MONOGRFICO

EXTRAORDINARY LEADER RESEARCH ESPAA 2008

Efectividad del liderazgo

y su impacto en los
resultados empresariales

Pablo Riera

Mariano Oper

Director de RRHH de Grupo P&A

Presidente de Grupo P&A

Los buenos directivos logran buenos resultados. Los directivos

y lderes extraordinarios obtienen resultados extraordinarios.
El propsito de este artculo es resumir los resultados de la
investigacin Extraordinary Leader Research ESPAA 2008,
rplica en nuestro pas del estudio internacional llevado a cabo por
Jack Zenger y Joe Folkman entre los aos 1999 y 2002 en Estados
Unidos, Asia y Europa.
Los autores citados comprobaron, por primera vez en un
estudio sobre liderazgo, la
existencia de correlaciones
entre los niveles de liderazgo
de los directivos evaluados y
los rendimientos empresariales
de sus organizaciones. Demostraron que diferentes niveles
de liderazgo obtienen distintos
niveles de rendimiento en
rentabilidad, rotacin de personal, satisfaccin de clientes,
crecimiento en ventas, compromiso de los empleados, y otros
indicadores de gestin.
Asimismo, descubrieron que
los Lderes Extraordinarios,
es decir, los situados sobre el
percentil 90 (el 10% superior)
de la distribucin del total de
lderes por sus niveles de
competencia, producan resultados muy superiores a los

dems, incluso sobre aquellos

considerados como buenos
lderes. Finalmente, identificaron diecisis competencias
esenciales que mostraban los
lderes ms efectivos, denominadas Competencias Diferenciadoras.
El propsito principal de
nuestra investigacin fue
identificar en qu grado estn
presentes las 16 Competencias Diferenciadoras en los
directivos de las empresas
espaolas y cul es el impacto
del liderazgo en los resultados
empresariales. Esto inclua
la creacin de un patrn de
referencia normalizado para
nuestro pas, que pudiese compararse con el patrn internacional.
Con todo ello, la investigacin
fue costosa pero fascinante.

No es aventurado afirmar que los lderes espaoles

tienen un amplio margen para la mejora y el
desarrollo de sus prcticas de liderazgo

MONOGRFICO

El perfil del
Lder Espaol
El estudio de los niveles de
competencia en la muestra
espaola nos indica que existe
una percepcin comn de las
caractersticas que definen el
comportamiento de los lderes
y que se traduce en perfiles de
competencia parecidos en cada
una de las franjas de la muestra
(ver figura 1).
En todos los perfiles, las com-

petencias que han obtenido

una mayor calificacin han
sido: Integridad y Honestidad, Experto Tcnico,
Promueve resultados, Toma
la iniciativa, y Relacin con
el exterior.
Asimismo, las competencias
que han sido peor evaluadas
son: Colabora y trabaja en
equipo, Inspira y Motiva, y
Comunicacin Frecuente.
Si observamos ahora los

resultados del perfil medio (los

que se encuentran en torno al
percentil 50), reconocemos las
mismas fortalezas y debilidades. En este caso, las mejor
evaluadas, en una escala de 5
puntos, son: Toma la iniciativa (3,79), Promueve resultados (3,75), Alta Integridad y
Honestidad (3,70) y Experto
Tcnico (3,68).
Asimismo, coinciden las competencias peor evaluadas, que
sin excepcin, pertenecen al
rea de Habilidades Interpersonales, lo que es un hecho
significativo y sugiere una
potencial debilidad entre los
lderes empresariales.
Los lderes espaoles del perfil
medio son buenos lderes (todas sus competencias estn por
encima de 3 en una escala de
5) pero an se alejan del perfil
de los mejores. Pero entonces,
cul es la diferencia entre los
mejores lderes y los lderes
simplemente buenos? El perfil
de los lderes extraordinarios
supera en todas las competencias el nivel de los lderes
medios en 0,6 puntos en una
escala de 5, lo que representa
una valoracin superior al
15% (ver figura 2) Adems, los
lderes extraordinarios obtienen una puntuacin igual o
superior a 4 en once de las 16
Competencias Diferenciadoras.
En este sentido, estas diferencias deben ser sealadas
porque son la base del buen liderazgo, cuya eficacia depende
del nmero de competencias y
cuyos resultados se sitan en
un percentil determinado. En
la norma internacional, cinco
competencias sitan a un lder
en el nivel superior de efectividad, y slo tres competencias
son suficientes para alcanzar

MONOGRFICO

EL PERFIL DEL LDER ESPAOL

Nivel de Competencia

Figura 1: Perfil Liderazgo Espaa

Competencias de Liderazgo

Nivel de Competencia

Figura 2: Extraordinary Leader vs Buenos Lderes

Competencias de Liderazgo

Nivel de Competencia

Figura 3: Extraordinary Leader vs Buenos Lderes

Competencias de Liderazgo

MONOGRFICO

Tasa de Retencin de Clientes

(Percentil)

Figura 4: Percentil Medio de Retencin del Cliente

Efectividad del Liderazgo

Figura 5: Incremento de la rentabilidad para el conjunto de empresas

el nivel 81 sobre 100. Incluso

una sla competencia destacada coloca al lder en un nivel
de efectividad alto, muy por
encima de la media, de donde
se deduce el descubrimiento
de que los lderes superiores
no necesitan ser excelentes
en todo, sino slo en algunas
pocas cosas.
Ahora bien, es importante
averiguar si los lderes extraordinarios de la muestra
espaola pueden ofrecer a la
empresa una ventaja competitiva en trminos de resultados
diferenciales, como ya ha sido
probado por Zenger y Folkman a propsito de los lderes
pertenecientes a la norma
internacional. Este ha sido uno
de los objetivos principales de
nuestra investigacin.

Comparacin con
el perfil internacional

Efectividad del Liderazgo

Figura 6: Rentabilidad - Sector Servicios

Efectividad del Liderazgo

Hemos descubierto que el dibujo del perfil de competencias

de la norma espaola es prcticamente idntico al perfil de
la norma internacional, y que
las competencias que suponen
fortalezas o debilidades de los
lderes espaoles coinciden
con las fortalezas o debilidades
de los lderes a nivel internacional.
Sin embargo, la puntuacin
media obtenida por lo lderes
de nivel medio en Espaa se
sita por debajo de la puntuacin media de la norma
internacional, en concreto un
0,22 puntos sobre una escala
de 5. (ver figura 3).
Asimismo, en los perfiles del
Lder Extraordinario hemos
encontrado una relacin similar, con puntuaciones favorables a la norma internacional,
pero nunca mayores a 0,3

sobre una escala de 5. En todo

caso, las competencias ms
desfavorables para los lderes
espaoles son Metas exigentes y retadoras, Construye
relaciones y Favorece el
desarrollo de otros.
No es aventurado, pues, afirmar que los lderes espaoles
tienen un amplio margen para
la mejora y el desarrollo de sus
prcticas de liderazgo.

Impacto del liderazgo

en los resultados
empresariales
Al nivel del Liderazgo Extraordinario existen correlaciones
estadsticamente significativas
con todos los indicadores de
empresa estudiados. De menor
a mayor correlacin estos
indicadores son los siguientes: Rotacin de personal,
Retencin de Clientes, Crecimiento en ventas, Rentabilidad y Compromiso de los
empleados,
Nuestra hiptesis previa estableca una correlacin positiva
entre el nivel de competencias
de liderazgo y los resultados
empresariales, lo que muchas
personas pueden asumir tambin como algo esperado. Sin
embargo, era preciso averiguar
en qu grado y reas de rendimiento se producan.
La investigacin nos ha confirmado que esta correlacin
no obedece a una progresin
lineal si no que se produce un
incremento ms acusado en los
niveles ms altos de lideraz-

MONOGRFICO

RANKING EXTRAORDINARY LEADER ESPAA 2008, BEST LEADERS

Posicin de alguno de los lderes de la empresa en el ranking global de lderes:

N Orden

Empresa

Sector

CONFIDENCIAL

Telecomunicaciones

GRUPO COMETAL

Industria de los Metales

LABORATORIOS LILLY

Industria Farmacutica

HOSPITAL POVISA

Sanidad

GESPRODAT

Servicios

SAPROGAL

Industria de la Alimentacin

CIE AUTOMOTIVE

Industria de la Automocin

CONFIDENCIAL

Banca y Finanzas

BANDALUX STORES

Industria Textil

10

EGASA

Ocio y Juego

11

AIR NOSTRUM

Transportes y Logstica

12

HICUSA PACKAGING

Otras Industrias Manufactureras

13

THENAISIE PROVOTE

Industria de la Alimentacin

14

FINSA

Industria de la Madera y el Mueble

15

ESTRELLA GALICIA

Industria de la Alimentacin

16

BIC GRAPHIC EUROPE

Otras Industrias Manufactureras

17

FOMENTO DE INICIATIVAS

Servicios

18

CROWN

Industria de los Metales

19

FAURECIA

Industria de la Automocin

20

GRUPO PESCANOVA

Industria de la Alimentacin

Las empresas que ocupan la posicin 1 y 8 en el ranking Best Leaders

no aparecen identificadas por haber solicitado preservar su confidencialidad.

RANKING EXTRAORDINARY LEADER ESPAA 2008, BEST TEAMS

Las 10 empresas con equipos de liderazgo ms efectivos entre las participantes:

N Orden Empresa

Sector

O.T.E.I.

SAPROGAL

Industria de Alimentacin

4,24

GRUPO BOREAL

Transporte y Logsitica

4,25

CONFIDENCIAL

Telecomunicaciones

4,17

HOSPITAL POVISA

Sanidad

4,15

LABORATORIOS LILLY

Laboratorio Farmacutico

4,09

CONSORCI SANITARI INTEGRAL Sanidad

FINSA

Industria de la Madera

4,08

THENAISIE PROVOTE, S.A.

Industria de Alimentacin

4,09

BANDALUX (CELTIC STORES)

Industria Textil

4,08

CROWN

Industria de los Metales

4,10

10

4,06

La empresa que aparece en la 3 posicin de Best Teams

no est identificada por haber solicitado preservar su confidencialidad.

go. En este sentido, los lderes extraordinarios obtienen

resultados significativamente
mejores que los lderes buenos
y mucho mejores que los lderes del nivel inferior.
Del anlisis del total de las
empresas se desprende que las
empresas con Lderes Extraordinarios tuvieron en el periodo
2004-2006 una tasa de rotacin
de personal un 40,99% inferior
a la obtenida por los lderes
ineficaces y un 38,28% inferior
al los lderes medios.
Por su parte, las empresas con
Lderes Extraordinarios tienen
un ndice de retencin de
clientes muy superior a la obtenida por la franja de lderes
de perfil inferior. De hecho, los
valores de retencin duplicaron la tasa de las empresas con
peores lderes (ver figura 4).
Las empresas con lderes
pertenecientes a la franja del
grupo superior tuvieron, en el
periodo 2004-2006, una tasa
de crecimiento de las ventas
un 62,85% ms alta que la
obtenida por el grupo inferior,
y un 16,01% ms que el grupo
medio de lderes
En rentabilidad, estas empresas consiguieron en el periodo
mencionado un incremento de
un 18,2% ms que el obtenido por el grupo inferior, y
un 9,62% ms que el grupo
medio (ver figura 5).
El anlisis de sectores especficos aport, si cabe, resultados
ms concluyentes. Mencionemos tres ejemplos sectoriales
de este indicador. En Alimentacin, donde las compaas
participantes han tenido una
variacin negativa de su rentabilidad en el perodo 20042006, las empresas con lderes
extraordinarios han consegui-

MONOGRFICO

THE EXTRAORDINARY LEADER

do una tasa de variacin de la

rentabilidad un 56,08% mejor
a la obtenida por el grupo inferior y un 25,96% mejor que la
del grupo medio.
En las empresas de Automocin, los Lderes Extraordinarios consiguen tasas de
variacin de su rentabilidad
casi cuatro veces superior a las
empresas con directivos con
un liderazgo pobre.
Y en el sector Servicios, las
empresas con lderes superiores se sitan por encima
del percentil 75 en el incremento de la tasa de rentabilidad, mientras que el resto de
empresas apenas sobrepasa el
percentil 50 (ver figura 6).
Con respecto al ltimo indicador de resultados, Compromiso
y retencin de personal, los Lderes Extraordinarios comprometen un 225% ms a su gente
que los lderes del 10% inferior
y un 40% ms que el conseguido por los lderes medios.
Con todo ello, podemos afirmar
que a pesar de que su perfil
medio est algo por debajo de
la norma internacional, los
lderes espaoles consiguen
niveles de compromiso muy
similares a los lderes de la
muestra internacional.
Sin embargo, la atencin a la
evolucin de las variaciones de
los niveles de la norma espaola a lo largo del tiempo y su
repercusin en los resultados
empresariales, gua nuestra
decisin de conducir nuevas
investigaciones sobre Liderazgo Extraordinario.

La experiencia de
Huhtamaki Spain
Tras un cambio organizativo en sus filas iniciado
en 2006 y con el objeto de reforzar su direccin
estratgica, Huhtamaki actualmente se encuentra
en plena fase de implementacin del proyecto
Extraordinary Leader.
Frank Candries
Director de Planta Huhtamaki Spain, S.L.

El reto para Huhtamaki Spain,

empresa productora de envases
rgidos de papel y plstico
con ms de 15.000 empleados
repartidos en 35 pases, ha
sido implementar la nueva
direccin estratgica del Grupo
y consolidar el cambio organizativo iniciado en 2006. Para
ello, necesitaba un equipo de
direccin con un alto desempeo, cohesionado y con las
competencias necesarias. Por
esta razn, Huhtamaki Spain
eligi realizar el programa
del Extraordinary Leader con
P&A. Y lo hizo por diferentes
motivos:
Es un programa novedoso
Basado en datos empricos
que relacionan liderazgo con
resultados empresariales

El punto de partida es un
Feedback 360
Est adaptado a las necesidades de cada persona
Se trabaja en un nmero
limitado de fortalezas
El pasado mes de abril se inici
el programa con una reunin
con el equipo de direccin. En
mayo se hizo la Evaluacin 360
que ha sido la base para el desarrollo de un plan de accin
individualizado. Y en breve,
se incorporarn dos miembros
ms al Programa.
Actualmente se ha hecho
una de las seis sesiones de
coaching, estando previsto que
el programa termine en julio
de 2009 con otra evaluacin
feedback 360 para comprobar
la efectividad.

SOBRE LA COMPAA
} Grupo Huhtamaki es una de las compaas de embalajes ms
grande en el mundo con sede en Finlandia con 65 plantas de
produccin y varias oficinas de ventas en 35 pases.
} Actualmente, opera en un mercado global de embalajes para
consumidores, derivando el 96% de sus ventas fuera de
Finlandia.
} La plantilla de Huhtamaki Spain, su filial en Espaa, ha crecido
un 85% en 4 aos, pasando de 140 empleados en 2004 a
260 en 2008.

MONOGRFICO

JOHN H. ZENGER, CEO DE ZENGER FOLKMAN

La competencia
individual ms poderosa
es inspirar y motivar a otros
hacia el alto rendimiento
John H. Zenger, uno de los ms prestigiosos e influyentes expertos en
el campo del liderazgo, cree a ciegas en el lder extraordinario, en la
necesidad de motivar y transmitir una misin comn, y en su decisiva
repercusin sobre los beneficios de las compaas. Ante momentos
de incertidumbre econmica como los actuales, asegura que un buen
lder ser el que se mantenga constante en sus actuaciones, tanto en
periodos de bonanza como en los de dificultad.

Su modelo de desarrollo del

liderazgo Extraordinary
Leader es el n 1 en EEUU,
cul es el secreto?
Nuestro modelo consiste en
una combinacin de conclusiones empricas derivadas de
una gran base de datos, que
son organizadas de forma
lgica por profesionales que
tienen dcadas de experiencia
en el mbito del desarrollo del
liderazgo.
Su metodologa parte de la
evaluacin 360 Cree que esto
debera ser norma universal?
Todo directivo debera
ser examinado por sus
trabajadores?
En Estados Unidos aproximadamente el 85% de las empresas de Fortune 500 utilizan esta
metodologa para ofrecer a sus
lderes datos relevantes que
les ayuden en sus progresivos
desarrollos. Siempre y cuan-

do los datos que se utilicen

sean exclusivamente para el
desarrollo y no para la evaluacin, no vemos inconveniente
en que cualquier organizacin
lo ofrezca como ayuda a sus
lderes.
Por primera vez se lleva
a cabo esta investigacin
fuera de Norteamrica.
Es exportable su modelo
a cualquier economa del
mundo?
Nuestra investigacin en Espaa ha sido la ms profunda
y sofisticada de las llevadas a
cabo fuera de Estados Unidos.
Sin embargo, hemos trabajado
tambin con equipos de liderazgo en Sudamrica, e incluso
con algunas regiones de Asia
Pacfica, India, Dubai, Reino
Unido, Sudfrica, e innumerables pases ms. Las diferencias
que experimentamos de un
pas a otro son relativamente

MONOGRFICO

pequeas. De ah que consideremos que el modelo tiene una

aplicabilidad universal.
Qu impactos pretenden
a medio plazo para los
directivos empresariales
espaoles?
La respuesta ms general es
que les ir mejor. El rea exacta
en la que un ejecutivo mejora
depende de cada uno; sta la
selecciona cada persona en
funcin de su propio plan de
desarrollo personal. El elemento escogido con ms frecuencia
ha sido inspirar y motivar a
otros hacia el alto rendimiento, pero algunos deciden
hacer hincapi en ser ms
estratgicos en su pensamiento
y otros optarn por determinar
objetivos ms ambiciosos y
retadores.
En tiempos de crisis y
atendiendo a la actual
coyuntura internacional, cul
es la cualidad ms valiosa
que debe ejercitar un lder
extraordinario?
Inspirar y motivar a otros
hacia el alto rendimiento, sa
es la competencia individual
ms poderosa. La que sin duda
ms diferencia a aqullos pro-

JOHN H. ZENGER
Creador del modelo de desarrollo
Extraordinary Leader, nmero 1 en
Estados Unidos, y considerado uno
de los 20 expertos ms influyentes
del mundo en el campo del liderazgo.
Autor y co-autor de siete obras sobre

liderazgo y equipos, es una de las voces ms autorizadas para hablar de

la mejora del rendimiento organizativo y el desarrollo del liderazgo.
Recientemente, y en colaboracin
con Joe Folkman, ha escrito el libro

The Extraordinary Leader: Turning

Good Managers into Greats Leaders
y ha llevado a cabo la investigacin
sobre la efectividad del liderazgo y su
impacto en los resultados empresariales.

MONOGRFICO

Nuestra investigacin en Espaa ha sido la ms

profunda y sofisticada de las llevadas a cabo fuera
de Estados Unidos
fesionales cuyo rendimiento es
bajo de los que su rendimiento
es alto. Es tambin la cualidad
que la mayora de los colaboradores sealan como especialmente importante para ser un
lder. Esa misma competencia
es, incluso, la ms valiosa para
alcanzar el compromiso del
empleado.

Tener una estrategia distintiva.

Excelencia en la ejecucin.
Supremaca tecnolgica.
Innovacin continua. Estos
son algunos de los elementos
de los que depende el xito
de una organizacin. Adems,
es importante recalcar que el
liderazgo tiende a favorecer
todos ellos.

Segn sus investigaciones,

los grandes lderes marcan
la diferencia en la obtencin
de resultados empresariales.
Cul es su incidencia real
sobre la productividad?
En realidad no tenemos datos
exactos para responder a esta
pregunta. Son muchos los
factores que influyen sobre la
productividad: los sistemas y
procedimientos que se utilizan
en la organizacin, el nivel de
compromiso de los empleados, la retencin del talento
y los objetivos retadores que,
adems, la potencian. Por otra
parte, el hecho de tener una
direccin y enfoque extremadamente claros y mejorar el trabajo en equipo son elementos
importantes que tambin elevan el nivel de productividad
de cualquier empresa. Asimismo, la innovacin contribuye a
fortalecerlo. Por ltimo, pienso
que la naturaleza de la cultura
organizativa puede marcar una
diferencia inmensa.

Dadas las negativas

previsiones macroeconmicas
para Espaa debera cambiar
en algn aspecto el liderazgo
que ejercen directivos y
gestores empresariales?
Nuestra investigacin no ha
estudiado el liderazgo bajo diversos escenarios econmicos.
Por este motivo, no puedo dar
una respuesta concreta a esta
cuestin. En cualquier caso,
mi opinin es que el liderazgo
efectivo es bastante constante.
Algunos sugeriran que en los
momentos duros los lderes
necesitan estar ms centrados
en la contencin de costes;
pero en mi opinin, los buenos
lderes atienden de igual forma
el control de gastos y el incremento de ingresos, tanto en
periodos de bonanza como en
los de dificultad.

Adems de la calidad del lder

qu otras fortalezas destacara
como decisivas para el xito de
una compaa?

Vivimos en la era digital,

hasta qu punto considera
relevante la vinculacin del
management actual con esta
variable?
Tal y como he apuntado anteriormente, estar en la cima
de la tecnologa es importante
siempre. En algunos casos, la

tecnologa puede ciertamente

diferenciar a una compaa de
otra, aunque en realidad ste
no es el caso. Normalmente
implica una ventaja temporal
sobre los competidores, pero
a largo plazo la verdadera
ventaja sostenible viene de
la cultura de las organizaciones y del compromiso de las
personas.
A corto y medio plazo cree
que debern producirse
cambios significativos en
el perfil competencial del
directivo extraordinario?
Llevamos trabajando en esto
ms de 20 aos, y puedo
afirmar que los cambios son
bastante sutiles. No vemos
cambios drsticos a futuro.
Y en los modelos de gestin?
Hacia dnde caminar la
excelencia del management?
Nosotros observamos una
tendencia continua hacia dos
enfoques. En primer lugar, el
empleo del coaching como
modo de dirigir, y en segundo
trmino, los equipos como
forma de estructurar la organizacin.
El coaching es simplemente
una mejor va para conseguir
resultados que la alternativa de
utilizar un enfoque directivo.
Sin duda, el modelo ordeno y
mando ha muerto, es el movimiento hacia mayores niveles
de compromiso y participacin lo que prevalece en estos
momentos.
La compleja naturaleza de
aquello que las organizaciones necesitan producir para
satisfacer a sus clientes est
abocada de forma permanente
a la colaboracin y al trabajo
en equipo. Su evolucin lgica
atiende, por tanto, a un uso
mucho ms intenso de estructuras de equipo.

MONOGRFICO

MONOGRFICO

COMPETENCIA DIRECTIVA

Palancas para liderar

el cambio

Impulsando y
promoviendo el cambio

Jos Luis Pego

Director General de Caixanova

Ahora ms que nunca, en momentos de tensin econmica,

determinadas cuestiones en relacin al liderazgo empresarial se
ponen sobre la mesa a la espera de respuestas a preguntas como qu
lderes requieren las organizaciones espaolas en estos momentos o
qu competencias directivas deben fomentarse de cara a las nuevas
circunstancias que se estn dando en el sector empresarial.

Renombrados pensadores,
consultores y directivos empresariales aportan en el presente
nmero de la revista APD
una amplia visin en materia
de liderazgo y competencias
directivas. Se abarcan aspectos que van desde el ideario
del denominado liderazgo
extraordinario, hasta su
implementacin en el da a da
empresarial, tanto como experiencia de evaluacin como
en sus fases de plan de mejora
en las capacitaciones que todo
lder ha de dominar para ser
considerado extraordinario.
Intentando no ser redundante
con todo lo apuntado, hay dos
aspectos en los que quisiera
hacer una especial incidencia.
Uno se refiere al papel que
desempeamos desde Caixanova a la hora de dinamizar,
promover y alentar el desarrollo de proyectos como el

llevado a cabo en colaboracin

con P&A. Y otro, reflexionar
sobre la aplicabilidad tanto del
ideario como de las conclusiones del proyecto en momentos
de incertidumbre econmica a
todos los niveles.
En cuanto a ste ltimo, estamos siendo testigos, y a la vez
protagonistas, de un profundo
cambio en nuestro entorno
econmico ms prximo. Pasar algn tiempo para volver a
vivir una poca dorada como la
de 1994-2007 y, ante esta previsin, hemos de plantearnos:
qu tipo de lder extraordinario precisan las empresas
espaolas en los momentos
actuales? y qu competencias
directivas debemos desarrollar
en mayor medida para que
nuestras empresas logren adaptarse y superar con solvencia
los nuevos paradigmas que se
estn definiendo?

Debemos preguntarnos si los lderes que han conseguido ser

extraordinarios en momentos de bonanza y desarrollo constante
gozan de todas las garantas para continuar sindolo en momentos de
incertidumbre o, incluso, en tiempos de recesin

Adems, debemos preguntarnos si los lderes que han

conseguido ser extraordinarios en momentos de bonanza
y desarrollo constante gozan de
todas las garantas para continuar sindolo en momentos de
incertidumbre o, incluso, en
tiempos de recesin.
Como apunta el modelo de
Zenger/Folkman, entre las
competencias directivas hay
algunas que tienen un elevado
grado de correlacin entre s y,
muy probablemente, si sabemos trabajar algunas significativas, otras se vern aupadas
y tambin ayudarn a elevar
el perfil competencial en su
conjunto. No obstante, cules
son, aqu y ahora, las ms
significativas?

Sin infravalorar otras, pondra

el nfasis en el desarrollo especial de las competencias que
facilitan en mayor medida el
liderazgo del cambio. Partiendo de una elevada capacidad
de evaluacin con perspectiva estratgica, observamos
una prioridad especial en la
aplicacin de instrumentos,
herramientas, entrenamientos,
coaching, etc..., enfocados a
que los directivos empresariales impulsen, promuevan y
lideren el cambio en sus organizaciones, as como faciliten
la conexin de las mismas con
el exterior.
Con los resultados obtenidos
del proyecto realizado, este
grupo de competencias no es
el ms destacado, pero da la
impresin de que los directivos
empresariales espaoles parten
de una posicin en la que, al
menos, liderar cambios no
debera ser lo ms complicado.
Mayores seran las dificultades
si pensramos que las claves
de futuro con actuaciones ms
inmediatas pasaran por denodados esfuerzos de mejora en
el rea de habilidades interpersonales, en las que se va a
requerir aos de entrenamiento
en nuevas formas de interrelacin entre las personas de una
organizacin.
En lo que se refiere al hecho
de que se dinamice desde
una entidad financiera como
Caixanova un proyecto como el
desarrollado, es una cuestin
que entronca en el sentido de
ser y hacer de nuestra entidad. Siempre hemos credo
que una de nuestras mayores
responsabilidades sociales era
precisamente ayudar al sistema
productivo a crear empresaria-

lidad y generar competitividad.

A partir de ah, la generacin de empleo y de nuevas
iniciativas emprendedoras
-ambas claves en el desarrollo
y bienestar social- ya tienen
el campo abonado, siendo
mayores las probabilidades de
xito. En esta lnea estratgica,
que desde Caixanova siempre
hemos alentado, la formacin,
la divulgacin del conocimiento y la investigacin en
campos que ayuden a desarrollar propuestas innovadoras en
gestin y liderazgo directivo,
son algunas de las palancas
ms importantes para cumplir
estos objetivos.
Y todo ello sin olvidar la necesidad de enfatizar lo que Ulises
S. Grant denominaba el coraje
moral, entendido como la
capacidad de tomar decisiones
asumiendo las consecuencias.
Tanto las favorables como las
que pueden no serlo tanto, a
nivel personal y al de la empresa que al lder le corresponda
dirigir, las mismas que acarrearn y que siempre entraarn
unos costes, incluidos los de
oportunidad, cuya dimensin
en ocasiones, si se carece del
coraje moral para afrontarlos,
devendr en la parlisis del
proceso decisional que siempre
ser el peor de los escenarios
posibles para cualquier directivo involucrado en acometer
un proyecto de cambio que
pretenda conducir a su organizacin a un estadio superior de
mejora para el cumplimiento
de la misin que se haya proyectado conseguir.

MONOGRFICO

MONOGRFICO

LIDERAZGO Y VALORES

Proporcionando talento
a la organizacin

Director Gneral de RRHH

Laboratorios Lilly

Juan Pedro Herrera

Identificar y potenciar a los empleados de la organizacin,

en el lugar adecuado y en el momento oportuno, es la
prioridad ms importante para la funcin de Recursos
Humanos, as como para las generaciones futuras. Para
ello, Lilly ha desarrollado un modelo propio de liderazgo,
basado en la misin, la visin y los valores de la compaa.

Acabamos de cumplir 132

aos, y por primera vez Lilly
ha alcanzado el podio en el
ranking de las compaas ms
admiradas para trabajar. Ha
sido elegida por el Instituto
Great Place to Work la primera compaa en Espaa con
ms de 1000 empleados, y la
nmero 15 en Europa. Cuando
este reconocimiento viene de
un Instituto tan prestigioso,
tiene un aliciente especial,
pero cuando adems han sido
los propios trabajadores de la
empresa el origen de este galardn, la satisfaccin y el orgullo
son enormes.

En muchas ocasiones nos han

preguntado qu hacemos para
estar siempre entre los primeros, o ms an, qu hemos
hecho este ao de especial para
conseguir el primer puesto?
La verdad es que no hemos
hecho nada especial, sino
continuar con una poltica
basada en unos valores slidos,
que con el paso del tiempo
se han convertido en unos
comportamientos cotidianos en
nuestra empresa. Medidas de
no discriminacin, igualdad de
oportunidades, conciliacin,
promocin o reclutamientos de
personas de cualquier gnero,
condicin u origen, no son una
prctica novedosa sino unos
comportamientos bastante
arraigados en nuestra cultura,
que envuelve a todos los que
trabajan en esta empresa en
un entorno creble de respeto
por las personas, as como de
integridad y excelencia en las
operaciones y prcticas empresariales.
Sin embargo, y en paralelo, determinados arraigos culturales
pueden ser un enorme lastre
cuando las circunstancias del
entorno cambian y es necesario
proceder a una transformacin. Es precisamente en esos
momentos cuando el equipo
directivo ms debe apoyarse en
los valores para proceder a la
gestin del cambio.
De hecho, la transformacin
no se logra slo promulgando nuevas polticas y nuevos
discursos, requiere un esfuerzo
paciente y constante, para que
las personas aprendan a hacer
las cosas de una nueva manera,
y erradiquen los viejos hbitos

que han dejado de ser tiles,

adems de ratificar las ventajas de los cambios que se van
produciendo.

Comportamientos clave
de nuestro liderazgo
Todas las personas que forman
parte de la organizacin conocen y practican el modelo de
liderazgo que fue desarrollado
y difundido hace unos aos
por el propio presidente de
la Corporacin. Esto se hace
tangible a travs del sistema de
Evaluacin Continuada que
se realiza todos los aos. No
se desarrolla slo o exclusivamente para el equipo directivo,
sino para todas las personas
que forman parte de la empresa, sin distincin de categora o
puesto de trabajo. Los comportamientos, en cuanto a modelo
de liderazgo se refiere, son
iguales para todos y lgicamente lo que vara es la adecuacin
con respecto al puesto de
trabajo. stos estn basados,
adems de en nuestros valores,
en aspectos tales como Poner
el foco externo. No podemos
jugar, y mucho menos ganar,
en una competicin global si
buscamos cobijo en un mundo
interno, creado por nosotros
mismos. Es decir, encontrar y
comprender las mejores formas
de cubrir las necesidades de
nuestros clientes, pero inclu-

Los comportamientos, en cuanto a modelo

de liderazgo se refiere, son iguales para todos y
lgicamente lo que vara es la adecuacin con
respecto al puesto de trabajo

so dando un paso mas all,

estudiando las necesidades de
aquellos que no lo son, y saber
por qu.
Otro tema importante es
Anticiparse al futuro. No
significa tener una bola de
cristal, sino tomar decisiones
firmes basadas en las buenas
ideas y en las previsiones. Esta
responsabilidad recae con mayor peso en la Alta Direccin,
pero el pensamiento estratgico
se exige tambin para gestionar
los distintos componentes operacionales y, desde luego, tiene
que ver con todas las personas
que se supone deben aportar
valor planificando con antelacin, sea cual sea su nivel.
El cuarto de los comportamientos consiste en actuar con
Integridad, energa y rapidez.
Esto significa centrarse en
hacer primero lo que es ms
importante para el triunfo del
equipo y de la compaa. Para
poner en prctica este comportamiento a nivel general se requiere otra capacidad esencial
del liderazgo: la habilidad de
trasmitir entusiasmo, energa,
optimismo y confianza. Creemos que de todas las acciones
claves de un lder, sta parece
ser la que ms claramente
depende de alguna aptitud
natural. Es difcil de aprender
y an ms de imitar.
El quinto comportamiento sera
Conseguir resultados con la
gente, es decir, dejando claro
a las personas qu se espera de
ellas, qu tienen que hacer, y
despus apartarse y dejar que
las personas se desarrollen.

MONOGRFICO

MONOGRFICO

La identificacin temprana tiene un valor crucial, y

en todo este proceso el supervisor directo juega un
papel decisivo, sin el cual nuestro rol de Recursos
Humanos no tendra cabida.
Esto exige el desprendimiento de un estilo de direccin
ms tradicional, controlador e
intrusivo, o lo que podramos
llamar de micromanagement.
El sexto de nuestros comportamientos es el que denominamos Evaluar y Actuar,
aplicando el principio de
Planear-Hacer-Comprobar y
Actuar. Es decir, lo que no
se mide no se mejora. Este
comportamiento conlleva un
alto ingrediente de responsabilidad, concepto muy difcil de
cuantificar, por otra parte. Resulta muy agradable cuando las
cosas van bien, pero cuando no
es as se debe afrontar directamente lo que sali mal, y el por
qu. En general, el xito tiene
muchos propietarios mientras
que el fracaso anda completamente hurfano.
El ltimo de los comportamientos de nuestro modelo de
liderazgo es el de Compartir
el conocimiento y las ideas.
Reunir y distribuir las lecciones aprendidas es una tarea
continua para ejercer el lide-

razgo. La utilizacin de toda la

capacidad mental colectiva y
de colaboracin debe ser una
prioridad para distribuir todo
lo que aprendamos a toda la
organizacin.

El feed-back 360 y la
Identificacin
Este modelo de liderazgo est
incluido en nuestro sistema de
rendimiento y en nuestros planes de desarrollo anual. De la
misma manera que se produce
este ejercicio, perfectamente
integrado en la cultura de la
empresa desde hace dcadas,
tambin desde el inicio de los
90, incorporamos al programa
normal de desarrollo de nuestros directivos los ejercicios de
feed-back 360, que vienen a
complementar los ejercicios de
evaluacin anual, ya que estn
basados en el mismo modelo
de liderazgo desarrollado por
la compaa.
Ambas herramientas, junto con
un Sistema de Identificacin
temprana de potencial, nos
ayudan a desarrollar mejor a
aquellas personas que adems
de alcanzar buenos resultados
y demostrar unas excelentes
capacidades de aprendizaje,
quieren y desean hacer una carrera profesional hacia puestos
directivos.
En este sentido, existe una
fuerte cultura de trabajo a
medio y largo plazo con las
personas con potencial para
abastecer el pipeline de
talento de la compaa, lo

cual nos permite confeccionar

un Plan de Sucesiones a todos
los niveles de la organizacin.
Lgicamente, esto va acompaado de un adecuado plan de
retribucin y promocin. Tambin, por tanto, la promocin
interna es algo realmente cultural dentro de la organizacin.
Identificadas las personas con
alto potencial, comenzamos
a hacer que se produzcan los
pasos que previamente hemos
escrito, siempre con una enorme colaboracin con la propia
persona, un buen nivel de
comunicacin para gestionar
bien y a tiempo las expectativas, y buscando continuamente
puntos de inters comunes en
su carrera profesional. En principio, el desarrollo se produce
en nuestro pas, y despus,
fuera de Espaa, equilibrio
entre la familia y el trabajo,
carrera del cnyuge, educacin
de los hijos fuera de Espaa...
Algunos temas muy importantes que hay que tener siempre
en cuenta.
Creemos realmente que el
movimiento se demuestra
andando, es decir, las personas aprenden, se equivocan y
se desarrollan HACIENDO LAS
COSAS, por lo que tratamos de
adjudicar proyectos con visibilidad a personas con potencial, cambios de puestos, retos
concretos, gestin de personas,
cuentas de resultados, etc. En
definitiva una carrera gradual
en la que desde el principio se
puedan asumir riesgos y alcanzar resultados.
El objetivo para nosotros es
hacerlo bien y en el menor
tiempo posible. Por tanto, la
identificacin temprana tiene
un valor crucial, y en todo este
proceso el supervisor directo
juega un papel decisivo, sin el
cual nuestro rol de RRHH no
tendra cabida.

MONOGRFICO

HACIA EL COMPROMISO DEL EQUIPO

Liderazgo:
coercin, manipulacin
o motivacin?

Cristbal Paus Moscard

Director Recursos Humanos de Air Nostrum

La mayora de ejemplos que encontramos, tanto en la historia de

la humanidad como en el mundo empresarial, estn basados en el
liderazgo coercitivo y el liderazgo manipulador. Sin embargo, el
motivador es el que parece realmente el nico liderazgo que propone
involucrar y comprometer a los protagonistas desde el respeto.
Es conocido el cuento africano
sobre una rana y un escorpin, en el que ste ltimo le
pide a una rana que le ayude
a atravesar un riachuelo, y
sta se niega, alegando que el
escorpin le picar, matndola.
El escorpin le contesta que en
absoluto, que l no sabe nadar,
y que no tendra sentido ya que
si le picara moriran los dos.
Finalmente, la rana accede, y,
cuando estaban en medio del
agua lejos de cualquiera de
las dos orillas, el escorpin le
hinca su aguijn. Segn se van
hundiendo, la rana perpleja
pregunta: cmo has podido
hacerlo? Vamos a morir los
dos. El escorpin, con resignacin le contesta: No he podido
evitarlo. Es mi naturaleza.
Los ltimos tiempos nos han
proporcionado innumerables
libros sobre liderazgo en los

que en resumidas cuentas

defienden como caractersticas
bsicas del mismo la inspiracin y la motivacin como
origen de la influencia consentida y compartida por el grupo
liderado, y que establecen
una relacin directa entre las
buenas prcticas de gestin de
personas -expresadas con indicadores como satisfaccin de
los empleados, consecucin de
objetivos y tasa de rotacin- y
los mejores resultados empresariales.
No obstante todo esto, parece que tal abundancia de
bibliografa y estudios para
demostrar la bondad de la
colaboracin y compromiso,
podra ser interpretada como
una evidencia de que la prctica cotidiana no va por esta
va. Los seres humanos en el
mundo de la empresa, ya sea

La empresa intentar defender su cuota de mercado

en el sector que se trate, del mismo modo que el
directivo querr mantener su estatus, o el simple
empleado querr mantener su puesto de trabajo

MONOGRFICO

MONOGRFICO

en su condicin de jefes o en
la de simples empleados, se
resisten por diversos motivos a
abrirse confiada y plcidamente al prjimo que le solicita esa
puesta en comn de sabidura
o esa cooperacin en pos de un
bien compartido y superior.
En este sentido, por mucho que
las teoras del management intenten reconducir la situacin,
lo cierto es que las relaciones entre los seres humanos
hunden sus pies en el barro de
nuestro ancestral cerebro reptiliano, que no olvida que los
animales luchan bsicamente
por conseguir un determinado
nivel jerrquico o por mantener sus derechos territoriales
sobre un pedazo de suelo. Los
civilizados seres humanos
podan haber elegido uno u
otro motivo de conflicto, pero
puestos a optar se quedaron
con los dos. Es decir, luchamos
por mantener una jerarqua
en nuestro territorio. As, la
empresa intentar defender su
cuota de mercado en el sector
que se trate, del mismo modo
que el directivo querr mantener su estatus y progresar en su
carrera profesional dentro de
su empresa o en otra, o el sim-

ple empleado querr mantener

su puesto de trabajo.

Cmo conseguir el
alineamiento para
el logro de objetivos
comunes?
El ser humano es bsicamente un primate territorial, que
descubri los mecanismos de
la cooperacin para conseguir mejores resultados en el
objetivo de la supervivencia.
No obstante, esto no supuso ni
mucho menos la eliminacin
de la jerarqua; es evidente que
tendencias tirnicas extremas
no eran inteligentes para contar
ni con la colaboracin de los
miembros cazadores, ni con
la de los otros miembros ms
dbiles que se quedaban en el
campamento. Pero tambin es
claro que las decisiones estratgicas de la tribu siguieron en
manos del espalda plateada
(as se designa al gorila dominante) y su guardia de corps,
aunque tuviera en mayor o
menor consideracin lo que
pensaban los dems integrantes del grupo.
Adems, la prolongada dependencia que presentan las cras
de ser humano llevaron a la

DILEMA DEL PRISIONERO

LDER
EMPLEADO

Colaborador
Reticente

Coercitivo/Manipulador

Motivador

El jefe controla

Ganan los dos

Los dos pierden

Empleado logra lo que le interesa

Slo con una postura de confianza y colaboracin por ambas partes encontramos una situacin de
ganar-ganar. En cualquiera de las dems opciones una de las partes se aprovechar de la otra para
conseguir sus objetivos de territorio, jerarqua o individualidad.

aparicin de una unidad de

proteccin menor, la familia,
en la que los procreadores
cuidaban de su descendencia, desarrollando una fuerte
autoafirmacin de individualidad, que dar pie a un tercer
motivo de lucha, adems de los
mencionados de la jerarqua y
el territorio.
As pues, identificados estos
3 motivos bsicos que se ligan
con los ms atvicos intereses
y que impulsan a situaciones
de conflicto al ser humano,
surge la necesidad de encontrar
modos de superarlos. La pregunta entonces ser si la verdadera naturaleza del hombre
tiene que acabar apareciendo
como el aguijn del escorpin,
o es susceptible de educarse
hasta conciliar el inters propio con el de los dems.
La experiencia demuestra que
los seres humanos desde su
posicin de dominio pueden

obligar a que otros hagan cosas

determinadas por el lder, incluso a que hagan cosas que no
quieran, pero lo que no pueden
conseguir es que esos otros seres humanos quieran lo que no
quieren. Es decir, puedo conseguir que otra persona haga
lo que yo diga que tiene que
hacer como yo lo digo (liderazgo imitativo), porque lo digo yo
(liderazgo coercitivo). Y en esta
tesitura es evidente que habr
conseguido el resultado de un
modo ms o menos inmediato, pero que tambin dicho
resultado ser efmero en tanto
que durar solamente mientras
se mantenga la presin; sin embargo, en ninguno de los dos
casos habr garantizado que la
persona quiera hacer lo que ha
hecho. Para lograr eso tendr
que recurrir o a la manipulacin o a la motivacin.
Hablaremos de manipulacin
si el sujeto agente desconoce el

porqu ltimo de su actuacin

o se le ha proporcionado uno
distinto del real. Hablaremos
de motivacin cuando haya
habido la informacin suficiente para que la persona decida
libre y responsablemente realizar la accin.

Coercin, manipulacin,
motivacin
Podramos dibujar as una matriz en la que fijar tres diferentes modos de conseguir superar
los motivos de conflicto ancestral de los individuos (territorio, jerarqua e individualidad),
en pos de la consecucin de los
objetivos establecidos por el
lder, y ello segn los criterios
de consecucin de resultados
a corto o largo plazo, y tiempo
requerido.
En el extremo inferior estara
el liderazgo coercitivo como
el modo ms primitivo de
conseguir los resultados a

EN PALABRAS DE...

Hablaremos de motivacin cuando haya habido la

informacin suficiente para que la persona decida
libre y responsable realizar la accin

corto plazo y de la manera ms

rpida. Le seguira el liderazgo
manipulador como su alternativa ligeramente pulida, en
la que se invierte algo ms de
tiempo pero cuyos resultados
perdurarn en tanto no se
descubra el engao. Y en el
extremo superior encontraramos el liderazgo motivador,
como la va que requiere ms
tiempo pero que se muestra
como ms estable a largo plazo,
al conseguir el compromiso de
los participantes.
Y es que no podra ser de otro
modo a la vista de cules son
las consecuencias de cada estilo. A la coercin le seguir la
resistencia, a la manipulacin
la decepcin, a la motivacin
el compromiso. Dirase que
vivimos en una especie de dilema del prisionero. Aunque
una cuestin est clara, y es
que desde antiguo la persuasin ha sido considerada ms
eficaz que la violencia.

El sol y el viento, para

comprobar quin era
ms fuerte de los dos, se
desafiaron para ver quin
era capaz de quitar los
vestidos al primero que
pasara. El viento sopl
con todas sus fuerzas
pero cuanto ms se
esforzaba, el hombre se
apretaba ms a la ropa y
adems, al sentir fro, se
ech por encima su abrigo. El sol no se esforz
demasiado: se limit a
lucir con toda su intensidad. El viajero, sudando,
se quit toda la ropa para
correr a baarse.
Esopo.

MONOGRFICO

MONOGRFICO

LIDERAZGO 3.0

Hacia la
transformacin
creativa en las
empresas

CDO - Chief Dreams Officer

Kanvio Creative Shifting

Liberto Pereda Romera

Las soluciones organizativas

adoptadas hasta ahora se han
basado en un reducido nmero
de lderes que tiene seguidores.
Pero esta orientacin no es
vlida para el entorno actual.
Ahora, es preciso disponer
del mximo potencial creativo
para afrontar con agilidad
la adaptacin al cambio,
ordenado de forma natural en
organizaciones basadas en redes
sociales.

En febrero de 2005, Chad Hurley, Steve Chen y Jaweb Karim

fundaron YouTube. No partan
de un plan estratgico, ni siquiera de una idea de negocio.
De hecho, naci de la frustracin de no poder pasarse entre
ellos un video de una fiesta
que era demasiado grande para
enviarlo por correo electrnico.
As surgi la visin del servicio
de internet que actualmente
mueve ms del 10% del trfico
en la red. Una necesidad real
desencaden el nacimiento de
una empresa por la que Google
pag, un ao ms tarde, ms de
1.300M.
Vivimos en un momento
apasionante de la historia de la
humanidad; el grado de evolucin tecnolgica nos permite
trabajar desde donde queramos,
estar conectados a la red y acceder a toda la informacin que
necesitemos. Todo ello est fomentando extraordinariamente
la diversidad. De hecho, en este
contexto las frmulas tradicionales de organizacin son incapaces de responder y adaptarse
al cambio. Se habla mucho de
gestin del cambio, de impulsar el cambio, de cambiar. Pero,
y si en realidad slo hubiera

un cambio al que adaptarse de

forma permanente?

Una transformacin
necesaria
Las empresas pretenden, bsicamente, convencer a un grupo
de personas de que cubran sus
necesidades con las bondades
de sus productos o servicios.
Pero los clientes han dejado de
ser personas con escasa informacin que nos reciben con los
brazos abiertos para escuchar
nuestra oferta. Son tambin

personas conectadas, diversas

y situadas en cualquier rincn
del planeta. Los clientes actan
y toman decisiones en funcin
de las tendencias actuales de la
sociedad: internet, individualidad, interactividad, inmediatez, intimidad, imaginacin.
En este sentido, una empresa

puede desarrollarse de dos

maneras: innovar o copiar. La
mayora de las empresas eligen
la segunda. Y la mayora de
las que innovan, lo hacen slo
la primera vez. Despus, se
dedican a la diversificacin,
copiando lo que otras han innovado. Pero innovar no es un
ejercicio de una sola vez; hay
que innovar cada vez.
El esfuerzo de los competidores que copian hace que sus
productos y servicios tengan la
misma calidad, si no superior.
Como consecuencia de ello,
slo el precio permite convencer al cliente. En este contexto,
se ha fomentado un entorno
altamente competitivo y escasamente innovador en muchos
sectores. Y en este escenario
competitivo, por quin se decide el cliente? Sencillamente,
por la empresa que le entrega
lo que promete, con una experiencia de compra excelente.
Es la forma actual de reforzar
el branding de las marcas por
encima del gasto publicitario.
Sin embargo, para dar al cliente una experiencia memorable,
el cliente debe ser la segunda
prioridad de las empresas.
Solamente un conjunto de
empleados facultados, motivados y comprometidos,
pueden hacer sentir al cliente
una experiencia nica. De ah
que los empleados deban ser
la primera prioridad de las
empresas.

Los lderes 3.0 estn permanentemente leyendo los

comportamientos de los miembros de la red social
empresarial para inyectar en el sistema las iniciativas
necesarias para reforzar la red y su desarrollo sostenible.

Maximizar, pues, la experiencia del cliente, pasa por que las

personas que estn en contacto directo con los clientes,
respondan y den soluciones
inmediatamente. Por eso los
empleados conectados con los
clientes deben tener poder de
decisin y ser centrales en la
gestin de la empresa. Y en
ellos debe apoyarse la gestin
del negocio en el corto plazo.

Hacia la organizacin
en red
De una forma simple, una
empresa se enfrenta a dos tipos
de eventos de negocio: eventos
a corto plazo y eventos a nocorto plazo. Personalmente, no
me atrevo a hablar de medio y
largo plazo, pues el concepto
de tiempo es absolutamente
irrelevante en una sociedad
que genera negocios de ms de
1.300M en poco ms de un
ao.
Los eventos a corto plazo
deben ser gestionados ntegramente por equipos formados
en torno a las personas en
contacto directo con el cliente.
A estos empleados yo les llamo
CEOs (Customer Experience Officers) y al resto de los
miembros de la organizacin,
CEEs (Customer Experience
Executives).
Cuando surge un evento a
corto plazo, los CEOs deben ser
autnomos y capaces de conectarse entre ellos y con los CEEs
de forma natural y orgnica
para resolver los problemas y
aprovechar las oportunidades.
No fue esto lo que hicieron
Chad, Steve y Jaweb?
Este es, por tanto, el punto de

MONOGRFICO

MONOGRFICO

La misin del lder no es tener seguidores, sino

desarrollar el liderazgo en todas las personas de su
red social empresarial. En definitiva, es contribuir a
la transformacin creativa de las empresas
partida de la organizacin en
red. De hecho, las empresas
son redes sociales, donde los
empleados estn conectados
con una misin comn (y a la
que todos deberan alinearse)
que consiste en perseguir el
ptimo global de la organizacin, generando valor para los
empleados, clientes y accionistas. Una red social en la que
se necesitan nuevos roles. Una
red social que debe evolucionar orgnicamente.
Sin embargo, y a pesar de que
la mayora de empresas nacen
como YouTube, al cabo de un
tiempo comienzan a interferir
los egos personales. Queremos controlar, dirigir, calcular
costes al milmetro, mejorar eficiencias, explotar los
recursos, etc. De esta manera,
comienzan los organigramas (y
sus mltiples versiones) que lo
nico que consiguen es meter a
grupos de personas en cajas,
cortar las conexiones o relaciones naturales, crear lneas de
jerarqua artificiales, y lo que
es ms grave, matar la creatividad de las personas que forma
parte de la red social.
Y para gestionar estos organigramas se designan directivos
y jefes, se crean departamentos
y funciones y se organizan
divisiones y sedes centrales

(headquarters), representando un porcentaje elevado de

personas en las organizaciones.
Y al final, por la presin de los
resultados, acaban en muchas
ocasiones microgestionando
el corto plazo. As, la empresa
se aleja de dar al cliente una
experiencia excelente, tan
necesaria para competir con
xito, con el riesgo aadido de
olvidar el no-corto plazo.

Liderazgo 3.0 y
creatividad
Con todo esto, no quiero decir
que los directivos sean prescindibles, al contrario. Tan slo
que el rol que les corresponde
en las organizaciones en red es
diferente al que tienen en la actualidad. Adems, afirmo que
este nuevo rol aportar mayor
satisfaccin, plenitud y alegra.
Se deben convertir en lo que
podramos denominar lderes
3.0, gestionado los eventos
de negocio a no-corto plazo.
Eventos como la prxima
innovacin, el desarrollo de las
personas, la facilitacin de los
equipos o el desarrollo de la
red social, entre otros.
Los lderes 3.0 estn permanentemente leyendo los comportamientos de los miembros
de la red social empresarial,
atentos a los cambios y retos
para inyectar en el sistema
las iniciativas necesarias para
reforzar la red y su desarrollo
sostenible.
Se trata, pues, de dar un nuevo
enfoque al liderazgo, que debe
ser compartido y estar dis-

tribuido a travs de la organizacin, con atencin a los

eventos de negocio. De hecho,
podemos decir que todos los
miembros de una red social
son lderes en un momento u
otro cuando enfrentan dichos
eventos y lideran su gestin.
Pero para poder llegar a esta
situacin, tenemos que tener
en cuenta el punto de partida:
cul es el nivel de calidad
del liderazgo de las organizaciones? Como cualquier otro
elemento social, las empresas
estn formadas por personas que nos desarrollamos a
travs de las diversas fases de
crecimiento personal. Nacemos egocntricos, conociendo
slo ciertas palabras: yo, m,
mo Despus somos reactivos
y buscamos la seguridad en
la reaccin que provocamos
en los dems, complaciendo,
controlando o protegiendo.
Posteriormente, accedemos a la
fase creativa, y encontramos la
seguridad en la propia capacidad creativa ante los eventos.
Se estima que un 5% de los
adultos estn en la primera
fase, en torno al 65% en la
segunda, y algo menos del 30%
en la fase creativa.
Estadsticamente, estas son las
proporciones que encontraremos en nuestras empresas,
lo cual es una limitacin en
el desarrollo sostenible de las
organizaciones. Tal vez por
esto se observa una evolucin
cclica de los resultados en las
empresas.
Por todo esto, la misin del
lder no es tener seguidores,
sino desarrollar el liderazgo en
todas las personas de su red
social empresarial. La misin
del lder es tener lderes. La
misin del lder es, en definitiva, servir a la sociedad contribuyendo a la transformacin
creativa de las empresas.

MONOGRFICO

MONOGRFICO

Tiene color
el liderazgo?
Elegir un color para el liderazgo
es una ardua y concienzuda
labor. Sobre todo, porque el
liderazgo tiene tantas facetas
como colores un Pantone. Por
ello, ms que una bsqueda del
color ideal, lo mejor es encontrar
una combinacin de colores
que represente nuestra posicin
como empresa en un contexto
global. Afortunadamente, no
hay una frmula escrita ya que,
desde pequeos, nos ensearon
que se pueden crear miles
de colores a partir de los tres
primarios.

Los colores transmiten, comunican, difunden, e incluso,

advierten... Pero, si tuviramos
que elegir un color para pintar
el liderazgo, qu color sera?
Menuda pregunta.
Algunos psiclogos dicen que
el color que ms representa
a los lderes es el azul. Sin
embargo, hay quienes apuestan por el color vino. Otros,
los ms clsicos, creen que
el negro es el referente. Pero
si hablamos de ciclismo, el
liderazgo lo marcan los colores
ms diversos: amarillo en Francia, rosa en Italia, y en Espaa
nos inclinamos por el dorado.
Ante esta disparidad por intentar vincular un color al lder,
he llegado a la conclusin de
que el liderazgo no tiene un
slo color, el liderazgo son
todos los colores y nosotros,
en el entorno empresarial en
el que nos movemos, elegimos
con cul de ellos pintarnos
para ser referente en nuestro
sector.
En este sentido, los estudiosos
del leadership han encontrado los ms diferentes matices
para pintarse de lder. Haciendo un recorrido por las teoras
X e Y (McGregor), hasta los
conceptos tericos ms actuales, podemos darnos cuenta de
que el entorno en el que nos
movemos -tiempo, espacio,
circunstancias- es clave para
elegir el color que predominar
en nuestro liderazgo.

De qu color somos y de

qu color debemos ser

Est claro que la apuesta por
un modelo de liderazgo empresarial debe ir acorde a los
principios de nuestra compaa y del entorno en el que
nos desenvolvemos. Dnde
estamos y a dnde vamos?
Por ello, y siguiendo con el
smil de colores -todos ellos
nacen de los tres primarios-,
podemos decir que el liderazgo
empresarial actual puede desarrollarse a partir de tres reas
bsicas: social, econmica y,
ms recientemente incorporada, la medioambiental.
En el caso de Celtic Group, el
holding de empresas que hemos construido en los ltimos
20 aos, la decisin de elegir
los colores que predominaran
en nuestro liderazgo ha sido
una tarea en la que toda la
organizacin ha tomado parte y

con resultados muy positivos.

As, por ejemplo, la apuesta
por una organizacin de tipo
vertical -como la nuestra-, que
ofrece una incidencia directa
en todos los procesos y facilita
la adaptacin a nuevos entornos o la utilizacin de recursos
propios -que nos garantiza un
mayor control de calidad y una
rpida capacidad de respuesta
ante necesidades de los clientes-, son factores que le dan un
color a nuestro liderazgo.
La sinergia de los colores de
cada una de las empresas
integrantes en nuestro holding
aporta un intercambio de informacin, de conocimientos, de

experiencias y, por supuesto,

de visin global; tintas necesarias para pintar la estrategia
de crecimiento que nos ha
posicionado como el referente
global del sector de la decoracin y proteccin solar.

Tres pilares de liderazgo

Pero, cmo plasmar esos colores en trazos que hagan visible
nuestro liderazgo? Siguiendo
con la analoga de los tres colores primarios/tres pilares de
liderazgo, en Celtic Group se
han pintado acciones concretas
que reflejan esta caracterstica
de lderes en ese tridente.
En el social, por ejemplo,

El reconocimiento de la Administracin,
organismos de empleo, sindicatos y, por supuesto, el
de nuestros propios trabajadores, refleja que el color
elegido es el ideal

convirtindose en un modelo
de empresa que crece en una
regin en la que difcilmente
se invertira para construir un
grupo empresarial. Creando
empleo en un poblado que careca de indicios de crecimiento y regenerando la poblacin
que, a fecha de hoy, se duplica,
debido a las oportunidades
laborales y profesionales que
se desarrollan en el complejo
industrial del holding, ubicado
en Moraa (Galicia).
Esa tonalidad que nos da la audacia empresarial, matiza nuestro liderazgo y le da una mayor
intensidad cuando hablamos
de que, en esa misma vertiente
social, ms del 90% de nuestros empleados en las plantas
de produccin espaolas son
mujeres. Una visin que se
tuvo cuando an era muy
verde la tendencia a invertir
en talento femenino y que hoy
posiciona al Grupo como un
referente en este aspecto.
Otro matiz de color lo aporta,
al completo, el equipo humano
cualificado y dinmico que
ha contribuido a construir
una empresa competitiva y en
constante innovacin con el
objetivo comn del afn por
el trabajo bien hecho. Asimismo, el reconocimiento de la
Administracin, organismos
de empleo, sindicatos y, por
supuesto, el de nuestros propios trabajadores, refleja que el
color elegido es el ideal.
El liderazgo econmico, que
habitualmente se vincula al

MONOGRFICO

MONOGRFICO

normas de respeto al entorno.

Las certificaciones ambientales
que le han sido otorgadas al
holding as lo demuestran.

Hacia la sostenibilidad

xito empresarial sin necesidad de ser la nica variable, lo

vemos reflejado en el posicionamiento que cada una de las
empresas tiene en su sector.
Ese amplio abanico de colores
que nos ofrecen las empresas que pertenecen al grupo
aade nuevos trazos. Vertisol,
Vertilux y Bandalux se han
convertido en referentes de su
sector y refuerzan, cada una
con sus particularidades, el
color del liderazgo de Celtic
Group.
En esta misma lnea, otro
matiz lo aporta la presencia y
posicionamiento de nuestras
marcas en 75 pases de todo
el mundo, lo que hace que
en cada regin se adopte una
nueva tonalidad acorde a las
caractersticas del mercado.

El tercer y ltimo eje sobre

el que comienza a girar el
liderazgo es la preocupacin
por el entorno, porque un
crecimiento empresarial sin
ser medioambientalmente
sostenible est predestinado al
fracaso. Aunque los creativos
han elegido de forma unnime
el verde para representarlo,
est claro que el liderazgo en
medioambiente tambin es una
gran mezcla de colores. En este
caso, sera un error pensar en
encabezar este apartado slo
por el afn de serlo. El compromiso que se asume para
liderarlo debe partir desde una
filosofa centrada en la preocupacin de que el maana pinte
mejor.
Este eje se representa en
Celtic Group desde distintas
pinceladas, que se convierten
en activos estratgicos para
el correcto funcionamiento y
armona de nuestro negocio.
As, en las empresas de Celtic
Group, se refleja el liderazgo
en ser los primeros del sector
que cumplen las ms estrictas

Estos tres grandes trazos de

color -social.econmico y
medioambiental- nos permiten
adoptar una nueva tonalidad
que comienza a convertirse en
tendencia: la sostenibilidad.
La apuesta global por el desarrollo sostenible no puede
dejar impasibles a los lderes
empresariales. Lo estamos
viendo da a da. Los negocios
empiezan a cambiar de color
y el matiz de solidaridad y
preocupacin por el entorno empieza a impregnar los
mercados. La sociedad es
consciente de ello y tambin lo
asume como propio. De hecho,
un reciente estudio expone
que el 90% de los espaoles
dice estar dispuesto a pagar un
sobreprecio si el producto en
cuestin contribuye a ayudar
a alguien. Slo vender el producto en s ya no nos vale. Hoy
se venden tambin valores y el
mercado lo exige.
Llegados a este punto, nos
sigue sirviendo el mismo
color con el que empezamos
nuestros negocios? En la gran
mayora de los casos, no. A
lo largo de nuestro particular
recorrido empresarial, mutamos de colores. Nos adaptamos a las circunstancias, a las
caractersticas del entorno, a
las necesidades del cliente y
proveedores, en fin, a una serie
de elementos que parten de
tres colores bsicos.
Podemos decir que el liderazgo
de una empresa es principalmente consecuencia de las
decisiones que tome su lder.
Si se equivoca, el liderazgo
perder color. Pero si ste
acierta, lo llamarn artista.

MONOGRFICO

MONOGRFICO

COHESIN ORGANIZACIONAL

La estrategia
del liderazgo transmitido

Delegado Hospital Povisa

Jos Bernardo Silveira Martn

Debido a su gratuidad, al envejecimiento de la poblacin y a una mayor

cultura sanitaria, la demanda de servicios sanitarios crece imparable, pero
esta situacin nos aboca a una insatisfaccin permanente en la cobertura de
este servicio bsico. En casos as, se hace necesario ejercer un fuerte liderazgo
dentro de nuestra organizacin. Un liderazgo basado en una estrategia acertada,
debatida y compartida por todos los actores crticos de la organizacin.

Algn reconocido gestor sanitario ha calificado a los hospitales como las organizaciones
ms difciles de gestionar,
despus de las orquestas sinfnicas. Carezco de experiencia
en orquestas sinfnicas, pero s
puedo asegurar que la gestin
de un hospital es extremadamente compleja, y que plantea
constantes retos. Uno de ellos,
por ejemplo, es la actual escasez de profesionales sanitarios,
y la exigencia por parte de
cualquier hospital serio, como
es Povisa, de que aquellos que
se contraten sean tcnicamente
muy competentes. Adems, en
un hospital como el nuestro
no se baja nunca la guardia
durante las 24 horas del da, y
a la intensa naturaleza del trabajo hay que sumar un nivel de
convivencia ms estrecho de
lo habitual entre profesionales
de diferente cualificacin, que
estn en contacto casi permanente con situaciones crticas.
Si a esto sumamos la bsqueda de la excelencia a travs
de una poltica de formacin
continuada, el riesgo siempre

latente de situaciones de estrs

profesional que pueden llevar
a lo que conocemos como sndrome burn-out y la necesidad
de conciliar la vida laboral con
la familiar, podemos hacernos
una idea de los retos internos a
los que nos enfrentamos.

El balanced scorecard
como herramienta de
gestin estratgica
En nuestro caso, hemos encontrado en el balanced scorecard
(mal traducido al espaol
como cuadro de mando integral) una valiosa herramienta
de gestin que nos ayuda a
visualizar la estrategia, comunicarla para que sea conocida
y asumida, medir el grado de
cumplimiento de las distintas
acciones emprendidas para
conseguir los objetivos planteados, y valorar, finalmente, la
congruencia entre los objetivos
fijados y las acciones desarrolladas para alcanzarlos.
En primer lugar, hemos definido una estrategia basada
en valores compartidos con
los profesionales, que podra

resumirse en los conceptos de

seguridad, trato exquisito a
los pacientes, prestigio basado
en el desarrollo profesional
y eficiencia como medio de
garantizar la viabilidad como
empresa.
En este sentido, la alineacin
del personal con esta estrategia, y su desempeo a la
hora de aplicarla, es clave. Es
nuestro personal quien atiende
ntegramente a nuestros pacientes. De da y de noche. Y
cada paciente es nico, cada
acto mdico es diferente e irrepetible. No podemos tener un
stock de producto. El servicio
se proporciona en cuanto se
requiere, y el profesional sanitario decide el uso de recursos,
humanos y materiales, que va a
emplear para tratar un problema con nombre y apellidos:
el paciente. ste difcilmente
tendr la capacidad real de
valorar los aspectos tcnicos,
pero s la de opinar sobre el
trato humano que haya recibido y sobre la calidad hotelera
de los servicios asociados a su
paso por el hospital. Y nuestro
objetivo estratgico es, en todos
ellos, lograr la excelencia.
Solamente partiendo de unos
objetivos conocidos, definidos,
compartidos y asumidos como
propios por todo el personal
del hospital, podremos garantizar nuestro xito como empresa y conseguir sobrevivir en un
entorno tan complejo.

Captacin y retencin
del talento
La actual planificacin de las
necesidades de profesionales
sanitarios (tanto mdicos como
enfermeras), por parte de las
autoridades correspondientes, es inadecuada. Impera,
en primer lugar, un sistema
de nmeros clausus en las
facultades de Medicina y en
las escuelas universitarias de
enfermera que no contempla
las previsiones del crecimiento
de la demanda asistencial futura, con la apertura de nuevos
hospitales y las jubilaciones
de mdicos especialistas y
enfermeras en los ya existentes. Asimismo, el aumento de
solicitudes de jornadas laborales reducidas, consecuencia de
la necesaria conciliacin de la
vida familiar y laboral, es otra
variable que debemos tener
en cuenta a la hora de prever
este desfase entre la oferta y
la demanda de profesionales
sanitarios.
Todo esto nos ha conducido
a una situacin paradjica:
cuanta ms necesidad hay
de profesionales sanitarios, y
ms alumnos desearan iniciar
sus estudios universitarios en
Medicina o Enfermera, ms
se eleva la nota de corte y se
les restringe el acceso, impidindoles la formacin en sus
verdaderas vocaciones.
As, los efectos en el mercado
laboral de las nuevas faculta-

des de Medicina, as como el

ligero aumento de alumnos en
los primeros cursos de las ya
existentes, empezarn a notarse como muy pronto dentro de
10 aos, el tiempo mnimo de
formacin de un especialista,
as que la situacin, a corto y
medio plazo, no parece nada
halagea. Por ello, y con objeto de poder paliar esta escasez
de profesionales, en Povisa
formamos a mdicos resientes,
contamos con una Escuela
Universitaria de Enfermera e
impartimos titulaciones de formacin profesional de la rama
sanitaria. Tambin establecemos convenios con universidades extranjeras y mantenemos
un programa de becas y de
formacin de postgrado para
los alumnos con los mejores
expedientes.
En definitiva, si un hospital es
una organizacin compleja, el
sector en el que se inscribe no
lo es menos, y es por ello que
se hace cada vez ms necesario
que el liderazgo sea transmitido a toda la organizacin para
que sus profesionales trabajen
de forma cohesionada en una
sola direccin. Llevar a la
prctica esta estrategia supone
un gran esfuerzo, pero comienza a dar sus frutos. Entiendo,
pues, que nuestra valoracin
en el Extraordinary Leader
Research es uno de ellos, y un
acicate para seguir hollando
ese camino.

LA COMPLEJIDAD DE GESTIONAR UN GRAN HOSPITAL

Povisa es un gran hospital general, que con sus 1.500
trabajadores, es la segunda empresa de Vigo y del Sur de
Galicia en trminos de empleo. Sus 592 camas, 14 quirfanos, tecnologa de ltima generacin e intenso nivel de
actividad, que se refleja en 450.000 consultas y 90.000
urgencias anuales, lo convierten tambin en el hospital
privado ms grande de Espaa, aunque en la prctica

funcione como un centro hospitalario pblico perfectamente engarzado en la red sanitaria pblica gallega. Est,
adems, acreditado por el Ministerio de Sanidad para la
formacin de 32 Mdicos Internos Residentes anuales
en 5 especialidades, y cuenta con un Centro de Estudios
que integra una prestigiosa Escuela Universitaria de Enfermera adscrita a la Universidad de Vigo.

MONOGRFICO

MONOGRFICO

HACIA EL BIENESTAR DE CLIENTES Y EMPLEADOS

Liderazgo tico y
de servicio, la clave del
dirigente del futuro

Santiago Nofuentes Prez

Director General Consorci Sanitari Integral

El liderazgo tico y de servicio ser la mejor apuesta del dirigente

del futuro, ya que este tipo de liderazgo favorece la consecucin de
un proyecto compartido basado en unos valores, una visin y una
estrategia. Esta ltima dirigida a la bsqueda del bienestar de los
clientes y de los empleados.
Actualmente existe una extensa bibliografa sobre liderazgo
donde aparecen trminos como
liderazgo de servicio, tico,
resonante, afectivo, discreto...
Me congratulo de que este
tipo de liderazgo se ponga de
moda, porque considero que es
imprescindible que el dirigente
asuma la responsabilidad de
mantener la supervivencia de
las organizaciones y el prestigio social de los directivos.
Se afirma que la direccin
es una prctica que mezcla
formacin, experiencia y arte,
entendido este ltimo como
intuicin, perspectiva
Pues bien, con todo ello, algunas de las caractersticas que
ha de tener el lder del futuro,
que en mi opinin ha de ser
el lder tico y de servicio,
deberan ser: honestidad e
integridad, primero con uno
mismo; estar al servicio de la
organizacin, no servirse de
ella; humildad, no buscar el
protagonismo; poner en prctica lo que se predica; sinceridad, con las noticias buenas y

con las malas; trato humano,

las personas son personas
todo el da; delegar, siendo el
responsable ltimo; comunicar
criterios, tanto para el s como
para el no; comunicar horizontal y verticalmente; fomentar
la flexibilidad y la iniciativa;
prudencia, que no significa no
asumir ningn riesgo; constancia, ya que desgraciadamente
no hay recetas mgicas y
rpidas.

Nuestras cinco claves

En Consorci Sanitari Integral
estamos poniendo en prctica
desde hace tiempo una serie de
acciones encaminadas a recuperar este estilo de liderazgo,
las cuales podramos resumir
en:
1. Valores corporativos compartidos. En consonancia con
el objetivo del proyecto de la
Compaa, que es crear identidad, facilitar la cohesin y la
generacin de compromiso, se
llev a cabo la eleccin de una
serie de valores a travs de la
participacin en las distintas

fases de alrededor de 1.000

profesionales. stos fueron:
compromiso, equipo, calidad
profesional y desarrollo. Posteriormente, con los valores ya
definidos, elaboramos la gua
de comportamientos, que
contiene las formas de actuar
para llevar a la prctica estos
valores compartidos.
2. Evaluacin de competencias 360. Nuestra direccin
de personas se basa en las
competencias, por lo que una
vez definidas las competencias
cardinales asociadas a los valores, y las funcionales, se realiz
una evaluacin 360, primero
a todo el equipo directivo (20
personas), a continuacin a
todos los mandos intermedios

Los profesionales han de asumir el liderazgo

operativo -ya que son los autnticos expertos en
su trabajo-, detectar los problemas y proponer e
implantar acciones de mejora
(115), y finalmente al resto de
profesionales.
3. Gestin profesional participativa. Nuestro objetivo es
mejorar en calidad y eliminar los costes de no calidad
(CNC) con la implicacin de
los profesionales. Los clsicos
de la calidad coinciden en
que sta no significa mayores
costes, sino que lo que cuesta
son las ineficiencias. Es decir,
la no calidad. En este sentido, el CNC en sanidad puede
alcanzar hasta un 30% del

presupuesto. As, la propuesta

consiste en que los ahorros
conseguidos, como consecuencia de la mejora de la calidad,
se destinen a aquello que
los profesionales consideren
ms adecuado: equipamiento, formacin o retribucin
variable por calidad. Por esta
razn, los profesionales han de
asumir el liderazgo operativo
-ya que son los autnticos expertos en su trabajo-, detectar
los problemas y proponer e
implantar acciones de mejora.
En relacin a esta cuestin, los
resultados obtenidos hasta el
mes de julio han mostrado una
mejora en prcticamente todos
los indicadores cualitativos y
de funcionamiento, as como
un incremento del 32% del
cash flow real sobre el presupuestado.
4. Planificacin estratgica.
Actualmente estamos realizando el proceso de planificacin
para el perodo 2009-2011, el
cual se ha modificado para
que, a partir de unas lneas
estratgicas clave, los objetivos
sean definidos con la participacin de los profesionales que
tendrn que llevarlos a cabo.
5. Comunicacin interna.
Todas estas iniciativas estn
siendo acompaadas de un
amplio plan de comunicacin
interna y externa.