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La complejidad .................................................................................................... 10
Relacin Lineal..................................................................................................... 21
2.3.2.
2.3.3.
2.3.4.
Bibliografa .................................................................................................................................. 25
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Introduccin al curso
La naturaleza del curso de Diseo Organizacional y Procesos corresponde a la de
formacin general en Administracin y es de carcter terico, que brinda conceptos,
reglas y criterios del conocimiento, para que el estudiante adquiera la competencia
bsica de comprender el porqu de la existencia de las reas funcionales y la relacin
entre ellas; tambin el estudiante adquiere la competencia de gestionar las
organizaciones en la parte que corresponde a la identificacin del entorno empresarial,
el diseo de la estructura organizacional y la optimizacin de los procesos.
El curso est diseado para que los participantes logren integrar sus experiencias
laborales con los marcos tericos y consecuentemente mejoren sus prcticas
administrativas.
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Logros de aprendizaje
Al finalizar la sesin, el estudiante identifica la presencia de los conceptos de la Teora
de la Organizacin aplicados en la prctica y puede preparar un organigrama cumpliendo
con las reglas aprendidas.
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Teora de la Organizacin
1.1.
El primer concepto es la divisin del trabajo, que en sentido horizontal se refiere a dividir
las tareas y se cumple con el personal operativo. Entendamos que es el trabajo que
desempea cada puesto y que dispone, por lo comn, de ms de un ocupante.
Pensemos en el puesto de cajera en un autoservicio, con N cajeras que dividen su trabajo
para atender a todos los clientes en una tienda de la cadena y as para todas las tiendas.
Cambiemos de situacin y, de acuerdo a la figura 1, pensemos en el departamento de
almacenes con las secciones de: recepcin, almacenaje y despacho. Qu puestos
encontramos con trabajo dividido en cada una de estas secciones? Recepcionistas,
almaceneros y personal de despacho. Subrayemos que son tareas distintas y
especializadas, siendo la especializacin la caracterstica propia de la divisin del trabajo
horizontal a nivel de tareas.
Hoy se considera que para asegurar la calidad y la eficiencia del trabajo en cada puesto,
se requiere mantener las competencias de cada uno de ellos, actualizadas y alineadas
con los requerimientos.
Figura 1. Divisin del trabajo Horizontal a nivel individual
Continuando con la divisin del trabajo en el mismo sentido horizontal, para trabajo
operativo pero a nivel de grupo. De acuerdo a la figura 2, pensemos en que corresponde
a la gerencia logstica, dentro de la cual tenemos al departamento de almacenes (figura
en color rojo). Este departamento est compuesto por las secciones de: recepcin,
almacenaje y despacho. Qu puestos encontramos con trabajo dividido?
Recepcionistas, almaceneros y personal de despacho. Debemos tener en cuenta lo
siguiente: que la especializacin conlleva a la diferenciacin, que debe ser entendida
bsicamente como una condicin sine qua non para la agrupacin y que, en la
organizacin desde esa ptica, es una regla prctica, ya que las tareas que se realizan en
una seccin no deben repetirse en otras, ya que eso tiene como resultado el desperdicio.
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1.2.
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1.3.
La Coordinacin
Veamos ahora la coordinacin que debe hacerse en la divisin vertical con las rdenes
impartidas y que a nivel gerencial corresponden a la direccin de la empresa, a nivel
medio la gestin de los recursos y a nivel de los supervisores el control del avance del
trabajo.
El Gerente comercial coordina con los jefes de Marketing, Ventas e investigacin
mercados las acciones de lanzamiento de un nuevo producto (Direccin). El jefe de
Marketing revisa los requerimientos de materiales, productos para promocin, equipo
y gente disponible en cada punto de venta (gestin de recursos); desde el primer da del
lanzamiento el jefe de marketing monitorea el trabajo de demostracin del personal a
su cargo (control de avance).
En la horizontal, la coordinacin se realiza a travs de los procesos que ejecutan grupos
operativos y que los enlaza para alcanzar los resultados previstos en los programas de
operacin. Por ejemplo, en el proceso de lanzamiento de nuevos productos coordinan
el rea de productos, publicidad, investigacin y desarrollo, investigacin de mercados
obteniendo el prototipo que debe ser lanzado al mercado.
Para asegurar el cumplimiento de lo programado en los procesos, se requiere contar con
los siguientes conceptos:
Figura 4. La Coordinacin
1.4.
La Diferenciacin
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Figura 5. La Diferenciacin
1.4.1. La complejidad
Precisemos entonces que, si a nivel horizontal hemos implementado ms puestos y ms
secciones (ms diferenciacin), los procesos sern de valor bajo por la demora e
ineficiencia en el uso de los recursos (mayor cantidad de revisiones, verificaciones,
registros de datos). En la vertical, el cumplimiento de las normas de control puede ser
excesiva. Por ejemplo, la aprobacin de documentos; de otro lado el paso de aprobacin
puede ser apropiado y coherente pero una excesiva cantidad de documentos puede
sobrecargar la labor de los administradores, originando lentitud en la toma de
decisiones.
Y qu puede suceder en la espacial? Que ante la demora y presin de los clientes se
dejen de cumplir ciertas normas. Por ejemplo en un banco, habiendo solicitado mayor
cantidad de efectivo para la semana por mayor cantidad de movimientos y no obtener
an la autorizacin y mayores remesas de dinero, el administrador dispone que el dinero
que ingresa a cada terminalista est disponible incluso para entregas mayores sin
cumplir con los rigores de control de manejo de billetes.
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1.5.
La Integracin
El modelo rgido o flexible que debe adoptar la empresa para integrar el trabajo depende
directamente del producto o servicio que presta esa organizacin a su mercado. Los
elementos que definen o caracterizan el grado de rigidez o flexibilidad son: la
formalizacin, la centralizacin, el mbito de control y la estandarizacin. Entendamos
que el producto o servicio puede definir el modelo pero debemos tener en cuenta las
contingencias o vaivenes del entorno.
En general, podemos decir que las empresas que elaboran productos cuya fabricacin
es altamente automatizada, requieren cumplir a fidelidad con las normas y dependen
de los estndares para asegurar la calidad de manera reiterada y por razones obvias el
mbito de control es estrecho para cumplir con el mismo propsito y donde tambin la
planificacin y las programaciones obedecen a centralizacin. En cambio en los servicios
que por lo general tienen carcter de ser nicos o que no se pueden repetir y donde
interviene la creatividad, la adaptacin, la personalizacin, la situacin, etc., Lo que
hacen que existan normas pero de corte general, descentralizacin, baja presencia de
estndares y mbito de control amplio por no ser prctico aplicar rigidez del mercado.
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reas, gerencias, secciones o puestos de enlace (hoy en las empresas existen las
gerencias de atencin al cliente y que tienen como finalidad asegurar la calidad, la
satisfaccin, el posicionamiento, etc. de los clientes).
Los sistemas de informacin, asociado a las comunicaciones, redes, Tics, etc.
El sentido de trabajo en equipo, ya que actuamos como conjunto (nuevamente
sistemas).
Cultura organizacional que compromete a las personas.
Comentamos lneas arriba que la estructura cuenta con apoyos como los sistemas de
informacin y los roles de enlace. Al respecto debemos decir que los sistemas de informacin
asumen gran parte de la administracin sobre todo, en las etapas de planificacin y control,
y para ello cuentan, por ejemplo con normas y estndares que dan confiabilidad para acertar
en tomar decisiones y lograr efectividad en el control, agregando el carcter de inteligencia
que ellos ya disponen. En cuanto a los roles de enlace en estos ltimos aos, se han creado
reas definitivas dentro de las estructuras para asegurar los beneficios del negocio y su
permanencia en el mercado, hablamos de reas de atencin al cliente.
Conformar equipos de trabajo para solucionar problemas, incrementar la velocidad o
cumplir con los objetivos es hoy, una estrategia que apoya a la estructura. De otro lado,
tenemos la necesidad de contar con el compromiso de los trabajadores y para ello se cuenta
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1.6.
Ejemplo de Aplicacin
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Los Organigramas
2.1.
La estructura bsica
Direccin
Control Comit Consultivo
Apoyo Asesora
Lnea
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2.2.
Tipos de Organigramas
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Es oportuno comentar que los tipos de organigrama por presentacin son tiles para
optimizar el espacio de las hojas o de una pantalla de computador.
Las combinaciones de horizontal/vertical y mixto replegado se utilizan para solucionar
problemas de espacio en las presentaciones de los organigramas. Lo importante es tener
presente como reglas lo siguiente: el sentido de las lneas de autoridad de gerencia a
departamento como se muestra, hacia la izquierda.
Siguiendo la lnea de la imagen anterior, de departamento a seccin, hacia la derecha.
Observar como en el extremo inferior derecho del organigrama, un departamento con
una oficina y con una seccin.
2.3.
Lneas de Relacin
2.3.1. Relacin Lineal
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Bibliografa
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Graw Hill.
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Primera Edicin.
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Pearson Educacin de Mxico.
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