Resumen del libro

Empresas que sobresalen

por Jim Collins

Cmo puede una empresa convertirse en extraordinaria y salir de la

mediocridad

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Introduccin

Lo bueno es enemigo de lo extraordinario. No tenemos colegios extraordinarios,

principalmente porque tenemos buenos colegios. Muy poca gente consigue tener una vida
magnfica, en gran parte porque es muy fcil conformarse con una vida medianamente buena.
La inmensa mayora de las empresas nunca llegan a ser extraordinarias, precisamente porque
la inmensa mayora consigue llegar a ser bastante buena: y este es su mayor problema.
Tras un amplio estudio, Collins y su equipo identificaron un grupo de empresas (Abbott
Laboratories, Gillette, Kimberly-Clark, Philip Morris, Wells Fargo y otras) que han pasado de
tener buenos resultados a tener unos resultados extraordinarios, al conseguir una rentabilidad
acumulada de las acciones 6,9 veces superior a la del mercado general en los quince aos
siguientes a sus puntos de transicin. Compararon estas compaas con otro grupo de
organizaciones seleccionadas (Bank of America, Scott Paper, R. J. Reynolds, Bethlehem

Steel, etc.), que no consiguieron dar el mismo salto. En el proceso, descubrieron unos siete
factores que consideraron esenciales para explicar la diferencia entre los dos grupos:

Liderazgo de nivel 5.

Primero quin luego qu.

Hacer frente a las adversidades (y no perder nunca la fe).

El concepto principal y la interseccin de sus crculos.

Una cultura de disciplina.

Aceleradores de la tecnologa.

El disco y la espiral de declive.

La cuestin fundamental sobre la que trata el presente libro es la siguiente: puede una
empresa convertirse en una organizacin extraordinaria y, si puede, cmo? El estudio de cinco
aos, realizado por el autor junto con su equipo, cubre el historial de 28 empresas. Despus
de valorar un gran nmero de datos y miles de pginas de entrevistas, descubrieron las claves
determinantes de la excelencia o las respuestas a por qu algunas empresas sobresalen y
otras no. Sus conclusiones arrojan luz sobre casi todas las reas de la estrategia y la prctica
de la gestin empresarial.

Liderazgo de nivel 5
En 1971, un hombre aparentemente normal llamado Darwin E. Smith se convirti en el director
general de Kimberly-Clark, una antigua compaa de la industria del papel cuyas acciones
haban cado un 36 % durante los ltimos veinte aos. Durante su mandato, que iba a
prolongarse mucho en el tiempo, Smith provoc una transformacin asombrosa, convirtiendo a

Kimberly-Clark en la empresa lder en el mercado del papel en todo el mundo. La compaa

gener una rentabilidad del capital acumulado de 4,1 veces el mercado general, superando a
sus rivales directos Scott Paper y Procter & Gamble, y a compaas tan veneradas como
Coca-Cola, 3M o General Electric.
Poco despus de convertirse en director general, Smith y su equipo concluyeron que el
negocio principal tradicional papel pintado estaba condenado a la mediocridad. Sus
finanzas iban mal y su competitividad era dbil. Kimberly-Clark tendra que conseguir la
excelencia o desaparecer. Smith, cual un general que quema sus barcos despus de
desembarcar y dejando una sola opcin, anunci la decisin de vender los molinos de papel y
lanzarse al negocio del papel de consumo, invirtiendo en empresas como Huggies y Kleenex.
Los medios dijeron que la jugada haba sido estpida y los analistas de Wall Street rebajaron
las acciones. No obstante, Smith nunca dio muestras de flaqueza. Veinticinco aos despus,
Kimberly-Clark era propietaria de Scott Paper y superaba a Procter & Gamble en seis de ocho
categoras de productos.
Darwin Smith destaca como ejemplo clsico del lder de nivel 5 (un individuo que combina
una humildad personal extrema con una voluntad profesional intensa). Los lderes de este tipo
eran norma en las empresas extraordinarias estudiadas por Collins. Todos ellos se
caracterizaban por ser individuos humildes que mostraron una gran determinacin por hacer lo
que fuera necesario con tal de convertir su organizacin en extraordinaria.
Los lderes de nivel 5 son modestos y voluntariosos, humildes y valientes. Para captar este
concepto pensemos en el caso de Colman Mockler, director general de Gillette de 1975 a
1991. Mockler, un hombre tranquilo y reservado, siempre educado, tena fama de persona
muy amable. Pero, a la hora de luchar por la grandeza futura de Gillette supo enfrentarse con
determinacin a los ataques en forma de opas hostiles. En vez de optar por beneficio
instantneo para los accionistas y embolsarse millones de la venta de sus propias acciones,
Mockler y su equipo prefirieron ponerse en contacto con miles de inversores particulares
llamndolos uno por uno para evitar esas adquisiciones.
Otra cosa que hicieron fue invertir mucho en sistemas nuevos y tecnolgicamente avanzados
(ms tarde conocidos como Sensor y Mach3), con lo cual aseguraron el futuro de la compaa.

En el momento de la batalla por el poder, Sensor prometa beneficios futuros significativos que
no se vean reflejados en el precio de las acciones porque era un desarrollo secreto. No
obstante, Mockler y su consejo directivo supusieron con acierto que el valor futuro de las
acciones superara con creces el precio actual ofrecido por los postores. La compaa, sus
clientes y los accionistas habran salido muy perjudicados si el director general de Gillette
hubiera claudicado frente a las opas, se hubiera embolsado sus millones y se hubiera retirado
a vivir una vida de ocio.
Mockler ejemplifica una caracterstica fundamental de los lderes de nivel 5: la ambicin
primero, sobre todo para la compaa, y la preocupacin por el xito de sta en lugar de por el
enriquecimiento propio y el renombre personal.
Por el contrario, los lderes de las compaas de comparacin, ms preocupados por su propia
reputacin de grandeza personal, muchas veces no conseguan preparar a su organizacin
para el xito a largo plazo; tal vez en la falsa creencia de que la mejor prueba de su grandeza
personal es que la empresa se viniera abajo una vez ellos se hubieran ido.
Al Dunlap, el hombre que Scott Paper, la compaa comparada con Kimberly-Clark, contrat
como director general, era un hombre cortado por un patrn muy diferente al de Darwin Smith.
Dunlap deca a todo el que quera escuchar lo mucho que haba conseguido para la empresa.
No obstante, el balance que haba hecho Business Week de su gestin presentaba una
imagen muy diferente: la acumulacin de una fortuna personal de 100 millones de dlares en
603 das de trabajo en Scott Paper, principalmente reduciendo el nmero de empleados,
recortando el presupuesto de I+D y administrando a la compaa hormonas de crecimiento
preparando su venta.
Es muy importante tener en cuenta que el liderazgo de nivel 5 no consiste nicamente en
tener humildad y modestia. Tambin requiere una determinacin firme, casi estoica de hacer lo
que sea preciso para que la compaa llegue a ser extraordinaria.

Primero quin luego qu

Cuando Collins y su equipo iniciaron su proyecto de investigacin, esperaban encontrar que el
primer paso que una empresa debera tomar para convertirse en extraordinaria fuera tomar

una direccin, visin y estrategia nuevas, y conseguir que el personal se implicara y siguiera
esa nueva direccin.
Sin embargo, lo que descubrieron fue muy diferente. Los ejecutivos que iniciaron las
transformaciones de las compaas que haban dado el salto primero eligieron a la gente
adecuada para llevar a la empresa, se deshicieron de la inadecuada y luego averiguaron
adnde iban a dirigirla.
Estos directivos conocan tres verdades muy simples. Primero, si empezamos por quin, en
lugar de por qu, nos resultar mucho ms fcil adaptarnos a un mundo cambiante. Si la
gente sube en un autobs principalmente por la direccin que va a tomar, tendr un problema
cuando tenga que cambiar de direccin. Pero si sube por la gente que est en l, entonces es
mucho ms fcil cambiar de direccin. Segundo, si en el autobs va la gente adecuada, el
problema de cmo motivarlos y dirigirlos desaparece. Las personas adecuadas no necesitan
estar estrechamente controladas: estarn automotivadas por su propio impulso para producir
los mejores resultados y formar parte de la creacin de algo extraordinario. Y tercero, si en el
autobs hay gente inadecuada, descubrir la direccin adecuada no nos ayudar a tener una
empresa extraordinaria. La visin sin la gente no sirve de nada.
Consideremos el caso de Wells Fargo. El inicio de su trayectoria de quince aos de
rentabilidad se remonta a principios de los aos setenta, cuando el entonces director general,
Dick Cooley, empez a reunir uno de los equipos directivos con ms talento de la industria.
Cooley estim que el sector bancario acabara experimentando un cambio notable, pero
desconoca la forma que este adoptara. Por ello, en vez de pretender disear una estrategia
para el cambio, l y el presidente, Ernie Arbuckle, se dedicaron a contratar a gente excelente
en cuanto la encontraban, muchas veces sin tener en mente un trabajo especfico para ellos.
La teora de Cooley result ser clarividente. Nadie podra predecir todos los cambios que se
iban a producir a partir de la liberalizacin bancaria. Y cuando estos cambios llegaron, ningn
banco los afront mejor que Wells Fargo. En ese momento, cuando el sector bancario cay un
59% por detrs del mercado burstil, Wells Fargo super el mercado en tres veces.
El Bank of America adopt un enfoque muy diferente. Mientras Dick Cooley contrat
sistemticamente a los mejores que pudo, esta entidad aplic el modelo denominado

generales dbiles, lugartenientes fuertes; si elegimos generales fuertes para posiciones

clave, sus competidores abandonarn. Pero si elegimos generales dbiles en lugar de
ejecutivos altamente capacitados lo ms probable es que los lugartenientes fuertes se
queden.
El modelo de los generales dbiles produjo un clima muy diferente en el Bank of America que
en Wells Fargo. Mientras el equipo de este ltimo actuaba como una unidad fuerte de
miembros iguales, debatiendo con ardor cada tema en busca de las mejores respuestas, los
generales dbiles del Bank of America esperaban indicaciones de arriba. En sus reuniones
casi nunca surga ningn tipo de conflicto, ni se hacan comentarios y, por lo general, se
esperaba ver hacia dnde soplaba el viento.
Sin embargo, no se trata simplemente de reunir el equipo adecuado. El punto ms importante
es primero conseguir que la gente adecuada se suba al autobs (y que la gente no adecuada
se baje de l) y adems hacerlo antes de averiguar adnde conducirlo. El segundo punto
importante es el grado de rigor necesario en las decisiones para que una empresa pueda dar
el salto.
A diferencia de las compaas que dieron el salto y crearon equipos directivos slidos y
potentes, muchas compaas de comparacin aplicaron el modelo un genio con miles de
ayudantes. En este modelo, la compaa no es ms que una plataforma para las dotes de un
individuo extraordinario. En estos casos, el genio del director es un activo magnfico, siempre y
cuando permanezca en la empresa. Si se es un genio, no se necesita un equipo de
profesionales de cierto calibre que puedan demostrar su vala en cualquier otro sitio. Lo nico
que se necesita es un ejrcito de buenos soldados que ayude a poner en prctica las buenas
ideas que tiene el genio. No obstante, cuando el genio se va, los ayudantes suelen perderse o,
lo que es todava peor, intentan imitar su audacia sin el soporte de su talento.
Eckerd Corporation, por ejemplo, tuvo que pagar por las consecuencias de un lder que tena
una habilidad extraordinaria para descubrir lo que haba que hacer, pero muy poca capacidad
para formar el equipo directivo adecuado. Jack Eckerd era un hombre dotado de una energa
personal desbordante y una capacidad innata para captar el mercado y hacer negocios. A
partir de dos pequeas tiendas en Wilmington, Delaware, supo crearse un imperio de tiendas

repartidas por todo el sudeste de Estados Unidos. A finales de la dcada de 1970, pareca que
Eckerd poda convertirse en la mejor compaa del sector. Pero entonces, Jack Eckerd se fue
para dedicarse a su pasin, la poltica, y se present a senador. Sin su genio, la compaa
Eckerd inici un largo declive y acab siendo adquirida por J. C. Penney.
Collins y su equipo esperaban encontrar aquellos cambios en los sistemas de incentivos a
directivos que estuvieran estrechamente relacionados con que una compaa pudiera dar el
salto. Sin embargo, la nica diferencia significativa que encontraron a este respecto fue que
los ejecutivos de las compaas que haban dado el salto reciban una compensacin
econmica ligeramente menor diez aos despus de la transicin que sus equivalentes en las
todava mediocres compaas de comparacin.
No es que la compensacin ejecutiva fuera irrelevante, sino que para las empresas
extraordinarias era una manifestacin de primero quin. No se trataba de cmo compensar a
sus ejecutivos, sino de a qu ejecutivos tenan que compensar en primer lugar. Si tenemos a
ejecutivos adecuados en el autobs, harn todo lo posible para crear una compaa excelente,
no por lo que puedan obtener a cambio, sino simplemente porque no pueden conformarse con
menos. Su cdigo moral es conseguir la excelencia por s misma y en eso influye poco un
paquete de compensacin.
La finalidad de un sistema de compensacin no tiene que ser conseguir los comportamientos
adecuados de las personas inadecuadas, sino lograr que las personas adecuadas se suban al
autobs y permanezcan sentadas.
Un ejemplo particularmente ilustrativo es el de Nucor. Esta empresa desarroll todo su sistema
en torno a la idea de que es posible ensear a un granjero a fabricar acero, pero que no se
puede ensear a un granjero a trabajar ticamente con gente que no tiene tica. En vez de
instalar sus fbricas en pueblos tradicionalmente acereros como Pittsburg y Gary, las ubic en
estados mayormente granjeros como Indiana, Nebraska o Utah. Hay que arar el campo antes
del medioda se traduca fcilmente en tienes que fundir cuarenta toneladas antes de comer.
Nucor despidi a todos aquellos que no compartan su tica laboral, lo que provoc hasta un
50 % de rotacin el primer ao, pero seguida de una rotacin muy baja una vez se contrat a
la gente adecuada.

Para atraer y retener a los mejores trabajadores, Nucor pagaba a sus empleados ms que
cualquier otra compaa acerera del mundo. Pero desarroll su sistema de remuneracin en
torno a un mecanismo de primas de equipo sometido a una gran presin, con ms del 50 % de
la compensacin del trabajador vinculada directamente con la productividad de su equipo de
trabajo.
El sistema de Nucor no pretenda convertir a la gente perezosa en trabajadores duros, sino
crear un entorno en el que los que trabajaban duro pudieran prosperar y los perezosos
pudieran bajarse del autobs o ser expulsados de l.
Las compaas que han dado el salto dan la impresin de ser lugares en los que resulta muy
duro trabajar. Pero no son culturas crueles, son culturas rigurosas: y la diferencia es
fundamental. Ser cruel significa cortar y derribar, especialmente en momentos de crisis, o
despedir a gente sin ningn tipo de consideracin. Ser riguroso significa aplicar unos criterios
adecuados en todo momento y a todos los niveles. Significa que los mejores no tienen que
preocuparse por sus puestos de trabajo y pueden concentrarse totalmente en lo que hacen.
Collins y su equipo han extrado de la investigacin tres disciplinas prcticas sobre lo que
significa ser riguroso y no cruel.
Disciplina prctica n. 1: en caso de duda, no contratar, seguir buscando. Ninguna empresa
puede aumentar sus ingresos a mayor velocidad que su capacidad para conseguir el personal
adecuado que sostenga ese crecimiento. Si el crecimiento de los ingresos es mayor que el de
gente preparada en el seno de la empresa, esta nunca llegar a ser una gran compaa.
Disciplina prctica n. 2: si sabemos que tenemos que hacer un cambio de personal,
hagmoslo. En el momento en que sentimos que tenemos que controlar estrechamente a
alguien, es que hemos cometido un error al contratarlo. Los mejores empleados no necesitan
estar vigilados de cerca. Dejar que las personas inadecuadas se queden es injusto para con
las personas adecuadas, ya que estas, inevitablemente, deben tratar de compensar las
carencias de las personas inadecuadas. Los buenos profesionales estn intrnsecamente
motivados por los resultados y, cuando ven que sus esfuerzos se ven afectados por tener que
soportar una carga extraordinaria, al final acaban frustrndose.

Disciplina prctica n. 3: destinar a los mejores las mejores oportunidades, no los problemas
ms graves. A comienzos de la dcada de los sesenta, R. J. Reynolds y Philip Morris obtenan
la mayor parte de sus ingresos del mercado local. La teora de R. J. Reynolds era esta: Si
alguien de algn lugar del mundo quiere Camel, que nos llame. Pero Joe Cullman, de Philip
Morris, tena una teora diferente. Identific los mercados internacionales como la mejor
oportunidad de crecimiento a largo plazo, a pesar de que la compaa obtena menos del 1 %
de sus ingresos de operaciones internacionales.
Cullman trat de disear la mejor estrategia para sus operaciones internacionales y acab
llegando a una respuesta de quin y no de qu. Apart a su ejecutivo nmero uno, George
Weisman, de su actividad local y le hizo responsable del negocio internacional. Muchos lo
vieron como un castigo y se preguntaban qu era lo que haba hecho mal. No obstante, 20
aos despus, la decisin de Cullman de mover a Weisman fue un golpe de genio. Este ltimo
convirti el departamento internacional en uno de los mayores y de ms rpido crecimiento de
la compaa. Marlboro se iba a convertir en el cigarrillo ms vendido del mundo bajo el
mandato de Weisman.

Hacer frente a las adversidades (y no perder nunca la fe)

Las compaas que haban dado el salto basaron todo el proceso estrictamente en hechos
reales. Cuando hacemos un esfuerzo honesto y diligente para asumir la verdad de la
situacin, las decisiones correctas suelen ser evidentes. Incluso si todas las decisiones no
resultan evidentes, una cosa es cierta: no podemos tomar una serie de buenas decisiones si
primero no hacemos frente a los hechos.
Consideremos el caso de Kroger y A&P. Ambas compaas eran viejas a comienzos de la
dcada de 1970, las dos tenan casi todos sus activos invertidos en tiendas de comestibles
tradiciones; ambas compaas tenan representacin fuera de las reas de mayor crecimiento
de EE. UU. y ambas saban cmo estaba cambiando el mundo que las rodeaba. Y, sin
embargo, una de ellas se enfrent al hecho de tener que cambiar todo su sistema para
responder a la realidad cambiante, mientras que la otra se qued estancada.

A principios de la dcada de 1950, A&P se constituy como la mayor empresa de ventas al por
menor del mundo y como una de las mayores corporaciones de EE. UU. Kroger, por el
contrario, se constituy como una cadena de tiendas de alimentacin poco atractiva, con
menos de la mitad del tamao de A&P, y con una rentabilidad que a duras penas segua el
ritmo de la bolsa.
Pero entonces, en la dcada de 1960, A&P empez a titubear, mientras que Kroger sentaba
las bases de su excelencia. En los 25 aos posteriores a 1973 Kroger gener una rentabilidad
acumulada diez veces superior a la del mercado y ocho veces superior a la de A&P. Cmo
fue posible este cambio tan profundo?
Durante la primera mitad del siglo XX, cuando las dos guerras mundiales y una regresin
econmica impusieron la frugalidad entre los norteamericanos, se vendan un montn de
alimentos baratos en tiendas de alimentacin. Pero en la segunda mitad del siglo XX, los
norteamericanos cambiaron. Queran locales ms bonitos, ms grandes, ms variedad de
tiendas en las que poder elegir. Queran productos originales, como cinco tipos diferentes de
coles muy caras y varias mezclas de protena en polvo y hierbas curativas chinas. Tambin
queran poder hacer transacciones bancarias y ponerse las vacunas anuales contra la gripe
mientras hacan sus compras. En definitiva, queran grandes superficies que ofrecan casi de
todo bajo un mismo techo, con un gran espacio de aparcamiento, precios bajos, suelos limpios
y un montn de cajas.
Ralph Burger, el sucesor de los hermanos Hartford que haban creado la dinasta A&P,
enfocaba sus decisiones preguntndose lo siguiente: qu habra hecho el seor Hartford? El
modelo anticuado chocaba cada vez ms contra la realidad cambiante y A&P empez un
proceso de pasar de una estrategia a otra, rotando a los directores generales e introduciendo
recortes radicales de precios, sin darse cuenta de que lo que queran los consumidores no
eran precios ms bajos, sino tiendas diferentes.
Mientras tanto, Kroger se enfrent a la realidad y asumi que el viejo modelo de la tienda de
comestibles (que representaba el 100 % de su negocio) se iba a extinguir. El futuro estaba en
las grandes superficies que ofrecan productos variados. Haba que ser nmero uno o nmero
dos en cada mercado para no quedarse fuera. Los responsables de la empresa decidieron

empezar de cero, cambiar o reemplazar todas las tiendas y eliminar toda representacin que
no encajara con la nueva realidad. A principios de la dcada de 1990, Kroger haba
reconstruido la totalidad de su sistema conforme al nuevo modelo y estaba en camino de
convertirse en la primera cadena alimentaria de Estados Unidos. Mientras tanto, en A&P
todava ms de la mitad de las tiendas conservaban el mismo aspecto que en los aos
cincuenta y la compaa se haba convertido en un triste remanente de lo que haba sido toda
una institucin norteamericana.
Los estudios que se han realizado sobre las vctimas de guerra, accidentes o enfermedades
descubrieron que, por lo general, se les podra agrupar en tres categoras: los que estaban
permanentemente desalentados por lo acaecido, los que lograron que su vida volviera a la
normalidad y los que utilizaban la experiencia como un elemento que los hizo ms fuertes. Las
compaas como Kroger, que haban dado el salto, se sitan en este tercer grupo, el del
elemento fortalecedor.

El concepto principal (simplicidad de los tres crculos)

En su famoso ensayo El erizo y el zorro, Isaiah Berlin dividi el mundo en erizos y zorros,
basndose en la antigua parbola griega: el zorro sabe muchas cosas, pero el erizo sabe una
cosa muy importante. Los zorros persiguen varias metas al mismo tiempo y ven el mundo en
toda su complejidad. Los erizos, sin embargo, simplifican un mundo complejo en una idea
organizadora muy simple que unifica y gua todo.
Las personas que haban creado compaas que haban dado el salto eran, en una medida u
otra, erizos. Haban utilizado su naturaleza de erizos para dirigirse hacia un concepto principal
o vertebrador para sus compaas. Aquellos que lideraban compaas de comparacin
tendan a comportarse como zorros, y no conseguan nunca la ventaja de tener un concepto
claro, al mostrarse dispersos, difusos e inestables.
Consideremos el caso de Walgreens frente a Eckerd. Walgreens gener unos beneficios
desde finales de 1975 hasta el ao 2000 que superaron el mercado en ms de quince veces,
pasando por delante de compaas como GE, Merck, Coca-Cola o Intel. El concepto de
Walgreens era muy sencillo: ofrecer al cliente unas tiendas mejores, de mayor conveniencia,

que rendan un elevado beneficio por visita. Con esta estrategia revolucionaria, Walgreens
logr superar a todas las compaas arriba mencionadas. Como buen erizo, Walgreens parti
de este concepto simple y lo implement con la mxima diligencia. Se embarc en un
programa sistemtico para reemplazar todas las ubicaciones inconvenientes por otras ms
convenientes, preferiblemente locales que hicieran esquina para que los clientes pudieran
entrar y salir fcilmente desde varias direcciones. La compaa era tambin pionera en la
apertura de farmacias en las que se poda comprar sin bajarse del coche. Igualmente,
concentr su actividad en zonas urbanas, para que nadie tuviera que ir demasiado lejos para
poder ir a Walgreens (por ejemplo, en un radio de 1,5 km se podan encontrar hasta nueve
tiendas). Despus, Walgreens conect su concepto de conveniencia con una sencilla idea
econmica: beneficio por visita de cliente. La concentracin alta de tiendas llev a la obtencin
de economas de escala locales, lo cual proporcion el efectivo necesario para continuar con
la apertura de tiendas, lo cual, a su vez, llev a la obtencin de ms clientes. Al aadir
servicios de margen elevado, como el revelado de fotos en una hora, Walgreens increment
su beneficio por visita de cada cliente. Ms conveniencia condujo a ms visitas de ms
clientes quienes, al multiplicarse, provocaron un incremento en el beneficio por visita del
cliente y revertieron el efectivo en el sistema, lo que permiti crear ms tiendas.
En un contraste marcado con Walgreens, los ejecutivos de Eckerd, negociantes hasta la
mdula, aprovecharon compulsivamente las oportunidades que se les presentaron para
adquirir locales agrupados 42 aqu, 36 all sin ningn criterio unificador evidente.
Mientras que los ejecutivos de Walgreens saban que el crecimiento rentable se conseguira
eliminando todo aquello que no encajara con el concepto principal, los de Eckerd persiguieron
el crecimiento por el crecimiento, lanzndose al mercado del vdeo con la compra de American
Home Video Corporation. El nuevo negocio no les trajo ms que prdidas y sera responsable
del final de Eckerd como compaa independiente.
En el equipo de Collins qued claro que todas las compaas que haban dado el salto haban
adquirido un concepto muy simple que haban utilizado como marco de referencia para todas
sus decisiones. Mientras tanto, las compaas de comparacin, como Eckerd, se vieron
atrapadas por vistosas estrategias de crecimiento.

Este concepto principal, simple y cristalino, fluye de una comprensin profunda de la

interseccin de los tres crculos siguientes:
1. Aquello en lo que podemos ser los mejores. Solo porque poseemos unas capacidades
esenciales no significa necesariamente que podamos ser los mejores del mundo
ejercindolas.
2. Lo que mueve nuestro motor econmico. Todas las compaas que haban dado el
salto haban averiguado la manera de ganar dinero y obtener unos beneficios
importantes y sostenidos de la manera ms efectiva posible.
3. Qu es lo que ms nos apasiona. La idea no era estimular la pasin, sino descubrir lo
que hace que nos apasionemos.
No se trata de proponernos ser los mejores, buscar una estrategia para ser los mejores o
trazar un plan para ser los mejores. Simplemente, es saber en qu podemos ser los mejores.
Esta diferencia es absolutamente crucial. A todas las empresas les gustara ser las mejores en
algo, pero muy pocas saben realmente aquello en lo que tienen posibilidad de ser las mejores
y, no menos importante, aquello en lo que no pueden ser las mejores. Y es esta distincin la
que destaca como uno de los contrastes principales entre las compaas que dieron el salto y
las de comparacin. Abbott, por ejemplo, comprendi en los aos sesenta que tratar de ser la
mejor compaa farmacutica ya no era una opcin viable, porque perdieron la oportunidad
ante sus competidores. No obstante, saban que podran destacar en la fabricacin de
productos mdicos de asistencia sanitaria rentables. Con el tiempo, Abbott se convertira en la
compaa nmero 1 en productos nutricionales para hospitales y aparatos de diagnstico,
ambas reas con efecto directo sobre la reduccin de los costes mdicos.

Una cultura de disciplina

La disciplina, por s misma, no produce grandes resultados. En la historia podemos encontrar
un montn de empresas que aplicaron una disciplina muy estricta, recta y bien definida, y que

se vieron abocadas al desastre. Lo importante es conseguir primero personas disciplinadas

que hagan un razonamiento muy riguroso y que luego emprendan una accin disciplinada
dentro de un marco de un sistema slido diseado en torno a una idea o concepto central.
A todo el mundo le gustara ser el mejor, pero muchas empresas carecen de la disciplina
necesaria para averiguar con una claridad objetiva en qu pueden ser las mejores, y de la
voluntad de hacer lo que sea necesario para transformar ese potencial en una realidad.
Carecen de la disciplina necesaria para preparar su propia receta.
Consideremos Wells Fargo en comparacin con el Bank of America. Carl Reichart, su director
general, nunca dud de que la compaa pudiera emerger de la liberalizacin bancaria como
una organizacin ms fuerte, no ms dbil. Vio que la clave para llegar a ser una gran
compaa no resida en disear nuevas estrategias brillantes, sino en proponerse erradicar
cien aos de mentalidad del sistema bancario.
Reichart marc un tono muy claro desde lo ms alto: no vamos a pedir que los dems lo
pasen mal mientras nosotros nos quedamos sentados. Inici la poltica de austeridad
congelando los salarios de ejecutivos durante dos aos, cerr el comedor directivo y lo
sustituy por una cafetera que daba servicio a todos los empleados. Devolva los
presupuestos que le parecan desorbitados advirtiendo: Te gastaras as tu propio dinero?.
A diferencia de Wells Fargo, los ejecutivos del Bank of America no tenan la disciplina
necesaria para preparar su propia receta. Preservaron su glamuroso reinado ejecutivo en la
imponente torre del centro de San Francisco donde todo rebosaba lujo. Despus de perder
1800 millones en tres aos a mediados de la dcada de 1980, el Bank of America acabo
realizando los cambios necesarios para responder a la liberalizacin. Pero incluso en sus das
ms oscuros, el Bank of America no poda deshacerse de todo aquello que protega a sus
ejecutivos del mundo real.

Aceleradores de la tecnologa
Muchas de las compaas realmente extraordinarias de los ltimos cien aos desde WalMart hasta Walgreens, desde Procter & Gamble hasta Kimberly-Clark tienen sus orgenes
en muchas generaciones de cambios tecnolgicos, ya sea la electricidad, la televisin o

Internet. Se han adaptado antes y han surgido extraordinarias. Las mejores empresas siempre
saben adaptarse.
El cambio inducido por la tecnologa no es nada nuevo. La verdadera pregunta no es cul es
el papel de la tecnologa?, sino en qu sentido las compaas que han dado el salto
piensan de forma diferente respecto a la tecnologa?.
Walgreens, por ejemplo, utiliz la tecnologa como una herramienta para acelerar su
evolucin, vinculndola directamente a su concepto de tienda de conveniencia que incrementa
el beneficio por visita de cada cliente. El caso de esta compaa refleja una pauta de conducta
general. En todos los casos de compaas que dieron el salto, encontramos una sofisticacin
tecnolgica. No obstante, nunca se ha introducido una tecnologa por s misma, sino que se
aplic de manera pionera tras una seleccin cuidadosa.
Cuando se utiliza bien, la tecnologa se convierte en un impulso acelerador, no en un creador
de ste. Las compaas que dieron el salto nunca empezaron sus transiciones con el uso de
tecnologa punta, por la simple razn de que no se puede hacer un buen uso de la tecnologa
hasta que no se sepa qu tecnologas son relevantes. Y las tecnologas relevantes solo
pueden ser aquellas que estn relacionadas directamente con los tres crculos que se
interseccionan en el concepto principal.
En las compaas de comparacin, sin embargo, ha quedado demostrado que la tecnologa,
por s sola, no puede crear resultados extraordinarios sostenidos. Chrysler, por ejemplo, hizo
un uso muy bueno del diseo informtico avanzado y de otras tecnologas de diseo, pero no
aplic estas tecnologas a un concepto claro. A medida que Chrysler fue desvindose de los
tres crculos a mediados de la dcada de 1980, pasando a fabricar aviones Gulfstream y
coches deportivos Maserati, ninguna tecnologa avanzada, por s misma, habra podido salvar
a la compaa de otra cada masiva del mercado.
La tecnologa sin un mbito de aplicacin claro, y sin la disciplina necesaria para permanecer
dentro de los tres crculos, no puede convertir a una empresa en extraordinaria.

El disco y la espiral de declive

Imaginemos un disco enorme, pesado, de metal macizo y montado horizontalmente sobre un

eje y con un peso de ms de dos mil kilos. Imaginemos que tenemos que conseguir que el
disco gire alrededor del eje lo ms rpidamente posible y durante el mayor tiempo posible.
Lo empujamos con un gran esfuerzo, conseguimos que avance hacia delante, movindose
casi imperceptiblemente al principio. Seguimos empujando y, despus de dos o tres horas de
constante esfuerzo, conseguimos que el disco d una vuelta completa.
Seguimos empujando, y el disco empieza a moverse un poco ms deprisa. Con cada vuelta
que le damos va ganado ms velocidad. Entonces, en un momento dado, el impulso juega a
nuestro favor y lanza el disco hacia delante. Su propio peso empieza a trabajar para nosotros.
Cada vuelta del disco se va sumando al trabajo realizado anteriormente, multiplicando el
esfuerzo invertido. Nos resultara muy difcil saber cul ha sido el gran empujn que ha hecho
que el disco vaya tan deprisa.
Esta imagen recoge la sensacin general de lo que ocurri en las compaas cuando dieron el
salto de buenas a extraordinarias. Por drstico que fuera el resultado final, las
transformaciones de estas empresas nunca se produjeron de la noche a la maana. Nunca
hubo una sola accin decisiva, ningn programa especial, ninguna innovacin fascinante y
ninguna resolucin violenta. Las compaas que dieron el salto lo hicieron mediante un
proceso acumulativo paso a paso, accin a accin, decisin a decisin, vuelta a vuelta del
disco que ha ido sumando resultados sostenidos y espectaculares.
Por ejemplo, Nucor empez a dar vueltas al disco en 1965, al principio nicamente intentando
evitar la quiebra, luego construyendo su primera fbrica porque no poda encontrar un
proveedor fiable. Los trabajadores de Nucor descubrieron que tenan habilidad para hacer el
mejor acero y ms barato que nadie, as que construyeron dos, y luego tres fbricas ms.
Consiguieron clientes, luego ms y ms clientes: el disco ganaba impulso, vuelta a vuelta, mes
a mes, ao tras ao. Luego, alrededor de 1975, los trabajadores de Nucor se dieron cuenta de
que si seguan empujando el disco podran convertirse en la empresa acerera ms rentable y
nmero uno del mundo.
Si dejamos que el disco haga su trabajo no necesitamos comunicar fervientemente nuestros
objetivos. La gente lo puede deducir por s misma a partir del impulso del disco: Si seguimos

haciendo esto, mirad adnde podemos llegar!. Cuando la gente decide por s misma
convertir el potencial en resultados, el objetivo se consigue prcticamente solo.
Por el otro lado, encontramos un patrn de conducta opuesto en las compaas de
comparacin. En lugar de seguir un proceso paulatino de mucha deliberacin para averiguar lo
que hay que hacer y despus simplemente hacerlo, las compaas de comparacin suelen
lanzar programas nuevos con mucha fanfarria y ruido, con la intencin de motivar sus
tropas, pero lo nico que consiguen es que no produzcan resultados sostenidos. Empujan
el disco en una direccin, entonces se paran, cambian de direccin, y empiezan a empujar en
una direccin nueva, cambian de direccin y vuelven a empujar en otra direccin. Despus de
aos de ir de aqu para all, las compaas de comparacin no consiguen crear un impulso
sostenido y caen en una espiral de declive.
Consideremos el caso de Warner-Lambert. En 1979, esta compaa dijo en Business Week
que quera convertirse en una empresa lder en productos de consumo. Un ao despus, dio
un giro bastante brusco y dirigi su mirada hacia la atencin sanitaria. En 1981, la compaa
volvi a cambiar de direccin y volvi a la diversificacin y a la fabricacin de productos de
consumo. Seis aos despus, Warner-Lambert dio media vuelta, alejndose de los productos
de consumo para dedicarse de nuevo a la atencin sanitaria, perdiendo ms dinero en
publicidad que en I+D. A principios de los noventa, como reaccin a la reforma sanitaria de
Clinton, la compaa volvi a cambiar de direccin y volvi a la diversificacin y a las marcas
de consumo. De 1979 a 1998, Warner-Lambert sufri tres importantes reestructuraciones
una por cada director general que tuvo en el mismo periodo y despidi a 20 000
trabajadores en su intento por conseguir resultados revolucionarios. Una y otra vez, la
compaa obtena resultados muy buenos y, al cabo de un tiempo, resultados muy malos, sin
conseguir nunca un impulso sostenido que fuera aumentando la velocidad del disco hasta
llegar al momento del despegue. La rentabilidad de sus acciones cay enormemente y
Warner-Lambert desapareci como compaa independiente, absorbida por Pfizer.

Conclusin

Crear algo grande no tiene que ser ms difcil que crear algo bueno. Tal vez alcanzar la
grandeza sea estadsticamente menos habitual, pero no requiere ms sufrimiento que
perpetuar la mediocridad. Para muestra estn las compaas de comparacin que estudiaron
Jim Collins y su equipo. La belleza y el poder de sus conclusiones es que pueden simplificar
radicalmente nuestras vidas y al mismo tiempo incrementar nuestra efectividad.
Lo que intenta transmitir este libro no es que tenemos que aadir sus principios a lo que ya
estamos haciendo y cargarnos con ms trabajo del que ya tenemos. Lo que intenta decirnos
es que nos tenemos que dar cuenta de que mucho de lo que hacemos es como mximo una
prdida de energa. Si organizamos la mayor parte de nuestro tiempo de trabajo en torno a la
aplicacin de estos principios, e ignoramos o dejamos de hacer todo lo dems, nuestras vidas
sern mucho ms simples y nuestros resultados mejorarn considerablemente.

Fin del resumen

Autor
Jim Collins es uno de los gurs ms respetados, citados y ledos del mundo del
management. Lleva aos estudiando el comportamiento de las empresas, desde las ms
pequeas start-ups hasta las mayores multinacionales. Escribe habitualmente en revistas
como Fortune, BusinessWeek, The Economist, USA Today y Harvard Business Review. De sus
libros Empresas que perduran (Paids, 1996) y Empresas que sobresalen (Deusto, 2011) se
han vendido ms de tres millones de ejemplares, y han sido traducidos a 35 idiomas. Adems,
este ltimo fue elegido por BusinessWeek como el mejor de la dcada.
Jim empez su carrera como profesor e investigador en la Graduate School of Business de
Stanford. En 1995 fund un centro de estudios de management en Boulder, Colorado, donde
dirige a su equipo de investigacin e imparte seminarios a ejecutivos de grandes compaas y
a instituciones pblicas. Es licenciado en Administracin de Empresas y Matemticas por la
Universidad de Stanford y posee ttulos honorficos de doctorado por la Universidad de
Colorado y la Peter F. Drucker School of Management.