MBA

FERNANDO A. HURTADO GANOZA

 Cules son los verdaderos problemas de

comunicacin interna que sufren nuestras

empresas?

 Hay distintas versiones sobre los hechos y

nadie se ocupa de aclarar nada.

No se predica con el ejemplo. Las declamaciones

son cscaras vacas.

La empresa no es coherente entre lo que dice
puertas afuera y puertas adentro.

Problemas por una cultura basada en el

secretismo y la desconanza.
La empresa se guarda informacin, no comunica todo

lo que debiera.
El personal siente que la empresa le esconde
informacin porque no confa en ellos.
La direccin cree que cuanto menos sepa el empleado
sobre la marcha de los negocios, mucho mejor (salvo
cuando a la empresa le va mal y ah s se muestran los
nmeros y se pide que todos se ajusten el
cinturn).
La informacin no llega en tiempo y forma

 Problemas por un liderazgo negativo

La empresa y sus lderes no comunican, informan.
El lder cree que hablar es comunicarse.
Tambin cree que comunicarse con su equipo es

una obligacin y no una responsabilidad inherente a

su tarea.
El lder no conoce a su receptor ni le interesa
hacerlo
Cree que lo importante es lo que uno dice y no lo
que el otro entiende.
No tiene voluntad de dialogo

 Problema por un mal manejo del poder.

Todos creen que cualquier tipo de informacin es

poder y que el modo de acumular poder es

reservando informacin, callndose la boca.
Los mandos medios ltran la informacin (cuando
circula hacia abajo o hacia arriba).
Se quiere utilizar a la comunicacin interna como
herramienta de manipulacin o de maquillaje.
Se subestima a la gente, se la pretende engaar, se
le quiere vender lo que no es.

Problemas por falta de conanza en la

comunicacin

La empresa no cree que la comunicacin interna La

comunicacin interna es un costo, no crea valor.

El rea de CI est en una zona perifrica de la empresa,
sin peso poltico, sin Recursos.
Los lderes ven a la comunicacin como un n en si
mismo (hacer la revista interna) y no como un medio
para alcanzar otros nes (motivar al personal)
Se confunde la comunicacin con las herramientas de
comunicacin.
Se cree que la comunicacin interna es propiedad y
responsabilidad del departamento de CI y no de toda la
empresa.

 Problemas por una mala estructura

organizacional

La estructura es verticalista y autoritaria.

Es burocrtica: impide la comunicacin rpida y

ecaz.
La estructura deforma la comunicacin en cada
relevo.
Tambin impide que los vnculos sean uidos.
No es permeable a la informacin

 Problemas por subestimar al personal que uno

le pide y nada ms.

Cree que su opinin no es valiosa y que cada uno

debe ocuparse de lo suyo.

Por ende, nadie escucha al personal, sus dudas,
problemas, ideas.
Tampoco se incentiva la participacin, motivacin o
integracin.

 para hacer una gestin exitosa de

comunicacin interna (una gestin que

verdaderamente produzca cambios, mejoras
y crecimiento), tenemos que trabajar sobre la
cultura de la empresa y olvidarnos por un
largo rato de las herramientas.

 editando una revista (por ms linda, bien

escrita o diseada que est), ni armando una

Intranet o propiciando cinco reuniones
semanales.

 Si no atacamos los problemas de base (falta

de conanza, de coherencia, etc.), todo

mensaje que montemos sobre la estructura
va a hacer que el techo se caiga ms rpido
(Es igual que con la comunicacin externa.

Si uno vende un producto malsimo y pese a

eso le hace mucha publicidad, lo que va a

lograr en denitiva es que fracase ms rpido)

 Separar herramienta de comunicacin y

comunicacin en si misma
Propuesta : concebir y planicar la
comunicacin como un modo de
organizacin, de trabajo, una cultura una
forma de entender al otro, de valorarlo,
incluirlo, pensarlo

 La comunicacin no ayuda a la organizacin,

la comunicacin es la esencia de la actividad

organizada y es creadora de clima, hbitat,
calor

 El clima se reere a una percepcin comn o

una reaccin comn de individuos ante una

situacin. Por eso puede haber un clima de
satisfaccin, resistencia, participacin o como
lo dice Studs Tirkel salubridad.

 La cultura organizacional, atmsfera o

ambiente organizacional, como se quiera

llamar, es un conjunto de suposiciones,
creencias, valores u normas que comparten
sus miembros.

Adems, crea el ambiente humano en que los

empleados realizan su trabajo. De esta forma, una
cultura puede existir en una organizacin entera o
bien referirse al ambiente de una divisin, lial,
planta o departamento.

Retroalimentacin: Eso se reere al aprendizaje de

nuevos datos acerca de uno mismo, de los dems.

Conciencia de las normas socioculturales cambiantes

o de las normas disfuncionales actuales: A menudo
las personas modican su conducta, actitudes,
valores, etctera,

Incremento en la interaccin y la comunicacin: La

creciente interaccin y comunicacin entre individuos
y grupos, en y por s misma, puede efectuar cambios
en las actitudes y la conducta.

CONFRONTACION. ABORDAR CREENCIAS,

SENTIMIENTOS, ACTITUDES, VALORES
NORMAS.
EDUCACION. ACTIVIDADES DISENADAS PARA
MEJORAR EL CONOCIMIENTO Y LOS
CONCEPTOS, CREENCIAS, ACTITUDES,
HABILIDADES.
PARTICIPACION. ESTO REFIERE A LAS
ACTIVIDADES QUE PERMITEN INVOLUCRAR A
LA RESOLUCION DE PROBLEMAS

 RESPONSABILIDAD CRECIENTE. ACLARAR

QUIEN ES RESPONSIBLE DE QUE Y QUE

VIGILAN EL DESEMPENO RELACIONADO
CON DICHAS RESPONSABILIDAD.
ENERGIA Y OPTIMISMO CRECIENTE.
ACTIVIDADES QUE ENERGIZEN Y MOTIVEN
POR MEDIO DE NUEVAS PSOIBILIDADES O
FUTURO DESEADO.

 CLIMA AUTORITARIO EXPLOTADOR.

NO CONFIANZA
MIEDO, CASTIGO, AMENAZAS, OCASIONAL

RECOMPENZAS, DESCONFIANZA

 CLIMA AUTORITARIO PATERNALISTA.

CONFIANZA CONDESCENDIENTE EN SUS

EMPLEADOS. AMO SIERVO.

SE JUEGA MUCHO CON LAS NECESIDADES DE
SUS EMPLEADOS. SIN EMBARGO SE DA LA
IMPRESION DE TRABAJAR EN UN AMBIENTE
ESTABLE Y ESTRUCTURADO.

 CLIMA PARTICIPATIVO CONSULTIVO

DECISIONES SE TOMAN EN LA CIMA PERO SE

PERMITE A SUBORDINADOS QUE TOMEN

DECISIONES.
SATISFACER NECESIDADES DE PRESTIGIO Y
ESTIMA.

CLIMA PARTICIPATIVO EN GRUPO.

TOMA DE DECISIONES DISEMINADOS EN TODA LA

ORGANIZACION Y MUY BIEN INTEGRADO EN LOS

NIVELES.
CONFIANZA EN LOS EMPLEADOS.
RELACIONES LA DIRECCION Y PERSONALSON
BUENAS.
MOTIVADOS POR LA PARTICIPACION Y LA
IMPLICACION. OBJETIVOS. RENDIMIENTOS.
AMISTAD Y CONFIANZA ENTRE SUPERIORES Y
SUBORDINADOS.

 ESTRUCTURA.
PROCESOS. BUROCRACIA.

DESENTRALIZACION. REGLAS.
PROCEDIMIENTOS
RESPONSABILIDAD. (EMPOWERMENT)
SENTIMIENTO DE SER SU PROPIO JEFE Y NO DOBLE
CHEQUEO DE TRABAJO.

RECOMPENSA

DESAFIO.
EN QUE MEDIDA LA ORGANIZACION PROMUEVE

LOS RIESGOS Y ESTOS SON CALCULADOS A FIN DE

LOGRAR LOS OBJETIVOS PROPUESTOS.

RELACIONES.

AMBIENTE TRABAJO GRATO Y RELACIONES

SOCIALES. JEFE SUBORDINADO.

COOPERACION.

ESPIRITU DE AYUDA DE PARTE DE LOS DIRECTIVOS

Y OTROS EMPLEADOS.

 ESTANDARES.
ENFASIS EN RENDIMIENTO

CONFLICTOS.

COMO SE ENFRENTAN OPINIONES Y

DISCREPANCIAS.

IDENTIDAD.

SENTIDO DE PERTENENCIA.

 VARIABLE AMBIENTE FISICO.

ESPACIO, CONDICIONES RUIDO, CALOR,

CONTAMINACION, INSTALACIONES,
MAQUINARIAS.

VARIABLES ESTRUCTURALES.

ORGANIZACION, ESTILO DE DIRECCION.

VARIABLES AMBIENTE SOCIAL

COMPANERISMO. CONFLICTO ENTRE

PERSONAS, DEPARTAMENTOS.

 VARIABLES PERSONALES.
APTITUDES, EXPECTATIVAS.

VARIABLES PROPIAS DEL

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.
PRODUCTIVIDAD, AUSENTISMO, SATISFACCION

LABORAL, TENSIONES, STRESS.

 CUESTIONARIOS COMO HERRAMIENTAS.

EJEMPLO. MEDIR AUSENTISMO Y ROTACION.
TIPOS DE CUESTIONARIOS.
LIKERT. MEDIR
AUTORIDAD
ESQUEMAS MOTIVACIONALES
COMUNICACIONES
INFLUENCIAS
TOMA DE DECISIONES
PLANFICACION Y CONTROL.

 LITWIN Y STRINGER. MIDE

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
REMUNERACIONES
RESPONSABILIDAD
RIESGOS Y TOMA DE DECISIONES
APOYO
CONFLICTO.