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UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS
ESCUELA TCNICA SUPERIOR DE INGENIERA-ICAI

Ttulo de Ingeniero en Organizacin Industrial
- PROYECTO FIN DE CARRERA -
SISTEMA DE GESTIN
DE PROYECTOS EN EMPRESAS
DE SERVICIOS
MARA BESADA JUEZ

MADRID, Septiembre 2007
Autorizada la entrega del proyecto al alumno:
Mara Besada Juez
EL DIRECTOR DEL PROYECTO
Ral Gmez Rubio
Fdo:
Fecha:
V B del Coordinador de Proyectos
Claudia Meseguer Velasco
Fdo:
Fecha:
Resumen
iii
Resumen
Las empresas de servicios generan mucha informacin en sus procesos y
necesitan un entorno de trabajo en equipo donde la informacin fluya libremente entre
cada componente del equipo. Los objetivos del Proyecto son dos:
1) Analizar los Procesos de trabajo de las empresas de servicios, sus
necesidades de informacin y la jerarqua en la toma de decisiones.
2) Desarrollar una aplicacin, en entorno Web, que soporte los flujos de
informacin anteriormente analizados.
En consecuencia, el proyecto consiste en desarrollar un sistema que permita
gestionar una empresa de servicios. Este sistema cumple con los siguientes requisitos:
Ser una herramienta imprescindible para que cada persona, desde su perfil,
pueda gestionar su propio trabajo diario: tareas pendientes, tareas realizadas,
grado de avance en las tareas en curso.
Cada tarea tiene su responsable, los objetivos del trabajo y los tiempos que
necesita; as como los requerimientos de partida necesarios para el inicio de la
tarea y los resultados que deben entregarse y quien debe recibirlos.
Contener toda la informacin para el anlisis de ratios de rentabilidad y

eficiencia.
Adems cubre las siguientes reas de trabajo: Gestin Comercial, Gestin de

Proyectos y Recursos, Gestin de Tareas y Gestin Documental.
Asimismo, la estructura jerrquica de una empresa de servicios obliga a disear un
sistema multiusuario con una amplia gama de perfiles con privilegios muy diferentes:
Gerente, Jefe de Proyecto, Consultor, Comercial y Cliente.
El requisito fundamental es que el sistema en ningn momento debe ralentizar el
trabajo ni sobrecargar el trabajo de cada persona.
Por lo tanto, la introduccin de informacin manual por el personal de la empresa
debe ser el mnimo necesario para que se pueda llevar a cabo la ptima gestin de la
Resumen
iv
empresa, y los procesos y procedimientos de trabajo parametrizados en el sistema

deben ser flexibles. Es ms importante conocer en qu estado est cada tarea, qu
tareas tiene cada equipo de trabajo o qu tiempos lleva cada tarea a garantizar la
correcta aplicacin de un flujo de trabajo.
Como caracterstica tcnica, el desarrollo software y la base de datos se presentan
en cdigo abierto y en un lenguaje de programacin moderno que permite la rpida
actualizacin del mismo. El objetivo principal es que el sistema pueda crecer en
paralelo a las necesidades de gestin de la empresa, con costes reducidos y rpidas
actualizaciones.
Por tanto, para la parte servidora ha utilizado la tecnologa J2EE (Java Enterprise
Edition) y la Base de Datos en MySQL. Como servidor de aplicaciones se utiliza
Tomcat.
Summary
Summary
Service companies generate much information in their processes and need a
teamwork environment where information flows freely between each part of the teams.
The two main targets of the project work are:
1) Analyse the working processes of service companies, analyse their needed
information and the hierarchy in taking decisions.
2) Develop a web based application, which supports the flow of information
previously analysed.
Accordingly, the project work consists in developing a system to manage a service
company. This meets the following requirements:
o
Being an essential tool for every person, which can manage the own daily
work from its profile: outstanding tasks, tasks performed, progress of
outstanding work.
Each task has a responsible person, the objectives of the work and the time
needed; as well as the previous mentioned requirements for the start of the
task, the results to be delivered and who should receive them.
Containing all the information for the analysis of profitability ratios and
efficiency.
In addition, it covers the following work areas: Commercial Management, Project

and Resource Management, Task and Documentary Management.
Also, the hierarchical structure of a service company undertakes to design a
multiuser system with a wide range of profiles with very different privileges: Manager,
Head of Project, Consultant, Commercial and Client.
The key requirement is that the system doesnt slow down or overload the work of
each person at any time.
Therefore, the manual introduction of information by the staff of the company should
be the minimum which is necessary to carry out the optimal management of the
company, the processes and procedures of parameterised work in the system must be
flexible. It is more important to know the status of each task, which tasks are in each
Summary
vi
work team or what times needs each task to ensure the correct application of any work
flux.
As technical feature, the software development and the database are presented in
open source and in a modern programming language that allows the rapid updating.
The main objective is that the system can grow in parallel to the management needs of
the company, with lower costs and faster updates.
Therefore, J2EE (Java Enterprise Edition) technology has been used in the server
part, MySQL for the Data Base and Tomcat as server application.
ndice
vii
ndice
1 DESCRIPCIN DEL PROYECTO................................................................................................2
1.1 La Gestin de Proyectos................................................................................ 2

Tiempo 3
Costo 3
Alcance
1.2 Objetivos reales y operativos ........................................................................ 4

1.3 Metodologa de trabajo y recursos a utilizar ................................................ 5
2 JUSTIFICACIN DE LA APLICACIN DESARROLLADA EN ESTE PROYECTO...............9
2.1 Situacin empresarial actual ......................................................................... 9

2.1.1
Gestin de proyectos Situacin empresarial actual
2.1.2
Necesidades
12
2.1.3
Reingeniera y Benchmarking
13
2.2 Soluciones de BPM Gestin de Proyectos..............................................15

2.2.1
Automatizacin de Procesos y BPM
16
2.2.2
Anlisis de las soluciones de mercado
18
2.2.3
Evolucin temporal y tendencias de las nuevas tecnologas
24
2.3 Ejemplos de xito ..........................................................................................25

2.4 Conclusiones..................................................................................................26
3 DESCRIPCIN DE UNA EMPRESA DE PROYECTOS TIPO ................................................ 29
3.1 Descripcin de la empresa ...........................................................................29

3.1.1
Organigrama
30
3.1.2
Descripcin de Procesos
33
3.1.3
Identificacin de necesidades
37
3.2 Plan de automatizacin de procesos...........................................................38

3.3 Descripcin de la solucin software ............................................................39
4 ANLISIS DE PROCESOS......................................................................................................... 43
4.1 Mapa de Procesos.........................................................................................43

4.2 Proceso comercial y subprocesos ...............................................................44
4.3 Proceso de Gestin de Proyectos y subprocesos ....................................47
4.4 Procesos de apoyo........................................................................................52
4.5 Cuadro de mando y seguimiento de procesos...........................................53
Los 4 ejes de la estrategia empresarial...................................................................................... 54
5 DESCRIPCIN DEL SISTEMA .................................................................................................. 57
ndice
viii
5.1 Diseo funcional ............................................................................................57

5.1.1
Mdulo de Usuarios y Perfiles
57
5.1.2
Mdulo de Gestin Comercial (MGC)
59
5.1.3
Mdulo de Gestin de Proyectos (MGP)
74
5.1.4
Mdulo de Gestin de Tareas (MGT)
80
5.1.5
Mdulo de Gestin Documental (MGD)
83
5.2 Diseo tcnico ...............................................................................................85

6 OPERATIVA Y PROCESOS AUTOMATIZADOS................................................................. 90
6.1 Tipos de procesos automatizados ...............................................................90

6.2 Resumen de Beneficios por la Automatizacin..........................................93
7 CONCLUSIONES Y RESULTADOS.......................................................................................... 95
8 VALOR TOTAL DE LA EJECUCIN DEL PROYECTO........................................................ 99
9 BIBLIOGAFA ............................................................................................................................ 102
A GESTIN DE PROYECTOS CLSICA ................................................................................... 107
A.1 Proyectos y Operaciones............................................................................107

A.2 Origen de la gestin de proyectos .............................................................108
A.3 Organizaciones referentes en la gestin de proyectos............................108
A.4 Gestin predictiva o clsica........................................................................110
A.5 Gestin de proyectos clsica .....................................................................111
A.6 mbito de la gestin de proyectos.............................................................111
A.7 Resumen ......................................................................................................112
ndice de Figuras
ix
ndice de Figuras
Figura 1. Organigrama de la empresa (Consultora). .....................................................................32
Figura 2. Proceso Comercial. ...........................................................................................................34
Figura 3. Fase Proyectos. .................................................................................................................35
Figura 4. Conceptos bsicos del diseo de un Proyecto. [1] .........................................................49
Figura 5. Los 4 ejes de la estrategia empresarial. [2] .....................................................................54
Figura 6. Resumen Gestin de Clientes. .........................................................................................60
Figura 7. Alta de Cliente (Gerente)...................................................................................................61
Figura 8. Listado de Clientes (Gerente)...........................................................................................61
Figura 9. Detalle del Cliente y Contactos (Gerente). ......................................................................62
Figura 10. Modificar Cliente (Gerente).............................................................................................63
Figura 11. Modificar Contacto (Gerente). ........................................................................................63
Figura 12. Contactos (Gerente). .......................................................................................................64
Figura 13. Buscar Cliente y Clientes (Gerente)...............................................................................64
Figura 14. Listado de Clientes (Jefe de Proyecto). .........................................................................65
Figura 15. Listado de Clientes (Consultor). .....................................................................................65
Figura 16. Detalle del Cliente y Contactos (Consultor)...................................................................66
Figura 17. Mensaje de Error (Consultor). ........................................................................................67
Figura 18. Listado de Clientes (Comercial). ....................................................................................67
Figura 19. Listado de Clientes (Cliente)...........................................................................................67
Figura 20. Resumen Gestin de la Labor Comercial......................................................................68
Figura 21. Alta Propuesta (Gerente). ...............................................................................................69
Figura 22. Listado de Propuestas (Gerente). ..................................................................................69
Figura 23. Modificar Propuesta (Gerente). ......................................................................................70
Figura 24. Baja Propuesta (Gerente). ..............................................................................................70
Figura 25. Listado de Propuestas (Jefe Proyecto)..........................................................................71
Figura 26. Listado de Propuestas (Consultor).................................................................................71
Figura 27. Listado de Clientes (Comercial). ....................................................................................72
Figura 28. Listado de Propuestas (Comercial). ...............................................................................72
Figura 29. Listado de Propuestas (Cliente). ....................................................................................73
Figura 30. Comentarios de Propuesta (Cliente)..............................................................................73
Figura 31. Mensaje de Error (Cliente)..............................................................................................73
Figura 32. Resumen Gestin de Proyectos.....................................................................................74
Figura 33. Alta Proyecto (Gerente)...................................................................................................75
Figura 34. Listado de Proyectos (Gerente).....................................................................................76
Figura 35. Modificar Proyecto (Gerente)..........................................................................................76
ndice de Figuras
Figura 36. Listado de Proyectos (Jefe Proyecto). ...........................................................................77

Figura 37. Modificar Proyecto (Jefe Proyecto). ...............................................................................78
Figura 38. Men (Jefe Proyecto). .....................................................................................................78
Figura 39. Listado de Proyectos (Consultor). ..................................................................................78
Figura 40. Listado de Proyectos (Comercial). .................................................................................79
Figura 41. Listado de Proyectos (Cliente)........................................................................................79
Figura 42. Mensaje de Error (Cliente)..............................................................................................79
Figura 43. Resumen Gestin de Tareas..........................................................................................80
Figura 44. Modificar Proyecto (Gerente)..........................................................................................81
Figura 45. Personas para Proyecto (Gerente). ...............................................................................81
Figura 46. Responsables para Proyecto (Gerente). .......................................................................82
Figura 47. Gestin Estado (Gerente). ..............................................................................................82
Figura 48. Resumen Gestin Documental.......................................................................................83
Figura 49. Comentarios de Propuesta (Gerente, Jefe Proyecto, Consultor, Comercial y
Cliente).....................................................................................................................................84
Figura 50. Biblioteca de Archivos (Gerente, Jefe Proyecto, Consultor, Comercial y Cliente). ....84
Figura 51. Biblioteca de Archivos 2 (Gerente, Jefe Proyecto, Consultor, Comercial y Cliente). .85
Figura 52. Modelo de Datos..............................................................................................................86
Figura 53. Diagrama de Tiempos. ....................................................................................................99
ndice de Tablas
xi
ndice de Tablas
Tabla 1. Comparativa de aplicaciones BPM....................................................................................21
Tabla 2. Gestin Comercial...............................................................................................................58
Tabla 3. Gestin de Propuestas de Proyecto..................................................................................58
Tabla 4. Gestin de Proyectos. ........................................................................................................59
1
DESCRIPCIN DEL PROYECTO
1 Descripcin del Proyecto

1.1
La Gestin de Proyectos
La gestin de proyectos es la disciplina de organizar y administrar recursos de

manera tal que se pueda culminar todo el trabajo requerido en el proyecto dentro del
alcance, el tiempo, y coste definidos. Un proyecto es un esfuerzo temporal, nico y
progresivo, emprendido para crear un producto o un servicio tambin nico. sta
temporalidad y unicidad diferencia a los proyectos de las operaciones, que son
trabajos funcionales en curso permanente o semipermanente y que crean el mismo
producto o servicio una y otra vez. La gestin de estos dos sistemas es a menudo muy
diferente, por lo que requieren habilidades tcnicas y filosofas diferentes.
El primer desafo de la gestin de proyectos es asegurarse de que el proyecto sea
entregado dentro de los parmetros definidos. El segundo es la asignacin y la
integracin de las entradas necesarias para resolver esos objetivos predefinidos. El
proyecto, por lo tanto, es un sistema cuidadosamente seleccionado de actividades
definidas para utilizar los recursos (tiempo, dinero, recursos humanos, materiales,
energa, espacio, provisiones, comunicacin, calidad, riesgo, etc.) para resolver los
objetivos predefinidos.
La gestin de proyectos es, muchas veces, la responsabilidad de un individuo. Este
individuo raramente participa de manera directa en las actividades que producen el
resultado final. En vez de eso se esfuerza por mantener el progreso y la interaccin
mutua productiva de las varias partes de manera que el riesgo general de fracasar se
disminuya.
Un gerente de proyectos es muchas veces un representante del cliente y debe
determinar e implementar las necesidades exactas del cliente, basndose en su
conocimiento de la firma que representa. La habilidad de adaptar los mltiples
procedimientos internos de la parte contratante y la forma de estrechar los lazos con
los representantes seleccionados es esencial para asegurar que los objetivos clave de
costo, tiempo, calidad y, sobre todo, satisfaccin al cliente, se hagan realidad.
Sin importar el campo, un gerente de proyectos exitoso debe ser capaz de
visualizar el proyecto completo de principio a fin y tener la habilidad de asegurar que
esa visin se haga realidad.
Cualquier tipo de producto o servicio - edificios, vehculos, productos electrnicos,

software de computadora, servicios financieros, etc. - puede ser supervisado en su
implementacin por el gerente de proyectos y su operacin por el gerente de producto.
Como cualquier empresa humana, los proyectos necesitan ser ejecutados y
entregados bajo ciertas restricciones. Tradicionalmente, estas restricciones han sido
alcance, tiempo y costo. Esto tambin se conoce como el Tringulo de la Gestin de
Proyectos, donde cada lado representa una restriccin. Un lado del tringulo no puede
ser modificado sin impactar a los otros. Un refinamiento posterior de las restricciones
separa la calidad del producto del alcance, y hace de la calidad una cuarta restriccin.
La restriccin de tiempo se refiere a la cantidad de tiempo disponible para

completar un proyecto.
La restriccin de coste se refiere a la cantidad presupuestada para el proyecto.
La restriccin de alcance se refiere a lo que se debe hacer para producir el

resultado final del proyecto.
Estas tres restricciones son frecuentemente competidoras entre ellas: incrementar

el alcance tpicamente aumenta el tiempo y el costo, una restriccin fuerte de tiempo
puede significar un incremento en costos y una reduccin en los alcances, y un
presupuesto limitado puede traducirse en un incremento en tiempo y una reduccin de
los alcances.
La disciplina de la gestin de proyectos consiste en proporcionar las herramientas
y tcnicas que permiten al equipo de proyecto (no solamente al gerente del proyecto)
organizar su trabajo para cumplir con todas esas restricciones.
Tiempo
El tiempo se descompone para propsitos analticos en el tiempo requerido para
completar los componentes del proyecto que es, a su vez, descompuesto en el tiempo
requerido para completar cada tarea que contribuye a la finalizacin de cada
componente. Cuando se realizan tareas utilizando gestin de proyectos, es importante
partir el trabajo en pedazos menores para que sean fciles de seguir.
Costo
El costo de desarrollar un proyecto depende de mltiples variables incluyendo
costes de mano de obra, costes de materiales, administracin de riesgo,
infraestructura (edificios, mquinas, etc.), equipo y utilidades. Cuando se contrata a un

consultor independiente para un proyecto, el coste tpicamente ser determinado por
la tarifa de la empresa consultora multiplicada por un estimado del avance del
proyecto.
Alcance
Requerimientos especificados para el resultado final. La definicin global de lo que
se supone que el proyecto debe alcanzar y una descripcin especfica de lo que el
resultado final debe ser o debe realizar. Un componente principal del alcance es la
calidad del producto final. La cantidad de tiempo dedicado a las tareas individuales
determina la calidad global del proyecto. Algunas tareas pueden requerir una cantidad
dada de tiempo para ser completadas adecuadamente, pero con ms tiempo podran
ser completadas excepcionalmente. A lo largo de un proyecto grande, la calidad puede
tener un impacto significativo en el tiempo y en el costo (o viceversa).
1.2
Objetivos reales y operativos
El proyecto consiste en desarrollar un sistema que permita gestionar una empresa

de servicios. Este sistema cumple con los siguientes requisitos:
o
Ser una herramienta imprescindible para que cada persona, desde su perfil,
pueda gestionar su propio trabajo diario: tareas pendientes, tareas realizadas,
grado de avance en las tareas en curso.
Cada tarea tiene su responsable, los objetivos del trabajo y los tiempos que
necesita; as como los requerimientos de partida necesarios para el inicio de la
tarea y los resultados que deben entregarse y quien debe recibirlos.
Contener toda la informacin para el anlisis de ratios de rentabilidad y

eficiencia.
Adems cubre las siguientes reas de trabajo:

o
Gestin Comercial: se inicia con los contactos comerciales y finaliza con la

aceptacin de una oferta.
Gestin de Proyectos y Recursos.
Gestin de Tareas.
Gestin Documental.
Adems la estructura jerrquica de una empresa de servicios obliga a disear un

sistema multiusuario con una amplia gama de perfiles con privilegios muy diferentes.
El requisito fundamental es que el sistema en ningn momento debe ralentizar el

trabajo ni sobrecargar el trabajo de cada persona.
Por lo tanto, la introduccin de informacin manual por el personal de la empresa
debe ser el mnimo necesario para que se pueda llevar a cabo la ptima gestin de la
empresa, y los procesos y procedimientos de trabajo parametrizados en el sistema
deben ser flexibles. Es ms importante conocer en qu estado est cada tarea, qu
tareas tiene cada equipo de trabajo o qu tiempos lleva cada tarea a garantizar la
correcta aplicacin de un flujo de trabajo.
Como requerimiento tcnico, el desarrollo software y la base de datos se
presentarn en cdigo abierto y en un lenguaje de programacin moderno que permita
la rpida actualizacin del mismo. El objetivo principal es que el sistema pueda crecer
en paralelo a las necesidades de gestin de la empresa, con costes reducidos y
rpidas actualizaciones.
1.3
Metodologa de trabajo y recursos a utilizar
El proyecto consta de las siguientes partes: memoria, estudio econmico y anexos

(toda informacin adicional).
El tipo de metodologa para la parte tcnica del sistema ser Modular, por lo que
podr ponerse en funcionamiento cualquiera de los mdulos funcionales sin necesidad
de cualquiera de los otros.
Los mdulos responden a necesidades puntuales de gestin, por lo que habr un
mdulo para cada rea o necesidad de gestin.
Los Mdulos y algunas de sus caractersticas ms importantes son:
o
Mdulo de Gestin Comercial (MGC): Gestionar la informacin de clientes,

permitiendo la gestin de clientes en varios niveles de jerarqua. Tambin
gestionar la informacin de prospects (clientes potencias), permitiendo el paso
de prospect a cliente una vez realizada la venta; y adems la informacin de
contacto, siendo ste la persona/s de un cliente o prospect con la que se
negoci la venta.
Mdulo de Gestin de Proyectos y Recursos (MGP): Permitir el diseo de

proyectos tipo, como agrupaciones de tareas. Las tareas estndar tendrs
asignados tipos de equipos, tiempos medios y mximos, necesidades de
recursos para su realizacin y entradas y salidas de informacin y resultados.
Mdulo de gestin de Tareas (MGT): Llevar el peso de la gestin del

Sistema, siendo la ventana al resto de funcionalidades y mdulos del Sistema.
Permite, en fase de diseo, la creacin de Tareas que irn asociadas a cada
tipo de trabajo, y por tanto a un tipo especfico de equipo. La segunda
funcionalidad ser la de seguimiento, por lo que cada persona podr acceder a
las Tareas(y por tanto Proyectos) que tiene asignadas.
Mdulo
de
Gestin
Documental
(MGD):
Permitir
almacenar
la
documentacin vital de cada tarea, proyecto o propuesta. Como acceso a

biblioteca permitir realizar bsqueda de documentacin por cliente, proyecto,
tipo de proyecto, palabras clave o fechas.
El anlisis de la plataforma consta de la arquitectura cliente-servidor, el servidor de

aplicaciones y seguridad. El entorno de desarrollo utilizado es el eclipse v3.4, el cual
ya tiene integrado el servidor Tomcat.
Arquitectura cliente-servidor: es un modelo para el desarrollo de sistemas de

informacin,
en
el
que
las
transacciones
se
dividen
en
procesos
independientes que cooperan entre s para intercambiar informacin, servicios

o recursos. Se denomina cliente al proceso que inicia el dilogo o solicita los
recursos y servidor, al proceso que responde a las solicitudes. Para la parte
servidora ha utilizado la tecnologa J2EE (Java Enterprise Edition). Dentro de la
arquitectura cliente-servidor se encuentra el modelo 3 capas, que es el utilizado
en este proyecto. Dichas capas son:
o
Capa de datos: es la Base de Datos, se utiliza para guardar informacin

de proyectos y tareas. Existen algunos gratuitos como MySQL, SQLittle,
etc. y otros comerciales como Oracle, Informix, etc. Los comerciales se
descartan por ser muy caros y por no precisar una gran carga de
trabajo. Se elige MySQL por ser un software muy maduro y que existe
en muchos sitios. Adems contiene muchas herramientas que facilitan
la administracin y consultas.
Capa de negocios: o capa intermedia, se utiliza el modelo MCV.
Mode: es la parte que interacta con la base de datos y que se

la conoce como DAO.
Controller: es el Servlet de la aplicacin y sirve de conexin

entre los DAO y los JSPs. Un servlet es un objeto que se
ejecuta en un servidor o contenedor JEE y permite generar
pginas Web de forma dinmica a partir de los parmetros de la
peticin que enve el navegador Web.
View: los JSPs, que son una tecnologa Java que permite
generar contenido dinmico para Web, en forma de documentos
HTML en este caso. Las JSP's permiten la utilizacin de cdigo
Java mediante scripts. Adems es posible utilizar algunas
acciones JSP predefinidas mediante etiquetas.
Capa de presentacin: Se presenta en forma de HTML con el browser.
Servidor de Aplicaciones: un servidor de aplicaciones es un computador

potente que atiende a varios ordenadores de bajos recursos (terminales). Se
dice que sirve aplicaciones porque las aplicaciones no estn instaladas en las
terminales, sino en el servidor. Se elige la ltima versin de Tomcat.
Seguridad: la comunicacin entre cliente-servidor debe estar encriptada para
asegurar la seguridad en la transaccin y evitar fraudes. La seguridad se puede
definir en cuatro conceptos: privacidad, autenticacin, integridad y no repudio,
siendo la privacidad e integridad los ms importantes.
2
Justificacin de la aplicacin
desarrollada en este Proyecto
2 Justificacin de la aplicacin desarrollada en este proyecto

Este captulo recoge de manera general, las principales causas por las que se va a
llevar a cabo este proyecto, la situacin actual de las empresas (en un entorno cada
vez ms competitivo), sus necesidades y requerimientos, y cmo la Gestin de
Proyectos supone una herramienta relevante para las empresas de servicios
profesionales; por ejemplo, permite gestionar proyectos relacionados con el
benchmarking y la reingeniera, mejorando la eficacia competitiva de la empresa.
La Gestin de Proyectos se posiciona dentro de las soluciones BPM, que cada vez
se encuentran ms implantadas en las empresas de servicios ya que permiten abordar
la automatizacin y optimizacin del funcionamiento de las empresas, dando el
adecuado servicio en el mundo actual de intensa competencia y cambios. Para ello
existen numerosas aplicaciones BPM que permiten a las empresas definir, analizar e
implementar procesos empresariales capaces de ayudar a satisfacer las necesidades
de los clientes. Otras herramientas se centran en la Gestin de Proyectos, permitiendo
un control riguroso sobre el tiempo, las personas o los imprevistos que puedan surgir.
Por ltimo, las aplicaciones para la Gestin Comercial permiten satisfacer los
requerimientos de los circuitos administrativos y comerciales de toda la empresa.
2.1
Situacin empresarial actual
En la situacin empresarial actual las empresas tienen que hacer frente a una
competencia cada vez ms fuerte. Los esfuerzos por parte de las empresas para
mejorar su posicionamiento competitivo y diferenciarse de la competencia son cada
vez ms necesarios. Entre estos esfuerzos, la gestin de proyectos supone un
importante elemento de apoyo, ya que ayuda en gran medida al progreso de la misma
y responde a la necesidad de aprovechar las nuevas tecnologas para aumentar la
competitividad de las ingenieras y empresas de servicios que trabajan desarrollando
proyectos.
2.1.1
Gestin de proyectos Situacin empresarial actual
La gestin de proyectos ha existido desde tiempos muy antiguos, histricamente

relacionada con proyectos de ingeniera de construccin de obras civiles (como los
proyectos de ingeniera hidrulica en Mesopotamia, donde entraban en juego la
logstica o la creacin de equipos de trabajo, con sus categoras profesionales
*La visin integrada en los procesos vincula la gestin al aprendizaje.
10
definidas, o la cultura ingenieril desarrollada por el Imperio Romano, donde aparece el

control de costes y tiempos y la aplicacin de soluciones normalizadas, como por
ejemplo en la construccin de una calzada), y en campaas militares, donde tambin
entran en juego muchos elementos de gestin (identificacin de objetivos, gestin de
recursos humanos, logstica, identificacin de riesgos, financiacin, etc.). Pero es a
partir de la Segunda Guerra Mundial cuando el avance de estas tcnicas desde el
punto de vista profesional, han transformado la administracin por proyectos en una
disciplina de investigacin.
La gestin de proyectos es la aplicacin del conocimiento, habilidades,
herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto de forma tal de cumplir con los
requerimientos del proyecto. Se lleva a cabo mediante el uso de procesos tales como:
iniciacin, planificacin, ejecucin, control y trmino. El equipo de proyecto gestiona el
trabajo de los proyectos, trabajo que comnmente implica: distintas demandas de
alcance, tiempo, costo, riesgo y calidad; clientes con diferentes necesidades y
expectativas; y requerimientos identificados.
La gestin de proyectos se encuentra regulada por la norma UNE 16600X, ya que
una adecuada gestin de todas las actividades a ir realizando supone una mayor
garanta de eficacia en la consecucin de los objetivos y un enfoque de optimizacin
de los recursos que se plantea no slo en la gestin interna de los proyectos, sino
adems en la preparacin y el anlisis fiscal de los mismos para asegurar las
importantes deducciones fiscales existentes que van dirigidas a cualquier empresa y
organizaciones publicas y privadas.
Se puede definir proyecto como un conjunto de actividades interdependientes
orientadas a un fin especfico, con una duracin predeterminada, en el que intervienen
diferentes personas con distintos perfiles. Completar con xito un proyecto significa
cumplir con los objetivos dentro de las especificaciones tcnicas, de costo y de plazo
de terminacin. A un conjunto de proyectos orientados a un objetivo superior se
denomina programa, y un conjunto de programas constituye un plan.
La gestin de proyectos suele tener asociado algunos problemas tales como:
Falta de comunicacin en el proceso: en un proceso hay un conjunto de tareas

interrelacionadas, con un responsable principal para cada una. En cada tarea
hay inputs y outputs, por lo que ser necesario que fluya una buena
comunicacin no solo de manera vertical (responsable y trabajadores), si no
tambin de manera horizontal (entre los trabajadores de cada tarea).
11
Falta de planificacin: al no tener las actividades bien organizadas, se produce

una dispersin en el trabajo que repercute en una prdida de tiempo.
Falta de control: el cuadro de mando es una herramienta que permite medir las
actividades de un proyecto en trminos de su visin y estrategia. La gestin de
proyectos suele descuidar este concepto.
Por otra parte, una buena gestin de proyectos aporta una serie de beneficios muy
importantes para la organizacin, que son:
Know how o conocimiento compartido entre los distintos integrantes.
Organizacin por procesos: hay que agrupar las actividades entre s

constituyendo procesos que permitan a la organizacin centrar su atencin
sobre reas de resultados que son importantes conocer y analizar para la
gestin del conjunto de actividades y para conducir a la organizacin hacia la
obtencin de los resultados deseados.
Optimizacin de recursos: permiten determinar la manera ms eficiente de usar

o aprovechar los bienes, personas, tiempos, disponibles.
Control de calidad: es el conjunto de actividades realizadas para garantizar el

cumplimiento de los requisitos.
Control de gestin (Cuadro de Mando): permite guiar la gestin hacia los

objetivos del proyecto y un instrumento para evaluarlo.
Control de necesidades y requisitos del cliente: es importante que el cliente

quede satisfecho, por ello la gestin de proyectos permite tener un control ms
riguroso de sus necesidades que favorece la relacin empresa-cliente.
Los servicios profesionales juegan un papel importante en la mejora de la

competitividad de la economa europea ya que constituyen aportaciones para la
economa y la actividad empresarial, de tal modo que su calidad y competitividad
producen importantes efectos colaterales. Tambin son importantes debido a su
importancia directa para los consumidores. Los servicios profesionales ms
significativos son:
Ingeniera: la "Ingeniera" es la profesin en la que el conocimiento de las

matemticas y ciencias naturales, obtenido mediante estudio, experiencia y
prctica,
se
aplica
con
juicio
para
desarrollar
formas
de
utilizar,
econmicamente, los materiales y las fuerzas de la naturaleza para beneficio

de la humanidad y del ambiente.
12
Informtica: la informtica es la disciplina que estudia el tratamiento automtico

de
la
informacin
utilizando
dispositivos
electrnicos
sistemas
computacionales. La informtica se utiliza en diversidad de tareas, por ejemplo:

elaboracin de documentos, control de procesos y robots industriales,
telecomunicaciones y vigilancia, as como el desarrollo de juegos y
multimedios. En la informtica convergen los fundamentos de las ciencias de la
computacin, la programacin y las metodologas para el desarrollo de
software, as como determinados temas de electrnica.
Arquitectura: es el arte de proyectar y construir los edificios, y engloba, por

tanto, no slo la capacidad de disear los espacios sino tambin la ciencia de
construir los volmenes necesarios.
Asesora a empresas: es el trabajo especfico de orientacin y capacitacin

para la definicin de las estrategias comerciales.
2.1.2
Necesidades
Las empresas de servicios necesitan un entorno de trabajo en equipo donde la

informacin fluya libremente entre cada componente del equipo.
Adems, el sector servicios se mantiene en continuo crecimiento. Esta es una
tendencia a escala mundial, que hace que da a da las empresas de servicios se
enfrenten a grandes oportunidades.
Las empresas de servicios necesitan de software y procesos de los sistemas de
gestin de sus servicios, que les permitan reducir el tiempo total requerido para
terminar los proyectos. Los proyectos de hoy en da y sus correspondientes equipos
organizativos se componen de una mezcla de cooperacin cruzada e ininterrumpida.
El trabajo se desarrolla durante las veinticuatro horas del da, los siete das de la
semana, con equipos de proyectos repartidos por todo el mundo. El almacn de
informacin, los procesos de negocio y los motores de anlisis e informes necesarios
para que las empresas de servicios avancen hombro con hombro y con agilidad no
son algo accesorio, sino imprescindible.
2.1.3
13
Reingeniera y Benchmarking
El benchmarking se puede definir como el proceso de identificar, analizar y adaptar

de modo objetivo, sistemtico y cuantitativo, las prcticas ms efectivas de los sectores
industriales para mejorar los resultados de la empresa. Se puede considerar como un
proyecto orientado a un objetivo, con inicio y fin definidos.
Se busca conocimiento (formacin y experiencia), para lo cual se necesita
identificar a los mejores, estudiarlos y aprender de ellos, cuanto, porqu y como. Para
responder a estas preguntas, se pueden utilizars distintas herramientas como puede
ser el anlisis de patentes, la ingeniera inversa, etc.
Los principales beneficios del benchmarking son:
1. Supone una excelente fuente de conocimiento, al permitirnos identificar de una
manera sistemtica las actividades y factores clave a mejorar, identificando las
prcticas ms efectivas de los mejores, lo que ayudar a cuantificar el
diferencial de la empresa con la competencia (cunto) y mejorar (cmo).
2. Supone una innovacin tecnolgica, al introducir cambios y mejoras en la
organizacin que permitir diferenciarse y alcanzar una posicin de liderazgo.
Lo que se busca es mejorar una actividad para lo cual se adquieren unos
conocimientos, que pueden permitir identificar nuevas ideas en factores que no
se estban estudiando en un principio.
3. Supone un incremento de la motivacin, al demostrar resultados tangibles,
facilitando el cambio en el desarrollo del proceso de mejoras. En este punto, es
importantsimo tener claro la necesidad de afrontar los nuevos retos para la
aplicacin de mejoras o nuevas ideas, siendo importante el compromiso de la
Direccin y la formacin en benchmarking del personal de la compaa.
Los tipos de benchmarking que se puede hacer son:
I. Competitivo: Es el ms difcil de aplicar, porque no se puede esperar
colaboracin por parte de la competencia. De forma legal y tica, sin caer en el
espionaje industrial, en meras copias, o pensar que somos los mejores, que son
las crticas ms habituales.
II. Cooperativo: No hay que preocuparse de consideraciones competitivas, se
contacta con otras empresas no competidoras directas, para mejorar una
actividad particular compartiendo conocimientos.
14
III. Colaborador: Un grupo de empresas comparte conocimientos sobre una

actividad particular.
IV. Interno: Forma de benchmarking colaborador, que utilizan grandes
compaas para identificar las prcticas del mejor de la casa.
V. Heterogneo: Una organizacin realiza un benchmarking sobre actividades o
procesos nicos y excepcionalmente bien hechos, que poco tienen que ver con
las actividades propias, pero sobre las que se pueden extraer reglas
generalizables o exportables a otros mbitos de la organizacin.
La Reingeniera es nada menos que una visin totalmente nueva de cmo se deben
organizar y administrar los procesos, negocios y recursos humanos de una
organizacin para que tengan xito en la actualidad.
Una breve definicin de la reingeniera podra ser que significa "empezar de nuevo".
En s la reingeniera, formalmente es la revisin fundamental y el rediseo radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas
de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
Cuatro palabras claves se incluyen en esta definicin:
a) Fundamental: La reingeniera empieza sin ningn preconcepto, sin dar nada
por sentado; no significa emprender la reingeniera de los supuestos, que la
mayora de procesos ya han arraigado en ellas. La reingeniera determina
primero qu debe hacer la organizacin; luego, cmo debe hacerlo. No da
nada por sentado; se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que
debe ser y lo que se desea obtener.
b) Radical: Se tiene que redisear todo desde la "raz", es decir no hacer cambios
superficiales o tratar de arreglar lo que ya est hecho, sino redisear todas las
estructuras y procedimientos existentes. Es reinventar la organizacin. El
realizar cambios parciales o progresivos no es reingeniera, puede ser la
aplicacin de mejoramiento continuo, cuyo tratado ser motivo de otra cultura
informtica, en la que tambin se trate temas como calidad total.
c) Espectacular: La reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales o
incrementales sino de dar saltos gigantescos en rendimiento. La mejora
marginal requiere afinacin cuidadosa; la mejora espectacular exige volar lo
15
viejo y cambiar por algo nuevo, que sea til y no est de moda
necesariamente.
d) Procesos: Considerada la ms importante de las cuatro. Muchas personas no
estn orientadas a los procesos; estn enfocadas en tareas, oficios, personas,
estructuras, pero no en procesos.
Existen tres clases de organizaciones que emprenden la reingeniera:
1. Las primeras son las que se encuentran en graves dificultades. stas no
tienen ms remedio. Organizaciones que estn en una desventaja bastante
"abismal" con respecto a sus competidores, o que no pueden lidiar con sus
costos que son muy altos.
2. La segunda categora es de aquellas organizaciones que todava no se
encuentran en dificultades, pero que cuya administracin tiene la previsin de
detectar que se avecinan problemas. Estas organizaciones tienen la visin de
redisear antes de caer en la adversidad.
3. El tercer tipo de organizaciones que la constituyen las que estn en ptimas
condiciones. No tienen dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, pero
su administracin tiene aspiraciones y energa. Ven en la reingeniera una
oportunidad de ampliar su ventaja sobre los competidores.
Por todo ello, el benchmarking y la reingeniera suponen dos tcnicas muy
importantes que toda empresa debe tener en cuenta si quiere estar al da y pendiente
de sus competidores. Con una aplicacin que permita la gestin de proyectos de una
empresa de servicios, se consigue gestionar todo tipo de proyectos, incluidos los
relacionados con el bernchmarking y la reingeniera, lo que mejora an ms la eficacia
de la empresa.
2.2
Soluciones de BPM Gestin de Proyectos
Las soluciones BPM aportan importantes beneficios para la automatizacin de

procesos, ms especficamente en la Gestin de Proyectos, ya que permite a terceras
partes en general, participar en el proceso de forma automatizada, directa y eficiente;
reduciendo el tiempo global de ejecucin de los procesos de negocio y permitiendo la
diferenciacin de las empresas. Por esta razn han aparecido en el mercado un gran
nmero de soluciones de mercado que permiten dicha automatizacin, tanto para BPM
como para la Gestin de Proyectos y Gestin Comercial, ms concretamente.
16
Se est produciendo un desplazamiento del inters de la tecnologa hacia el

impacto de la organizacin, por lo que algunas empresas comienzan a posicionarse en
el mercado bajo la denominacin BPM.
2.2.1
Automatizacin de Procesos y BPM
Los sistemas BPM (Business Process Management), tambin llamados en espaol

Gestin de procesos de negocios constituyen el ms moderno y ambicioso esfuerzo
de la tcnica de software empresarial para abordar la automatizacin y optimizacin
del funcionamiento de las empresas y organizaciones de toda ndole ante la necesidad
de dotarse de una eficacia que permita sobrevivir, prosperar y dar el adecuado servicio
en el mundo actual de intensa competencia y constantes cambios.
La finalidad de un BPM es descomponer la actividad global de una empresa u
organizacin en un conjunto de Procesos, entidades de funcionamiento relativamente
independientes, aunque conectadas con las dems, que pueden ser analizadas con
detalle y cuyas acciones repetitivas puedan ser automatizadas, tanto en lo
concerniente a los sistemas como a las personas que intervienen, para optimizar
tiempos, oportunidades y costes, sin perder la capacidad de adaptacin constante y
rpida a los cambios y conservando la coexistencia de mtodos seguros con la
necesaria flexibilidad para facilitar la intervencin activa y fundamental de las personas
en los procesos.
Los BPM se potencian cuando se combinan con un sistema de reglas de negocio
independiente. Ello da mayor flexibilidad y capacidad de adaptacin a los cambios.
Se acepta que el ciclo completo de un sistema BPM comprende cuatro etapas:
modelizacin, ejecucin, monitorizacin y optimizacin.
Todos los sectores productivos se vern beneficiados con la implantacin del
conjunto de herramientas BPM y aplicaciones en los prximos aos, resultando
especialmente tangibles los resultados en mbitos tan diversos como la gestin de
proyectos de outsourcing o externalizacin en grandes corporaciones, en donde los
parmetros de medicin en la eficiencia del servicio prestado se ven sustancialmente
incrementados (en beneficio directo tanto del cliente como de la empresa
"externalizadora") en la tramitacin de expedientes en organismos pblicos, con la
consiguiente intervencin crtica en aquellos proyectos destinados a la automatizacin
de la administracin pblica y la mejora de la atencin ciudadana o la provisin de
servicio en operadoras de telecomunicaciones. Dentro de este contexto resulta
17
significativo resaltar la importancia que las herramientas de BPM adquirirn en el

desarrollo del control del riesgo operacional.
La implantacin de proyectos BPM aporta beneficios para la automatizacin de
procesos. Combinada con la accesibilidad derivada de las tecnologas Web, permite a
clientes, proveedores, organismos pblicos..., terceras partes en general, participar en
el proceso de forma automatizada, directa y eficiente, abriendo la organizacin en
trminos tanto de acceso a los procesos como de acceso a informacin. Por otra
parte, la redefinicin de fases, facilitando la elaboracin de algunas de ellas en
paralelo, la eliminacin de tiempos muertos y la automatizacin de tareas, reducen
drsticamente el tiempo global de ejecucin de los procesos del negocio.
Adems reduce errores, asegurando que los mismos se comporten siempre de la
misma manera y dando elementos que permitan visualizar el estado de los mismos. En
este contexto, la automatizacin de procesos o la reduccin de los tiempos de
ejecucin son elementos que permiten la diferenciacin entre empresas. Ambos son
algunos de los beneficios que las compaas estn obteniendo gracias a la
implementacin de BPM, sin perder de vista el aspecto ms importante para el
negocio, el ROI. Business Process Management agiliza la eficacia operativa, pero el
retorno de la inversin es un factor clave a la hora de decidirse por cmo y cundo
implantar un BPM.
En el fondo de cualquier estrategia de riesgo operacional hay dos requerimientos
clave e interrelacionados entre s: la necesidad de automatizar y gestionar procesos de
negocio y la necesidad de recopilar la informacin necesaria para tomar decisiones a
tiempo y bien documentadas. Adems de mejorar la eficiencia operacional y disminuir
los costes, la automatizacin proporciona un completo seguimiento de las actividades
que llega hasta cada rincn de la empresa.
En resumen, las caractersticas ms importantes de la automatizacin de procesos
en BPM son:
Permite a clientes, proveedores, organismos pblicos,... participar en el

proceso de forma automatizada, directa y eficiente, abriendo la organizacin
en trminos tanto de acceso a los procesos como de acceso a informacin.
Reducen drsticamente el tiempo global de ejecucin de los procesos del

negocio.
18
Reduce errores, asegurando que los mismos se comporten siempre de la

misma manera y dando elementos que permitan visualizar el estado de los
mismos.
Permiten la diferenciacin entre empresas.
Completo seguimiento de las actividades que llega hasta cada rincn de la

empresa.
Los beneficios de la incorporacin de BPM a la gestin de riesgos operacionales

son muy reales y tangibles:
Mejora de la eficiencia a travs de la automatizacin de extremo a extremo.
Mejora de las capacidades para cumplir con estndares y regulaciones del

mercado.
Reduccin de costes.
Soporte a decisiones de negocio ms efectivas y mejora del control del

riesgo, proporcionando informacin de gestin precisa y en el momento
adecuado.
Al proporcionar una rpida definicin, automatizacin y monitorizacin de los

procesos, BPM permite a las organizaciones estandarizar y emplear
procesos de gestin de riesgos basados en los mejores modelos a seguir.
2.2.2
Anlisis de las soluciones de mercado
Las soluciones de mercado que permiten la automatizacin de procesos son las

siguientes: * La visin integrada en los procesos vincula la gestin al aprendizaje.
BPM: Las soluciones de BPM (Business Process Management) son un nuevo

tipo de software empresarial dirigido a aquellas compaas que consideran que
sus procesos son una parte fundamental de sus activos, es decir, del conjunto
de bienes y derechos pertenecientes a su Sociedad. Sin embargo, para ser
completamente efectivo, BPM no debe enfocarse simplemente como un
conjunto ms de herramientas informticas, sino como un entorno en el que
una visin centrada en los procesos* de la empresa sea el medio para
19
comunicar las necesidades del negocio a toda la organizacin. Las soluciones

BPM permiten a las empresas definir, analizar e implementar procesos
empresariales como activos competitivos capaces de ayudarle a satisfacer las
necesidades de sus clientes. Para soportar esta estrategia es necesario contar
con un conjunto de herramientas que den el soporte necesario para cumplir con
el ciclo de vida de BPM. Este conjunto de herramientas son llamadas Business
Process Management System y con ellas se construyen aplicaciones BPM.
o
iGrafx: ofrece un conjunto de funciones de diseo, anlisis, optimizacin

y gestin de procesos que, juntas, satisfacen las necesidades de los
tres principales grupos involucrados: los usuarios de tecnologas de la
informacin
que
necesitan
modelizar
los
procesos
para
su
implementacin; los analistas empresariales que necesitan modelizar

los procesos para su optimizacin y los usuarios de iniciativas de
procesos que necesitan dar soporte a la metodologa de los mismos.
Esta solucin se adapta eficientemente a los requisitos especficos de
cada grupo de usuarios basndose en la tarea que realizan, y al mismo
tiempo ofrecen un mismo entorno para la mejora de procesos. Gracias
a su arquitectura por niveles, su depsito central de procesos y la
disponibilidad de funciones distintas para diferentes grupos de usuarios,
iGrafx tiende puentes entre los involucrados en los procesos. Con
iGrafx, los analistas empresariales pueden visualizar y trabajar con los
procesos jerrquicos ms complejos en el formato al que estn
acostumbrados: el mapa del proceso. A continuacin, los usuarios de
tecnologas de la informacin pueden implementar los procesos
rpidamente,
con
datos
de
modelizacin
adicionales,
correlacionndolos con las definiciones WSDL (Web Service Definition

Language) y exportndolos en BPEL (Business Process Execution
Language). Estas capacidades, cuando se combinan, consiguen una
clara disminucin del tiempo necesario para sacar un producto o
servicio al mercado.
o
AuraPortal: permite descomponer la actividad global de cualquier

empresa u organizacin, en un conjunto de Procesos para que puedan
ser analizados con detalle, automatiza sus acciones (tanto en lo
concerniente a los sistemas como a las personas que intervienen),
optimizando tiempos, oportunidades y costes, sin perder la capacidad
20
de adaptacin constante y rpida a los cambios... y sobre todo,

conservando la necesaria flexibilidad para la intervencin activa y
fundamental de las personas en los procesos (disendolos y
controlndolos despus...). AuraPortal se potencia grandemente
cuando se combina con su sistema de Reglas de Negocio (Business
Rules) independiente, que le proporciona una mayor flexibilidad y
capacidad de adaptacin a los cambios, sin necesidad de modificar los
modelos.
o
iFlow: tecnolgicamente, es un producto 100% basado en Java. La

herramienta posee mecanismos de integracin con sistemas externos,
como pueden ser las herramientas de EAI, motores de reglas, gestin
documental, etc., a travs de Web Services, Java y XML. Tambin se
conecta con bases de datos externas a travs de adaptadores.
Adicionalmente, admite programacin a travs de Java y JavaScript con
la posibilidad de crear formularios de cliente de forma automtica
(HTML). Resumiendo, las principales funcionalidades del producto
iFlow:
Diseo de procesos drag and drop
Gestin de timers con distintos calendarios
Control de notificaciones basadas en email
Listener/triggers/eventos
Soporte Web Services
Posibilidad de personalizacin del cliente Web (css)
Voting Node
Integracin con motores de reglas
Soporte a Java 1.4
Mdulos de reporting, analtico y auditoria
Modificacin de procesos en tiempo de ejecucin
Generacin automtica de formularios HTML
Sistema de Gestin Documental
Balanceo de Carga
Plataforma de alta disponibilidad
Firma Digital
Dispone de Simuladores de ejecucin de procesos
21
Polymita
Technologies:
Suite
de
aplicaciones
BPM,
para
la
automatizacin de procesos empresariales human intensive. Modelado

de procesos, ejecucin y monitorizacin (BAM). Gestin totalmente
integrada de los datos asociados a los procesos, formularios y
documentos. Arquitectura abierta por niveles y extensible mediante
interfaces de programacin Java.
El mtodo de optimizar la gestin de las organizaciones debe ir
necesariamente soportado por una o varios aplicaciones de software,
que
proporcionen
las
capacidades
necesarias
para
analizar,
automatizar, implantar y controlar los procesos, siempre de una forma

gil y eficiente. Una suite de BPM es el conjunto de todos estos
mdulos de software, funcionando de forma completamente integrados
entre s, sin fisuras. Este conjunto de aplicaciones est especialmente
diseado
para
automatizar
optimizar
los procesos
de
una
organizacin.
A continuacin se muestra una tabla comparativa de las distintas

aplicaciones comentadas anteriormente:
Flexibilidad
Arquitectura
por niveles
Posibilidad
de
integracin
Programacin
Java
iGrafix
Alta
AuraPortal
Alta
iFlow
Normal
Polymita
Technologies
BAM
Normal
Tabla 1. Comparativa de aplicaciones BPM.
Gestin de Proyectos: Para poder completar con xito un proyecto de

software, se necesita tener un control riguroso sobre el tiempo, las personas o
los imprevistos que puedan surgir, como por ejemplo cambios en el software.
Para ayudar en la planificacin y gestin de proyectos, se ofrecen varias
herramientas bsicas, las ms importantes:
22
Microsoft Project: la gestin de proyectos requiere una planificacin y un

control continuo de las tareas a realizar, de los costes, de los miembros
del grupo de trabajo, etc., asegurando que el tiempo de finalizacin del
proyecto coincida con los objetivos iniciales. Microsoft Project
proporciona una plataforma para la gestin de proyectos, ayudando a
realizar una implementacin correcta de los proyectos. La familia de
productos Microsoft Office Project 2003 esta formada por dos lneas de
producto: Microsoft Project Standard 2003, y Enterprise Project
Management (EPM), una solucin empresarial compuesta por Microsoft
Project Server 2003, Microsoft Project Professional 2003 y Microsoft
Office Project Web Access.
Microsoft Solutions Framework (MSF): es una flexible e interrelacionada

serie de conceptos, modelos y prcticas de uso que controlan la
planificacin, el desarrollo y la gestin de proyectos tecnolgicos. MSF
se centra en los modelos de proceso y de equipo dejando en un
segundo plano las elecciones tecnolgicas. Originalmente creado en
1994 para conseguir resolver los problemas a los que se enfrentaban
las empresas en sus respectivos proyectos, se ha convertido
posteriormente en un modelo prctico que facilita el xito de los
proyectos
tecnolgicos.
MSF
se
compone
de
varios
modelos
encargados de planificar las diferentes partes implicadas en el

desarrollo de un proyecto: Modelo de Arquitectura del Proyecto, Modelo
de Equipo, Modelo de Proceso, Modelo de Gestin del Riesgo, Modelo
de Diseo de Proceso y finalmente el modelo de Aplicacin.
o
Visual Studio 2005 Team System: esta aplicacin permite realizar la

gestin de proyectos directamente desde el entorno integrado del
desarrollo. Entre otras cosas, permite: controlar los cambios de la Base
de Datos, automatizar las pruebas para mejorar la calidad del Software,
mejorar la comunicacin y colaboracin, etc.
GanttProject: es una aplicacin para gestionar proyectos basada en la

utilizacin de diagramas de Gantt y grficas de carga de trabajo. Se
puede definir las tareas de forma jerrquica, establecer dependencias
entre ellas, calcular el grfico PERT, crear informes en formato PDF y
HTML, utilizar el estndar WebDAV para trabajar en equipo e
importar/exportar informacin de Microsoft Project. GanttProject est
desarrollado en Java, por tanto es multiplataforma, es libre y gratuito.
23
Gestin Comercial: Las aplicaciones para la Gestin Comercial fueron

desarrolladas para satisfacer plena y sencillamente los requerimientos de los
circuitos administrativos y comerciales de toda la empresa: Ventas, Stock,
Compras, Cuentas Corrientes, Fondos y Contabilidad. Esta herramienta
tecnolgica posibilita la integracin de los circuitos, operacin intuitiva y gil,
confidencialidad e informacin relevante al instante. Es indispensable para la
toma de decisiones.
Gestin Total Profesional: es una aplicacin orientada a la gestin

comercial, almacn y pequea gestin contable para las empresas
de la mayora de los sectores. Dispone de todas las caractersticas
de Gestin Total Bsico pero ampliadas y mejoradas en la versin
Profesional. En un mismo programa se dispone de Terminal Punto
de Ventas o TPV, Facturacin, Contabilidad y Recibos. Adems
permite ser utilizado en red local, bajo cualquier entorno de red,
incluyendo sistemas Linux. Destaca por ser un producto muy
competitivo, robusto y potente, caracterizado por su facilidad de
manejo. Adems, est preparado para sacar todo el provecho al
Comercio Electrnico y la e-Factura.
GestCom: es un programa de Gestin Comercial, desarrollado bajo

Microsoft Office 2003/2000/XP con motor de base de datos SQL
Server
2000.
Tecnologa
Cliente-Servidor,
multiusuario,
multiproceso, multidelegacin (sistema de replicacin Microsoft SQL

Server). Posee un alto nivel de disponibilidad 7 das * 24 horas.
Adems permite contabilizaciones en tiempo real sobre el programa
ContaSpeed, con posibilidad de contabilizaciones diferidas sobre
otras aplicaciones contables. Sus caractersticas ms importantes
son:
Informacin detallada Clientes/Proveedores.
Gestin de almacenes, por familias, subfamilias, lotes, fechas

de caducidad, ubicaciones, artculos compuestos.
Tarifas de compra y venta.
24
Confeccin
de
presupuestos,
pedidos,
fra.
Proforma,
Albaranes, Facturas, Recibos, Remesas.
2.2.3
Mdulo Gestin de los TPV's.
Mdulo Estadsticas.
Mdulo Terminales porttiles de venta y gestin de almacn.
Mdulo Web.
Evolucin temporal y tendencias de las nuevas tecnologas
En la medida en que las tecnologas de Inteligencia de Negocio estn bien

asentadas y han sido asimiladas por muchas empresas, se est produciendo un
desplazamiento del inters por la tecnologa hacia el impacto en la organizacin. As,
algunas empresas comienzan a posicionarse en el mercado bajo la denominacin de
gestin del rendimiento del negocio (BPM, Business Performance Management). Se
puede definir BPM como una serie de procesos y aplicaciones diseadas para
optimizar la ejecucin de las estrategias de negocio. Se comienza definiendo los
objetivos estratgicos de la alta direccin. A partir de ah, se establecen planes para la
ejecucin de actividades. stas son a su vez monitorizadas, evalundose los
resultados y refinndose el ciclo completo estrategia/planes/ejecucin a fin de que la
organizacin se mueva en el sentido deseado.
Por otro lado, el 22,5% de las empresas espaolas han implantado alguna solucin
de Business Process Management (BPM). El Club-BPM, el centro oficial de
promocin, difusin y formacin de sistemas y software de Business Process
Management (BPM) en Espaa y los dems pases de habla hispana, present un
estudio sobre la implantacin de las tecnologas BPM en Espaa. Segn este estudio,
realizado a travs de una encuesta a directores de Sistemas e Informtica de las
medianas y grandes empresas espaolas con representacin de todos los sectores de
actividad, el inters por las tecnologas BPM contina creciendo en nuestro pas a un
ritmo del 11 % anual. En cuanto al tipo de procesos sobre las que operan las
soluciones BPM implantadas, se reparten prcticamente al 50% entre procesos
horizontales y verticales. El estudio revela que los principales escollos para la
adopcin de sistemas BPM son la ausencia de conocimiento y el elevado precio en la
implantacin. El precio de estos sistemas ronda los $1700 si se trata de software y
hardware de control, mientras que si es slo software, ronda los $600.
25
Las principales conclusiones del estudio son:
El grado de conocimiento del BPM en Espaa sigue siendo bajo, alcanzando

una puntuacin de 2,6 sobre un total de 5 puntos.
El 22,5% de las empresas dispone de alguna solucin BPM.
El 75,9% de las empresas usuarias y potenciales optan por el software

propietario.
El 26,5% de las empresas consideran que los sistemas BPM son caros.
El 30,2% de los usuarios adoptan o adoptaran sistemas BPM para mejorar la

productividad, y un 27% para controlar los procesos de negocio. En cambio,
slo un seis por ciento lo utiliza o utilizara para mejorar la atencin al cliente.
2.3
Ejemplos de xito
Algunas empresas ya han desarrollado aplicaciones Web para la Gestin de

Proyectos, cuyo resultado ha sido un xito. Esto mejora las posibilidades de que la
aplicacin desarrollada en este proyecto sea de gran utilidad. Algunas de estas
aplicaciones se comentan a continuacin:
v Minicrm: aplicacin en espaol que permite gestionar proyectos, clientes y
facturas por Internet. Permite, de forma muy sencilla, registrar datos de las
actividades comerciales para poder tener acceso a las mismas desde
cualquier lugar. Es un sistema diseado para las pequeas y medianas
empresas que tienen necesidad de organizar la informacin de su empresa
en lnea. Este programa reemplaza el uso de excel como medio de control
de clientes, contactos, facturas, proyectos, notas, calendario. Este sistema
es para gestin de clientes, facturas, proyectos, calendario, archivos, notas
en modo multiusuario. Crea registros ilimitados de los contactos y los
organiza por Clientes o Proveedores. Asigna tareas al equipo de trabajo y
administra el estatus actual de los proyectos. Comparte archivos en lnea
con el equipo de trabajo. Administra la facturacin y el estatus de
facturacin. La suscripcin es gratis.
v Whodoes: aplicacin que permitir controlar las tareas de los proyectos
online. Permite gestionar proyectos, tareas y responsables en un entorno
bastante sencillo de usar. Por un lado se pueden crear proyectos y guardar
26
la documentacin dentro de cada uno. Cada proyecto podr tener una serie
de tareas localizadas en un calendario siempre visible. Las tareas pueden
ser asignadas a personas, as como aadir los recursos necesarios para su
conclusin. Comentarios, discusiones y eventos tambin tienen su sitio
reservado en esta aplicacin.
v PHPCollab: sistema de gestin de proyectos basado en lenguaje PHP con el
que se crea un entorno de colaboracin en equipos de proyectos. Permite
compartir informacin con otros miembros en un mismo espacio y publicar
sta informacin para el cliente en otro espacio cuando se desee. Incorpora
los aspectos ms importantes de la gestin de proyectos, tales como
planificacin de tareas, documentos compartidos y la posibilidad de
enlazarse con otras aplicaciones open-source, como puede ser PHPNuke.
Un Gestor de Proyectos permite crear jerarquas y clasificar los proyectos
mediante criterios de clasificacin, para poder entender los costes reales de
los servicios que presta y poder obtener una vista exacta y detallada de la
rentabilidad. La solucin puede ofrecer datos de seguimiento que ayudarn
a identificar las tendencias del mercado, aceptar los proyectos adecuados y
evitar comprometerse con proyectos que no se podrn realizar o que no
sern rentables. Se puede resumir por tipo de proyecto o por tipo de
categora de coste, o puede definir su propia estructura de registro. Tambin
se puede clasificar las transacciones por horas trabajadas, costes
generados, artculos enviados e ingresos para factura tambin ofrece un
generador de informes con mltiples opciones. Se puede obtener una visin
general desde la ventana general de estadsticas, donde puede filtrar entre
proyectos relacionados y presupuestados con transacciones realizadas, o
desde informes estndar, donde puede especificar diferentes rangos de
datos. Tambin se puede utilizar los servicios de anlisis opcionales para
presentar datos en tablas dinmicas.
2.4
Conclusiones
Quin lo necesita: una aplicacin Web para la Gestin de Proyectos est

orientada principalmente para aquellas empresas de servicios medianas,
ya que casi todas las empresas de servicios profesionales se gestionan por
proyectos/clientes. stas, necesitan mantener un estrecho control de
27
rendimiento de los proyectos, costes e ingresos, y mano de obra, as como

otros recursos.
Qu necesita: precisan de una aplicacin Web que les apoye desde la

orientacin estratgica de la Gestin de Proyectos hasta el trabajo diario
con proyectos, creando as la base para una planificacin y realizacin con
xito de sus proyectos.
Qu problemas tiene: las empresas de hoy da se encuentren gestionando

un gran nmero de Proyectos, Clientes, Documentos, sin un sistema
dinmico que les facilite esta operacin.
Qu beneficios obtienes: este sistema contribuye en muchas empresas de

forma decisiva para el xito empresarial y para el mantenimiento de
ventajas competitivas, especialmente necesario para lograr el xito en un
entorno de TI.
3
Descripcin de una empresa de
Proyectos tipo
3 Descripcin de una empresa de Proyectos tipo
29

Una empresa de proyectos tipo es aquella que necesita gestionar una gran
cantidad de proyectos para un correcto desempeo de su trabajo, por esta razn se ha
optado por describir una empresa que se encarga de realizar consultora de Negocios.
Los procesos ms importantes que ejecutan este tipo de empresas son dos: proceso
comercial (preventa) y proceso de proyectos. El proceso comercial es fundamental
para que la empresa tenga un control de sus clientes, lo que estn demandando y lo
que se pretende realizar para alcanzar sus requisitos. Por su parte, el proceso de
proyectos (o fase de proyectos) es crucial para poder desarrollar un proyecto conforme
a lo solicitado por el cliente en el proceso anterior. Sin embargo, estos procesos traen
consigo una serie de problemas a la hora de ponerlos en prctica, que se basan
principalmente en una excesiva vinculacin de cliente-comercial, una baja o carencia
de control y un gran cantidad de informacin a almacenar. Por consiguiente, la
automatizacin de procesos es una excelente solucin a esta problemtica, ya que
reduce los tiempos de elaboracin de tareas ms o menos superfluas y permite que el
equipo de trabajo se centre en lo que realmente importa: desarrollar el Proyecto. Esto
es lo que permite la solucin software que se ha llevado a cabo en este proyecto, ya
que soluciona en gran medida los problemas mencionados anteriormente, que se
comentan ms detalladamente en los puntos posteriores.
3.1
Descripcin de la empresa
La empresa a describir es una consultora de Negocios, por estar dedicada a

desarrollar Servicios de Asesora y Consultora en los mbitos de Negocio y Marketing
para que las empresas asesoradas puedan implantar estrategias y desarrollar
acciones mas ajustadas a las necesidades de sus clientes. Centra sus servicios en
dos focos: la mejora del Proceso Comercial (mayor rendimiento y mayor control
suponen una mayor rentabilidad de su negocio, mantenible en el tiempo), el
conocimiento de las necesidades de su Cliente (mayor informacin y mayor calidad de
la informacin de su cliente suponen un mayor xito del proceso de venta) y la gestin
de proyectos, por lo que sirve de ejemplo para entender mejor como se desarrolla esta
actividad.
3.1.1
30
Organigrama
Este tipo de empresas se regulan tambin por la norma ISO 9000 que son un
conjunto de normas de calidad establecidas por la Organizacin Internacional para la
Estandarizacin (ISO) que se pueden aplicar en cualquier tipo de organizacin
(empresa de produccin, empresa de servicios, administracin pblica...). Su
implantacin en estas organizaciones, aunque supone un duro trabajo, ofrece una
gran cantidad de ventajas para sus empresas. Los principales beneficios son:
Reduccin de rechazos e incidencias en la produccin o prestacin del

servicio.
Aumento de la productividad
Mayor compromiso con los requisitos del cliente.
Mejora continua.
La familia de normas apareci por primera vez en 1987 teniendo como base una
norma estndar britnica (BS), y se extendi principalmente a partir de su versin de
1994, estando actualmente en su versin 2000. La principal norma de la familia es:
ISO 9001:2000 - Sistemas de Gestin de la Calidad - Requisitos. Y otra norma es
vinculante a la anterior: ISO 9004:2000 - Sistemas de Gestin de la Calidad - Gua de
mejoras del funcionamiento.
Las normas ISO 9000 de 1994 estaban principalmente pensadas para
organizaciones que realizaban proceso productivo y, por tanto, su implantacin en
empresas de servicios era muy dura y por eso se sigue en la creencia de que es un
sistema bastante burocrtico.
Con la revisin de 2000 se ha conseguido una norma bastante menos burocrtica
para organizaciones de todo tipo, y adems se puede aplicar sin problemas en
empresas de servicios e incluso en la Administracin Pblica.
Para verificar que se cumple con los requisitos de la norma, existen unas entidades
de certificacin que dan sus propios certificados y permiten el sello. Estas entidades
estn vigiladas por organismos nacionales que les dan su acreditacin.
Para la implantacin, es muy conveniente que apoye a la organizacin una
empresa de consultora, que tenga buenas referencias, y el firme compromiso de la
31
Direccin de que quiere implantar el Sistema, ya que es necesario dedicar tiempo del
personal de la empresa para implantar el sistema de calidad.
El marco conceptual tiene una principal diferencia que es de la gestin del sistema
de calidad en la versin 2000 comparada con la versin anterior del ao 1994, es la
introduccin del concepto de gestin por procesos interrelacionados. En vez de
normar y asegurar la calidad bajo una conceptualizacin esttica, como ocurra en la
versin de 1994, en la nueva versin se propone complementarla con una visin
integral y dinmica de mejora continua, orientada a que el cliente se pueda sentir
satisfecho.
En la versin 2000, se dice que el sistema de calidad debe demostrar que la
organizacin es capaz de:
Suministrar un producto o servicio que de manera consistente, cumpla con los

requisitos de los clientes y las reglamentaciones correspondientes.
Lograr una satisfaccin del cliente mediante la aplicacin efectiva del sistema,
incluyendo la prevencin de no-conformidades y el proceso de mejora
continua.
El modelo del sistema de calidad consiste en 4 principios que se dejan agrupar en

cuatro subsistemas interactivos de gestin de calidad y que se deben normar en la
organizacin:
Responsabilidad de la Direccin
Gestin de los Recursos
Realizacin del Producto o Servicio
Medicin, Anlisis y Mejora
En esta versin tambin se incluyeron nuevas mejoras:
Facilitar la comunicacin entre la organizacin y los clientes.
Incluir nuevos elementos como la informacin, comunicacin, infractructuras y

proteccin del ambiente de trabajo.
Adaptar la terminologa, como por ejemplo, usar el trmino organizacin en vez

de suministrador.
32
Un organigrama es la representacin grfica de la estructura organizativa de una

empresa u organizacin. Representa las estructuras departamentales y, en algunos
casos, las personas que las dirigen, haciendo un esquema sobre las relaciones
jerrquicas y competenciales en la organizacin. A continuacin se muestra el
organigrama de la empresa en cuestin:
Gerencia
rea
rea
Consultores
Consultores
Gestin Comercial
Consultores
Comerciales
Consultores
Comerciales
Figura 1. Organigrama de la empresa (Consultora).
En la gestin de proyectos, surge el problema de la asignacin de horas de trabajo

poco eficientes, ya que mientras un proyecto y su personal pueden estar parados, el
otro necesita de ms horas de trabajo. Por tanto se pueden asignar departamentos
staff, es decir, asignar horas de trabajo a cada proyecto en funcin de sus
necesidades y de la disponibilidad de cada persona. Esto permite aumentar la
flexibilidad y eficiencia de las tareas y disminuye las horas muertas.
3.1.2
33
Descripcin de Procesos
Un proceso consiste en un conjunto de actividades secuenciales que realizan una

transformacin de una serie de inputs (material, mano de obra, capital, informacin,
etc.) en los outputs deseados (bienes y/o servicios) aadiendo valor.
La Gestin por Procesos es la forma de gestionar toda la organizacin basndose
en los Procesos. Entendiendo stos como una secuencia de actividades orientadas a
generar un valor aadido sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una
SALIDA que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente. Busca reducir la
variabilidad innecesaria que aparece habitualmente cuando se producen o prestan
determinados servicios y trata de eliminar las ineficiencias asociadas a la repetitividad
de las acciones o actividades, al consumo inapropiado de recursos, etc.
Todo proceso incluye una sucesin de actividades que, necesariamente, tienen
cada una de ellas alguna actividad precedente y lgicamente tendrn otra a
continuacin hasta su final. Al espacio entre los lmites establecidos para cada
proceso, se le denomina mbito del proceso.
En el caso concreto de las empresas del sector servicios, donde coincide que el
producto se consume en el momento en el que se produce, se acta sobre el propio
cliente al que se considera como entrada a transformar en producto con valor aadido
al trmino del proceso de prestacin de un servicio (salida). Por ello, el producto
obtenido en el sector servicios se fundamenta en el mismo cliente, al que se ha
aportado el valor aadido con una prestacin de servicio determinada.
Para utilizar la gestin por procesos en una organizacin debe describirse de forma
clara su misin (en qu consiste, para qu existe y para quin se realiza),
concretando, a continuacin, entradas y salidas e identificando clientes y proveedores
del mismo. Se debe poder medir la cantidad y la calidad de lo producido, el tiempo
desde la entrada hasta la salida y el coste invertido en aadir valor; y, por ltimo, ha de
poder asignarse la responsabilidad del cumplimiento de la misin del proceso a una
persona (al que denominamos habitualmente propietario del proceso).
Los procesos ms importantes de la empresa se describen a continuacin:
34
Proceso Comercial (Pre venta): este proceso se encarga de recibir las

entradas de nuevos proyectos para elaborar una solucin adecuada a lo que se
est demandando.
Cliente
Comercial
Registro
Comercial
Elabora
propuesta
Tcnica
Proyecto
Negociacin
Comercial
Cierre
Gerencia
Figura 2. Proceso Comercial.
El cliente puede enviar su propuesta mediante email, telfono o visita

personal, siendo las ms comunes. El comercial por su parte puede
dirigirse al cliente por iniciativa propia o consultando la base de datos de
prospects o clientes potenciales. Dentro del proceso de gestin comercial
existen varias tareas interrelacionadas que, paso a paso, permiten obtener
el proyecto deseado por el cliente, que son:
Registro de contactos: se da de alta un nuevo contacto o prospect,
si ste no se encuentra ya en la base de datos, con toda la
informacin necesaria para tener localizado al cliente en el caso de
ser necesario (nombre, telfono, email, direccin, nombre de la
empresa,...).
Elaborar la propuesta: disear la propuesta que se quiere vender al
cliente, por lo que esta actividad la lleva a cabo la direccin tcnica
de la empresa.
Negociacin: a continuacin, el comercial tiene que ponerse en
contacto con el cliente para negociar la propuesta diseada y si ste
est conforme con lo que se va a desarrollar. En el caso de que no
estuviera conforme, habra que redisenar lo acordado y buscar una
solucin que se encuentre en el equilibrio entre lo deseado por el
cliente y lo que puede ofrecer la empresa.
35
Cierre: Por ltimo, si todo est conforme, se realiza el cierre y firma

del proyecto por parte de la gerencia. Si se ha llegado a este ltimo
trmino, se produce un output en el que el proyecto ya ha sido
vendido y est listo para comenzar su desarrollo.
Por otro lado, desde cada tarea es posible que tanto el cliente como la
empresa puedan desear salir de la operacin y, por tanto, cancelar el proceso
comercial.
Fase de Proyectos: esta fase es indispensable para la propia realizacin del

proyecto, ya que a travs de la informacin obtenida del proceso comercial,
permite elaborar un proyecto conforme a lo solicitado por el cliente, para lo que
se necesita de personal, recursos y material de trabajo.
Info
Proceso
Comercial
RESPONSABLE
Documento
DE DISEO
Propuesta
firmada
EJECUCIN DESARROLLO
IMPLANTACIN
OK
gerencia
CIERRE POR
RESPONSABLE
Figura 3. Fase Proyectos.
Esta fase recibe la informacin del proceso comercial y la propuesta firmada,

necesarias para llevar a cabo dicho proceso. Se compone de una serie de
tareas, al igual que el proceso anterior, que son:
36
Responsable de Diseo: con la informacin recibida, el responsable de

diseo elabora un documento txt en el que se especifica todo lo que es
necesario hacer para el cliente, los recursos (personas, dedicacin,
tcnicos, fechas, funciones, tareas,), tiempos (fechas), hitos (la fecha
en la cual se tienen que alcanzar los objetivos importantes, todo ello en
un documento de texto) y riesgos (tareas y fechas, en un documento de
texto). Este documento resulta imprescindible para poder desarrollar un
proyecto conforme a lo establecido por el cliente.
Ejecucin y Desarrollo: esta tarea est dirigida por un responsable de
desarrollo,
el
cual
es
importante
que
establezca
una
buena
comunicacin entre los desarrolladores a travs de un foro de

proyectos, para as mejorar el diligo, permitiendo que cada uno pueda
colocar sus dudas y preguntas y obtener respuestas apropiadas.
Tambin debe establecer las tareas a desarrollar, junto con los estados
de las mismas, aunque el el visto bueno de dichas tareas lo dar el jefe
de proyectos, pues es l el responsable principal del proyecto. Estas
tareas se deben almacenar en ficheros adjuntos, los cuales sirven de
comunicacin con el cliente, que podr acceder a dicha informacin
para conocer la evolucin de su proyecto. Dicha comunicacin tambin
debe permitir que el cliente pueda acceder al foro, a modo de elemento
comunicativo para que pueda seguir la evolucin del proyecto y si est
conforme con la misma. Por ltimo, se establecen diagramas de
GANTT, los cuales muestran el origen y final de las diferentes unidades
mnimas de trabajo y los grupos de tareas o las dependencias entre
unidades mnimas de trabajo. Desde su introduccin, los diagramas de
Gantt se han convertido en una herramienta bsica en la gestin de
proyectos de todo tipo, con la finalidad de representar las diferentes
fases, tareas y actividades programadas como parte de un proyecto o
para mostrar una lnea de tiempo en las diferentes actividades haciendo
el mtodo ms eficiente. (evolucin temporal del proyecto).
Implantacin del proyecto: se implanta el proyecto desarrollado en la
casa del cliente, por lo que ste ya tendr en sus manos el resultado
final y dar sus ltimas pinceladas.
Cierre del proyecto: es llevado a cabo por el responsable, siendo
necesario el visto bueno por parte de la gerencia.
3.1.3
37
Identificacin de necesidades
Estos procesos tienen algunos problemas a la hora de ponerlos en prctica, que

son los que se mencionan a continuacin.
Los ms importantes relacionados con el proceso comercial o pre-venta son los
siguientes:
-
Vinculacin cliente con comercial: el cliente no posee una vinculacin real con
la empresa, ya que mantiene un trato continuo con el comercial. Desde el
principio, el comercial se pone en contacto con el cliente, por lo que en el
caso de que dicho cliente necesite contactar con alguien, elegir al comercial
por ser la persona ms cercana. Esto hace que la empresa pierda cercana
con sus verdaderos clientes y por tanto el cliente no se siente realmente parte
de la empresa. Por otro lado, en caso de que el comercial se vaya a otra
empresa, podra retener el cliente con l y llevrselo consigo, teniendo
consecuencias negativas para la empresa inicial que ha luchado por
conseguir ese cliente.
Falta de control: aunque el comercial est centrado en encontrar nuevos

clientes, al no tener un registro real de los mismos, en esta fase no se puede
llevar una contabilidad del nmero de clientes nuevos que
consigue el
comercial. Esto puede desembocar en menos clientes de los que realmente

se esperaban o se haba propuesto la empresa, ya que aunque el comercial
haga su trabajo, se puede estar centrando demasiado en los clientes
existentes en lugar de buscar otros nuevos.
En cuanto a la fase de proyectos, tambin existen algunos problemas importantes:
-
Gestin del conocimiento: es muy complicado, ya que hay demasiada

informacin que retener y por tanto se tiene que organizar muy bien para que
no haya incoherencia en los datos, falta de informacin o erratas en la misma.
Almacenar todos los requisitos del cliente en el Sistema de Informacin: es

difcil mantener una informacin completa y actualizada de todo lo que el
cliente desea para su proyecto, ya que dicha informacin suele ser muy
amplia y ocurre un problema similar a lo expuesto en el apartado anterior. Se
necesita por tanto un sistema de informacin potente capaz de almacenar
tantos datos.
38
Control de Requisitos del cliente: otro problema es la dificultad por mantener

un control riguroso de todos los requisitos solicitados por el cliente, lo que
normalmente mejorara el propsito de aumentar su satisfaccin. Esto se
debe a que el cliente suele tener muchas particularidades que desea para su
proyecto y la empresa por su parte no posee un sistema suficientemente
potente que le ayude a mantener un control actualizado y automatizados de
dichos requisitos.
Control de Planificacin y Responsabilidades: tambin se hace complicado

controlar la asignacin de responsabilidades y la correcta planificacin que
tiene cada persona que trabaja en el Proyecto. Esto se debe a la cantidad de
informacin que se debe de manejar sin una aplicacin que facilite la labor,
por lo que al final se llega a un estado en el que no se sabe con certeza que
funcin tiene que desempear cada uno, cul es la fecha lmite para cada
tarea, o quin debe de vigilar que todo se est desarrollando segn lo
previsto.
3.2
Plan de automatizacin de procesos
La automatizacin de procesos es clave para aumentar la optimizacin, eficiencia y

eficacia de cualquier proceso que se pretenda llevar a cabo. Pero ms an si se trata
de procesos de negocio, pues stos son un componente principal de toda empresa de
servicios y su xito depender de la calidad del servicio ofertado y la satisfaccin del
cliente. Un cliente satisfecho es un cliente contento y ste a su vez es un cliente
potencial y por tanto va a seguir demandando en el tiempo nuestros servicios y va a
influir positivamente en la captacin de nuevos clientes. En cambio si a un cliente no
est contento se convertir en un blanco perfecto para la competencia y tender a
desaparecer.
La automatizacin de procesos de negocio consiste en la habilidad de convertir las

tareas manuales existentes, en procesos electrnicos que automaticen la captura y el
enrutamiento de las formas y documentos de la organizacin. Proceso crtico si se
tiene en cuenta que las formas y los documentos son la base de las transacciones de
todos los negocios, pero que se justifica totalmente al comprobar que genera
39
aumentos en la productividad de los empleados, y aumenta los ingresos de la

compaa.
La automatizacin de procesos de negocio reduce los tiempos de ingreso e
interacciones con datos de las organizaciones, facilita la operacin y reduce los
tiempos de cada uno de los procesos de su ciclo de negocio. Estas ventajas, se ven
reflejadas en la reduccin de tiempos de respuesta a sus clientes, respuestas
automticas personalizadas y muchos otros beneficios que soportan formas en PDF,
HTML y plataformas XML, estndares de la industria mundial. Adicionalmente
aumenta los retornos en las inversiones realizadas en las aplicaciones tecnolgicas de
este tipo.
Se ha comprobado que automatizar los procesos de negocios, aumenta la
productividad en 70%, y genera reduccin de costos de hasta 90%.
Para solucionar todos los requisitos del sistema, es necesario un plan de
automatizacin de procesos. En la gestin de proyectos la automatizacin se lleva a
cabo por ordenadores, ya que permite que las personas no tengan que realizar tareas
repetitivas.
En el caso de los procesos descritos anteriormente, se pueden automatizar a travs
de programas informticos que faciliten su elaboracin. Por ejemplo, a la hora de
realizar el registro de nuevos contactos, dicha operacin se realiza a travs de un
software
informtico
que
automatiza
muchas
operaciones
antes
realizadas
manualmente como, por ejemplo, determinar si el cliente ya se encuentra almacenado

en la base de datos o no. O tambin a la hora de elaborar la propuesta, la
automatizacin es necesaria para facilitar la labor a los tcnicos que se encargan de
ello ya que por ejemplo, permite buscar de forma automtica una solucin que se
adapte en lo posible a la solicitada.
En cada proceso es necesario una automatizacin de la totalidad o parte del mismo
para asegurar la correcta elaboracin, optimizacin y reduccin de tiempos de trabajo,
lo que da como resultado mayor calidad y ms competente de cara al cliente.
3.3
Descripcin de la solucin software
La solucin informtica que se propone en este proyecto fin de carrera es un

elemento clave para las empresas de servicios profesionales que pretendan tener un
control ms exhaustivo de sus proyectos, tareas, clientes y dems. Permite mejorar
40
muchas actividades como son: contabilizar el nmero de clientes, posibilidad de

asignar a cada cliente con un comercial, estandarizar la informacin de cada proyecto,
modificar la informacin en cualquier momento, informacin actualizada de los
requisitos del cliente,
Gracias a la solucin software, se puede llevar una contabilidad real del nmero de
clientes que consigue cada comercial, ya que siempre en la solucin software cada
cliente tendr un comercial asignado cada vez que se d de alta a uno de ellos. Esto
es muy importante para poder contabilizar el nmero de clientes que consugue cada
comercial, y si est cumpliendo los objetivos establecidos inicialemente o si, por el
contrario, no est actuando de la manera acordada por la empresa. Adems facilita
mucho ms la labor al comercial ya que normalmente se tiene un nmero alto de
clientes por cada comercial, lo que hace perder la cuenta de los mismos y a quien
pertenece cada uno, por lo que el sistema permite mejorar la asociacin comercialcliente y saber exactamente a quien pertenece cada uno evitando malentendidos.
El sistema tambin soluciona la problemtica del exceso de informacin de los
proyectos. Al tener una aplicacin que solicita informacin de cada proyecto que se da
de alta, permite que se almacene siempre la misma informacin para cada proyecto,
tarea, contacto, etc. lo que estandariza la informacin. Adems se permite modificar la
informacin necesaria en cualquier momento que se necesite, y dicha informacin ya
se almacena automticamente en la Base de Datos.
En cuanto a los requisitos del cliente, el sistema permite al jefe de proyectos tener
informacin actualizada de los mismos y que el propio cliente acceda al sistema para
comprobar su evolucin. Por tanto, en el caso de que el cliente desee modificar algn
aspecto durante la evolucin del proyecto, puede hacerlo saber al jefe de proyecto
para que ste intente modificar los aspectos solicitados que se encuentren dentro de
las posibilidades y siempre y cuando no suponga una alteracin significativa de las
tareas ya asignadas.
La aplicacin permite solventar los problemas mencionados anteriormente ya que al
tener una aplicacin Web, el usuario puede conectarse directamente con la empresa,
sin necesidad del Comercial como intermediario. De esta manera existe una relacin
mas estrecha y cercana entre empresa-cliente, siendo este uno de los principales
problemas de los comerciales. Es decir el cliente puede conectarse con su usuario y
contrasea y ver la evolucin del proyecto, estado de las tareas, evolucin temporal,
41
etc. Por tanto ya no habr intermediarios y el cliente se sentir ms involucrado con

el proyecto y por consiguiente con la empresa.
42
4
Anlisis de Procesos
43
4 Anlisis de Procesos
Este captulo contiene un resumen de todos los procesos de importancia en este
Proyecto: proceso Comercial, Gestin de Proyectos y Apoyo, estando resumidos todos
ellos en el Mapa de Procesos. El proceso Comercial es de vital importancia para
poder elaborar un proyecto final conforme a las necesidades del cliente. Por su parte,
el proceso de Gestin de Proyectos permite disear y ejecutar el proyecto solicitado,
realizando en todo momento un seguimiento del mismo para evitar errores. Los
procesos de apoyo son necesarios para la toma de decisiones, con el fin de llevar a
cabo proyectos de mejor calidad.
4.1
Mapa de Procesos
EMPRESA
Proceso Gestin Proyectos
Proceso Comercial
Necesidades
Cliente
Cierre por
Elaborar
propuesta
Cliente
contratacin
de Proyecto
Diseo
Ejecucin
Proyecto
Proyecto
Seguimiento
Proyecto
Procesos de Apoyo
Recursos
Contabilidad y
Gestin
Humanos
Finanzas
Documental
Aceptacin
Resultado
44
4.2
Proceso comercial y subprocesos
En el mundo de la empresa hay un objetivo fundamental, hacia el que van

encaminados todos los esfuerzos de la organizacin y al servicio del cual se ponen
todos los medios de los que dispone la empresa. Este objetivo no es otro que el de la
venta de sus productos. Nada en la empresa tiene sentido si se falla en este aspecto
fundamental. De ah la importancia que tiene el conocer las tcnicas de venta y los
procesos y fases que componen el proceso comercial. Dicho proceso se encarga de
recibir las entradas de nuevos proyectos para elaborar una solucin adecuada a lo que
se est demandando. Por tanto, este proceso se divide en varios subprocesos de gran
importancia:
o
Gestin de Prospects o Potenciales: los clientes potenciales son aquellas

personas, empresas u organizaciones que pueden llegar a adquirir el
servicio. Para identificarlos, se pueden realizar algunas de las siguientes
actividades: investigacin de mercado, recoleccin de sugerencias de
clientes actuales, revisiones regulares de publicaciones nacionales y
locales, creacin de inters. Existen diferentes alternativas para contactar
con clientes potenciales. Un componente esencial para poder iniciar
contactos comerciales es el conocimiento de cmo los potenciales clientes
realizan sus negocios. Por ello es importante asistir a las ferias y ruedas de
negocios para realizar una prospeccin in situ. La gestin de Prospects
conlleva las siguientes tareas:
v Datos del Prospect (contacto y tipo de empresa): permite anticiparse
y predecir sus necesidades, y poder contactar con l. De esta
manera la empresa no espera a que sea el cliente potencial el que
nos proponga algo, si no que se realiza un estudio de lo que el
cliente puede necesitar en un futuro y ofrecrselo antes incluso de
que ste lo necesite.
v Caracterizacin o asignacin Comercial: nos permite asignar
responsabilidad de este potencial cliente a una persona de nuestra
empresa. As la empresa no tiene que estar siempre pendiente de
cada uno de los clientes potenciales ya que el comercial se encarga
de realizar este trabajo.
v Datos de relacin: nos permite conocer si hemos tenido relaciones y
contactos con esa empresa, por lo que nos permite tener un
45
histrico de los contactos realizados con ella y conocer mejor las

necesidades de la empresa.
Gestin de Clientes: la gestin de clientes es una solucin empresarial,

tecnolgica e informtica que ofrece una informacin precisa de los clientes
y que aporta una mejora de la cualidad de la atencin al cliente. Sin olvidar
que es clave para el buen funcionamiento de dicha gestin que toda la
empresa adopte una filosofa empresarial de orientacin al cliente, ya que
sta es la base para que toda la atencin posterior de implementar las
herramientas de gestin sea productiva y eficiente. Una herramienta de
gestin de clientes proporciona a la empresa clientes satisfechos y fieles.
v Datos del Cliente (contacto y tipo de empresa): permite anticiparse y
predecir sus necesidades, y poder contactar con l. De esta manera
la empresa no espera a que sea el cliente el que nos proponga algo,
si no que se realiza un estudio de lo que el cliente puede necesitar
en un futuro y ofrecrselo antes incluso de que ste lo necesite.
v Caracterizacin o asignacin Comercial: nos permite asignar
responsabilidad de este cliente a una persona de nuestra empresa.
As la empresa no tiene que estar siempre pendiente de cada uno
de los clientes ya que el comercial se encarga de realizar este
trabajo.
v Datos de relacin: nos permite conocer si hemos tenido relaciones y
contactos con esa empresa, por lo que nos permite tener un
histrico de los contactos realizados con ella y conocer mejor las
necesidades del cliente.
Gestin de Ventas: la Gestin de Ventas es la que actualmente se

encarga de toda la parte comercial y atencin al cliente. Es esencial para el
xito y desarrollo de toda empresa, sin embargo, tal relevancia no se refleja
en el tiempo dedicado a su planeacin. Las exigencias del da a da, la
vehemencia por las metas impuestas y la falta de herramientas contribuyen
a relegar el rea de ventas y con ello la oportunidad de una marcha
comercial exitosa. Si la gestin de ventas es mala, es poco probable que la
46
empresa pueda sobrevivir mucho tiempo, porque perder rpidamente su

participacin en el mercado. Por tanto, para realizar una gestin de ventas
adecuada, se debe tener en cuenta:
v Histrico
de
Ventas:
nos
permite
conocer el histrico de
necesidades y las ventas realizadas hasta el momento.

v Proceso de Venta: se compone de las siguientes tareas:
Anlisis Previo de Necesidades: se estudian las posibles
necesidades que pueda tener el cliente o prospect.
Concertacin de Visitas: se pactan visitas con el cliente y se
establecen los requisitos.
Elaboracin de Propuesta: elaborar la propuesta conforme a
lo acordado con el cliente.
Negociacin: se negocia tanto la Propuesta realizada como
el precio del proyecto a desarrollar.
Cierre: firma del cliente
La entrevista: es fundamental contar con una buena imagen, es decir,

cuidar la vestimenta y el aspecto fsico para inspirar la mayor confianza al
interlocutor. Un buen comercial es el que argumenta lo justo, pregunta lo
necesario y escucha con atencin lo que el cliente le dice. Cuanto ms
hable el cliente mejor. As pues la comunicacin ha de ser recproca, esto
se conoce como feed-back. Para conseguir ese feed-back es
fundamental elegir correctamente las preguntas en el sondeo. Las
preguntas han de ser los ms amplias posibles al principio, para luego ir
descendiendo hasta un nivel ms concreto. Las preguntas han de ser
formuladas de tal manera que no puedan ser respondidas con un
monoslabo (s o no).
v Negociacin: cuando ya se sepan cules son las necesidades del
cliente, hay que pasar a la argumentacin, es decir, explicarle por
qu debe adquirir el servicio y convercerle de sus ventajas. No se
47
deben utilizar especificaciones tcnicas sino explicar de modo

sencillo las ventajas que le reportar. En esta fase de la entrevista
(la argumentacin) es donde suelen surgir las objeciones del cliente,
es decir, pegas o disculpas que el interlocutor utiliza para no
acceder a la compra.
v Cierre: superadas las objeciones, llega el momento del cierre. Se ha
de conseguir cerrar la venta con un compromiso por parte del cliente
de que va a adquirir el servicio. Dicho compromiso puede plasmarse
bien con la firma de la hoja de pedido, o bien con la concertacin de
una nueva entrevista para ultimar los detalles de la transaccin y
firmar todos los documentos (en el caso de que la venta requiera
trmites complejos que no sea posible resolver in situ). An en este
ltimo caso es interesante tener preparado algn tipo de boletn con
el fin de poder obtener la firma del cliente.
4.3
Proceso de Gestin de Proyectos y subprocesos
La Gestin de Proyectos tiene como finalidad principal la planificacin, el seguimiento

y control de las actividades y de los recursos humanos y materiales que intervienen en
el desarrollo de un Sistema de Informacin. Como consecuencia de este control es
posible conocer en todo momento qu problemas se producen y resolverlos o paliarlos
de manera inmediata. Las actividades de la Interfaz de Gestin de Proyectos se
presentan en el siguiente esquema. Se distinguen tres grupos de actividades, con
varios supgrupos cada uno de ellos:
Actividades de Inicio del Proyecto: al principio del proyecto, al concluir el

proceso Estudio de Viabilidad del Sistema, se identifican los elementos a
desarrollar, se calcula el esfuerzo a realizar, y se planifican las actividades del
proyecto comprendiendo los aspectos de recursos, programacin de tareas y
establecimiento de un calendario de entregas y recepciones entre el cliente y
los proveedores.
o
Estimacin del esfuerzo: El objetivo de esta actividad es conocer el

tamao aproximado del sistema a desarrollar, y establecer el coste, la
duracin y los recursos necesarios para conseguir desarrollarlo. Es muy
difcil calcular con absoluta precisin el esfuerzo requerido para
desarrollar cualquier proyecto informtico, debido a la gran cantidad de
48
factores que intervienen en su realizacin, algunos de ellos inciertos o

desconocidos. Sin embargo, las tcnicas existentes para realizar los
clculos proporcionan un valor aproximado suficiente para el alcance
del desarrollo del proyecto. Ser siempre til la experiencia anterior que
hubiese, extrada de la realizacin de proyectos similares en la
organizacin.
Diseo de la propuesta: Esta tarea tiene como finalidad

determinar el nmero y caractersticas de los elementos a
desarrollar a partir de la alternativa seleccionada, para el
posterior clculo del esfuerzo necesario para ello.
Diseo del Proyecto: es el proceso de elaboracin de la

propuesta de trabajo de acuerdo a pautas y procedimientos
sistemticos. Un buen diseo debe identificar a los beneficiarios
y actores claves; establecer un diagnstico de la situacin
problema; definir estrategias posibles para enfrentarla y la
justificacin de la estrategia asumida; objetivos del proyecto
(generales y especficos); resultados o productos esperados y
actividades y recursos mnimos necesarios. Al mismo tiempo, el
diseo debe contemplar la definicin de indicadores para
realizar el seguimiento y verificacin de los resultados que se
obtienen, y establecer los factores externos que garantizan su
factibilidad y xito. Cada uno de los conceptos mencionados:
objetivos;
estrategia;
resultados;
productos,
actividades,
recursos, indicadores y factores externos, se irn describiendo y

analizando por separado, a lo largo del desarrollo del documento
y en la medida que se avance en la elaboracin del proyecto. El
esquema a continuacin muestra los principales elementos o
componentes de un diseo de proyecto y la relacin entre ellos:
49
Figura 4. Conceptos bsicos del diseo de un Proyecto. [1]
Planificacin: el objetivo de esta actividad es definir y preparar las

condiciones de trabajo, estableciendo recursos, fechas y costes, para
lograr los objetivos que se persiguen con el proyecto. La planificacin
de un proyecto establece las fechas previstas para la realizacin del
conjunto de actividades que lo componen, teniendo en cuenta que se
deben emplear para ello unos recursos que implican unos costes, cuyo
conjunto forma el presupuesto base para lograr el resultado Gestin de
Proyectos comprometido con el Cliente. As mismo debern reflejarse
hitos y calendario de entregas de productos al cliente.
50
Actividades de Seguimiento y Control: comprenden desde la asignacin de

las tareas hasta su aceptacin interna por parte del equipo de proyecto,
incluyendo la gestin de incidencias y cambios en los requisitos que puedan
presentarse y afectar a la planificacin del proyecto. El Seguimiento y Control
del proyecto se realizan durante los procesos de Anlisis, Diseo,
Construccin, Implantacin y Aceptacin, y Mantenimiento del Sistema de
Informacin, para vigilar el correcto desarrollo de las actividades y tareas
establecidas en la planificacin. Es una de las labores ms importantes en todo
desarrollo de sistemas, ya que un adecuado control hace posible evitar
desviaciones en costes y plazos, o al menos detectarlas cuanto antes. Para
poder ejercer un correcto seguimiento y control del proyecto es necesario que
el Jefe de Proyecto dedique todo el tiempo que sea preciso a vigilar el estado
de cada una de las tareas que se estn desarrollando, prestando especial
inters a aquellas que estn sufriendo algn retraso. En el momento en que se
detecta cualquier desviacin hay que analizar las causas para poder efectuar
las correcciones oportunas y recuperar el tiempo perdido. Las Actividades de
Seguimiento y Control de un proyecto se llevan a cabo desde la asignacin de
las tareas hasta su aceptacin interna por parte del equipo de proyecto, previa
a la aceptacin del Cliente. Las tareas propias del Seguimiento y Control del
proyecto se realizan a medida que se ejecutan las distintas tareas de los
procesos de Anlisis, Diseo, Construccin, Implantacin y Mantenimiento del
Sistema.
o
Gestin de incidencias: Dentro de las actividades de Seguimiento y

Control se trata de manera especial la Gestin de Incidencias, que
puede ser la clave del xito o fracaso de un proyecto. Incidencias son
aquellos hechos inesperados y anmalos que se presentan durante la
realizacin de las actividades y tareas del proyecto, y que producen
desviaciones en la planificacin. Ejemplos de incidencias que se
pueden presentar en un proyecto son los retrasos en la entrega de un
software, fallos en la infraestructura de desarrollo, enfermedad de
alguien del equipo de proyecto, etc. Mencin especial merecen los
cambios de requisitos, ya que son un tipo especial de incidencia que
exige un tratamiento especial. Por tanto, se persigue conocer el impacto
producido por una incidencia en cuanto a:
- Tareas afectadas por la incidencia.
- Horas de trabajo perdidas.
- Retrasos ocasionados.
51
Gestin de cambios en los Requisitos: la Gestin del Proyecto de

desarrollo precisa de un mecanismo formal que analice el tratamiento
que se aplicar en el caso de que surjan variaciones en los requisitos o
nuevos requerimientos durante el desarrollo del sistema. Uno de los
propsitos del establecimiento de procedimientos para la Gestin de
Cambios en los Requisitos es el de asegurar que, cuando existan
cambios en los requerimientos, su impacto en el proyecto pueda
cuantificarse y acordarse con el Cliente en cuanto a plazo, esfuerzo y
compensacin econmica si corresponde. Todos los cambios de
requisitos que se produzcan durante el desarrollo de un proyecto se
mantendrn debidamente clasificados en un documento especfico, el
Registro de Cambios, donde se anotarn todas las peticiones de
cambio realizadas por los usuarios. Adems, para cada cambio, se
registrar la siguiente informacin:
- Formulario de Peticin de Cambio.
- Catlogo de Necesidades.
- Anlisis Funcional del Cambio.
- Estimacin de Esfuerzo.
- Variaciones en Coste y Plazos.
Reuniones de seguimiento: las reuniones de seguimiento tienen lugar

entre el Jefe y el Equipo del Proyecto (internas) o entre el Jefe de
Proyecto y el Comit de Seguimiento (externas). Su finalidad es
presentar la informacin sobre la marcha del proyecto y estudiar las
posibles desviaciones e incidencias, tomando decisiones o adquiriendo
compromisos para determinar y realizar las acciones apropiadas que
resuelvan dichas desviaciones o incidencias.
Actividades de Finalizacin del Proyecto: por ltimo, al concluir el proyecto

se realizan las tareas propias de Cierre del Proyecto y Registro de la
documentacin de Gestin. No se puede considerar terminado un proyecto
hasta que el Cliente o Usuario expresa su conformidad. Es posible que el
Sistema de Informacin sea aceptado aun cuando exista alguna reserva de
menor importancia que deber ser solventada y el Jefe de Proyecto ser el
encargado de verificar que esto es as. Cuando un proyecto concluye es
necesario realizar las tareas asociadas al Cierre del Proyecto.
o
Cierre del Proyecto: Esta actividad consiste en resumir los datos del
proyecto, en cuanto a funcionalidad, tecnologa, equipo tcnico,
52
formacin recibida, experiencias, logros, problemas encontrados y, en

general, cualquier dato que el Jefe de Proyecto considere de inters.
Hay que tener en cuenta que esta informacin tiene la finalidad de
servir de apoyo a proyectos futuros, aprovechando las experiencias
habidas y tratando de evitar incurrir en los mismos errores. El objetivo
de esta actividad es concluir el proyecto, para lo que ser necesario
registrar toda la informacin que an no lo est, realizar el balance final
del proyecto y extraer toda la documentacin para archivarla
adecuadamente.
4.4
Procesos de apoyo
Los procesos de apoyo son necesarios para la toma de decisiones y as poder

llevar a cabo los proyectos con una mejor calidad. Estos procesos son fundamentales
para la obtencin de un nivel de eficacia y eficiencia acorde con las demandas del
medio. Los procesos de apoyo fundamentales son la financiacin y la gestin de
Recursos Humanos. Los principales subprocesos son los siguinetes:
Documentos: elaborar documentos relacionados con los archivos, accesos y

bsquedas. Permite tener un histrico de las operaciones que se han realizado
hasta el momentoy que son susceptibles de generar un ingreso.
Perfiles: a continuacin se especifican los diferentes perfiles de usuario a

travs de los cuales se puede acceder a las diferentes funcionalidades de la
aplicacin Web. Los perfiles de acceso, son los siguientes:
Gerente: mximo representante de la empresa y, por tanto, tiene
acceso a todas las gestiones de la Web.
Jefe proyecto: responsable y lder del proyecto y, por tanto, puede
realizar modificaciones tanto de clientes como de propuestas de
proyectos, y altas en clientes que pertenezcan a su proyecto.
Consultor: la principal funcin de un consultor es asesorar en las
cuestiones sobre las que tienen un conocimiento especializado. Los
consultores tambin poseen una especializacin dentro de su
actividad. Este perfil tiene la posibilidad de ver los clientes
existentes, que sean de su proyecto, y de modificar las propuestas.
53
Comercial: puede realizar altas y modificaciones, tanto de

propuestas como de clientes que le pertenecen.
Cliente: un cliente es quien accede a un producto o servicio por
medio de una transaccin financiera (dinero) u otro medio de pago.
Este perfil puede hacer modificaciones de s mismo, y nicamente
podr ver las propuestas.
GUI (Graphical User Interface): o Interfaz Grfica del Usuario, es un tipo de

interfaz de usuario que utiliza un conjunto de imgenes y objetos grficos para
representar la informacin y acciones disponibles en la interfaz. Habitualmente
las acciones se realizan mediante manipulacin directa para facilitar la
interaccin del usuario con la computadora. Es decir, permiten que el usuario
divida la pantalla en "ventanas" sobrepuestas o en mosaicos. Una ventana es
un rea de la pantalla que contiene la salida de una aplicacin. Puesto que una
aplicacin no ocupa necesariamente la pantalla completa, es posible mostrar
varias aplicaciones al mismo tiempo, si bien el tamao de cada ventana puede
variar y una ventana puede cubrir temporalmente otras ventanas.
4.5
Cuadro de mando y seguimiento de procesos
El Cuadro de Mando Integral, CMI, es la traduccin al espaol que se da a

"Balanced Scorecard," sistema originalmente desarrollado para la medicin de
procesos financieros, el cual se ha convertido en un reconocido Sistema Integral de
Administracin de la Eficiencia o del Desempeo. La aportacin de los creadores del
CMI, Robert Kaplan y David Norton, se centra sobre la estructuracin de los criterios
que deben seguirse en la elaboracin del cuadro de mando empresarial. El objetivo del
CMI es dar a las empresas u organizaciones elementos para medir su xito. El
principio que lo sustenta es: "No se puede controlar lo que no se puede medir".
La idea del CMI reconoce que la finalidad la actividad empresarial, conseguir
beneficios, es el resultado de una cadena de causas y efectos que suceden en cuatro
mbitos: financiero, marketing (comercializacin), procesos internos; preparacin y
desarrollo del personal.
54
Los 4 ejes de la estrategia empresarial
Perspectiva Financiera: la necesidad de los objetivos financieros es indiscutible

y primaria en toda actividad comercial.
Perspectiva del cliente: el punto ms frecuente en los enfoques modernos de la

gestin es la importancia de la orientacin al cliente y la satisfaccin de sus
requerimientos (concepto central del marketing).
Perspectiva interna: este enfoque se refiere a los procesos de negocios

internos. Los objetivos y las mtricas basadas en esta perspectiva permiten a
los ejecutivos saber como est funcionando su negocio, y si sus productos o
servicios estn cumpliendo con los requerimientos del cliente.
Perspectiva del aprendizaje y el crecimiento: esta perspectiva incluye la

capacitacin laboral y el desarrollo de una cultura organizacional fuertemente
orientada al mejoramiento individual y corporativo. En una organizacin basada
en el conocimiento, la gente, depositaria bsica del conocimiento, es un
recurso fundamental en el actual ambiente de rpidos cambios tecnolgicos, y
en el que se ha hecho prioritario que los trabajadores del conocimiento se
concentren en el aprendizaje continuo.
Figura 5. Los 4 ejes de la estrategia empresarial. [2]
En pocas palabras, el CMI permite a la organizacin medir los resultados

financieros, satisfaccin del cliente, operaciones y la capacidad de la organizacin
para producir y ser competitiva. Los resultados financieros se basan en la
disponibilidad de una cartera de clientes rentables y fieles. Esta fidelidad slo se
consigue mediante un funcionamiento correcto de los procesos internos de la
empresa, lo que requiere de un equipo de empleados motivados y capaces de llevar a
cabo eficientemente las tareas asignadas.
55
Por este motivo, el CMI sirve de apoyo para el seguimiento de los procesos
mencionados anteriormente. En el lenguaje tcnico, se denomina seguimiento de
procesos a las tareas de seleccionar conscientemente determinados procesos y de
observarlos de forma selectiva y sistemtica, a fin de compararlos con otros procesos
y dialogar sobre ello para extraer enseanzas que puedan aplicarse provechosamente
en la conduccin de procesos.
56
5
Descripcin del Sistema
5 Descripcin del Sistema
57

5.1
5.1.1
Diseo funcional
Mdulo de Usuarios y Perfiles
Los usuarios y perfiles que se han establecido en este Proyecto son los siguientes:
Gerente: mximo representante de la empresa y, por tanto, tiene acceso a
todas las gestiones de la Web.
Jefe Proyecto: responsable y lder del proyecto y, por tanto, puede realizar
modificaciones tanto de clientes como de propuestas de proyectos, y altas
en clientes que pertenezcan a su proyecto.
Consultor: la principal funcin de un consultor es asesorar en las
cuestiones sobre las que tienen un conocimiento especializado. Los
consultores tambin poseen una especializacin dentro de su actividad.
Este perfil tiene la posibilidad de ver los clientes existentes, que sean de su
proyecto, y de modificar las propuestas.
Comercial: puede realizar altas y modificaciones, tanto de propuestas como
de clientes que le pertenecen.
Cliente: un cliente es quien accede a un producto o servicio por medio de
una transaccin financiera (dinero) u otro medio de pago. Este perfil puede
hacer modificaciones de s mismo, y nicamente podr ver las propuestas.
A continuacin se muestran varias tablas resumen de las distintas operaciones que

pueden realizar cada uno de los perfiles, en funcin del tipo de gestin que vayan a
realizar:
58
v Gestin Comercial
Altas
Bajas
Modificaciones
Director gerencia
Jefe Proyecto
(Clientes de su
(Clientes de su
proyecto)
proyecto)
Consultor (*)
Comercial
(Clientes que le
(Clientes que le
pertenecen)
pertenecen)
Cliente
(S mismo)
(*) Este perfil slo tiene la opcin de ver clientes de su proyecto.

Tabla 2. Gestin Comercial.
v Gestin de Propuestas de Proyecto
Altas
Bajas
Modificaciones
Director gerencia
Jefe Proyecto
Consultor
Comercial
Cliente (*)
(*) Este perfil slo tiene la opcin de ver las propuestas existentes de Proyectos.
Tabla 3. Gestin de Propuestas de Proyecto.
v Gestin de Proyectos
59
Las operaciones que cada perfil puede realizar, son las mismas que si se trata de la
gestin de Propuestas de Proyectos.
Altas
Bajas
Modificaciones
Director gerencia
Jefe Proyecto
Consultor
Comercial
Cliente (*)
(*) Este perfil slo tiene la opcin de ver las propuestas existentes de Proyectos.
Tabla 4. Gestin de Proyectos.
5.1.2
Mdulo de Gestin Comercial (MGC)
Se caracteriza por:
o
Gestiona la informacin de clientes, permitiendo listar, realizar altas, bajas

y modificaciones.
Gestiona la informacin de contacto, siendo el contacto la/s persona/s de

un cliente con la que se negoci una venta. Ser por tanto un objeto de
nivel secundario dependiente del cliente.
Permite realizar bsquedas de clientes por su nombre.
Cada cliente tendr un comercial asignado que ser el nico, a parte del
director y jefe de proyecto, que podr modificar sus datos.
Gestiona la labor comercial, es decir, las propuestas de contratos

realizando un seguimiento de su ciclo de vida.
60
Gestin de Clientes
Gestin Clientes
Alta Cliente
Listado
Modificar
Clientes
Buscar Cliente
Bajas
Cliente
Detalle Cliente y
Contactos
Modificar
Alta Contacto
Figura 6. Resumen Gestin de Clientes.
Perfil: Gerente
Ser literalmente una base de datos con propiedades para cada objeto. Otro objeto
diferente sern los contactos, que irn asociados a un cliente y su funcin es
almacenar la informacin de las personas del cliente que intervienen en la relacin de
la empresa.
Los procedimientos habituales son:
Alta de un cliente.
Alta de un contacto para un cliente.
Seguimiento y modificacin de un cliente o contacto.
Un ejemplo de un alta de clientes:
61
Figura 7. Alta de Cliente (Gerente).
El cdigo de cliente es un identificador nico que permite diferenciarlo de otro

cliente. Por tanto se aade dicho cliente a la lista de clientes existentes:
Figura 8. Listado de Clientes (Gerente).
El sistema permite acceder a informacin ms detallada de dicho cliente haciendo

clic sobre el propio cdigo:
62
Figura 9. Detalle del Cliente y Contactos (Gerente).
Primero aparece los detalles del cliente y, ms abajo, los contactos asociados.
El sistema permite tambin modificar los detalles del cliente, a travs de la siguiente
pgina:
63
Figura 10. Modificar Cliente (Gerente).
Por tanto se permite modificar todos los datos del cliente que sean necesarios,
excepto la fecha de alta que, lgicamente, no debe cambiar. Se admite modificar el
comercial asignado a dicho cliente a travs de un pop up.
Otra funcionalidad es la posibilidad de aadir un nuevo contacto relacionado con
dicho cliente:
Figura 11. Modificar Contacto (Gerente).
Por tanto:
64
Figura 12. Contactos (Gerente).
A la hora de buscar un cliente, nicamente hay q seleccionar el nombre a travs de

un pop up que se despliega:
Figura 13. Buscar Cliente y Clientes (Gerente).
Al abrir el pop up permite seleccionar uno de los

clientes que actualmente se encuentran dados de alta en
el sistema.
A la hora de dar de alta un nuevo cliente, aparece la
siguiente pantalla, en la que habr que introducir todos los
campos
requeridos.
La
fecha
de
alta
aparece
automticamente para facilitar la labor al usuario:

Para dar de baja un cliente, el mtodo es el mismo que
para buscar. En este caso no se borra el cliente de la base
de datos, ya que sta es una operacin muy delicada, por
lo que se cambia el estado de borrado entre 0 y 1.
65
Perfil: Jefe Proyecto

Este perfil es responsable del proyecto y, por tanto, puede realizar
modificaciones de clientes, y altas en clientes que pertenezcan a su proyecto. Por
tanto, a la hora de listar los clientes, slo puede ver aquellos que pertenezcan a su
proyecto, es decir:
Figura 14. Listado de Clientes (Jefe de Proyecto).
Por tanto, slo podr realizar modificaciones de los clientes a los que tiene
acceso.
El resto de las operaciones son iguales que en el perfil Director gerencia a
excepcin de que este perfil no puede realizar Bajas de clientes.
Perfil: Consultor
Este perfil tiene la posibilidad de ver los clientes existentes que sean de su
proyecto. Por tanto no puede realizar Altas, ni Bajas ni Modificaciones. En este caso
slo tiene un cliente perteneciente a su proyecto:
Figura 15. Listado de Clientes (Consultor).
Por tanto, si se hace clic en el cdigo aparece la siguiente pgina:
66
Figura 16. Detalle del Cliente y Contactos (Consultor).
Por lo que si se elige alguna de las opciones de Modificar cliente o Aadir

contacto, aparece la siguiente pgina de error que le informa de la prohibicin de
acceder a dichas operaciones por su perfil de acceso:
67
Figura 17. Mensaje de Error (Consultor).
En este caso slo tendr la opcin de volver al Detalle del cliente y contactos.
Perfil: Comercial
Este perfil puede realizar altas y modificaciones de clientes que le pertenecen. Por
tanto, si se accede al perfil de comercial para Juan Luis Prez:
Figura 18. Listado de Clientes (Comercial).
Aparecen todos los clientes cuyo comercial asignado es Juan Luis Prez. Este
perfil tambin puede realizar modificaciones de dichos clientes, para lo que primero
habr que acceder a la pgina Detalle del cliente y contactos y a continuacin
Modificar como se ha explicado anteriormente.
A la hora de realizar un Alta, se realiza de la misma manera que se coment antes,
con la particularidad de que cuando un comercial da de alta a un cliente, ste pasa a
formar parte directamente de los clientes que le pertenecen, por lo que tendr acceso
a l igual que con los anteriores.
Perfil: Cliente
Este perfil nicamente puede hacer modificaciones de s mismo. En este caso:
Figura 19. Listado de Clientes (Cliente).
68
Por lo que al hacer clic en Cdigo aparecern los detalles del cliente que l mismo
podr modificar si lo desea. sta es la nica operacin que le est permitido realizar,
ya que no tendr acceso a Altas, Bajas y Modificaciones de ningn tipo.
Gestin de la Labor Comercial
Gestin Labor Comercial
Alta Propuesta
Listado
Propuestas
Modificar
Propuesta
Figura 20. Resumen Gestin de la Labor Comercial.
Las propuestas presentadas irn asociadas a un cliente. Los datos que van
asociados y describen una propuesta pueden ser:
Responsable para la propuesta.
Cliente.
Contacto del cliente.
Naturaleza de la propuesta.
Tipo de propuesta.
Estado (incluyendo fechas e histrico de datos).
Descripcin.
Perfil: Gerente
Este perfil tiene acceso a todas las gestiones de la Web.
Buscar
Propuestas
69
Para dar de alta una nueva propuesta, aparece la siguiente informacin de entrada:
Figura 21. Alta Propuesta (Gerente).
Tambin incluye informacin de entrada sobre la persona de contacto, de entre

aquellas que estn relacionadas con el cliente, al que se quiere asociar la propuesta,
para tener una relacin entre la propuesta del proyecto y el cliente que lo haya
solicitado.
El listado de las propuestas permite ver, de un vistazo general, las propuestas
existentes en la empresa:
Figura 22. Listado de Propuestas (Gerente).
Al hacer clic en el cdigo de una de ellas, por ejemplo la que acabamos de aadir,
aparece una pgina de gestin de archivos, que permite aadir ficheros asociados a la
propuesta con sus respectivos comentarios. Este aspecto se explicar ms
detalladamente en el mdulo de gestin documental.
70
Se permite modificar la propuesta del Proyecto, por ejemplo para la pp10, a travs
de la siguiente pgina:
Figura 23. Modificar Propuesta (Gerente).
Por tanto solo se permite modificar el estado de la fase, entre los estados posibles
que se han comentado anteriormente, y la fecha de fin. Dichos estados son: Registro
de contactos, Elaborar propuesta, Negociacin y Cierre/Firma.
Para dar de baja una propuesta, nicamente hay que introducir su nombre a travs
de un pop up con todas las propuestas existentes:
Figura 24. Baja Propuesta (Gerente).
Al igual que en las anteriores ocasiones, solo se produce un cambio de estado en la

base de datos, sin que haya un procese real de borrado.
71
Este perfil es responsable del proyecto y por tanto, en este caso puede realizar
modificaciones de propuestas de proyectos.
A la hora de listar las propuestas de proyecto, este perfil slo podr ver aquellas
que estn asignadas a l. Esto se hace a travs de una tabla llamada Usuarios
invitados, en la que se relaciona a cada propuesta de proyecto, una o varias personas
que pueden acceder a dicha propuesta. En este caso, el Jefe de Proyecto Juan ha
sido incorporado a la propuesta pp1:
Figura 25. Listado de Propuestas (Jefe Proyecto).
Como ya se ha comentado antes, este perfil tiene derecho a realizar modificaciones

sobre la/s propuesta/s que tenga asignadas, por lo que al hacer clic en el cdigo de
propuesta le aparecer la pantalla Comentarios de la Propuesta mostrada ya en el
perfil de Director Gerencia a travs de la cual podr acceder a modificar la propuesta
se as lo desea.
Perfil: Consultor
Este perfil tiene la posibilidad modificar las propuestas de proyecto a las que tenga
acceso. Por tanto:
Figura 26. Listado de Propuestas (Consultor).
A travs de la tabla Usuarios invitados el consultor tiene acceso a esta propuesta

de proyecto, por lo que al igual que antes, tendr la posibilidad de modificar la
propuesta si lo desea.
Perfil: Comercial
72
Este perfil puede realizar altas y modificaciones de propuestas. Por tanto, a la hora
de listar las propuestas para hacer modificaciones, depender de los clientes que
estn asociados a ese comercial y que ya tengan un proyecto en curso. Es decir, si el
comercial Juan Luis Prez tiene cuatro clientes, a la hora de listar las propuestas
ver aquellas que pertenezcan a sus clientes que ya tienen propuestas de proyectos:
Figura 27. Listado de Clientes (Comercial).
Por tanto las propuestas para estos clientes sern:
Figura 28. Listado de Propuestas (Comercial).
Se puede ver como tanto para los clientes e7 y e8, existen dos propuestas de
proyecto diferentes, por lo que hay dos resultados ms que en el listado anterior.
A la hora de realizar modificaciones se har de la misma manera que se ha venido
explicando.
Perfil: Cliente
Este perfil nicamente puede ver las propuestas de s mismo, sin realizar ningn
tipo de alta o modificacin, como es lgico. Por tanto, a la hora de hacer un listado de
propuestas slo podr ver las suyas y ver la evolucin de los comentarios al hacer clic
en Cdigo:
73
Figura 29. Listado de Propuestas (Cliente).
Los comentarios de la propuesta pp8 son los siguientes:
Figura 30. Comentarios de Propuesta (Cliente).
En el caso de que intente hacer clic en Modificar Propuesta le aparecer un error

en la pgina:
Figura 31. Mensaje de Error (Cliente).
Que le informa de la imposibilidad de acceder a esta informacin a travs de su

perfil de usuario.
74
5.1.3
Mdulo de Gestin de Proyectos (MGP)
Gestin Proyectos
Alta Proyecto
Listado Proyectos
Modificar Proyecto
Figura 32. Resumen Gestin de Proyectos.
Sus caractersticas son:

o
Permite el diseo de Proyectos tipo, como agrupaciones de tareas.
Las tareas estndar tendrn asignados tipos de equipos, tiempos medios y

mximos, necesidades de recursos para su realizacin y entradas y salidas
de informacin y resultados.
El desarrollo de tareas definir el estado del Proyecto y su grado de avance.
Permite el seguimiento del Proyecto, el estado del mismo, los responsables

y las desviaciones.
Dispone de varias funcionalidades bien diferenciadas:

Diseo del Proyecto en fase de Propuesta.
Diseo del Proyecto una vez aceptada la Propuesta.
Seguimiento del estado del Proyecto.
El mdulo de gestin de proyectos facilita la gestin de todos y cada uno de los

Proyectos en curso de la empresa.
Diseo del Proyecto en fase de Propuesta
Durante el proceso de realizacin de la Propuesta se requiere definir a grandes
trazos el Proyecto, por lo que deber existir una funcionalidad concreta que aplique
75
una plantilla del Proyecto y ya informe de las cargas de trabajo previstas en los
equipos preasignados.
Diseo del Proyecto una vez aceptada la propuesta
Una vez cerrada la propuesta se da de alta automticamente el proyecto con los
valores predefinidos en la propuesta, pero debe permitir las modificaciones de:
Equipos y responsables, segn carga de trabajo e idoneidad.
Fechas lmite.
Objetivos de cada tarea.
Costes mximos en tarea (por ejemplo, nmero de das de trabajo,).
Perfil: Gerente
Para dar de alta un proyecto, se muestra la siguiente pgina:
Figura 33. Alta Proyecto (Gerente).
A la hora de elegir un cdigo de propuesta, slo se podr con aquellas propuestas

que se encuentran en el estado de Cierre/Firma y que por tanto ya estn preparadas
para que se comience su proyecto.
76
Una vez que se ha aadido un nuevo proyecto con todos los datos que se solicitan,
ya se permite aadir nuevas tareas asociadas a dicho proyecto. El resultado aparece
en el listado de proyectos existentes:
Figura 34. Listado de Proyectos (Gerente).
Se observa como el proy5 se aade a la lista de proyectos. Al hacer clic en el

nombre del proyecto, se muestra lo siguiente:
Figura 35. Modificar Proyecto (Gerente).
En este caso el sistema tambin permite aadir tareas al proyecto, tanto si ya hay
alguna introducida como si no.
Seguimiento del estado del Proyecto
77
El seguimiento del estado del proyecto debe mostrar el Gantt del proyecto, las
tareas, los responsables, las desviaciones positivas y negativas,
Adems mostrar, segn el perfil del usuario, todos los proyectos a los que tiene
acceso.

Este perfil puede realizar modificaciones de proyectos, no estando permitido
lgicamente, que realice altas.
El listado de Proyectos para este perfil muestra nicamente aquellos proyectos
cuyo jefe de Proyecto sea, en este caso, Juan, por tanto:
Figura 36. Listado de Proyectos (Jefe Proyecto).
-Si desea modificar por ejemplo el proyecto proy1 le aparece la siguiente

informacin:
78
Figura 37. Modificar Proyecto (Jefe Proyecto).
Por lo que podr realizar todos los cambios que considere oportunos.
La opcin de dar de alta un

nuevo proyecto no aparece visible
en el men, como se muestra en la
imagen izquierda, ya que este
perfil no lo tiene permitido.
Figura 38. Men (Jefe Proyecto).
Perfil: Consultor
Este perfil nicamente puede realizar modificaciones de aquellos proyectos que le
pertenezcan.
Por tanto a la hora de listar Proyectos slo aparecern aquellos a los que dicho
perfil tenga acceso, a travs de usuarios_invitados para los proyectos:
Figura 39. Listado de Proyectos (Consultor).
79
En este caso slo aparece un proyecto para el consultor. En el caso de que desee
realizar modificaciones, puede acceder a la siguiente pgina haciendo clic en el
Nombre como se ha venido haciendo anteriormente.
Perfil: Comercial
Este perfil puede realizar altas y modificaciones de los proyectos que le
correspondan, en funcin de los clientes que anteriormente ya le pertenecan, es decir,
se listan aquellos proyectos de los clientes pertenecientes a ese comercial:
Figura 40. Listado de Proyectos (Comercial).
El comercial puede realizar modificaciones de stos proyectos si as lo desea.

Perfil: Cliente
El cliente nicamente podr verse a s mismo y los proyectos que le pertenezcan,
sin posibilidad de hacer altas o modificaciones:
Figura 41. Listado de Proyectos (Cliente).
Al no poder realizar modificaciones, si hace clic en el nombre de proyecto, le

aparecer la siguiente pgina de error:
Figura 42. Mensaje de Error (Cliente).
80
5.1.4
Mdulo de Gestin de Tareas (MGT)
Gestin Tareas
Alta / Modificar Proyecto
Recursos
Responsable
Modificar Proyecto
Gestin Estado
Figura 43. Resumen Gestin de Tareas.

o
Llevar el peso de la gestin del sistema, siendo la ventana al resto de

funcionalidades y mdulos del sistema.
Permitir, en fase diseo, la creacin de tareas que irn asociadas cada tipo
de trabajo, y por tanto a un tipo especfico de equipos.
La segunda funcionalidad es la de seguimiento, con la que cada persona

podr acceder a las tareas (y por tanto proyectos) que tiene asignados.
Perfil: Gerente
Si se aade una tarea al proy6, el resultado es el siguiente:
81
Figura 44. Modificar Proyecto (Gerente).
Esta operacin se puede realizar en el momento de dar de alta el proyecto si se

desea. Por lo tanto se pueden aadir tantas tareas como sean precisas, teniendo un
control continuado de cada tarea con su respectivo responsable. A la hora de aadir
un recurso, hay que hacer clic en Recursos, por lo que se aparece el siguiente pop
up:
Figura 45. Personas para Proyecto (Gerente).
.As solo habr que aadir las personas que se quiera estn asociadas a una tarea
determinada. Una vez aceptado, aparece el nmero de personas asignadas a dicha
tarea, debajo del campo Recursos. Para seleccionar el responsable del proyecto se
aparece la siguiente ventana:
82
Figura 46. Responsables para Proyecto (Gerente).
Se podr elegir un responsable para cada proyecto, ya sea el mismo jefe de

proyecto (Juan) o una de las personas que forman parte del mismo.
Por ltimo, se permite gestionar el estado de las tareas, en este caso solo hay una,
por lo que al hacer clic en Gestionar Estado aparece la siguiente pgina:
Figura 47. Gestin Estado (Gerente).
La diferencia entre Terminado y Cierre Validado es que aunque no se haya

terminado del todo la tarea, como en este caso se han realizado 45 horas de las 50
que estaban previstas, se da la posibilidad de dar la tarea por cerrada.
Perfiles: Jefe Proyecto, Consultor, Comercial y Cliente.
83
Estor perfiles podrn realizar las mismas operaciones en la gestin de tareas que el
Director Gerencia ya que se les est permitido realizar modificaciones, por lo que
tienen acceso tanto a las tareas del proyecto como a la gestin del estado.
Por el contrario, el cliente al no tener acceso a las modificaciones, no podr realizar
ningn tipo de operacin en la Gestin de Tareas.
5.1.5
Mdulo de Gestin Documental (MGD)
Gestin Documental
Listado Propuestas
Biblioteca de Archivos
Comentarios Propuesta
Figura 48. Resumen Gestin Documental.

o
Permite almacenar la documentacin vital de cada tarea, proyecto o

propuesta.
Como acceso a la biblioteca, permite realizar bsquedas de documentacin

por cliente y tipo de proyecto.
En propuestas, permite aadir ficheros y comentarios asociados a dicha

propuesta.
Perfiles: Gerente, Jefe Proyecto, Consultor, Comercial, Cliente
Todos los perfiles tienen acceso a estas operaciones relacionadas con la Gestin
Documental, ya que son operaciones sencillas y que no suponen ningn riesgo para la
seguridad de los datos. Adems son operaciones necesarias para mejorar el
rendimiento del Sistema.
84
Para aadir un nuevo fichero, primero hay que acceder al listado de Propuestas y
elegir una de ellas, por lo que aparece as:
Figura 49. Comentarios de Propuesta (Gerente, Jefe Proyecto, Consultor, Comercial y Cliente).
Por lo que si se accede a la biblioteca, se puede encontrar dicho fichero, por

ejemplo, a travs del cliente, y se acceder a el haciendo clic en la figura de la
derecha:
Figura 50. Biblioteca de Archivos (Gerente, Jefe Proyecto, Consultor, Comercial y Cliente).
Un vistazo general a la biblioteca:
85
Figura 51. Biblioteca de Archivos 2 (Gerente, Jefe Proyecto, Consultor, Comercial y Cliente).
Se puede paginar a travs de los distintos archivos, cuando stos alcancen una
cantidad relativamente elevada. En este caso se ha elegido una cantidad inferior, a
modo de prueba.
5.2
Diseo tcnico
El modelo de datos muestra las relaciones existentes entres las distintas tablas del
proyecto por lo que permite ver, de un vistazo general, el diseo de la base de datos.
86
Figura 52. Modelo de Datos.
Cada una de las tablas estn relacionadas entre ellas para que exista un equlibrio
constante.
Las caractersiticas tcnicas ms importantes de la aplicacin son las siguientes:
Multiusuario: consiste en el fraccionamiento del tiempo (timesharing). El
tiempo compartido en la aplicacin consiste en el uso del sistema por ms
de una persona al mismo tiempo. El tiempo compartido ejecuta acciones
separados de forma concurrente, intercambiando porciones de tiempo
asignadas a cada usuario. En este aspecto, es similar a la capacidad de
multitareas que es comn en la mayora de los microordenadores o las
microcomputadoras. Por tanto, la aplicacin permite que mltiples usuarios
puedan acceder a la vez sin que stos se vean perjudicados. Este aspecto
es imprescindible para poder hacer una gestin de proyectos de buena
calidad, ya que lo normal es que varios usuarios necesiten acceder al
sistema al mismo tiempo y realizar cada uno las operaciones que ms les
convengan.
87
Acceso a Internet: el sistema es accesible a travs de la Web y realiza todas

las operaciones que se le soliciten accediendo al servidor de aplicaciones,
por lo que las acciones se realizan en tiempo real.
Arquitectura cliente-servidor: es un modelo para el desarrollo de sistemas de

informacin, en el que las transacciones se dividen en procesos
independientes que cooperan entre s para intercambiar informacin,
servicios o recursos. Se denomina cliente al proceso que inicia el dilogo o
solicita los recursos y servidor, al proceso que responde a las solicitudes.
Para la parte servidora ha utilizado la tecnologa J2EE (Java Enterprise
Edition). Dentro de la arquitectura cliente-servidor se encuentra el modelo 3
capas, que es el utilizado en este proyecto. Dichas capas son:
o
Capa de datos: es la Base de Datos, se utiliza para guardar

informacin de proyectos y tareas. Existen algunos gratuitos como
MySQL, SQLittle, etc. y otros comerciales como Oracle, Informix,
etc. Los comerciales se descartan por ser muy caros y por no
precisar una gran carga de trabajo. Se elige MySQL por ser un
software muy maduro y que existe en muchos sitios. Adems
contiene muchas herramientas que facilitan la administracin y
consultas.
Capa de negocios: o capa intermedia, se utiliza el modelo MCV.
Mode: es la parte que interacta con la base de datos y que

se la conoce como DAO.
Controller: es el Servlet de la aplicacin y sirve de conexin

entre los DAO y los JSPs. Un servlet es un objeto que se
ejecuta en un servidor o contenedor JEE y permite generar
pginas Web de forma dinmica a partir de los parmetros de
la peticin que enve el navegador Web.
View: los JSPs, que son una tecnologa Java que permite
generar contenido dinmico para Web, en forma de
documentos HTML en este caso. Las JSP's permiten la
utilizacin de cdigo Java mediante scripts. Adems es
posible utilizar algunas acciones JSP predefinidas mediante
etiquetas.
88
Capa de presentacin: Se presenta en forma de HTML con el

browser.
Multiplataforma: las aplicaciones multiplataforma son aquellas que pueden

funcionar en diferentes sistemas operativos y/o ordenadores, pero el cdigo
fuente es el mismo. Una de las grandes ventajas de las aplicaciones
multiplataformas es que dan la libertad al usuario de poder utilizar la
mquina que ms le guste. Unos usuarios prefieren Linux, otros prefieren
Windows, otros MAC, etc. El usuario debe poder elegir sin verse obligado a
nada.
Multi acceso: permite a varios usuarios (cada uno desde su terminal) hacer
uso de un mismo ordenador "simultneamente". Esta simultaneidad puede
ser aparente (si existe un solo procesador cuyo uso se comparte en el
tiempo por varios procesos distintos: Monoprocesador) o real (si existen
varios procesadores trabajando al mismo tiempo cada uno en un proceso
diferente: Multiprocesador).
Multidispositivo / Multicanal: un sistema multidispositivo es accesible desde
cada formato de pantalla, es decir, por ejemplo si la pantalla tiene una
anchura tanto de 15 como de 17 pulgadas, la aplicacin se ver de manera
ordenada.
Repositorio de datos centralizado: almacena toda la informacin histrica de
las operaciones en un mismo lugar ubicado para tal fin. Dicho repositorio de
datos necesita de una buena gestin de backups para evitar la prdida de
datos importantes para la empresa en caso de accidente inesperado,. Se
procura as que el sistema funciona de forma fiable, mantener los ficheros
de backups al da y procurar el acceso de los usuarios del departamento a
los ficheros de backups de sus cuentas.
89
6
Operativa y procesos
automatizados
90
6 Operativa y procesos automatizados
Operativa y procesos automatizados

Basada en la organizacin a travs de procesos (BPMS), la gestin se realiza
directamente sobre tareas programadas encadenadas con enlaces inteligentes, de

forma que, al poner en marcha un proceso, ste seguir automticamente el flujo
establecido con toma de decisiones automtica en funcin de los datos emergentes a
lo largo del mismo.
6.1
Tipos de procesos automatizados
Gestin Comercial
1. Cmo se hace
o
Gestionar Prospects o Potenciales: los clientes potenciales son

aquellas personas, empresas u organizaciones que pueden
llegar a adquirir el servicio.
Gestionar Clientes: la gestin de clientes es una solucin

empresarial,
tecnolgica
informtica
que
ofrece
una
informacin precisa de los clientes y que aporta una mejora de la

cualidad de la atencin al cliente.
o
Gestin de Ventas: la Gestin de Ventas es la que actualmente

se encarga de toda la parte comercial y atencin al cliente.
2. Mejoras por estar automatizado

o
La informacin de Clientes reside en la base de datos de la

empresa, por lo que resuelve el problema de fuga de clientes
cuando un comercial decide irse de la empresa.
Al disponer de informacin de contactos y clientes se pueden

desarrollar acciones de captacin de nuevos clientes y
fidelizacin de los actuales.
Existe informacin de propuestas realizadas, situacin de las

mismas y su evolucin, por lo que se mantiene un histrico de
todo el trabajo de diseo de propuestas.
91
Gestin de Proyectos
1. Cmo se hace
o
Actividades de Inicio del Proyecto: al principio del proyecto, al

concluir el proceso Estudio de Viabilidad del Sistema, se
identifican los elementos a desarrollar, se calcula el esfuerzo a
realizar,
se
planifican
las
actividades
del
proyecto
comprendiendo los aspectos de recursos, programacin de

tareas y establecimiento de un calendario de entregas y
recepciones entre el cliente y los proveedores.
o
Actividades de Seguimiento y Control: comprenden desde la

asignacin de las tareas hasta su aceptacin interna por parte
del equipo de proyecto, incluyendo la gestin de incidencias y
cambios en los requisitos que puedan presentarse y afectar a la
planificacin del proyecto.
Actividades de Finalizacin del Proyecto: por ltimo, al concluir el

proyecto se realizan las tareas propias de Cierre del Proyecto y
Registro de la documentacin de Gestin.

o
Las responsabilidades del proyecto siempre se encuentran

asignadas.
La asignacin de recursos se realiza siempre de manera

correcta, por lo que ayuda a evitar errores en asignacin de
recursos, es decir, permite que cada proyecto disponga siempre
de los recursos adecuados y capaces en cada momento.
La gestin de fechas es pblica por lo que ayuda a evitar

retrasos en los proyectos.
La gestin de requisitos del cliente permite que a lo largo del

proyecto, todo el mundo sepa lo que realmente quiere el cliente.
92
Gestin Documental
1. Cmo se hace
o
Permite almacenar la documentacin vital de cada tarea,

proyecto o propuesta.
Como acceso a la biblioteca, permite realizar bsquedas de

documentacin por cliente y tipo de proyecto.

o
Existe un mantenimiento del conocimiento de la empresa.
Se produce un reaprovisionamiento de esfuerzos al reutilizar

informacin, por lo que existe una reduccin de tiempos de
dedicacin y un aumento de tiempo para la mejora.
Gestin de Recursos
o
Cmo se hace
o
Se tiene toda la informacin y datos actualizados de los recursos

que van a trabajar en el proyecto.
o
o
Asignacin de recursos a proyectos.
Mejoras por estar automatizado

o
Optimizacin de asignaciones, por lo que no existen tiempos

muertos.
Seguimiento experto de profesionales y capacidad intelectual.
Eliminacin de errores por sobre asignacin.
Anlisis de los costes de personal y de rentabilidad del proyecto.
Control de Procesos
o
Cmo se hace
o
Vigilar todos los procesos que se lleven a cabo en el proyecto.
Mejoras por estar automatizado

o
Permite identificar problemas, riesgos y tomar decisiones para

reparar incidencias.
6.2
93
Resumen de Beneficios por la Automatizacin

-
Mayor control.
Mejor gestin de recursos.
Mejor gestin de clientes.
Mejor gestin del conocimiento.
Correcta definicin del Proyecto.
94
7
Conclusiones y resultados
7 Conclusiones y resultados
95
En la situacin empresarial actual las empresas tienen que hacer frente a una
competencia cada vez ms fuerte. Los esfuerzos por parte de las empresas para
mejorar su posicionamiento competitivo y diferenciarse de la competencia son cada
vez ms necesarios. Entre estos esfuerzos, la gestin de proyectos supone un
importante elemento de apoyo, ya que ayuda en gran medida al progreso de la misma
y responde a la necesidad de aprovechar las nuevas tecnologas para aumentar la
competitividad de las ingenieras y empresas de servicios que trabajan desarrollando
proyectos.
Problemtica de la Gestin de Proyectos

v Falta de comunicacin en el proceso: en un proceso hay un conjunto
de tareas interrelacionadas, con un responsable principal para cada
una. En cada tarea hay inputs y outputs, por lo que ser necesario
que fluya una buena comunicacin no solo de manera vertical
(responsable y trabajadores), si no tambin de manera horizontal
(entre los trabajadores de cada tarea).
v Falta de planificacin: al no tener las actividades bien organizadas,
se produce una dispersin en el trabajo que repercute en una
prdida de tiempo.
v Falta de control: el cuadro de mando es una herramienta que permite
medir las actividades de un proyecto en trminos de su visin y
estrategia. La gestin de proyectos suele descuidar este concepto.
Beneficios de la Gestin de Proyectos

v Know how o conocimiento compartido entre los distintos integrantes.
v Organizacin por procesos: hay que agrupar las actividades entre s
constituyendo procesos que permitan a la organizacin centrar su
atencin sobre reas de resultados que son importantes conocer y
analizar para la gestin del conjunto de actividades y para conducir a
la organizacin hacia la obtencin de los resultados deseados.
v Optimizacin de recursos: permiten determinar la manera ms
eficiente de usar o aprovechar los bienes, personas, tiempos,
disponibles.
96
v Control de calidad: es el conjunto de actividades realizadas para

garantizar el cumplimiento de los requisitos.
v Control de gestin (Cuadro de Mando): permite guiar la gestin hacia
los objetivos del proyecto y un instrumento para evaluarlo.
v Control de necesidades y requisitos del cliente: es importante que el
cliente quede satisfecho, por ello la gestin de proyectos permite
tener un control ms riguroso de sus necesidades que favorece la
relacin empresa-cliente.
La solucin informtica que se propone en este Proyecto Fin de Carrera es un
elemento clave para las empresas de servicios profesionales que pretendan tener un
control ms exhaustivo de sus proyectos, tareas, clientes y dems. Permite mejorar
muchas actividades como son: contabilizar el nmero de clientes, posibilidad de
asignar a cada cliente con un comercial, estandarizar la informacin de cada proyecto,
modificar la informacin en cualquier momento, informacin actualizada de los
requisitos del cliente,
La automatizacin de procesos es clave para aumentar la optimizacin, eficiencia y
eficacia de cualquier proceso que se pretenda llevar a cabo. Pero ms an si se trata
de procesos de negocio, pues stos son un componente principal de toda empresa de
servicios y su xito depender de la calidad del servicio ofertado y la satisfaccin del
cliente.
De esta manera, la solucin informtica desarrollada supone un importante
elemento de ayuda a las empresas de servicios que desean automatizar y tener un
control ms exhaustivo de sus clientes y proyectos, as como de la gestin de la
informacin, para poder llevar a cabo una correcta tomas de decisiones.
Los resultados obtenidos con la aplicacin Web, permiten a estas empresas llevar
un control ms riguroso de sus proyectos, para diferenciarse y ser ms competitivas.
Adems, el desarrollo software y la base de datos se presentan en cdigo abierto y en
un lenguaje de programacin moderno que permite la rpida actualizacin del mismo.
El objetivo principal es que el sistema pueda crecer en paralelo a las necesidades de
gestin de la empresa, con costes reducidos y rpidas actualizaciones.
Por otra parte, la funcionalidad de la aplicacin no se encuentra desarrollada en su
totalidad, por lo que es posible una ampliacin y mejora de los resultados, obteniendo
97
una solucin ms pulida y conforme a las necesidades del usuario. No obstante, se ha

desarrollado de manera rigurosa y con la intencin de que su futura puesta en marcha
se pueda realizar de manera inmediata.
98
8
Valor total de la ejecucin del
Proyecto
99
8 Valor total de la ejecucin del Proyecto
Valor total de la ejecucin del Proyecto

Actividades
Recursos
- Anlisis (A.1)
o
Procesos
- Rediseo de Procesos de
1 Senior
Identificacin de Necesidades (A.2)
Equipo Cons. Procesos

2Consultores
- Diseo funcional (B.1)
1 Responsable
- Diseo Tcnico (B.2)
1 Tecn. OS y BBDD
Equipo Desarrollo SW
Software
- Desarrollo (B.3)
1 Programador Java
1 Diseador GUI
- Pruebas y validacin
1 Tcnico
de Requisitos (B.4)
1 Consultor
- Implantacin (B.5)
1 Tcnico
Tiempos
Figura 53. Diagrama de Tiempos.
Los meses se establecen de manera general, aunque para este ejemplo concreto
se comience en octubre.
100
8 Valor total de la ejecucin del Proyecto
Costes
Costes
1 Senior:
60% Mes 1 al 4
30% Mes 5 al 7
1 Consultor:
60000
50 /h
36000
24 /h
100% Mes 1 al 4
30% Mes 5 al 7
1 Consultor:
Facturacin
100% Mes 1 al 3
1 Responsable: 100% Mes 3 al 6

50% Mes 7
B
50000
24 /h
1 Tcnico
1 Tcnico
100% Mes 4 al 7
30000
18 /h
1 Tcnico
Total Coste Facturacin Coste = 46720
MARGEN
9
Bibliografa
9 Bibliogafa
102
9 Bibliogafa
Libros
Soluciones Expertas de Venta, S.L. Sistema de Gestin de Proyectos PYME
Servicios.
Instituto de Gestin de Proyectos, Four Campus Boulevard, Newton Square. Gua
Fundamental para la Gestin de Proyectos (PMBOK GUIDE). Aserpro LTDA
(trad.). USA, 2000. 201 p. ISBN 19073-3299.
Robert Kaplan and David Norton, "The Balanced Scorecard", Harvard Business
School Press.
Rohm, Howard , "A Balancing Act", Performe Magazine, vol. 2, issue 2.

Artculos
A. Dvila, El Cuadro de Mando Integral. Revista Antiguos Alumnos, IESE, U. de
Navarra.
A. M. Meja-Domnguez, Medicin de la satisfaccin del cliente, norma ISO 90012000.
J. J. Mira, J. M. Gmez, I. Blaya, A. Garca, La Gestin por Procesos, Universidad

Miguel Hernndez de Elche.
Primer Estudio sobre la Implantacin de las Tecnologas BPM en Espaa.

<http://ictnet.es/2006/primer-estudio-sobre-la-implantacion-de-las-tecnologiasbpm-en-espana>
El 22,5% de las empresas espaolas ha implantado BPM.
<http://www.idg.es/computerworld/articulo.asp?id=180186>
Web
[2] J. E. Pereira, Cuadro de Mando Integral, CMI.
<http://www.mercadeo.com/41_scorecard.htm>
9 Bibliogafa
103
Sector Servicios, Wikimedia Foundation, Inc. Sector Servicios. Agosto 2006 [ref.
de 7 diciembre de 2006]. <http://es.wikipedia.org/wiki/Sector_servicios>
BPM estudios. <http://bpmstudio.com.mx/mambo/content/category/3/68/49>
La satisfaccin del cliente.
<http://www.clminnovacion.com/documentacion/fidelizacion/satisfaccion.htm>
Primer Estudio sobre la Implantacin de las Tecnologas BPM en Espaa
<http://club-bpm.com/Noticias/not00017.htm>
Soluciones de Seguridad y Salud Laboral con AuraPortal BPM.
<http://www.comunicacionaura.com/AuraPortal/Emails/GAP/E_GAP_Seguridad_S
aludLaboral.htm>
Business Process Management.
<http://es.wikipedia.org/wiki/Business_Process_Management>
CRM. <http://es.wikipedia.org/wiki/CRM>
Normas ISO 9000. <http://es.wikipedia.org/wiki/Normas_ISO_9000>
Automatizacin de Procesos.
<http://www.fing.uach.mx/MatDidactico/Legislacion/autopro.htm>
Gestin Total Profesional. <http://www.idesoft.es/gestiontotal>
Software para gestin de procesos de negocios y gobierno.
<http://www.infoviews.com.mx/Verity/BPM/>
miniCRM. <http://minicrm.58512345.com/quees.php>
PhpCollab, Sistema de Gestin de Proyectos online.
<http://phpcollab.ferca.com/que_es_esta_aplicacion_web.html>
Gestin Empresarial de Proyectos (Enterprise Project Management).
<http://www.planta.de/C01500060-3/PUBES/01500238-EL01505718-0001-3.htm>
BPM - Business Process Management .
<http://www.polymita.com/portal/polymita/BPM>
Captacin de Nuevos Clientes
<http://www.promonegocios.net/clientes/captacion-nuevos-clientes.html>
9 Bibliogafa
104
GESTCOM. <http://www.speedcom.es/GestCom.asp>
O. M. Snchez, Gestin de Procesos.
<http://www.usc.es/~calidade/ACSUG/www/PONENCIAS/ponencia3.ppt#323,3,Pri
ncipios de la gestin por Procesos>
Anexos
A
Gestin de Proyectos Clsica
A Gestin de Proyectos Clsica
107

A.1
Proyectos y Operaciones
El desarrollo de productos, la prestacin deservicios, o la organizacin de la propia

empresa son trabajos que pueden tomar la forma de proyectos o de operaciones,
segn los casos. En ambos casos se comparten tres caractersticas comunes:
Los realizan personas.
Para su ejecucin se dispone de recursos limitados.
Se llevan a cabo siguiendo una estrategia de actuacin.
Diferencia fundamental entre operaciones y proyectos: Las operaciones se ejecutan de

forma repetitiva para obtener resultados de similares caractersticas. Los proyectos
producen resultados nicos. Se considera proyecto a la ejecucin de un trabajo que
adems de requerir personas, recursos y ejecucin controlada:
Es un desarrollo nico.
Se desarrolla en un marco temporal preestablecido.
Definicin formal de proyecto

Conjunto nico de actividades necesarias para producir un resultado definido, en un
rango de fechas determinado y con una asignacin especfica de recursos. Las
construcciones de ingeniera civil como puentes o edificios son ejemplos clsicos de
obras realizadas como proyectos, y en general lo es el desarrollo de cualquier sistema
singular. Cada proyecto tiene objetivos y caractersticas propias y nicas. Algunos
necesitan el trabajo de una sola persona, y otros el de cientos de ellas; pueden durar
unos das o varios aos.
Algunos ejemplos de proyectos:
Diseo de un nuevo ordenador porttil.
108
Construccin de un edificio.
Desarrollo de un sistema de software.
Implantacin de una nueva lnea de producto en una empresa.
Diseo de una campaa de marketing.
A.2
Origen de la gestin de proyectos
Los proyectos existen desde siempre. Cualquier trabajo para desarrollar algo nico es
un proyecto, pero la gestin de proyectos es una disciplina relativamente reciente que
comenz a forjarse en los aos sesenta. La necesidad de su profesionalizacin surgi
en el mbito militar.
En los aos 50, el desarrollo de grandes proyectos militares requera la coordinacin
del trabajo conjunto de equipos y disciplinas diferentes en la construccin de sistemas
nicos. Bernard Schriever, arquitecto de desarrollo de misiles balsticos Polaris es
considerado el padre de la gestin de proyectos, porque desarroll el concepto de
concurrencia integrando todos los elementos del plan de desarrollo en un solo
programa y presupuesto, ejecutndolos en paralelo y no secuencialmente. Consigui
de esta forma reducir considerablemente los tiempos de ejecucin de los proyectos
Thor, Atlas y Minuteman. Siguiendo los pasos de la industria militar, la del automvil
tambin comenz a aplicar tcnicas de gestin de proyectos para la gestin y
coordinacin de la gestin del trabajo entre reas y equipos funcionales diferentes.
Comenzaron a surgir tcnicas especficas, histogramas, cronogramas, los conceptos
de ciclo de vida del proyecto o descomposicin en tareas (WBS Work Breakdown
Structure). En 1960, Meter Norden, del laboratorio de investigacin de IBM, en su
seminario de Ingeniera de
presupuesto y Control presentado ante American
Management Association, indic:
Es posible relacionar los nuevos proyectos con otros pasados y terminados

para estimar sus costes.
Se producen regularidades en todos los proyectos
Es absolutamente necesario descomponer los proyectos en partes de menor

dimensin para realizar planificaciones.
A.3
Organizaciones referentes en la gestin de proyectos
El desarrollo de sistemas complejos que requeran el trabajo conjunto y sincronizado

de varias disciplinas o ingenieras hizo evidente en los aos 60 la necesidad de
109
desarrollar mtodos de organizacin y de trabajo para evitar los problemas que se

repetan con frecuencia en los proyectos:
Desbordamiento de agendas.
Desbordamiento de costes.
Calidad o utilidad del resultado obtenido.
Para dar respuesta a esta necesidad, a partir de los aos 60 surgieron organizaciones
que han desarrollado el cuerpo de conocimientos y las prcticas necesarias para
gestionar esos trabajos con las mejores garantas de previsibilidad y calidad de los
resultados. Ese cuerpo de conocimientos se ha ido desarrollando y configurando como
el currculo de una nueva profesin garante del xito de los proyectos: La gestin de
proyectos. Las organizaciones ms relevantes en esta lnea son:
Internacional Project Managenet Association (IPMA), fundada en 1965.
Project Management Institute (PMI) constituido en 1965.
Ms tarde surgi Prince2, que comenz a trabajar en 1989.
Organizaciones para desarrollar metodologas, o metodologas alrededor de las

que se crean organizaciones.
IPMA y PMI surgieron como organizaciones profesionales para el desarrollo de
conocimientos, metodologas y procesos para la gestin de proyectos. Prince2 ha
tenido la evolucin inversa. Comenz siendo una metodologa, alrededor de la que se
ha terminado creando una organizacin.
110
Modelo vlido para cualquier industria.

Tambin en este sentido el sentido de evolucin ha sido diferente para Prince2. PMI e
IPMA tuvieron desde el principio como finalidad el desarrollo de un conocimiento de
gestin vlido para cualquier proyecto. Sin embargo, Prince2 comenz siendo un
modelo de referencia para proyectos especficos de Tecnologas de la Informacin,
desarrollado por la Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA) del
Gobierno Britnico; y a partir de una revisin llevada a cabo en 1996 se decidi
ampliar su mbito de validez, para cualquier tipo de proyecto.
A.4
Gestin predictiva o clsica
La gestin de proyectos desarrollada en las ltimas dcadas del siglo pasado se basa
en la planificacin del trabajo, y en el posterior seguimiento y control de la ejecucin.
La planificacin se realiza sobre un anlisis detallado del trabajo que se quiere realizar
y su descomposicin en tareas. Parte por tanto de un proyecto de obra o requisitos
iniciales detallados de lo que se quiere hacer. Sobre esa informacin se desarrolla un
plan adecuado a los recursos y tiempos disponibles, y durante la construccin se sigue
de cerca la ejecucin para detectar posibles desviaciones y tomar medidas para
corregirlas. Se trata por tanto de una gestin predictiva, que predice a travs de un
plan inicial las caractersticas del desarrollo: tiempos, recursos, costes y secuencia de
operaciones. Su principal objetivo es conseguir que el desarrollo se lleve a cabo segn
lo previsto; y basa el xito del proyecto en los tres puntos apuntados: agendas,
costes y calidad.
A.5
111
Gestin de proyectos clsica
La gestin de proyectos predictiva o clsica es una disciplina formal de gestin basada

en la planificacin, ejecucin y seguimiento a travs de procesos sistemticos,
repetibles y escalables.
Establece como criterios de xito: calidad, tiempo y costes.
Asume que el proyecto se desarrolla en un entorno esttico y predecible.
El objetivo de su esfuerzo es mantener el cronograma, el presupuesto y los

recursos.
Divide el desarrollo en fases a las que considera ciclo de vida, con una
secuencia de tipo: Concepto, requisitos, diseo, planificacin, desarrollo, cierre.
A.6
mbito de la gestin de proyectos
La solvencia demostrada por la gestin de proyectos en la industria militar, y en la

automovilstica ms tarde; para solucionar los problemas comunes de calidad, fechas
y costes coincide en el tiempo con la presin que todas las industrias experimentan en
mayor o menor medida para reducir los tiempos de salida al mercado, los costes de
produccin. Como resultado empresas de todos los sectores: farmacuticos, qumicos,
servicios, tecnologas de la informacin, etc. adoptan tcnicas de gestin de proyectos,
y contribuyen al desarrollo de un cuerpo de conocimiento comn y nico para la
gestin de proyectos.
A.7
112
Resumen
Proyecto es el trabajo para desarrollar un resultado nico, en unas fechas y

con unos recursos previstos de antemano.
La profesionalizacin de la gestin de proyectos surgi en los aos 50 para dar

respuesta a las necesidades de la industria militar, y en los aos posteriores el
resto de industrias adoptan sus principios.
Las organizaciones ms conocidas por la investigacin, difusin y creacin de

comunidades profesionales para la gestin de proyectos son: PMI (Project
Management Institute), Internacional Project Managenet Association (IPMA) y
Prince2.
Caractersticas de la gestin de proyectos desarrollada en la segunda mitad del

siglo pasado:
o
Gestin basada en la aplicacin sistemtica de procesos repetibles y

escalables.
Criterios de xito de un proyecto son: calidad, costes y fechas.
Carcter predictivo: ejecucin segn el plan inicial previsto.
Desarrollo sobre un entorno estable.
Objetivos de su trabajo son: desarrollar un plan, y mantener el

cronograma y los recursos planificados.
Ciclo de vida compuesto por fases secuenciales.

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UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS

ESCUELA TCNICA SUPERIOR DE INGENIERA-ICAI

- PROYECTO FIN DE CARRERA -

MARA BESADA JUEZ

Autorizada la entrega del proyecto al alumno:

Mara Besada Juez

EL DIRECTOR DEL PROYECTO

Ral Gmez Rubio

V B del Coordinador de Proyectos

Claudia Meseguer Velasco

Contener toda la informacin para el anlisis de ratios de rentabilidad y

Adems cubre las siguientes reas de trabajo: Gestin Comercial, Gestin de

empresa, y los procesos y procedimientos de trabajo parametrizados en el sistema

In addition, it covers the following work areas: Commercial Management, Project

1.1 La Gestin de Proyectos................................................................................ 2

1.2 Objetivos reales y operativos ........................................................................ 4

2.1 Situacin empresarial actual ......................................................................... 9

Gestin de proyectos Situacin empresarial actual

2.2 Soluciones de BPM Gestin de Proyectos..............................................15

Automatizacin de Procesos y BPM

Anlisis de las soluciones de mercado

Evolucin temporal y tendencias de las nuevas tecnologas

2.3 Ejemplos de xito ..........................................................................................25

3.1 Descripcin de la empresa ...........................................................................29

3.2 Plan de automatizacin de procesos...........................................................38

4.1 Mapa de Procesos.........................................................................................43

5 DESCRIPCIN DEL SISTEMA .................................................................................................. 57

5.1 Diseo funcional ............................................................................................57

Mdulo de Usuarios y Perfiles

Mdulo de Gestin Comercial (MGC)

Mdulo de Gestin de Proyectos (MGP)

Mdulo de Gestin de Tareas (MGT)

Mdulo de Gestin Documental (MGD)

5.2 Diseo tcnico ...............................................................................................85

6.1 Tipos de procesos automatizados ...............................................................90

A.1 Proyectos y Operaciones............................................................................107

Figura 36. Listado de Proyectos (Jefe Proyecto). ...........................................................................77

1 Descripcin del Proyecto

1 Descripcin del Proyecto

La gestin de proyectos es la disciplina de organizar y administrar recursos de

1 Descripcin del Proyecto

Cualquier tipo de producto o servicio - edificios, vehculos, productos electrnicos,

La restriccin de tiempo se refiere a la cantidad de tiempo disponible para

La restriccin de coste se refiere a la cantidad presupuestada para el proyecto.

La restriccin de alcance se refiere a lo que se debe hacer para producir el

Estas tres restricciones son frecuentemente competidoras entre ellas: incrementar

1 Descripcin del Proyecto

infraestructura (edificios, mquinas, etc.), equipo y utilidades. Cuando se contrata a un

Objetivos reales y operativos

El proyecto consiste en desarrollar un sistema que permita gestionar una empresa

Contener toda la informacin para el anlisis de ratios de rentabilidad y

Adems cubre las siguientes reas de trabajo:

Gestin Comercial: se inicia con los contactos comerciales y finaliza con la

Gestin de Proyectos y Recursos.

Adems la estructura jerrquica de una empresa de servicios obliga a disear un

1 Descripcin del Proyecto

El requisito fundamental es que el sistema en ningn momento debe ralentizar el

Metodologa de trabajo y recursos a utilizar

El proyecto consta de las siguientes partes: memoria, estudio econmico y anexos

Mdulo de Gestin Comercial (MGC): Gestionar la informacin de clientes,

Mdulo de Gestin de Proyectos y Recursos (MGP): Permitir el diseo de

1 Descripcin del Proyecto

Mdulo de gestin de Tareas (MGT): Llevar el peso de la gestin del