VIDRALA

La aceleracin del crecimiento

de una empresa industrial especializada

UNIVERSIDAD DE DEUSTO
La Comercial
Facultad de Ciencias Econmicas y
Empresariales

Autores: Marian Alez Martnez, Inmaculada

Freije Obregn
Resumen: Vidrala ha pasado en sus cuatro
dcadas de historia de ser una empresa local
trabajando en un entorno bastante estable y
protegido a convertirse en una empresa multinacional y multiplanta que compite en un
mercado ms competitivo y exigente en que
el cambio se ha acelerado en los ltimos aos.
El proceso de concentracin de la oferta ha
conducido a que slo cinco grupos dominen
el 82% de un mercado tradicionalmente fragmentado. Entre ellos ha conseguido estar
Vidrala con una cuota del 7% del mercado
europeo y siendo el primero en rentabilidad.
Esto ha sido posible, en un sector adems
maduro y poco diferenciable, despus de un
importante esfuerzo en la gestin de todos los
mbitos de la actividad: producto y proceso
productivo, desarrollo tecnolgico, marketing,
organizacin y recursos humanos, etc. acompaado de un viraje estratgico que le ha
permitido un espectacular crecimiento en los
ltimos aos con la absorcin de tres plantas,
dos de ellas en el extranjero, impulsando la
internacionalizacin de la empresa

Coordinacin: Javier Zarrabeitia Miaur

ISBN: 978-84-611-7504-8
Nmero de registro: 07/43825

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Cluster Conocimiento 2007

CASO VIDRALA

La aceleracin del crecimiento de

una empresa industrial especializada

Una de cada tres botellas

que se utilizan en la
Pennsula Ibrica ha sido
fabricada por Vidrala y
una de cada quince en
Europa, tambin.
Prximos al milln de toneladas de produccin
anual, con 11 hornos de fusin y 32 lneas productivas, Vidrala est presente en los principales
mercados europeos -en los que ms potencialidad de crecimiento tienen- y con una gama de
productos que incluye prcticamente todos los
envases de vidrio de uso alimentario.
El crecimiento continuado en el tiempo ha venido acompaado por una slida evolucin del
negocio, con un beneficio en constante crecimiento y una clara evolucin positiva del valor
de la compaa en el mercado de la bolsa de
valores de Madrid. Esto ha hecho posible que la
plantilla haya pasado de 80 personas en agosto
de 1965 a 1.350 en julio de 2006.
Vidrala ocupa el primer puesto en el ranking
europeo en cuanto a resultados econmicos del
sector. Adems, su crecimiento ha sido casi seis
veces mayor que la media del sector: 12% medio
acumulado frente a una media de un 2%.
Cmo ha sido posible? Y a qu precio? Son
dos preguntas que nos asaltan nada ms recibir
estos datos de su Director Econmico, Jon Ander
de las Fuentes.

Vidrala - Evolucin de la cotizacin

desde 2003

Datos a septiembre 2006

VIDRALA

170%

IBEX 35
EUROTOP 100
120%

70%

20%

-30%
ene-03

abr-03

jul-03

oct-03

ene-04

abr-04

jul-04

oct-04

ene-05

abr-05

jul-05

oct-05

ene-06

abr-06

Cmo ha sido posible? Ante un producto

maduro y poco diferenciable en prestaciones
para el cliente, la ventaja competitiva que lo
explica ha radicado en el proceso y en su gestin. Por un lado, se ha logrado una botella ms
ligera, (consecuentemente, de menor coste), y
por otro, el sistema productivo se ha reconvertido en un proceso menos intensivo energticamente. Esta ltima cuestin cobra especial
importancia en el sector del vidrio, altamente
vulnerable a los vaivenes del precio del petrleo.
Hay que tener en cuenta la tremenda fuerza
calorfica necesaria para activar los hornos de
fusin: 1600 grados centgrados, ms alta incluso
que en la fundicin de acero.
La historia de Vidrala es una de esas de superacin de fracasos y dificultades; de reflexin y
bsqueda de las oportunidades que estos encierran. Y de apostar por ellas.
La continuidad que caracteriza a su crecimiento tiene una base slida: se apoya en tres pilares
que la compaa hace explcitos:

Evolucin de la capacidad productiva

1.200.000

1.000.000

ITALIA
PORTUGAL

800.000

ESPAA
600.000

400.000

o Creacin de valor y justo reparto

de la riqueza.
o Generacin de futuro, no slo en
trminos de expansin a travs de un
crecimiento "fsico", sino tambin
contemplado en trminos de profundizacin en el proceso-producto
o Desarrollar todo esto de una manera decididamente tica

200.000

0
1966

1981

1989

1995

1998

2003

2005

Y a qu precio se ha logrado dicho

Caso de Gestin Avanzada

jul-06

CASO VIDRALA
crecimiento?
"Hemos conseguido rentabilidad y crecimiento,
pero no a cualquier precio". Y es que la visin de
empresa se fundamenta en una concepcin
social: se parte de la conviccin de que lo que
en la actualidad ha llegado a ser -y lo que
puede ser en un futuro- es, y ser fruto de la participacin de diferentes grupos de personas.
"No se trata pues de crear valor slo para el
accionista, sino de algo mucho ms enriquecedor y tambin ms complejo que es la consideracin de la persona. "Somos hombres que trabajamos para los hombres" - afirma contundentemente Javier Gutirrez (Director General)- "Nos
lo repetimos mucho. Impresiona pensar cuntas
familias viven de una empresa, directa e indirectamente. Olvidarnos de esta realidad sera perder el rumbo."

Esta filosofa les lleva en la prctica a una actitud

proactiva en torno al tratamiento ofrecido a
cada grupo de partcipes de este proceso
social: suministradores, clientes, trabajadores,
accionistas, etc. y, por supuesto, tambin la
Administracin Pblica, en su relacin ms llamativa que es la honestidad en el pago de
impuestos entendida como justa devolucin a la
sociedad, y el Medio Ambiente. Merece destacar que su actitud hacia este ltimo partcipe le
ha llevado a Vidrala a recibir recientemente el
Premio Europeo de Medio Ambiente -versin Pas
Vasco- al Mejor Proceso. Se declaran menos proclives en otras formas de accin social como
donativos o patrocinios deportivos (aunque los
donativos realizados en 2006 rondaron los
200.000 ), dando clara prioridad dentro de las
relaciones sociales a la minimizacin de los efectos medioambientales. "Hemos quitado alguna
instalacin muy, muy rentable por sus caractersticas contaminantes" destaca Gutirrez, que en
el discurso del acto de entrega del anteriormen-

te mencionado premio escriba una carta a sus

nietos explicndoles su satisfaccin por contribuir
a que el mundo que les queda sea mejor.

I. La historia
Como casi siempre, puede que la mejor manera
de comprender lo que Vidrala es hoy sea sumergirnos en su historia, en su pasado.
Hay acontecimientos fundamentales que explican su crecimiento

1.1. Los aos de crecimiento y Vidrala

Hablar del origen de Vidrala nos hace retrotraernos a 1964. Vidrala surge del proceso de desarrollo de Vidrieras de Llodio, que se dedicaba
desde su fundacin, all por el ao 1934, a la
produccin y venta de vidrio plano. Cuando
haban pasado ya 30 aos de funcionamiento,
en 1964, su presidente entonces, Isidoro Delclaux
(abuelo del actual presidente), tuvo la iniciativa
de poner en marcha un sistema productivo de
botellas de vidrio. Hoy lo llamaramos una visin
estratgica. l haba odo y ledo que el vidrio
hueco tendra un gran futuro y se puso manos a
la obra.
Ante el total desconocimiento del producto y
mercado, se opt por una combinacin de
xito: se fich a un veterano de la competencia,
Francisco Zorrilla y se contrat a un ingeniero
recin egresado de la Escuela de Bilbao, Jos
ngel Irazabal, que fueron los protagonistas operativos de la historia.
La planta arranca en 1965, con una peculiaridad
tcnica y econmica respecto a las instalaciones de hoy en da. Actualmente, el horno es el
elemento que exige la mayor inversin del proceso y tiene una vida til de aproximadamente
10 aos. Son elementos de gran capacidad y
alto coste, cuya modificacin o ampliacin es
imposible durante su vida til y que estn diseados para minimizar el consumo energtico.
En aquel entonces, el horno se desarroll internamente; era pequeo, exiga escasos recursos
para su construccin pero como contrapartida
supona un alto coste de explotacin. Tena un
gran consumo energtico, pero en 1965 esta
cuestin no era prioritaria. Adems, eran hornos
de corta vida til, en torno a dos o tres aos.

Caso de Gestin Avanzada

CASO VIDRALA
Esta combinacin de circunstancias -bajo coste
de inversin, pequeo tamao, corta vida til- se
tradujo en los aos 60 en la oportunidad de acometer un importante crecimiento a medida que
el mercado lo iba haciendo.
En dos o tres aos haba que reponer el horno,
cuestin entonces no excesivamente gravosa
para la empresa. Corran los aos de crecimiento de la economa espaola y comprometerse
con el mercado en cuanto a incrementos de
capacidad resultaba accesible por este motivo.
En aquel entonces bastaban unas 30 toneladas/da para justificar ir hacia un horno mayor,
un gran contraste con las ms de 200 necesarias
hoy en da para justificar el cambio de tamao
de un horno lo que implica una importante inversin a 10 aos.
Y en este proceso de renovacin de horno y su
tamao cada 2-3 aos se fue acometiendo un
gran crecimiento.
Hasta la crisis del petrleo. La crisis iniciada en
1973 supuso la bancarrota para un sistema productivo que haba priorizado la capacidad frente a la eficiencia.
El entorno haba trado novedades que incidan
precisamente en las debilidades de la planta: un
mercado en recesin y una multiplicacin del
precio del petrleo.

1.2. La crisis del petrleo de los aos 70 y

la reaccin de Vidrala

bilidad que se va reinvirtiendo para financiar el

crecimiento.
La otra parte explicativa del crecimiento la
encontramos en el cambio de sistema de produccin del vidrio por el que se apuesta tambin
en ese momento. Hasta entonces, el moldeo del
vidrio se haca en dos soplados: proceso "soplado-soplado".
Pero exista otra posibilidad, inventada por unos
alemanes, Heye Glas, por la que prcticamente
nadie apostaba y que sustitua el primer soplado
por un prensado: proceso "prensado-soplado".
Tras estudiar la viabilidad de su implantacin,
Vidrala adopta esta opcin desarrollndola
para su gama de producto, diferente de la de
los alemanes, y logrando de esta manera obtener un producto mucho ms ligero, con un ahorro del 30% de vidrio!
En la industria, como en todas las facetas de la
vida, las ventajas lo son slo durante un tiempo.
La puesta en prctica de una estrategia exitosa
suscita el nimo de imitacin y, con esta, el fin
de la diferenciacin. Y as sucedi, pero en este
caso prcticamente 15 aos ms tarde. La competencia tard en reconocer dnde estaba el
quid de la cuestin, que el cambio de proceso
era fundamental y que cualquier actuacin
menor no conllevaba el xito.
Durante esos aos de ventaja, Vidrala absorba
sistemticamente el 80-90% del crecimiento del
sector en Espaa. Esta experiencia permitira a
Vidrala pensar que era posible transformar los
fracasos y dificultades en oportunidades. El tiempo le dara la razn.

En 1981, Vidrala, con su consumo energtico de

entonces muy superior a la competencia, se
encuentra al borde de la bancarrota. La continuidad de su existencia pasaba necesariamente
por una reconversin, un cambio integral de su
estructura productiva. Y se apuesta por ello. El
Banco Bilbao y el Banco Vizcaya que haban
entrado a formar parte del capital del grupo
Vidrieras de lava (desde 1981, Vidrala, S.A.)
inyectan la financiacin necesaria para esta
apuesta, sin la cual lo ms probable es que
hubiera cerrado.
La reflexin estratgica fue clara: si se apostaba
por el relanzamiento y la inversin, sta deba ir
orientada a lograr una reconversin energtica.
Y as fue cmo en 1981 se logra un proceso productivo con un menor consumo del orden de un
30-40% que los competidores, lo que explica una
parte del excelente crecimiento de la empresa
hasta 1989. Esto permite una considerable renta-

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CASO VIDRALA
El proceso de produccin de Vidrala

1.3. La creacin de Crisnova, en Albacete

El importante proceso de crecimiento vivido
hasta entonces se haba atendido desde la
fbrica de Llodio. Pero haba llegado en 1988 el
momento de reconsiderar esta cuestin, por dos
razones:
o Se estaba llegando a una dimensin que se
consideraba ptima, en el sentido de que se
consideraba que un ulterior crecimiento
podra generar problemas.
o El vidrio es un producto que "viaja mal", no
es razonable su relacin "coste de transporteprecio de venta", se transporta mucho aire y
producto de bajo valor aadido. Es una tpica industria de "efecto mancha de aceite" en
la que pasada una cierta distancia los costes
de transporte absorben el margen del producto. Esto explica por qu la cifra de exportaciones del grupo ronda el 15% de su facturacin, a pesar de que se inician desde casi
el origen de la empresa, en 1967 y se dan fundamentalmente en las regiones francesas
limtrofes con Espaa. En estas condiciones se
entiende que Vidrala no se planteara la posibilidad de acceder de manera significativa a
mercados muy lejanos desde Llodio.

Estudiando el mapa del mercado peninsular y su

cobertura por plantas suministradoras de envases de vidrio se constat que, curiosamente,
exista una amplia zona en la parte centro-este
sin atender por ninguna planta cercana. El primer grupo mundial del sector, Owens-Illinois,
haba "plantado" haca diez aos un cartel en
unos terrenos que anunciaba la construccin de
una planta productiva, pero su decisin no
haba superado ese estadio.

As es cmo Vidrala decide la construccin de

Crisnova, en Albacete, para poder acceder rentablemente a un importante mercado cercano.
Su puesta en prctica era arriesgada: no haba
tradicin industrial en la zona y, mucho menos,

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del sector del vidrio. Los trabajadores a contratar
seran, o recin salidos de las escuelas, o agricultores; en ningn caso con experiencia en fabricacin. "Nosotros, pequea empresa local,
cuando llegamos a Albacete, pensamos:
cunto nos va a costar trabajar con esta gente
que no sabe nada de lo que hay que saber? Y
resulta que ha sido, y es, una fbrica modelo."
Fueron fundamentales dos realidades: el personal contratado no tena formacin ni experiencia pero, por este mismo motivo, tampoco vicios,
eran moldeables -como el vidrio antes de enfriarse-, dispuestos a dejarse cautivar por la filosofa
de Vidrala. En segundo lugar, aduce Jess Mara
Ruiz, su Director Industrial, "tuvimos una buena
correa de transmisin". Carlos Bengoa, que era
director de produccin, se traslad de Llodio a
Albacete, asumiendo la direccin de la nueva
planta, se implic e implic a los dems transmitindoles la concepcin de empresa que imperaba en Vidrala.
Una vez ms la dificultad se haba transformado
en oportunidad.

2. El presente
2.1. Un aspecto clave: La tecnologa de proceso
El diseo del proceso productivo ha sido, pues,
protagonista de la historia de crecimiento y tiene
que serlo en un futuro. Nos preguntamos ahora
por el origen de ese know-how.
En casi cualquier sector se puede optar entre el
desarrollo propio de la tecnologa o el desarrollo
externo. Pero adems, en muchas ocasiones y
especialmente cuando los competidores tienen
mbitos de actuacin delimitados, se puede
acceder a la tecnologa desarrollada por la
"competencia". Estas tres posibilidades se han
dado en el sector del vidrio.
Por un lado, los "grandes competidores", con
Owens-Illinois a la cabeza y a gran distancia del
siguiente (Saint Gobain), han desarrollado su
propia tecnologa. Por otra parte, hay que destacar la desarrollada a travs de ingenieras
especializadas y suministradores de bienes de
inversin. Mediante esta ltima opcin en la
actualidad se puede tener una fbrica moderna
sin haber desarrollado internamente ni un pice
de tecnologa. Por ltimo, algunos competidores

han optado por trabajar con asistencia tcnica

de Owens Illinois.
Cmo conseguir entonces ventaja apoyndose
en suministradores externos de tecnologa estndar?
Una primera clave radica en analizar muy bien el
proceso, despiezarlo, eligiendo el mejor suministrador para cada elemento. Se tratara entonces
de integrarlos, de tal manera que se sea capaz
de desarrollar as un proceso nico a partir de
esos mdulos estndar comprados de forma dispersa.
Un segundo estadio en esa generacin de ventaja consistira en aadir al anterior cierto desarrollo interno de tecnologa que se considere
clave en una parte del proceso en particular,
pudindola desarrollar conjuntamente y con
pactos en exclusiva con los suministradores
externos.
Por ltimo, lo que Vidrala considera un tercer
"salto" tecnolgico consistira en detectar lagunas tecnolgicas del mercado, en el sentido de
problemas no resueltos o mal resueltos tanto por
uno como por otro foco de generacin de tecnologa. Una vez detectadas estas lagunas el
esfuerzo sera interno y conferira importantes
ventajas en caso de xito.
Y en este ltimo quehacer, Vidrala ha apostado
por la automatizacin de su proceso. Cay
entonces en la cuenta de que los elementos
comprados en el exterior e integrados en su proceso se comportaban como compartimentos
estancos si los juzgaba desde una ptica de las
entonces nuevas tecnologas de la informacin
y comunicacin, imposibilitando de esta manera
el cumplimiento de su deseo de lograr la automatizacin de su proceso. Cada elemento utilizaba su propio lenguaje, distinto al del resto y por
lo tanto necesitaba de la presencia humana
para realizar las oportunas conexiones entre
ellos.
Vidrala era consciente de sus limitaciones en el
campo de la electrnica y la informtica. El azar
le trajo a un tcnico italiano que volc su entusiasmo en el proyecto, Ivo Dutto. Posea grandes
conocimientos de automatizacin. Entr en contacto con Vidrala durante la realizacin de un
proyecto mientras trabajaba en una empresa
suministradora de maquinaria.
Con la intencin de dar respuesta a esta definicin del problema, Vidrala crea entonces (coin-

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CASO VIDRALA
cidiendo con la poca de la creacin de
Crisnova) su propio equipo I+D, reducido, para
limitar los posibles costes de arrastre en
caso de fracaso, pero
dotado de amplia
libertad para el desarrollo de su iniciativa. Las limitaciones
generadas por lo
reducido de su tamao se subsanaran con
colaboraciones externas, tanto con los
suministradores de tecnologa al sector como
con otras ingenieras especficas expertas no
tanto en vidrio sino en procesos de automatizacin.
Vidrala establece diferentes tipos de colaboracin en este sentido, destacando una por su originalidad y satisfaccin alcanzada por los partcipes. Esta frmula consiste en un compromiso
de financiacin compartida (muchas veces del
50%) del proyecto, pero si este resultara comercialmente exitoso, la ingeniera colaboradora
tendra derecho a su explotacin
libre en el mercado, a cambio de un
canon pagado a Vidrala por unidad
vendida.
Este planteamiento no puede menos
que llamar la atencin, no es esto
transferencia de conocimiento diferencial a la competencia?
Enrique Iturbe, Director Tcnico,
asiente. -"En parte, s. En la actualidad existen ms de cien lneas de
produccin de la competencia trabajando con los desarrollos de Vidrala".
Vidrala es consciente de que parte del conocimiento se plasma en el elemento que se vende
a la competencia, pero tiene claro que no todo.
El desarrollo se realiza en casa, el prototipo se
prueba en casa, se van solucionando los diferentes problemas que van emergiendo. Toda esa
fuente de conocimiento es de Vidrala.
Por otra parte, al cliente que compra ese desarrollo tcnico y que es competidor directo de
Vidrala, tambin le surgen sus propios problemas, fruto de su integracin y desarrollo tecnolgico en su propio proceso. Acude al proveedor
para resolverlo y es de esta manera de donde se
obtiene una fuente de informacin y de nuevas
ideas que pueden resultar muy interesantes. "As

vemos cmo piensa la competencia, cmo

acta y hacia dnde quiere ir, detectando
reas de mejora que de otra manera
no se nos hubieran ocurrido. Al presentarnos sus problemas nos presentan
nuevos nichos de investigacin".
Esta frmula se ha convertido, adems, en un importante estmulo para el
equipo de desarrollo tecnolgico, ya
que est obteniendo un feedback de
la competencia que le sirve para evaluar sus resultados y para generar otros
nuevos.
La experiencia ha sido tan fructfera que para
fomentarla Vidrala ha tomado decisiones como
la de retirar su nombre impreso de los desarrollos
a vender, dado que el que apareciera el nombre de Vidrala junto con el de la ingeniera colaboradora no era del agrado del competidor que
integraba dicho elemento en su planta.
Sin embargo, para los aspectos "clave" de ventaja competitiva, siempre se reserva la opcin de
desarrollo interno.
"Esas las desarrollamos
nosotros, nuestro equipo, sin contar con ingenieras externas, an
sabiendo que tardaremos ms y quizs no lleguemos a un desarrollo
tan perfecto. Pero eso s
que es foco de diferencia que guardamos en
casa. Lo valioso es el
planteamiento del problema, una vez definido
este, la solucin llega de una o de otra forma",
nos asegura Alex Uriarte (Director de I+D+i).
Vidrala sale exitosa y reforzada de este esfuerzo.
A travs de la automatizacin de su proceso
logra liderazgo en eficiencia. Lo puede comprobar a travs de los grupos de benchmarking a los
que ha pertenecido y en los que participan
empresas vidrieras de diferentes pases no directamente competidoras entre ellas. De ellos ha
aprendido los diferentes modelos que se han ido
generando a nivel internacional:
o Japn es obsesiva por la calidad, claramente es nmero 1 en este aspecto.
o Estados Unidos apuesta por la velocidad,
incluso a costa de calidad y coste.

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o Europa es ms equilibrada, velando tanto

por la eficiencia del proceso como por la
velocidad y calidad.

dores para atraer oferta, cuando el "pastel" es

demasiado pequeo por el exceso de capacidad instalada, genera una lucha comercial que
provoca cadas importantes en los mrgenes de
las ventas obtenidas por todos.

2.2. La dificultad del crecimiento a travs de la

compra

En estas condiciones, lo razonable es la bsqueda de posibles empresas a integrar, para llevar a

cabo el crecimiento a travs de adquisiciones. Y
este fue el camino.

Es en el Plan Estratgico 2001-2006 cuando

Vidrala se plantea el crecimiento como objetivo.
Un crecimiento orgnico, entendiendo por ste
la ampliacin de las instalaciones ya existentes,
se presentaba difcil, tanto por razones de producto como de mercado:
o Vidrala tena en cuenta que competa con
un producto maduro y bastante indiferenciado que adems requiere cercana de la
fbrica al mercado por el alto peso de los
costes de transporte.

Tras los oportunos anlisis del mercado, las posibilidades apuntaban al resto de la Pennsula
Ibrica no atendida, Europa del Este o
Sudamrica, como reas de expansin ms
plausibles.
El Consejo de Administracin decide decantarse por la zona ms prxima, por lo que se inicia

o El mercado atendido, el domstico, presentaba claros signos de desequilibrio por exceso

la bsqueda de posibles empresas a absorber en

la Pennsula Ibrica, pero "recib ms calabazas
que de estudiante en el baile" ironiza el Director
General.

de oferta.
Ante esta situacin, el crecimiento deba orientarse hacia otras zonas y a atenderlas desde
otras plantas productivas con acceso a estas
nuevas reas. Sin embargo, la saturacin del
mercado desaconsejaba la creacin de nuevas
plantas. Aadiran oferta, lo que, en un sector de
"commodities" equivale a deterioro seguro de las
condiciones del mercado con riesgo, en algunos
casos, de fatal cada de la rentabilidad de todos
los oferentes. Los intentos por todos los competi-

Slo la portuguesa Ricardo Gallo, que inicialmente no era la preferida, result accesible. Su
estructura productiva estaba obsoleta porque
debido a las dificultades econmicas que estaba sufriendo no se haban realizado las inversiones precisas. Sin embargo, Vidrala ve la posibilidad de aplicar su modelo de negocio all, procediendo a la compra en el ao 2003, momento en
que las prdidas lusas eran importantes. Y as fue,
porque ya en 2005 la cuenta de explotacin
pas al color negro, dando beneficios que en
2006 han crecido alcanzando la media del
grupo, objetivo nada desdeable teniendo en
consideracin la sobresaliente rentabilidad del
mismo.
Ms adelante, un acontecimiento en el sector
dar un nuevo giro de tuerca a nuestra historia

Caso de Gestin Avanzada

CASO VIDRALA
de crecimiento:

EXPORTACIONES

El grupo estadounidense Owen-Illinois (primero en el mundo) que

haba comprado con
anterioridad
BSN
Glasspack Espaa, S.
A., (antiguo grupo
Danone -tercero en el
mundo-), es denunciado por la posicin de
dominio de mercado
cubierto por una planta en Castellar del
Valls (Catalua) y otra
en Corsico (Miln).
Finalmente, el Servicio
Europeo de Defensa
de la Competencia les
obliga a desprenderse
de ambas.
Vidrala puja en el proceso de subasta con
otra
decena
de
empresas, logrando la
adjudicacin de las
dos. Se crean as Valvitrum, S.A.(hoy Castellar
Vidrio, S.A.) y Corsico Vetro, S.R.L. alcanzando
una capacidad de produccin de 850.000 toneladas en la Pennsula Ibrica y de 990.000 en el
conjunto del Grupo.
No era el mejor momento para un movimiento
tan difcil de "digerir", todava "atragantados" por
la absorcin de la compaa portuguesa y con
un equipo muy reducido. Pero, al mismo tiempo,
era una oportunidad que no se poda dejar
pasar, en palabras de su principal responsable
"un tren que slo pasa una vez".
De hecho, la planta catalana se haba intentado absorber en el proceso anterior, pero slo se
haban "cosechado calabazas". Su localizacin
permita el acceso a importantes reas de consumo relacionadas con el cava, el vino y la cerveza. Muy diferente era el caso de la planta italiana, cuyo mercado, adems muy maduro, no
se haba incluido entre las reas de crecimiento
del grupo. Sin embargo se reconsidera ahora tal
decisin, teniendo en cuenta que esta compra
vena en el lote. El conjunto de ambas plantas,
por su estratgica localizacin, permita reforzar
fuertemente la posicin sobre el mercado francs donde Vidrala ya tena presencia en Burdeos
(suroeste) desde los aos 70. Las nuevas plantas
desde el centro-sur y el sureste cerraban la pinza

Mercados Estratgicos
sobre el mercado francs, adems de abrir lgicamente un nuevo mercado, el italiano, no pretendido en un principio. No obstante, se trata de
una regin clave en el mercado europeo.
Pero en cualquier proceso de adquisicin lo ms
difcil es la integracin de la empresa comprada
y Vidrala no es una excepcin. Se consideran
todava en la actualidad en plena fase de
"digestin del crecimiento", donde el objetivo
marcado es que las nuevas unidades entren en
estndares del grupo. El primer estndar que
consideran es el cultural "incidir en la mentalidad
de las personas en cuanto a la reflexin de para
qu trabajan y cmo se debe trabajar". El estndar de resultados llega como consecuencia del
cultural. "Y, curiosamente, estamos ms lejos de
Catalua que de Portugal; ha habido ms dificultades culturales para integrar la planta de
Catalua que la portuguesa, por la cultura organizativa anterior".
Al producirse la adquisicin de Ricardo Gallo, se
consider la dificultad de integracin por lo que
incluso se analiz la posibilidad de ayuda externa en el proceso, aunque finalmente el Comit
de Direccin decidi acometerlo de manera
autnoma, lo que, aunque ha supuesto un
esfuerzo personal importantsimo, ha resultado
muy satisfactorio.

Caso de Gestin Avanzada

CASO VIDRALA
Como consecuencia, pensaron que la experiencia portuguesa les ayudara en las integraciones
posteriores pero han podido comprobar que la
realidad de cada caso es muy diferente. As, por
ejemplo, en la planta catalana, perteneciente al
grupo BSN, " el grado de "fiscalizacin en la gestin por los trabajadores era muy elevado, cercano a la cogestin, hasta el punto de que el
Comit de Empresa tena un 50% de participacin en las contrataciones de personal". Por su
parte en la planta italiana, adquirida al primer
grupo mundial en el sector, haba una tremenda
lejana de la direccin a la realidad de la empresa a pesar de que all estaba situada la sede
central".

As, en Italia, se encontraron nada ms llegar

con varios procesos judiciales en contra por razones medioambientales. Se ataj el problema de
raz y durante el primer ao se sacaron 2.900 tms.
de residuos txicos y peligrosos. De esta manera
no slo se trataba de conseguir autorizaciones
medioambientales, anteriormente impensables,
sino de incorporar a la nueva organizacin a la
cultura del grupo en su valoracin del cuidado
medioambiental: "Ha habido que transmitirles
que no slo se trata de hacer envases, sino de
hacerlos con calidad, en el sentido amplio de la
palabra y que incluye el respeto a la sociedad y
al medioambiente".

CRECIMIENTO ORGNICO

En cuanto a la tecnologa, las plantas de Corsico

Las diferencias culturales han sido obvias. "En
y Castellar lgicamente se basan en gran parte
algunas zonas
en tecnolo1965
nos han tildaga OwensCreacin de Vidreras de Alava S.A.
do de ser
Illinois (en el
1969
demasiado
caso
de
Ampliacin en Vidrala, Instalacin Horno 2
directos.
A
Castellar al
1981
nosotros nos
50%) aunque,
Reestructuracin empresarial y reconversin energtica poco a poco,
parecen muy
1985
educados,
se est realiSalida a Bolsa (Bilbao y Madrid)
pero
que
zando la inte1989
nunca hincan
gracin de
Creacin de CRISNOVA, S.A.
el diente al
ambas en los
1995
Ampliacin de Vidrala Horno 3
problema. En
procesos del
otras zonas el
grupo, intro1998
Ampliacin de Crisnova. Horno 2
problema ha
ducindose
sido diferente:
elementos de
estamos de
tecnologa
2001
Definicin del Plan Estratgico
acuerdo con
propia.
2001-2006
la participa2003 Adquisicin: Gallo Vidro (Portugal)
cin para la
mejora, pero
no con el
3. El medio
2005 Adquisiciones: Corsico Vetro (Italia)
lema
del
Castellar Vidrio (Barcelona)
ambiente
poder por el
2006 Nueva Reflexin Estratgica
poder."
ADQUISICIONES

Pero "no ha
sido
hasta
abrir el meln que hemos sabido realmente lo
que haba dentro". Con esta metfora Gutirrez
expresa las dificultades de valoracin en los procesos de adquisicin. Los "melones" han sido por
dentro muy diferentes. En unos casos se han
encontrado con modernsimas inversiones pero
problemas organizativos importantes, en otros,
ms problemas de estilos de direccin que de
procesos de gestin. Poco a poco se va incorporando a las empresas adquiridas a la cultura del
grupo que, en todo caso, sobre una estructura y
modelo de xito anterior "se ve desarrollada
hacia un nuevo y, creemos, superior estadio".

Debido
al
gran esfuerzo
energtico necesario en el proceso de generacin de vidrio, el impacto en el Medio Ambiente
del sector de fabricacin del vidrio es significativo. Y frente a l Vidrala se posiciona como un
agente proactivo.
"Nuestro compromiso es respetar y proteger
activamente la naturaleza y el medio
ambiente, integrando estos conceptos tanto
en nuestros procesos productivos como en
nuestra forma de ser y trabajar, ayudando a
crear una cultura preventiva que garantice
un desarrollo sostenible para el entorno y
para las personas". Las certificaciones de
Medioambiente, ya dispone de la
ISO

Caso de Gestin Avanzada

CASO VIDRALA
14001en algunas de sus plantas y est en proceso en otras, son la consecuencia y el reflejo de este compromiso.
Asimismo como empresa firmante del Acuerdo
Ambiental Voluntario del sector vidrio, manifiesta
su decisin de trabajar activamente a favor del
cumplimiento de la Estrategia Ambiental Vasca
para el Desarrollo Sostenible. En este mbito destacan las actuaciones relativas al proceso de
fusin del vidrio, incluso en algunos casos eliminando instalaciones de alta rentabilidad por sus
efectos medioambientales.
No es de extraar que este esfuerzo se haya
reconocido con el Premio Europeo de Medio
Ambiente, seccin Pas Vasco, en la categora
"Proceso para el desarrollo Sostenible", por el
diseo y reconstruccin del Horno 3 de Vidrala
con notables efectos en cuanto a consumo
energtico y emisiones a la atmsfera. Este
Premio valora el desarrollo y aplicacin de una
nueva tecnologa de produccin que haya
contribuido de manera destacada a la mejora
de los impactos ambientales asociados.
Anteriormente, otros galardones reconocan la
trayectoria en este captulo: Finalista Premio
Prncipe Felipe, Premio CADEM al Mejor Plan de
Ahorro
Energtico,
Premio
Actualidad
Econmica a la Responsabilidad Social y
Cuidado del Medio Ambiente,)
Un aspecto fundamental en el impacto ecolgico de la empresa es el reciclado. El proceso de
reciclado del vidrio se inicia y termina en las
plantas de fabricacin. El vidrio constituye el
material de envase de un producto que, una vez
realizado el consumo, debe depositarse en los
igls o contenedores de vidrio por parte de los
hosteleros o ciudadanos e incluso las propias
plantas envasadoras de los productos respecto
a los envases defectuosos, rotos, etc. De aqu
sern trasladados a la planta de tratamiento
donde tras un proceso de limpieza sern triturados obteniendo el casco de vidrio o calcn. Este
ltimo se utiliza como materia prima para la
fabricacin de nuevos envases de vidrio.

rioro paisajstico, sino que al fundir a ms baja

temperatura el vidrio reciclado permite ahorrar
energa y, por supuesto, disminuye la cantidad
de basura generada.

3.1. La competencia
El vidrio hueco se utiliza para el envasado de
productos alimenticios, bebidas y productos de
cuidado personal. Y lo hace en competencia
con otros productos como los plsticos rgidos,
los flexibles, el metal, el papel o el cartn.
Considerando el mercado mundial en 2004 en
toneladas, el vidrio supuso el 23%, slo superado
por los plsticos rgidos (29%) (que adems presentan las mayores perspectivas de crecimiento)
y seguido de cerca por el metal (20%) y los plsticos flexibles (17%).
Frente al resto de sustitutivos, el vidrio presenta
una gran calidad: es transparente, impermeable
y asptico, pudiendo ser utilizado para el envasado a altas temperaturas sin deformarse ni
deteriorarse y conservando las cualidades del
producto envasado. Es reutilizable y totalmente
reciclable. Sus principales puntos dbiles son el
peso y la fragilidad.
Respecto al sector del vidrio en concreto, el mercado europeo (Europa de los 15 + Suiza y
Turqua) se caracteriza por una importante concentracin de la oferta ya que cinco grupos
dominan el 82% del mercado europeo. Entre
ellos, adems de los ya mencionados, la americana Owens-Illinois (con una cuota en torno al
35%), seguida de la francesa Saint-Gobain (con
una cuota del 25%), se encuentran la britnica
Rexam (por debajo del 10%) y ya en posicin
similar (alrededor del 7%) la irlandesa Ardagh y
Vidrala.

El grupo Vidrala utiliza unas 380.000 Tons. de

casco de vidrio lo que equivale a materia prima
para aproximadamente el 40% de su produccin.

Entre los competidores existen estrategias diferentes tanto en cuanto a negocios (por ejemplo,
para Saint Gobain, los envases representan slo
el 10% de sus ventas) como en cuanto a oferta
de sustitutivos (Rexam vende papel.cartn, plsticos rgidos y flexibles, metal y vdrio; OwensIllinois ofreca hasta 2006 tambin plsticos, aunque para este ltimo slo representaban el 12%
de la cifra de negocio. Recientemente ha vendido la divisin de plsticos para centrarse en el
vidrio).

Y el vidrio reciclado no slo tiene un efecto favorable por la disminucin de las materias primas
necesarias para la fabricacin de las nuevas
toneladas de vidrio, y con ello la energa asociada a la extraccin y transporte as como el dete-

Espaa es el cuarto productor de envases de

vidrio en Europa, detrs de Francia, Alemania e
Italia. Beneficiada por los crecimientos experimentados en la ltima dcada en productos
como el vino, el cava o la cerveza (principales

Caso de Gestin Avanzada

10

CASO VIDRALA
sectores de demanda) as como en otros productos como el aceite. Este ltimo ha disfrutado
de crecimientos superiores al 20% anual si bien su
volumen relativo de demanda en el conjunto de
los envases de vidrio es mucho menos significativo. Las tasas de crecimiento medio del mercado
en su conjunto rondan el 2% anual.
Y las expectativas de futuro respecto al mercado tambin son "favorables, alimentadas tanto
por la creciente demanda de productos de
mayor calidad y ms especializados, como por

presencia de Vidrala entre la oferta italiana,

donde posee una sola planta, Corsico Vetro,
que supone poco ms de un 4% del mercado.
Este proceso de concentracin de la oferta ha
sido, y seguir sindolo, un aspecto fundamental
para competir en un sector competitivo y con
gran elasticidad de demanda, para ganar en
eficiencia a travs de economas de escala y

otras ventajas en costes y productividad.

3. El futuro

el crecimiento de la poblacin. Como contrapunto, la madurez del mercado y su escasa diferenciacin ha conducido a incrementos de precio por debajo de la inflacin en los ltimos 15
aos. Tambin es desfavorable la tendencia en
contra de las bebidas alcohlicas, especialmente las de alta graduacin como los licores, que
representan el 13% de la cifra de negocio en la
actualidad", nos explica Gorka Schmitt, Director
Comercial.
Como en muchos otros sectores, la oferta de
vidrio hueco en la Pennsula Ibrica est sufriendo un movimiento de concentracin. Su fragmentacin histrica ha dejado paso a una situacin en la que cuatro grupos ostentan ms del
90% del mercado. En este panorama, Vidrala,
con sus cuatro plantas, se presenta en segundo
lugar con una cuota superior al 27 %. Slo le adelanta Saint Gobain que alcanza algo ms de un
31% con siete plantas. Menos significativa es la

No resulta extrao que, tras la expansin de los

ltimos aos, para el futuro ms inmediato, la
prioridad no resida en una expansin fsica, sino
en consolidar el crecimiento y preparar a la
organizacin para la nueva situacin del grupo,
en donde ser fundamental aprovechar y
potenciar las sinergias. As se pueden identificar
dos ejes del nuevo Plan Estratgico:

o PRIMER EJE
Afianzar el crecimiento ya desarrollado mediante la muchas veces difcil tarea de extender la
cultura de empresa a las recientes incorporaciones, con la seguridad de que este hecho traer
consigo tambin la homogeneizacin de sus
resultados
En apenas tres aos, los acontecimientos vividos
han introducido una gran dosis de complejidad
en la realidad de Vidrala, nos explica Fernando

Caso de Gestin Avanzada

11

CASO VIDRALA
de Santiago, Director de Recursos Humanos.
De 2003

A 2006

Pequea En crecimiento acelerado

Estable Variable

Tensin
rias

Predecible Con Incertidumbre

Local Multinacional Multiplanta
Lenta Evolucin Evolucin acelerada
Mercada estable Mercado cambiante
Competencia limitada Productos alternativos
Calidad ajustada Exigencia calidad creciente

9
9

9
9
9

Clientes fieles Clientes Multinacionales

Costes Controlados Presin en costes

tendencias

NECESIDAD DE UN
FUERTE LIDERAZGO
CENTRAL

Jerrquica Compleja y Dispersa

Homognea Heterognea

entre

Entorno no agresivo Presin legislativa

contra-

AUTONOMA COMO
IMPERATIVO

(LOCAL- FUNCIONAL)
Proyecto homogneo:
9 FLEXIBILIDAD Y AGILIDAD:
industrial, vidrio: nico
o Organigrama plano:
proximidad al
producto, mercado,
problema
cliente
o No hipertrofia,
Evitar la dispersin:
macrocefalia,
vertebrar y cohesionar
cuellos de botella
Idnticos valores,
9 CREATIVIDAD E
procedimientos,
INNOVACIN:
polticas
o Bsqueda autnoma
Extensin de factores
de soluciones
de xito
o Enriquecimiento por
Crear nico modelos de
diversidad: Best
gestin de xito
Practices
Organizaciones
o Ms personas =
homogneas
Conocimiento+
Sinergia: ptimo
Experiencia
global>suma ptimos
locales
9 PROXIMIDAD Y RELACIN
Cultura comn
INTERPERSONAL como
factor de xito: lo
pequeo es hermoso

El reto est servido: vertebrar el grupo en una

nica organizacin cohesionada que comparta
una misma cultura, nueva, resultante de integrar
los valores tradicionales de Vidrala-Crisnova,
donde han residido los factores de xito, y la
diversidad aadida por su crecimiento por compra (Gallo-Castelar-Corsico): nuevas personas,
valores, tecnologa, gama, mercados...

Vertebrar el grupo en
una nica
organizacin
cohesionada

Mismos:
. objetivos
. valores
. equipo
. procedimientos
. conocim iento

Vidrala tiene que adaptar su organizacin a esta

nueva situacin. El nuevo modelo tendr que
asumir tendencias contrarias:

12

Cultura Vidrala -Crisnova

(ncleo de factores de xito)

+
Enriquecimiento por
diversidad
(Gallo-Castellar-Corsico)

o SEGUNDO EJE:
Una profundizacin en producto-proceso a travs del desarrollo tecnolgico y la innovacin.
El rpido crecimiento experimentado en los ltimos aos ha provocado un cierto enfriamiento
en el desarrollo tecnolgico propio que ahora
vuelve a ser prioridad. El nuevo plan estratgico
apunta hacia la innovacin en productos y procesos.

CASO VIDRALA
Si en su momento la ventaja se obtuvo mediante el aligeramiento del envase y ms tarde
mediante la automatizacin, llega ahora el
momento de reflexionar con el objetivo de
encontrar otro aspecto clave que confiera ventaja en relacin con la competencia. En este
sentido se pretende orientar el proceso de reflexin estratgica y, en este sentido tambin, se
considera fundamental una visin ampliada de
la competencia. Es decir, no centrarse tanto en
los productores-competidores directos en envases de vidrio sino fijarse tambin en los envases
en general.
Dado que la ventaja fundamental de estos es su
no fragilidad, encuentran aqu un aspecto crucial que podra orientar el desarrollo tecnolgico
de su producto. "Sabemos que no llegaremos a
acabar con su fragilidad, pero estamos seguros
que en el camino surgirn oportunidades".
Aunque estos ejes constituyen las bases del
nuevo Plan Estratgico, se contempla la posibilidad de que aparezcan oportunidades de nueva
expansin por compra de planta, a las que
como siempre, estarn abiertos, pero sin realizar
una bsqueda activa. Lo que s tienen ms desarrollados ahora son, por un lado, los criterios de
anlisis de las oportunidades de compra que
puedan surgir y, por otro, la estructura humana
precisa para la integracin de la empresa comprada en el grupo. A esto ltimo le llaman los
"equipos de desembarco".
Pero siempre con especializacin en el vidrio
hueco. Aunque otros competidores han optado
por la diversificacin de gama o de negocios,
Vidrala sigue plantendose el futuro centrada
en los envases de cristal, coherentemente con su
"Declogo del Buen Hacer":

3. PRINCIPIOS SLIDOS
o Compartidos, vigentes y vivos.
4. UN PROYECTO INDUSTRIAL SERIO
o Como motor de la compaa.
o Basado en la tecnologa ms innovadora.
5. PROXIMIDAD AL CLIENTE POR VOCACIN
o Como razn de ser.
o Como fuente de inspiracin.
6. ESTRUCTURA FINANCIERA
o Optimizada.
o Alineada con la Estrategia.
7.EVITAR LA COLONIZACIN TECNOLGICA
o Conocimiento para ejercer la libertad de
elegir.
o Apuesta por el I+D+i propios.
8.CRECER
o Sin perder las seas de identidad.
o Con las ventajas del tamao reducido
(Implicacin, anticipacin, flexibilidad).
9. NO PERDER NUNCA DE VISTA LA SOCIEDAD DE
LA QUE FORMAMOS PARTE
o Balance Social Equilibrado.
o tica como Referente.
10. Y, EN EL CENTRO, EL HOMBRE
o Como origen y conductor del proyecto:
NUESTRO EQUIPO
o Como finalidad y receptor del mismo:
ACCIONISTAS, CLIENTES, SUMINISTRADORES,
COLABORADORES, etc.

Localizacin de plantas:

1.DEFINICIN
CLARA
DEL
NEGOCIO
o Focalizarnos en el largo
plazo, sin ningn tipo de especulacin.
o Evitar dispersin de esfuerzos. Todos en la misma direccin.
2. ANLISIS CORRECTO DEL
FUTURO
o "La mejor forma de predecir
el futuro es inventarlo"
o Transformar problemas en
oportunidades.

Caso de Gestin Avanzada

La Industria Europea

13

CASO VIDRALA

Notas pedaggicas
4.1. Cuestiones sobre estrategia

Describe los progresivos "pasos tecnolgicos"

por los que ha caminado Vidrala en su proceso de desarrollo tecnolgico y qu ventajas y
desventajas han generado

Identifica la competencia directa e indirecta

de Vidrala.

Cul es el planteamiento de Vidrala respecto a la Responsabilidad Social de la Empresa?

Cules son las principales diferencias entre

la estrategia de negocio de Vidrala y las de
sus principales competidores? Cules son sus
implicaciones?

Cules son los principales cambios en la

organizacin del Grupo Vidrala tras las ltimas
adquisiciones? cmo le da respuesta?

En qu ha basado Vidrala su crecimiento, en

la especializacin o en la diversificacin?
Qu ventajas y desventajas encierra dicha
opcin?

Dnde radican los aspectos clave del proceso de produccin del vidrio en relacin al
Medio Ambiente?
Por qu crees que Vidrala considera tan
importante su cultura de empresa?

Qu cambios relevantes se han producido

en el sector de Vidrala a lo largo de su historia?
Por qu opta por el desarrollo interno en el
caso de Crisnova? Qu dificultades enfrenta?
Y en el caso de Portugal, por qu se decide
por la compra?
Qu peculiaridades presenta la compra de
las plantas de Owens Illinois frente a la anterior absorcin de Ricardo Gallo?
Est muy concentrada Vidrala desde el
punto de vista comercial: en segmentos del
mercado y en mercados geogrficos?
Qu riesgos entraa la estrategia de crecimiento de Vidrala?
Qu aspectos del producto/sector suponen
frenos al crecimiento? Cmo les hace frente
Vidrala?

4.2 Otras cuestiones

Cules han sido las principales vas de
actuacin de la empresa en su bsqueda de
elementos de diferenciacin?
Qu ventajas e inconvenientes presentaban
los primeros hornos (hasta 1980) frente a los
utilizados a partir de entonces?
Qu frmula ha utilizado Vidrala para el desarrollo de tecnologa? por qu?

Caso de Gestin Avanzada

14

Desde su fundacin en 1996, el Cluster del

Conocimiento rene a todos los agentes relacionados con la gestin empresarial.
Entre sus organizaciones socias se encuentran
los agentes oferentes de conocimiento en gestin (universidad, centros dedicados a la formacin en gestin para los cuadros directivos,
consultoras e ingenieras) y los demandantes
de estos conocimientos (empresas e instituciones), con el objetivo de contribuir a la innovacin y mejora de la gestin empresarial en el
Pas Vasco.
El objetivo fundamental de los Casos de
Gestin Avanzada es dar a conocer las experiencias de diferentes empresas con el fin de
propiciar la reflexin sobre las claves del xito
logrado por ellas y de difundir los nuevos enfoques y prcticas de gestin tanto en los
medios empresariales como en los acadmicos.
Los Casos de Gestin Avanzada pretenden, en
definitiva, potenciar el aprendizaje por medio
de la experiencia y la reflexin.