Projecto BDOSky

BDOSky, Lda - Gourmet &
Catering
PROJECTO DE FINAL DO
CURSO
Empresa de Catering Areo:

BDOSky, Lda. Gourmet &
Catering
Projecto Aplicado de Gesto - Gesto de
Empresas Turma: 3n1 - Realizado por: Bruno
Almeida n21105089, Djamillo Lima n
20070404 e Octvia Vilela n2101944 Grupo H - Docente: Prof: Dr. Manuel Ribeiro
Nunes
2013

Catering
NDICES________________________________________________________
1. Introduo5
2. Histria do Catering....6
3. Caractersticas da Empresa....9
3.1. Constituio
da
Empresa.
9
3.2. Finalidade
da
Empresa.......
10
Dimenso
3.3.
..
10
Enquadramento
3.4.
Legal....
11
3.4.1. Subsector de Assistncia em Escala..11
3.4.1.1.
Concesso de Licena...
..12
3.4.1.2.
Requisitos
....12
Seguros Relactivos a Actividade de Assistncia em
3.4.1.3.
4.
5.
6.
7.
8.
Escala13
3.4.2. Sector de Restaurao e Bebidas...14
Definio do Negcio.....15
Poltica de Expanso dos Negcios...17
Sector de Actividade..18
Factores Crticos de Sucesso.19
Envolvente Externa e Interna...20
8.1. Anlise
Externa.....
.20
8.1.1. Anlise PEST.....20
8.1.1.1.
Variveis
Politico-Legais....
20
Variveis
Econmicas.
....21
Variveis
Socioculturais.
8.1.1.2.
8.1.1.3.
.22
8.1.1.4.
Variveis
Tecnolgicas....
22
8.1.2. Anlise do Modelo de Porter.....23
8.1.2.1.
Ameaas
de
entrada
de
novos
concorrentes.24

Catering
8.1.2.2.
Poder
negocial
dos
fornecedores...
...24
8.1.2.3.
Poder negocial dos clientes.
.25
Ameaa
8.1.2.4.
de
entrada
substitutos.25
Rivalidade
entre
8.1.2.5.
as
de
empresas
produtos
do
sector26
Anlise Interna...
8.2.
26
8.2.1. Anlise SWOT...26
8.2.1.1.
Pontos
Fortes...
27
Oportunidades....
8.2.1.2.
28
8.2.1.3.
Pontos
Fracos.
28
8.2.1.4.
Ameaas
.28
9. Estratgia...29
9.1. Viso.
29
9.2.
Misso...
29
9.3. Objectivos......
30
10. Estratgia Generalista de Porter..31
11. Matriz Ansoff.32
12. Marketing...33
12.1. Marketing Mix.34
12.1.1. Produto..34
12.1.2. Preo..........35
12.1.3. Comunicao Publicidade..35
12.1.4. Distribuio...35
13. Recursos Humanos36
13.1. Organigrama36
13.2. Pessoal..37
13.3. Custos Com o Pessoal......37
13.4. Poltica de Contratao do Pessoal......38
14. Equipamentos e Mobilirios Necessrios para a Actividade e os Respectivos
Custos..40
3

Catering
14.1. Equipamentos Transporte40
14.2. Equipamentos de Cozinha a quente.41
14.3. Utenslios de Cozinha..42
14.4.
Equipamentos de Servio de Limpeza Lavandaria..44
14.5. Equipamentos Informticos.44

14.6. Mobilirios de Escritrio.45
15. Anlises Financeiras......48
15.1. Pressupostos Gerais..48
15.2. Volume de Negcio.49
15.3. Custos da Mercadorias Vendidas e Matrias Consumidas..51
15.4. Fornecimentos Servios Externos FSE.51
15.5. Investimento em Fundo Maneio Necessrio52
15.6. Investimento.53
15.7. Financiamento..55
15.8. Ponto Crtico Operacional56
15.9. Demonstrao de Resultados Previsional56
15.10. Cash Flows Operacionais.56
15.11. Plano Financeiro..57
15.12. Balano Previsional..58
15.13. Principais Indicadores..59
15.14. Avaliao do Projecto .59
16. Concluso da Anlise Financeira.60
16.1. Viabilidade do Projecto (VAL)60
16.2. Anlise do Resultado do VAL.....60
17. Concluso...61
18. Anexos.....62
19. Bibliografias...62
20. Agradecimentos.....64

Catering
1. Introduo
No mbito da cadeira de Projecto Aplicado de Gesto, leccionada pelo docente Prof.
Doutor Manuel Ribeiro Nunes, foi proposto um projecto de final de curso sobre uma
empresa escolha ou mesmo a criao de uma de raiz.
Deste modo o nosso projecto baseia-se na criao de uma empresa de venda de produtos
alimentares, ao nvel do catering areo. Com tudo, procuramos ter vrios tipos de
produto de acordo com as suas necessidades dos nossos clientes, confeccionando assim
diversos tipos de pratos, devido ao facto de existir uma grande variedade de clientes
com diversos tipos de gostos ou restries, tornando-se assim necessrio confeccionar
uma grande variedade de refeies.
importante salientar nesta introduo que o projecto em questo foca os principais
temas e matrias abordadas no curso de licenciatura de Gesto de Empresas de um
modo acadmico fazendo a ponte para a realidade atravs de uma exausta pesquisa de
mercado de modo a tornar este projecto o mais real e vivel possvel. Sendo que todos
os valores em questo so reais e confirmados, com excepo do valor das vendas que
uma expectativa baseada na mdia do sector.
neste enquadramento que apresentamos o projecto BDOSky, Lda que estar
localizado em Portela, distrito de Lisboa.
Em modo de concluso, podemos afirmar que este projecto sem dvida atractivo do
ponto de vista financeiro, e esperamos que com ele fiquem esclarecidas quaisquer
dvidas em relao a este sector de actividade.
2. Histria do Catering
5

Catering
O dia 7 de Outubro de 1919 marcou o mundo da aviao com o incio dos voos
regulares de passageiros e do catering a bordo, quando um Fokker da KLM partiu de
Londres com destino a Amesterdo. Nesse voo
foram servidas sandes de carne frias, acompanhadas
de frutas. Hoje em dia, por exemplo, so mais de 40
mil os itens que embarcam regularmente em cada
voo de longo curso de um Boeing 747.
No perodo anterior aos anos 50, viajar de avio
estava reservado a uma minoria devido aos elevados
preos dos bilhetes. Nessa altura, uma viagem de avio era sinnima de formalidade,
tanto na relao dos passageiros com os tripulantes como o contrrio. A nica classe
disponvel era a primeira, reservada s elites.
Apesar de toda a importncia dada ao servio de bordo, no incio as aeronaves voavam
baixo e os enjoos eram frequentes, pelo que a fome era a primeira a desaparecer. Com a
evoluo do sector, os avies passaram a efectuar viagens longas de mais de doze horas
de durao, o que acabou por motivar o aparecimento do sono e da fome a bordo e a
soluo indicada para os combater. O primeiro foi
resolvido com o aumento do conforto e deu-se o
aparecimento de cadeiras que se transformam em
camas. A segunda e mais complexa foi resolvida
com a evoluo das simples caixas de lanches frios
para refeies mais elaboradas e aquecidas nas
galleys dos avies, em fornos apropriados.
Numa indstria em que todos usavam e continuam a usar os mesmos tipos de aeronave,
com performances muito semelhantes, tornou-se necessrio haver um factor de
diferenciao. Isto aconteceu principalmente ao nvel do conforto e do servio a bordo.
Uma simples bandeja de refeio, seja ela quente ou fria, esconde uma enormidade de
profissionais por trs dela. O mundo do catering muito vasto e complexo e tudo
comea pelo facto de que a bandeja tem que ser oferecida pelas Assistentes e pelos
Comissrios de Bordo, parte imprescindvel neste processo. Mas h muito mais: os
6

Catering
chefes de cozinha, escolhidos com cada vez mais cuidado pelas companhias areas de
renome, os cozinheiros e os empregados que transportam todas as mercadorias param
cada
avio,
cumprindo
escrupulosamente
todos
os
procedimentos.
Inicialmente as assistentes de bordo recrutadas desempenhavam a funo de

enfermeiras, que foram assim as primeiras profissionais a trabalhar a bordo das cabines
dos avies. Com a evoluo do sector, estas passaram a ser escolhidas pelo seu charme,
elegncia e desenvoltura e o seu leque de conhecimentos passou a ser muito mais vasto
do que o papel de enfermeira. Escolhidos com grande rigor, as Assistentes e os
Comissrios de Bordo eram pessoas de classe,
afveis,
falavam
vrios
idiomas,
atributos
imprescindveis para lidar com os passageiros, o

que se verifica ainda hoje nas companhias de
renome e de bandeira, havendo algum declnio
devido massificao da profisso, muito por culpa
das companhias areas de baixo custo e algumas
charter.
Estes
embaixadores
do
ar
eram
fundamentais na fase urea do servio a bordo, que durou at ao final dos anos 70. Tudo
mudaria com a chegada do Boeing 747, em 1970. At essa data, mesmo com os avies
mais recentes, em cada voo poderiam haver no mximo 150 passageiros em mdia, mas
normalmente no ultrapassavam os 100. Por este motivo, as Assistentes e os
Comissrios de Bordo podiam prestar um servio mais pessoal e atencioso ao
passageiro. Com o aumento do nmero de passageiros por aeronave e a reduo de
elementos da tripulao de cabine, o servio a bordo tem vindo a sofrer um declnio
devido a esse acrscimo da carga de trabalho. As refeies da classe econmica so
tambm menos elaboradas devido a esse aumento de passageiros.
A mdia de Assistentes e Comissrios de Bordo por passageiro de um para trs na
Primeira Classe, um para oito na Executiva e um para quarenta na Econmica. Um
Boeing 747 chega a transportar 450 passageiros por voo, tornando muito difcil ou
quase impossvel oferecer um servio personalizado.
As Assistentes e os Comissrios de Bordo so os responsveis pela preparao e entrega
do servio na parte final: colocar a parte quente da refeio no tabuleiro e servi-las aos
passageiros. Mas as refeies a bordo dos avies comeam a ser preparadas algumas
7

Catering
horas antes, nas empresas de catering, especializadas na confeco deste tipo de
refeies.
tambm graas ao mundo dos itens servidos a bordo (tais como bebidas, bandejas,
copos, talheres, chvenas, trolleys, gua e tudo o que for necessrio ao servio das
diferentes classes) que as viagens de avio tm um determinado custo para o passageiro,
variando consoante a classe, e que englobado no preo do bilhete. Esse custo varia
tambm de companhia para companhia: numa transportadora de baixo custo as refeies
so ainda menos individualizadas e o passageiro s paga o que consome.
Actualmente, os bons tripulantes de cabine sabem explicar e diferenciar o que servido
no avio. Conhecem os vinhos, sabem servi-lo, tirar eventuais dvidas e fazer
recomendaes aos passageiros.
A primeira loja Duty Free surgiu em 1946 na Irlanda. O conceito foi depois introduzido
a bordo das aeronaves rumo a destinos internacionais.
Actualmente, o conceito de Duty Free encontra-se
alterado no interior da Unio Europeia devido abolio
das fronteiras, sendo apenas dignas do nome Duty Free
as vendas realizadas a bordo de avies com destino a
pases fora da Unio Europeia. Este negcio parte
integrante da experincia de viajar de avio desde a
segunda metade do Sculo XX e contribui para aumentar
o leque de servios oferecidos aos passageiros, que gastam o seu tempo livre a bordo a
consultar os catlogos e posteriormente a adquirir alguns produtos a preos mais
acessveis.
A maioria das companhias areas convencionais decidiram cortar nas suas despesas
atravs das refeies servidas a bordo nalgumas rotas de mdio curso com menor tempo
de viagem, onde passaram a oferecer refeies light aos seus passageiros, constitudas
por uma sandes e pelas bebidas servidas habitualmente. Esta medida veio facilitar
tambm o trabalho das tripulaes, que serviam refeies quentes em voos de 1 hora e
20 minutos e por vezes menores, libertando-as para prestarem mais ateno ao
passageiro e a todas as questes relacionadas com a segurana a bordo. A reduo de
custos das companhias clssicas deve-se, em parte, ao segmento low-cost cujos
preos so muito atractivos devido ao corte de despesa em muitos sectores,
8

Catering
nomeadamente nas refeies servidas a bordo, que so pagas na totalidade pelo
passageiro.
3. Caractersticas da Empresa
3.1. Constituio da Empresa
Aps um perodo de muita reflexo, os scios Bruno Almeida, Djamillo Lima e Octvia
Vilela decidiram constituir uma Sociedade Por Quotas denominada BDOSky, Lda, com
um capital social de EUR 300.000,00 (Trezentos mil euros), sobescritos e realizados na
ntegra pelos mesmos. De referir ainda, que o capital acima referido dividido em
partes iguais, o que corresponde a uma percentagem de quota de aproximadamente
33,33% a cada um dos scios.
imperioso dizer-se que neste tipo de sociedade, a responsabilidade de cada scio
limitada ao valor da sua entrada, se o capital estiver completamente realizado. Se no
estiver, cada scio responde ainda solidariamente pelas prestaes que os outros scios
no satisfizeram. A responsabilidade da empresa est limitada ao valor do capital social,
e apenas o patrimnio social responde pelas dvidas.
igualmente imperioso dizer-se que obrigatrio neste tipo de sociedade a existncia
de uma reserva legal, constituda pela deduo de, pelo menos, 5% aos lucros lquidos
anuais, at que se atinja o mnimo de EUR 2.500,00 (Dois mil e quinhentos euros). O
pacto social pode determinar valores e percentagens mais elevados. E enquanto estes
valores no forem atingidos, no se pode distribuir aos scios os lucros lquidos obtidos.
Tambm podem ser emitidas obrigaes.
O processo de constituio de uma sociedade por quotas segue os seguintes passos:
Obter o Certificado de Admissibilidade

Carto da Empresa
Depsito do Capital Social da Empresa
Pacto ou Acto Constitutivo de Sociedade
9

Catering
Declarao de Incio de Actividade

Registo Comercial
Inscrio na Segurana Social
Mas os scios da BDOSky, Lda decidiram igualmente e por unanimidade que a mesma
ser realizada com recurso ao mtodo empresa na hora, mediante um pedido prvio de
nome no centro de formalidades das empresas.
3.2. Finalidade da Empresa

A empresa BDOSky, Lda tem por finalidade prestar servios de assistncia em escala
s companhias areas regulares, no regulares (charters) e aviao executiva que
operam no e para o aeroporto da portela em Lisboa.
Estes servios de assistncia em escala a que se refere, resume-se essencialmente em
fornecimento de catering aviao executiva e comercial, assim como servios de
limpeza no interior e exterior das aeronaves.
3.3. Dimenso
A BDOSky, Lda com cerca de 21 colaboradores enquadra-se no perfil das PMEs
Pequenas e Mdias Empresas, cujos nmeros de colaboradores variam entre os 11 e os
50, e um volume de negcio superior a 1 milho de euros.
Dado o nmero muito elevado de trfegos areos que se registam no aeroporto de
Lisboa, a BDOSky, Lda conta com uma estrutura capaz de fornecer diariamente, em
nmeros redondos, cerca de 800 refeies. Para isso, conta com uma cozinha altamente
equipada e moderna, com um staff altamente qualificado e capaz de confeccionar
diversos tipos pratos de forma a abranger o maior nmero de nacionalidades possveis.
Garante igualmente a segurana alimentar dos seus produtos atravs do cumprimento
das normas HACCP (Hazard Analysis & Critical Control Points). A empresa ser
10

Catering
reconhecida pela qualidade do seu servio atravs da certificao ISO 22000, que ser
atribuda pela Lloyd Register Quality Assurance.
Para garantir uma maior qualidade e rapidez de entrega das refeies e outros produtos,
conta tambm para isso, com mtodos inovadores, tais como: 2 camies hi laoder
frigorficos, 2 carrinhas (1 frigorfica e 1 congeladora) e uma carrinha de apoio, que
garantem a entrega de um elevado nmero de refeies em poucas horas.
Reactivamente as prestaes de servios de limpeza, com uma estrutura capaz de
satisfazer no mnimo cerca de 10 pedidos dirios.
Da BDOSky, Lda os clientes podem sempre contar com conhecimento, qualidade,
inovao e eficcia.
3.4. Enquadramento Legal

Tendo em conta que as actividades da BDOSky, Lda englobam em simultneo dois
subsectores de actividades, nomeadamente as de assistncias em escala e as de
restaurao e bebidas bem como a distribuio de alimentos ( companhias areas),
devem obedecer as leis e normas que as regulam.
3.4.1. Subsector de Assistncia em Escala

As actividades de assistncias em escala em Portugal so reguladas pelo Decreto-Lei n
275/99, de 23 de Julho. Para alm deste Diploma que regula o acesso estas actividades
no territrio nacional, a Comunidade Europeia adoptou entretanto a Directiva n
96/67/CE, do Conselho, de 15 de Outubro de 1996, relativa ao acesso ao mercado da
assistncia em escala nos aeroportos da Comunidade, a qual determina a abertura do
referido mercado concorrncia, reconhecendo a existncia de condicionalismos
especficos de segurana e de limitao de capacidade das infra-estruturas, apontando
para mecanismos de regulao e para uma liberalizao gradual do sector.
3.4.1.1. Concesso de Licena

11

Catering
O acesso s actividades de assistncia em escala nos aerdromos situados no territrio

nacional e abertos ao trfego comercial est sujeito a licenciamento, cujo regime se
encontra estabelecido no Decreto-Lei n. 275/99, de 23 de Julho. Trata-se de uma
actividade liberalizada, sendo que, por razes de capacidade e de forma a manter
padres de segurana e de qualidade aceitveis nos aeroportos, as categorias de servios
3 (assistncia a bagagem), 4 (assistncia a carga e correio) e 5 (assistncia de operaes
na pista) foram limitadas a determinado nmero de prestadores/utilizadores;
A licena concedida pelo INAC, I.P. condio para o exerccio da actividade de
assistncia em escala mas no faculta, por si s, a utilizao do domnio pblico, pelo
que o requerente tem at um ano, aps a data de emisso da licena de acesso
actividade, para solicitar junto da entidade gestora aeroporturia a correspondente
licena de acesso ao mercado;
S podem exercer auto-assistncia em escalas as transportadoras areas;
O prazo mximo previsto para apreciao do pedido de licenciamento de 3 meses,
contados a partir da data da completa instruo do processo pelo requerente.
3.4.1.2. Requisitos
Nos termos do artigo 6 do Decreto-Lei n 275/99:
1 A atribuio de uma licena, para a prestao a terceiros de servios de assistncia
em escala, depende do preenchimento cumulativo dos seguintes requisitos:
a) Ser uma entidade pblica, pessoa colectiva pblica ou privada ou empresa em nome
individual, regularmente constitudas e estabelecidas em Portugal; b) Ter sede social e
principal estabelecimento em Portugal ou em qualquer outro Estado membro da
Comunidade Europeia, ou ainda em Estado terceiro, mediante conveno ou acordo
internacional que obrigue o Estado Portugus; c) Ter idoneidade; d) Demonstrar
capacidade financeira; e) Demonstrar aptido tcnica; f) Apresentar uma declarao de
compromisso relativa contratao de seguros de responsabilidade civil e acidentes de
trabalho; g) Aplicar os instrumentos de regulamentao colectiva de trabalho que
regulam, exclusiva ou conjuntamente com outras actividades, qualquer das actividades
12

Catering
de assistncia em escala em causa, na rea geogrfica em que se desenvolvem; h)
Apresentar declaraes de compromisso, nos termos do anexo II ao presente diploma,
relativas aplicao de disposies sobre segurana aeronutica, facilitao e segurana
nos aerdromos e proteco ambiental, bem como sobre sade, higiene e segurana no
local de trabalho.
2 A atribuio de uma licena, para o exerccio da auto-assistncia em escala,
depende do preenchimento cumulativo dos seguintes requisitos:
a) Ser utilizador autorizado do aerdromo onde a actividade exercida; b) Demonstrar
aptido tcnica; c) Apresentar uma declarao de compromisso relativa contratao de
seguros de responsabilidade civil e de acidentes de trabalho; d) Aplicar os instrumentos
de regulamentao colectiva de trabalho que regulam, exclusiva ou conjuntamente com
outras actividades, qualquer das actividades de assistncia em escala em causa, na rea
geogrfica em que se desenvolvem; e) Apresentar declaraes de compromisso, nos
termos do anexo II ao presente diploma, relativas aplicao de disposies sobre
segurana aeronutica, facilitao e segurana nos aerdromos e proteco ambiental,
bem como sobre sade, higiene e segurana no local de trabalho.
3.4.1.3. Seguros relativos actividade de assistncia em escala

Nos termos da alnea h) do n 1, do artigo 33., do Decreto-Lei supracitado, o exerccio,
por um prestador para o efeito, de actividades de assistncia em escala, sem seguro
obrigatrio vlido, com incumprimento da legislao especfica aplicvel, constitui
contra-ordenao.
Neste sentido, as empresas titulares de licena (s) de acesso a esta actividade devem
apresentar anualmente ao INAC, I.P. os seguintes certificados de seguro, e sempre que
se verifique alterao da validade dos mesmos:
Seguros de responsabilidade civil - os capitais mnimos encontram-se definidos

na Portaria n. 803/99, de 20 de Setembro. Deste modo, ao abrigo do disposto no
n 3 do artigo 10 do Decreto-Lei acima mencionado, manda o Governo, pelo
Ministro do Equipamento, do Planeamento e da Administrao do Territrio, o
seguinte: 1 Os capitais mnimos das aplices de seguro de responsabilidade
13

Catering
civil referidos no n 2 do artigo 10 do mesmo Decreto-Lei, relativamente a
actividades de assistncia em escala exercidas nos Aeroportos de Lisboa, S
Carneiro, Faro, Funchal, Porto Santo, Joo Paulo II, Santa Maria e Horta so os
seguintes:
a) 250 000 000$, para os servios constantes dos n 4 a 8 e 11 da lista que
constitui o anexo I ao supracitado decreto-lei;
b) 100 000 000$, para os restantes servios.
Seguro de acidentes de trabalho.
3.4.2. Sector de Restaurao e Bebidas

Este sector regulada e fiscalizada pela ASAE - Autoridade de Segurana alimentar e
Econmica.
Tendo como obrigao legal entre outros aspectos implementao de um sistema
HACCP - Hazard Analysis Critical Control Points, sendo um sistema que se baseia em
analisar as diversas etapas da produo de alimentos, analisando os perigos potenciais
sade dos consumidores, determinando medidas preventivas para controlar esses
perigos atravs de pontos crticos de controle. Actualmente, um sistema de HACCP
pode ser certificado pela ISO 22000.
Existe tambm a obrigatoriedade da existncia de Segurana, e Sade no Trabalho, pois
esta aplica-se a todos os ramos de actividade dos sectores pblico, privado ou
cooperativo; aos trabalhadores por conta de outrem e aos trabalhadores independentes.
As actividades de Segurana, e Sade no Trabalho visam a preveno dos riscos
profissionais e a promoo da sade dos trabalhadores, cabendo entidade empregadora
a responsabilidade de fazer cumprir as determinaes estabelecidas.
As normas de Segurana e Sade no Trabalho definem-se na observncia das normas de
segurana e na preveno dos acidentes de trabalho, na preveno, reconhecimento,
avaliao, correco e controlo dos factores de risco e incomodidade que possam afectar
14

Catering
o trabalhador no seu local de trabalho e por ltimo na preveno dos riscos profissionais
atravs da vigilncia da sade do trabalhador.
Por ultimo e no menos importante sendo um dos aspectos mais fiscalizados pela
ASAE, a obrigatoriedade da existncia do Livro de Reclamaes, pois este
considerado pelos consumidores, um direito adquirido, fundamental que sejam bem
conhecidas as suas regras de utilizao.
A informao da existncia de um livro de reclamaes, em determinado
estabelecimento ou servio, deve ser afixada de forma bem visvel, para que os
consumidores tenham a percepo da disponibilidade do livro.
4. Definio do Negcio
O negcio identifica-se com o sector de actividade segundo o seu CAE. Podemos dizer
que este conceito esta relacionado com a razo de ser da empresa caracterizando-se pela
viso aberta ou fechada, pela anlise ou amplitude restrita ou alargada.
Assim no mbito da sua definio deveremos enquadrar a sua composio com aquilo
que se conhece e com o enquadramento de mesmo. Deveremos ser capazes de responder
e identificar os mesmos clientes e a sua localizao, perceber quais so as suas
necessidades e com que tecnologia as possa satisfazer. Identificar os meus produtos e os
canais de distribuio/vendas, os recursos e competncias de que disponho e ser capaz
de perceber a forma como, sou visto no exterior. No que diz respeito ao enquadramento
deveremos ser capazes de aplicar tcnicas de segmentao, definir o produto com
pormenor, caracterizar o segmento e definir o comprimento do canal.
Numa altura em que a conjuntura nacional e internacional no se afigura nada fcil para
os negcios das empresas em geral e das companhias areas em particular dado ao
cenrio de crise financeira mundial, que afecta gravemente os consumidores, os
negcios no sector de aviao, de acordo com os dados que dispomos, daqueles que
menos tm sofrido quebras, devidos as boas medidas que as companhias areas tm
15

Catering
adoptado. Foi neste contexto que a BDOSky, Lda foi pensada e criada essencialmente
para prestao de servios de assistncia em escala, aviao executiva e comercial.
As assistncias em escala incluem um leque muito vasto de servios s companhias
areas que operam em Portugal e mais concretamente em Lisboa onde iro centrar-se,
nesta primeira fase, todas as actividades da BDOSky, Lda.
Apesar do leque muito vasto de servios que esta rea de negcio nos proporciona, a
BDOSky, Lda pretende explorar exclusivamente duas delas:
1. A assistncia de restaurao "catering" que inclui:
A ligao com os fornecedores e a gesto administrativa;
O armazenamento de alimentos, bebidas e acessrios necessrios sua
preparao;
A limpeza dos acessrios;
A preparao e entrega do material e dos gneros alimentcios.
Para a realizao deste tipo de negcio, a empresa ter disposio dos seus clientes ou
clientes-alvos um menu standard, divididos em pequeno-almoo, almoo e jantar, para
cada tipo de aviao, a executiva e a comercial, sendo que para cada um deste tipos de
aviao propomos sete qualidades de pratos diferentes, havendo sempre a possibilidade
de confeccionar pratos por encomenda/pedido dos clientes. Como bvio, os preos
praticados nos servios prestados a avio executiva so superiores aos praticados na
aviao comercial, no tanto pela qualidade das rejeies servidas, apesar de mais
requintadas e quentes por serem confeccionadas horas antes da entrega mas, pela
qualidade das louas em que as mesmas sero servidas. Ou seja, os kits servidos aos
clientes neste tipo de aviao so compostos por louas de porcelanas, talheres de prata
pura e as bandeijas feitas com materiais de melhor qualidade e caros, enquanto na
aviao comercial os kits que saro servidos aos clientes so compostos por louas,
talheres e as bandejas em plstico.
Cada kit para o almoo e jantar composto por: 1 bandeja com tampa, 1 garfo, 1 faca, 1
colher, um copo, 1 prato de comida, 1 sobremesa, 1 po, 1 queijo, 1 manteiga e 1
sumo ou gua ou outra bebida permitida a bordo.
Cada kit para o pequeno-almoo composto por: 1 bandeja com tampa, 1 garfo, 1 faca,
1 colher, um copo, 1 po, 1 queijo, 1 manteiga, acar e 1 sumo ou 1 leite ou 1 caf.
16

Catering
2. A assistncia de limpeza e servio do avio que inclui:

A limpeza exterior e interior do avio, o servio de lavabos e o servio de
gua;
O acondicionamento da cabina com equipamentos de cabina e o
armazenamento dos mesmos.
Podemos concluir que os negcios da BDOSky, Lda. baseiam-se essencialmente no

fornecimento de servios de assistncia de restaurao (catering) a companhias areas
regulares, no regulares (charters) e aviao executiva, este conjunto de servios mais
conhecido por Inflight Catering. Para alm destes servios s a BDOSky, Lda. tambm
presta um servio de assistncia de limpeza no interior e exterior das aeronaves, para
que possamos facultar um servio nico e completo.
Uma das razes que nos levou a investir neste tipo de negcio prende-se com o facto de
no acarretar um investimento inicial muito avultado e ao fim do perodo de anlise,
atravs de uma poltica/campanha agressiva de divulgao dos nossos produtos, obter
um retorno elevado.
5. Poltica de Expanso dos Negcios

Nesta primeira fase de investimento, ou seja, durante os prximos 5 anos, a BDOSky,
Lda. pretende centrar as suas actividades apenas no aeroporto de Lisboa. Mas, no final
deste perodo tendo em conta o retorno esperado, pretende explorar outros novos
mercados, como so os casos dos aeroportos Francisco S Carneiro no Porto e Faro em
Faro. Primeiramente no Porto e um ano depois em Faro. Para isso, pretende instalar
nestes mercados apenas os servios operacionais dado que a estrutura base estar
sediada em Lisboa.
17

Catering
6. Sector de Actividade
De acordo com a Classificao das Actividades Econmicas - CAE Rev 3, as
actividades da BDOSky, Lda esto classificadas no sector 56290 Outras Actividades
de Servios de Refeio. Que compreende as actividades de fornecimento e,
eventualmente, de preparao de refeies e bebidas a grupos bem definidos de pessoas,
assim como o fornecimento de refeies com base num contrato por um determinado
perodo de tempo para empresas de transportes e outras. Normalmente as refeies so
preparadas numa cozinha central.
Mas tendo em conta que as refeies e servios fornecidos pela BDOSky, Lda so para
as companhias areas, e como tal considerados assistncia em escala ou assistncia de
restaurao (catering), a onde iremos centrar as nossas anlises.
O sector de aviao, um sector muito vasto e com muitas oportunidades de negcio.
um sector de actividade que, a semelhana de todos outros sectores vem sendo, nos
ltimos anos, fustigado pela crise financeira mundial mas, que ainda assim, as
companhias areas tm sabido adoptar polticas/medidas para combaterem a perda do
poder de compra dos consumidores, que vo da criao de voos low cost criao,
juntamente com as agncias de viagens, de pacotes atractivos que incluem viagens,
hotis, lazeres, transferes, etc., que as levam a manter, apesar de tudo, um nmero ainda
elevado de passageiros nos seus voos.
Medidas estas, por um lado, que ajudam a manter rentveis as actividades e os negcios
das companhias areas e por outro, que tambm ajudam a manter as oportunidades de
negcio ligados aos vrios servios associados s actividades deste sector, como o
caso do subsector de assistncia em escala, que inclui a auto-assistncia (AA),
assistncia a terceiros (AT) e auto-assistncia e assistncia a terceiros (AAT).
Esta uma rea de actividade onde ainda h um nmero reduzido de concorrentes
(apenas 4 com a mesma categoria/modalidade de servio), para um nmero muito
elevado de passageiros e trfego areo que registaram no aeroporto de Lisboa. Razo
pela qual a BDOSky, Lda decidiu apostar nela.
18

Catering
7. Factores Crticos de Sucesso

Para garantir um bom desempenho da empresa no seu negcio, necessrio identificar
as actividades ou variveis de gesto que tm que ser focadas em especfico na empresa,
isto , analisar o meio envolvente, a atractividade e a estrutura da indstria.
Os factores crticos de sucesso resultam duma adaptao entre as necessidades dos
clientes e a natureza da concorrncia, ou seja, so as variveis que mais valores
proporcionam aos clientes e que melhor diferenciam os concorrentes na criao desse
valor.
Ao determinarmos os factores crticos de sucesso, necessrio identificar vrios
aspectos que levaro ao sucesso, ou no do negcio, como por exemplo identificar a
escolha dos clientes e o porqu dessa mesma escolha, tambm se torna indispensvel
conhecer a concorrncia e os mtodos da concorrncia.
Os factores crticos de sucesso devem satisfazer trs critrios genricos, a aplicabilidade
a todo os concorrentes, a relevncia decisiva e a possibilidade de controlo pelas
empresas.
19

Catering
A Aplicabilidade a todos os concorrentes traduz-se na capacidade de desenvolvimento
de novos sistemas com o objectivo de diferenciamento da concorrncia, ou seja, mostrar
ao cliente algo novo, inovador. A relevncia decisiva um conjunto de factores com
importncia decisiva para o sucesso das empresas, este conjunto inclui a rede de
distribuio, a poltica de comunicao, a gama de produtos e os custos operacionais. A
possibilidade de controlo pelas empresas reflecte-se num feedback das preferncias dos
consumidores, isto , o servio prestado pela nossa empresa, mas este totalmente
moldado de acordo com as escolhas dos consumidores.
8. Envolvente Externa e Interna

8.1. Anlise Externa
8.1.1. Anlise PEST
8.1.1.1. Variveis Politico-Legais
Os partidos polticos que hoje se encontram no poder (PSD e CDS), juntos detm
maioria parlamentar, o que desde logo garante alguma estabilidade governativa ao pas.
Alguma porque o pas tem nos ltimos tempos vivido uma situao de crise econmico
e social que o governo no tem conseguido adoptar medidas capazes de evitar a
degradao da situao financeira das famlias e sobretudo das empresas. Dada a esta
situao, o ambiente poltico tem tornado cada dia mais complicado, repercutindo
negativamente nos negcios das empresas pelos sucessivos aumentos dos impostos,
originando contudo a diminuio do poder de compra dos consumidores e consequente
encerramento de grande parte das empresas.
Perante o cenrio de crise a que o pas se encontra mergulhado, e sem um fim a vista, o
governo tem adoptado algumas medidas pontuais dirigidas s pequenas e mdias
empresas, que mesmo sendo positivas, tm sido insuficientes para responder a realidade
actual das mesmas.
Vendo na perspectiva dos negcios da BDOSky, Lda, estes aumentos dos impostos,
sobretudo do IVA, no produz grandes efeitos negativos pelo facto da grande maioria
dos nossos clientes alvos serem estrangeiros, logo, isentos.
20

Catering
Quanto varivel legal, resta tambm destacar que as aces levadas pelo governo vo
no sentido de favorecer mais a entidade patronal (empresas) em detrimento dos
trabalhadores. As recentes alteraes ao cdigo do trabalho tornam-no mais flexvel e
incentiva o crescimento das empresas vistos que as novas leis deixam de ser to rgidas
e no protegem tanto os trabalhadores como no passado. O grande seno a estas
alteraes no cdigo de trabalho o receio de estas no produzirem o efeito esperado,
que o incentivo ao crescimento, mas sim aumentarem o nmero de despedimentos e o
consequente aumento do nmero de desempregados, dado a facilidade que hoje os
patronos tm para despedir e com menor custo.
Para alm das alteraes ao cdigo de trabalho, hoje, o processo de criao de uma
empresa em Portugal j no to moroso e com tanta burocracia como anteriormente
dado a facilidade de recurso ao mtodo de empresa na hora.
8.1.1.2. Variveis Econmicas

Para analisarmos o ambiente econmico, iremos ter em conta trs factores: a taxa de
crescimento do PIB, taxa de inflao prevista e a taxa de desemprego, previstos no
Plano de Estabilidade e Crescimento para 2010 2013. Destacamos que o produto
interno bruto (PIB) representa a soma (em valores monetrios) de todos os bens e
servios finais produzidos numa determinada regio, durante um perodo determinado
(ms, trimestre, ano, etc.). O PIB um dos indicadores mais utilizados na
macroeconomia com o objectivo de mensurar a actividade econmica de uma regio.
Relativamente ao Produto Interno Bruto (PIB) de Portugal, a taxa de crescimento mdia
prevista para os prximos anos situa-se nos 1,15%. Cenrio que tem alguma influncia
sobre o crescimento da nossa empresa, e sobre qualquer outro investimento, embora
exista uma taxa de crescimento do nosso negcio bastante positivo, uma vez que o
mercado online se encontra em crescimento.
Quanto a taxa de inflao mdia prevista ir situar-se na ordem dos 1,65 %, servindo
como um dos factores de referncia para a actualizao dos nossos preos.
Por fim, destacar a evoluo da taxa mdia de desemprego, que se ir manter nos 9%
mas j demonstra alguns sinais de recuperao para os prximos anos.
21

Catering
8.1.1.3. Variveis Socioculturais

As preocupaes socioculturais podem incluir: a distribuio de rendimento,
demografia, idade, sexo, composio familiar, mobilidade profissional, estilo de vida,
atitudes para o trabalho e lazer, modas e tendncias e tipo de consumo.
Sendo que para a actividade da BDOSky, Lda existem variveis muito importantes,
como por exemplo: mobilidade profissional, estilo de vida, tipo de consumo, etc., visto
que os seus clientes alvos so passageiros, tripulantes, companhias areas, de diversos
pases, diversas nacionalidade e diferentes estilos de vida, de ambos os sexos e todas as
idades.
8.1.1.4. Variveis Tecnolgicas

Ao contrrio do que sucedera com o anterior, o actual governo no tem investido em
novas tecnologias, ainda assim, Portugal continua a ser um dos pases da Unio
Europeia, (EU) com maior taxa de utilizao, sobretudo no que a Internet diz respeito.
Para a actividade da BDOSky, Lda o factor tecnolgico e os acessos as novas
tecnologias de informao, fundamental visto que privilegia contactos directos e
permanentes com os seus parceiros, clientes, fornecedores, etc., assim como a sua
principal fonte para divulgao dos seus produtos/servios.
8.1.2. Anlise do Modelo de Porter
22

Catering
Um dos aspectos essenciais na formulao da estratgia das empresas em particular da
sua dimenso marketing, consiste na relao entre a empresa e o seu contexto ou
ambiente.
Embora este seja bastante vasto, abrangendo o mais variado tipo de foras desde as de
natureza econmica, social, tecnolgica, poltica e legal, o aspecto determinante desse
contexto o conjunto das caractersticas mais relevantes do sector ou sectores, tambm
chamados de indstrias, nas quais a empresa desenvolve as suas actividades. A estrutura
de um sector influencia e determina as regras do jogo concorrencial de uma forma
fundamental, bem como delimita as estratgicas potencias que a empresa pode vir a
adoptar e implementar. A intensidade concorrencial num sector no factor do acaso.
O modelo das Cinco Foras de Porter procura avaliar a atractividade de um determinado
Sector, sendo que de acordo com este modelo a atractividade a longo prazo resulta da
aco conjunta de cinco factores, sendo estes, o poder negocial dos clientes, o poder
negocial dos fornecedores, o potencial de novas entradas, a ameaa de produtos
substitutos e da rivalidade entre concorrentes actuais.
Deste modo o conjunto destas Cinco foras que iro determinar o potencial de lucro
do negcio, bem como o interesse neste.
8.1.2.1. Ameaas de entrada de novos concorrentes
23

Catering
O principal factor que influencia entrada de novos concorrentes est relacionado com
a existncia de barreiras entrada, sejam estas legais ou mesmo pelo facto de se tratar
de grandes investimentos.
Quando falamos nesta fora devemos ter em conta factores como as economias de
escala, os custos de mudana de um fornecedor, a exigncia de capital inicial, o grau de
diferenciao dos produtos das empresas bem como o grau de dificuldade do acesso aos
canais de distribuio.
Neste caso em particular o sector de actividade onde a BDOSky, Lda. opera, podemos
concluir que existem algumas barreiras a entrada de novos concorrentes, como por
exemplo toda a legislao e burocracia necessrias a implementao desta actividade,
bem como a dificuldade de conhecer os diversos fornecedores pelo facto de a grande
maioria destes serem internacionais. Para alm disso, h outra grande limitao
entrada de novos concorrentes num mercado que, apesar de apresentar inmeras
oportunidades de negcios, limitado e onde j existem outras empresas j
conceituadas a operarem.
Por ltimo outro factor importante que condiciona a entrada de novos concorrentes est
relacionado com o elevado custo de iniciao da actividade, prendendo-se com os
custos relativos aos equipamentos utilizados nesta rea.
Apesar de todas as limitaes e dificuldades acima mencionadas, no podemos descurar
a forte possibilidade/ameaa de entrada de novos concorrentes visto que, apesar de
limitado, h sempre novas oportunidades de negcio, motivadas pelo aparecimento de
novas companhias areas, novos voos e/ou novas rotas, que proporcionaria novos
fornecimentos de produtos e servios.
8.1.2.2. Poder negocial dos fornecedores

Quando falamos nesta fora, sempre necessrio ter em conta diversos factores como a
diferenciao dos produtos, o custo de mudana de fornecedores, o nmero de
fornecedores existentes, a importncia dos produtos de um determinado fornecedor na
totalidade das compras / vendas, bem como a informao detida pelos fornecedores e a
possibilidade de estes se integrarem.
24

Catering
Nesta rea de negcio em especifico o poder negocial dos fornecedores, apesar da pouca
visibilidade da empresa BDOSky, Lda., por ser nova no mercado, tende a ser limitado,
pois, tendo em conta o estado actual da economia, os fornecedores vem-se forados a
vender quase a qualquer custo, sendo contudo importante nesta rea, a criao de alguns
contractos de exclusividade, de modo a garantir um leque de produtos nicos no
mercado.
8.1.2.3. Poder negocial dos clientes

Nesta fora, pretende-se avaliar o peso negocial dos clientes, sendo as variveis
propostas por Porter o custo de mudana de fornecedor, o volume de compras, a
informao detida pelos clientes, a possibilidade de integrao, a existncia de produtos
substitutos, sensibilidade aos preos, as diferenas entre produtos bem como a
identificao com a marca.
Graas a exclusividade dos produtos oferecidos, parece-nos que o poder negocial dos
clientes tende a ser diminuto.
Outro facto que influencia o poder negocial est relacionado com o poder econmico do
nosso padro de clientes, pois visto ser elevado parece-nos que estes ao disporem de
produtos e servios de alta qualidade criaro facilmente uma fidelizao a nossa marca.
8.1.2.4. Ameaa de entrada de produtos substitutos

A ameaa de produtos/servios substitutos depende de factores como a disponibilidade
dos mesmos e as suas facilidades de acesso, os custos com que se defronta o cliente
quando muda, a agressividade dos produtos/servios substitutos e a diferena em termos
da relao valor-custo entre os originais e substitutos bem como da apetncia dos
clientes pela substituio dos actuais produtos/servios, como tal a ameaa de entrada
de produtos/servios substitutos nesta rea de negocio quase inexistente, visto que
pretendemos
proporcionar
aos
nossos
clientes
um
leque
muito
vasto
de
25

Catering
produtos/servios de elevada qualidade e exclusivos, utilizando para isso, meios
modernos e inovadores.
8.1.2.5. Rivalidade entre as empresas do sector

sabido que o grau de rivalidade depende do nmero de concorrentes e da sua
distribuio no mercado, sendo necessrio assim ter em conta factores como a
concentrao e equilibro da concorrncia, o crescimento da indstria, custos fixos, os
custos com que se defronta o cliente quando muda de fornecedor, a diferenciao dos
produtos, as barreiras a sada de um concorrente de um sector, bem como os interesses
corporativos.
importante dizer que a rivalidade entre as empresas do sector est no centro das foras
que estabelece o grau de competio do sector, sendo que neste caso em especfico a
rivalidade existente parece-nos reduzida pois, os nmeros de players existentes nesta
rea baixo bem como pelo facto de se tratar de produtos/servios exclusivos, isso faz
com que a rivalidade diminua pois a oferta existente diferente.
8.2. Anlise Interna

8.2.1. Anlise SWOT
Posteriormente aos factores crticos de sucesso e as competncias Centrais da Empresa
estarem correctamente alinhados, cria-se a necessidade de expandir o conceito de
adequao estratgica totalidade do enquadramento interno e externo da empresa
A anlise SWOT acrescenta valor suplementar preparando-nos para as decises
operacionais e estratgicas, consistindo na elaborao de uma sntese das anlises
interna e externa, por um lado esta apresenta os principais aspectos que diferenciam a
empresa dos seus concorrentes identificando os pontos fortes e fracos desta.
Por outro lado identificam-se perspectivas de evoluo do mercado, ou seja, as
principais ameaas e as principais oportunidades.
26

Catering
Ao conjunto final destas analises, d-se o nome de SWOT (strengths, weaknesses,
oppurtunities and threats ).
Devido base onde esta assenta, estar sempre condicionado o seu sucesso ou fracasso
consoante a anterior realizao das anlises externa e interna, pois a SWOT depende
destas, no sendo um resumo delas porm dever identificar os elementos chave que
permitem estabelecer prioridades, servindo no final para preparar recomendaes,
devendo ser possvel ver claramente quais os riscos a ter em conta e os problemas a
resolver.
8.2.1.1. Pontos Fortes:

- Servio diferenciado e completo
- Localizao
- Sector de mercado desfragmentado
- Exclusividade de Produtos/Servios certificados e de qualidade
- Equipa com formao capaz de apresentar argumentos fortes
- Infra-estruturas com excelentes caractersticas para a actividade
- Recursos Humanos especializados, dinmicos e motivados
27

Catering
8.2.1.2. Oportunidades
- Mercado em expanso
- Procura crescente de produtos de elevada qualidade
- Alianas Estratgicas
- Procurar alianas estratgicas
- Estabelecimento de relaes de confiana com os clientes
- Reduzido nmero de empresas do mesmo sector de negocio
- Parceiros de negcio certificados e qualificados
8.2.1.3. Pontos Fracos

- Elevado risco de investimento, pois requer aplicao de capital elevado
- Possvel confuso no posicionamento
- Pequena dimenso da estrutura
- Limitao geogrfica
- Reduzida capacidade de investimento
8.2.1.4. Ameaas
- Inexistncia de barreiras entrada
- Crise econmica actual
- Produtos e servios semelhantes a concorrentes
- Guerra de preos com competidores
- Eventuais taxas implementadas aos produtos / servio
9. Estratgia
28

Catering
Dirige-se para os objectivos globais um conjunto de conhecimento e aces, baseada
na gerao e utilizao de recursos e competncias que garantem a direco a seguir
pela organizao num clima dialctico e competitivo. Uma estratgia pode constituir no
esforo para o ajustamento da orientao com o seu meio envolvente, nomeadamente
onde esto os seus clientes ou na criao de aproveitamento de oportunidades para
conseguirem recursos e competncias para a organizao. BDOSky, Lda ir
implementar a estratgia de forma a conseguir atingir os objectivos.
9.1. Viso
A viso como que o sonho da empresa, sendo aquilo que esta espera ser num
determinado tempo e espao. Deste modo, a viso uma projeco que descreve o que a
organizao quer realizar objectivamente nos prximos anos da sua existncia, apesar
de no nos divulgar especificamente como sero atingidos estes objectivos.
Normalmente esta projeco elaborada a longo prazo, aproximadamente 5 anos, no
mnimo. Esta deve ser inspiradora, clara e concisa, de modo a que todos a sintam.
Para atingir este fim, a BDOSky, Lda. conta com uma equipa jovem, dinmica e
fortemente motivada.
a partir da viso de uma empresa, que so definidas a misso, os objectivos e a
estratgia da empresa.
9.2. Misso
A criao de uma misso tem como principal objectivo a difuso do que o esprito
organizacional esperado, influenciando assim a unio de todos os seus membros de
modo a que estes juntos alcancem os objectivos a que a empresa se predisps. Como tal
a misso dever acentuar o domnio das competncias centrais mais relevantes para a
satisfao dos factores crticos de sucesso de negcio, no esquecendo que esta dever
simultaneamente ter um carcter estratgico e operacional, sendo que a vertente
estratgica devera focar as energias da empresa para o sucesso a longo prazo, enquanto
29

Catering
por outro lado a vertente operacional devera delimitar a actuao tctica no curto e
mdio prazo.
Sendo assim, em consonncia com a viso, a misso da BDOSky, Lda fomenta o desejo
de criar um vasto leque de servios permitindo deste modo satisfazer as necessidades
dos clientes, possibilitando assegurar os resultados do negcio atravs de uma gesto
eficaz dos recursos e da sua equipa de trabalho, garantindo desta forma a satisfao dos
colaboradores e da sociedade.
A constante melhoria dos servios prestados o principal objectivo da BDOSky, Lda.
bem como a obteno de determinados resultados comerciais e financeiros.
9.3. Objectivos
Os objectivos de uma organizao devero estar sempre em sintonia com a misso,
sendo que estes devero ser concretos de modo assim a orientar a organizao. Qualquer
objectivo empresarial ter que ter duas caractersticas-chave, a quantificao, devendo o
objectivo poder ser quantificado e medido de modo a no correr o risco de no passar
apenas de uma mera expresso de boas vontades e ter tambm de ter em conta a sua
dimenso temporal, ou seja, dever se ter em conta o seu enquadramento no tempo.
importante salientar de uma forma geral que os objectivos devero ser hierarquizados,
consistentes, desafiantes mas atingveis, mensurveis e verificveis, com mecanismo de
controlo definidos, datveis e negociados.
Por outro lado, os objectivos empresariais podem ser divididos entre objectivos
financeiros e objectivos no financeiros, sendo exemplo de objectivos financeiros o
volume de vendas, o crescimento das vendas, a quota de mercado, o valor da empresa,
os resultados, a rentabilidade e a produtividade. No que toca aos objectivos no
financeiros, destaque para a liderana de qualidade, a difuso da imagem, o ambiente
laboral, o nvel de servio, o tempo de inovao e a integrao social.
Estes ltimos so importantes pois complementam os objectivos financeiros de forma a
proporcionar uma viso mais integrada dos interesses da organizao a longo prazo.
30

Catering
Como tal, a BDOSky, Lda. tem como principais objectivos a nvel financeiro o alcance
de um volume de vendas anual de EUR 5.685.472,00 ao fim de 5 anos, com um
crescimento de vendas varivel de 10%, 20%, 20%, 30% e 30%, respectivamente.
Tem tambm como objectivo ter uma instalao nos principais aeroportos nacionais e
com isso pretende ser uma das maiores empresas de fornecimento de catering areo ao
nvel nacional.
A rendibilidade dos capitais prprios ao fim de 5 anos estima-se atingir 45%. Quanto
aos objectivos no financeiros, preocupada com a vertente social da empresa, esta tem
como objectivo realizar no mnimo duas actividades sociais por ano na comunidade
onde esta inserida e tambm ser a empresa a alcanar o premio de qualidade do sector
at 2019.
10. Estratgia Generalista de Porter

Michael Porter agrupa o conjunto de vantagens competitivas em dois grandes grupos, o
das vantagens pelo custo e o das vantagens pela diferenciao.
O grupo das vantagens pelo custo consiste em a empresa conseguir produzir os mesmos
bens ou servios que a concorrncia mas a um custo total menor. Esta estratgia tambm
resulta de economias de escala, inovao e tecnologia, pelo prprio efeito de
aprendizagem, entre outros factores.
J o grupo da vantagem pela diferenciao est relacionada com a capacidade da
empresa conseguir valorizar a sua oferta junto dos clientes e que esta seja percebida por
estes como diferente da dos seus concorrentes, esta diferenciao pode resultar de
atributos e performances do produto, adaptao as necessidades particulares dos
clientes, ou seja, personalizao, elementos intangveis da oferta ou adaptao a
modos/formas ou ocasies de consumo.
Como tal, a empresa BDOSky, Lda. rev-se na estratgia de diferenciao, ou seja
traduzindo-se numa poltica de margens elevadas e volumes de venda baixos, ou seja
luxo.
31

Catering
11. Matriz Ansoff

Segundo Ansoff (1990), as decises estratgicas esto relacionadas com os produtos que
a empresa pretende vender e em que mercado dever faze-lo.
Sendo que esta matriz possui duas dimenses, produtos e mercados, existem quatro
estratgias diferentes que podem ser formuladas.
A primeira estratgia a penetrao de mercado onde o crescimento da empresa resulta
do aumento na participao nos mercados actuais para os produtos j existentes.
A segunda estratgia pressupe uma entrada em novos mercados, fomentando os
produtos j existentes, isto , procura de novos mercados-alvo.
A terceira estratgia o desenvolvimento de produtos, ou seja, so criados novos
produtos, ou aperfeioados os j existentes procurando sobretudo satisfazer as
necessidades do consumidor.
A quarta e ltima estratgia so especiais, pois quer os produtos quer os mercados so
novos para a empresa. Esta estratgia pressupe uma sinergia de activos ou
competncias, como por exemplo a marca, capacidade de vendas ou de produo, mas
tambm pode se traduzir numa integrao vertical, diversos benefcios tributrios ou
mesmo a realizao de um alto retorno sobre investimentos, sendo nesta ultima que a
32

Catering
BDOSky, Lda. se reversa, pelo facto de se tratar de uma empresa nova,
consequentemente tanto o mercado onde ir operar como os produtos que ir vender so
considerados de novos
12. Marketing
A pesquisa apresentada pela BDOSky, Lda. tem como principal objectivo efectuar o
estudo de mercado, para certificar se existe diversa procura por parte de catering areo e
saber quais so os clientes alvo, verificando assim, se nos tempos que correm vale a
pena fazer o investimento. Mediante a procura podemos determinar o tamanho do nosso
projecto.
O estudo de mercado uma das partes, importantes no projecto uma vez que permite a
recolha de dados, orienta a organizao, permite o planeamento de novos objectivos e
desenvolvimento de novas estratgias, para uma tomada de decises permitindo desta
forma o crescimento da empresa, mediante a expanso dos novos nichos de mercado.
Actualmente as necessidades de catering areo na cidade de Lisboa so atendidas por
quatro empresas: LSky Catering Servios Logstica Aviao, Lda. Cateringpor
Catering de Portugal, S.A., Casa Angola Internacional Imp. e Exp., S.A., e Restflight
Servios Catering, Lda., da qual tivemos muito apoio por parte da LSky.
Sendo os nossos potenciais clientes os passageiros executivos e passageiro comercias,
da maior importncia ter em ateno o servio de alimentao prestado a bordo, uma
vez que, os passageiros executivos esto dispostos a despender quantias mais elevadas
no que diz respeito qualidade da refeio e ao servio prestado, por outro lado os
clientes comerciais esto menos disponveis para despender tais quantiais.
De acordo com o estudo feito iremos implementar servio de catering alternativos de
acordo com o tempo e a durao do voo. Uma vez que existe uma tendncia de
crescimento de passageiro.
Assim sendo, pretendemos com este, projecto alcanar aplicao de um estudo de
mercado para estabelecer situao actual e determinar, em que sector de mercado pode
servir.
12.1. Marketing Mix

33

Catering
Trata-se de um conjunto de decises de marketing e que resulta das orientaes

definidas no que toca segmentao, ao posicionamento e definio das aces
prioritrias da estratgia, tendo como base normalmente quatro seces, frequentemente
designado pelos Quatro Ps, nomeadamente Product (Produto), Price (Preo),
Promotion (Comunicao / Produo) e place (Distribuio/Ponto de Venda).
Deste modo, antes de ser formulada a poltica da empresa respeitando s quatro
componentes do marketing mix, o gestor de marketing dever definir quais sero os
elementos motores da sua estratgia, de modo a adoptar aqueles que podero permitir
obter uma maior vantagem competitiva, pois temos sempre que ter em conta a limitao
existente no que toca aos recursos financeiros.
12.1.1. Produto
Esta uma das variantes do marketing mix, influenciada principalmente pela inovao
tecnolgica, sendo que esta aplica-se quando a empresa fundamente toda a sua
estratgia de marketing inovao tecnolgica associada ao produto sendo que esta
atribui a estas caractersticas exclusivas, destacando-o dos produtos da concorrncia.
Por outro lado existe a variante da superioridade qualitativa, destacando-se assim os
produtos dos demais oferecidos pelo mercado atravs da sua superior qualidade em
relao aos seus substitutos e por ultimo o mix baseado na poltica de produto pode ter
ainda como base a especializao, estando esta relacionada com a oferta de um produto
destinado a um nicho especfico de mercado.
Como tal, a empresa BDOSky, Lda devido as caractersticas dos seus produtos e
servios, pois, coloca ao dispor dos seus clientes um leque enorme de produtos e
servios, com a garantia de qualidade e segurana e destinado a clientes da aviao
executiva e comercial. Marcando desde logo a diferena com os concorrentes.
12.1.2. Preo
34

Catering
A poltica de fixao dos preos da BDOSky, Lda vai em conformidade com a

qualidade dos seus produtos e servios. Todavia, a fixao de preos demasiado baixos,
para o tipo de cliente alvo que pretendemos, pode colocar em causa a boa imagem que
pretendemos conquistar e sobretudo da percepo que iro ter sobre a qualidade dos
nossos produtos e servios.
12.1.3. Comunicao - Publicidade

Relativamente a forma de dar a conhecer os seus produtos e servios aos seus clientes, a
BDOSky, Lda ir criar uma plataforma online: www.bdosky.pt onde sero
disponibilizadas todas as informaes relativas aos mesmos. Pois, pensamos que desta
forma conseguiremos chegar mais rapidamente aos nossos clientes potenciais e com
menos custo.
Para alm desta forma, iremos criar algumas brochuras e menus especializados e
estandardizado com informaes mais relevantes, e coloc-las em alguns pontos
estratgicos, assim como nas aeronaves.
12.1.4. Distribuio
A BDOSky, Lda por ser uma empresa vocacionada a fornecimento de servios de
catering s companhias areas, os produtos so colocadas directamente disposio ao
consumidor final, sem necessidade de intermedirios.
13. Recursos Humanos

35

Catering
13.1. Organigrama
A estrutura da BDOSky, Lda composta por quatro departamentos, todos eles ligados e
controlados directamente pelo Director Geral. Trata-se de uma estrutura relativamente
pequena, mas que julgamos necessrias para o desenvolvimento das nossas actividades.
13.2. Pessoal
36

Catering
Cargo
Direco
Habilitaes
Licenciatura
Geral
Gesto
Descrio de funes
em
Definir e orientar os planos estratgicos de
mdio longo prazo
Definir polticas globais da empresa
Recrutamento e seleco do pessoal
Acompanhamento dos resultados
do
em
negcio
Subcontratar servios
Gesto de toda a parte operacional e
Gesto
Licenciatura
em
produo
Dar suporte tcnico/informtico a todos
IT
Tecnologia
de
Departamento
Informao
Licenciatura
de Marketing
Departamento
Direco
Licenciatura
Operacional
Departamento
departamentos e colaboradores
Gesto
ou Marketing
Licenciatura
Definir poltica de Marketing

Publicidade
em
R.H.
Departamento
Gesto de R.H.
Licenciatura
Definir poltica de contratao do pessoal

Gerir os Rec. Humanos
em
Financeiro
Gesto ou finanas
Elaborar oramento
Controlo financeiro
13.3. Custo com o Pessoal

As remuneraes ao pessoal efectivo foram previstas com base na mdia praticada pelo
mercado, sendo que a BDOSky, Lda optou por remunerar um pouco acima dessa mdia
como forma de incentivo. Todo o pessoal tem, por direito, para alm dos doze meses
anuais, mais dois meses de remunerao referentes aos subsdios de frias e de Natal. E
caso se justifique, esto tambm previstas actualizaes anuais dos ordenados de acordo
com a inflao.
No quadro dos custos com o pessoal, para alm dos j referidos, temos igualmente que
considerar: os gastos com a Segurana Social da Entidade Patronal de 23,75%, seguro
de acidente de trabalho, assim como, de acordo com a lei, um subsdio de alimentao
fixo, por cada dia de trabalho efectivamente prestado no valor de 6,41 EUR.
37

Catering
A estrutura de custos acima no imcorpora os custos com o pessoal subcontratado e out

soursing, como so os casos do pessoal de limpeza, segurana ou tcnico informtico ou
outros que enventualmente possamos precisar, por estarem contratualmente ligados
contratualmente (s) outras empresas e/ou empresa(s) de subcontratao. No cabendo a
BDOSky, Lda qualquer tipo de responsabilidade com os mesmos.
13.4. Poltica de Contratao de Pessoal

Numa organizao, necessrio proceder a um conjunto de procedimentos que visam a
gesto das pessoas e da prpria empresa. Para iniciar, precede-se ao planeamento de
forma a identificar os pontos crticos onde mais provvel que ocorram faltas ou
excesso de pessoal, assim como ineficincia dos mesmos.
Caso exista falta de pessoal, procedemos ao recrutamento e seleco. No que ao
recrutamento diz respeito, este ser essencialmente realizado de forma externa, ou seja,
atravs de divulgaes feitas em alguns meios de comunicao social, candidaturas
espontneas ou empresas especializadas.
38

Catering
Fica a cargo do assistente administrativo a divulgao da necessidade de recrutar o
pessoal, quanto a entrevista fica a cargo do responsvel pelos Recursos Humanos e o
Director Geral da empresa.
O recrutamento externo, para a ns, apresenta diversas vantagens, como por exemplo: a
criatividade, a motivao, novas formas de trabalho, conhecimentos mais actuais, entre
outras. Ao mesmo tempo, apresenta desvantagens como o aumento de custos com o
pessoal, aumento do processo de integrao e da formao necessria.
Aps a fase de recrutamento, ser necessrio proceder seleco, realizada atravs da
anlise do curriculum vitae e entrevistas presenciais. Esta seleco deve obedecer a
determinados critrios, tais como o perfil do candidato, que dever corresponder s
exigncias das tarefas a realizar, o nvel psicolgico, as habilitaes literrias e
acadmicas e a formao profissional.
Alm disso, para algumas funes especficas como so os casos do Director
Operacional, Responsvel pelo Marketing, Contabilista chefe, Cozinheiro chefe,
Supervisor e Tcnico de Qualidade e Seg. Alimentar, para alm de formao superior,
so-lhes tambm exigidos no mnimo 3 anos de experincia profissional nestas reas.
Ainda para o Contabilista chefe necessrio que este esteja inscrito na Ordem dos
Tcnicos Oficiais de Conta.
Quanto a avaliao do desempenho, essencial numa organizao, visto que contribui
para o desenvolvimento das pessoas na organizao e no sucesso da mesma, esta ser
realizada anualmente, atravs de questionrios onde so avaliados todos os
colaboradores da empresa e equipas de trabalho, assim como, pelo feedback recebido
dos clientes relativamente ao desempenho e apoio dos mesmos.
14. Equipamentos e Mobilirios Necessrios para a Actividade

e os Respectivos Custos
Neste ponto, iremos ilustrar de forma detalhada todos os equipamentos e mobilirios
necessrios para o arranque das nossas actividades, assim como os seus custos. De
referir ainda que os valores sero apresentados com (IVA 23%) e sem o IVA mas, para
39

Catering
os nossos clculos de anlise do projecto iremos considerar apenas os valores sem o
IVA.
14.1. Equipamentos Transporte

EQUIPAMENTOS TRANSPORTE
Qt
d
Equipamentos
1
1
1
1
1
Custos
Camio Hi Loader (refrigerado)

Camio Hi Loader (refrigerado)
Carrinha frigorfica
Carrinha frigorfica
Carrinha
5 Total
165.000,00
155.000,00
Renting
Renting
Renting
320.000,00
Os camies hi loaders sero adiquiridos a um fornecedor estrangeiro DOLL

considerada como um dos maiores fornecedores destes equipamentos para servios de
catering. Sero adiquiridos dois tamanhos diferentes, conforme os anexos, e os valores
j incluem os custos com o transporte para Portugal. Incluem tambm 5 anos de
garantia.
As carrinhas frigorficas e normal sero adiquiridas em renting um fornecedor
nacional especializado nestes servios Lease Plan Portugal e tero um custo total
(mensal) de cerca de EUR 2.500,00.
14.2. Equipamentos de Cozinha a quente

EQUIPAMENTOS PARA SERVIOS DE CATERING
Qt
d
Equipamentos
1 Fornos com vectores
1 Placas de fogo (elcticas ou a gs)
1 Fritadeira
C. U.
C. S/ IVA
C. C/ IVA
Fornecedores
Cozinha - Quente
6.526,00
6.526,00
8.026,98 Fafrinog - Eq. Hoteleiros
2.924,00
2.924,00
1.291,00
1.291,00
40

Catering
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
Picadora
Batedeira
Balana
Salamandra
Microondas
Exustor
Lava mos
Frigorfico de apoio (p/ alim. cruz e confeccionados)
Frigorfico de apoio (p/ produtos abertos)
Armrio p/ prod. que no necessitem de refrigerao
Armrio para untenclios de conzinha
Armrio para untenclios de conzinha (alto)
Sub Total
1
1
1
1
Cubos para lavagem de carnes

Bancada
Mesa de apoio
Lava mos
Sub Total
1 Cubos para lavagem de peixes

1 Mesa de apoio
1 Lava mos
Sub Total
1
1
1
1
1
Cubos para lavagem de vegetais e frutas

Bancada
Mesa de apoio
Centrefugador de legumes
Lava mos
Sub Total
1 Mquina de embalar vcuo

1 Arca frigorfica
1 Espremedor de citrinos automtico
Sub Total
1 Para congelao
Sub Total
1.257,00
3.964,00
119,00
319,00
590,00
985,00
206,00
3.186,00
1.410,00
337,00
643,00
708,00
0,00
1.257,00
3.964,00
119,00
319,00
1.180,00
985,00
206,00
3.186,00
1.410,00
337,00
643,00
708,00
0,00
25.055,00
Sala de preparao de carnes
728,00
728,00
255,00
255,00
450,00
450,00
206,00
206,00
0,00
0,00
1.639,00
Sala de preparao de peixes
728,00
728,00
255,00
255,00
206,00
206,00
0,00
0,00
1.189,00
Sala de preparao de vegetais e frutas
720,00
720,00
255,00
255,00
450,00
450,00
0,00
0,00
206,00
206,00
1.631,00
Outros Equipamentos
17.253,00
17.253,00
619,00
619,00
996,00
996,00
0,00
0,00
18.868,00
Cmara congeladora
41.869,92
41.869,92
0,00
0,00
41.869,92
1.546,11
4.875,72
146,37
392,37
1.451,40
1.211,55
253,38
3.918,78
1.734,30
414,51
790,89
870,84
0,00
30.817,65
Fafrinog - Eq. Hoteleiros

Steel Hotel
895,44
313,65
553,50
253,38
0,00
2.015,97

895,44 Fafrinog - Eq. Hoteleiros

0,00
1.462,47
885,60
313,65
553,50
0,00
253,38
2.006,13


0,00
23.207,64
51.500,00 Fribarco
0,00
51.500,00
41

Catering
Cmara frigorfica
41.869,92
41.869,92
0,00
0,00
41.869,92
Distribuio das refeies
65,00
650,00
75,00
750,00
0,00
0,00
1.400,00
1 Para refrigerao
Sub Total
10 Contentores
10 Trleres
Sub Total
53 Total Equip. Catering
132.121,84
51.500,00 Fribarco
0,00
51.500,00
799,50 Caterinox
922,50 Caterinox
0,00
1.722,00
162.509,86
O valor das cmaras frigorficas e congeladoras j incluem os custos de instalao.

Incluem tambm 4 anos de garantia, assim como os restantes equipamentos electrnicos
e/ou gs.
14.3. Utenslios de Cozinha
UTENSILIOS DE COZINHA
Qt
d
Equipamentos
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Cozinha
Fcas Pequenas
Fcas Mdias
Fcas Grandes
Vras
Colheres de pu
Colheres plsticas de apoio
Ralador
Esptolas
Pina
Passador chins
Varinha mgicas para passar soupas
Frigideiras
Tachos/panelas
formas de alumnio
Descascadores
Sacos pasteleira
Tesouras de cozinha
Conchas
Escumadeiras
Tbuas de corte
Abre-latas de bancada
C. U.
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
C. S/ IVA
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
C. C/ IVA
Fornecedores
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
42

Catering
Sub Total
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Sala de preparao de vegetais e frutas
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Sala de preparao de carnes

0,00
0,00
0,00
0,00
1 Fcas Pequenas
1 Fcas Mdias
1 Fcas Grandes
Sub Total
Sala de preparao de peixes

0,00
0,00
0,00
0,00
1 Fcas Pequenas
1 Fcas Mdias
1 Fcas Grandes
Sub Total
1 Fcas Pequenas
1 Fcas Mdias
1 Fcas Grandes
Sub Total
30 Total de Utensilios
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Para os utensilios de cozinha, decidimos detalhar apenas os nomes e a quantidade dos

mesmos e no os custos de cada um deles. Ao invs disso, achmos por bem estimar um
valor a volta dos EUR 7.000,00 para fazer face a este custo. Valor este que julgamos ser
suficiente para adiquir todos os utensilios necessrios para o devido funcionamento da
empresa.
14.4. Equipamentos de Servio de Limpeza - Lavandaria
Qtd
1
1
1
1
1
EQUIPAMENTOS PARA SERVIOS DE LIMPEZA (Lavandaria)

Equipamentos
C. U.
C. S/ IVA
C. C/ IVA
Fornecedores
Mquina de lavar roupa
29.722,00
29.722,00
Mquina de lavar roupa
19.268,00
19.268,00
Secador de roupa elctrico
16.138,00
16.138,00
Mquina de passar a ferro
3.666,00
3.666,00
Carro para lavandaria
107,00
107,00
0,00
0,00
0,00
43

Catering
5 Total Equip. Lavandaria
68.901,00
84.748,23
14.5. Equipamentos Informticos

Aquisio dos Equipamentos (Postos de Trabalho)
Tipo
Utilizador
Hardware
Portti
Memori
Docking Monitor CPU
l
a
Qt
d Fixo
D. Geral
D. Oper.
Rest. Pessoal
Total
14
Disco
Total
Total
Telef. S. Phone
1.500
200
150 I7
4GB
256SSD
250
400
2.500
2.500
1.000
0 I7
4GB
500GB
250
400
1.650
1.650
12
1.000
0 I7
4GB
500GB
200
1.200
14.400
18.550
Aquisio de Software
Tipo Equipamento Qty
Fixo
Pacote constitudo por

Sistema Op. Office
Total
PDF Reader
ZIP Files
Antivrus
Aquisio
12
Windows 7
Office 2013
Abobe
7 Zip
Clam
900,00
10.800,00
Porttil
Windows 7
Office 2013
Abobe
7 Zip
Clam
900,00
Smartphone
Android
KingSoft Office
Abobe
na
na
1.800,00
Total
16
12.600,00
Aquisio do Servidor
Tipo
Equip.
Pacote constitudo por

Sist. Oper.
Email
Base dados Backups
Small Business Exchange
1
SQL
BrightStore
server
2013
1
Qty
Servidor
Total
Software do Servido
C. U.
Total
Antivrus
Clam
2 000,00 2.000,00
0,00
Email
0,00
CRM/SCM
1 1.500,00
2.500,00
2.500,00
Qty Aquisio
Documentos
Hardware
44

Catering
Faturao
750,00
Backups
1 1.000,00
Outros (dominios, registos, etc)
Total
6 3.750,00
500,00
Total Hardware + Software do Servidor
6.250,00
Impresso/Fotocpia/Fax
Tipo de Equipamento
Qtd
Multifunes
C. U.
439,00
C. s/ IVA
1.756,00
Os nossos equipamentos informticos sero todos fornecidos pelo fornecedor DELL

Portugal, e tero includo 2 anos de garantia.
Para alm dos custos dos equipamentos e relacionados acima mencionados, acresce
ainda os custos das instalaes e configuraes desses mesmos equipamentos, estimado
em cerca de EUR 1.500,00.
14.6. Mobilirios de Escritrio

MOBILIRIOS DE ESCRITRIO
Qt
d
Equipamentos
1
1
1
1
4
1
1
1
1
1
2
1
C. U.
C. s/ IVA
C. c/ IVA
Fornecedores
Sala do DG
Secretria
681,00
681,00
837,63 C & C - Ricardo e Vaz Lda
Cadeira do DG
329,80
329,80
Armrio
279,76
279,76
Mesa redonda (pequena) p reunio
495,00
495,00
Cadeira p/ a mesa de reunio
75,40
301,60
Sof Recepo de dois lugares
607,50
607,50
Sof Recepo de um lugar
435,00
435,00
Mesa recepo
180,00
180,00
0,00
0,00
0,00
Sub Total
3.309,66 4.070,88
Secretria
Cadeira do DO
Cadeira recepo
Armrio
Dep. Operacional
Sala do Director Operacional
212,44
212,44
305,08
305,08
75,40
150,80
279,76
279,76
261,30
375,25
185,48
344,10
C & C - Ricardo e Vaz Lda

Marthasonlinestore.com
45

Catering
0,00
Sub Total
2 Secretria
2 Cadeira
2 Armrio
Sub Total
1 Secretria
1 Cadeira
1 Armrio
Sub Total
1 Secretria
1 Cadeira
1 Armrio
Sub Total
1 Secretria
1 Cadeira
1 Armrio
Sub Total
1 Secretria
1 Cadeira
1 Armrio
Sub Total
2 Secretria
2 Cadeira
4 Armrio
Sub Total
1 Secretria
1 Cadeira
1 Armrio
Sub Total
0,00
948,08
Sala de Controlo e Seg. Alimentar / Superviso
468,23
936,46
274,37
548,74
160,88
321,76
0,00
0,00
1.806,96
Sala de Comando (cozinha)
103,95
103,95
141,75
141,75
160,88
160,88
0,00
0,00
406,58
Lavandaria
103,95
103,95
141,75
141,75
160,88
160,88
0,00
0,00
406,58
Dep. Informao e Tecnologia - IT
468,23
468,23
274,37
274,37
160,88
160,88
0,00
0,00
903,48
Dep. Marketing e Poblicidade
468,23
468,23
274,37
274,37
160,88
160,88
0,00
0,00
903,48
Dep. Contabilidade
468,23
936,46
274,37
548,74
160,88
643,52
0,00
0,00
2.128,72
Dep. Recursos Humanos
468,23
468,23
274,37
274,37
160,88
160,88
903,48
Salda do Assistente Adminstrativo
0,00
1.166,14
1.151,85 C & C - Ricardo e Vaz Lda
674,95 Marthasonlinestore.com
0,00
2.222,56
0,00
500,09
0,00
500,09
0,00
1.111,28
0,00
1.111,28
0,00
2.618,33
1.111,28
46

Catering
1
1
1
2
1
Secretria
Cadeira
Armrio
Sofs Recepo de dois lugares
Mesa de centro
103,95
141,75
160,88
360,00
120,00
0,00
Sub Total
1 Mesa de reunio
6 Cadeira
1 Armrio
Sub Total
Salda de Reunio
261,25
75,40
1.240,00
51 Total de Mobilirios
103,95
141,75
160,88
720,00
120,00
0,00
1.246,58
127,86
174,35
197,88
885,60
147,60
0,00
1.533,29

Marthasonlinestore.com
261,25
452,40
1.240,00
1.953,65

2.402,99
14.104,09 17.348,03
H que referir que para alm dos custos com os mobilrios existem tambm custos com
os materiais de escritrios. Para suportar estes custos, prefermos estimar um valor na
ordem dos EUR 5.000,00.
15. Anlises Financeiras

A situao econmico-financeira de uma empresa influencia as suas polticas de
investimento e financiamento, que afectam directamente o crescimento organizacional.
Tambm a dimenso da sua estrutura e recursos afectada pela capacidade de
investimento e obteno de crditos.
Uma forma expedita de analisas a sade financeira de uma empresa consiste no clculo
de indicadores de liquidez, solvabilidade e eficincia, com base nos elementos do seu
balano, demonstrao de resultados e mapa de origem e aplicao de fundos. A sade
financeira de uma empresa depende ainda da sua capacidade para angariar novos fundos
junto do mercado de capitais e instituies de crdito.
47

Catering
imperioso salientar que para estas anlises, so considerados apenas os valores sem
IVA, apesar de em alguns mapas aparecerem valores com o IVA includo.
15.1. Pressupostos Gerais

Unidade monetria
Euros
1 Ano actividade
2014
Prazo mdio de Recebimento (dias) / (meses)

Prazo mdio de Pagamento (dias) / (meses)
Prazo mdio de Stockagem (dias) / (meses)
15
30
10
Taxa de IVA - Vendas

Taxa de IVA - Prestao Servios
Taxa de IVA - CMVMC
Taxa de IVA - FSE
Taxa de IVA - Investimento
23%
23%
23%
23%
23%
Taxa de Segurana Social - entidade - rgos sociais

Taxa de Segurana Social - entidade - colaboradores
Taxa de Segurana Social - pessoal - rgos sociais
Taxa de Segurana Social - pessoal - colaboradores
Taxa mdia de IRS
Taxa de IRC
23,75%
23,75%
11,00%
11,00%
16,10%
25,00%
Taxa de Aplicaes Financeiras Curto Prazo

Taxa de juro de emprstimo Curto Prazo
Taxa de juro de emprstimo ML Prazo
0,70%
5,60%
6,60%
Taxa de juro de activos sem risco - Rf

Prmio de risco de mercado - (Rm-Rf)* ou p
Beta empresas equivalentes
Taxa de crescimento dos cash flows na perpetuidade
1,60%
10,00%
100,00%
0,05
15.2. Volume de Negcio

2014
Taxa de variao dos preos
2015
2,00%
2016
2,00%
2017
2,00%
2018
2,00%
2019
2,00%
48

Catering
VENDAS - Aviao Comercial
Catering
Vendas Estimadas (em quantidade)
Taxa de crescimento das unidades vendidas
Preo Unitrio Mdio
Logisticas
Preo Unitrio Mdio
TOTAL
VENDAS - Aviao Executiva
Catering
Preo Unitrio Mdio
Logisticas
Preo Unitrio Mdio
TOTAL
PRESTAES DE SERVIOS
TOTAL
IVA
TOTAL VOLUME DE NEGCIOS + IVA
2015
2016
2017
2018
2019
841.500 1.029.996 1.260.715 1.671.708 2.216.685
55.000
66.000
79.200
102.960
133.848
10,00%
20,00%
20,00%
30,00%
30,00%
15,30
15,61
15,92
16,24
16,56
107.100
114.704
122.848
134.076
146.331
10.500
11.025
11.576
12.387
13.254
5,00%
5,00%
5,00%
7,00%
7,00%
10,20
10,40
10,61
10,82
11,04
948.600 1.144.700 1.383.563 1.805.785 2.363.016
2014
2015
2016
2017
2018
2019
1.050.000 1.178.100 1.441.994 1.765.001 2.340.392 3.103.359
30.000
33.000
39.600
47.520
61.776
80.309
10,00%
20,00%
20,00%
30,00%
30,00%
35,00
35,70
36,41
37,14
37,89
38,64
50.000
53.550
57.352
61.424
67.038
73.165
5.000
5.250
5.513
5.788
6.193
6.627
5,00%
5,00%
5,00%
7,00%
7,00%
10,00
10,20
10,40
10,61
10,82
11,04
1.100.000 1.231.650 1.499.346 1.826.425 2.407.430 3.176.525
2015
122.400
2,00%
122.400
2016
126.072
3,00%
126.072
2017
131.115
4,00%
131.115
2018
137.671
5,00%
137.671
2019
145.931
6,00%
145.931
850.000
948.600 1.144.700 1.383.563 1.805.785 2.363.016
1.100.000 1.231.650 1.499.346 1.826.425 2.407.430 3.176.525
1.950.000 2.180.250 2.644.047 3.209.988 4.213.214 5.539.541
23
%
TOTAL PRESTAES DE SERVIOS

TOTAL PRESTAES SERVIOS
TOTAL VOLUME DE NEGCIOS
10,00
850.000
120.000
TOTAL VENDAS - Aviao Comercial

TOTAL VENDAS - Aviao Executiva
TOTAL VENDAS
IVA PRESTAES DE SERVIOS
15,00
100.000
10.000
2014
120.000
Lavagens / Limpezas (em valor)

Taxa de crescimento
IVA VENDAS
2014
750.000
50.000
23
%
448.500
501.458
608.131
738.297
969.039 1.274.094
120.000
120.000
122.400
122.400
126.072
126.072
131.115
131.115
137.671
137.671
145.931
145.931
27.600
28.152
28.997
30.156
31.664
33.564
2.070.000 2.302.650 2.770.119

476.100
529.610
637.127
3.341.103 4.350.885 5.685.472

768.454
1.000.704 1.307.658
2.546.100 2.832.260 3.407.246 4.109.557 5.351.589 6.993.130
49

Catering
Para atingir este volume de negcio, estimamos para as vendas e os servios no

primeiro ano de actividade (2014) as seguintes cifras:
- Catering:
Econmica cerca de 139/dia em quantidade
Executiva cerca de 84/dia em quantidade
Estimando um crescimento nos prximos 5 anos de 10%, 20%, 20%, 30% e 30%
respectivamente.
- Logstica:
Econmica cerca de 28/dia em quantidade
Executiva cerca de 14/dia em quantidade
Estimando um crescimento das quantidades vendidas nos prximos 5 anos de 5%, 5%,
5%, 7% e 7% respectivamente.
- Limpeza: em mdia de EUR 333,33/dia, no conjunto dos dois tipos de aviao.
Estimando um crescimento nos prximos 5 anos de 2%, 3%, 4%, 5% e 6%
respectivamente.
Os preos apresentados so preos mdios estimados calculados com base nos kits
completos colocados disposio dos clientes, tendo sempre em conta os diferentes
tipos de refeies propostas no nosso menu standard, para os dois tipos de aviao.
So nmeros que consideramos aceitveis no primeiro ano de actividade tendo, claro,
em conta o fluxo dirio de passageiros neste mercado e o seu crescimento ao longo dos
anos, de acordo com os dados estatsticos recolhidos da ANA Aeroportos de Portugal.
15.3. Custos da Mercadorias Vendidas e Matrias Consumidas

CMVMC
Aviao Exectiva e Comercial
Catering
Logisticas
TOTAL CMVMC
IVA
Margem
Bruta
2014
2015
2016
2017
2018
2019
1.470.000 1.643.220 1.991.638 2.416.705 3.169.966 4.165.630

25,00% 1.350.000 1.514.700 1.853.993 2.269.287 3.009.075 3.990.033
20,00% 120.000
128.520
137.645
147.418
160.892
175.597
1.470.000 1.643.220 1.991.638 2.416.705 3.169.966 4.165.630
23%
338.100
377.941
458.077
555.842
729.092
50
958.095

Catering
TOTAL CMVMC + IVA
1.808.100 2.021.161 2.449.714 2.972.547 3.899.059 5.123.725
15.4. Fornecimentos Servios Externos FSE
N Meses
Taxa de crescimento
Subcontratos
Servios especializados
Trabalhos especializados
Publicidade e propaganda
Vigilncia e segurana
Honorrios
Comisses
Conservao e reparao
Materiais
Ferram. e uten. de desgaste
rpido
Livros e documentao tcnica
Material de escritrio
Artigos para oferta
Outros Materiais
Energia e fluidos
Electricidade
Combustveis
gua
Deslocaes, estadas e transportes
Deslocaes e Estadas
Transportes de pessoal
Transportes de mercadorias
IVA CF CV
23
% 100%
23
%
23
%
23
%
23
%
23
%
23
%
23
%
23
%
23
%
23
%
23
%
23
%
23
%
6%
V.
Mensal
100%
670
100%
400
100%
400
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
50
95%
5%
2.000
95%
95%
5%
5%
550
650
23
% 100%
23
% 100%
23 100%
2014
12
0%
2015
12
0,00%
2016
12
0,00%
2017
12
0,00%
2018
12
0,00%
2019
12
0,00%
2014
2015
2016
2017
2018
2019
8.040
8.040
8.040
8.040
8.040
8.040
4.800
4.800
4.800
4.800
4.800
4.800
4.800
50
24.000 24.000 24.000 24.000 24.000 24.000

6.600
6.600
6.600
6.600
6.600
6.600
7.800
7.800
7.800
7.800
7.800
7.800
51

Catering
%
Servios diversos
Rendas e alugueres
Comunicao
Seguros
Royalties
Contencioso e notariado
Despesas de representao
Limpeza, higiene e conforto
Outros servios
23
% 100%
23
% 90%
100%
23
% 100%
23
% 100%
23
% 100%
23
% 90%
23
% 100%
6.000
10
%
400
445
320
0
10
%
100
0
TOTAL FSE
FSE - Custos Fixos
FSE - Custos Variveis
72.000 72.000 72.000 72.000 72.000 72.000

4.800
4.800
4.800
4.800
4.800
4.800
5.340
5.340
5.340
5.340
5.340
5.340
320
1.200
1.200
1.200
1.200
1.200
1.200
139.75
0
134.58
0 134.580
134.58
0
134.58
0 134.580
137.23
0
132.06
132.060
0
132.06
0
132.06
132.060
0
2.520
2.520
2.520
2.520
2.520
2.520
TOTAL FSE
139.75
0
134.58
134.580
0
134.58
0
134.58
134.580
0
IVA
11.437
10.321
10.321
10.321
10.321
FSE + IVA
151.18
7
144.90
144.901
1
144.90
1
144.90
144.901
1
15.5. Investimento em Fundo Maneio Necessrio

2014
Necessidades Fundo Maneio
Reserva Segurana Tesouraria
Clientes
Inventrios
Estado
TOTAL
Recursos Fundo Maneio
Fornecedores
Estado
TOTAL
2015
2016
2017
2018
2019
70.000
106.088
40.833
0
70.000
118.011
45.645
0
70.000
141.969
55.323
0
70.000
171.232
67.131
0
70.000
222.983
88.055
0
70.000
291.380
115.712
0
216.921
233.656
267.292
308.362
381.037
477.092
163.274
29.621
180.505
47.688
216.218
54.534
259.787
62.924
336.997
77.674
439.052
97.162
192.895
228.194
270.752
322.711
414.671
536.214
52
10.321

Catering
Fundo Maneio Necessrio
24.026
5.462
-3.460
-14.349
-33.633
-59.122
Investimento em Fundo de
Maneio
24.026
-18.564
-8.922
-10.889
-19.284
-25.489
29.621
8.440,78
3.910,69
17.269,6
8
47.688
8.440,78
3.910,69
35.336,9
3
54.534
8.440,78
3.910,69
42.182,3
5
62.924
8.440,78
3.910,69
50.572,6
1
77.674
8.440,78
3.910,69
65.322,5
1
97.162
8.440,78
3.910,69
84.810,5
7
ESTADO
SS
IRS
IVA
15.6. Investimento
Investimento por ano
Activos fixos tangveis
Terrenos e Recursos Naturais
Edificios e Outras Construes
Equipamento Bsico
Equipamento de Transporte
Equipamento Administrativo
Equipamentos biolgicos
Outros activos fixos tangiveis
Total Activos Fixos Tangveis
Activos Intangveis
Goodwill
Projectos de desenvolvimento
Programas de computador
Propriedade industrial
Outros activos intangveis
Total Activos Intangveis
Total Investimento
IVA
Valores Acumulados
Terrenos e Recursos Naturais
Equipamento Bsico
2014
2015
2016
2017
2018
2019
41.910
320.000
208.023
569.933
16.350
586.283
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
57.485
16.350
23
%
2014
0
0
41.910
320.000
2015
2016
2017
2018
2019
0
0
41.910
320.000
0
0
41.910
320.000
0
0
41.910
320.000
0
0
41.910
320.000
0
0
41.910
320.000
53

Catering
Total Activos Fixos Tangveis
Activos Intangveis
Goodwill
Total Activos Intangveis
Total
Taxas de Depreciaes e amortizaes

Equipamento Bsico
Activos Intangveis
Depreciaes e amortizaes
Total Depreciaes & Amortizaes
Depreciaes & Amortizaes acumuladas

Propriedades de investimento
Activos Intangveis
TOTAL
Valores Balano
Activos Intangveis
TOTAL
0
0
208.023
569.933
0
0
208.023
569.933
0
0
208.023
569.933
0
0
208.023
569.933
0
0
208.023
569.933
0
0
208.023
569.933
0
0
16.350
0
0
16.350
586.283
0
0
16.350
0
0
16.350
586.283
0
0
16.350
0
0
16.350
586.283
0
0
16.350
0
0
16.350
586.283
0
0
16.350
0
0
16.350
586.283
0
0
16.350
0
0
16.350
586.283
2014
2015
2016
2017
2018
2019
145.208
145.208
145.208
145.208
2014
2015
2016
2017
2018
2019
0
142.483
2.725
145.208
0
284.966
5.450
290.416
0
427.450
8.175
435.624
0
569.933
10.900
580.832
0
569.933
13.624
583.557
0
569.933
16.349
586.282
2014
2015
2016
2017
2018
2019
0
427.450
13.625
441.075
0
284.966
10.900
295.867
0
142.483
8.175
150.659
2,00%
25,00%
25,00%
25,00%
25,00%
25,00%
33,333%
16,666%
33,333%
33,333%
0
0
5.450
5.450
2.725
2.725
0
0
2.726
2.726
0
0
1
1
15.7. Financiamento
54

Catering
2014
Necessidades de financiamento
610.30
9
5%
640.80
0
Fontes de Financiamento
2014
Investimento
Margem de segurana
Meios Libertos
Financiamento bancrio e outras Inst. Crdito

Subsidios
2014
N. de anos reembolso
Taxa de juro associada
Capital em dvida (incio perodo)
Taxa de Juro
Juro Anual
Reembolso Anual
Imposto Selo (0,4%)
Servio da dvida
5%
-19.500
2015
2017
2018
2019
-8.922 -10.889 -19.284 -25.489

5%
5%
5%
5%
-9.400 -11.400 -20.200 -26.800
2017
2018
134.978
224.266
333.70
4
490.47
3 744.666
2019
134.978
224.266
333.70
4
490.47
3
166.97
2
7%
166.972
7%
155.841
7%
144.70
9
7%
133.57
8 122.446
7%
7%
11.020
11.020
10.285
9.551
8.816
8.081
11.131
11.131
11.131
11.131
11.131
35
32
166.97
2
553.50
0
TOTAL
-18.564
2016
2016
86.528
300.00
0
Capital
Outros instrumentos de capital
Emprstimos de Scios
2015
744.66
6
15
6,60
%
44
44
41
38
22.196
21.458
Valor em dvida
11.064
166.97
2
155.841
144.709
20.720
133.57
8
Capital em dvida
166.97
2
155.841
144.709
133.57
8
11.064
11.064
10.327
9.589
8.851
8.114
11.131
11.131
11.131
11.131
11.131
Juros pagos com Imposto Selo

includo
Reembolso
19.983 19.245
122.44
6 111.315
122.44
111.315
6
55

Catering
15.8. Ponto Crtico Operacional
2014
Vendas e servios prestados
Variao nos inventrios da produo
CMVMC
FSE Variveis
Margem Bruta de Contribuio
Ponto Crtico
2015
2016
2017
2.070.000,00 2.302.650,00 2.770.118,55 3.341.103,27

0,00
0,00
0,00
0,00
1.470.000,00 1.643.220,00 1.991.637,72 2.416.704,90
2.520,00
2.520,00
2.520,00
2.520,00
597.480,00
656.910,00
775.960,83
921.878,37
2.341.067,32 2.350.462,80 2.393.811,13 2.430.231,23
2018
2019
4.350.884,98
0,00
3.169.966,50
2.520,00
1.178.398,48
1.949.729,96
5.685.471,61
0,00
4.165.630,39
2.520,00
1.517.321,22
1.978.691,10
15.9. Demonstrao de Resultados Previsional
2014
Vendas e servios prestados
Variao nos inventrios da produo
CMVMC
Fornecimento e servios externos
Gastos com o pessoal
Imparidade de inventrios (perdas/reverses)
Imparidade de dvidas a receber (perdas/reverses)
Outros rendimentos e ganhos
Outros gastos e perdas
EBITDA
Gastos/reverses de depreciao e amortizao
EBIT (Resultado Operacional)
Juros e rendimentos similares obtidos
Juros e gastos similares suportados
RESULTADO ANTES DE IMPOSTOS
Imposto sobre o rendimento do perodo
RESULTADO LQUIDO DO PERODO
2015
2016
2017
2018
2019
2.070.000 2.302.650 2.770.119 3.341.103 4.350.885 5.685.472

1.470.000 1.643.220 1.991.638 2.416.705 3.169.966 4.165.630
139.750
134.580
134.580
134.580
134.580
134.580
393.282
393.282
393.282
393.282
393.282
393.282
0
66.968
145.208
-78.240
0
17.243
-95.483
0
-95.483
131.568
145.208
-13.640
242
11.064
-24.463
0
-24.463
250.619
145.208
105.411
1.922
10.327
97.006
24.251
72.754
396.536
145.208
251.328
4.491
9.589
246.230
61.557
184.672
653.056
2.725
650.331
8.687
8.851
650.167
162.542
487.625
991.979
2.725
989.254
14.639
8.114
995.780
248.945
746.835
15.10. Cash Flows Operacionais

2014
2015
2016
2017
2018
2019
Meios Libertos do Projecto

Resultados Operacionais (EBIT) x (1-IRC)
Depreciaes e amortizaes
-58.680
-10.230
79.058
145.208
145.208
145.208
188.49
487.749
6
145.20
2.725
741.941
2.725
56

Catering
86.528
134.978
224.266
-24.026
18.564
8.922
62.502
153.541
233.188
-586.283
Free cash-flow
-523.781
153.541
233.188
CASH FLOW acumulado
-523.781
-370.239
-137.051
Provises do exerccio
Total
Investim./Desinvest. em Fundo
Maneio
Fundo de Maneio
CASH FLOW de Explorao
Investim./Desinvest. em Capital Fixo
Capital Fixo
8
0
0
333.70
490.473
4
10.889
0
744.666
19.284
25.489
344.59
509.757
3
770.154
344.59
509.757
3
770.154
207.54
717.300 1.487.454
2
15.11. Plano Financeiro
2014
2015
2016
2017
300.000
0
166.972
131.56
8
0
0
0
250.61
9
0
0
0
396.53
6
0
0
0
0
0
18.564
242
8.922
1.922
10.889
4.491
533.940
150.37
3
2018
2019
653.056
991.979
0
0
0
0
0
0
19.284
8.687
25.489
14.639
ORIGENS DE FUNDOS
Meios Libertos Brutos
Capital Social (entrada de fundos)
Outros instrumentos de capital
Emprstimos Obtidos
Desinvest. em Capital Fixo
Desinvest. em FMN
Proveitos Financeiros
Total das Origens
66.968
261.46
411.916
3
681.027 1.032.107
APLICAES DE FUNDOS
Inv. Capital Fixo
Inv Fundo de Maneio
Imposto sobre os Lucros
Pagamento de Dividendos
Reembolso de Emprstimos
Encargos Financeiros
586.283
24.026
0
0
0
0
0
0
0
0
24.251
0
0
61.557
0
0
162.542
0
17.243
11.131
11.064
11.131
10.327
11.131
9.589
11.131
8.851
11.131
8.114
Total das Aplicaes

Saldo de Tesouraria Anual
627.551
22.196
128.17
8
21.458
240.00
5
44.972
366.94
4
81.540
181.787
599.487
850.320
-93.611
57

Catering
Saldo de Tesouraria Acumulado
-93.611
34.566
Aplicaes / Emprstimo Curto Prazo
-93.611
34.566
Soma Controlo
274.57
1
274.57
1
0
641.51
5
641.51
5
0
1.241.00
2.091.322
2
1.241.00
2.091.322
2
0
0
15.12. Balano Previsional

2014
ACTIVO
Activo No Corrente
Activos Intangveis
Investimentos financeiros
Activo corrente
Inventrios
Clientes
Estado e Outros Entes Pblicos
Accionistas/scios
Outras contas a receber
Diferimentos
Caixa e depsitos bancrios
TOTAL ACTIVO
CAPITAL PRPRIO
Capital realizado
Aces (quotas prprias)
Outros instrumentos de capital prprio
Reservas
Resultado Transitado
Resultado lquido do perodo
TOTAL DO CAPITAL PRPRIO
PASSIVO
Passivo no corrente
Provises
Financiamentos obtidos
Outras Contas a pagar
Passivo corrente
Fornecedores
Estado e Outros Entes Pblicos
Accionistas/scios
Financiamentos Obtidos
Outras contas a pagar
TOTAL PASSIVO
2015
2016
2017
2018
441.075 295.867
427.450 284.966
0
0
13.625 10.900
150.659
142.483
0
8.175
216.921 268.222
40.833 45.645
541.863 949.877 1.622.040 2.568.415

55.323 67.131
88.055
115.712
106.088 118.011
141.969 171.232
5.450
0
0
5.450
2019
2.726
0
0
2.726
1
0
0
1
222.983
291.380
70.000 104.566
344.571 711.515 1.311.002 2.161.322
657.996 564.089
692.521 955.328 1.624.765 2.568.415
300.000 300.000
300.000 300.000
300.000
-95.483
-24.463
3.638
-119.945 -50.829
72.754 184.672
9.234
128.248
487.625
24.381
600.725
746.835
204.517 180.055
252.809 437.481
925.107 1.671.942
166.972 155.841
144.709 133.578
122.446
111.315
166.972 155.841
144.709 133.578
122.446
111.315
286.506 228.194
163.274 180.505
29.621 47.688
0
0
93.611
0
295.003 384.269
216.218 259.787
78.785 124.482
0
0
0
0
577.212
336.997
240.216
0
0
785.159
439.052
346.107
0
0
453.478 384.034
439.712 517.846
699.659
896.474
-95.483
300.000
58

Catering
TOTAL PASSIVO + CAPITAIS PRPRIOS
657.996 564.089
692.521
955.328 1.624.765 2.568.415
15.13. Principais Indicadores

INDICADORES ECONMICOS
Taxa de Crescimento do Negcio
Rentabilidade Lquida sobre o rdito
2014
-5%
INDICADORES ECONMICOS FINANCEIROS

Return On Investment (ROI)
Rendibilidade do Activo
Rotao do Activo
Rendibilidade dos Capitais Prprios (ROE)
2014
-15%
-12%
315%
-47%
2015
11%
-1%
2015
-4%
-2%
408%
-14%
2016
20%
3%
2016
11%
15%
400%
29%
2017
2018
21%
6%
2019
30%
11%
2017
2018
19%
26%
350%
42%
31%
13%
2019
30%
40%
268%
53%
29%
39%
221%
45%
INDICADORES FINANCEIROS
Autonomia Financeira
Solvabilidade Total
Cobertura dos encargos financeiros
2014
2015
2016
2017
2018
2019
31%
145%
-454%
32%
147%
-123%
37%
157%
1021%
46%
184%
2621%
57%
232%
7347%
65%
287%
12192%
INDICADORES DE LIQUIDEZ
Liquidez Corrente
Liquidez Reduzida
2014
2015
2016
2017
2018
2019
0,76
0,61
INDICADORES DE RISCO NEGCIO
2014
1,18
0,98
2015
1,84
1,65
2016
460.25 524.85
643.901
0
0
-588% -3848%
611%
82%
56%
109%
Margem Bruta
Grau de Alavanca Operacional
Grau de Alavanca Financeira
2,47
2,30
2,81
2,66
2017
789.81
8
314%
102%
2018
3,27
3,12
2019
1.046.33
1.385.261
8
161%
140%
100%
99%
15.14. Avaliao do Projecto

Na perspectiva do Projecto
Free Cash Flow to Firm
WACC
Factor de actualizao
Fluxos actualizados
2014
2015
-523.781 153.541 233.188
2017
2018
344.593
509.757 770.154 12.752.855

10,94% 11,34%
7,87%
8,53%
9,22%
10,12%
1,085
1,185
1,305
-523.781 141.471 196.719

382.309 185.591
-523.781
Valor Actual Lquido (VAL)
2016
1,448
2019
2020
11,34%
1,612
1,795
263.987
352.009 477.653
7.103.743
78.396
430.405 908.059
8.011.801
8.011.801
59

Catering
#NUM!
Taxa Interna de Rentibilidade
-71%
-17%
16%
36%
49%
91%
91,11%
16. Concluso das Anlises Financeiras

16.1. Viabilidade do Projecto (VAL)
O Valor Acrescentado Liquido traduz-se na actualizao dos cash flows futuros para o
momento presente, com um factor de actualizao mdio de 1,44%.
O VAL do nosso projecto no fim deste, ou seja, em 2020 atinge um valor de EUR
8.011.801 , ou seja, seria este o valor real do lucro obtido pelos scios caso os cash
flows futuros tivessem sido actualizados.
16.2. Anlise do resultado do VAL

VAL > 0 - Estamos perante um projecto economicamente vivel, uma vez que o VAL
superior a 0 permite cobrir o investimento inicial, bem como a remunerao mnima
exigida pelo investidor (TA), e ainda gerar um excedente financeiro.
VAL = 0 - O projecto economicamente vivel, uma vez que permite a completa
recuperao do investimento inicial, bem como a obteno mnima exigida pelos
investidores (TA). Podemos concluir que um projecto com um VAL = 0 corre srios
riscos de se tornar invivel.
VAL < 0 - Estamos perante um projecto economicamente invivel.
TIR:
60

Catering
A Taxa Interna de Retorno baseada no VAL. considerado como um caso especial do
VAL, onde a taxa de retorno calculada a taxa de juro correspondente a um valor actual
lquido 0 (zero)
Neste projecto foi calculada uma Taxa Interna de Retorno na ordem dos 91,11%, o que
nos indica uma mdia de retorno sobre o investimento inicial caso este seja realizado at
ao final do projecto. Ou seja o projecto consegue gerar uma taxa de rendibilidade
superior ao custo de oportunidade do capital, pelo que estamos perante um projecto
economicamente vivel.
17. Concluso
Com a elaborao deste projecto pretendemos dar a conhecer a empresa BDOSky, Lda.
como sendo uma das poucas empresas em PORTUGAL a actuar na rea da distribuio
de refeies, possuindo dos maiores leques de produtos gourmet & catering,
destacando-se assim dos demais concorrentes.
61

Catering
Acreditamos que este conceito se destaque positivamente no mercado pois este
encontra-se bastante desfragmentado. Por outro lado, outro dos motivos que nos parece
importante de salientar est relacionado com o modo de venda, sendo que a BDOSky,
Lda. uma vez que disponibiliza os seus produtos e servios bordo dos avies.
Durante todo o desenrolar do trabalho tivemos oportunidade de conhecer melhor a
preocupao que se deve ter em relao s estratgias a aplicar na criao deste tipo de
empresa, partindo dos factores que devemos ter em conta quando iniciamos um novo
negcio.
Foi atravs dos conhecimentos adquiridos e dos mais recentes conceitos de gesto, foi
nos permitido elaborar um plano de negcios que poder suscitar a capacidade de
crescimento do projecto.
Conclui-se deste modo que o projecto apresentado economicamente vivel e que o
lucro resultante de cada ano justifica todos os gastos iniciais, que por certo ser um
esforo rentvel e de sucesso.
18. Anexos
Listagens dos equipamentos;
Dados estatsticos da ANA Aeroportos de Portugal.
19. Bibliografia
Bennett, J. W., Pernsteiner, T. E., Kocourek, P.F., Heslund, S. B. (2001). Um

novo modelo para implementar a estratgia. HSM Management. Ano 5 Nmero
26.
Bovet, D.M., Thiagarajan, S. (2000). Logstica orientada para o cliente. HSM

Management. Ano 4 Nmero 18.
Christensen, H.C. (2000). A inovao e a empresa madura. HSM

62

Catering
Gertz, D. (1999). Crescimento = foco nos clientes atuais. HSM Management.

Ano 3 Nmero 12.
Capra, F. (2002). As Conexes Ocultas: Cincia para uma vida sustentvel. So

Paulo: Cultrix.
Gonalves, J.E. L. (2000). Processo, que processo?. RAE Revista de

Administrao de Empresas, 40 (4).
Hamel, G. (2002). A obrigao. HSM Management. Ano 6 Nmero 31.
Hammer, M. (1998). A empresa voltada para processos. HSM Management.

Ano 1 Nmero 2.
Parasuraman, A., Zeithaml, V.A., Berry, L. L. (1990). Delivering Quality Service

Balancing customer perceptions and Expectations. New York: The free Press.
Porter, M., Stern, S. (2002). Inovao e localizao de mos dadas. HSM

Prahalad, C.K., Ramaswamy, V. (2000). Como incorporar as competncias do

cliente. HSM Management. Ano 4 Nmero 20.
Rogers, M. (1998). Os clientes. HSM Management. Ano 2 Nmero 9.
Slywotzky, A. (1999). Crescimento foco no lucro. HSM Management. Ano 3

Nmero 12.
Stern, L.W. (1997). O melhor sistema de distribuio. HSM Management. Ano

1 Nmero 3.
Brealey, Richard A., Allen, Franklin, Stewart C., Myers ( 2006 ), McGraw Hill
Principles of Corporate Finance.

Freira, Adriano ( 1997 ), Verbo Estratgia Sucesso em Portugal, Lisboa
Gronroos, C. (1990). Service management and marketing: managing the

moments of the truth in service competition. Lexington: Lexington Books.
Money, J. (1994). Bone appetit. Business Source Complete. Vol. 23, Issue 2.
Porter e Millar ( 1985 ) in Estratgia Sucesso em Portugal, Lisboa
SUN TZU ( 500 a.C.) in Estratgia Sucesso em Portugal, Lisboa
www.ana.pt
www.inac.pt
www.iapmai.pt
http://blogdocomissariodebordo.blogspot.pt
63

Catering
http://gostonasalturas.blogspot.pt/2012/01/menu-de-aviao-comidinhas-
especiais.html
LexPoint, Lda Informaes Jurdicas On Line
www.igf.minfinancas.pt/inflegal/bd_igf/bd_legis_geral/leg_geral_docs/DEC_REG_002_90.ht
m
www.fafrinog.pt
www.papelariaonline.pt
www.marthasonlinestore.com
www.nisbets.pt
www.fribarco.com
http://www.dell.com/pt
Caterinox
20. Agradecimentos
Gostaramos em primeiro lugar de agradecer ao Prof. Doutor Manuel Ribeiro Nunes,
pela sua constante disposio e sinceridade com que abordou o nosso projecto, pois sem
este, o mesmo no seria possvel de realizar.
Gostaramos ainda de agradecer de um modo geral a todos os docentes que ao longo
destes trs anos de licenciatura nos dotaram das ferramentas essenciais para no futuro
nos tornarmos gestores de empresas capazes, podendo assim responder s que so as
exigncias impostas pelo mercado.
Um agradecimento especial tambm para o cozinheiro chefe Miguel, Sr. D. Hambaram da LSky,
assim como Rui Rolo, Srgio Bagoro, Joo Ferreira e Pedro Morgado da Hi Fly Transportes
Areos, S.A. pelas ajudas na recolha de informaes necessrias a realizao deste projecto.
64

Projecto BDOSky

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Projecto BDOSky

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

BDOSky, Lda - Gourmet &

Empresa de Catering Areo:

BDOSky, Lda - Gourmet &

BDOSky, Lda - Gourmet &

BDOSky, Lda - Gourmet &

Equipamentos de Servio de Limpeza Lavandaria..44

14.5. Equipamentos Informticos.44

BDOSky, Lda - Gourmet &

BDOSky, Lda - Gourmet &

BDOSky, Lda - Gourmet &

Inicialmente as assistentes de bordo recrutadas desempenhavam a funo de

imprescindveis para lidar com os passageiros, o

BDOSky, Lda - Gourmet &

BDOSky, Lda - Gourmet &

Obter o Certificado de Admissibilidade

BDOSky, Lda - Gourmet &

Declarao de Incio de Actividade

3.2. Finalidade da Empresa

BDOSky, Lda - Gourmet &

3.4. Enquadramento Legal

3.4.1. Subsector de Assistncia em Escala

3.4.1.1. Concesso de Licena

BDOSky, Lda - Gourmet &

O acesso s actividades de assistncia em escala nos aerdromos situados no territrio

BDOSky, Lda - Gourmet &

3.4.1.3. Seguros relativos actividade de assistncia em escala

Seguros de responsabilidade civil - os capitais mnimos encontram-se definidos

BDOSky, Lda - Gourmet &

Seguro de acidentes de trabalho.

3.4.2. Sector de Restaurao e Bebidas

BDOSky, Lda - Gourmet &

BDOSky, Lda - Gourmet &

BDOSky, Lda - Gourmet &

2. A assistncia de limpeza e servio do avio que inclui:

Podemos concluir que os negcios da BDOSky, Lda. baseiam-se essencialmente no

5. Poltica de Expanso dos Negcios

BDOSky, Lda - Gourmet &

BDOSky, Lda - Gourmet &

7. Factores Crticos de Sucesso

BDOSky, Lda - Gourmet &

8. Envolvente Externa e Interna

BDOSky, Lda - Gourmet &

8.1.1.2. Variveis Econmicas

BDOSky, Lda - Gourmet &

8.1.1.3. Variveis Socioculturais

8.1.1.4. Variveis Tecnolgicas

8.1.2. Anlise do Modelo de Porter

BDOSky, Lda - Gourmet &

8.1.2.1. Ameaas de entrada de novos concorrentes

BDOSky, Lda - Gourmet &

8.1.2.2. Poder negocial dos fornecedores

BDOSky, Lda - Gourmet &

8.1.2.3. Poder negocial dos clientes

8.1.2.4. Ameaa de entrada de produtos substitutos

BDOSky, Lda - Gourmet &

8.1.2.5. Rivalidade entre as empresas do sector

8.2. Anlise Interna

BDOSky, Lda - Gourmet &

8.2.1.1. Pontos Fortes:

BDOSky, Lda - Gourmet &

8.2.1.3. Pontos Fracos

BDOSky, Lda - Gourmet &

BDOSky, Lda - Gourmet &