RESUMEN CAPITULO 14

LOS GERENTES Y LA COMUNICACIN

Sin comunicacin no se lograra nada en las organizaciones.
Comunicacin: es la transferencia y la comprensin de los significados. La
comunicacin interpersonal es la comunicacin entre do o ms personas. La
comunicacin organizacional son todos los patrones, redes y sistemas de
comunicacin dentro de una organizacin.
Hay siete elementos en el proceso de la comunicacin. Primero es un
emisor que tiene un mensaje. Un mensaje es un propsito que debe
comunicarse. La codificacin es convertir el mensaje en smbolos. Un canal
es el medio a travs del cual se enva el mensaje. La decodificacin es
cuando el receptor traduce el mensaje del emisor. Ultimo la
retroalimentacin.
Los mtodos de comunicacin incluyen. Cara a cara, va telefnica,
memoranda, correo tradicional, faxes, panales de anuncios.
Entre las barreras de la comunicacin efectiva est el filtrado, las
emociones, la sobrecarga de informacin, el lenguaje, y la cultura
tradicional. Pueden superar estas barreras simplificando el lenguaje, limitar
emociones.
La comunicacin formal es aquella que tiene lugar por los acuerdos de
trabajos organizacionales prescriptos. La comunicacin informal no est
definida por la estructura jerrquica de la organizacin.
Existen tres tipos de redes de comunicacin son la cadena, en la que la
comunicacin fluye de acuerdo con la cadena formal de mando, la rueda, en
la cual la comunicacin fluye entre un lder claramente identificable y fuerte
y de los dems dentro de un equipo de trabajo, y la de red tipo todo canal,
en la cual la comunicacin fluye libremente entro otros miembros de un
equipo de trabajo. Deben manejar un Radiopasillo como una importante red
de comunicacion minimizando las consecuencias negativas.
La tecnologa ha cambiado radicalmente la forma de comunicarse de los
miembros de una organizacin

Captulo 13
Temas contemporneos del liderazgo.
Este captulo 13 inicia poniendo un ejemplo de una empresa en que su
dueo es pesimista, el Sr, Chouinard, quien no visualiza buen futuro para su
empresa La Patagonia.
Enfoques de inspiracin del lder.
Los enfoques tradicionales sobre liderazgo no ven al lder como un
comunicador, pero en los tiempos actuales la contextualizacin, que no es
ms que una manera de comunicacin que da forma al significado, es una
mera en que los lderes influyen en cmo ven y entienden los dems las
cosas que pasan. El lder la utiliza para inspirar a otros a que acten ms
all de sus interese personales e incluso, haciendo esfuerzos sobre
humanos para conseguir las metas.
Este captulo presenta dos teoras de liderazgo: Carismtico y tradicional.
Liderazgo carismtico. Max Weber, primero en analizarlo. Palabra griega
Carisma=regalo, virtud de una persona por la cual permanece aparte del
montn y son tratados de igual manera. Estos lderes no son accesibles a
las personas comunes y a la persona que se le asigne esta cualidad es
llamado Lder.
Se han hecho estudios sobre las principales cualidades de este lder, se han
encontrado cuatro: 1) Tiene una Visin.
2) Dispuestos a correr riesgos personales para lograr su visin,
3)sensibles a las necesidades de su seguidores y
4) se comportan diferentes, es decir fuera de lo normal.
Lder carismtico se nace y se hace. Debe nacer con virtudes especiales y
estas deben ser mejoradas en el tiempo y ser mejor. Son personas
extrovertidas, confan en ellos mismos, son alegres interesantes y
dinmicos.
Una persona aprende a
ser carismtica en tres etapas:
1) ser optimistas, pasional para genera entusiasmo y comunicar con todo el
cuerpo.
2) atractivo a los dems q inspire a seguirlo y
3) sacar el potencial de sus seguidores invocando a sus emociones. Estas
cualidades debe fomentarla los gerentes y estudiantes de administracin.
Los lderes carismticos usan la visin para imprimir metas y propsitos
amplios. La visin tiene que ser capaz de crear diferencia organizacional,
apelando a la energa y a la a las emociones de las personas. El liderazgo
carismtico depende de la situacin, depende mucho del ambiente laboral,
si hay crisis en una empresa en ese momento notamos el lder carismtico.
Lado oscuro del lder carismtico. Apalancar salarios y vehculos lujosos
para ellos. Muchos de ellos usan su liderazgo para transformar la

organizacin a su imagen y semejanza, olvidan la frontera entre sus

interese personales y los de la empresa y se impongan los suyos. Se
vuelven indolentes a las crisis.
Liderazgo Transformacional / transaccional. Hace que sus seguidores
trasciendan sus intereses propios por el bien de la organizacin, aclarando
los roles y las tareas de cada unos, a travs de la motivacin (recompensas
por logros obtenidos). No son opuestos entre s, sino ms bien se
complementan, no quiere decir esto que son igual de importantes. El
transformacional se construye sobre el transaccional y produce ms
esfuerzos y desempeo de los seguidores que lo que hara con el
transaccional.
Los
mejores
lderes
son
transaccionales
y
transformacionales.
Liderazgo de rango completo. Son la parte pasiva del lder. Dejar hacer a
los dems y slo monitorear y dirigir. Usan los dos tipos de liderazgo pero
en el orden cronolgico, transaccional y luego transformacional. Tienden a
estar disponibles slo cuando hay un problema, o sea, demasiado tarde.
Transformacional Vs. Carismtico. Muchos investigadores piensan que el
liderazgo transformacional es ms amplio que el carismtico, los estudios
demuestran que un lder muy transformacional debe tener mucho carisma,
por lo tanto, las mediciones del liderazgo por carisma y transformacional
son, en la prctica, casi equivalentes.
PRINCIPIOS BASICOS DE LA CONFIANZA
1.1 La desconfianza destruye la confianza. Quienes no confan no son
recprocos. Ocultan informacin y actan de manera oportunista para sacar
ventaja de otros, por lo tanto la gente que confa se ve obligada a
desconfiar. Con unas cuantas personas desconfiadas envenenan la
organizacin.
1.2 La confianza genera confianza. Demostrar confianza en los dems
tiende a aumentar la reciprocidad.
1.3 La confianza puede volverse a ganar. Solo en ciertas situaciones la
confianza puede volverse a ganar, es posible restaurarla cuando el
transgresor observa un patrn consistente de comportamientos dignos de
confianza.
1.4 Los grupos con desconfianza se destruyen. Los miembros de un grupo
con desconfianza tienden a sospechar unos de otros, estn en guardia y
limitan la comunicacin, por lo que debilita y destruye al grupo.
1.5 La desconfianza por lo general reduce la productividad. La desconfianza
distrae la atencin en diferencias e intereses, por lo que se hace difcil se
visualicen metas en cojunto.

ROLES DEL LIDERAZGO

CONTEMPORANEO
Mentor: es un empleado senior que impulsa y ayuda a otro menos
experimentado (protegido)
FUNCIONES DE CARRERA
1 Influir para que el protegido tenga tareas difciles y visibles.
2 Entrenarle y desarrollarle aptitudes para lograr sus objetivos.
3 Auxiliarle con su exposicin a individuos influyentes dentro de la
organizacin.
4 Defenderle ante posibles riesgos de reputacin.
5 Impulsarle en sus nominaciones para avances potenciales.
6 Servir de canal de sus ideas con las del supervisor inmediato del
protegido.
FUNCIONES PSICOLGICAS
1 Aconsejarle en sus ansiedades e incertidumbres para mejorar su
autoconfianza.
2 Compartirle experiencias.
3 Brindarle amistad y aceptacin
4 Actuar en rol como modelo.
AUTOLIDERAZGO
Conjunto de procesos por medio de los cuales los individuos controlan su
propio comportamiento.
Para desarrollarlo se recomienda que:
1. Cree un organigrama mental horizontal.
2. Cntrese en la influencia y no en el control. Trabajar con sus compaeros
no para ellos o hacia ellos.
3. No espere el momento para hacer algo, cree las oportunidades en lugar
de esperarlas.

LIDERAZGO EN LINEA (online)

La estructura de las palabras en la comunicacin digital tambin tiene el
poder de motivar o desmotivar al receptor. Los gestos que acompaan las
palabras en una comunicacin no existen en una comunicacin en lnea.
Esto no quiere decir que un lder no transmita su carisma a travs de la
palabra escrita, es por esto que deben escoger las PALABRAS, la
ESTRUCTURA, el TONO, y el ESTILO en sus comunicaciones digitales.
Debe desarrollar aptitudes de leer entre lneas. Al igual que la
inteligencia emocional ayuda a evaluar y vigilar las emociones de otros, los
lderes en lnea eficaces deben desarrollar la capacidad de descifrar los
componentes emocionales en los mensajes.
Las buenas aptitudes interpersonales incluyen comunicacin de apoyo y
liderazgo por medio de palabras escritas en las pantallas de la computadora
y la lectura de las emociones en los mensajes de otros.
RETOS PARA LA CONSTRUCCION DEL LIDERAZGO
A continuacin se presentan dos tipos de argumentaciones: el primero
propone que el liderazgo es mas apariencia que realidad y el segundo
propone que siempre que exista el liderazgo siempre ser eficaz sin
importar la situacin.
EL LIDERAZGO COMO ATRIBUCION
Solo es una atribucin que la gente hace a ciertos individuos. Es cuando la
gente le atribuye caractersticas como inteligencia, personalidad
sobresaliente, aptitud verbal notable, agresividad, comprensin y
laboriosidad. Esto se da cuando en una organizacin se tiene condiciones
son extremos positivos o negativos en el desempeo organizacional la
gente es proclive a realizar atribuciones. Es decir el liderazgo se basaba en
la percepcin.
SUSTITUTOS Y NEUTRALIZADORES DEL LIDERAZGO
Los sustitutos y neutralizadores del liderazgo en una organizacin son:
experiencia, capacitacin, orientacin, profesional o indiferencia a las
recompensas organizacionales. Al contrario de los argumentos anteriores el
liderazgo no es mas que otra variable independiente que contribuye a
explicar la productividad, el ausentismo, la rotacin, la satisfaccin y el
comportamiento urbano del empleado o tambin que aporta poco para
alcanzar el
fin.

DECUBRIMIENTO Y CREACION DE LDERES EFICACES

En la bsqueda de lderes se comienza a revisar los requerimientos
especficos del puesto a cubrir, realizar las pruebas para identificar y
seleccionar lderes como las de personalidad, pruebas para encontrar
candidatos que se vigilen a s mismos, evaluar su inteligencia emocional,
sus aptitudes sociales para la eficacia gerencial. Realizar entrevistas donde
se tomen en cuenta la experiencia como variable para ciertas situaciones y
determinar los rasgos propios de un lder como la extroversin, la
autoconfianza, la visin, las aptitudes verbales, la presencia fsica
carismtica.
CAPACITACION DE LOS LDERES
Ante la capacitacin de lderes no todos responden igual, es probable que
sea mas exitoso aquella capacitacin en individuos que tengan mucha
vigilancia en si mismos, ya que tienen la flexibilidad para cambiar de
comportamiento.
Se les ensea a crear visin o en su defecto aptitudes de implementacin,
construccin de la confianza y la funcin de mentor, aptitudes para analizar
situaciones y modificarlas para que se ajusten a su estilo y evaluar cuales
comportamientos de liderazgo son eficaces para cada situacin. Una vez
aprendidas se obtienen resultados que se reflejan en el rengln de las
utilidades.
IMPLICACIONES GLOBALES
Evaluar si el liderazgo carismtico y el transformacional se generalizan entre
las culturas. Los elementos universales del liderazgo son: visin,
anticipacin, dar animo, confiabilidad, dinamismo, positividad y proactividad.
Estos elementos solo necesitan adecuarse en la forma en que se transmiten
y comunican cada uno de ellos