CAMBIOS Y

RESISTENCIA AL CAMBIO

presentacin
Los procesos de globalizacin y las grandes transformaciones tecnolgicas de finales de milenio han
estado marcadas por procesos que han cambiado la
forma de gestionar las organizaciones.
Por otra parte, la globalizacin nos ha sumergido en
un clima de creciente inters por la educacin y sus
procesos y, asimismo, han surgido nuevos
requerimientos formativos. En un contexto cada vez
ms veloz de produccin de informacin se ha
valorizado cada vez ms el aprendizaje, hacindose
nfasis en el aprender a aprender y aprender a
pensar, ms que en la absorcin de contenidos y
materias.
Este fenmeno, sin lugar a dudas presenta al
Movimiento Scout como una alternativa de vanguardia para enfrentar estos nuevos procesos formativos.
Este hecho involucra no slo nuestra forma de hacer
escultismo, sino cmo nuestras organizaciones en
sus respectivos pases, se adaptan a estos cambios.

Este fascculo forma parte de la serie de contenidos dedicados

al concepto: Organizaciones Scouts abiertas al aprendizaje.
Para su mejor comprensin, recomendamos leer los fascculos

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Cambio y resistencias
En la actualidad existe consenso en que no slo vivimos una poca de
cambios, sino un cambio de poca. No obstante, esta forma de ver el cambio
no siempre revela con nitidez la otra cara de todo proceso de transformacin:
la resistencia, sus causas y manifestaciones.
Efectivamente, la comprensin que surge desde la teora y la prctica, nos
indica que cambio y resistencia son dimensiones de un mismo proceso. El
cambio planificado debe vencer ciertas resistencias, cuyas fuentes son muy
diversas.
Como seala Rodrguez1, la resistencia al cambio proviene:
a. De la necesidad de seguridad, que Maslow demostr se puede traducir
en una preferencia por lo conocido antes que lo desconocido.
b. De los intereses particulares que podran verse amenazados.
c. De la falta de visin y claridad respecto a los eventuales beneficios del
cambio.
d. De la inercia que hace preferible mantener un mismo ritmo antes que
hacer un esfuerzo adicional por cambiarlo.
e. De interpretaciones contradictorias respecto al cambio, sus alcances,
objetivos, etc.
f.

De la falta de recursos, que pueden hacer difcil o imposible mantener

una innovacin.

g. De envidias y malas disposiciones internas que hacen que personas y

departamentos de una organizacin se opongan a innovaciones
provenientes de otras personas o departamentos2
Todo cambio efectivo, en consecuencia, es un cambio estructural y, al mismo
tiempo, un cambio de actitud: la organizacin se produce en la coordinacin de

Rodrguez, Daro: Gestin organizacional, elementos para su diagnstico. Ed. Pontificia Universidad
Catlica de Chile, Santiago 1995. Pg. 124.
Op.cit. pg. 124 y siguientes

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dos aspectos bsicos de la vida institucional: estructura y comportamiento, de

tal modo que el cambio implica una readaptacin de esta doble contingencia
organizacional.
Por otra parte, el proceso de cambio ocurre en organizaciones acopladas
estructuralmente con su entorno. Esto quiere decir que la organizacin est
permanentemente variando, en relacin estrecha con su ambiente. Los cambios
experimentados por el entorno no pueden dejarla indiferente, sino que tambin
generan cambios en ella. Para las asociaciones scouts de la Regin ha sido
evidente la necesidad de iniciar un proceso de renovacin del Programa de
Jvenes, ante los cambios que la sociedad ha tenido en los ltimos aos,
especialmente aquellos que inciden en la conducta individual y social de los
jvenes.
De este modo, todo cambio planificado debe tomar en consideracin la doble
contingencia organizacional y buscar formas de reducir las resistencias.3 Por
consiguiente, es necesario contar con sistemas adecuados de diagnstico que
permitan detectar las resistencias al cambio, su origen, su dimensin y definir
estrategias de cambio adecuadas.
En esta perspectiva, resulta acertada la tesis que plantea que la resistencia es
un hecho de la vida organizacional y que como tal no es posible evitarla, sino
que por el contrario, se debe gestionar y aprovechar como una fuente de
retroalimentacin para potenciar los procesos de cambios dirigidos al xito. Este
es, quizs, uno de los mayores y ms importantes retos planteado para las
asociaciones scouts en materia de desarrollo institucional.
Una adecuada gestin o administracin de las resistencias supone identificar
sus caras o manifestaciones y la retroalimentacin asociada; descubrir sus
causas, lo cual resulta esencial para disear estrategias para enfrentarla;
realizar una descripcin de las caractersticas o cualidades; y definir formas de
responder a las resistencias, para lo cual se plantean cinco pasos:
a. Anticipar la resistencia.
b. Explorar los problemas para los cuales la resistencia le provee retroalimentacin.
c. Validar la resistencia, asocindose y facultando a aquellos que se
resisten.
3

Op.cit. pg. 124 y siguientes

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d. Formar alianzas para resolver los problemas presentados por la

resistencia, y
e. Resolver el problema, utilizando diversas estrategias segn el carcter
de ste (no comprensin, conflicto de intereses, ruptura en la relacin
de autoridad).
Asumiendo el enfoque del Pensamiento Sistmico, planteado por Peter Senge
en su libro La Quinta Disciplina, es posible enriquecer estos planteamientos
enfatizando algunos elementos, cuya consideracin permitir una mejor gestin
de las resistencias al cambio y, en consecuencia, un rango ms exitoso de
decisiones y acciones dentro de la asociacin.
Estos elementos referidos especficamente a la gestin de las resistencias son
los siguientes:
1. Una adecuada concepcin del cambio y la resistencia
Si cambio y resistencia son aspectos de un mismo proceso, una gestin
eficiente supone en primer lugar una adecuada comprensin de la resistencia,
como una dimensin inseparable del cambio y como una oportunidad de contar
con retroalimentacin, que puede potenciar y orientar las transformaciones de
la asociacin en la perspectiva de la misin del Movimiento Scout, sus valores
y los objetivos institucionales.
Como contrapartida se requiere entender que el cambio y su administracin
debe incorporar la consideracin de las resistencias. Es as como entre los
principios del cambio se destaca que la gente se resiste al cambio y que la
antigua manera acta como un magneto. Del mismo modo, se menciona la
resistencia como una de las reacciones de la organizacin ante el cambio, junto
a la negacin de la realidad, el acomodo por inercia, la subversin o revolucin
y el cambio planeado.
La resistencia constituye una etapa de la transicin que produce el cambio y su
consideracin es una de las condiciones que definen un cambio administrado:
Fases de la transicin del cambio:
1. Negacin
3. Exploracin
2. Resistencia
4. Compromiso

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Un cambio es administrado si:

1. Se planifican los pasos y secuencia de los cambios
2. Hay nfasis en el proceso
3. Hay seguimiento de las acciones
4. Se pone atencin a las resistencias y se reducen
5. La comunicacin organizacional se pone a su servicio4
2. Distinguir las fuentes de la resistencia
La identificacin de las fuentes de la resistencia es un elemento esencial para
la elaboracin de estrategias de cambio. Aqu nos interesa destacar cuatro
fuentes de resistencia:
a. Fuentes de resistencia al cambio en la personalidad individual;
b. Fuentes de resistencia al cambio en los sistemas sociales;
c. Fuentes de resistencia ligadas al modo de aplicacin del cambio;
d. Fuentes de resistencia ligadas a los modelos mentales.
3. Entender y abordar la resistencia como un proceso
Una gestin adecuada de las resistencias debe considerar este fenmeno en su
complejidad y como un proceso continuo que pasa por la Aceptacin, la
Indiferencia, la Resistencia Pasiva y la Resistencia Activa (Kreitner y Kinichi).
O, como plantea Niksa Fernndez, como un proceso en el que se pueden
diferenciar diversas etapas:
1. La resistencia es masiva y no diferenciada.
2. El movimiento hacia el cambio comienza a crecer. Se identifican con
claridad las fuerzas a favor y en contra del cambio.
3. El conflicto se hace evidente.
4. Quienes apoyan el cambio asumen el poder.
5. Quienes se oponen al cambio son pocos y resultan tan extraos como
lo fueron los promotores del cambio al inicio.5
Es evidente que se lograr un mejor manejo de las resistencia en la medida que
es posible identificar la fase en que se encuentra este proceso en un momento
y en una organizacin determinados.
4

Anguita, Juana. Apuntes de la Ctedra de Desarrollo Organizacional, M.D.C.O., Univ. Diego Portales,
Chile.
Fernndez, Niksa. La resistencia al Cambio. Apuntes de Clase, Ctedra Desarrollo Personal para el
Cambio, M.D.C.O., Universidad Diego Portales.

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4. Herramientas y estrategias para gestionar y reducir la resistencia al

cambio
Existen diversas herramientas para reducir la resistencia al cambio, como la
participacin, el descongelamiento de actitudes antiguas, que las personas
descubran el significado del cambio, alcanzar un ptimo de tensin, generar
una presin positiva del grupo hacia el cambio, administrar los procesos de
comunicacin, entre otras.6

El cambio
En primer lugar, es necesario sealar que para que exista resistencia, debe
existir previamente un esfuerzo de cambio.
El trmino cambio en lo organizacional, se refiere a cualquier alteracin que
ocurre en el ambiente de trabajo. A manera de ejemplo, en una asociacin
scout que decide introducir cambios en la estructura, funciones y formas de
nombramiento del equipo nacional, se generan toda una serie de reacciones
que afectan e involucran a los diferentes niveles de la estructura en la
asociacin, de tal modo que aunque el cambio est dirigido slo al nivel
nacional, tanto regiones como distritos y grupos se ven, en mayor o menor
medida, afectados por el cambio. Si en el ejemplo uno de los factores para el
cambio fuera la bsqueda de una estructura ms democrtica y representativa,
los distritos y grupos debern participar con una perspectiva diferente dentro
de los procesos de eleccin de autoridades.
En el ejemplo anterior, es evidente que los miembros del equipo nacional de la
asociacin deben realizar ajustes drsticos ante la aplicacin del cambio,
mientras que los miembros ligados a niveles intermedios o de grupos scouts
tienen un rol menos activo. Sin embargo, aunque el cambio planteado no est
dirigido a personas directamente, estas deben adecuarse a nuevas situaciones,
nuevos espacios y nuevas formas de relacin, tanto los miembros del equipo
nacional como los de distritos y grupos scouts. En definitiva, el cambio es un
problema que debe ser considerado en su doble dimensin, tanto humano como
tcnico.
Las asociaciones tienden a buscar el equilibrio en su estructura social, lo que
6

Anguita, Juana. Administracin del Cambio. Apuntes de clase, Ctedra de Desarrollo Organizacional,
M.D.C.O., Universidad Diego Portales, Chile.

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significa que sus miembros desarrollan un conjunto establecido de relaciones

con su ambiente.
Aprenden a asociarse unos con otros, a desarrollar sus actividades y a esperar
lo que venga despus.
Esto quiere decir que existe un equilibrio y los miembros estn bien ajustados.
En el momento del cambio se les exige que hagan nuevos ajustes, ya que la
asociacin trata de alcanzar un nuevo punto de equilibrio. Cuando los miembros
son incapaces de efectuar los ajustes adecuados a las alteraciones que se
presentan, la asociacin se encuentra en un estado de desequilibrio.

Respuesta del grupo al cambio

Las personas interpretan el cambio en forma individual. Sin embargo, a
menudo grupos de miembros de una asociacin se unen a respuestas o
reacciones uniformes, slo para manifestar su adhesin al grupo. sta hace
posible acciones aparentemente ilgicas, tales como la negativa a participar en
eventos para jvenes o cursos para adultos, cuando en realidad slo unas pocas
personas no desean realmente hacerlo. Otros manifiestan su insatisfaccin y se
afilian al grupo por una accin social.

Homeostasis
Al tratar de conservar el equilibrio frente al cambio, el grupo elabora respuestas
para volver al estado que consideran el mejor. Por lo tanto, cada presin
genera una contra presin dentro del grupo, cuyo resultado neto es un
mecanismo autocorrector, mediante el cual las energas se utilizan para
restaurar el equilibrio cuando el cambio conlleva una amenaza.
En otras palabras, las personas actan de cierta manera para establecer un
estado constante de satisfaccin necesario y para protegerse de las perturbaciones provocadas en dicho equilibrio.

Resistencia al cambio
La resistencia debe ser entendida como un esfuerzo sistemtico por recuperar
el equilibrio interrumpido por el cambio (B. Dym) o como todas aquellas
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fuerzas que contribuyen a la estabilidad en la personalidad o en los sistemas

sociales (N. Fernndez).
Los miembros de cualquier asociacin scout se resisten al cambio debido a sus
costos, no slo econmicos sino principalmente medidos en la energa y el
esfuerzo que requieren las nuevas formas e ideas. Esto puede darse desde el
miembro ms de base en la pirmide hasta el propio presidente o director
ejecutivo de la asociacin.

Continuo de resistencia al cambio segn Robert Kreitner

y Angelo Kinichi, Arizona State University.

Aceptacin

Indiferencia

Resistencia
Pasiva

Entusiasmo
Cooperacin
Cooperacin bajo presin de la direccin
Aceptacin
Resignacin pasiva
Indiferencia

Apata, prdida de inters en el trabajo

Obediencia slo a las instrucciones
Conducta regresiva

Resistencia al aprendizaje
Protestas
Respeto exagerado del reglamento
Trabajo en su mnima expresin

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Resistencia
Activa

Trabajo a ritmo lento

Ausencia o no participacin
Errores reiterados
Estropicios
Sabotaje deliberado

El continuo muestra que la resistencia puede ser tan sutil como la resignacin
pasiva y tan patente como un sabotaje deliberado. Los lderes deben ser
capaces de reconocer las formas de resistencia, tanto en s mismos como en los
dems, si pretenden ser eficaces en generar y apoyar el cambio.

Formas de resistencia
Se consideran como formas de resistencia Todas aquellas expresiones visibles
u observables, indirectas, conscientes o inconscientes de resistencia, que
esconden una causa verdadera no expresada por los individuos de una
organizacin ante un cambio, ya sea por autoimposicin, por la inexistencia en
la organizacin de condiciones o mecanismos que permitan la libre expresin
de sus miembros frente a un cambio o por imposicin expresa de la organizacin, generando respuestas equvocas o decisiones errneas en aquellos que
promueven el cambio. (V. Gallegos).
Si se hace un smil con el concepto de iceberg organizacional, se puede plantear
que las formas de resistencia seran la parte superior del iceberg, es decir,
aquella que flota sobre la superficie y que es observable por todos. Es lo que
vemos de la resistencia, mientras que las verdaderas causas subyacen al
interior, bajo la superficie. No las podemos ver; sin embargo, es la informacin
que debemos buscar y que resulta de utilidad para enfrentar cualquier proceso
de resistencia frente a un cambio.
Si la asociacin basa sus decisiones slo en las conductas que observa, puede
tomar decisiones que la lleven inevitablemente al fracaso del proceso, lo
dificulten o le impriman lentitud.
La resistencia al cambio puede adoptar innumerables formas, las que no
obstante tienen caractersticas comunes:
Son mecanismos de defensa de los miembros de una organizacin
frente a las implicancias de un cambio.
Son el resultado de la falta de aprendizaje de la organizacin para

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enfrentar los cambios y expresar libremente su posicin frente a l.

Generan respuestas equivocadas o conducen a decisiones errneas a
aquellos que promueven el cambio, si no ahondan en las verdaderas
causas que ocultan.
Aparecen indistintamente frente a un cambio, no importando el perfil de
los miembros de la asociacin, el tipo de organizacin o el tipo de
cambio de que se trate; aun cuando pueden tener diferente intensidad.

Frente al cambio, aparecen comportamientos que reflejan resistencia entre

quienes lo viven, que no siempre son directos y conscientes, por lo que se
dificulta su reconocimiento.

Negacin
Es una forma pasiva de resistencia que oculta los motivos reales de la
resistencia, tanto para aquellos que promueven el cambio como para los que
se resisten. Es bastante comn y genera una gran frustracin, ya que los
dirigentes que deben asumir el cambio no reconocen la necesidad de hacerlo,
no encuentran justificacin para el cambio. Incluso tienden a bajarle el perfil al
problema o a la situacin que necesit el cambio y, an ms, pueden llegar a
burlarse de los promotores del cambio, cuestionando su conocimiento o
experiencia del problema que origin dicho cambio o a adjudicarles otras
motivaciones.
Lo que puede estar oculto detrs de esta forma de resistencia es el miedo de
algunos adultos a enfrentar los problemas o, incluso, es posible que ellos no se
hayan percatado realmente de la existencia de stos. Tambin puede ser una
reaccin provocada por el hecho de que hayan sido otros los que han puesto en
evidencia el problema y no los que lo han provocado.
Se generan distintas reacciones en una asociacin, dependiendo de si quienes
forman parte del problema sealan: Tenemos un problema aqu y proponemos
esto para solucionarlo, a que vengan otros y digan: Este es el problema que
ustedes tienen aqu y deben hacer estos cambios para superarlo. Lo ms
probable es que si la alternativa elegida es la ltima, aparezca la negacin
como forma visible de resistencia.
La reaccin a la resistencia suele ser enfado y frustracin. Los que se resisten
son los malos y, entonces, la energa se orienta a corregirlos en lugar de buscar
las causas de la resistencia y tratarlas con ecuanimidad. Resistencia es energa
y energa es el activo que impulsa la mquina organizacional. (Bechard)
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Frente a esta forma de resistencia, lo menos aconsejable es negar el derecho

de la gente a resistirse al cambio; es decir, cuando aquellos que promueven el
cambio no encuentran razn o justificacin de negarse a ste. En este
escenario, donde la negacin se enfrenta a la negacin, la posibilidad de
implementar el cambio disminuye, ya que estamos frente a un dilogo de
sordos. Por lo tanto, el conflicto se vuelve crnico y toda proposicin de cambio
deriva inevitablemente en resistencia.
Algunas de las expresiones verbales ms comunes que se encuentran y que
sirven de alerta cuando estamos frente a la presencia de la negacin son:
De qu problema me hablan?
Aqu las cosas se arreglan solas.
Hay que darle tiempo al tiempo y todo se pondr en su lugar.
Aqu no hay ningn problema. Son inventos de los jefes para justificar
el cargo.
Hay gente que tiene la mana de buscarle las 5 patas al gato. Encuentran problemas donde no los hay.

Falta de motivacin
Es posible que enfrentados a un cambio, los miembros de la asociacin no
encuentren problemas en hacerlo e, incluso, puedan entender las razones para
implementarlo.
Tambin pueden estar de acuerdo en que se debe hacer; sin embargo, no
hacen nada para lograrlo o realizan un esfuerzo insuficiente que impide que se
logre el cambio deseado, produciendo una profeca autocumplida y la
confirmacin en quienes se resisten de que el proyecto no debi nunca haberse
iniciado.
Nos encontramos frente a una falta de motivacin, que aparece cuando la gente
siente que se est demandando de ellos un mayor esfuerzo o compromiso con
la organizacin y no advierten cules son los beneficios que se derivan para
ellos del cambio o consideran que las compensaciones que recibirn son
inexistentes o insatisfactorias.
La resistencia es una reaccin del sistema que procura mantener una meta
implcita. Mientras esta meta no se reconozca, el esfuerzo en pos del cambio
est condenado al fracaso. Cuando aparece este comportamiento, estamos
frente a lderes que no han tenido xito en hacer ver a la gente lo valioso del
cambio y lo importante que es para la asociacin contar con el compromiso de
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todos, o estamos frente a una organizacin que no es capaz de idear mecanismos de incentivos para motivar a sus miembros a comprometerse con el
cambio.
Conviene entonces ahondar en las causas verdaderas, ya que stas pueden ser
diversas y requerir una solucin diferente:
Lderes poco motivadores.
Sistema de incentivos poco claro o poco motivador.
Problemas de relaciones con algunos jefes o con la direccin superior y
los miembros de la organizacin.
Polticas de la organizacin que impiden un mayor compromiso con los
cambios.
Presin de grupos de representacin.
Algunas expresiones comunes de la falta de motivacin son:
Y qu gano yo con esto?
El Consejo siempre nos pide que nos pongamos y ellos, cundo se
ponen con nosotros?
Son puras mentiras esto de que todos ganamos con el cambio. Al final
los nicos que ganan son los jefes y a nosotros nada.
No le veo el sentido a este cambio.

Incompetencia
Esta forma de resistencia tiene sus races profundas en el miedo y se centra en
la naturaleza del trabajo.
Todo proceso de cambio genera nuevos desafos y si la direccin no ha puesto
el suficiente cuidado en preparar a los miembros de la asociacin para enfrentar
los desafos, es posible que aparezca este comportamiento, ya que al demandar
el cargo nuevas competencias que los dirigentes no tienen, se genera
incertidumbre frente al futuro.
Los adultos se cuestionan respecto de su permanencia en la organizacin,
tienen temor de ser desplazados al no poder responder a las nuevas demandas
del cargo o responsabilidad asumida.
La inseguridad que el cambio provoca, se traduce en ansiedad y puede
redundar en disminucin de la calidad en los resultados e incluso en un
congelamiento de las personas frente al proceso de aprendizaje.

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Un buen ejemplo de esto es lo que ocurre con algunos capacitadores en los

equipos nacionales de formacin, en las asociaciones que introducen cambios
importantes en materia de Programa de Jvenes.
En la medida que los responsables de Programa desarrollan un nuevo modelo
para enfocar los conceptos educativos del Movimiento Scout, con el fin de
renovar su vigencia ante las caractersticas cambiantes de la sociedad y los
jvenes, se realizan una serie de eventos, seminarios y cursos para dirigentes
sin que formen parte de los esquemas oficiales de formacin de la asociacin,
sino como parte de una estrategia de actualizacin y divulgacin.
Mientras tanto, en los formadores o capacitadores se producen dos tipos de
reacciones: los que abiertos al cambio lo estudian y se hacen partcipes del
proceso, y los que se niegan a aprender de nuevo y se empean en argumentar
que el cambio no es necesario, pues durante muchos aos han trabajado con
un esquema y para ellos es suficiente.
Las asociaciones que han avanzado con xito en este tipo de procesos han
tenido que prescindir de las personas negadas al cambio o al menos reubicarlas
en otras tareas, dado que se vuelven incompetentes para la responsabilidad de
formador o capacitador.
El mayor peligro de esta forma de resistencia es el nivel de ansiedad que
oculta. Imprime un poder paralizante, que impide a la gente responder o estar
a la altura de los desafos.
Interfiere en el proceso de aprendizaje y provoca, por lo tanto, que el cambio
fracase, no porque ste no se requiriera, sino por no haber previsto que
demandara nuevas competencias de los miembros y por no haber adoptado
una estrategia previa para preparar a la gente.
Expresiones claras de esta forma de resistencia son:
Mejor no hagamos nada nuevo. El que nada hace, nada teme.
No necesitamos nuevos cursos aqu. Nuestros manuales de capacitacin son viejitos, pero cumplidores.
Los nuevos enfoques de Programa son tan complicados que nadie los
entiende. As como estbamos, estbamos bien.
Esta es una nueva estrategia de la asociacin, para deshacerse de
algunos y meter gente nueva.

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Cuestionamiento de la competencia, conocimientos,

habilidades o motivacin de los lderes del cambio
Esta forma de resistencia est centrada en los lderes. Los miembros de la
asociacin que se resisten al cambio ponen en duda la capacidad del lder para
promover los cambios. Cuestionan la experiencia que pueda tener para hacer
lo que dice que hay que hacer.
Tiene sus orgenes en la falta de esperanza de la gente frente a los cambios, es
decir, en el escepticismo. La gente siente que el lder no es capaz de respaldar
o sostener los desafos del cambio. Los miembros de la asociacin se sienten
inseguros de poder hacer frente a lo que viene y necesitan a alguien en quien
apoyarse.
Su resistencia al cambio no aparece abiertamente, sino disfrazada, esta vez
dirigiendo sus dardos hacia los promotores del cambio, sean stos de la
organizacin o personas externas. El panorama es peor si el promotor del
cambio es externo a la organizacin. Los opositores al cambio parecen
encontrar mejores fundamentos para justificar su oposicin, como el caso de
quienes afirman: pero qu puede saber l si nunca ha sido scout. Verdaderamente se oponen al cambio, pero no es lo que expresan.
Pueden incluso mostrar que estn con los cambios, pero seguidamente dicen
que stos no resultarn porque los lderes no son competentes, no tienen la
experiencia requerida, no poseen las habilidades necesarias o simplemente les
adjudican motivaciones ocultas.
Cuando se presenta este comportamiento y los lderes estn realmente
inseguros frente a los cambios y tienen temor de admitir sus propios miedos e
inseguridades, pueden reaccionar en forma desproporcionada frente a los
comentarios o acusaciones de que son objeto o en forma defensiva, atacando
o incluso adoptando sanciones frente a quienes los cuestionan.
En este caso, es conveniente que el proceso de cambio considere un anlisis del
asidero real que tiene el cuestionamiento de las competencias de los lderes,
ahondando en las verdaderas causas de la resistencia cuando el cuestionamiento no tiene justificacin y no adoptando decisiones erradas al quedarse en la
superficie.
Algunas expresiones de esta forma de resistencia son:
Le qued grande el cargo.
Y ste, de dnde sali?
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El que sabe, sabe y el que no, es jefe.

Aqu hay muchos caciques y pocos indios.
Este no sabe ni dnde est parado.

Impaciencia con el proceso de cambio

La gente que se resiste al cambio encuentra en la impaciencia su mejor forma
de resistencia. Es la gente que quiere ver rpidamente los resultados del
cambio, porque en el fondo no cree en l y desea ver pronto resultados para
eliminar la angustia que le produce. Como los resultados del cambio no son
rpidos, se genera la impaciencia y se tienen argumentos para demostrar que
el cambio no debi haberse realizado. Esto se agrava con la tendencia cultural
de no saber manejar procesos de cambio que exigen de mediano o largo plazo.
De esta manera, nuevamente se produce el fenmeno de la profeca auto
cumplida, es decir, La impaciencia de la gente lucha contra el cambio (B.
Dym).
Esta impaciencia se puede generar a partir de los errores de la direccin de fijar
plazos no realistas o por no informar claramente de los plazos en que se
tendrn resultados.
Una de las caractersticas distintivas de la impaciencia y su poder demoledor
del cambio es la potencialidad que tiene de transmitirse a otros, generando una
cadena producto de la presin que unos producen sobre otros para lograr
resultados inmediatos.
Es vital en esta situacin que la organizacin fije plazos realistas para obtener
resultados del proceso de cambio, que comunique adecuadamente a los
involucrados y que genere las condiciones de confianza necesarias para que
tanto los que lideran el cambio, como aquellos que se oponen a l, expresen
abiertamente sus ansiedades e impaciencias; de lo contrario, slo se producirn
conflictos entre unos y otros por no haber sido capaces de comunicarse entre
s.
Expresiones de impaciencia son:
Y cundo vamos a empezar a ver los resultados?
Este cambio nunca debi haberse realizado.
Y esto, tiene algn fin?.
Yo tena razn cuando deca que los cambios no tenan destino.
Aqu no ha cambiado nada. Los resultados no se ven por ninguna
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parte.
Hasta cundo tendremos que esperar para ver algn fruto?

Escepticismo
Aun cuando es normal que frente al cambio las personas reaccionen con algn
grado de incredulidad o cuestionamiento con respecto a su xito, lo cual incluso
puede resultar til para el cambio mismo, si se ahonda en las dudas que
pueden tener un asidero real y que conocidas previamente pueden llevar a
desarrollar un proceso de cambio ms exitoso, cuando hablamos de escepticismo nos referimos a una actitud que va ms all de un simple cuestionamiento.
Se trata de no creer en las posibilidades de lograr los resultados planificados
con el cambio. No hay ninguna esperanza de que ste resulte.
Podemos concordar en que el escepticismo no se da a escala individual, sino
que se genera en la relacin entre los miembros de una organizacin,
producindose una suerte de contagio.
Es posible, por ejemplo, que los lderes de niveles intermedios de una
asociacin (distrito o regin) no informen a la direccin nacional su oposicin
frente al cambio, sino por el contrario, que manifiesten su apoyo y compromiso,
pero que en definitiva no crean en el xito del cambio, proyectando su
escepticismo frente a los grupos scouts de su rea.
A menudo, proclaman su disposicin a asumir el cambio, pero plantean que no
es posible hacerlo por no contar con el apoyo del equipo. De esta manera,
desvan el centro de inters desde sus personas hacia los otros, llevando a la
organizacin a adoptar medidas equivocadas y a no centrarse en el verdadero
problema.
El peligro que representa esta forma de resistencia para el proceso de cambio
radica en su capacidad de ir envolviendo a las personas en una actitud
negativa, llegando a convencerse a si mismos de que el cambio no es posible
y logrando finalmente que ste no se concrete.
Si esta actitud tiende a enraizarse en la asociacin y a convertirse en un hbito,
estamos frente a una organizacin rgida, cada vez menos tolerante a los
cambios y, por ende, menos preparada para enfrentar nuevos desafos. El
sistema que no tiene capacidad de renovarse tiende a morir.

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Expresiones tpicas de esta forma de resistencia son:

Este tipo de cambios nunca dar resultados.
Si slo lograra que mi personal creyera en este proyecto, las cosas
seran distintas.
El problema no soy yo. Es la gente que no aporta nada.
Haz como que cambias. Pasan unos meses y todo vuelve a la normalidad.
Yo estoy dispuesto a comprometerme, pero la gente de mi departamento no lo est.
Pedirle a la gente que se comprometa es como pedirle peras a un
olmo.
Ya est comprobado que este tipo de cosas no resulta.
Que no se diga que yo no hice nada para intentarlo.

Pesimismo
Dijimos que el escepticismo era no tener esperanza, dudar del xito del cambio.
No obstante, existe una forma an ms extrema del escepticismo y sta es el
pesimismo.
En su forma ms pura, el pesimismo degenera en una actitud depresiva que
redunda finalmente, en forma negativa, en la calidad de los resultados y que
puede estar dirigida hacia uno mismo, hacia el proyecto o hacia la organizacin,
o darse en todos esos niveles a la vez.
Esta actitud de resistencia esconde races profundas de fallas en la organizacin
producidas por necesidades insatisfechas, compromisos no cumplidos,
promesas rotas, falta de motivacin, sistemas de incentivos insatisfactorios,
etc.
No surge de la nada o porque los dirigentes sean mediocres o porque tengan
problemas psicolgicos. Surge de las relaciones al interior de la asociacin,
producto del aprendizaje de los individuos con la direccin.
Un mal camino siguen los lderes que en estos casos optan por enfrentar la
resistencia y no ahondar en las causas que la producen, ya que, como se
seal, el pesimismo es una forma extrema de escepticismo y, por lo tanto,
como toda actitud extrema, posee una fortaleza interna que dificulta an ms
su eliminacin.
Concentrados en la forma y no en la causa, los lderes del cambio pueden
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agotar sus fuerzas intentando cambiar la actitud, llegando incluso, si sus

esfuerzos no tienen xito, a perder el control y tomar medidas en contra de
aquellos que se oponen al cambio, lo que implica slo profundizar el conflicto
y acrecentar el pesimismo en la organizacin.
La resistencia aparece generalmente como energa negativa, y esto provoca
energa negativa de la administracin que debe hacerle frente.
(Bechard) En definitiva, el peligro del pesimismo cuando se instala en una
asociacin radica en su efecto pernicioso sobre los fines de la organizacin; es
decir, estamos frente a una de las formas de resistencia ms costosas.
Enfrentar sus causas es pavimentar el camino hacia un cambio efectivo.

Esta publicacin forma parte de la coleccin de fascculos

editados por la Red de Desarrollo Institucional
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Hugo Krger, Miembro del Consejo Nacional

Asociacin de Guas y Scouts de Chile
Central de Coordinacin RDI
Caterina Caldern
Oficina Scout Interamericana

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