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Captulo 1: El Lder
razones
desempeo
En EE.UU., la razn principal por la que las personas
renuncian a su puesto de trabajo es que sus jefes no les
tratan bien. Los que se quedan sienten angustia
sicolgica.
Persona
Los lderes y seguidores capaces disfrutan al trabajar
con otras personas y ayudar a que estas tengan xito.
El xito financiero de una empresa est relacionado
con prcticas de liderazgo en las que se considera
alas personas como un activo.
Es poco probable que un gerente mezquino y duro sea
un lder exitoso
Los esfuerzos colectivos de las personas hace que las
cosas sucedan.
Gr
u
ci
iza
gan
Or
pa
l
al
on
Individual
Personalidad y Rasgos
Personalidad y Rasgos
Empata
Personalida
d y Rasgos Emocionalidad
La personalidad se
basa en factores
genticos y
ambientales,
tambin influyen
los amigos, la
escuela y el
trabajo.
Escrupulosidad
Ajuste
Apertura a la
experiencia
Emocionalidad
Emocionalidad
Empata
Ajuste
Escrupulosidad
Apertura a la experiencia
Perfiles de la personalidad
Dominio
Gran energa
Confianza en s mismo
Locus de control
Estabilidad
Integridad
Inteligencia
Inteligencia
Inteligencia
Flexibilidad
EL LIDERAZGO ETICO
Generalidad
es
Liderazgo
tica
Es
la
capacidad
de
influir
positivamente en el otro para el
logro de un fin valioso, comn y
humano, es tambin el proceso de
influencia en las personas para
lograr las metas deseadas
Liderazgo tico
FACTORES QUE
AFECTAN A LA
CONDUCTA TICA
Los
lderes
con
rasgos
de
personalidad de dominio personal
tienen 2 opciones:
Usar el
personal
poder
Socializarlo
para
beneficio
Una personalidad agradable y
sensible a otras personas puede
dirigir a la multitud a un
comportamiento tico o no
tico.
Preconvencional
Convencional
Postconvencional
Se refiere a la
diferenciacin del
bien y el mal y a
escoger el bien.
CMO JUSTIFICA LA
GENTE EL
COMPORTAMIENTO
NO TICO?
Desplazamiento de responsabilidad
Dilucin de la responsabilidad
Comparacin ventajosa
Desatencin o indiferencia a las consecuencias
Atribucin de culpa
Designacin eufemstica
pero
Es verdad?
Beneficiar a
todos los
interesados?
Es justo para
todos los
interesados?
Fomentar la
buena voluntad y
mejorar la
amistad?
COMPORTAMIENTO Y
MOTIVACION EN EL
LIDERAZGO
Cmo
Estilos de Liderazgo de la
universidad de iowa
Kurt Lewin y sus colaboradores
realizaron estudios en la universidad
de Iowa enfocados al estilo de
liderazgo de los administradores e
identificaron dos estilos bsicos:
Estilos de liderazgo
Estilo de liderazgo
autocrtico
Estilo de liderazgo
democrtico
Autocrtico
Democrtico
Estudios de la Universidad de
Michigan y de la Universidad estatal
de Universidad
Ohio de Michigan: Comportamiento centrado en el
Centrado en el trabajo.
Universidad de Michigan
Estilo de
liderazgo
centrado en
el trabajo
Estilo de liderazgo
centrado en los
empleados
Estructura de inicio y
Consideracin.
Estructura de inicio.- Es, en esencia, sinnimo del estilo centrado en el trabajo
Comportamiento de consideracin.- Es, en esencia, idntico al estilo de
liderazgo centrado en los empleados.
Consideracin
Alta
Baja
Estructura baja
Estructura alta
Consideracin alta
Consideracin alta
Estructura baja
Estructura alta
Consideracin baja
Consideracin baja
Baja
Estructura de inicio
Alta
Los
lderes
con
comportamiento
estructura
baja
consideracin alta
Recurren a
un
de
y
Recurren a
Comunicacin unidireccional y
las decisiones las toman los
administradores.
Comunicacin bidireccional y
suelen compartir la toma de
decisiones
Son
distintos
El lder de autoridad y obediencia (9,1) muestra gran inters por la produccin y poco
por la gente.
El lder del club campestre (1,9) tiene alto en la gente y bajo en la produccin.
El lder de club
de campestre
El lder de
equipo
Alta
1,9
9,9
Inters
por el
personal
Baja
El lder
empobrecido
5,5
1,1
Baja
9,1
El lder
empobrecido
Alta
El lder de
autoridad y
empobrecido
Motivacin y liderazgo.
La motivacin es todo aquello que influye en el
comportamiento cuando se busca obtener cierto
resultado
Para alcanzar los objetivos organizacionales el lder
necesita ser capaz de motivarse a si mismo y a los
dems
EL PROCESO DE MOTIVACION
Necesidad
Motivo
Comportamiento
Retroalimentacin
Consecuencia
Satisfaccin o
insatisfaccin
3)
4)
Jerarqua de necesidades
La gente se siente
motivada en funcin
de cinco niveles de
necesidades;
fisiolgicas, de
seguridad, sociales,
de autoestima y de
autorrealizacin
Teora bifactorial
Segn Herzberg:
Factores motivadores
Tareas estimulantes: Posibilidad de manifestar
la propia personalidad y de desarrollarse
plenamente.
Sentimiento de autorrealizacin: Certeza de
contribuir en la realizacin de algo de valor.
Reconocimiento de una labor bien hecha: La
confirmacin de que se ha realizado un
trabajo importante.
Logro o cumplimiento: La oportunidad de
realizar cosas interesantes.
Mayor responsabilidad: El logro de nuevas
tareas y labores que amplen el puesto y
brinden un mayor control del mismo.
McClelland propone:
Esta teora sostiene que todas las personas tienen
necesidades de logro, poder y afiliacin, pero en
diversos grados.
Teora de la equidad
La expectativa
La instrumentalidad
La valencia
2)
3)
4)
5)
Tipos de Reforzamiento:
1.
Tipos de Reforzamiento:
2.
Tipos de Reforzamiento:
3.
Tipos de Reforzamiento:
4.
PROGRAMAS DE REFORZAMIENTO
LIDERAZGO EMPRESARIAL
PODER, LA POLITICA Y LA
NEGOCIACION
La influencia es el poder que se ejerce
en las actividades y comportamiento de
otros con el fin de alcanzar un objetivo.
Poder, la poltica y la negociacin son
todas, formas de influir en otros.
LIDERAZGO EMPR
PODER
LIDERAZGO EMPR
LIDERAZGO EMPR
Poder Personal
poder
LIDERAZGO EMPR
PODER LEGTIMO
PERSUASION RACIONAL
USO DE LA PERSUACION
LIDERAZGO EMPR
USO DE LA PERSUACION
AUMENTAR EL PODER
LEGTIMO
PODER DE RECOMPENSA
Se basa en la capacidad de
influir en los dems ofrecindoles
algo de valor para ellos.
Influye en las expectativas de
desempeo y logro.
El poder del lder es fuerte o
dbil, segn su capacidad de
castigar y recompensar a los
seguidores.
Cuando trate con jefes de nivel
superior o con personas sobre
las cuales no tiene autoridad,
pude usar la tctica de
influencia por intercambio.
LIDERAZGO EMPR
AUMENTAR EL PODER DE
RECOMPENSA
LIDERAZGO EMPR
PODER COERCITIVO
AUMENTAR EL PODER
COERCITIVO
PODER DE REFERENCIA
AUMENTAR EL PODER DE
REFERENCIA
LIDERAZGO EMPR
PODER EXPERTO
LIDERAZGO EMPR
LIDERAZGO EMPR
INVESTIGACIONES SOBRE
EL PODER
ADQUISICION Y PRDIDA DE
PODER
TEORIA DE LAS
CONTINGENCIAS
Explica como
las unidades organizacionales
ESTRATGICAS
POLTICA ORGANIZACIONAL
COMPORTAMIENTO
POLTICO
Red de contactos.
Reciprocidad
Coaliciones
LIDERAZGO EMPR
MANEJO DE REDES
usar
estas
LIDERAZGO EMPR
NEGOCIACION
La negociacin es un proceso en que dos o ms
partes en conflicto tratan de llegar a un acuerdo. Las
tcticas de influencia, poder y poltica se pueden utilizar
durante el proceso de negociacin. Siendo la
negociacin una parte importante en el liderazgo.
LIDERAZGO EMPR
COMO NEGOCIAR
Para la negociacin se debe tener los siguientes
aspectos:
Todas las partes creer que han llegado a un buen
acuerdo; la negociacin es un juego en que una parte
gana y la otra pierde; sin embargo, ambos deben sentir
que cada uno gano algo en la negociacin.
Las habilidades para la negociacin se pueden
desarrollar; son pocos los que nacen con el don de la
negociacin, aunque los negociadores no nacen si se
pueden hacer.
LIDERAZGO EMPR
PROCESO DE NEGOCIACION
La negociacin consta de 4 pasos:
PLANEACION
El xito o fracaso de una negociacin a menudo se
basa en la preparacin. Sea claro en lo que negocie.
La planeacin se lleva acabo en 4 pasos:
LIDERAZGO EMPR
LAS NEGOCIACIONES
Se prefieren las negociaciones frente a frente, pues
uno puede ver el comportamiento no verbal de la otra
persona y entender mejor las objeciones. Siga los
siguientes pasos:
APLAZAMIENTO
DESACUERDO
El rechazo , las negativas y los fracasos nos
suceden a todos. La diferencia entre los que tiene
pocas probabilidades de ganar y las que no radica en la
forma en que responden al fracaso. La gente exitosa
sigue intentndolo, aprende de sus errores y contina
trabajando con ahnco, los fracasados no perseveran
LIDERAZGO EMPR
LA ETICA Y LA INFLUENCIA
La influencia es el poder que se ejerce en las
actitudes y comportamientos de otros con el fin de
alcanzar un objetivo, que suele ser lo que uno desea. El
poder, la poltica, la formacin y manejo de redes de
contactos y la negociacin son todas formas de
influencia. Al ejercerse influencia es bueno conducirse
en forma tica. El poder no es bueno ni malo lo
determina el uso que se le da.
La tica de decir la verdad o no mentir a la otra
parte, o no permitir que le mientan a uno, es un asusto
que hay que enfrentar en las negociaciones
LIDERAZGO EMPR
CAPITULO 6:
Habilidades para la
comunicacin, el coaching y el manejo de
conflictos
Agenda
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COMUNICACIN
COMUNICACIN
Def:Es el proceso que consiste en transmitir informacin y
significado.
La verdadera comunicacin ocurre slo cuando todas las
partes que participan en el proceso entienden el mensaje
(informacin) desde un mismo punto de vista (significado)
Se estima que en todos los niveles organizacionales, la
comunicacin representa por lo menos un 75% de cada
jornada laboral, esto quiere decir: Toda persona exitosa
participa en el negocio de la comunicacin.
La capacidad para hablar, leer y escribir influye de manera
directa en el triunfo profesional, es por esta razn que las
organizaciones contratan personas hbiles para comunicarse y
ofrecen capacitaciones para mejorar dichas destrezas
09/05/2006
COMUNICACION
LA COMUNICACIN Y EL
LIDERAZGO
Los buenos lderes son tambin
comunicadores eficaces.
Es ms probable que tengan
xito las organizaciones con
sistemas de comunicacin
eficaces. Una parte importante
de la comunicacin en las
empresas es comunicar su
misin, visin y valores de la
compaa con el fin de que
todos los empleados entiendan
que quiere lograr la empresa.
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COMUNICACION
Dos etapas esenciales de la comunicacin en el
liderazgo son:
Transmitir mensaje.
Recibir mensaje.
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TRANSMITIR MENSAJES
Los administradores utilizan el proceso de comunicacin para
transmitir una gran variedad de mensajes en forma personal,
telefnica y escrita.
Gerente dice: Eso no es lo que ped , Quin tiene la
culpa?
Antes de enviar un mensaje, planelo minuciosamente.
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PLANEACION DE MENSAJES
Planeacin del mensaje
Antes de comunicar un
mensaje es necesario planearlo
y plantear las siguientes
preguntas:
1. Cul es el objetivo del
mensaje?, Influir, informar,
expresar una emocin o todo lo
anterior?, Qu resultado
espera?. Para esto
establezca un objetivo
2.Quin recibir el
mensaje? Es necesario incluir a
todos los que necesiten recibir
el mensaje.
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PLANEACION DE MENSAJES
3. Cmo enviar el mensaje?,
Plane como transmitir el
mensaje de modo que puedan
entenderlo. Existen muchos
canales- TIPO ORAL-ESCRITOS
- COMBINADOS (atender y
entender)
4. Cundo se transmitir el
mensaje? El tiempo es
fundamental.. Ejm: Si necesita
comunicar algo a un personal
en q momento lo hago?
5. Dnde se transmitir el
mensaje?: Reducir al mnimo
los factores de distraccin.
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2. Definir el
Generar
empata
objetivos de la
comunicacin
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3.
Transmitir el
mensaje
4. Verificar
que el
receptor haya
entendido
5. Lograr el
compromiso del
receptor y darle
seguimiento
RECIBIR MENSAJE
La clave para entender bien el
mensaje es el escucha.
Segn Warren Bennis : sta es
la forma mas comn por la que
los directores generales
fracasan
El 75% de los mensajes que
escuchamos lo percibimos de
forma imprecisa.
El 75% de lo que escuchamos
bien , lo olvidamos en 3
semanas.
En vista a que casi nadie es buen
escucha, necesitamos desarrollar
esta habilidad.
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Escuchar
oPreste atencin
oEvite las distracciones
oConctese con el
interlocutor
oNo se precipite a sacar
conclusiones ni
interrumpa
oObserve los mensajes
no verbales
oHaga preguntas
oTome nota
Es el proceso de dedicar
toda nuestra atencin al
emisor del mensaje
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Anlisis
Prueba de la
oPiense (aproveche- organice, comprensin
sintetice, revise, interprete y
oParafresee responda al
emisor parafreseando
critique constantemente )
oObserve las seales no
oTermine de escuchar
verbales
antes de sacar
conclusiones.
Es el proceso de pensar,
codificar y evaluar el
mensaje
Es el proceso de
retroalimentar al emisor.
Una vez escuchado el
mensaje o mientras dura
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RETROALIMENTACION
RETROALIMENTACION
Definicin: Es el proceso de verificar los mtodos y
determinar si se estn cumpliendo los objetivos.
PAPEL DE LA RETROALIMENTACIN EN LA VERIFICACIN DE
MENSAJES. Preguntar, parafrasear y permitir comentarios son
formas de retroalimentacin que ayudan a verificar que se ha
comprendido lo que se ha dicho.
La retroalimentacin facilita el desempeo laboral y motiva a
los empleados.
Para que tenga lugar la comunicacin, ambas partes deben
comprender el significado del mensaje. La mejor manera de
asegurar esto es obtener retroalimentacin del receptor
del mensaje mediante preguntas y parfrasis.
Parfrasis: Proceso de hacer que el receptor
vuelva a expresar el mensaje con sus propias
palabras.
Si el receptor puede responder y parafrasear el mensaje,
entonces se logr la comunicacin
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RETROALIMENTACION
PAPEL DE LA RETROALIMENTACIN EN EL
CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS. La
retroalimentacin es esencial para conocer el avance
del lder y de la organizacin en el cumplimiento de
objetivos.
Los lderes deben de establecer los objetivos y
supervisar su cumplimiento por medio de la
retroalimentacin.
NECESIDAD DE ESTAR ABIERTO A LA
RETROALIMENTACIN (CRTICA). A la
retroalimentacin tambin se le llama crtica.
Los empleados que se resisten ms a la
retroalimentacin por lo general son los que mas
necesitan.
Para mejorar uno necesita solicitar
retroalimentacin, por mas dura que esta pueda
ser, es muchas veces necesario.: Sin dolor no
hay progreso.
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RETROALIMENTACION
FORMAS COMUNES DE OBTENER
RETROALIMENTACIN SOBRE LOS
MENSAJES, Y POR QU NO
FUNCIONAN
Tiene usted alguna duda?, porque esta
pregunta no genera retroalimentacin?:
La gente no pregunta, y es por 4 razones mas comunes:
Los receptores consideran que si lo hacen
reconocen su ignorancia.
Los receptores realmente son ignorantes.
Los receptores no desean poner en evidencia la
ignorancia del receptor. Jefe-empleado
Los receptores tienen barreras culturales.
Otro error del emisor es que creen que al no existir
preguntas, la comunicacin esta bien hecha. Es por
eso necesario la retroalimentacin que asegure que
el mensaje se trasmiti de forma correcta.
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RETROALIMENTACION DE 360
RETROALIMENTACIN DE
CALIFICACIN MLTIPLE DE 360
GRADOS
La Retroalimentacin mltiple es un mtodo formal para
obtener retroalimentacin.
La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como
evaluacin integral, es una herramienta cada da ms
utilizada por las organizaciones modernas. Los principales
usos que se da a la evaluacin de 360 grados son las
siguientes:
Medir el Desempeo del personal
Medir las Competencias (conductas).
Disear Programas de Desarrollo.
Como el nombre lo indica, la evaluacin de 360 grados
pretende dar a los empleados una perspectiva de su
desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes
desde todos los ngulos: supervisores, compaeros,
subordinados, clientes internos, etc.
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Propsito :
El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados
es darle al empleado la retroalimentacin
necesaria para tomar las medidas para
mejorar su desempeo, su comportamiento o
ambos, y dar a la gerencia la informacin
necesaria para tomar decisiones en el futuro.
La validez de la evaluacin de 360 grados
depender del diseo de la misma, de lo que se
desea medir, de la consistencia de los grupos de
evaluacin y de la eliminacin de las fuentes de
error.
Una encuesta reciente descubri que ms del 90%
de las empresas que aparecen en la lista de
Fortune 1000 han instrumentado alguna forma del
sistema integral de retroalimentacin para el
desarrollo profesional, evaluar el desempeo o
ambos
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RETROALIMENTACION DE 360
VENTAJAS
El sistema es ms amplio en el
sentido que las respuestas se
recolectan desde varias
perspectivas.
La Calidad de la informacin es
mejor (la calidad de quienes
responden es ms importante que
la cantidad).
Complementa las iniciativas de
administracin de calidad total al
hacer nfasis en los clientes
internos, externos, y en los
equipos.
La retroalimentacin de los
compaeros y los dems podr
incentivar el desarrollo del
empleado.
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DESVENTAJAS
El sistema es ms complejo,
en trminos administrativos, al
combinar todas las respuestas.
La retroalimentacin puede ser
intimidatoria y provocar
resentimientos si el empleado
siente que quienes respondieron
se "confabularon".
Quiz haya opiniones en
conflicto, aunque puedan ser
precisas desde los respectivos
puntos de vista.
Para funcionar con eficacia, el
sistema requiere capacitacin.
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EL COACHING
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El Coaching
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Qu es el coach?
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Directrices
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2.
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Tutora
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MANEJO DE
CONFLICTOS
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Manejo de Conflictos
Un conflicto existe siempre que alguien
no est de acuerdo y se opone a otra
persona.
El contrato psicolgico lo constituyen las
expectativas de cada participante. Cada
uno tiene una serie de aportes a la
organizacin y lo que le proporcionar a a
cada uno
El conflicto puede ser:
disfuncional (impide el logro de objetivos)
funcional (sustenta el logro de objetivos)
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Estilo complaciente
Comportamiento pasivo
Usted gana, yo pierdo
Inters por
las
necesidades
de los
dems
Estilo Colaborador
Comportamiento asertivo
Usted gana, yo gano
Estilo Negociador
Comportamiento asertivo
Usted gana en parte
Yo gano en parte
Estilo evasivo
Comportamiento pasivo
Usted pierde, yo pierdo
Estilo impositivo
Comportamiento agresivo
Usted pierde, yo gano
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Estilo complaciente
Comportamiento pasivo
Usted gana, yo pierdo
Inters por
las
necesidades
de los
dems
Estilo Colaborador
Comportamiento asertivo
Usted gana, yo gano
Estilo Negociador
Comportamiento asertivo
Usted gana en parte
Yo gano en parte
Estilo evasivo
Comportamiento pasivo
Usted pierde, yo pierdo
Estilo evasivo
Comportamiento agresivo
Usted pierde, yo gano
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Estilo complaciente
Comportamiento pasivo
Usted gana, yo pierdo
Inters por
las
necesidades
de los
dems
Estilo Colaborador
Comportamiento asertivo
Usted gana, yo gano
Estilo Negociador
Comportamiento asertivo
Usted gana en parte
Yo gano en parte
Estilo evasivo
Comportamiento pasivo
Usted pierde, yo pierdo
Estilo impositivo
Comportamiento agresivo
Usted pierde, yo gano
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Estilo complaciente
Comportamiento pasivo
Usted gana, yo pierdo
Inters por
las
necesidades
de los
dems
Estilo Colaborador
Comportamiento asertivo
Usted gana, yo gano
Estilo Negociador
Comportamiento asertivo
Usted gana en parte
Yo gano en parte
Estilo evasivo
Comportamiento pasivo
Usted pierde, yo pierdo
Estilo impositivo
Comportamiento agresivo
Usted pierde, yo gano
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Estilo complaciente
Comportamiento pasivo
Usted gana, yo pierdo
Inters por
las
necesidades
de los
dems
Estilo Colaborador
Comportamiento asertivo
Usted gana, yo gano
Estilo Negociador
Comportamiento asertivo
Usted gana en parte
Yo gano en parte
Estilo evasivo
Comportamiento pasivo
Usted pierde, yo pierdo
Estilo impositivo
Comportamiento agresivo
Usted pierde, yo gano
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Estilo complaciente
Comportamiento pasivo
Usted gana, yo pierdo
Inters por
las
necesidades
de los
dems
Estilo Colaborador
Comportamiento asertivo
Usted gana, yo gano
Estilo Negociador
Comportamiento asertivo
Usted gana en parte
Yo gano en parte
Estilo evasivo
Comportamiento pasivo
Usted pierde, yo pierdo
Estilo impositivo
Comportamiento agresivo
Usted pierde, yo gano
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LIDERAZGO EN
EQUIPO
Capitulo 8
LIDERAZGO EN EQUIPO
Aplicar Reingeniera.
Qu es un equipo?
Un equipo es una unidad formada por dos o
ms personas.
GRUPO
Liderazgo de equipo.
Apoyo organizacional.
El equipo Funcional
Equipo Funcional
Liderazgo centralizado y jerarquico.
Concentracin de Poder
Desventajas:
-Falta de motivacin
-Estructura inflexible.
-Estructura muy jerrquica
-Se desconectan de la misin global de la empresa
-Falta de interconexin entre las reas
Equipo Transfuncional
Se cruzan los limites funcionales y formen equipos
con otros con l fin de alcanzar un objetivo en
comn.
Interaccin, cooperacin, coordinacin,
participacin de la informacin y la fertilizacin
cruzada de ideas entre gente de diferentes
reas funcionales.
Lder designado por la direccin de la
organizacin.
Equipo Transfuncional
-Un equipo transfuncional esta compuesto por
miembros de diferentes especialidades
funcionales dentro de una organizacin, a los
que se rene para que realicen tareas
exclusivas con el fin de crear productos y
servicios nuevos y fuera de lo comn.
Equipo Transfuncional Virtual:
Equipo en que los miembros estan separados
por el tiempo y el espacio.
Equipo Transfuncional
Equipo Autoaministrado
Enpowerment en las organizaciones.
Estructura horizontal
- Equipos relativamente autnomos cuyos
miembros comparten o se rotan las
responsabilidades del liderazgo y que se
hacen mutuamente responsables de una
serie de metas de desempeo asignados
por la direccin de organizacin.
Equipo Autoaministrado
EQUIPO FUNCIONAL
EQUIPO TRANSFUNCIONAL
EQUIPO AUTOADMINISTRADO
Dominados por
el equipo
Tipos de
Equipos
Desventajas
Enfoque tradicional
El lder debe ejercer su poder para iniciar
las reuniones, dirigir, impulsar, instruir y
controlar a los miembros de su equipo, a
continuacin vemos algunas de ellas:
Planeacin de reuniones
La preparacin de los lderes y los
miembros de los equipos para las
reuniones ejerce un efecto directo en
estas. Los lideres poco preparados suelen
realizar encuentros infructuosos. Hay
cuanto menos 5 aspectos en los que es
necesario hacer una planeacion.
Planeacin de reuniones
Objetivos
Participantes y asignacin de tareas
Agenda
Fecha, lugar y hora
Liderazgo
Los Callados
Los Parlanchines
Los Dispersos
Los Aburridos
Los Discutidores
CAPITULO 10
Liderazgo Carismtico y
Liderazgo Transformacional
Introduccin
El lder carismtico y transformacional, de
acuerdo con muchos estudiosos,
representa un nuevo tipo de liderazgo que
puede encauzar a las organizaciones a
travs del caos del siglo XXI.
Concepto de Liderazgo
Carismtico de Weber
Carisma relacin social distinta entre el
lder y el seguidor, en la que el lder
presenta una idea revolucionaria, una
imagen que va mas all de lo inmediato;
mientras que el seguidor acepta este
curso, porque cree en las cualidades
extraordinarias del lder.
Significado Personal
El grado en que la vida de la gente tiene
sentido emocional y en que las demandas
que enfrenta se perciben como dignas de
energa y compromiso.
EL LIDERAZGO CARISMATICO
Definicin:
Visin.
Habilidades de comunicacin excepcionales.
Confianza en si mismo y conviccin moral.
Capacidad para inspirar confianza.
Fuerte orientacin al riesgo.
Gran energa y orientacin a la accin.
Base de poder basado en la relaciones.
Conflicto interno mnimo.
Ghandi.
Martin Luther King.
Adolfo Hitler.
Jhon F.kennedy.
Entre otros.
Liderazgo transformacional
Liderazgo transformacional
Liderazgo transformacional
Comportamientos y atributos de
los lderes transformacionales
organizaciones.
Proceso de transformacin
a) Cuestionar el status quo y formular una
argumentacin convincente a favor del cambio.
b) Inspirar una visin compartida para el futuro.
c) Proveer un liderazgo efectivo durante la
transicin.
d) Hacer del cambio una parte permanente e
institucionalizada de la organizacin.
Liderazgo de apoyo
Fuerte orientacin al
trabajo en equipo
Premisa de igualdad
Apoyo
Premisa de recompensas
Toma de decisiones y
poder descentralizados
Liderazgo de servicio
Liderazgo de servicio
Ganarse y mantener la
confianza de los dems
Liderazgo
Estratgico
Liderazgo Empresarial
Liderazgo Estratgico
Vigilar la organizacin.
Proyectar las tendencias de la
industria y la competencia.
Detectar oportunidades de
mercado.
Liderazgo Estratgico
Visin
Direccin
Proceso
crear
Inspiracin
Misin
Estrategias
Administracin estratgica
Qu se debe entenderse por Administracin estratgica?
Estrategia 1
Estrategia 2
D1.
A1.
D2.
D5.
lograr
formular
Estrategia 3
A2.
.
.
.
Estrategia n
METAS
Anlisis del
ambiente externo
Metas estratgicas
Formulacin de la estrategia.
Implementacin de la estrategia
Evaluacin de la estrategia
retroalimentacin
retroalimentacin
Visin / Misin
FODA
Anlisis FODA
Anlisis FODA
Visin estratgica
Definicin:
Es un punto de vista ambicioso del futuro, en el que toda la
organizacin puede creer y que no es fcilmente alcanzable, pero que
ofrece mejores condiciones que las actuales.
Funciones de
una Visin
Misin estratgica
Definicin:
Es el propsito fundamental y razn de ser de una empresa.
MISIN
Amplia
Especfica
OBJETIVOS
FINANCIEROS
ESTRATGICOS
Incluyen medidas
como el rendimiento
de la inversin,
ventas, ganancias,
etc.
Incluyen la
bsqueda de
nuevos tipos de
clientes, mercados
o productos
Formulacin de la Estrategia
Definicin:
Curso de accin general que describe la forma en que una
organizacin lograr sus objetivos.
Ventaja
Competitiva
Formulacin de la Estrategia
Elementos:
Implementacin de la Estrategia
Definicin:
Consiste en hacer que los empleados y gerentes de la
organizacin participen ms, de manera que se puedan alcanzar
las estrategias formuladas anteriormente.
Los gerentes deben ser capaces de motivar a los empleados para que
tengan un desempeo de alto nivel.
Evaluacin de la Estrategia
Es el medio principal para determinar la efectividad de las
decisiones que han sido tomadas durante la etapa de formulacin
de estrategias.
Planeacin previa a la
crisis
Hay factores y tendencias emergentes en el entorno actual de
negocios que subrayan la importancia de contar con un plan de
crisis en operacin antes de que suceda.
COMPONENTES
Creacin de un Equipo de
crisis.
Manejo de la crisis
EL LIDERAZGO
RELACIONADO CON LA
CULTURA, LA DIVERSIDAD Y
LA ORGANIZACIN QUE
APRENDE
Cap. 12
INTRODUCCION
En esta presentacin
estudiaremos los temas
relacionados
con
la
cultura,
valores
y
diversidad
en
las
organizaciones, as como
el papel que desempea
el
lder
en
la
conformacin de esta
ltima caracterstica.
Actitudes
Valores
Creencia
Supuest
s
os
Cada organizacin tiene su propia y peculiar
cultura, que se distingue por sus propias
creencias y filosofa sobre como enfocar los
problemas y tomar decisiones.
EL PODER DE LA CULTURA
EL PODER DE LA CULTURA
cuanto a valores
y normas clave
CULTURA
FUERTE
Revela un consenso
generalizado
Resistencia al Cambio:
Desean
mantener
el
status quo, de modo que
evitar riesgos y no
cometer errores se vuelve
ms importante para el
progreso profesional de
una persona que tener
buenas iniciativas de
negocios
y
logros
innovadores.
2) Comunicarse abierta
y honestamente con
los empleados
en relacin con los
aspectos de la cultura
que deben transformarse
o que necesitan
una nueva cultura
Ambas tienen la
visin de ser las
mejores del mundo
un declaracin
Estereotipos y prejuicios.
Etnocentrismo.
Polticas y practicas.
Techo de cristal. (hombres blancos)
Ambiente de trabajo hostil.