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Plan Gnral du cours Gestion de

Projet ESST HS 2009-2010

Information interne

Gestion de Projet

J.G.
2010

Assur par
Mr. Jamel GAMRA

ESST HS 2009-

page 1

Information interne

Quelle dmarche ? Quelles tapes?

J.G.
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Plan Gnral du cours Gestion de


Projet

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I - Introduction.

II - La Notion de projet.
- Dfinition
- Caractristiques
- Acteurs
III- Les lments de gestion dun projet.
- Objectifs
- Moyens
- Planification
- Contrle
IV- Deux exemples de gestion de projets appliqus
linformatique :
- Projet de dveloppement dune application informatique.
- Projet dintgration dune application informatique.
V- tude de cas.

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Gestion de Projet:
Introduction
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I - Introduction

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Depuis 5000 ans, Lan 3000 A-J : Les pyramides du Caire.


1961 : Je crois que cette nation doit sengager pour atteindre lobjectif, avant la fin de cette
dcennie, quun homme pose le pied sur la lune . John Kennedy, prsident de EU.

400 000 personnes mobilises en concert pour assurer le succs final du projet.

Tellement complexe quon penser mme sattaquer simplement au travail en esprant que a se passe pour le
mieux.

Ncessit de ladoption dune mthode de conduite de projet.

Le succs final du projet

APPOLO a valid le succs de la mthode adopte.

1986 CHALLENGER : prte dcoller pour raliser un programme de recherche en tat dapesanteur et par la
participation bord dune jeune institutrice, prouvant la fiabilit de la technologie de la NASA. Malheureusement, la navette
explose quelques secondes aprs son lancement. Lenqute montrera que laccident est d un simple joint dfaillant non
contrl avant le lancement.
Le tunnel sous la Manche.
Le passage lan 2000.
Lorganisation du SMSI.
Lorganisation des jeux Olympiques.
Windows 95.

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Le projet ; volutions du terme.


Le projet et le dbut de lactivit conomique

Les annes 60 : les grands programmes militaires et spatiaux

Les annes 70 : les grands projets industriels

Les annes 80 : gnralisation de la dmarche projet

Les annes 90 : les abus du terme les gourous du management

Les annes 00 : un recentrage du terme et des pratiques

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I - Introduction

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Les exemples de projets prcits montrent que :

La gestion dun projet nest pas une chose facile;

Il est possible de raliser des grands projets trs complexes;

Il est parfois ncessaire deffectuer des arbitrages entre les objectifs, les
dlais et les moyens.

objectifs

point
dquilibre

dlais

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moyens
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Cliquez pour modifierOpra


les destyles
texte du masque Information interne
Sidney du
:
Cot planifi 7m$A
(Cot lachvement 102m$A)
Deuxime niveau
Dure planifie 6 ans (achev aprs 16 ans)
Troisime niveau La conception finale ne permet pas dutiliser un plateau
de reprsentation dune surface classique
Quatrime niveau
Lintrieur na jamais t en conformit avec la vision
architecturale
Cinquime niveau
Source: David Cleland and William King

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I Introduction : dfinition

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Les exemples de projets prcits montrent que la gestion


dun projet implique :

Un objectif;

Des acteurs;

Un contexte;

Un dlais;

Des moyens dfinis;

Une dmarche;

Des outils.

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Dfinition dun
projet :

Cest un objectif raliser , par des acteurs, dans un contexte


prcis, dans un dlai donn, avec des moyens dfinis,
ncessitant lutilisation dune dmarche et doutils appropris.
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I Introduction : autres dfinitions

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Projet
Le projet est un ensemble d'actions raliser pour satisfaire un
objectif dfini, dans le cadre d'une mission prcise, et pour la
ralisation desquelles on a identifi non seulement un dbut,
mais aussi une fin.

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2. Vocabulaire.

I Introduction : Dfinitions

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Types de Projet
On distingue souvent le projet ouvrage", dont la finalit est
d'obtenir un rsultat considr pour lui-mme (par exemple, ouvrage
d'art, btiment, usine, navire, dmnagement)
et le projet produit , dont la finalit est la mise au point d'un
produit, qui fera par la suite l'objet d'une production rptitive,
destines un march (par exemple, automobile, lectromnager,
produit chimique ou pharmaceutique).
Le premier est aussi appel projet d'ingnierie ou "projet client"
(car il est destin un client unique), et le second, projet de
dveloppement ou " projet march ".

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I Introduction : dfinition
Un objectif : Il faut quil soit
Spcifique;

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SMART :

Mesurable;

Accessible;

Rattach un projet ou Raliste;

Temporellement dfini : un dbut et une fin;

Un objectif se prpare avec


beaucoup dattention
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II Notion de projet

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Notion de Projet

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valuation : Les caractristiques d'un


projet

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La caractristique d'un projet est d'avoir un dbut et une fin :


Vrai ou faux ?...
Parmi les caractristiques suivantes, identifier celles qui
s'appliquent au projet :
Dmarche structure, permanent, rptitif, innovant,
transverse, contraintes de dlais, temporaire...
Parmi les adjectifs suivants, lesquels caractrisent le rsultat
d'un projet :
Immatriel, matriel, unique, mesurable, quantifi, flou,
national, rgional...
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Information interne

Le projet

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II - Le projet

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Dfinition
Un projet est un ensemble de tches indissociables
permettant de rpondre un besoin exprim
Il comprend galement les ressources ncessaires sa
ralisation
Il a une dure finie, caractrise par une date de dbut et
une date de fin
Il peut tre multi technique, mono technique, collectif ou
individuel

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II - Le projet : Caractristiques ; trois


principes fondamentaux

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1 - Instauration systmatique d'une phase d'exploration en amont des


projets
valuer l'opportunit du projet
Prciser ses objectifs de cot, de dlai et de performance
Identifier les facteurs de risques : cot, dlais, volume :

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Cest un vnement possdant une probabilit dapparition forte et dont la


survenance entrane des consquences graves pour le projet. Il peut tre :

Linsatisfaction des clients.

Lannulation du projet par la Direction Gnrale.

La dmotivation des acteurs du projet.

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II - Le projet : Caractristiques ; trois


principes fondamentaux

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2 - Matrise d'oeuvre responsable nommment dsigne


Mobiliser et coordonner l'ensemble des comptences
ncessaires
3 - Matrise d'ouvrage forte anime par un pilote
Fixer des objectifs clairs
Rorienter si ncessaire

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II - Le projet : Caractristiques.

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Gnralement novateur :
Technique, dimension, gographique, ergonomique, procd
Non rptitif :
Donc organisation spcifique, temporaire
Dbut et fin :
Suivi avec bilans non forcment annuels.
Tourn vers lobjectif final :
Donc adaptable des modifications frquentes
quilibre entre contraintes techniques, cot et dlais.

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Information interne

Gestion de Projet:
Les phases de vie

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II - Le projet : les phases de vie

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Squence 1- Cadrage, Faisabilit


o Concepts de Management de Projet
o La transversalit
o Formaliser lide lorigine du projet
Squence 2 Dfinition du rfrentiel du projet: Organigramme des
Tches :
o Dcomposer exhaustivement le projet en tches cohrentes
o Structurer les activits
o Affecter les ressources
Squence 3 - Etablir un budget
o Estimation des besoins en ressources
o Valorisation des cots
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II - Le projet : les phases de vie

Information interne

Squence 4 - Lanticipation
par la planification
o Les donnes de planification : contraintes, dures, ressources.
o Identifier les marges et le chemin
critique.
o Placer des jalons pour effectuer le
suivi du projet
Squence 5- Manager les risques projet
o Processus danalyse des risques
o Management des risques

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II - Le projet : les phases de vie

Information interne

Squence 6- Ralisation
o Lancement
o Communication
o Revues et Runions de projet
Squence 7- Piloter le projet
o Suivi de lavancement
o Tableau de bord du projet
Squence 8- Transfert et fin du projet
o Transfert
o REX et capitalisation

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II - Le projet : les phases de vie

Information interne

Rapprochement avec les projets informatiques


J0
Expression des
besoins

J1

J2

J3
temps

tude: analyse
Modlisation
Conception
DB..
Dveloppement

Test &
validation
Exploitatio
n

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II le projet : les phases de vie : Pr tude


et statuts d'un projet
Quelques prcisions sur la phase
d'tude

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Ide
Pr-tude

Rien n'est acquis

Arbitrage ?

L'arbitrage est permanent


Il peut s'couler plusieurs mois entre
l'arbitrage et le dbut de la ralisation

Rouge

Noir
Rejet

OrangeAutorisable

Lancement ?

Une pr-tude n'est jamais


perdue,
quelles qu'en soient les
J.G.suites...
2010

Autoris
Vert
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Information interne
II le projet: les phases de vie: Le dossier de prtude en phase exploratoire

Un instrument de rflexion et de communication


Dcloisonner, se poser les bonnes questions
Permettant de dfinir le contenu du projet
Les actions, mais aussi les partenaires ou contributeurs
Les marges de manuvre, pendant chaque phase du projet.
Il
s'agira plus tard de grer des contraintes...
Facilitant la validation de ce contenu
Arbitrage, valuation partir de l'urgence, du retour financier et du retour
oprationnel, clairage sur les risques
Lettre de mission ... etc.
Prparant la mise en place et la structuration du projet
Optimisation avant mise en oeuvre
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Information interne

Gestion de Projet:
Le cadrage
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II le projet: Le CADRAGE

Information interne

Il est difficile de parler dun projet avant davoir fait une analyse dtaille du
travail faire.
Il est cependant ncessaire deffectuer une premire estimation gnrale
pour pouvoir cadrer le projet ... et le vendre !
A ce stade de la dfinition du projet il faut tre trs pragmatique, tre
capable de projeter le futur en extrapolant les expriences passes,
faire preuve dintuition pour imaginer les aspects les plus novateurs du
projet, sentir les vraies difficults.

Permet de dfinir le projet en 7 points en se posant les questions


essentielles sans se perdre dans les dtails.

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II le projet: Le CADRAGE

Information interne

Le Quoi
1. LE PROJET
2. LES OBJECTIFS
3. LA TECHNIQUE

Le Comment
4. LE PLANNING
5. LES MOYENS

LOrganisation
6. LE MANAGEMENT DU PROJET
7. LA COMMUNICATION

J.G.
2010

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II le projet: Le CADRAGE
1.

LE PROJET

-.

Nom

-.

Dfinition succinte

-.

Caractristiques essentielles

-.

Motifs du projet

J.G.
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Information interne

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page 31

II le projet: Le CADRAGE

Information interne

2. LES OBJECTIFS
- OBJECTIFS TECHNIQUES
Les rsultats attendus du projet ( quantifier si possible )
Objectifs principaux et secondaires
- OBJECTIFS DE DELAI
Date de fin de projet
Quelques dates intermdiaires
- OBJECTIF DE COUT
Le cot raisonnable pour raliser ce projet
Quelques variantes possibles
- HIERARCHISATION DE CES OBJECTIFS
J.G.
2010

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page 32

II le projet: Le CADRAGE

3.

Information interne

LA TECHNIQUE

- LA BASE SUR LAQUELLE LE PROJET S APPUIE


( Exprience acquise, tudes de faisabilit,...)
-.

J.G.
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LES DIFFICULTES PRINCIPALES DE CE PROJET


LES SOLUTIONS DE REPLI EN CAS DE PROBLEME

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page 33

II le projet: Le CADRAGE

Information interne

4. LE PLANNING

LES DATES CLS

LES GRANDES PHASES DU PLANNING

- LES POINTS DE RENDEZ- VOUS ( JALONS )

J.G.
2010

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page 34

II le projet: Le CADRAGE
5.

Information interne

LES MOYENS

- LES HOMMES
Des Spcialistes
Des Groupes ( Service, Equipe,...)
Des Socits ( Sous- traitant, Fournisseur,...)
- LE MATERIEL
Les moyens de Ralisation et de Contrle
Les outillages divers
Les locaux

J.G.
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page 35

II le projet: Le CADRAGE

6.

LE MANAGEMENT DU PROJET

-.

LE RESPONSABLE

Information interne

- SON POUVOIR ( Ce qu il peut dcider, ce qu il doit soumettre


une dcision suprieure, de qui il dpend )
- L EQUIPE, LE ROLE DE CHACUN
( Responsables techniques, financiers; Experts,...)
- L ORGANISATION DE L EQUIPE
J.G.
2010

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II le projet: Le CADRAGE

Information interne

7. LA COMMUNICATION : DEFINIR LES PRINCIPES


DE COMMUNICATION
- INTERNES ( Ncessaires la bonne ralisation du projet )
Entre les membres de lquipe de Management
Avec les ralisateurs du projet
- EXTERNES ( Promotion et information )
Auprs des Clients et utilisateurs directs
Auprs de tous ceux qui ont connaitre du projet

J.G.
2010

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page 37

Information interne

Gestion de Projet:
Les Acteurs
J.G.
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page 38

II - Le projet : les acteurs

Information interne

Un Matre douvrage :
Personne physique ou morale propritaire de louvrage.
Il dtermine les objectifs, le budget et les dlais de ralisation.

Un Matre duvre :
Personne physique ou morale qui reoit mission du matre douvrage pour assurer
la conception et la ralisation de louvrage.

J.G.
2010

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page 39

Information interne

Quelle dmarche ? Quelles tapes?

J.G.
2010

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page 40

II - Le projet : les acteurs : le chef de


projet.

Information interne

Un animateur
Il fdre l'quipe projet

Un Communicateur
Il est en mesure tous les stades d'informer le comit de
pilotage
Il informe galement ses partenaires

Un responsable
Il dispose de moyens et d'obligations

Il ne porte pas tout sur


ses paules...

Il doit tenir ses objectifs

J.G.
2010

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page 41

II - Le projet : les acteurs : le chef de


projet.

Information interne

Les missions du Chef de projet


Dfinition du projet
Planification du projet
Pilotage du projet
Ngociations internes et externes au projet
Animation des quipes
Reporting interne et externe
Gestion du fond documentaire

J.G.
2010

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page 42

Rle et attitudes dans une


organisation par projets

Information interne

Le chef de projet ou responsable d'un thme est un


entrepreneur part entire qui doit mener bien la mission qui
lui est assigne
Il doit ainsi manifester certaines qualits dont l'autonomie est
la plus importante
Mais l'autonomie est un concept riche qui exprime la fois :
Responsabilit
Initiative et solidarit avec son groupe ou quipe

Ne pas confondre autonomie et indpendance....


J.G.
2010

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page 43

Le chef de projet : ses missions (1)

Information interne

Le chef de projet est dsign par le directeur en accord avec le


comit de pilotage des projets.
Il est unique et devient "porteur" du projet :
Il dtermine les comptences ncessaires au projet.
C'est en gnral lui que revient le rle fondamental de dfinir
avec ses partenaires :

L'tendue du projet et ses limites,

Son architecture,

Son phasage.

Afin d'asseoir le projet sur des bases solides et formalises, il a ainsi souvent la
charge de rdiger le Cahier des Charges du projet.

J.G.
2010

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page 44

Le chef de projet : ses missions (2)

Information interne

Pour ce faire, il a le devoir d'aller chercher l'information auprs


des :
Services comptents,
Socits externes et collgues.
Cette tape lui permet de :
Prendre la mesure de la complexit du projet
Dterminer les collaborateurs dont il peut avoir besoin
Choisir une stratgie de gestion du projet

J.G.
2010

Dcoupage en units fonctionnelles,

Sous-projets,

Tches,

Etapes cls...

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page 45

Le chef de projet : ses missions (3)

Information interne

Lorsque le cahier des Charges est rdig et accept par le


directeur et le comit de pilotage, le chef de projet devient
alors le chef d'orchestre
Ses premires tches seront de :
Constituer officiellement l'quipe
Puis de raliser avec elle le dossier d'analyse dtaille qui seul
permet l'action quotidienne.

J.G.
2010

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page 46

Le rle du chef de projet (1)

Information interne

Il est primordial dans les phases suivantes :


Lors de la dfinition du projet

C'est lui qui est responsable de la mise en oeuvre du Cahier des Charges
(qu'il a pralablement rdig ou valid) donc du contrat de base !

Lors de la ngociation des lments du Cahier des Charges avec le directeur

J.G.
2010

Obtiendra-il l'engagement des moyens ncessaires l'excution du


projet ?

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page 47

Le rle du chef de projet (2)

Information interne

Mais galement :
Lors de la constitution de l'quipe

Parviendra-il runir les comptences ncessaires ?

Ses collaborateurs seront-ils motivs ?

Lors de la construction du dossier dtaill du projet.


Lors du suivi permanent du projet afin d'assurer une performance optimale

J.G.
2010

Motivation

Technique

Dlais

Budget J.A

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page 48

La contractualisation avec l'quipe


(1)

Information interne

Lors de la runion de lancement du projet, chacun doit pouvoir


contribuer l'volution du projet :
Pour cela, tous les membres de l'quipe de projet doivent tre
physiquement prsents.
Le chef de projet prsente alors sa dmarche et agit avec le groupe en
termes :
D'organisation des rflexions et actions.
De participation/validation par l'quipe qui doit ragir aux propositions
du pilote sans remettre en cause le fond.

La validation implique l'adhsion et l'appropriation du projet par les membres de


l'quipe qui ont particip,

D'animation de l'quipe afin de recueillir les informations (tches, contraintes, risques,...) en


dbut de projet dans le but de rduire les alas et de pouvoir le conduire de manire optimale.

J.G.
2010

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page 49

La contractualisation avec l'quipe


(2)

Information interne

L'quipe s'engage ensuite sur un


budget et un dlai.
Le contrat est pass

La hirarchie des membres de


l'quipe de projet doit s'engager sur
une obligation de moyens afin
d'liminer toute ambigut sur la
disponibilit de ceux-ci

J.G.
2010

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page 50

II - Le projet : les acteurs : le chef de


projet.

Information interne

La perle rare

Imagination

Communication

Efficacit

Confiance

Raisonnement

Relationnel

Dlgation

Crativit

Savoir-faire

Motivation

Direction

Mthodologie

Expertise

Influence

Mobilisation

Initiative

Curiosit

Solidarit

Autonomie

Sensibilit

Responsabilit

Capacit dfendre
une ide

coute

Synthse

Capacit d'interpellation

Ouverture d'esprit

J.G.
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page 51

Information interne

Comment constituer une quipe ?

J.G.
2010

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page 52

Information interne

7 tapes pour la constitution dune quipe

1- Slection des membres


2- Apprentissage et formation
3- Dfinition de la politique de Communication
4- Adoption de la vision et de la stratgie
5- Contrat objectifs
6- Rpartition des rles
7- Fixation des rgles de jeux

J.G.
2010

ESST HS 2009-

page 53

Information interne

1- Slection des membres

Une tache importante en management de projet est la


slection de lquipe.
Linformation pour la slection provient de :
o
Information fournie par les candidats.
o
Information recueillie lors des entretiens avec les
candidats.
o
Recommandations et commentaires dautres
personnes qui connaissent ou qui ont travaill avec les
candidats.

J.G.
2010

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page 54

1- Slection des membres

Information interne

Les managers dans une socit ne souhaitent pas laisser


partir les personnes comptentes vers un nouveau projet.

Certaines comptences sont rares.

Des diplms rcents peuvent ne pas avoir les


comptences spcifiques, mais peuvent avoir un moyen
dapporter de nouvelles comptences.

La comptence technique peut tre moins importante que le


comportement.

J.G.
2010

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page 55

Information interne

Comportements ncessaires pour la russite dune quipe


Comportements

Qualits

Initiateurs

Capables de lancer la dmarche sur des voies nouvelles et


inexplores

Promoteurs

Capables daller chercher partout de nouvelles ides et de


vendre leurs ides au groupe

Modeleurs

Capables de modliser les nouveaux concepts pour les


rendre utilisables

Ralisateurs

Capables de concrtiser les ides

Superviseurs

Capables de sextraire du quotidien et de prendre de la


distance pour valuer

Coordonnateurs

Indispensables tout projet ou dmarches dquipe

Fdrateurs

Capables dapaiser les tensions et de recentrer la dmarche


sur lobjectif.

Finisseurs

Avec leurs sens du dtail

J.G.
2010

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page 56

Information interne

Gestion des Acteurs

J.G.
2010

ESST HS 2009-

page 57

Information interne

Gestion des Acteurs


Un acteur est une personne qui intervient
directement ou indirectement sur une mission
(Commanditaire, Membre de lquipe projet,
Oprationnels impliques dans le projet,
Utilisateurs finaux, Ressources externes...)

Acteur

Gestion des
acteurs

J.G.
2010

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page 58

Information interne

Gestion des Acteurs

Synergie

Des rles
(officiels!)

Gestion des acteurs

Antagonisme
J.G.
2010

...aux comportements
(officieux)
ESST HS 2009-

page 59

Gestion des Acteurs

J.G.
2010

Information interne

Synergie

ESST HS 2009-

page 60

Gestion des Acteurs

Information interne

Antagonisme

J.G.
2010

ESST HS 2009-

page 61

Gestion des Acteurs

Information interne

Positionnement

J.G.
2010

ESST HS 2009-

page 62

Gestion des Acteurs

J.G.
2010

Information interne

ESST HS 2009-

page 63

Gestion des Acteurs

J.G.
2010

Information interne

ESST HS 2009-

page 64

Information interne

Gestion des Acteurs

Passifs

Synergie

8
2

4
1
5

6
Particularits

Antagonisme

Attitude adopter

Synergie et antagonismes faibles voire nuls

Sa tte est ailleurs mais il n a pas


d alternative

Il est dcourageant

Il n aime pas participer

J.G.
2010

Ne pas le forcer participer


La seule manire de le
toucher : son voisin
Apparatre toujours trs
rglo
Eviter de construire des
stratgies fondes sur sa
mobilisation
Apparatre comme la force
tranquille pour le rassurer

ESST HS 2009-

page 65

Information interne

Gestion des Acteurs

Hsitants

Synergie

2
4
1

5
Particularits
6

Antagonisme

Synergie et antagonisme identiques et


moyens
Selon les circonstances il soutiendra ou
non le projet
Trs influent sur les passifs
Il est nervant

Attitude adopter
o
o

J.G.
2010

Ngocier ses conditions


Trouver les terrains sur
lesquels il est d accord
pour manuvrer
Prparer lavance les
runions quil organise
Utiliser les mthodes
participatives

ESST HS 2009-

page 66

Information interne

Gestion des Acteurs

Dchirs

Synergie

2
4

Attitude adopter

1
6

5
Antagonisme

Particularits

J.G.
2010

Trs synergique
Trs antagoniste
Totalement pour le projet
Pense quil ne faut pas le grer de
cette faon
Vit mal le paradoxe
Cas rare en entreprise

Eviter de faire quoique ce


soit avec lui
Prendre garde son
pouvoir de nuisance
Utiliser le fait quil est
aussi une pine dans le
pied des opposants

ESST HS 2009-

page 67

Gestion des Acteurs


Synergie

Rvolutionnaires

Information interne

2
4
1
6

Particularits

Antagonisme

Trs fort antagonisme


Faible synergie
Prfre tout perdre que de
laisser le projet russir
Insensible tout
Extrmement minoritaire

Attitude adopter
o

J.G.
2010

Ne pas chercher le
convaincre mais le
soumettre
Le faire liminer par
ses allis
Ne pas lui mnager de
porte de sortie

ESST HS 2009-

page 68

Gestion des Acteurs

Synergie

Information interne

Opposants

8
2

4
1
6

Particularits

Antagonisme

Plus antagoniste que synergique


Sensible au rapport de force
Grande capacit utiliser les
tensions
A toujours raison !

Attitude adopter
o

J.G.
2010

Le faire liminer par ses


allis
Reprer ce quil respecte
et utiliser ce levier
Ne pas chercher le
convaincre mais le
soumettre
Eviter de s en occuper

ESST HS 2009-

page 69

Gestion des Acteurs


Synergie

Information interne

Grognons

8
2

4
1

5
Particularits
6

Antagonisme

Synergie trs faible


Petit antagonisme qui se limite
des paroles
Un passif qui rouspte
Critique et a un humour corrosif
Opposant supportable

Attitude adopter
o

J.G.
2010

Faire semblant de
lignorer
Lcouter car il dit tout
haut ce que tout le
monde pense tout bas
Il finira par rentrer dans
le rang car il a peu
dnergie pour le projet

ESST HS 2009-

page 70

Gestion des Acteurs

Information interne

Engags

Synergie

8
2

4
1
6

5
Antagonisme
Particularits

Forte synergie
Aucun antagonisme
Adhre sans retenue

Attitude adopter
o

J.G.
2010

Eviter de lui confier


les missions de
mdiation
Exploiter sa forte
capacit faire plus
que ce quon lui
demande
Ne pas le dlaisser

ESST HS 2009-

page 71

Gestion des Acteurs

Information interne

Triangle d or

Synergie

8
2

4
1
6

Particularits

Antagonisme

Sa synergie fait avancer le projet


Il a suffisamment dantagonisme pour
garder du recul et proposer des
amliorations

Attitude adopter
o

J.G.
2010

Lui confier les responsabilits


concrtes et techniques
Le plus mme de convaincre un
hsitant parce quil comprend les
hsitations
Lui confier lanimation de
mthodes participatives
Fer de lance des quipes

ESST HS 2009-

page 72

Information interne

Gestion des Acteurs

Typologie des acteurs et instances

Attention la scurit!!!
J.G.
2010

ESST HS 2009-

page 73

Gestion des Acteurs

Information interne

Syndromes
Pie
Evitement
Catalogue
Frnsie
Ttanie
Boite claques
Stratgies
comportementales
J.G.
2010

ESST HS 2009-

page 74

Information interne

Gestion des Acteurs


Stratgies comportementales : Syndrome de la pie
Le plus rpandu et le moins connu
Focalisation obsessionnelle de la pense sur ses opposants
Manifestation :
1) dans le discours de la personne agresse

2) dans le temps pass contrer les adversaires au lieu de s occuper des allis :
rapport normal : 2/3 du temps aux allis, 1/3 aux opposants
Consquences:
1) Empche de rpondre aux questions des allis et de traiter les problmes
2) Donne de l importance aux adversaires
3) Inquite la majorit silencieuse
4) Empche de parler de manire positive et concrte du projet

J.G.
2010

Grer les opposants sans focaliser...

ESST HS 2009-

page 75

Information interne

Gestion des Acteurs

Stratgies comportementales : Syndrome dvitement


Le plus connu et un des plus courants
Traduit la peur du conflit et est inconscient
Manifestation
1) Evite de regarder en face
2) Evite daffronter les problmes
Consquences
1) Plus la situation est tendue plus le phnomne augmente
2) Favorise laccumulation des problmes
3) Favorise les extrmistes et les menteurs

Lever les ambiguts, se rencontrer...


J.G.
2010

ESST HS 2009-

page 76

Information interne

Gestion des Acteurs

Stratgies comportementales : Syndrome du catalogue


Touchent ceux qui ne connaissent pas leur terrain
Manifestation :
Globalisation des comportements : prtent des intentions strotypes
Consquences :
1) Il amne se tromper sur le diagnostic de la situation
2) Il amne rendre exact ce qui tait faux au dpart

Raisonner systmique...
J.G.
2010

ESST HS 2009-

page 77

Information interne

Gestion des Acteurs

Stratgies comportementales : Syndrome de la frnsie


Agit par manque de temps, peur ou excitation
Manifestations :
Consiste prendre des dcisions prcipites, multiples et contradictoires
Rflexion typique aprs coup : Mais comment ai-je pu tre aussi bte ?
Consquences :
Tout le monde saffole autour du dcideur
Le temps manque pour analyser les problmes : dcisions inadaptes
Le dcisionnaire essaie toutes les portes de sorties mme si elles sont contradictoires
Dstabilise les systmes de gestion

Ne pas ragir chaud aux crises...


J.G.
2010

ESST HS 2009-

page 78

Information interne

Gestion des Acteurs

Stratgies comportementales : Syndrome de la ttanie


Provoqu par la peur et la panique
Fait souvent suite la frnsie car est son pendant
Manifestation :
Le ttanis retarde au maximum la prise de parole
Narrive plus prendre de dcision
Consquences :
Concerne le projet en cours et se rpercute sur dautres dossiers
Ultime tape du drapage avant lchec final.

Dcider cest aussi prendre des risques...


J.G.
2010

ESST HS 2009-

page 79

Gestion des Acteurs

Information interne

Stratgies comportementales : Syndrome de la boite claques


Manifestations :
Lindividu ne cherche plus agir sur les causes
Il cherche des fautifs et sanctionne
Critique tous les comportements y compris ceux des allis
Consquences :
Tout le monde finit par se critiquer et se dsolidariser
Le responsable de projet devient le bouc missaire
Toutes les micro tensions rapparaissent

Chercher les causes...


J.G.
2010

ESST HS 2009-

page 80

II - Le projet : les acteurs : la


structure de pilotage

Information interne

Un lment indispensable au droulement du processus


Prises de dcisions
Arbitrage
Un lment indispensable la prennisation de la dmarche
Sollicitation de la Direction
Facilitation auprs des autres services (transversalits)
Soutien au chef de projet
Un garant
De la cohrence du projet avec la stratgie et les objectifs de
l'entit
J.G.
2010

ESST HS 2009-

page 81

II - Le projet : les acteurs : lquipe


projet

Information interne

La crativit permanente
L'innovation et l'optimisation doivent rester un souci permanent

Des partenaires
En considrant le projet dans sa globalit et non exclusivement au niveau de
la tche

La transparence
Par la communication
Plus tt une drive est connue, mieux elle se gre

J.G.
2010

ESST HS 2009-

page 82

II - Le projet : les acteurs : ce qui les


rassemble
2-La Matrise des risques

Information interne

3- La Visibilit :
Tableau de bord...

Dlais

Risques
Qualit

Cots

Le projet

2-La Communication
J.G.
2010

1-Les rgles du jeu


ESST HS 2009-

page 83

II - Le projet : les acteurs : un


exemple

Information interne

Concrtisons...
Projet dinterconnexion des coles dingnieurs de lU.S. par un rseau intranet .

J.G.
2010

Directeur Comit de Projets

Mr le Recteur de luniversit

Comit de pilotage
Pilote

Cher du service Btiments

Chef de projet

Directeur Informatique

quipe projet

Informaticiens & utilisateurs


ESST HS 2009-

page 84

Information interne

Le management de projet

J.G.
2010

ESST HS 2009-

page 85

II - Le projet : Quand faut-il travailler


par projet ?
l
l
l
l
l
l
l
l
l

Information interne

L'opration mener est technique et humainement complexe.


Elle fait intervenir des personnes travaillant dans des secteurs
diffrents.
Elle doit tre conduite par une ou plusieurs personnes possdant
des comptences multiples.
L'ampleur de cette opration est telle qu'il faudra mettre en place
un pilotage et des ressources propres.
On veut s'assurer tout particulirement des rsultats obtenus et
contrler au fur et mesure l'avancement.
Un hirarchique ou plusieurs souhaite(nt) un interloculteur unique
sur cette opration.
Il y a beaucoup de sous-traitants ou d'intervenants prvoir.
Cette opration comporte beaucoup de facteurs de risques et
d'incertitudes.
Cette opration rentre dans le cadre d'un projet plus vaste.

J.G.
2010

ESST HS 2009-

page 86

Pourquoi une gestion de projet ?...

Information interne

L'inadquation de l'environnement et de l'organisation :


Des structures organisationnelles stables
Des produits de plus en plus fluides.
Garantir l'atteinte d'un objectif en ralisant le meilleur compromis par la bonne
gestion des contraintes :
Qualit technique
Dlais
Cots.
Favoriser l'atteinte des rsultats attendus :
Par l'optimisation de la planification et des moyens
Par l'optimisation de l'organisation

J.G.
2010

ESST HS 2009-

page 87

Les avantages d'un fonctionnement


par projet

Information interne

Opration extraordinaire

Mobilisation

Action risques
Objectifs ambitieux

Rapidit

l
l

l
l

Coordination

l
l

Ressources

J.G.
2010

l
l

Exigence de dlais
Situation temporaire
Management d'une quipe pluridisciplinaire
Autorit reconnue
Commanditaire : matre d'ouvrage
Responsable : matre d'oeuvre
Objectifs partags
Lettre de mission
Transversalit matrise
quipe et contributions ngocies et officialises
Adaptation des ressources aux objectifs
Optimisation.
ESST HS 2009-

page 88

Attention la planification du projet

Information interne

La planification d'un projet doit tre distingue de celle des


activits menes l'intrieur d'un service
Direction 1

Direction 2

Direction n

Chef de
projet

Planification de projet
Planification des charges
et des ressources de la direction 2
J.G.
2010

ESST HS 2009-

page 89

Les caractristiques de la gestion de


projet

Information interne

Tourne vers l'atteinte d'un objectif clair et quantifi


Essentiellement prvisionnel
Transversal par rapport aux techniques
Non rptitive
Mise en place d'une structure temporaire
Ractive
Alas de la ralisation, r arbitrages...
Modification du cahier des charges, volution de l'environnement...
Personnalise par un chef de projet ayant une obligation de rsultat
Soumise des contraintes
Contraintes de dlais, de ressources

J.G.
2010

ESST HS 2009-

page 90

Le management d'un projet

Information interne

Les dix rgles du fonctionnement en projet


1- Le matre d'ouvrage fixe les orientations gnrales du projet et
avalise toute modification de ses objectifs.
2- Le matre d'ouvrage est garant de la conformit du projet aux
objectifs stratgiques et de sa rentabilit.
3- La matrise d'ouvrage et la matrise d'oeuvre doivent tre
spares
4- Le matre d'oeuvre est garant de la tenue des objectifs du
projet (dlais, cots, qualit)
5- Le matre d'oeuvre dtermine le dcoupage de son projet en
sous-projets avec des rsultats intermdiaires et des dates-cls

J.G.
2010

ESST HS 2009-

page 91

Le management d'un projet

Information interne

Les dix rgles (suite...)


6- Le matre d'oeuvre fait rsoudre les problmes tous les
niveaux.
7- Chaque service contributeur est responsable vis--vis du matre
d'oeuvre des objectifs de cots, dlais, performance.
8- Chaque contributeur informe systmatiquement le matre
d'uvre.
9- Chaque contributeur communique sans contrainte avec les
autres contributeurs du projet.
10- Chaque responsable de centre de comptences garantit
l'efficacit des moyens qu'il engage sur les projets.
J.G.
2010

ESST HS 2009-

page 92

Le principe de la gestion d'un projet

Information interne

Se fixer un rfrentiel
Technique
Financier
Comparer priodiquement la ralisation et le rfrentiel
valuer priodiquement la ralisation
Comparer ralisation et rfrentiel
Dclencher des actions correctives
Se fixer un nouveau rfrentiel
Effectuer des bilans
Bilan de ralisation
Bilan d'exploitation

J.G.
2010

ESST HS 2009-

page 93

Le principe : Se fixer un rfrentiel

Information interne

Identifier les contraintes (dlais, cots...)


laborer les spcifications du projet
Prparer le plan de dveloppement :
Dcomposer le projet en tches lmentaires
Identifier tous les contributeurs
Dfinir le squence ment des tches
Effectuer des prvisions
Dure
Cot
Optimiser la rfrence
Identifier les tches dterminantes
Veiller ce qu'elles prsentent le moins de risque de drapage

J.G.
2010

ESST HS 2009-

page 94

Le principe : valuer priodiquement la


ralisation

Information interne

Remonte des informations sur :


Ce qui est fait

Qualit de ce qui est ralis

Cots liquids

Temps pass

Ce qui reste faire

Modification du cahier des charges

Cots prvisionnels

Temps restant allouer

Consolidation au niveau du projet

Communiquer...
J.G.
2010

ESST HS 2009-

page 95

Le principe : comparer ralisation et


rfrentiel

Information interne

Mise en vidence des carts constats


Qualit technique
Dlais
Cots
Analyse de la cause de ces carts
Drive constate
Drive prvisionnelle en fin de projet
Proposition d'actions correctives

Informer le comit de pilotage...


J.G.
2010

ESST HS 2009-

page 96

La communication est essentielle

Information interne

Application de la rgle des 5 W


Communiquer vers qui ?

Utilisateurs finaux, quipe projet, Direction du projet

Communiquer pourquoi ?

Fdrer, mobiliser l'quipe projet

Associer les utilisateurs finaux

Communiquer quoi ?

Les objectifs, les enjeux, les risques, les rsultats intermdiaires, l'organisation, le planning,
l'avancement...

Communiquer quand ?

Au lancement, aux chances annonces, lors de tout vnement

Communiquer comment ?

J.G.
2010

Tous les moyens sont bons, mais l'implication du chef de projet et de l'quipe est primordiale...

ESST HS 2009-

page 97

La communication est essentielle

Information interne

Trois types de communications :


Oprationnelle

Informative

Promotionnelle

J.G.
2010

ESST HS 2009-

page 98

Les diffrents types de runion

Information interne

Les runions au sein de l'quipe projet


Les points d'avancement
Les runions techniques.
Les runions avec la matrise d'ouvrage.
Les runions avec le comit de projets.

J.G.
2010

ESST HS 2009-

page 99

Les points d'avancement

Information interne

Qui convoque : le chef de projet.


Qui participe : Les contributeurs, responsables de thme.
But : Mesurer l'tat d'avancement des travaux et les
problmes rencontrs.
A l'issue de la runion le chef de projet rdige une synthse
qui sera prsente en comit de pilotage.
Les actions correctives retenues sont suivies lors des runions
suivantes.

J.G.
2010

ESST HS 2009-

page 100

Runions techniques

Information interne

But : Rsolution de problmes


Qui convoque : le chef de projet, parfois la demande d'un
contributeur, mais aussi le porteur du problme
Les acteurs :
Le chef de projet
Les contributeurs concerns
Eventuellement les responsables de centre contributeur
Eventuellement des experts externes l'quipe projet
Les suites :
Soit un relev de dcision pour mettre en place des actions
correctives
Soit une sollicitation de l'chelon suprieur
J.G.
2010

ESST HS 2009-

page 101

Runions avec la matrise d'ouvrage

Information interne

Instance stratgique du projet


Suivant l'importance du projet le pilote sera
assist ou non d'un comit de pilotage
Prend et fait appliquer les dcisions majeures
Qui convoque : Le pilote du projet ou le chef
de projet
Qui participe : Les acteurs de
l'environnement stratgique du projet
Le pilote du projet qui prside la runion
Le chef de projet qui anime la runion
Les responsables des centres de
comptence impliqus dans le projet

J.G.
2010

ESST HS 2009-

page 102

Runions avec la matrise


d'ouvrage (suite)

Information interne

Position du chef projet : il prsente l'tat d'avancement de son


projet
Les vnements majeurs depuis le dernier comit
Le suivi conomique du projet
Les carts par rapport aux objectifs initiaux
Les risques de drive
Les actions correctrices mises en place ou proposes pour
rattraper les carts et anticiper les risques
Il sollicite les dcisions qui ne sont pas de son niveau

J.G.
2010

ESST HS 2009-

page 103

Les runions avec le comit de


projets

Information interne

Qui convoque : le directeur


Qui participe :
Le comit projet
Le pilote eventuellement assist du chef de projet
Eventuellement des responsables de centres contributeurs
Objet :
Arbitrage au sein d'un projet lorsque la dcision n'est pas du
niveau du pilote
Arbitrage entre projets diffrents
Cohrence avec la stratgie de l'entite
Les suites :
Un relev de dcisions

J.G.
2010

ESST HS 2009-

page 104

D'autres moyens de communication

Information interne

Au sein de l'quipe projet


Un tableau de l'quipe , spcifique au projet

Pour suivre l'avancement du projet

Pour suivre les actions correctives

Tout autre lment ncessaire au chef de projet

Vers la matrise d' ouvrage


Un tableau de bord de reporting destin au comit projet

Des indicateurs globaux

Tout lment utile au management de portefeuille de l'entit

Ne pas oublier que ces diffrents outils comportent


des chiffres, mais aussi des commentaires et des graphiques
J.G.
2010

ESST HS 2009-

page 105

Un exemple de tableau de bord de


l'quipe projet
Chef de projet :

Libell Projet

Information interne

Date :

Planification

3 mois
Historique
1 mois
Date de la runion
Zne de commentaires
Problmes rencontrs

Cots
Prvus
Raliss
date
avancement
Performance

Causes

Actions
proposes

Suites actions
prcdentes

J.G.
2010

ESST HS 2009-

page 106

Les relations entre les acteurs

Portefeuille

Le Comit de Projet

Le Pilote

Projet

Information interne

Le Comit de Pilotage

Le chef de projet

Les contributeurs
J.G.
2010

ESST HS 2009-

page 107

La gestion des risques

Information interne

La finalit de tous les outils et mthodes lis au management


de projet, c'est la matrise des risques
Le chef de projet n'est donc pas nomm pour "faire un
planning", mais pour prendre des mesures prventives
Il faut donc :
Dvelopper la capacit d'analyse au pralable
Identifier et mettre en placeles mesures prventives

J.G.
2010

ESST HS 2009-

page 108

La typologie des risques

Information interne

Risques organisationnels
Clart des objectifs, cahier des charges...
Risques de type humain
Disponibilit des ressources, comptences, formation,
motivation...
Risques commerciaux et marketing
Offres de la concurrence, clients...
Risques techniques
Normalisation, cohrence des spcifications, documentation...
Risques lis la matrise de la sous-traitance
Risques juridiques
Risques lis la scurit
J.G.
2010

ESST HS 2009-

page 109

Le principe : dclencher des actions


correctives

Information interne

Nature
Raffectation de moyens
Affectation de nouvelles ressources
Modification de la cible technique
Nouveau dcoupage des tches
Arrt du projet

Validation suivant l'importance de


ces actions
Par le chef de projet
Par la matrise d'ouvrage

J.G.
2010

ESST HS 2009-

page 110

Le principe : faire des bilans

Information interne

Des bilans intermdiaires et de fin de ralisation


Mesurer les carts par rapport aux prvisions initiales
Analyser ces carts
Capitaliser pour les futures ralisations

Des bilans d'exploitation


Mesurer les retours oprationnels et financiers obtenus
Comparer l'tude de justification
Capitaliser pour les futures ralisations
J.G.
2010

ESST HS 2009-

page 111

La finalit des bilans

Information interne

Les bilans intermdiaires


Vrifier que les jalons sont respects
Analyser les causes de drapage
Aider la prise de dcision
Le bilan de fin de ralisation
Tirer les enseignements du projet
Faciliter la capitalisation pour des expriences futures
Prparer les modalits de transfert la matrise d'ouvrage
Le ou les bilans d'exploitation
Vrifier que le projet rapporte bien ce pour quoi il a t lanc (notion de retour sur
investissement)

J.G.
2010

Il peut s'agir d'analyse de produits, de rduction de cots ou de charges, d'amlioration du climat social,
des conditions de travail...

ESST HS 2009-

page 112

Quand faire un bilan, pour qui, par


qui ?...

Information interne

A chaque jalon d'tape


Par le matre d'oeuvre pour le matre d'ouvrage
A chaque livrable
Par le contributeur responsable pour le chef de projet
A la fin de ralisation
Par le matre d'oeuvre et l'quipe projet pour la matrise
d'ouvrage et la structure de pilotage
Aprs une premire tape d'exploitation
Par le contrleur de gestion pour la structure de pilotage de
l'entit

J.G.
2010

ESST HS 2009-

page 113

La particularit du suivi des cots

Information interne

Les principes prcdents s'appliquent au suivi des cots,


cependant...
Il faut prendre galement en compte de nouveaux paramtres

J.G.
2010

ESST HS 2009-

page 114

La particularit du suivi des cots

Information interne

Il est ncessaire de faire un suivi


des cots avancement donn
Ncessaire la reprogram-mation
ventuelle du projet
Ncessaire la connaissance du cot
final prvisionnel

Il est galement ncessaire de faire


un suivi des cots chance
donne
Ncessaire aux financiers

J.G.
2010

ESST HS 2009-

page 115

La gestion des cots

Information interne

La courbe en "S"prvisionnelle
Cot

Cot final prvu


Cot prvu date "t"

Cot ralis date "t"

date "t"

J.G.
2010

Temps
Fin
Fin prvisionnelle
Initiale

ESST HS 2009-

page 116

La gestion des cots

Information interne

La courbe en "S" la date "t"


Estimer le reste faire en fonction du pourcentage
d'avancement
Cot

Calculer le cot final prvisionnel, donc l'cart final


prvisionnel
Cot date d'achvement
Cot prvu date "t"

Ecart final
prvisionnel

Cot ralis date "t"


valuation du "Reste faire"

date "t"

J.G.
2010

Temps
Fin
Fin prvisionnelle
Initiale

ESST HS 2009-

page 117

Information interne

Les outils

J.G.
2010

ESST HS 2009-

page 118

Les outils de pilotage

Information interne

Des logiciels certes ...


Mais aussi...
Des rgles de management
Des runions prpares
Un fond documentaire solide
Un tableau de bord
Un dossier projet
Une communication adapte

J.G.
2010

ESST HS 2009-

page 119

Le tableau de bord

Information interne

Synthtique
Des donnes chiffres
Des commentaires
Informatique
Aidant la prise de dcision
Disponible chaque revue du projet

Il doit privilgier les reprsentations graphiques


ainsi que le qualitatif...
J.G.
2010

ESST HS 2009-

page 120

Le tableau de bord, un exemple

Information interne

Des indicateurs, un peu


Indicateurs de dlais
Indicateurs de cots
Indicateurs de performance
Des lments de planning ... pas seulement
Mais aussi des commentaires
Problmes rencontrs
Impact des problmes sur le projet (analyse des risques en
cas de drapage, de non respect d'un jalon...)
Solutions envisages
Avantages/Inconvnients...

J.G.
2010

ESST HS 2009-

page 121

Phase de pr-tude : "Ardoise"

Information interne

Aide la Ralisation de Dossiers d'Investissements sous


Excel

J.G.
2010

ESST HS 2009-

page 122

Phase de mise en oeuvre : les logiciels


courants

Information interne

Quelques conseils ou remarques


Intgrer ds l'origine la fonction gestion de projet
Grer un cot en DT, mais aussi en "Hommes*jours"
L'acquisition de comptence sur l'outil ncessite du temps
L'outil ne restitue que ce qu'on lui fournit
Mme avec un outil, il est dlicat de grer un grand nombre de
tches
La frquence de suivi est lie la dure des tches
Il n'y a pas d'outil efficace sans mthode
Il n'y a pas de mthode oprationnelle sans outil

J.G.
2010

Ces logiciels traitent de la planification et du suivi,


mais pas de l'tude d'opportunit
ESST HS 2009-

page 123

Les gestionnaires de projet : quelques


dfinitions

Information interne

La liste de prsance
Un tableau sur lequel, pour chaque tche, sont ports, la
dure, l'enchanement logique, d'ventuelles contraintes

J.G.
2010

ESST HS 2009-

page 124

Les gestionnaires de projet :


dfinitions

Information interne

Le diagramme de Gantt
Certains logiciels ne font pas figurer directement les liaisons
Il offre une prsentation trs visuelle de l'talement des tches

J.G.
2010

ESST HS 2009-

page 125

Les gestionnaires de projet :


dfinitions

Information interne

Le rseau PERT : Program Evaluation Review Technique


La dure et l'importance des tches n'apparat pas de faon
visuelle
L'ordonnancement du projet est clairement reprsent

J.G.
2010

ESST HS 2009-

page 126

Les gestionnaires de projet :


dfinitions

Information interne

Tche critique
Toute tche qui en drapant, fait draper le projet dans sa
globalit
Chemin critique
Enchanement de toutes les tches critiques
Marge
La marge est l'intervalle de temps sur lequel peut glisser une
tche non critique sans affecter le reste du projet au-del de
cette marge, la tche devient critique

Le chemin critique est surveiller troitement...


J.G.
2010

ESST HS 2009-

page 127

Information interne

La mthode de travail
l`aide d`un logiciel

J.G.
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La mthode : phase de prparation

Information interne

1 : tablissement de la liste de prsance par chaque contributeur


2 : Saisie de toutes les contributions du projet par le chef de projet
3 : Optimisation et validation de la structure initiale du projet par l'quipe
projet (processus itratif)
4 : Saisie de la structure initiale par le chef de projet

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La mthode : phase de mise en


oeuvre

Diffusion de l'information
Les supports de communication

Information interne

Remonte de
l'information

La fiche navette
Le Gantt
Le PERT

Faire preuve de la plus grande transparence


Plus tt le retard est communiqu, mieux il se gre
Le drapage des uns peut avoir une incidence sur les autres

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La mthode : phase de mise en


oeuvre
1
2

Information interne

1 : Communication remontante des vnements nouveaux par les contributeurs et runion pour
prise de dcision si ncessaire
2 : Mise jour de la base projet et des nouveaux plannings
3 : Communication descendante par le chef de projet partir des trois supports de base
Tableau des tches
Gantt
PERT

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La mthode : phase de mise en


oeuvre

Information interne

Un exemple de communication : le Gantt de suivi

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La mthode : phase de bilan

Information interne

1 : Saisie et dition des tats de bilan


2 : Analyse des carts
Origine des causes

Reproductibilit des phnomnes

Estimation des tches

Coordination.....

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La mthode : phase bilan

Information interne

Exemple d'dition de bilan


Dure planifie, prvue, ralise
Dbut planifi, prvu, ralis
Fin planifie, prvue, ralise

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Plan de dveloppement d'un projet

Promotion
de ceux
qui n'ont
pas
Punition
tremp
des
dans
Recherche innocents
l'affaire
des
coupables

Euphorie
Inquitude
Panique

1
Schma
Directeur
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Information interne

Essais

Dveloppement
tudes

Production Mise en
6
Oeuvre
Maintenabilit
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Information interne

Quelle dmarche ? Quelles tapes?

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