A Implementacao de Um Processo de - Gestao Por Processos - Na Policia Federal Brasileira

A Implementao de um
processo de Gesto por

Processos na Polcia Federal
Brasileira
Alberto Simo, Andr Macieira,
Claudete Trapp, Gustavo Cruz,
Leandro Jesus e Luis Takada
abril de 2011
A Implementao de um processo de Gesto por

Processos na Polcia Federal Brasileira

Autores: Alberto Simo, Andr Macieira, Claudete Trapp, Gustavo Cruz, Leandro
Jesus e Luis Takada
Este publicao foi selecionado para fazer parte do livro BPM Cases Studies 2010
reconhecida publicao internacional que consolidou importantes aplicaes de
gesto por processos no mundo ao longo do ano de 2010
Resumo
Este artigo descreve a adoo de prticas de Gesto por Processos

(BPM) na Polcia Federal Brasileira, como parte de um esforo de
modernizao da gesto. Ele descreve como a Policia Federal
desenvolveu seu processo de Gerir por Processos, com foco na
promoo de melhorias inovaes e melhorias organizacionais. Esta
abordagem teve o objetivo de criar uma viso uniforme de como a
Policia Federal pode otimizar seus processos e servios
maximizando o valor gerado para a sociedade.
1. A Polcia Federal Brasileira: descrio de papis e

caractersticas
Criada h 66 anos, a Polcia Federal (PF) possui inmeras e diferentes

responsabilidades constitucionais e legais, caracterizando-se pela multiplicidade e
complexidade de suas atribuies. rgo permanente do Sistema Nacional de
Segurana Pblica, na forma estabelecida no artigo 144 da Constituio Federal do
Brasil, de 1988.
A Polcia Federal exerce as atribuies de Polcia Judiciria da Unio e de Polcia

Administrativa em todo o territrio brasileiro, com sede central e unidades de
planejamento, coordenao e controle das atividades institucionais na Capital
Federal, Braslia, e com unidades descentralizadas denominadas Superintendncias
Regionais, sediadas nas capitais dos 26 Estados da Federao e do Distrito Federal.
Alm disso, possui 97 delegacias, 16 postos temporrios, 15 delegacias especiais, um
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posto permanente e dois centros de treinamento em municpios no interior do pas.

Est presente em vrios pases, com 11 adidncias policiais e seis escritrios de
ligao.
Para cumprir seu amplo conjunto de atribuies, a PF conta com aproximadamente

11 mil policiais e trs mil servidores administrativos, distribudos nas suas unidades
centrais e descentralizadas.
Como Polcia Judiciria, a Instituio atua na investigao de crimes federais e no

cumprimento de determinaes do Poder Judicirio Federal, exercendo com
exclusividade a investigao das infraes praticadas em prejuzo de bens, servios e
interesses da Unio. Cabe PF a investigao dos crimes federais, como por
exemplo: os crimes contra a Previdncia Social, saques fraudulentos de FGTS e
seguro-desemprego, contrabando e descaminho, moeda falsa, peculato e corrupo
praticados por servidor pblico federal, desvio de verbas pblicas federais, crimes
eleitorais, narcotrfico, trfico de armas, lavagem de dinheiro, crimes contra o
sistema financeiro, trfico de pessoas, trabalho escravo, crimes contra o meio
ambiente, crimes cibernticos, dentre outros que tenham repercusso internacional
ou interestadual.
tambm atribuio da PF investigar a formao de cartel, violao a direitos

humanos, sequestro, crcere privado e de extorso mediante sequestro, caso o
autor tenha agido sob motivao poltica, bem como outros casos em que haja
determinao por parte do Ministro da Justia.
Esse extenso e complexo rol de atribuies da Polcia Federal brasileira pode ser
equiparado ao somatrio das atribuies de diversas instituies de segurana
pblica estadunidenses, tais como FBI, DEA, U.S. Marshals, Immigration and
Naturalization Service (INS), Bureau of Alcohol, Tabacco and Fire Arms (ATF), Internal
Revenue Service (IRS), U.S. Secret Service (USSS), Department of Interior (DI),
Homeland Security, Imigration Customs Enforcement (ICE) e Custom Border
Protection (CBP).
Como Polcia Administrativa, a atuao se d preventiva e repressivamente, para

disciplinar, regular e fiscalizar direitos e interesses dos cidados. Nesse caso, pode
agir protegendo bens, direitos e atividades, com o objetivo de impedir que o
comportamento do indivduo ou das organizaes cause prejuzos para a
coletividade. Como exemplos, podem-se citar os controles: migratrio, de armas, de
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segurana privada, de precursores qumicos e de identificao criminal e civil, alm

das atividades de segurana de dignitrios.
2. A Necessidade de Modernizao da Gesto

Estabelecimento dos Escritrios de Projeto
Processos
e
e
do
de
A Polcia Federal entende que deve cumprir seu propsito provendo excelncia nos
servios que presta sociedade, agindo com esforo, perseverana e determinao
para adaptar a instituio s polticas macroeconmicas do governo. Recentemente,
o desenvolvimento da globalizao e da tecnologia tornou o perfil dos cidados mais
exigente, e a PF deve estar preparada para assisti-lo.
Porm, sem os recursos adequados para cumprir seus objetivos, uma instituio
pblica fica vulnervel exposio a todos os tipos de ameaas. Desta forma,
essencial desenvolver um Plano de Gesto Estratgica evolutivo e flexvel,
maximizando os recursos disponveis de modo a serem efetivos. Este Plano de
Gesto Estratgica vai manter a instituio permanentemente alinhada com o
posicionamento do governo.
Adicionalmente, importante criar uma estrutura moderna de gesto e de avaliao

de performance. Esforos e recursos devem ser convergidos para a anlise e a
explorao de cenrios, monitoramento do ambiente externo, execuo de projetos
de redesenho de processos e de estratgia. Novos mtodos, critrios e normas para
gesto devem ser atualizados e implementados.
Desta forma, a PF comeou nos ltimos anos um intenso processo de modernizao

dos processos de gesto, que foi intensificado em setembro de 2007, quando a
administrao estava sob responsabilidade do delegado Luiz Fernando Correa e sua
equipe. Desde ento, os esforos da Administrao da PF tem aumentado para
melhorar sua capacidade gerencial.
Um grupo composto por 70 servidores pblicos de todas as unidades da Federao

realizou um estudo detalhado de diagnstico estratgico, desenvolvendo objetivos e
aes estratgicas baseadas em cenrios para o perodo de 2008 2022. Neste
processo, especialistas de conhecimento notvel e de alta credibilidade na sociedade
brasileira foram escutados, resultando em um audacioso Planejamento Estratgico.
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Alguns fatores foram considerados como desenvolvimento humano, melhorias de

infraestrutura, maiores eventos, incluses ambientais e digitais.
Dentre os objetivos institucionais estabelecidos para o perodo de 2008 2022, a

necessidade de fortalecer a cultura da gesto estratgica foi identificada originando
algumas aes estratgicas, incluindo o desenvolvimento e a implementao das
capacidades em Gesto de Projetos e em Gesto por Processos na Polcia Federal.
Portanto, a PF decidiu estruturar um portflio de projetos e tambm identificar e

modelar seus processos chave. Em 2008, a Polcia Federal contratou os servios de
uma consultoria externa com o intuito de aprender e absorver os mtodos e tcnicas
de projeto e de gesto por processos necessrios para a formulao de cinco
projetos e do redesenho de 20 processos principais.
Os servios dessa consultoria foram concludos em Maro de 2010, resultando no

estabelecimento de uma unidade de gesto denominada de EGPE Escritrio de
Gesto de Projetos Estratgicos, ligada ao Gabinete do Diretor Geral da PF. Este
suporte de alto nvel permitiu ao EGPE implementar gradativamente a metodologia
de Gerenciamento de Projetos, algo novo na instituio que, aos poucos, mostrou
seus primeiros resultados1.
Similarmente, a PF comeou a desenvolver aes para implantar a Gesto por

Processos. O Escritrio de Gesto de Processos da Polcia Federal EGPRO foi
criado em setembro de 2010 com a principal tarefa de conceber e disseminar a
metodologia de Gesto por Processos (BPM Business Process Management). Os
principais papis do Escritrio incluram: i) o desenvolvimento de metodologia e
normas para a Gesto por Processos, ii) desenvolvimento de habilidades de BPM em
funcionrios da PF, assim como iii) recomendar Direo e outras unidades
organizacionais em assuntos relacionados Gesto por Processos.
Todos esses esforos de modernizao esto alinhados com a Poltica Nacional do

Desenvolvimento de Pessoal, em especial, com o Programa Nacional de Gesto
Pblica e Desburocratizao GesPblica - que foi estabelecido em 2005.
Embora seja claramente um tema correlato, o escopo deste artigo no discutir as funes do
EGPE e sua relao com a gesto por processos.
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Coordenado pelo Departamento de Gesto do Ministrio do Planejamento,

Oramento e Gesto, o GesPblica uma importante iniciativa oriunda do Governo
Brasileiro para apoiar as organizaes pblicas focadas em gerar resultados para
cidados por meio da disseminao do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica
MEGP.
Em relao Gesto por Processos, com o intuito de atingir um senso comum

perante funcionrios, a PF precisou definir algumas orientaes e mtodos a serem
implementados. Os prximos captulos descrevem em mais detalhes o desenho e a
ativao desta metodologia da Polcia Federal durante o segundo semestre de 2010.
3. Diretrizes
Processo
para
implementao
da
Gesto
por
Ao longo do segundo semestre de 2010, a equipe qual foi atribuda a

responsabilidade de coordenar a implantao da Gesto por Processos na Polcia
Federal realizou diversas reunies com o objetivo de debater qual seria a melhor
estratgia para implementar a Gesto por Processos como uma importante
ferramenta de gesto dessa instituio Policial. Desta forma, trs principais diretrizes
foram definidas:
PRIMEIRA
DIRETRIZ:
Gerir
por
Processos
,
simplesmente, uma melhor forma para promover
melhorias e inovaes nas rotinas de trabalho da Polcia
Federal;
SEGUNDA DIRETRIZ: A Gesto de Processos aumenta a
capacidade da Polcia Federal em prestar melhores
servios para a sociedade;
TERCEIRA DITRETRIZ: A Gesto por Processos deve ser
traduzida em uma abordagem simples, acessvel, e
empolgante para os servidores da Polcia Federal.
Na sequncia cada uma dessas diretrizes ser detalhada:
3.1 PRIMEIRA DIRETRIZ: Gerir por Processos , simplesmente, uma melhor
forma para promover melhorias e inovaes nas rotinas de trabalho da
Polcia Federal
Os servidores da Polcia Federal esto acostumados a gerir problemas, desafios e
oportunidades de melhoria relacionadas ao seu trabalho. A rotina diria destes
profissionais naturalmente incorpora a identificao, anlise e tratamento de erros,
incidentes, falhas e novas ideias que emergem ao longo do dia-a-dia.
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Desta forma, gestores e servidores da Polcia Federal vm desenvolvendo mltiplas

prticas para gerenciar e otimizar seus processos de trabalho. Muitas vezes, essas
prticas so desenvolvidas de forma intuitiva ou resultantes de um aprendizado
emprico. Alm disso, percebe-se que tais prticas nem sempre so padronizadas
entre unidades. Contudo, no restam dvidas que na Polcia Federal j existe uma
forma de se promover melhorias e inovaes nas rotinas de trabalho, que no pode
e no deve ser desprezada.
Neste contexto, deve-se avaliar se esta forma atual de promover melhorias e
inovaes suficiente para o ambiente em que a Polcia Federal est inserida.
Algumas reflexes adicionais que foram realizadas esto descritas a seguir:
Ser que as prticas adotadas atualmente permitem que a Polcia Federal atinja seus
objetivos institucionais? Ser que essas prticas atendem as demandas dos prprios
gestores e servidores na busca por melhorias nos servios prestados para a
sociedade? Qual o grau de motivao e maturidade de servidores e
gestores para conceber ideias de melhorias e inovaes? Que
fatores limitam a implementao dessas novas ideias? Que tipo de
tcnica deve ser utilizada para assegurar que oportunidades de
melhorias
geram
benefcios
para
mltiplas
unidades
organizacionais?
Qual o grau de motivao e maturidade de servidores e

gestores para transformar ideias em novas rotinas de
trabalho? Como priorizar o que mais importante e deve ser
feito antes? Como diagnosticar se uma determinada melhoria
ou inovao tecnicamente vivel? Como aumentar as
chances de que uma ideia se transforme em realidade?
Qual o grau de maturidade e motivao de servidores e
gestores para monitorar o desempenho dos servios
prestados pela Polcia Federal? Como prevenir problemas antes
que eles ocorram? Como sistematizar uma cultura de melhoria
organizacional contnua?
Considerando tais aspectos, a Gesto por Processos deve ser entendida como um
repositrio organizado e bem fundamentado de conceitos, ferramentas e melhores
prticas para promover melhorias e inovaes em uma organizao. Deve-se,
portanto, filtrar este repositrio e customizar os conceitos, ferramentas e melhores
prticas que otimizem a forma como melhorias e inovaes so concebidas,
diagnosticadas, implementadas e monitoradas na Policia Federal.
Gesto por Processos de Negcio , portanto, uma evoluo orgnica, uma nova fase
no modo como os gestores e servidores da PF promovem melhorias e inovaes em
sua organizao. A tabela abaixo mostra um resumo do que (e o que no ) Gesto
por Processos de acordo com esta perspectiva:
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O que no a Gesto por Processos
Um
novo
modelo
revolucionar
de
gesto
funcionamento
O que a Gesto por Processos
que
Uma evoluo natural no modo como a
da
Polcia Federal promove melhorias e
Polcia Federal.
inovaes
nos
servios
ofertados
sociedade.
Um novo conjunto de atividades a ser
Um conjunto de boas prticas para
adicionado s atribuies de gestores e
modernizar e sistematizar as prticas
servidores da Polcia Federal.
de gesto j adotadas.
Uma nova temtica que ir competir
Um conjunto de conceitos, ferramentas
pela prioridade na agenda de gesto
e prticas para tratar as principais
dos tomadores de deciso da Polcia
prioridades
Federal.
Federal.
dos
gestores
da Polcia
SEGUNDA DIRETRIZ: Gerir por Processos aumentar a capacidade da Polcia

Federal em prestar melhores servios e, portanto, gerar valor para a
sociedade
Compreender a Gesto por Processos como uma melhor forma de promover
melhorias e inovaes no se mostrou suficiente para convencer servidores e
gestores da Polcia Federal a adot-la. Frequentemente, as pessoas encontram-se
satisfeitas com as prticas atualmente adotadas, mesmo que essas sejam informais
ou funcionais.
Desta forma, o principal propsito da Gesto por Processos aumentar a capacidade
da Polcia Federal em gerar valor para a Sociedade. Este senso de valor deve ser
baseado nos ganhos obtidos com os novos servios e processos, comparado com os
esforos e custos necessrios para melhor-los.
Neste contexto, melhorias so os diferentes tipos de transformaes que podem ser
concebidas e implementadas em um processo. Exemplos de melhorias incluem:
otimizao de rotinas, desenvolvimento/atualizao de sistemas, treinamentos,
redesenho de interfaces, reviso de polticas e de controles, redefinio de servios,
etc.
Ganhos so os diferentes tipos de resultados obtidos com os novos processos
implementados. Alguns exemplos de ganhos so: reduo do tempo gasto nos
servios prestados, aprimoramento da qualidade e da confiana em relao s aes
da PF, reduo de custos, melhoria da satisfao, reduo da criminalidade, aumento
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na agilidade e na efetividade nas investigaes policiais, maior satisfao dos

servidores, etc.
Desta forma, o valor de um novo processo resultante do equilbrio entre ganhos
(porqu ns mudamos um processo) e melhorias (como ns mudamos este
processo). Gestores e servidores da Polcia Federal devem avaliar imparcialmente se
os ganhos esperados (em todas as suas dimenses) com uma determinada ideia ou
iniciativa so suficientemente impactantes em relao aos esforos (custos
financeiros, cultura organizacional) para implementar as mudanas necessrias.
Adotar a Gesto por Processos , portanto, motivar e capacitar gestores e servidores
da PF para que eles promovam continuamente melhorias e inovaes impliquem em
melhores servios prestados para o cidado e para a sociedade. A Gesto por
Processos inspira e mobiliza gestores e servidores para gerar e implementar ideias
que transformem os processos da Polcia Federal e criem valor para a sociedade.
TERCEIRA DIRETRIZ: A Gesto por Processos deve ser traduzida em uma
abordagem simples, acessvel, e empolgante para os servidores da Polcia
Federal
Uma vez que a Polcia Federal entendeu a Gesto por Processos como uma melhor
forma de se promover melhorias e inovaes e concordou que essa evoluo seria
efetivamente necessria para prestar melhores servios sociedade, passou-se para
o ltimo desafio: Como desenhar e implementar um mtodo que poderia ser
gradualmente absorvido e profundamente internalizado pela organizao?
Para lidar com esse desafio, a Polcia Federal decidiu desenhar seu macroprocesso de
Gesto por Processos. A ideia de se desenhar os prprios processos de Gesto por
Processos tem sido fortemente defendida como um meio para alinhar prticas atuais
s melhores prticas de gesto e novas tendncias.
Este macroprocesso deveria ser descrito em uma abordagem simples e eficiente que
motive gestores e servidores da PF a: criar ideias de melhorias e inovao;
transformar essas ideias em novos processos; quantificar e comunicar resultados
gerados; e sustentar processos de alta performance ao longo tempo; etc.
Finalmente, importante enxergar que mltiplas unidades organizacionais executam
os macroprocessos da Gesto por Processos e, portanto, esta tarefa no est restrita
ao Escritrio de Gesto de Processos.
Este macroprocesso de Gerir por Processos foi denominado Promover Melhorias e
Inovao Organizacional e ser detalhado na sequncia deste artigo.
4. Resumo dos Processos da Gesto por Processos:

Promover Melhoria e Inovao Organizacional
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A figura a seguir apresenta uma viso geral do macroprocesso Promover Melhoria e

Inovao Organizacional.
Iniciando pela base da figura, existem dois principais processos que efetivamente
realizam transformaes no modo como a PF trabalha.
Executar Projetos de Processos: Melhorias e inovaes

que envolvam problemas complexos, ganhos significativos,
mltiplos atores, riscos relevantes e custos representativos
devem ser conduzidos por meio de projetos de processos
que possam lidar com toda a complexidade envolvida nessa
mudana. Um projeto de melhoria e inovao uma
abordagem estruturada e sistemtica que assegura que ideias
boas e altamente inovadoras sero discutidas e efetivamente
transformadas em novas rotinas de trabalho;
Gesto do dia-a-dia: Melhorias simples, percebidas ao
longo da monitorao de desempenho e riscos ou da
realizao de procedimentos de auditoria, devem ser
discutidas como melhorias contnuas e implementadas por
planos de ao. Dessa forma, transformaes de baixa
complexidade no precisam ser conduzidas como projetos
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sistemticos. A abordagem para promover melhorias e

inovaes na Polcia Federal deve ser proporcional ao
tamanho da mudana desejada.
Desta forma, aumentar a capacidade da Polcia Federal prestar melhores servios
sociedade pressupe orquestrar de forma inteligente projetos de processos que
resultem em novos padres de desempenho com melhorias contnuas
implementadas no dia-a-dia.
O macroprocesso de Promover Melhoria e Inovao se encerra com o processo de
Gerir Estratgia de Melhoria e Inovao que aborda: 1) a idealizao, priorizao e
gesto de projetos de melhoria e inovao; 2) a definio de metas para gerir o diaa-dia; e 3) a disseminao das principais atividades realizadas e dos resultados
obtidos com a gesto por processos.
Finalmente, a tabela a seguir resume o macroprocesso de Promover Melhoria e
Inovao Organizacional descrevendo seus objetivos, suas entradas e sadas:
Gerir o dia-a-dia
Executar Projetos
de Processo
Gerir Estratgia de
Melhoria e Inovao
PROC
ESSO
OBJETIVOS
ENTRADAS
SADAS
Prospectar, priorizar
e gerir a implantao
de projetos
processos
Planejamento Estratgico
(objetivos, projetos e metas
estratgicas)
Demandas de TI e das
demais reas
organizacionais;
Relatrios das reas de
controle interno e externo e
levantamento de riscos.
Metas operacionais
desdobradas da
estratgia;
Projetos de processos
priorizados;
Planejamento dos projetos
de processo priorizados;
Relatrio de atividades
realizadas e ganhos
gerados;
Aumentar a
performance dos
processos da Polcia
Federal
Projeto de processos
priorizado;
Planejamento dos projetos
(cronograma, anlise de
riscos, termo de abertura do
projeto, oramento, etc..);
Processos TO BE
implementados;
Sistemas implementados;
Pessoas treinadas;
Polticas, regras de
negcios e controles
implementados;
Reviso da Estrutura
organizacional.
Sustentar a a
performance dos
processos da Polcia
Federal
Metas operacionais
desdobradas da estratgia;
Medio de indicadores de
desempenho;
Inventrio de erros e
perdas;
No conformidades
identificadas;
Reclamaes de usurioscidados e demais
interessados.
Processos TO BE
implantados;
Sistemas atualizados;
Pessoas treinadas;
Polticas, regras de
negcios e controles
revisados;
Novas demandas por
projetos de processo;
5. Detalhando o Macroprocesso: Promover Melhoria e

Inovao Organizacional
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Este captulo ir detalhar os trs processos apresentados anteriormente: Gerir

Estratgia de Melhoria e Inovao, Executar Projetos de Processo e Gesto do dia-adia.
Gerir Estratgia de Melhoria e Inovao
Comeando pelo processo Gerir Estratgia de Melhoria e Inovao, a figura abaixo
ilustra o resumo de cada um de seus subprocessos.
Conceber e gerir um portflio de projetos de processos uma tarefa complexa e de

crescente importncia. Em outras palavras, qual o propsito em se ter uma incrvel
capacidade para executar bons projetos de processos se os projetos priorizados no
trazem ganhos para a organizao? To importante quanto executar bons projetos
de processos mobilizar e guiar os gestores e servidores da Polcia Federal para
conceber e priorizar projetos criativas que realmente possam mudar o modo como a
PF trabalha.
Adicionalmente, este processo deve disseminar uma cultura forte, inovadora e
inspiradora que mobilize os gestores e servidores da PF na concepo de melhorias e
inovaes que realmente otimizem os servios prestados sociedade. Esta cultura
deve ser reforada com prticas de comunicao que disseminem os resultados e
casos de sucesso obtidos enfatizando o profissional envolvido nestas
transformaes.
A seguinte tabela detalha todos os subprocessos de Gerir Estratgia de Melhoria e
Inovao:
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12
Desdobrar a Estratgia
para a Operao

Traduzir a viso estratgica para a Cadeia de Valor da Polcia Federal,

assegurando que os objetivos e as diretrizes estratgicas estejam
adequadamente refletidos e incorporados na viso por processos.
Identificar os processos que devem ser melhorados para assegurar que a

estratgia definida seja efetivamente implementada. Essas melhorias devem ser
descritas em demandas de projetos de processo a serem priorizadas.
Prospectar ideias e receber

demandas de melhoria e inovao
Desdobrar as metas estratgicas em metas e diretrizes operacionais que

direcionem o foco para aes de melhoria contnua e gesto do dia-a-dia.
Aplicar diversas prticas como questionrios (pesquisa de satisfao dos

servidores), entrevistas, palestras e reunies para mobilizar gestores e
servidores da PF a refletir sobre ideias e oportunidades de melhoria e inovao
organizacional.
Separar de forma clara e inequvoca ideias e demandas que devem ser tratadas
como: 1) planos de ao de melhorias contnuas, ou, 2) projetos de processo.
Alguns critrios para dissociar melhorias contnuas de projetos de processo so:
custo, quantidade de reas envolvidas, riscos existentes e a complexidade da
anlise.
Educar a organizao quanto ao perodo certo para solicitar demandas ao

Escritrio de Processos, de forma alinhada ao ciclo oramentrio. Embora algum
grau de flexibilidade seja sempre desejvel, consolidar demandas periodicamente
(anualmente ou a cada seis meses) permite uma melhor visualizao e
priorizao das iniciativas.
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Estruturar e organizar as diversas demandas e ideias recebidas realizando um: 1)

agrupamento de ideias sinrgicas que devem ser tratadas como um nico
projeto; 2) elaborao de estimativas preliminares de esforos necessrios,
ganhos, riscos e durao; 3) anlise de balanceamento entre diferentes tipos de
projetos (por rea, por regio, foco em TI), etc.
de Projetos
Priorizar o Portflio

Consolidar o portflio de projetos de processo de forma que a alta administrao

possa definir prioridades de forma consistente. Esta priorizao deve ser baseada
em critrios objetivos como: impacto na sociedade, alinhamento estratgico,
nvel de automao de processos, ganhos estimados, etc. Ressalta-se, contudo,
que o Portflio de Projetos de Processos uma abordagem para apoiar a tomada
de decises e nunca uma deciso propriamente dita.
de Processos
Planejar Projetos
Comunicar demandas priorizadas e no priorizadas para as reas requerentes,

justificando o porque das decises tomadas. Adicionalmente, deve-se avaliar se
os projetos no priorizados podem ser simplificados e tratados como melhorias
contnuas na gesto do dia-a-dia.
Planejar os projetos priorizados detalhando diversas informaes como:

cronograma, riscos, atores envolvidos, produtos, escopo esperado. O grau de
planejamento da informao de cada projeto deve ser acordado com as principais
partes envolvidas.
Disseminar boas prticas de gesto de projetos que maximizem as chances de

atingimento dos resultados esperados em cada projeto de processo.
Revisar o planejamento de cada projeto de processo ao longo de sua execuo,

em especial, aps a priorizao das oportunidades de melhorias.
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e Portfolio
Monitorar Projetos
Monitorar a execuo dos projetos de processos incluindo cronograma, produtos

entregues, mudanas de escopos, riscos, custos, etc. Alm disso, deve-se
garantir que o aprendizado adquirido durante o projeto ser utilizado para rever
o prprio projeto e para evitar erros em novos projetos;
Monitorar e otimizar o portflio de projetos de processo de acordo com o estgio

de desenvolvimento dos projetos. Pode-se pensar, por exemplo, em expandir o
escopo de um determinado projeto em que os ganhos diagnosticados se
mostraram superiores aos inicialmente previstos. Da mesma forma, um projeto
que esteja enfrentando muitas restries pode ser interrompido ou reduzido.
Adicionalmente, observa-se que em muitos casos a alta administrao dever
aprovar alteraes no portflio de projetos da Polcia Federal.
Monitorar o ambiente interno e externo assegurando que as mudanas ocorridas

sejam adequadamente percebidas e refletidas na reviso portflio de projetos de
processo. Dessa forma, deve-se avaliar continuamente se o esforo em
andamento com a Gesto por Processos vem sendo direcionado para projetos e
processos que maximizam o valor criado para a sociedade.
Divulgar cultura de BPM
Elaborar relatrios peridicos dos projetos em andamento publicando

informaes diversas, tais como: atividades, metas, produtos, problemas
encontrados e decises.
Consolidar as iniciativas desenvolvidas pelo Escritrio de Projetos durante o ano,

enfatizando os ganhos obtidos. Esta informao muito importante para
materializar os a evoluo da Gesto por Processos na organizao.
Planejar, gerir e implementar iniciativas de marketing para disseminar a cultura

de Gesto por Processos dentro da Polcia Federal. Dentre alguns exemplos de
iniciativas podem ser citadas: premiaes para projetos de processo de sucesso;
evento anual de Gesto por Processos; revistas com os casos realizados no ano;
portal de informaes atualizando as iniciativas em andamento; treinamentos;
certificaes; etc.
Executar Projetos de Processo
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Melhorias e inovaes que envolvam problemas complexos, ganhos significativos,

mltiplos atores, riscos e custos representativos devem ser conduzidas atravs de
projetos de melhoria e inovao de processos que possam lidar com o desafio de
mudar pessoas, rotinas, tecnologia, infraestrutura, regras de negcio, produtos e
servios. O desafio da mudana enorme e no deve ser subestimado. Diversos
estudos apontam que pelo menos 66% das mudanas conduzidas por organizaes
em todo o mundo acabam fracassando devido a sua baixa capacidade em promover
transformaes.
Dessa forma, todos projetos de processos devem ser alinhados com uma abordagem
de valor. Os gestores e servidores da Polcia Federal devem estar motivados para
descobrir oportunidades de criao de valor e capacitados para implementar estas
ideias no dia-a-dia de seus processos. Conforme mencionado anteriormente, esta
viso de valor deve ser baseada na filosofia de ganhos e melhorias. Melhorias e
ganhos devem sempre ser pensados conjuntamente. Um projeto de processos em
que o esforo para implantar as oportunidades de melhorias no proporcional aos
ganhos obtidos dificilmente criar valor para a organizao. Da mesma forma o
inverso verdadeiro. Projetos de processos com ganhos altamente impactantes s
podem ser mantidos por melhorias tcnicas e economicamente viveis.
A figura e a tabela abaixo detalham o processo de Executar Projetos de Processos:
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Construir Viso de Futuro
Definir a escopo do projeto de processos identificando processos, subprocessos,

unidades organizacionais, sistemas, indicadores chave de desempenho,
interfaces, entradas, sadas, leis, regulaes e diretrizes.
Entender e Modelar
Construir uma viso de futuro de cada processo identificando e definindo os

ganhos e melhorias esperados para os prximos 24 meses. Essa viso de futuro
deve ser clara (norteando as prximas etapas do projeto de processo) e
empolgante,
mobilizando
os
atores
envolvidos
para
concretiz-la.
Adicionalmente, observa-se que executores, fornecedores e clientes dos
processos, assim como as reas de tecnologia da informao, controle interno e
externo, planejamento e demais interessados podem e, muitas vezes devem,
participar da construo da viso de futuro do processo. Contudo, no
necessariamente estes atores apresentaro uma viso de futuro homognea.
Modelar o processo, a partir do desenho de fluxogramas que ilustrem como as

rotinas de trabalho so realizadas. O grau de detalhamento da situao atual
deve estar alinhado viso de futuro, otimizando o tempo de execuo do
projeto de processo.
Entender os problemas e dificuldades que limitam a concretizao da viso de

futuro. A modelagem da situao atual uma forma de entender como abordar e
tratar estas restries que impedem a concretizao da viso de futuro.
Mensurar o desempenho atual do processo de forma alinhada aos ganhos

identificados na viso de futuro. Todos os tipos de evidncias (mtricas,
ocorrncias, erros, etc.) referentes a performance atual do processo devem ser
coletadas (para posterior estimativa e apurao dos ganhos gerados.
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Analisar e Estimar ganhos

Diagnosticar e detalhar as oportunidades de melhorias identificadas durante o

processo de viso de futuro e modelagem de processos. Estas melhorias devem
atuar diretamente nas causa-razes que limitam a viso de futuro do processo.
Adicionalmente, estas melhorias devem ser descritas claramente minimizando
entendimentos incorretos que podem prejudicar sua priorizao. Pessoas
geralmente concordam com ideias genricas (por exemplo, otimizar a poltica de
aprovao), mas discordam nos detalhes (o novo limite de aprovao ou
excees para situaes especficas) que iro justamente definir o sucesso da
implementao do novo processo.
Estimar os ganhos esperados a partir das informaes de mensurao da

situao atual. Estes ganhos podem estar associados a uma melhoria especfica,
a um grupo de melhorias ou at mesmo ao projeto como um todo.
Estimar o valor do projeto de processos a partir da comparao entre ganhos

esperados e os custos (financeiros) e os esforos (tcnicos e culturais) para
implementar as oportunidades de melhorias necessrias.
Priorizar oportunidades de melhorias a partir de diversas dimenses como

esforo, ganhos, valor, risco e durao para suportar para uma boa deciso. A
deciso de priorizao resulta em um prazo esperado para sua implantao
(2011, 2012, 2013, por exemplo) e sua uma prioridade (alta, mdia ou baixa).
Alm disso, a deciso de priorizao deve ser realizada, ou, ao menos, aprovada,
por gestores e executivos que efetivamente possuem a competncia para fazer a
viso de futuro se tornar a realidade.
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Implementar novo processo
Redesenhar Processos

Redesenhar o novo processo incorporando todas as melhorias priorizadas. O

redesenho do processo, usualmente, detalha as melhorias propostas em
atividades e atribuies que ilustram a nova forma de trabalho. O nvel desejado
de detalhe para os fluxogramas e manuais deve ser acordado com o profissional
que ir executar estes processos.
Detalhar as melhorias propostas em planos de ao com suas respectivas tarefas,

prazos e responsabilidades. importante ressaltar que o responsvel pela
implementao da ao deve ter participado durante a criao, discusso e
priorizao das oportunidades de melhorias.
Articular e integrar as vrias unidades organizacionais envolvidas com a

implementao do novo processo (incluindo RH, TI, infraestrutura, normas e
outras). Tambm deve ser conduzida uma abordagem de gesto da mudana que
avalie os impactos culturais resultantes das melhorias propostas aos profissionais
envolvidos.
Acompanhar a realizao dos diversos planos de ao definidos incluindo

treinamentos realizados, funcionalidades desenvolvidas, polticas revisadas, etc.
Estes planos de ao devem ser monitorados a partir de reunies peridicas de
acompanhamento e relatrios resumidos para a alta direo.
Realizar operao assistida para acompanhar a execuo do novo processo nas

primeiras semanas aps a implantao. Historicamente, observa-se que declarar
a vitria antes do tempo um erro comum que resulta no insucesso de diversos
projetos. Neste momento, deve-se verificar se o comportamento do novo
processo atende s expectativas.
Registrar e disseminar informaes sobre os planos de ao realizados e os

primeiros ganhos obtidos. A implantao do novo processo deve estar viva nos
diversos colaboradores que construram a viso de futuro e priorizaram as
melhorias a serem implantadas. A comparao entre os primeiros ganhos
percebidos e os ganhos esperados tambm de grande valia para definir se o
projeto est no rumo correto.
Gerir o Dia-a-Dia
A Gesto do dia-a-dia sustenta a performance dos processos da Polcia Federal

baseada na monitorao de resultados, riscos e conformidade. Erros, desvios de
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rotina e no conformidades devem ser discutidos como oportunidades de melhorias

contnuas e tratados com planos de ao simples e efetivos. Adicionalmente, novas
ideias e lies aprendidas com a execuo dos processos devem fazer parte do ciclo
de melhorias contnuas.
Contudo, o grande desafio da gesto do dia-a-dia manter uma cultura de inovao

entre todos os servidores mesmo aps o fim do projeto de processos. A filosofia de
refletir continuamente sobre a melhor maneira para se executar um processo deve
gerar mudanas alinhadas aos objetivos e diretrizes estratgicos. Uma combinao
inteligente de indicadores precisos e eficientes com reunies curtas, relatrios
executivos e controles de planos de ao simples pode realmente fazer a diferena
na gesto do dia-a-dia na Polcia Federal.
Finalmente, a figura e tabela a seguir descrevem como o processo de Gesto do

Dia-a-Dia funciona:
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Monitorar performance, riscos e conformidade
Monitorar periodicamente o desempenho dos processos a partir da mensurao

(manual ou automtica) de indicadores de desempenho focados no resultado final
do processo ou itens de controle em sua execuo.
Monitorar riscos-chave e controles que afetam a execuo do processo. Testes

sistemticos devem ser conduzidos para assegurar que as vulnerabilidades
dentro do processo esto sendo devidamente tratadas.
Dar suporte a todas as inciativas internas e externas de auditoria, endereando

no conformidades percebidas para serem discutidas nas reunies de melhorias
contnuas.
Monitorar novas diretrizes ou regulaes que possam impactar no processo em

questo, endereando as demandas de redesenho de processos em reunies de
melhorias contnuas.
Registrar e disseminar novas ideias, benchmarkings, assim como erros, falhas e

perdas ocorridas na execuo do processo. Estas contribuies tambm devem
ser endereadas nas reunies de melhorias contnuas.
Aprender sobre execuo dos

processos
Consolidar informaes de todas as diferentes fontes mencionadas acima em

relatrios simples e objetivos que deem visibilidade sobre a execuo do
processo.
Realizar periodicamente reunies de anlise crtica para discutir as informaes

coletadas no processo anterior e definir oportunidades de melhoria contnua, ou
at mesmo, demandas de projetos de processo. Estas reunies devem incluir as
principais partes envolvidas na execuo do processo e podem gerar novos
projetos de processos.
Analisar e priorizar as oportunidades de melhoria contnua. Esta anlise deve ser

realizada de forma simplificada (em relao aos projetos de processo)
formalizando rapidamente os planos de ao a serem implantados.
Adicionalmente, observa-se que muitas melhorias contnuas so to simples que
no devem ser obrigatoriamente registradas em formulrios, evitando-se,
portanto, a burocratizao da gesto do dia-a-dia.
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Padronizar e implementar melhoria contnua

Atualizar fluxogramas e manuais incluindo as rotinas resultantes das melhorias

contnuas priorizadas, com sua posterior homologao e publicao para a
organizao. A definio do melhor momento para atualizar os fluxos de trabalho
pode ser feita de duas formas: Just in time (o processo atualizado
constantemente assegurando que a realidade prtica e os modelos de fluxograma
esto sempre alinhados) e Just in case (a atualizao do processo peridica e,
normalmente, baseada em algum evento do ano por exemplo, a proximidade
de uma auditoria)
Alocar recursos para implementar melhorias contnuas que envolvam

treinamentos, alterao de regulamentos e desenvolvimento/manuteno de
sistemas.
Acompanhar a implementao das melhorias, avaliando eventuais problemas e

definindo estratgias para sua correo.
6. Consideraes finais
O presente artigo abordou a adoo da Gesto por Processos na Polcia Federal

como um importante mecanismo para promover melhorias e inovaes nas rotinas
de trabalho da organizao.
Na Polcia Federal, a Gesto por Processos deve disponibilizar mtodos e mobilizar

pessoas para promover melhorias e inovaes que de fato otimizem os servios
prestados sociedade. Gerir por Processos criar uma forte cultura para inspirar e
treinar todos os servidores para conceber e perseguir novas ideias que transformem
a Polcia Federal e aumentem o valor gerado para a sociedade.
A Polcia Federal acredita em uma gesto por processos simples e empolgante que
aumente a capacidade de gestores e servidores em realizar projetos de processos
impactantes, aliados a uma gesto do dia-a-dia inteligente que perenize a criao de
melhorias continuas. Na Polcia Federal a gesto por processos simplesmente um
melhor caminho para que servidores transformem a realidade em que vivem,
resolvendo seus problemas, alavancando suas ideias e comprovando os resultados
obtidos.
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Desta forma, foi customizado um mtodo prprio representado no macroprocesso

de Promover Melhoria Inovao Organizacional, que descreve todo o passo-apasso a ser adotado pela Polcia Federal para aumentar sua capacidade de criar
ideias e transform-las em novas rotinas. Finalmente, importante pontuar que esta
metodologia foi desenvolvida durante o segundo semestre de 2010 e comear a ser
adotada em 2011. Desta forma, a maneira como a Gesto por Processos est sendo
concebida e desenvolvida ser critica para consolidar seu sucesso.
BIBLIOGRAFIA
VOM BROCKE, J., ROSEMANN, M. HANDBOOK

MANAGEMENT VOL.1, SPRINGER, 2010.
ON
BUSINESS PROCESS
HAMEL, GARY, GREEN, BILL. O FUTURO DA ADMINISTRAO. CAMPUS, 2007

PAIM, CAULLIRAUX, CARDOSO, CLEMENTE. GESTO DE PROCESSOS: PENSAR,
AGIR E APRENDER. BOOKMAN, 1A EDIO. 2009
RUMMLER, G., RAMIAS, A., RUMMLER, R. WHITE SPACE REVISITED - CREATING
VALUE THROUGH PROCESS. JOHN WILEY & SONS, 2010.
HARMON, P. BUSINESS PROCESS CHANGE: A GUIDE FOR BUSINESS MANAGERS AND
BPM AND SIX SIGMA PROFESSIONALS. 2ND EDITION. 2007.
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A Implementao de um

processo de Gesto por

A Implementao de um processo de Gesto por

A Implementao de um processo de Gesto por

Este artigo descreve a adoo de prticas de Gesto por Processos

1. A Polcia Federal Brasileira: descrio de papis e

Criada h 66 anos, a Polcia Federal (PF) possui inmeras e diferentes

A Polcia Federal exerce as atribuies de Polcia Judiciria da Unio e de Polcia

A Implementao de um processo de Gesto por

posto permanente e dois centros de treinamento em municpios no interior do pas.

Para cumprir seu amplo conjunto de atribuies, a PF conta com aproximadamente

Como Polcia Judiciria, a Instituio atua na investigao de crimes federais e no

tambm atribuio da PF investigar a formao de cartel, violao a direitos

Como Polcia Administrativa, a atuao se d preventiva e repressivamente, para

A Implementao de um processo de Gesto por

segurana privada, de precursores qumicos e de identificao criminal e civil, alm

2. A Necessidade de Modernizao da Gesto

Adicionalmente, importante criar uma estrutura moderna de gesto e de avaliao

Desta forma, a PF comeou nos ltimos anos um intenso processo de modernizao

Um grupo composto por 70 servidores pblicos de todas as unidades da Federao

A Implementao de um processo de Gesto por

Alguns fatores foram considerados como desenvolvimento humano, melhorias de

Dentre os objetivos institucionais estabelecidos para o perodo de 2008 2022, a

Portanto, a PF decidiu estruturar um portflio de projetos e tambm identificar e

Os servios dessa consultoria foram concludos em Maro de 2010, resultando no

Similarmente, a PF comeou a desenvolver aes para implantar a Gesto por

Todos esses esforos de modernizao esto alinhados com a Poltica Nacional do

A Implementao de um processo de Gesto por

Coordenado pelo Departamento de Gesto do Ministrio do Planejamento,

Em relao Gesto por Processos, com o intuito de atingir um senso comum

Ao longo do segundo semestre de 2010, a equipe qual foi atribuda a

A Implementao de um processo de Gesto por

Desta forma, gestores e servidores da Polcia Federal vm desenvolvendo mltiplas

Qual o grau de motivao e maturidade de servidores e

A Implementao de um processo de Gesto por

O que no a Gesto por Processos

O que a Gesto por Processos

Uma evoluo natural no modo como a

Polcia Federal promove melhorias e

Um novo conjunto de atividades a ser

Um conjunto de boas prticas para

adicionado s atribuies de gestores e

modernizar e sistematizar as prticas

servidores da Polcia Federal.

Uma nova temtica que ir competir

Um conjunto de conceitos, ferramentas

pela prioridade na agenda de gesto

e prticas para tratar as principais

dos tomadores de deciso da Polcia

SEGUNDA DIRETRIZ: Gerir por Processos aumentar a capacidade da Polcia

A Implementao de um processo de Gesto por

na agilidade e na efetividade nas investigaes policiais, maior satisfao dos

4. Resumo dos Processos da Gesto por Processos:

A Implementao de um processo de Gesto por

A figura a seguir apresenta uma viso geral do macroprocesso Promover Melhoria e

Executar Projetos de Processos: Melhorias e inovaes

A Implementao de um processo de Gesto por

sistemticos. A abordagem para promover melhorias e

5. Detalhando o Macroprocesso: Promover Melhoria e

A Implementao de um processo de Gesto por

Este captulo ir detalhar os trs processos apresentados anteriormente: Gerir

Conceber e gerir um portflio de projetos de processos uma tarefa complexa e de

A Implementao de um processo de Gesto por