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Lean Management

Lager- und Transportwirtschaft

Lean Management

Dortmund, Oktober 1998

Prof. Dr. Heinz-Michael Winkels, FH-Dortmund


Lean Management.ppt/HMW/17.11.00

Prof. Dr. Heinz-Michael Winkels, Fachbereich Wirtschaft FH Dortmund


Emil-Figge-Str. 44, D44227-Dortmund, TEL.: (0231)755-4966, FAX: (0231)755-4902

Lean Management

Lager- und Transportwirtschaft

Inhalt

Seite
Was ist Lean Management (Zitate)
Der Ausgangspunkt
Die drei Ebenen des Lean Management
Lean Management Kultur:
Kaizen
Genba
Bushido
Hoshin
Lean Management Grundstze
Lean Management Techniken:
Gruppenarbeit
Fertigungssegmentierung
TQM
Kundenorientierung
Einbindung von Lieferanten
Just-in-Time
Lean Manufacturing
Die Umsetzung von Lean Management
Auswirkungen des Lean Management
Problembereiche des Lean Management
Fazit
Literaturverzeichnis

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Lean Management

Lager- und Transportwirtschaft

Was ist Lean Management?


l Umbau des Unternehmens mit dem Ziel schnellerer, kostengnstigerer Produktion und Leistung und
der Verkrzung der Durchlaufzeiten.
l konsequente Ausrichtung aller Aktivitten eines Unternehmens an den Anforderungen der Kunden.
l komplexes Management-System, das die Erstellung von Produkten und Dienstleistungen mit
niedrigem Aufwand in hoher Qualitt ermglicht.
l Wettbewerbsvorteile durch gleichzeitige Kostenfhrerschaft und kundenorientierte Differenzierung
realisieren.
l Vermeidung von Verschwendung
l Abbau verkrusteter Unternehmensstrukturen
l Innerbetriebliche Hierarchien abbauen, Kommunikationswege verkrzen, den Personalbestand auf
ein Minimum reduzieren, Lagerhaltung durch Einrichtung eines effizienten Zuliefersystems mglichst
vermeiden
l Schaffung sog. Centers, die als eigenstndige Einheiten in der Fabrik fr eine Produktfamilie
verantwortlich sind
l verhilft zu schlanken, enthierarchisierten, markt- und kundengerechten Informations- und
Verantwortungsstrukturen.
l Im Vordergrund stehen die Entfaltung des kreativen Potentials der Mitarbeiter, die Verbesserung der
Kooperation im Umgang miteinander, eine qualitative Arbeitsanreicherung, aber auch die Steigerung
der Arbeitsproduktivitt und Verbesserung der Arbeitsbedingungen.
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Ausgangspunkt: MIT-Studie zur Automobilindustrie


japanische Werke in
Japan
Produktivitt

(Std ./Auto)

japanische Werke in
Nordamerika

amerikanische Werke

europische Werke

17

21

25

36

Qualitt
(Montagefehler/Auto)

60

65

82

97

Teamarbeit in %

69

71

17

0,6

Job Rotation
0 = keine, 4 = hufig

3,0

2,7

0,9

1,9

62

1,4

0,4

0,4

5,0

4,8

11,7

12,1

Verbesserungsvorschlge/Mitarbeiter
Abwesenheit in %

Vgl. Womack,J./Jones,D./Roos, D.: Die Zweite Revolution in der Autoindustrie, 7.Aufl., Frankfurt a.M./New York 1992, S. 97.

Ergebnis:
japanische Werke sind besonders effizient und effektiv (erheblicher Vorsprung gegenber
amerikanischen bzw. europischen Konkurrenten)
japanische Ergebnisse sind scheinbar auch auf andere Lnder bertragbar
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Lager- und Transportwirtschaft

... Ausgangspunkt: Die Entstehung von Lean Production bei Toyota


Problematik

Lsung

Notwendigkeiten

lebenslang garantierter Arbeitsplatz bei Toyota

optimale Nutzung der Ressource Mensch

berwindung der Massenproduktion

optimale Transparenz, kurze Informationswege

Streben nach Perfektion / Qualitt

Ergebnis

minimale Dissipation und optimale Integration

Vorbildcharakter

bertragung des Modells auf andere Unternehmen

Feinschliff

Lean Philosophie
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... Ausgangspunkt: Von der Lean Production zum Lean Management

Es geht darum
l mit weniger Personal
l weniger Produktionsflche
l weniger in Werkzeug gebundenen Mitteln und
l weniger Entwicklungszeit
trotzdem marktgngige Produkte herzustellen.

Aus dem Lean Production wurde durch Generalisierung das Lean Management als globale
Philosophie.

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... Ausgangspunkt: Die weitestgehende Vermeidung von Verschwendung

Als Verschwendung wird alles angesehen was nicht unmittelbar mit Wertschpfung
verbunden ist und zu einer Reduzierung der Nettoarbeitszeit fhrt.
l Die 7 Arten der Verschwendung (Muda):

berschuproduktion
Verzgerungen
Transportbewegungen
Bearbeitung
Lagerbestnde
Bewegungsablufe
fehlerhafte Produkte

Muda (jap.): Verschwendung

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... Ausgangspunkt: Die weitestgehende Vermeidung von Verschwendung


Hauptoperationen

Operationen
Werkzeugwechsel

Prozesse

(SMEDSystem)
Bearbeitung

Wertanalyse

Grundlegende
Operationen

Abweichungen

Hilfsoperationen

(Verbesserungen der
Bewegungsablufe)

betrieblicher
Arbeitsplatz

Ermdung/
persnliche
Hygiene

Fliemanahmen mit
Arbeitsplatzorganisation
Pausenzeiten

4
6

Kontrolle

Kontrolle zwecks
Fehlervermeidung

Transport

Verbesserungen
des Layouts

Toyota-Produktionssystem
7 Verschwendungen

Lagerung

1 durch berproduktion
Verzgerungen bei
der Bearbeitung

Synchronisation

2 durch Verzgerungen
3 durch Transportbewegungen
4 durch Bearbeitungen

Losverzgerungen

kontinuierliche
Fliefertigung
Fertigung kleiner
Losgren

Produkte

5 durch Lagerbestnde

6 bei den Bewegungsablufen

7 durch das Anfertigen von


schadhaften Produkten

flexibles Reagieren auf


Auftragsnderungen

krzere
Durchlaufzeiten

5
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Ebenen des Lean Management

Lean Management Kultur

Lean Management Grundstze

Lean Management Techniken

Aus einer spezifischen Unternehmenskultur werden konkrete Grundstze abgeleitet, die dann in
speziellen Techniken mnden.

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... Ebenen des Lean Management

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Ebenen des Lean Management: Organisatorische Konsequenzen

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KAIZEN

Grundannahme:
l Es gibt immer ein Verbesserungspotential und
l jede auch noch so kleine Verbesserung ist wichtig.

Bedeutung:
l stndiger Verbesserungsproze in kleinen Schritten

Voraussetzungen:
l die Beteiligung aller Mitarbeiter
l die Bereitschaft zur bernahme von Verantwortung
l die Abkehr von der Ergebnis- hin zur Prozeorientierung

KAI (jap.): der Wandel

ZEN (jap.): das Gute

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... KAIZEN

Leistung

Innovation

Zeit

a) Idealer Leistungsverlauf von


innovativen Vernderungsprozessen

Neuer Istverlauf

Leistung

Leistung
KAIZEN
Sollverlauf
Pflegeaufwand
Neuer Istverlauf

Istverlauf
Innovation

Sollverlauf
Pflegeaufwand

KAIZEN
Innovation

Istverlauf

b) Realer Leistungsverlauf von


Vernderungsprozessen ohne KAIZEN

Zeit

c) Leistungsverlauf von Vernderungsprozessen mit KAIZEN

Zeit

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... KAIZEN

Der PTCA-Zyklus
Planen
(Management)

Tun

Aktion
(Management)

(Arbeiter)
Checken
(Inspektor)

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... KAIZEN

Problemlsungsmodell
Was

Problemdefinition
Problemanalyse

Planen

Tun
Checken
Aktion

Warum

Ursachenforschung

Wie

Regulierungsplanung
Einsatz von Hilfsmitteln
Ergebnis
Standardisierung
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... KAIZEN

Verbesserter PTCA-Zyklus

Planen
(Management)

Tun

Aktion

(Management)

T*

Checken
(Inspektoren
und
Management)

C
PTCA
innerhalb des PTCA-Zyklus
* QC-Zyklus
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... KAIZEN

Zum Vergleich: Westlicher PTCA-Zyklus

Planen

Entlassung

Kampf

Tun
Checken
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... KAIZEN

Das Deming-Rad

Design

Forschung

Produktion

Verkauf

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... KAIZEN

Das Deming-Rad: Korrelation zwischen Deming-Rad und PTCA-Zyklus


Design

Planen

Das Design des Produktes entspricht der


Planung des Managements.

Produktion

Tun

Die Produktion entspricht dem Tun, der


Fertigung des vorgesehenen Produkts.

Verkauf

Checken Die Verkaufsstatistik macht Aussagen


ber die Kundenzufriedenheit.

Forschung

Aktion

Reklamationen mssen sich in der


Planung niederschlagen, es mssen
Schritte zur Abhilfe unternommen
werden (Aktion).
Aktion bedeutet hier Verwirklichung
der notwendigen Verbesserung.
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... KAIZEN

Die 4-M-Checkliste: A. Mensch (Maschinenarbeiter)


1. Befolgt er die Standards?
2. Ist seine Arbeitseffizienz akzeptabel?
3. Denkt er problembewut?
4. Hat er Verantwortungsbewutsein (ist er verllich)?
5. Ist er ausreichend qualifiziert?
6. Hat er gengend Erfahrung?
7. Ist der Arbeitsplatz fr ihn geeignet?
8. Ist er verbesserungswillig?
9. Bemht er sich um gute zwischenmenschliche Beziehungen?
10. Ist er gesund?

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... KAIZEN

Die 4-M-Checkliste: B. Maschine (Anlagen)


1. Erfllt sie die Anforderungen der Produktion?
2. Erfllt sie die Anforderungen des Prozesses?
3. Ist sie richtig gelt (geschmiert?)?
4. Reicht die Inspektion aus?
5. Fhren mechanische Probleme hufig zum Maschinenstillstand?
6. Arbeitet sie ausreichend genau?
7. Verursacht sie irgendwelche ungewhnlichen Gerusche?
8. Ist das Maschinenlayout richtig?
9. Reicht die Zahl der Maschinen (Anlagen) aus?
10. Ist alles in der richtigen Ordnung?

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... KAIZEN

Die 4-M-Checkliste: C. Material


1. Gibt es irgendwelche Abweichungen im Volumen?
2. Gibt es irgendwelche Abweichungen in der Qualitt?
3.
4.
5.
6.

Ist es die richtige Marke?


Weist es Verunreinigungen auf?
Ist die Hhe des Umlaufs richtig?
Wird Material in irgendeiner Form verschwendet?

7. Ist der Materialtransport der richtige?


8. Wird ausreichend auf den Umlauf geachtet?
9. Ist das Materiallayout geeignet?
10. Ist der Qualittsstandard ausreichend?

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... KAIZEN

Die 4-M-Checkliste: D. Methode


1.

Gibt es geeignete Arbeitsstandards?

2.

Wurde der Arbeitsstandard angehoben?

3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Ist die Methode sicher?


Gewhrleistet die Methode ein gutes Produkt?
Ist die Methode effizient?
Ist die Abfolge der einzelnen Arbeitsschritte sinnvoll?
Ist die Aufstellung richtig?
Passen Temperatur und Feuchtigkeit?
Sind Beleuchtung und Ventilation ausreichend?

10. Gibt es gengend Kontakte zum vor- und nachgelagerten Proze?

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... KAIZEN

Die Durchfhrung von KAIZEN


1. Schritt
Sensibilisierung- und Motivationsphase
- breite, ausfhrliche Informationsweitergabe
auf allen Ebenen von oben nach unten;
- Gesprche mit Mitarbeitern und Meistern ber:
- Wettbewerbsvergleiche,
- Feldausflle,
- Nacharbeits- und Ausschuentwicklung;
Ziel: Problematisierung des Ist-Zustandes.

3. Schritt
Aktionsphase
- Vorschlge auf Plausibilitt prfen;
- Bewertung der Vorschlge;
- Festsetzung von Prioritten;
- Einleitung von erfolgreichen Manahmen,
Visualisierung der Aktivitten.

2. Schritt
Zielsetzungsphase
- Definieren von gemeinsamen und quantifizierbaren
Zielsetzungen durch Anwendung von Kreativittstechniken wie Brainstorming, u..;
- Bilden von Verbesserungsgruppen;
- Erkennen von Verschwendung;
- Sammeln von Vorschlgen zur Verbesserung
innerhalb der betreffenden Bereichen.

4. Schritt
Kontrollphase
- Soll-Ist-Vergleich in Besprechungen vor Ort
- Visualisierung vor Ort
- Diskussion mit den Mitarbeitern
Ziel: Impulse fr alle Mitarbeiter, neue Ideen zu entwickeln

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GENBA
Ort des Handelns (jap. Genba)

Wertschpfungsorientierung
l

Die Aktionen konzentrieren sich auf den eigentlichen Ort des Handelns.
Es ist bei allen Vorgngen zu prfen, ob und inwieweit damit eine tatschliche Wertschpfung verbunden
ist.
Nicht wertschpfende Ttigkeiten sind soweit wie mglich zu eliminieren.

l Die eigentlichen Wertschpfungszentren sind immer dort, wo auch die Produktion stattfindet.

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Lean Management

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Bushido
Ritterlichkeit (jap. Bushido)

Humankapitalorientierung
l Der Mitarbeiter ist der zentrale Erfolgsfaktor
Die Identifikation mit dem Unternehmen
die Motivation und
die Qualifikation der Mitarbeiter
sind zu optimieren.

l Merkmale wie permanentes Lernen, wertanalytisches Denken und Dienstleistungsorientierung


lassen sich nur dann realisieren, wenn ein entsprechendes Bewutsein in den Kpfen der
Mitarbeiter vorhanden ist.

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... Bushido

Partnerschaftliche Zusammenarbeit/Kooperation im angstfreien Raum


l Innerbetrieblich:
teamorientierte Arbeitsweise
Mitarbeiter lsen Probleme gemeinsam und tauschen Informationen aus

l Zwischenbetrieblich:
enge und intensive Zusammenarbeit zwischen Unternehmen

unbedingte Voraussetzung ist somit gegenseitiges Vertrauen

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... Bushido

Dienstleistungsorientierung
l auf die Wnsche und Bedrfnisse anderer soll eingegangen werden, um so den eigenen Erfolg
zu schaffen
intern
o bedeutet das die Weitergabe und Annahme ausschlielich perfekter Arbeit.
extern
o setzt dies eine systematische Beobachtung und Analyse der Kundenwnsche voraus, die dann unmittelbar
in konkrete Produktspezifika umgesetzt werden.

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Lean Management

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Hoshin
Ganzheitlichkeit (jap. Hoshin)

Das Konzept des Lean Management besteht aus vielen Komponenten, die fr sich betrachtet
nicht alle neu sind.

Neu ist hierbei lediglich die Ganzheitlichkeit der Betrachtungsweisen.

Lean Management ist somit als ganzheitliche Philosophie zu sehen, die sich in
umfassender Form auf die Lsung aller Probleme bezieht.

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Lean Management

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Lean Management Grundstze

Verhaltensmaximen, die permanent artikuliert werden mssen und unmittelbaren


Aktionsbezug haben.

Beispiele
l
l
l
l
l
l
l
l

Gruppenorientierung
Eigenverantwortung
permanentes Feedback
Standardisierung
stndige Verbesserung
sofortige Fehlerbeseitigung direkt an der Fehlerquelle
weitreichendes Vorausdenken
kleine berschaubare und beherrschbare Schritte

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Gruppenarbeit

Eine bestimmte Anzahl von Mitarbeitern bewltigt


l in gemeinsamer Verantwortung
l eine ganzheitliche Arbeitsaufgabe
l mit selbstndiger Ausfhrung der Aufgabe und
l selbstndiger Kontrolle des Ergebnisses im Rahmen der Vorgabe.

Ziele:
l Steigerung von Produktivitt und Qualitt durch mehr Eigenverantwortung
l Nutzung vorhandener Fachkenntnisse
Erkennen und Ausschpfen von Innovations- und Problemlsungspotentialen

l Hhere Motivation durch grere Arbeitsumfange, bessere Informationsflsse und Schaffung


finanzieller Anreize
Arbeitserweiterung
(Job enlargement)

Arbeitsanreicherung
Arbeitsanreicherung
(Job
(Jobenrichement)
enrichement)

Arbeits(platz)wechsel
Arbeits(platz)wechsel
(Job
(Jobrotation)
rotation)

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... Gruppenarbeit

Gruppenarbeit steht im krassen Gegensatz zum TAYLORISMUS:


l die Trennung von Regieren und Operieren
l eine Vielzahl von Regelungen und Vorschriften
l der streng nach Dienstweg praktizierte Informationsfluss
l das Verhalten streng nach Verhaltenskodex
l eine starke funktionale Spezialisierung
l die geringe Entscheidungskompetenz vieler Mitarbeiter, besonders auf den unteren Ebenen
l bertriebene Kontrollmechanismen
l tief gestaffelte Organisationshierarchie
l Aufblhung der Gemeinkosten durch verstrkten Einsatz von Stabs-Know-how und
Kontrollinstanzen

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Lean Management

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Fertigungssegmentierung

Ursachen fr die Bildung von Segmenten


Verhaltensnderung
des Managements
Wachsender
Konkurrenzdruck

Spezifische
Konkurenzaktionen

Reorganisation

Neuprodukteinfhrung
nderung der
Unternehmensziele

Umbrche in der
Technologie

nderung der
Wertvorstellungen

Umbrche im Markt

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... Fertigungssegmentierung

Einordnung von Fertigungssegmenten

Unternehmen
Betriebe 1)

Fertigungssegmente
Flexible Fertigungssysteme
Fertigungsinseln
Flexible Fertigungszelle
Einzelmaschinen

1) in Einzelfllen stellen Betriebe Fertigungssegmente dar


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... Fertigungssegmentierung

Vertikale Segmentierung

Produkttypen
- Funktions- Bauart- Fertigungsablufhnlichkeit

Produktionsvolumen
- Stckzahl/
Periode
- Vorhersagegenauigkeit
- Prognostizierte
Schwankungen

Produktmix
- Anzahl der
Varianten
- Anzahl der
Typen
- Vernderungsrate

Absatzstruktur
- Lagerfertigung
- Kundenauftragsfertigung

Wettbewerbsfaktoren
- Preis
- Qualitt
- Lieferzeit

Losgren
- absolute
Hhe
- Schwankungen

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Lean Management

Lager- und Transportwirtschaft

... Fertigungssegmentierung

Horizontale Segmentierung

Fertigungsablauf
- Fertigungsstufen
- Fertigungsschritte
- Fertigungszeiten

Produktionsanlagen
- Kapazittsquerschnitt
- Verfgbarkeit
- Automatisierungsgrad
- Rstzeiten

Materialflu
- Layout
- Ver- und Entsorgung
- Transport

Personal
- Anzahl
- Arbeitsinhalte
- Verantwortlichkeit
- Entlohnung

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... Fertigungssegmentierung

Merkmale der Segmentierung


l Markt- und Zielausrichtung
Die Segmente spiegeln abgegrenzte Produkt-Markt-Produktion-Kombinationen wieder, die fr bestimmte
strategische Erfolgsfaktoren gelten

l Produktorientierung
Gesichtpunkt hierbei ist der Koordinationsaufwand der Leistungsverflechtung zwischen Produktlinie und
der optimalen Fertigungstiefe

l Mehrere Stufen der logistischen Kette


Im Vordergrund steht die Integration mehrerer unternehmensinterner Wertschpfungsstufen

l bertragung indirekter Funktionen


- Beispielweise: Instandhaltung, Transport, Mitarbeiterschulung, Steuerung

l Kostenverantwortung
Die Fertigungssegmente werden als Cost-Center aufgeteilt

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Lean Management

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TQM (Total Quality Management)

Ziel ist die stndige Qualittsberwachung von der Beschaffung ber die Produktion bis hin
zum Absatz eines Produktes. Anzustreben ist der Null-Fehler-Zustand.

Kosten

Auswirkungen des TQM:


l
l
l
l
l

hohe Qualitt der Produkte/Dienstleistungen


Kundenzufriedenheit und Vertrauen in die Produkte
termingerechte Lieferungen
Preisvorteile durch geringere Kosten (weniger Ausschu)
langfristige Partnerschaften mit Kunden und Lieferanten

Zeit

Qualitt

Durch TQM wird die Marktposition verbessert, das Image des Unternehmens steigt und nicht
zuletzt kann das eigene Produkt besser beherrscht werden.

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... TQM (Total Quality Management)

Ursachen fr steigende Qualittsanforderungen


Gesetzliche Auflagen
Sicherheit
Umweltschutz
Produkthaftung
Normen

Steigende
Kundenerwartung
Zustzliche Funktionen
Zunehmende Komplexitt
Hhere Leistung
Extreme Einsatzbedingungen
Hohe Sicherheit
Erhhte Zuverlssigkeit
Servicefreundlichkeit
Preisgnstige Erzeugnisse
Krzere Entwicklungszeiten

Wichtige
Unternehmensziele
Systeme
Produkte
Prozesse
Ablufe

Fortschrittliche Erzeugnisse
Hoher Qualitts- und Zuverlsssigkeitsgrad
Hohe Marktakzeptanz
Hohe Wirtschaftlichkeit
Gutes Firmenimage

Verschrfter Wettbewerb
Hhere Technologien
Wachsender Kostendruck
Krzere Innovationszeiten

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Lager- und Transportwirtschaft

... TQM (Total Quality Management)

Die Entwicklungsstufen zu TQM - Grundhaltungen zur Qualitt


Total Quality Management
visionrprogrammatisch

integrative Qualittssicherung

- Qualit ist Chefsache und


Fhrungsaufgabe
- Qualitt ist allen anderen
Funktionen bergeordnet
- Produktqualitt als Ergebnis
von Unternehmensqualitt

integral - halbherzig
- Qualitt als separate Funktion wird aufgelst und in
die anderen integriert
- Qualitt geht jeden an
- jeder macht unter anderem
auch Qualitt

Qualittskontrolle
rational - konservativ
- Qualitt eine Funktion von
vielen
- Qualitt wird an Spezialisten
delegiert
- Produktqualitt steht im
Vordergrund
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Kundenorientierung

l Der Planungsproze geht vom Kunden bzw. Markt aus


l Produkte und Dienstleistungen werden auf den Markt ausgerichtet
l Reverse Engeneering, d.h. es wird nur das auf den Markt gebracht, was der Markt letztlich auch
verlangt bzw. absetzt.
l Zustzlich zum eigentlichen Produkt werden umfangreiche Serviceleistungen angeboten,
wie z.B.:

Garantieleistungen
bernahme von Transportkosten
Einrumen von Finanzierungsmglichkeiten
Flexibilitt bezglich Lagerkapazitten, Lieferterminen, Auftragsnderungen, usw.
Untersttzung bei Problemlsungen

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Lean Management

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... Kundenorientierung

Reverse-Engineering-Prozess (Pull-Prinzip)
Kunde/Markt

Produkt

Zulieferer
Der Planungsprozess geht vom Kunden bzw. Markt aus.
In der ganzen Wertschpfungskette werden Produkte und Dienstleistungen auf den Markt und das Wettbewerbsumfeld ausgerichtet.
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Lean Management

Lager- und Transportwirtschaft

... Kundenorientierung

Kundenzufriedenheit
l vorbergehender Zustand, aus dem sich Kundenbindung entwickelt kann

Orientierungspunkte fr die Schaffung der Kundenzufriedenheit:


l entsteht, wenn Erfahrung nach dem Kauf die Erwartungen davor bertreffen

l ist das Lsen von Kundenproblemen. Alle Kapazitten, ob Betriebsmittel oder Personal,
werden auf diesen Punkt hin ausgerichtet und in einem stndigen Verbesserungsproze
weiterentwickelt.

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Lean Management

Lager- und Transportwirtschaft

... Kundenorientierung

Arten der Kundenanforderungen


l Ausgesprochene Erwartungen
Erwartungen, die der Kunde an das Produkt bzw. die Dienstleistung stellt und gegenber der Umwelt
definiert

l Unausgesprochenen Erwartungen
Innovative Ideen und Vorschlge des Leistungsanbieters, die der Kunde noch nicht kennt. Das Fehlen
der Neuerung wird nicht registriert, das Vorhandensein jedoch positiv bewertet.

l Unausgesprochenen Anforderungen
Werden fr selbstverstndlich gehalten, und deren Einhaltung nicht besonders honoriert. Bei
Nichterfllung der Anforderungen entsteht eine negative Resonanz.

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Lean Management

Lager- und Transportwirtschaft

... Kundenorientierung

Serviceleistungen eines Unternehmens


l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l

Einrumen von Flexibilitt bezglich der Auftragsmodalitten


Kommunikationsbereitschaft und Freundlichkeit im Kontakt mit den Kunden
ndern bereits positionierter Auftrge
Auskunft ber den Stand der Lieferung
Bei mglichen Beanstandungen Kostenbernahme ber den Garantiezeitraum hinaus
Einhaltung der mglichst kurzen Lieferzeiten
bernahme von Transportkosten
bernahme von Verwaltungsaktivitten, wie Zoll, Behrdengnge, u..
Lagerkapazitten bereithalten
Qualittsprfungen und Garantien
Organisatorische Anbindungen an den Kunden
Prototypen/-serien zur Verfgung stellen
bei Problemlsungen im weiteren Rahmen dem Kunden assistieren
Anbieten von Finanzierungsmglichkeiten

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45

Lean Management

Lager- und Transportwirtschaft

... Kundenorientierung

Kennzeichen eines kundenorientierten


trifft zu
100 %

Unternehmens

t rifft nicht zu
50 %

100 %

Hohe Qualitt der Produkte


Verstrkung des Servicerund um das
Produkt
Enges Sortiment mit gleichartigen
Produkten

Kostensparende Problemlsungen
Enger Kontakt zu den Zielgruppen
Alle bedeutenden Abnehmergruppen
bedienen
Innovativer Problemlser mit speziellem
K n o w- h o w
Spezialist fr attraktive Marktsegmente

Zeitvorsprung realisieren
kundenorientierte

nicht kundenorientierte

Unternehmen

Unternehmen

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46

Lean Management

Lager- und Transportwirtschaft

Einbindung der Lieferanten

Vernderungen in der Form der Zusammenarbeit


Entwicklungs- und
WertschpfungsPartnerschaften

Partnerschaft

Bevorzugte
Lieferantenbeziehungen
Integrationsgrad
zwischen Unternehmen und
Lieferant

Opportunistisches
Verhltnis

JIT-Strategien

Preiskalkl
Vertrieb
Einkauf

Vertrieb

Beschaffung

Gesamtes
Unternehmen

Logistik
Umfang der Geschftsbeziehungen

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47

Lean Management

Lager- und Transportwirtschaft

... Einbindung der Lieferanten

Fertigungstiefe verschiedener Automobilhersteller (1992)


Daimler-Benz Konzern
Daimler-Benz AG
VW
Dalhatsu
Renault Vehic. Ind.
Automobiles Peugot
Fiat Auto
BMW
MAN Nutzf. GmbH
Honda
Iveco Flat
Ford-Werke
Iveco-Maglrus
Chrysler
Citroen
Opel
Porsche
Peugot-Konzern
Audi
Toyota
Fuji Heavy Ind.
DAF
Nissan
Suzuki
Ford GB
Isuzu
Nissan Diesel
Hino
Mazda

49,8
49,3
46,9
46,5
45,8
45,0
43,0
42,9
42,3
41,9
38,2
37,5
36,0
35,6
35,6
35,1
34,0
33,8
32,9
32,2
32,1
30,2
29,4
27,6
25,4
25,0
23,8
22,3
22,1
20

25

30

35

40

45

50

Fertigungstiefe in %
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48

Lean Management

Lager- und Transportwirtschaft

... Einbindung der Lieferanten

Lieferantenzahl

Tendenzielle Entwicklung der Lieferantenzahl

- Multi Sourcing
(mehrfache Lieferantenabsicherung)
- vorwiegend
Einzelteilzukauf

Vergangenheit

- Single Sourcing
(enge Zusammenarbeit mit wenigen
Lieferanten)
- JIT-Effekt
- Komponentenvergabe
- Integration der
Informationssysteme

Heute

- Global Sourcing
(Standardisierte Schnittstellendefinitionen
gewhrleisten den
weltweiten
Lieferantenaustausch)
- EG-Binnenmarkt
- Internationaler
Produktionsverbund
- Reduzierung der
Eigenfertigungstiefe

Zukunft
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49

Lean Management

Lager- und Transportwirtschaft

... Einbindung der Lieferanten


Stufen bis zur Lieferanteneinbindung
Stufen

Konzept

Vorstufe
Keine Unterscheidung zwischen
internem und externem Einrichten

Praktische
Techniken,
die das
Konzept
verwirklichen

Stufe 1

Stufe 2

Stufe 3

Trennen von
internem und
externem Einrichten

Umwandeln von
internem in externes Einrichten

Synchronisation
aller Einrichteoperationen

Checklisten

Vormontage
der Werkzeuge

Funktionsprfungen

Standardisierung
von Funktionen

Verbesserung
des Werkzeugtransports

Zwischenspannvorrichtungen

Verbesserung
von Lagerung
und Transport
von Werkzeugen,
Pressen, Spannvorrichungen,
Lehren, etc.

Einfhrung von
Paralleloperationen
Verwendung von
Schnellspannverschlssen
Vermeidung von
Einstellarbeiten

Internes Einrichten

Externes Einrichten

Methode d. kleinsten
gemeins. Vielfachen
Mechanisierung
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50

Lean Management

Lager- und Transportwirtschaft

... Einbindung der Lieferanten

Lieferantenbeurteilung
Neue Qualittswerte stoen
Programm zur
Lieferantenbeurteilung automatisch an

Start der
Lieferantenbeurteilung

Qualitt

Einstufung
Terminziffer
98%
A
92.. 98% B
92%
C

Einstufung
Qualittsziffer
98%
A
92.. 98% B
92%
C

Termintreue

Datenablage
Lieferantenbeurteilung

Daten zur
Lieferantenbeurteilung werden
abgelegt und
stehen bei Bestellung bereit
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Lean Management

Lager- und Transportwirtschaft

JIT (Just In Time)

Punktgenaue Beschaffung, Produktion und Distribution


Das richtige Material (die richtige Information)
l zur richtigen Zeit
l am richtigen Ort
l in der richtigen Menge und Qualitt.

Durch bedarfsgerechte Anlieferung werden unntige Zwischenlager eingespart und somit die
Materialflukette verbessert.

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52

Lean Management

Lager- und Transportwirtschaft

... JIT (Just In Time)

Das GRUNDPRINZIP:
Rohmaterial, Teile, Komponenten und Produkte sind erst
dann zu fertigen, zu transportieren, bereitzustellen, zu
montieren, wenn die nachfragende Leistungseinheit
(intern oder extern) sie bentigt.
Das HANDLUNGSPRINZIP:
Anwendung von JIT fhrt zu einer Durchgngigkeit im
Material- und Informationsflu, zu einer Erhhung der
Transparenz und Disziplin bei Verbraucher, Transporteur
und Lieferant sowie zu einer planbaren und umsetzbaren
Flexibilitt.
Das KOSTENPRINZIP:
Die Anwendung des Grund- und Handlungsprinzips erfolgt
bei unternehmensbergreifender Kostenbetrachtung und
fhrt zu einer Kostensenkung im Gesamtproze.
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53

Lean Management

Lager- und Transportwirtschaft

... JIT (Just In Time)

JIT - Anwendungsbereiche
JIT - Transporteur/
Lieferant

JIT - Produzent

JIT - Transporteur/
Kunde

Hersteller
Transporteur

Transporteur
Verbraucher

JIT - Beschaffung

JIT - Produktion

JIT - Distribution

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54

Lean Management

Lager- und Transportwirtschaft

... JIT (Just In Time)


Herkmmliche
Anlieferung
Letzter Vorgang
beim Zulieferer

Letzter Vorgang
beim Zulieferer

Endprfung

Verpackung
Lagerung

Transport

Transport
Wareneingang

Wareneingangsprfung
Lagerung
Endprfung

Endrfung

Erster Vorgang
beim Zulieferer

Erster Vorgang
beim Zulieferer
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55

Lean Management

Lager- und Transportwirtschaft

... JIT (Just In Time)

Differenzierungen
Just-in-Time in Sequenz
Bereitstellung der bentigten Materialien am Bedarfsort in der bentigten
Reihenfolge
Just-in-Time im Block
Bereitstellung der bentigten Materialien am Bedarfsort in einzelnen
typenreinen Einheiten
Just-in-Time im Mix
Bereitstellung der bentigten Materialien am Bedarfsort in zusammengefaten Ladungstrgereinheiten (Teile, die zum Verbrauchszeitpunkt
gemeinsam bentigt werden)
Bereitsstellung, Transport, Produktion mssen mglichst
zeitnah zum aktuellen Verbrauch mit hoher Flexibilitt erfolgen!
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Lean Management

Lager- und Transportwirtschaft

... JIT (Just In Time)

Sequenz
Bereitstellung der am Bedarfsort bentigten Materialien genau in der
bentigten Reihenfolge
Reihenfolgeorientierte Bereitstellung
- in der Nhe der Bedarfsorte (durch reihenfolgeorientierte Kommissionierung)
- in der Nhe des Erzeugers(durch eine vom Bedarfsort synchronisierte
Herstellung zwischen den beiden Orten )
Rahmenbedingungen
- Zeitraum zwischen Bedarfserkennung und -erfllung
- Entfernung zwischen Ursprungsort und Bestimmungsort
- Sicherheit des Bedarfes und der Herstellung
- Qualittssicherheit
- Informationssicherheit und- transparenz
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57

Lean Management

Lager- und Transportwirtschaft

... JIT (Just In Time)

Block
Bereitstellung der bentigten Materialien am Bedarfsort in einzelnen
typenreinen Einheiten
Zusammenfassung einer bestimmten Menge in einer Verbrauchseinheit
- in der Nhe des Verbrauchsortes ( Umpacken, Umschtten in kleinere
Behlter)
- in der Nhe des Erzeugers durch direkte Produktion in die Ladungstrgereinheiten des Verbrauchsortes
- zwischen beiden Orten
Rahmenbedingungen
- Entnahme- und Bereitstellungsbedingungen
- Ladungstrgerspezifikationen
- Handlingsaufwand
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58

Lean Management

Lager- und Transportwirtschaft

... JIT (Just In Time)

Mix
Bereitstellung der bentigten Materialien am Bedarfsort in zusammengefaten
Ladungstrgereinheiten
Zusammenfassung
- in der Nhe des Bedarfsortes (z.B. in kleinen Verbrauchseinheiten, bezogen
auf den Entnahmevorgang)
- in der Nhe des Erzeuger (z.B. durch Direktproduktion in die
Ladungstrgereinheiten des Bedarfsortes)
- zwischen den Orten
Rahmenbedingungen
- Entnahme-und Ladungstrgerbedingungen
- Gleichmgkeit gemeinsamer Verbrauch/gemeinsame
Herstellung der Teile
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59

Lean Management

Lager- und Transportwirtschaft

... JIT (Just In Time)

Typen zeitlicher Festlegung


Tagesgenaue/schichtgenaue Anlieferung/Herstellung
- Wochenbedarf (Folgewoche)
- Mehrtagesbedarf (Folgetage)
- Tagesbedarf (Folgetag)
Stundenfensterbezogene Anlieferung/Herstellung
- Tagesbedarf (Folgetag)
- Schichtbedarf (Folgeschicht)
- Mehrstundenbedarf (Folgestunde)

Zeitpunktbezogene(Stunde/exakter Zeitpunkt) Anlieferung/Herstellung


- Stundenbedarf (Folgestunde)
- Einzelbedarf (Folgebedarf)

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Lean Management

Lager- und Transportwirtschaft

... JIT (Just In Time)

Ergebnisse von JIT-Konzeption


l Personaleinsparungen in den indirekten und direkten Bereichen von durchschnittlich 14%
l Bestandskostenreduzierungen von durchschnittlich 39%
l Steigerung der Termin- und Liefertreue um durchschnittlich 21%
l Steigerung der Lieferfhigkeit um durchschnittlich 24%
l Durchlaufzeitreduzierung von durchschnittlich 60%

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Lean Management

Lager- und Transportwirtschaft

... JIT (Just In Time)

Direkte Wirkungen von JIT


110 hherer Umsatz/Umsatzanteil
120 hhere Lieferbereitschaft
130 hhere Termineinhaltung
140 hhere Flexibilitt
150 hhere Qualitt
160 hhere Kundenzufriedenheit

++0
++
+++
++
+
+++

210 hhere Produktivitt


220 niedrigere direkte Kosten
230 niedrigere indirekte Kosten
240 niedrigere Rstzeiten
250 niedrigere Materialdurchlaufzeiten
260 niedrigere Informationsdurchlaufzeiten
270 niedrigeres Materialhandling
280 niedrigere Bestnde, Reichweiten
290 niedrigere Flchenbindung in der Produktion
300 hhere Kapazittsausnutzung
310 niedrigerer Qualittssicherungsaufwand
320 niedrigere Str- und Stillstandszeiten

++
++
+
+++
+++
+++
+0
+++
+++
+0
+0
+0

510 hhere Material- und Teileverfgbarkeit


520 niedrigere Beschaffungsvorlufe
530 niedrigerer Beschaffungsaufwand
540 niedriger Transportaufwand

+++
+++
+
+

610 hhere Transparenz


620 eindeutigere Ablufe
630 hheres Verantwortlichkeitsbewutsein
640 niedrigerer Planungsaufwand
650 niedrigerer Dispositionsaufwand
660 niedrigerer Steuerungsaufwand
670 niedrigerer Informationsaufwand

+++
+++
+++
++
++
+0
+0

+ geringe ++ mittlere
+++ hohe
0 mit Zusatzaufwand
erreichbare positive Auswirkungen durch Just-in-Time

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Lean Management

Lager- und Transportwirtschaft

... JIT (Just In Time)

Kapitalbildung

JIT als wichtiges Instrument zur Reduktion der Kapitalbindung


Autragdurchlauf

Lieferant

Lagerung
Material

Fertigung

Lagerung
Erzeugnisse

Kunde

Einflu der Materialwirtschaft


Einflu der Vertriebs

Lieferant

Bei Lieferanten-Audits nach Umschlaghufigkeit und Durchlauffaktoren ihrer Teile fragen

Lagerung
Material
Fertigung

Nach ABC-Analyse; Unsicherheitsbestnde analysieren

Lagerung
Erzeugnisse
Kunden

Durchlauffaktoren fr A-Teile planen und steuern;


Fertigungsbegleitende Prfung statt Kontrolle.
Verbesserte Absprachen mit Kunden und MW.
berzeugung von Vorteilen besserer Planung.
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63

Lean Management

Lager- und Transportwirtschaft

... JIT (Just In Time)

JIT als wichtiges Instrument zur Reduktion der Kapitalbindung


l Auswirkung der Bestandsreduzierung auf die Bilanz

Die in den Bestnden gebundenen Mittel werden ins Umlaufvermgen freigesetzt


Die Kapitalumschlagshufigkeit erhht sich
Das gleiche Beschaffungs-, Produktion- und Umsatzvolumen kann mit geringerem Kapitaleinsatz erzielt
werden
Die freigesetzten Finanzmittel erhhen kurzfristig die Liquiditt des Unternehmens
... und knnen langfristig fr Investitionen genutzt werden
Die Rckzahlung von Fremdkapital ist mglich, um die Posten der Passivseite zu mindern

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Lean Management

Lager- und Transportwirtschaft

... JIT (Just In Time)

Geld- und Kapitalmarkt

... Reduktion

Eigenkapital

der Kapitalbindung

Einlagen

Fremdkapital

Entnahmen
Gewinne

Kredite

Rckzahlungen
Zinsen

RECHNUNGSWESEN
FINANZBEREICH

Beschaffungsmarkt

Bestand
liquider
Mittel

Arbeitskrfte

Personalbestand

Betriebsmittel

Anlagenbestand

Werkstoffe

Roh-. Hilfs-,
und Betriebsstoff-Lager

Absatzmarkt

Lager
unfertiger
Erzeugnisse

dispositiver
Faktor
Erstellung
der Betriebsleistung
(Produktion)
Elementarfaktoren

Verwertung
der Betriebsleisung
(Absatz)
Lager
fertiger
Erzeugnisse

Betriebe

Haushalte

FINANZBEREICH
RECHNUNGSWESEN

Steuern
Gebhren
Beitrge

Zuschsse
Subventionen
Staat

Finanzbewegungen
Gterbewegungen
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65

Lean Management

Lager- und Transportwirtschaft

... JIT (Just In Time)

Probleme im Rahmen der JIT-Strategie sind:


l hohe Stranflligkeit des Liefersystems,
l schwindende Akzeptanz bei den Mitarbeitern,
l Nachteile fr Zulieferer,
l Umweltbelastungen(Verkehrsinfarkt).

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66

Lean Management

Lager- und Transportwirtschaft

... JIT (Just In Time)

Bausteine zur Just-in-Time Einfhrung

Unternehmenspolitik
Strategie
Ziele
Information
und
Weiterbildung

Produktionssynchrone
Anlieferung

Stufenweise
Reduzierung
der Lager
von A-Teilen

Analyse und
Verbesserung der
Organisation

Reduzierung
der
Durchlaufzeiten

Minimierung
der
Rstzeiten

Gemeinsame
Festlegung
von Teil- und
Zwischenzielen
Wertanalyse
und
FMEA

Verbesserung
der QS
durch SPC

Geplante
rechnergesteuerte Instandhaltung

Dauer der Einfhrung: 1 1/2 - 2 Jahre


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Lean Management

Lager- und Transportwirtschaft

... JIT (Just In Time)

Phasenmodell einer typischen JIT-Reorganisation


Phasen

Aufbereitungsphase
Aufbauorganisation
Informationssystem
Weitere Produkte
Konsolidierungsphase
und Bereiche
Anpassung der Planungsparameter Systempflege
Erfolgs- und
WirtschaftlichRealisierungsphase
keitskontrolle
Realisierungsprogramm
Mitarbeitereinweisung
Detaillierungsphase

Inbetriebnahme

Feinplanung
Manahmenkataloge
Konzeptphase

Analyse-Phase

Gestaltung von Strukturen


und Prozessen Wirtschaftlichkeitsrechnung
Konzeptentscheidung

Strken-Schwchen-Analyse
Systemanalyse
Potentialabschtzung
Initiierungsphase
Zielformulierung
Projektvorbereitung
Vorgehensplan
Mitarbeiterschulung
Projektorganisation

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68

Lean Management

Lager- und Transportwirtschaft

Kanban

Prinzip der Materialversorgung durch die Steuerung ber Kanban


Materialbedarf

S2

Arbeitskanban

P1

Materialhersteller

Teiletransport
Entnahmekanban

S1

Arbeitskanban

Bearbeitung der Teile

S2

Entnahmekanban

Teilebedarf

Arbeitskanban

P2

Arbaitskanban

Montage der Teile

Teiletransport
Entnahmekanban

S1

S2

Entnahmekanban

Teilebedarf

P3

Anweisung fr
die Herstellung

Endmontage

Karte (jap. Kanban)


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69

Lean Management

Lager- und Transportwirtschaft

Lean Manufacturing: Trennung von Mensch und Maschine

bergang von der Handarbeit zur Automatisierung

Werkzeugeinstellung
Starten der Maschine
Versorgung der Maschine
Bearbeitung
Entnahme der Produkte
Kontrolle und Korrektur
Beseitigung und Schden
H = Handarbeit,

H
H
H
H
H
H
H

H
H
H
M
H
H
H

M
H
H
M
H
H
H

M
M
M
M
M
H
H

M
M
M
M
M
M
H

M
M
M
M
M
M
M

M = Maschinenarbeit

1. Handarbeit
2. Manuelle Beschickung mit automatischer Bearbeitung
3. Automatische Beschickung und Bearbeitung
4. Halbautomatischer Betrieb
5. Pr-Automatisierung oder Automation
6. Automatisierung
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70

Lean Management

Lager- und Transportwirtschaft

... Lean Manufacturing: Trennung von Mensch und Maschine

Die Optimierung menschlicher Bewegungsablufe: Beispiel der "Fnf S"

der Canon

Giessen GmbH:
1. Seiri (korrekte Anordnung)
Alle unntzen Werkzeuge und Teile, die nicht bentigt werden oder produktionsfremd sind, (z.B. Kaffeetassen, Zigaretten), werden aussortiert.
2. Seiton (Ordnung)
Die Werkzeuge sind so angeordnet, da sie jederzeit einsetzbar sind. Jedes
Teil hat seinen Platz.
3. Seiketsu (Sauberkeit)
Alle bentigten Teile und Werkzeuge werden immer gesubert, um somit
Fehler zu vermeiden.
4. Seiso (Reinigung)
Wartung und Reinigung der Werkzeuge und benutzen Teile nach Beendigung
der Arbeit.
5. Shisuke (Disziplin)
Status der brigen Schritte, d.h. der Verbesserungen halten.

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Lean Management

Lager- und Transportwirtschaft

... Lean Manufacturing: Trennung von Mensch und Maschine

Zeitreduktion durch Lean Manufacturing

Stillstandzeit der Maschine


Fertigung Teil A

Vorbereiten

Vorbereiten
Fertigung Teil A

Umrsten

Aufrumen

Fertigung Teil B

Aufrumen
Umrsten
Stillstandszeit der
Maschine

Fertigung Teil B

Zeitreduzierung

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Lean Management

Lager- und Transportwirtschaft

... Lean Manufacturing: Trennung von Mensch und Maschine

Das Mehrmaschinenkonzept

Idee: Ein Arbeiter ist fr mehr als eine Maschine zustndig.


Whrend eine Maschine bedient wird, fhren weitere
Maschinen gleichzeitig automatisch einen Bearbeitungsproze durch.
Die Anzahl der zu bedienenden Maschinen ist abhngig von:
- der Ttigkeit der jeweiligen Arbeitsgnge;
- der Zeit, die fr das Einlegen bzw. Entnehmen der
Werkstcke bentigt wird;
- der Wegzeit des Mitarbeiters;
- der Zeitspanne, die bentigt wird, um eine Maschine
zu starten.
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Lean Management

Lager- und Transportwirtschaft

... Lean Manufacturing: Trennung von Mensch und Maschine

Das Mehrmaschinenbedienungskonzept (MMBK)

Vertikales MMBK (Mehrprozehandhabung)


Anordnung der Maschinen nach dem Prinzip der Fliefergung, bei dem die Reihenfolge der Maschinen dem Arbeitsfolgeablauf entspricht
Horizontale MMBK (Reine Mehrmaschinenbedienung)
Bedienung parallel eingesetzter, voneinander unabhngiger
Maschinen entsprechend dem Werkstattprinzip
Notwendig:
Abschaltautomatik bei Prozestrungen oder -ende

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Lean Management

Lager- und Transportwirtschaft

... Lean Manufacturing: Trennung von Mensch und Maschine

Das Mehrmaschinenbedienungskonzept (MMBK) (Forts.)


Vorteile:

- die Steigerung der Produktivitt eines jeden Arbeiters um 50-100%


- die Verbesserung des Produktionsflusses
- der Ausgleich von Fertigungsabweichungen der Einzelprozesse
(je weiter die Prozezeiten divergieren, desto sinnvoller ist der
Einsatz von MPH)
- die Reduzierung der durch die Taktzeit hervorgerufen Schwankungen der Zwischenlager
- die Beseitigung smtlicher externer Materialbewegungen
- die Verkrzung der Durchlaufzeiten

Nachteile:

- Eventueller Rckgang der absoluten Stckzahlen


- Verlustzeiten durch zustzliche Wege der Mitarbeiter
- Senkung des Maschinennutzungsgrades, da Maschinenstillstandszeiten entstehen

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Lean Management

Lager- und Transportwirtschaft

... Lean Manufacturing: Trennung von Mensch und Maschine

Mgliche Arten der Layoutgestaltung


U - Form
L - Form
M - Form
O - Form

Mglichkeit der Mehrprozehandhabung und Mehrmaschinenbedienung

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Lean Management

Lager- und Transportwirtschaft

Die Umsetzung von Lean Management

Wo kann Lean Management eingesetzt werden


l Fertigung
mglichst kleine Teilelager
geringe Produktionsflchen
kurze Verbindungswege
kurze Umrstzeiten (Werkzeugwechsel durch Mitarbeiter vor Ort)

l Beschaffung
JIT
Einbezug der Zulieferer in den Konstruktionsproze
Ausnutzen des Know How der Zulieferer
Schaffung eines Vertrauensverhltnisses als Voraussetzung fr die Zusammenarbeit

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Lean Management

Lager- und Transportwirtschaft

...Umsetzungsbereiche

Vertrieb
l intensive Kundenbeziehungen
l Abnehmer wird als langfristige Investition betrachtet
Ausrichtung des Produktes auf den Kunden
zustzliche Serviceleistungen
Informationsgewinnung durch Feedback ber Akzeptanz und Nutzen des Produktes

Produktentwicklung
l Entwicklung unter Einbezug der Lieferanten realisieren
l Optimierung des Produktionsprozesses bezglich Zeit- und Kostenzielen
l Projekt-Teams sind verantwortlich von der Entwicklung bis zur Einfhrung des Produkts

Verwaltung
l Vermeidung von Doppelbearbeitung
l kein zustzlicher Informations- und Koordinationsaufwand
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Lean Management

Lager- und Transportwirtschaft

Auswirkungen des schlanken Denkens

Organisation
l Systemdenken
l flache Hierarchien
l Fertigungssegmentierung (Fabrik in der Fabrik)
l Gruppenarbeit
Selbstorganisation und -verwaltung

l effektive Informationssysteme
l hhere Standardisierung und Formalisierung

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Lean Management

Lager- und Transportwirtschaft

...Auswirkungen

Personalentwicklung
l Aus den Lean Management Anstzen ergibt sich ein gewachsenes Anforderungsprofil an die
Mitarbeiter, das sich besonders auf folgende Schlsselqualifikationen bezieht:
Kommunikationsfhigkeit
Verantwortungsbewutsein
Selbstorganisationsfhigkeit
Innovationsfhigkeit
Teamgeist
Konflikt- und Konsensfhigkeit

l Diese Anforderungen an die Mitarbeiter setzen entsprechende Weiterbildungsmanahmen seitens der


Unternehmen voraus.

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Lean Management

Lager- und Transportwirtschaft

...Auswirkungen

Personalfhrung
l Es entstehen gewachsene Anforderungen an die Fhrungsebenen:
klare Vermittlung von Entscheidungen
Informationsfunktion
Motivation der Mitarbeiter
Vermittlung der Unternehmensziele

Das Lean Management verlangt im Hinblick auf Entscheidungen oftmals ein direktives
Fhrungsverhalten, gleichzeitig aber auch die Eigenverantwortung der Mitarbeiter.

Somit ist also der Individualfall entscheidend, was ein gewisses Fingerspitzengefhl des
Fhrenden notwendig macht.

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Lean Management

Lager- und Transportwirtschaft

Problembereiche

Nutzen und Gefahren des Lean Management


Aktivitt
verstrkte Gruppenarbeit
Aufgabenausweitung
flachere Hierarchien
Abbau indirekter Bereiche
permanente Verbesserung
permanente Weiterbildung

Mglicher Nutzen
Aufgabenanreicherung
mehr Selbstverwirklichung
Entbrokratisierung
Kostensenkung
bessere Arbeitsorganisation
Zukunftssicherung

damit verbundene Gefahr


Konkurrenzverhalten
verstrkter Leistungsdruck
geringere Aufstiegschancen
Arbeitsplatzverlust
Stre durch Verbesserungsdruck
Angst vor berforderung

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82

Lean Management

Lager- und Transportwirtschaft

Fazit

Mit Hilfe des Lean Management ist es durchaus mglich


l die Entwicklungszeit von Produkten und Dienstleistungen zu verkrzen,
l sie schneller und kostengnstiger auf den Markt zu bringen
l den Kundennutzen zu optimieren und
l die eigene Wettbewerbsposition zu verbessern.

Hierbei stehen die Rckbesinnung auf das Mitarbeiterpotential, die konsequente Marktausrichtung und die
Produktion als integrierter Proze im Mittelpunkt.
Die in der Praxis zum Teil vergeblichen Einfhrungsversuche zeigen, da die bertragung von
Teilkomponenten der verkehrte Weg ist. Hier ist die Ganzheitlichkeit des Lean Management als System zu
beachten.
Wichtig erscheint hier auerdem der Abbau von Barrieren und vera lteter Strukturen, vor allem aber die
Aufgabe verkrusteter Ansichten und Denkweisen. Denn ohne ein Umdenken in den Kpfen, sowohl der
Mitarbeiter als auch der Fhrungsebenen, ist die Einfhrung von Lean Management von vornherein zum
Scheitern verurteilt.

Prof. Dr. Heinz-Michael Winkels, FH-Dortmund


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Lean Management

Lager- und Transportwirtschaft

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