Gestão Projeto Melhoria de Processos

D
0.0
0.0
0.0
0.0
0.0
20.0
40.0
60.0
Etapa Definir
Itens obrigatrios
Etapa Medir
Status
Itens obrigatrios
Etapa Analisar
Status
Itens obrigatrios
Status
Ttulo do Projeto/
Patrocinador/
Campeo
No
Fluxograma do processo
No
Anlise do Lay-out
No
Descrio do problema
No
Mapa funcional
No
Otimizao do VSM (Takt-time, Fluxo

Nopuxado, etc.)
Escopo
No
Mapa de variveis (IPO)
No
Desenho do Mapa Futuro
No
Mtricas (y)
No
Diagrama Causa-Efeito
No
FMEA
No
Baseline, UPL (entitlement)
No
Matriz Causa-Efeito
No
5 Porqus
No
Objetivo
No
Mapa VSM (Lean)
No
Plano de ao FMEA
No
Equipe
No
Clculo dos tempo de ciclo e LeadNo

Time
Ganhos ($)
No
Anlise de Ganhos rpidos (NVA, No

7 desperdcios)
Anlise Grfica(Box-plot, multi-vari)
No
Cronograma macro MAIC
No
5S - Iniciao
No
Testes Estatsticos para comprovao

No das causas
Estrutura projeto
No
Objetivo coleta dados
No
Interpretao de resultados
No
Chance de sucesso
No
Definies operacionais
No
Anlise de Solues evidentes
No
Assinatura
Campeo/
Finanas
No
Plano amostragem
No
Causas razes identificadas
No
SIPOC
No
Plano estudo RR
No
Anlise Resistncias
No
rvore dos CTQs
No
Melhoria medio
No
Documentao etapa
No
Pareto dos CTQs
No
Check-list medio
No
Anlise da evoluo do
projeto (go /
no go)
No
Grfico Gantt
No
Coleta de dados
No
Validao Campeo
No
Mapa de raciocnio
No
Capacidade - Normalidade
No
Anlise GRIP
No
Capacidade - Estabilidade
No
Planejamento testes compa-raoNo

- Fluxograma Anlise
Anlise Stakeholders
No
ndices de capacidade
No
Validao Campeo
No
Determinao baseline
No
Eficincia do processo
No
Redefinio de Metas e Ganhos No

Anlise Resistncias
No
Documentao etapa
No
0.0
0.0
60.0
80.0
Total
Etapa Melhorar
Itens obrigatrios
100.0
0.0
Etapa Controlar
Status
Itens obrigatrios
Status
TPM
No
Implementao de solues
No
FTA dos itens mais crticos
No
Formulrio trabalho padro (fluxo No

contnuo - Lean)
Kanban
No
Seqncia de atividades
No
5S - todos os sensos
No
Gerenciamento Visual
No
Planejamento de ensaio - DOE
No
5S - Autodisciplina e Auditoria
No
Execuo e Anlise do DOE
No
Manuteno/
Confiabilidade
No
Otimizao vrias respostas
No
Padronizao/
Documentao
No
Ensaios de confirmao
No
Treinamento para autocontrole
No
Desenho de especificaes
No
Auditorias
No
Causas razes identificadas

(DOE)
No
CEP (xs vitais e ys criticos)
No
Critrios de seleo de solues No
Planos OCAP
No
Gerao de Solues
No
Matriz de Controle
No
Seleo de solues
No
Entrega para o Dono do ProcessoNo
Anlise Custo/
Benefcio
No
Monitorizao longo prazo
Validao de solues
No
Nivel Sigma final - Quadro processo

No
e clientes
Confirmao de metas
e ganhos
No
Difuso melhorias
No
Plano piloto
No
Verificao ganhos/
Finanas
No
Execuo e Anlise do piloto
No
Documentao projeto
No
No
Plano de implementao (Gantt,riscos,resistncias)

No
Avaliao equipe
No
Documentao etapa
No
Reconhecimento da equipe
No
Validao Campeo
No
Apresentao projeto
No
Validao Campeo
No
Encerramento
No
Documentao do Projeto
Seguem algumas sugestes para a documentao dos projetos.
Veja um exemplo de como colocar uma apresentao de Power Point ou um arquivo Word neste arquivo.
Etapa
Documentao
Veja a estrutura do projeto
Estrutura do projeto
Baseline, Meta e Ganhos
Exemplo
Anlise de chances de sucesso
Exemplo
Sugesto de ata
Ata de reunio
DEFINIR
Link para documento
Papis/
responsabilidades da equipe (cdigo conduta)
Exemplo
Mapa SIPOC
Exemplo
Requerimentos VOC, VOB - QFD
Exemplo
Estratificao dos ys - Pareto
Exemplo
Cronograma (Grfico de Gantt)
Exemplo
Mapa de raciocnio
Exemplo
Anlise de integrantes chaves
Exemplo
Anlise dos integrantes do grupo - GRIP
Exemplo
RACI
Exemplo
Plano de Comunicao
Exemplo
Anlise de Risco de Alto Nvel do Projeto
Exemplo
Documentao
Exemplo
Validao com o Champion/

MBB
Exemplo
Documentao
Link para documento
Cronograma da etapa
Exemplo
Treinamento da equipe
Exemplo
MEDIR
Mapa de raciocnio
Exemplo
Mapas processo: funcional, fluxograma
Exemplo
VSM, clculo do Lead Time e Eficincia do processo
Exemplo
Anlise ganho rpido
Exemplo
Aes de ganho rpido
Exemplo
Iniciao do 5S
Exemplo
Mapa de variveis
Exemplo
Diagramas causa-efeito
Exemplo
Matriz causa-efeito
Exemplo
Plano de coleta de dados
Exemplo
Anlise da medio
- RR contnuo
Exemplo
- RR atributo
Exemplo
- Check-list da medio
Exemplo
Capacidade do processo
- Capacidade atributo
Exemplo
- Capacidade contnuo
Quadro de desempenho Sigma
Grfico Benchmarking
Documentao
MBB
Exemplo
Analisar
Documentao
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Exemplo
Link para documento
Cronograma da etapa
Exemplo
Mapa de raciocnio
Exemplo
Exemplo
Anlise Lay-out /
Desenho do Mapa Futuro
Exemplo
Matriz para Acompanhamento e Implantao de Solues
Exemplo
FMEA
Exemplo
FMEA - planilha
Veja a planilha para exerccio
5 porques
Exemplo
Anlise de causas razes
Exemplo
Aes de ganho rpido
Exemplo
Documentao do projeto
MBB
Exemplo
Exemplo
Documentao
Link para documento

Exemplo
Mapa de raciocnio
Exemplo
Exemplo
Finalizao de aes da FMEA
Exemplo
TPM
Exemplo
FTA
Exemplo
KANBAN
Exemplo
Guia para DOE
Exemplo
Anlise e Resultados do DOE
Exemplo
Ensaios de Confirmao
Exemplo
Matriz para Acompanhamento e Implantao de Solues
Exemplo
Sim
Gerao e Seleo de Solues
Exemplo
No
Planejamento do Piloto
Exemplo
Planos piloto
Exemplo
Planejamento da Implementao
Exemplo
Iniciando a Implementao
Exemplo
MBB
Exemplo
Melhorar
Cronograma da etapa
Documentao
Exemplo
Link para documento
Cronograma da etapa
Exemplo
Mapa de raciocnio
Exemplo
Exemplo
Implementano da Soluo (continuao)
Exemplo
Controlar
Estratgias de Controle
Exemplo
Controle Preventivo
Exemplo
5S - Todos os sensos
Exemplo
Trabalho Padro e Seqncia de atividades
Exemplo
Exemplo
Autocontrole
Exemplo
Auditorias
Exemplo
Procedimentos
Exemplo
Matriz de Controle e OCAP
Exemplo
CEP
Exemplo
Integrao do Processo
Exemplo
Quadro Processo e Cliente
Exemplo
Monitorizao Longo Prazo
Exemplo
Avaliao da equipe
Exemplo
Exemplo
Encerramento
Exemplo
MBB
Exemplo
Exemplo
ord neste arquivo.
Exemplo
Se aplica ao
projeto?
Sim
Sim
Sim
No
No
Sim
No
No
No
No
No
No
No
Termmetro
Se aplica ao
projeto?
Sim
Termmetro
Se aplica ao
projeto?
Sim
Termmetro
Se aplica ao
projeto?
Sim
Termmetro
Se aplica ao
projeto?
Sim
Sim
Termmetro
Estruturao do Projeto
A estruturao tem um grande impacto no sucesso do projeto. Este documento de uma pgina sumariza os objetivos e pessoas envolvidas. O formato final deste documento pode ser modificado pela empresa,
apresentamos abaixo um exemplo.
1) Preencha este formulrio com o Champion. Este contrato precisa ser assinado por ele. Valide com o Champion o projeto.
2) Confirme a previso de ganhos com a rea financeira.
3) Aps a formao do time, faa uma pesquisa para confirmar as necessidades dos clientes. Esta definio crtica para o projeto. Esta a traduo da Voz do Cliente (VOC) e Voz do Negcio (VOB) para as
variveis ys de sada do produto ou servio.
Projeto Seis Sigma: Melhoria da concesso de vista e/ou cpia de processo

Produto/ Servio
Green Belt lder
Patrocinador
Champion
MBB
Informao
1. Caso de negcio
Ligao do projeto com a
estratgia da empresa
Concesso de Vista e/
ou Cpia de
processo
Dora Botelho e Patricia Armond (Seplan)
Evelise Q. Moraes (Aceri)
Leonardo Felice Sousa Faquineli (sala dos
advogados)
Consultor externo
Retorno projeto (US$/ano)
????
Departamento/Setor
Dono do processo
Data inicial
Aceri - Sala Ministro Luiz Octavio Gallotti (Sala dos Advogados)

Leonardo Felice Sousa Faquineli (sala dos advogados)
8/
7/
2009
Data final
12/
7/
2009
Descrio
O projeto apia o objetivo estratgico do PET do TCU: Aperfeioar instrumentos de controle e processos de trabalho.
O projeto apia a ao do Plano diretor da Segepres: Mapear e, se necessrio, redesenhar os principais processos de trabalho da Aceri.
13
2. Oportunidades
O objetivo da Sala dos Advogados franquear o acesso vista e/
ou cpia dos autos dos processos aos interessados.
Quais so as oportunidades
do projeto?
Para a obteno de vista e/
ou cpia de documentos, o requerente deve protocolizar uma solicitao ao Ministro-Relator do processo de interesse ou ao titular
da Unidade em que se encontre o processo, por requerimento prprio ou a termo (pedido de vista e/
ou cpia). Caso o processo esteja arquivado, a solicitao
deve ser feita ao Ministro-Presidente.
Aps a competente autorizao, o processo encaminhado Sala dos Advogados, onde o interessado obtm vista e solicita eventual cpia. O processo fica
disposio do interessado na Sala dos Advogados por cinco dias teis. Se o requerente no comparece nesse prazo o processo devolvido unidade de
origem. Quando o interessado solicita cpias, informado do valor a ser recolhido e a forma de pagamento. Para cpia digitalizada em CD no h cobrana.
Atualmente a sala dos advogados atende somente os pedidos de vista/
cpia dos processos localizados nos gabinetes. As Secex contam, para essa atividade,
com os SAs prprios. Observe-se que, como a sala dos advogados no uma unidade independente, o processo tramitado dos gabinetes para a Aceri
(Assessoria de Cerimonial), unidade qual a sala est vinculada. Tal fato causa estranheza nos interessados e demonstra a desvinculao entre a natureza da
atividade da sala e a da Aceri.
Para as anlises necessrias a este projeto foi definido o perodo de 2003 a 2008.
Durante todo esse perodo a equipe da sala manteve a composio mdia de xx analistas e xx tcnicos, contando ainda com uma mdia de xx estagirios/
ano.
No perodo analisado houve significativo incremento no volume de tramitaes de processos para vista e/
ou cpia na sala dos advogados, da ordem de cerca
de 30% aa, representando uma quadruplicao do volume. Em 2008, essas tramitaes para vista/
cpia representaram 30% do estoque de processos nos
gabinetes.
Estima-se a frequncia atual de 20 interessados por dia. Para manter a segurana, a vista dos autos requer a presena e a ateno dos servidores da equipe, a
fim de resguardar a integridade dos autos. Alm disso, como a sala pequena e no h divises, h excessiva proximidade dos interessados aos trmites
internos, incorrendo no risco de um interessado ver um processo alheio sigiloso, por exemplo.
3. Meta
Qual a meta do projeto?
A meta reduzir em xx% a yyy at 31/

12/
09.
4. Escopo do projeto
O escopo definido a partir da tramitao dos autos para vista ou cpia na sala dos advogados, do momento em que eles chegam sala ao momento em que,
Processos que sero
devolvidos, chegam ao respectivo gabinete.
afetados pelo projeto.
Comeo e fim do processo O problema a ser tratado xxxx.
fundamental
O volume de recursos envolvidos da ordem de R$ xxx.
A estimativa de ganhos com o projeto da ordem de R$ xxx.
5. Membros da equipe
DORA BOTELHO BASTOS
Nome, setor, funo e
PATRICIA ARMOND DE ALMEIDA
dedicao dos participantes LEONARDO FELICE SOUSA FAQUINELI
LENIZE SCHNEIDER BARBOSA
ALDAIR PEREIRA COSTA DA CUNHA
OSVALDO OTAVIO FILHO
EVELISE QUADRADO DE MORAES
DORABB
PATRICIARA
LEONARDOFS
LENIZESB
ALDAIRPC
OSVALDOF
EVELISEQM
14
6. Benefcios para
clientes externos
Mencione os clientes finais
e os indicadores chaves e
benefcios que sero
percebidos
Os clientes afetados so os interessados, pela obteno de vistas e ou cpias com presteza, dentro do prazo e com facilidade de acesso.
Os gabinetes tambm sero beneficiados pela celeridade da concesso de vistas e ou cpias, bem como pelo aumento da segurana e confiabilidade do
processo.
O tempo dispendido no processo de concesso de vista/
cpia ser medido como o intervalo entre a data de tramitao para a sala dos advogados e a data de
tramitao de volta para a unidade original. Quanto mais prximo ao prazo legal, melhor o desempenho.
A satisfao dos clientes tambm ser avaliada por meio de pesquisa de satisfao.
7. Agenda - Etapas do
DMAIC
Incio planejado
Incio real
Observaes
Definir
8/
17/
2009
8/
20/
2009
Medir
9/
8/
2009
Analisar
9/
21/
2009
Melhorar
10/
13/
2009
Controlar
10/
26/
2009
Benefcios (rastrear por
11/
9/
2009
12 meses)
8. Recursos requeridos
H previso da informatizao das fichas de controle interno.
H alguma habilidade,
equipamento, sistema, etc. Ser necessrio passar a tarefa de carregar os autos para terceirizados.
que seja necessrio?
9. Assinatura dos
responsveis
Black Belt:
Quem so as pessoas
Champion:
chaves que devem validar o Finanas:
projeto?
15
Baseline, Metas e Ganhos
Voltar p/
Documentos
Mostre com dados os valores da mtrica utilizada para calcular o Baseline e a Meta do projeto.
Faa um descritivo da forma de clculo do ganho do projeto.
Quantidades de tramitaes para Aceri - perodo 2003 a 2008

CONSOLIDAO DAS TRAMITAES
2003
2004
2005
2006
2007
2008
para vista e/ou cpia
514
512
619
1151
1493
2044
Retificao de tramitao
104
255
192
300
486
566
Acomp processo principal
121
103
123
254
215
384
48
76
55
57
57
96
Outras
VARIAO % DAS TRAMITAES
2003
2003-2004 2004-2005 2005-2006 2006-2007 2007-2008 2003-2008
ano base
-0.4%
20.9%
85.9%
29.7%
36.9%
297.7%
Retificao de tramitao
ano base
145.2%
-24.7%
56.3%
62.0%
16.5%
444.2%
Acomp processo principal
ano base
-14.9%
19.4%
106.5%
-15.4%
78.6%
217.4%
Outras
ano base
58.3%
-27.6%
3.6%
0.0%
68.4%
100.0%
2500
2000
2500
2000
1500

Retificao de
tramitao
Acomp processo
principal
1000
500
0
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Anlises do projeto
Responda as questes abaixo e verifique a adequao do seu projeto:

Se a resposta for Sim para pelo menos uma das trs primeiras questes e Sim para as duas ltimas, o seu projeto s
adequado ao Seis Sigma.
Faa a Anlise Stakeholders e calcule a Probabilidade de sucesso do projeto
a) Anlise de adequao ao Seis Sigma

Questo
O projeto trata uma questo crtica para a qualidade (CTQ)?
Sim Projeto Seis Sigma
No no um projeto Seis Sigma com foco estratgico
O projeto trata do crescimento da receita?
O projeto trata de reduo de custo?
Pode ser completado em 3-6 meses?
No pare ou redesenhe
Est em jogo uma "gerao de valor" adequada (50-80 kUS$/ano de resultado
operacional)?
No pare ou redesenhe
Sim
No
No
Sim
No
Comentrios:
b) Anlise Operacional (stakeholder)

Membros chaves dos projetos Seis Sigma
Patrocinador: executivo com autoridade
capaz de fazer acontecer
Champion/
Donos de Processos:
gerente responsvel pelo processo
Fraco
O
Especialistas de diferentes reas do processo

(vertical e horizontal) Maiores talentos
Quebrador de premissas Pensadores
criativos, advogados do diabo
Clientes e fornecedores chaves
Recursos Seis Sigma (MBB/
BB)
Executivos chaves/
Gerentes afetados pela soluo
Recursos de IT
Nvel de comprometimento
O = Atual
X = Requerido
Comentrios e Aes para mitigao:
c) Probabilidade de sucesso
N Variveis chaves de predio

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
O projeto de prioridade estratgica, alinhado com um grande Y

O nvel de comprometimento na anlise operacional (stakeholder) forte
H motivos suficientes para mudar
H um objetivo claro e mensurvel
H expectativa de um ROI significante
Esto disponveis os membros chaves do time (vertical e horizontal)
Vrios membros de equipe so talentos chaves e pensadores inovadores
Gerncia disposta a comprometer os recursos crticos para a soluo
O projeto pode ser concludo em 3-6 meses
Foi designado um lder Seis Sigma de tempo completo (BB, GB)
Nota geral de probabilidade de sucesso
Probabilidade de sucesso
Observaes: notas individuais menores que "2" aumentam o risco
Nota
Sim = 2,
Parcial = 1,
No = 0
2
1
2
2
0
1
2
2
1
2
15
0.75
Probabilidade de sucesso:
Alta: 18-20
Mdia: 15-17
Baixa: 1-14
Comentrios e Aes para mitigao:
Voltar p/
Documentos
para as duas ltimas, o seu projeto ser
Responda as questes ao lado, e verifique a

adequao do seu projeto:
Se a resposta for Sim para pelo menos uma
das trs primeiras questes e Sim para as
duas ltimas, o seu projeto ser adequado
ao Seis Sigma.
Mdio
Forte
X
OX
Risco Potencial - O que pode dar errado?

(Recursos, Pessoas, Ferramentas, Processos)
GRAU DE SEVERIDADE
(1-Baixo, 3-Mdio, 5Alto)
PROBABILIDADE DE
OCORRNCIA
(1-Baixo, 3-Mdio, 5Alto)
Grau de Risco Total

(Severidade X
Ocorrncia)
0
0
0
0
0
0
PROBABILIDADE DE
OCORRNCIA
Pontuao
GRAU DE SEVERIDADE
Cliente no sentir
nenhum impacto ou o
mesmo ser insignificante
Probabilidade de ocorrer
remota
Cliente ter problemas ou

ter perdas em sua
produtividade com a
continuidade do problema
Probabilidade de
ocorrncia moderada
com base em
experincias anteriores
Cliente ser altamente

impactado pelo problema
certo de que vai

ocorrer, com base em
dados anteriores
Aes para Mitigar o Risco ( Riscos com Alta

Severidade e/ou Alta Probabilidade)
Responsvel
Prazo
SIPOC
Para elaborar o SIPOC a equipe do projeto, deve utilizar o seguinte procedimento:

a) Dividir na parede (ou flip-chart) 5 colunas com os rtulos: Fornecedor, Entradas, Processo, Sadas, Cliente.
b) Colocar dois "post-its" com indicao do Incio e Fim do processo que ser includo no Projeto (aquilo que est den
c) Determine o/
s "Cliente/s" do seu processo.
d) Reconhea as "Sadas" do processo. As sadas devem estar relacionadas com as Oportunidades do projeto (VOC e
e) Na coluna "Processo" reconhecer as etapas principais (4-8). Colocar nfase nas etapas que estaro includas no es
f) Determinar as "Entradas" do processo. Destaque as entradas chaves de cada etapa.
g) Para cada entrada reconhea os "Fornecedores".
h) Para cada coluna do SIPOC, determine os principais indicadores que voc conhece neste momento relacionados ao
Entrega, Custo
h) Valide o mapa SIPOC com os conhecedores do processo.
Incio:
extrusso
Fim:
Resfriamento
SUPPLIER
INPUT
PROCESS
P&D
Condies processo
P&D
Formulao
Polimerizao
Polmero
Fornecedor A
Mat. enchimento
Material
alimentao
Fornecedor B
Aditivos
Extrusso
OUTPUT
Set-Up
Granulao
Resfriamento
Transporte
Embalagem
Amostra
Labo controle
Qualidade
Entrega
Custo
Aprovao
Embalagem
Amostra
Armazenamento
Produto final
Voltar p/
Documentos
Processo, Sadas, Cliente.

do no Projeto (aquilo que est dentro do escopo do projeto).
s Oportunidades do projeto (VOC e VOB).

etapas que estaro includas no escopo do projeto.
apa.
ce neste momento relacionados aos trs eixos importantes: Qualidade,
Fim:
Resfriamento
OUTPUT
CUSTOMER
Amostra
Labo controle
Amostra
Labo controle
Produto final
Cliente
Requerimentos VOC e VOB
A equipe Seis Sigma necessita expressar os requerimentos para melhorar o produto ou servio em termos tcnicos p
traduzir as necessidades dos clientes na linguagem do time de melhoria. Estes requerimentos so os CT (Critical To
Em alguns casos, a traduo das necessidades em medidas ser bvia, de forma que este passo poder no ser nec
exemplo, numa pizzaria o pedido do cliente pizza quente pode traduzir-se diretamente na medida temperatura da p
necessidades menos tangveis, tal como desejo um atendimento eficiente, poder ser preciso pensar em aspectos t
cortesia, amizade e tempo de atendimento para identificar posteriormente medidas para atingir essas necessidades.
Para traduzir as necessidades VOC em requerimentos, pode-se utilizar a rvore dos CTQs (uma simplificao da ma
Os passos para criar a rvore so:
C1. Identifique as necessidades do cliente no nvel mais baixo possvel

C2. Para cada necessidade, faa um brainstorm de 1-3 caractersticas da qualidade que possam auxiliar no tratamen
necessidade
C3. Priorize os CTQs
C4. Desenvolva medidas para quantificar as caractersticas. Estas medidas devem ter definies operacionais claram
estabelecidas
C5. Determine alvos e especificaes para os CTQs
Satisfao dos Clientes

SSMA
CT SSMA
Carga Orgnica deve ser inferior a
7000 kgO2/
dia (USL)
Qualidade
CTQ
Custo
CTC
Aes de melhoria no devem

prejudicar a eficincia do
tratamento, que deve ser > 80%
Melhorias devem
ter pequeno
impacto nos
investimentos
Limitao da variao da carga

orgnica no periodo de 24 hs, em
50 %. (A mdia no pode ser
afetada por esta variao)
As paradas de fbricas devem ser

informadas com antecedncia de
1 semana, para que de margem
operacional para a ETE.
- Melhorar
- Restries
Voltar p/
Documentos
servio em termos tcnicos precisos. Deve-se

mentos so os CT (Critical To).
este passo poder no ser necessrio. Por
na medida temperatura da pizza. Para
preciso pensar em aspectos tais como:
atingir essas necessidades.
Qs (uma simplificao da matriz QFD).
e possam auxiliar no tratamento da
efinies operacionais claramente
Custo
CTC
Melhorias devem
ter pequeno
impacto nos
investimentos
Ata de Reunio
Etapa DMAIC:
Inicio:
Nome Projeto:
Data:
Definir
9:00
Fim:
11:00
12/03/04
Sala:
6Sigma
Reduo de perda de produto acabado
Participantes:
Eduardo
Marcelo
Mariana
Paulo
Danielle
Luciano
Envolvimento:
Lder
Membro
Escrevente
Moderador
Lder
Membro
Champion
Membro
Lder
Status:
Atrasado
Atrasado
Atrasado
Atrasado
Atrasado
Presente
Atrasado
Ausente
Agenda de Hoje
Item
Item # 1
Assunto
Abertura /
Reviso dos Itens pendentes
Quem
Como
Eduardo
Discusso
Tempo (min)
a) O Champion concordou na liberao do Marcelo para o projeto

5
Resumo
b) A sala 2 de RH ser usada como QG do Seis Sigma

c) Ser contratado um estagirio para ajudar na organizao dos arquivos
Item # 2
Finalizar a elaborao da Estrutura do Projeto para validar com Champion
Eduardo
Discusso
Foi modificado o escopo do projeto. A produo est dentro e somente o CD1

55
Resumo
Foi definido que o acompanhamento dos resultados ser contabilizado a partir do

encerramento do projeto (12 meses)
O Marcelo foi includo como membro do projeto
Item # 3
Resumo
Finalizar a elaborao do SIPOC com requisitos do cliente
Eduardo
Discusso
Foi construdo um SIPOC genrico para todas as reas e depois um especfico para Envase e
outro para Distribuio
60
As sadas crticas sero: Perda de lata por Blow-Out, amassado e microfuros

Item # 4
Agenda da Prxima Reunio
Eduardo
Resumo
Na prxima semana o grupo se concentrar na validao dos requerimentos dos clientes
Consenso
10
Tempo total (h):
2:10
Itens de Ao
Item
O que
Quem
Quando
Eduardo
13-Feb
Fim
Item # 1
Validar Estrutura projeto com Champion
Item # 2
Planejar pesquisa de requerimentos
Mariana/
Eduardo
16-Feb
Item # 3
Distribuir questionrios entre os clientes chaves
Luciano/
Danielle
17-Feb
Item # 4
Recolher resultados das pesquisas e iniciar tabulao dos dados
Luciano/
Danielle
19-Feb
Eduardo
20-Feb
Eduardo
20-Feb
12:10
Sala:
Sala 6s
Quem
Tempo (min)
Garagem
Avaliao da
Reunio
Planejar treinamento: etapa Medir para o grupo
20-Feb
OK:
Delta:
Prxima Reunio
Data:
Item
23-Feb
Inicio:
9:00
Fim:
Assunto
Item # 1
Abertura /
Reviso dos Itens pendentes
Eduardo
10
Item # 2
Anlise das pesquisas de requerimentos com clientes chaves
Danielle
50
Item # 3
Planejar coleta de dados para medir desempenho do processo (y's)
Time
120
Item # 4
Fechamento
Eduardo
10
Participantes:
Eduardo
Marcelo
Mariana
Envolvimento:
Moderador
Convidado
Moderador
Paulo
Lder
Danielle
Membro
Luciano
Champion
Tempo da prxima reunio

3:10
Etapa
Definir
Medir
Analisar
Melhorar
Controlar
Envolvimento Status
Lder
Presente
Membro
Ausente
Moderador
Atrasado
Escrevente
Frias
Convidado
Champion
Voltar p/
Documentos
Anlise GRIP
O lder da equipe pede a cada integrante da equipe que preencha o questionrio GRPI da tabela a fim de conhecer
seus pensamentos sobre o status do time nesse momento. A aplicao no mbito do grupo deveria ser feita logo no incio
do projeto e sempre que o lder da equipe perceba focos de resistncia interna.
A tabela abaixo foi preenchida com os resultados mdios que poderiam ter sido pontuados por um time. Os resultados
foram interpretados como segue:
- Goals: (76%) Time tem clareza sobre objetivos e tempos
- Roles: (23%) Papis no esto ainda claros para os integrantes
- Process: (70%) O time tem clareza sobre a estratgia de trabalho
- Interpersonal: (54%) Dois integrantes do time (no destacados na tabela) devem desenvolver uma relao mais
positiva
Questes chaves
0%
10%
20%
30%
40%
Propsito macro
50%
60%
Entendemos e concordamos na nossa misso e resultados

desejados (viso)
70%
80%
90%
Clientes e requerimentos
Conhecemos quem so as pessoas chaves afetadas pelo

projeto, o que eles querem e porque este projeto realmente
necessrio
Metas e resultados
Identificamos metas especficas e mensurveis relacionados

com os objetivos do negcio
Definio do escopo do projeto

Entendemos/
concordamos com o que foi includo/
excludo no
escopo e tarefas. O escopo foi estabelecido
Questes
G-Propsito
G-Propsit
100%
74.7%
25.7%
G-VOC/
VO
100%
100%
15 G-Escopo
R-Papis
32.5%
60.3%
G-Metas
100%
100%
G-Escopo
100%
100%
Temos definido e concordamos com nossos papis,

responsabilidades, habilidades requeridas e recursos para o
projeto
7 R-Autoridade
P-Fatores sucesso
43.3%
40.0%
G-Propsito
I-Re lae
s
G-VOC/VOB
I-Concordncia
G-M e tas
8 P-Plano
P-Monitoramento
11.3%
85.4%
P-Monitoram ento
R-Pap is
P-Plano
R-Autor
P-Fatore s suces
s o idade
P-Age nda
76
89 P-Agenda
I-Concordncia
Conhecemos e estamos focando os fatores

necessrios para atingir as metas do projeto
Plano e atividades
chaves
Temos um plano efetivo de ao a seguir que inclui as tarefas

certas, claramente definidas e designadas
6
6
Agenda
Temos definido a agenda do projeto e conhecemos as fases e

marcos chaves
Concordncia operacional do time
Compartilhamos expectativas e formas de trabalho sobre

como o time vai trabalhar
76.3%
75.0%
R-Autoridade
100%
100%
37.5%
P-Fatores sucesso
100%
100%
100%
P-Plano
100%
100%
P-Monitoramento
100%
100%
P-Agenda
100%
100%
13
8
I-Concordncia
100%
100%
I-Relaes
100%
100%
100%
Relaes interpessoais no time
100%
100%
15
Monitoramento e medio
As relaes dentro do time so as requeridas, h franqueza,

confiana, participao e comportamentos desejados para um
time saudvel e produtivo
100%
Temos um processo efetivo de monitoramento e medidas

especficas para medir o avano e as metas
R-Papis
3
6 I-Relaes
Fatores crticos de sucesso
G-Es copo
Autoridade e autonomia
Est claro o grau de autoridade e delegao de
responsabilidades que o time tem para ter sucesso no projeto
100%
Papis e responsabilidades
Valor
78.7%
15 G-VOC/
VOB
G-Metas
100%
2
8
100%
Anlise RACI
Na anlise RACI, atribui-se para cada atividade os papeis que as pessoas devero desempenhar.
R: Responsel
A: Aprovador
C: Consultado
I: Informado
- Deve haver um e somente um "A" por tarefa.
- Evite muitos "C" e muitos "I"
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES - RACI

Pessoa
Atividade
Integrar os envolvidos do projeto,a organizao executora

estabelecer objetivos claros e alcanveis
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
Gerente
Programa
Gerente
Projeto
Coordenador de
Comunicao e
Execuo
Coordenador de
escopo, tempo
Coordenador
de custo e
aquisio
RA
Controlar e monitorar o trabalho do projeto
RA
Realizar o controle integrado de mudanas
RA
Encerrar o projeto
RA
Desenvolver o plano de gerenciamento de escopo
AC
CI
Definir o escopo do projeto
AC
CI
Elaborar a Estrutura Analtica do Projeto (EAP)
AC
CI
Identificar as atividades
AC
CI
Identificar dependncias entre atividades
AC
CI
Estimar os recursos necessrios
AC
CI
Estimar a durao das atividades
AC
CI
Elaborar o cronograma
AC
CI
Avaliar o desempenho Global da equipe
RA
Voltar p/
Documentos
Coordenador
de qualidade
e risco
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
Plano de Comunicao
Determine como dever ser a comunicao do projeto para os Stakeholders. Qual a forma, a freqncia e o responsvel pela comunicao
O que
Audincia
Mdia
Frequncia
Responsvel
Voltar p/
Documentos
Projeto
Reduo de perda de produto acabado
Departamento
(dono processo)
Incio
Fim
Benefcios
Distribuio
2/
12/
02
26/
9/
03
9/
03 at 9/
04
Equipe projeto
Funo
Champion
MBB
BB/
lder
Time
Time
Time
Time
Time
Time
Time
Nome
Rames Bustamante
Consultor externo
Eduardo Fonseca
Marcelo Souza
Danielle Salles
Luciano Rivas
Mariana Amaral
Cyro Furtado
Paulo Allende
Cristiano Garcia
Incio do projeto (ms/

ano)
Dec-02
Previsto
Data ltima reviso
5/
28/
2003
Previsto validao
RB
MID
EF
MS
DS
LR
MA
CF
PA
CG
Cargo/Dpto
Dir. logstica
MID
Chefe Distribuio
Chefe Manut. Ind.
Chefe Qualidade
Chefe Assist. Tec.
Corpore
Corpore
Chefe Estoque
Chefe Planej. Op.
Tel
E-mail
Realizado
ID
Etapa
Validao Estrutura do Projeto-Champion
Tarefa
Treinamento da equipe de projeto
Confirmao de escopo
Diagrama de rvore dos y's
Mapeamento de processo - SIPOC
Anlise de resistncias e riscos do projeto
Validao etapa Definir - Champion/

MBB
Mapeamento de processo - Fluxograma
10
Anlises preliminares de dados de perdas (y)
11
Adequao do escopo
12
Compilar e avaliar dados coletados em auditorias de trocas
13
Anlise de ganhos rpidos
14
Determinar desempenho atual - Nvel Sigma. Reviso de metas
15
Validao etapa Medir - Champion/

MBB
16
17
Avaliar literatura dos fabricantes de latas - Latasa/

Rexam
18
Priorizar "x's" para estudos de Causa-Efeito
19
Desenhar folha de amostragem de causas de perdas
20
Visita tcnica da equipe fbrica e depsitos
21
Visita tcnica do fabricante de latas
22
FMEA
23
Anlise de causas de perdas de latas
24
Validao etapa Analisar - Champion/

MBB
25
26
Implementao de aes de ganhos rpidos
27
Plano de ao para implementao de melhorias - outras
28
Validao etapa Melhorar - Champion/

MBB
29
30
Desenvolver plano de controle dos processos relevantes
31
Desenvolvimento de SOPs e planos OCAPs
32
Validao etapa Controlar - Champion/

MBB
33
Anlise da eficcia da equipe durante o projeto
34
Monitorizar desempenho de nvel Sigma (meta do projeto)
35
Comemorar resultados
s1
Dec-02
s2 s3
s4
s1
Jan-03
s2
s3
s4
s1
Feb-03
s2
s3
s4
s1
Mar-03
s2 s3
s4
s1
Apr-03
s2 s3
s4
s1
May-03
s2 s3
s4
s1
Jun-03
s2 s3
s4
Mapa de raciocnio
possvel colar um mapa que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do prog
original.
Para copiar parte de um documento do Word:

Selecione no Word a parte do documento que voc deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados atravs de: Edit
Especial/
Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma voc poder sempre modificar como se estivesse no Word
Para copiar parte de um documento do PowerPoint:

Selecione no PowerPoit os slides que contm a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados atravs de:
Editar/
Colar Especial/
Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma voc poder sempre modificar como se est
no PowerPoint.
O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentao de PowerPoint que voc pode abrir em mdulo de aprese
a sem perder os recursos do programa
a e cole os dados atravs de: Editar/

Colar
car como se estivesse no Word
ilha e cole os dados atravs de:

er sempre modificar como se estivesse
pode abrir em mdulo de apresentao.
Voltar p/
Documentos
A anlise adequada para os membros chaves da organizao denomina-se anlise de integrantes chaves
primeira coluna da tabela e se marca com o smbolo O a posio atual da pessoa e com o smbolo X a
(considerando as necessidades do projeto). A seguir a equipe deveria desenvolver uma estratgia para in
mov-los da posio atual para a posio desejada
Opo 1
Membro chave
Fortemente
contra
Gerente executivo
Gerente produo
Gerente qualidade
VP vendas
Finanas
IT
RH
Moderadamente
contra
Neutral
O
O
O
O
O
Apia
moderadamente
O
X
X
X
X
Posio atual = O
Posio desejada = X
Opo 2
Stakeholder
Impacto do
Projeto no
Stakeholder
Atitude Atual
do Stakeholder
Nvel de Influncia em relao ao
do Stakeholder no Projeto
Sucesso do
(+)
Projeto
positiva, (N)
neutra,
(-)
negativa
O projeto ter
impacto
O Stakeholder
( positivo ou
um facilitador
negativo)
importante? Ele
significativo na o responsvel pela
rea do
implantao?
Stakeholder?
XXX
Alto
Alto
YYY
Alto
Baixo
ZZZ
Alto
Alto
AAA
Baixo
Mdio
BBB
Mdio
Alto
CCC
Alto
Alto
Como a
atitude do
Stakeholder
HOJE em
relao ao
projeto?
N
+
+
N
-
Pontuao do
Stakeholder
CLCULO
AUTOMTICO
18
3
9
6
12
27
Voltar para documentos
nlise de integrantes chaves. As pessoas chaves so listadas na

essoa e com o smbolo X a posio desejada para esta pessoa
olver uma estratgia para influenciar os componentes chaves e
Apia fortemente
X
X
Explicao da Atitude Atual

do Stakeholder
Plano de Ao para o
Stakeholder
Pense no impacto do
projeto, em como a
Planeje de acordo com a
comunicao foi feita, no
pontuao e as demais
grau de conhecimento do
respostas (Quanto maior a
stakeholder em relao aos pontuao, mais crtica a
objetivos do projeto e em
tomada de ao)
outras possveis causas.
Alto
Mdio
Baixo
+
1
Quadro de desempenho Sigma
O quadro de desempenho permite resumir o estado atual das caractersticas mais importantes de sada de um processo o
nele esto todos os elementos crticos de um produto ou servio:
- Especificaes, alvos
- Quo bem esto sendo atendidas as especificaes dos clientes: nvel Sigma, Cp, Cpk, Pp, Ppk
- Robustez do processo: CR
- Outros indicadores
Na tabela abaixo h um resumo de um quadro de desempenho:
Varivel
Unidade
Tipo de
dado
y1
bar
y2
cm
y3
cm
y4
ppm
USL
LSL
Cp
1.2
0.1
0.2
Pp
0.68
0.05
300
Cpk
0.85
0.68
1.23
0.81
Voltar p/
Documentos
es de sada de um processo ou produto,
Pp, Ppk
Ppk
ZST
ZLT
CR
RTY
0.43
1.3
0.63
0.98
0.65
2.1
1.9
0.95
0.77
1.05
3.6
0.85
0.95
4.5
0.99
Grfico de Benchmarking
No estudo de capacidade de um processo podemos determinar o coeficiente de robustez CR=S ST/

SLT. O padro Seis Sigm
quociente superior a 0,75. Valores inferiores a este representam uma baixa robustez do processo a variaes temporais.
Na Figura 3.100 h um grfico sugerido por Harry and Lawson para fazer o benchmarking dos processos da empresa. No
se a capacidade tecnolgica do processo: se a variabilidade de curto prazo for grande, o nvel tecnolgico considera-se ba
encontra-se o nvel de controle do processo, representado pelo quociente CR.
7
6
5
4
3
2
WCM
R e g u la r B o m E x c e le n te
Regular
Excelente
Bom
P o b re
C a p a c id a d eSig m a S T (te c n o lo g ia)
Tecnologia OK, processo

deve ser melhor controlado
Pobre
1
0
-1
10
Controle e processo/
tecnologia pobre
20
30
40
50
60
70
80
90
CR, Robustez do processo (controle)
100
Controle OK,
tecnologia ou
processo pobres
Verifique como esto as variveis do seu processo utilizando o grfico abaixo.

Preencha a tabela, os resultados so apresentados no grfico abaixo. No grfico as variveis so identificadas pelo nvel
Varivel
y1
y2
y3
y4
SST
(within)
SLT
(overall)
ZST
CR
1.23
0.3
1.4
1.3
2.8
4.3
0.8786
0.2308
y5
y6
y7
y8
y9
y10
Grfico Benchmarking
(Os valores so os Zst's de cada varivel)
8
7
Nvel Sigma
6
5
4.3
4
3
2.8
2
1
0
-1
0
0.1
0.2
0.3
0.4 0.5 0.6 0.7 0.8

CR - ndice de robustez
0.9
1.1
Voltar p/
Documentos
=S ST/
SLT. O padro Seis Sigma para este
ocesso a variaes temporais.
s processos da empresa. No eixo Y encontrael tecnolgico considera-se baixo. No eixo X
P o b re
nte
R e g u la r B o m E x c e le n te
WCM
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
100
Controle OK,
tecnologia ou
processo pobres
s so identificadas pelo nvel Sigma.
26
27
28
29
30
hmarking
s de cada varivel)
0.8
ez
2.8
0.9
1.1
1.2
linha vertical
0.8
0.8
0.65
0.65
linhas horizontal
-1
8
-1
8
0
1.1
0
1.1
0
1.1
0.8
Variaveis
4
4
3
3
6
6
6
y1
y2
y3
y4
y5
y6
y7
y8
y9
y10
0.878571
0.230769
#N/
A
#N/
A
#N/
A
#N/
A
#N/
A
#N/
A
#N/
A
#N/
A
#N/
A
#N/
A
#N/
A
#N/
A
#N/
A
#N/
A
#N/
A
#N/
A
#N/
A
#N/
A
#N/
A
#N/
A
#N/
A
#N/
A
2.8
4.3
#N/
A
#N/
A
#N/
A
#N/
A
#N/
A
#N/
A
#N/
A
#N/
A
#N/
A
#N/
A
#N/
A
#N/
A
#N/
A
#N/
A
#N/
A
#N/
A
#N/
A
#N/
A
#N/
A
#N/
A
#N/
A
#N/
A
#N/
A
#N/
A
#N/
A
#N/
A
#N/
A
#N/
A
#N/
A
#N/
A
#N/
A
#N/
A
#N/
A
#N/
A
Anlises do projeto
Voltar p/
Documentos
- Como a equipe de projeto ir se comportar ao longo destes 4-6 meses?

- Quais sero as medidas preventivas usadas pelo time?
> Criao de agendas de trabalho
> Determinao dos resultados esperados nas reunies de trabalho
> Concordncia com as regras bsicas para as reunies
> Concordncia com as regras para tomada de decises
> Uso de estacionamentos para as reunies ou treinamentos Seis Sigma
> Determinao de papis e responsabilidades
Exemplo de Cdigo de tica
Cdigo de tica - Regras

ComprometemoComprometemo-nos a seguir os seguintes codigos de comportamento:
Dever existir uma agenda prvia as reunies, as quais sero convocadas com
antecedncia.
As demoras e ausncias as reunies estabelecidas sero com 2 dias de
antecedncia.
Disciplina e alegria sero os aspectos mais importantes em nossas reunies.
Horrio estabelecido: Toda tera feira, (8:30,10:30, 12:30-13:30, 15:30-16:45 )
Todas as opinies sero respeitadas. Todos participaro em forma ativa.
Sero evitadas as conversas cruzadas, mantendo o foco da reunio.
Comprometimento, colaborao, pro-atividade,reciprocidade,pontualidade,
cumprimento das tarefas so parte de nosso estilo de vida e ser demonstrado
ao longo das reunies.
tar p/
Documentos
Documentao
possvel colar um documento que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos d
programa original.

Selecione no Word a parte do documento que voc deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados atravs de: Edi
Especial/

Editar/
Colar Especial/
Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma voc poder sempre modificar como se es
no PowerPoint.
planilha sem perder os recursos do

Colar

Voltar p/
Documentos
Validao da Etapa Definir

As revises de passagem de fase tratam 3 questes:
- Qualidade de execuo: os passos foram bem executados, conforme a metodologia, pelo lder e time?
- Fundamentao de negcio: o projeto continua sendo atrativo do ponto de vista econmico e do negcio?
- Plano de ao: os planos de ao propostos e recursos requeridos so razoveis?
1) Revise se voc fez completou os resultados esperados para a etapa Definir
2) Reflita sobre as questes da etapa abaixo
Resultados da Etapa Definir

Estrutura do projeto
Anlise de chances de sucesso
Mapa SIPOC
Requerimentos VOC, VOB
Estratificao dos ys Pareto
Cronograma
Mapa de raciocnio
Anlise de integrantes do grupo - GRIP
Documentao
MBB
Questes para refletir:
Qual o problema ou oportunidade que est sendo considerada?
Por que trabalhar neste projeto e no em outro?
O projeto tem ligao com a estratgia da empresa?
Qual o escopo do projeto?
A abrangncia do escopo parece adequada?
Qual o objetivo especfico que estamos tentando atingir?
A meta atingvel com os recursos designados e no tempo estabelecido?
As pessoas chaves para o projeto foram envolvidas?
Como minimizar possveis resistncias?
H algum plano de comunicao?
Foram realizadas as anlises do projeto (chances de sucesso)?
O projeto est no prazo? Se no estiver, o que ser feito para tirar o atraso?
A equipe est treinada e motivada?
Quais so os aprendizados da etapa Definir?
Quais so os prximos passos?
Sim /
No
responder
responder
responder
responder
responder
responder
responder
responder
responder
responder
responder
responder
Voltar p/
Documentos
der e time?
o e do negcio?
Atualize o termmetro da etapa
Treinamentos
programa original.

Selecione no Word a parte do documento que voc deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados atravs de:
Editar/
Colar Especial/
Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma voc poder sempre modificar como se estivess
Word
Editar/
Colar Especial/
Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma voc poder sempre modificar como se
estivesse no PowerPoint.
O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentao de PowerPoint que voc pode abrir em mdulo de
apresentao.
Voltar p/
Documentos
anilha sem perder os recursos do
e cole os dados atravs de:

mpre modificar como se estivesse no
lha e cole os dados atravs de:

er sempre modificar como se
pode abrir em mdulo de
Treinamentos
programa original.

Editar/
Colar Especial/
Word
Editar/
Colar Especial/
apresentao.
ha e cole os dados atravs de:

empre modificar como se estivesse no
nilha e cole os dados atravs de:

der sempre modificar como se
c pode abrir em mdulo de
Voltar p/
Documentos
Mapa de variveis
O mapa de variveis o ingrediente essencial para iniciar o estudo de causa-efeito. Construa este mapa antes de tra
com a matriz Causa-Efeito e FMEA. Veja exemplos no Sigma Help.
strua este mapa antes de trabalhar
Voltar p/
Documentos
Treinamentos
programa original.

Editar/
Colar Especial/
Word
Editar/
Colar Especial/
apresentao.


Voltar p/
Documentos
Treinamentos
programa original.

Editar/
Colar Especial/
Word
Editar/
Colar Especial/
apresentao.


Voltar p/
Documentos
Mapas processo: funcional, fluxograma, VSM
programa original.

Editar/
Colar Especial/
Word
Editar/
Colar Especial/
apresentao.
a e cole os dados atravs de:


Voltar p/
Documentos
VSM, Lead Time, %EP
programa original.

Editar/
Colar Especial/
Word
Editar/
Colar Especial/
apresentao.


Voltar p/
Documentos
Anlise ganho rpido
possvel colar um documento que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do
programa original.

Editar/
Colar Especial/
Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma voc poder sempre modificar como se estivesse
Word
Editar/
Colar Especial/
apresentao.


Voltar p/
Documentos
Lean - Lay-out e Desenho do mapa futuro
possvel colar um documento que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do
programa original.

Editar/
Colar Especial/
Word
Editar/
Colar Especial/
apresentao.
lanilha sem perder os recursos do

lha e cole os dados atravs de:

Voltar p/
Documentos
Aes de ganho rpido
programa original.

Editar/
Colar Especial/
no Word
Editar/
Colar Especial/
apresentao.
Voltar p/
Documentos

sempre modificar como se estivesse

oder sempre modificar como se
Estratificao dos ys - Pareto

possvel colar um documento que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os
recursos do programa original.
Editar/
Colar Especial/
Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma voc poder sempre modificar como se
estivesse no Word
Selecione no PowerPoit os slides que contm a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados atravs
de: Editar/
Colar Especial/
Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma voc poder sempre modificar
como se estivesse no PowerPoint.
apresentao.
lanilha sem perder os

mpre modificar como se
ilha e cole os dados atravs

poder sempre modificar
Voltar p/
Documentos
Plano de coleta de dados

Matriz para a definio da Amostragem durante a etapa Medir
1. Ingredientes para a definio da amostragem:

- Reunir os conhecedores do processo
- Ter disponveis: mapas de processos com caractersticas de entrada e sada
- O conhecimento dos bancos de dados pode ser extremamente til
- Voc deve conhecer a chance de rastrear e relacionar as informaes
2. Para cada etapa do processo reconhea as variveis de sada (VOC e VOB) e possveis variveis importantes de entr
processo (X)
3. Planeje a frequncia de amostragem e responsveis (preveja um horizonte de 3 semanas)
4. Voc confia nesses dados? Sempre bom fazer uma anlise crticas dos mesmos (RR atributo ou varivel)
5. Informaes mnimas que devem ser includas:
- Data/
hora
- Variveis x's de estratificao: cliente, produto, mquina, linha, turno
- Outras variveis x's de entrada e processo
- Variveis y's
6. Algumas questes chaves:
- Esquema de amostragem (ver apostila)
- Perodo de durao
- Simultaneidade da coleta
- Cada varivel em uma coluna
No
Etapa do
processo
(use o mapa)
Caracterstica
Unidade
Inspeo final
Pontuao de defeitos
Inspeo final
Comprimento tecido
3
4
5
6
7
Inspeo final
Metros tecidos direcionados
LSL
Contagem
Variveis x's de estratificao

Obs No
Data/
hora
Produto
Linha
Turno
Variveis x's de entrada

Lote matria
prima
Voltar p/
Documentos
eis variveis importantes de entrada (I) e
nas)
R atributo ou varivel)
USL
Tipo de dados?
(Atributo ou
Varivel)
Relao com os Objetivos?

(com qual?)
VOC, VOB
Reduo de defeitos no cliente
VOC, VOB
Reduo perdas por comprimento
VOC
Reduo perdas por qualidade
Variveis x's de entrada

Fornecedor
Tipo de varivel?
Entrada = I,
Processo = X, VOC
ou VOB
Variveis x's de processo

x1
x2
x3
Definio Operacional
(estabelecida?)
Fonte dos
dados?
1 ponto: defeito < 7,5 cm

2 pontos: defeito 7,5 at 15 cm
3 pontos: defeito > 15 at 23 cm
4 pontos: defeito > 23 at 99 cm
Definida pelo contador da mesa de
inspeo
Metros de tecidos direcionados por
problemas metragem
Entrada dos
inspetores no SAP
Entrada dos
inspetores no SAP
Distribuio
Responsvel?
Juliano
Juliano
Rene
Variveis y's
y1
y2
y3
Frequncia?
100% durante 3 semanas

100% durante 3 semanas
100% durante 2 meses (histrico)
Avaliao do
Sistema de
Medio
%RR
%P/
T
Anlise de Medio - RR contnuo
programa original.

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Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma voc poder sempre modificar como se estives
Word
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apresentao.
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sempre modificar como se estivesse no

Anlise de Medio - RR atributo
programa original.

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Check-list da medio
Introduo
A medio associada com processos no produtivos (exemplo: finanas, contratao e entrada de ordens), so usualm
desenvolvidos que os sistemas de medio de processos produtivos, pela ausncia de padres ou estudos de calibra
Da mesma forma que para os processos produtivos, crtico que os sistemas de medio sejam bem definidos, docum
utilizados de forma consistente por todos os envolvidos. Em muitos casos, as pessoas envolvidas com estes processos
conscientes que tm processos de medio.
As definies operacionais devem ser desenvolvidas para todas as medidas, detalhando como so feitas as medidas e
um defeito. Por exemplo: em um negcio de leasing de carros, analistas diferentes podem usar diferentes critrios pa
(medir) o valor residual de um carro alugado. Em seguros, agentes diferentes podem divergir se uma reclamao ou
aplice do cliente. Este um caso de sistema de medio com dados discretos (sim, no).
Em uma pesquisa de opinio para determinar as preferncias por um certo tipo de produto, distintos pesquisadores pod
respostas muito diferentes dos entrevistados segundo a abordagem e comportamento do pesquisador para com o entre
Uso do check-list para validao da medio

0) Forme o time que avaliar o Sistema de Medio. Inclua as pessoas que trabalham nas reas includas no projeto e
1) Responda as perguntas do questionrio usando a escala com valores 0, 1, 2.
2) Se tiver muitos valores zeros, voc ter grande chance de que seu sistema seja inadequado. Nesse caso faa melho
de Medio.
Melhoria do Sistema de Medio

1) O problema mais grave aparece quando no h definio operacional. Neste caso todo o nosso histrico pode ser
e valide as definies operacionais e treine as pessoas envolvidas.
2) Se adequado, faa um estudo RR com dados atributo. Exemplo: verifique se distintos operadores do SAC respond
chamadas padres da mesma forma e se os tempos de durao das chamadas so aproximados.
3) Se o problema for um banco de dados inacessvel, verifique com IT se a base de dados adequada e veja os recur
para acessar os dados. Confirme com o Champion as necessidades de recursos.
4) Se o banco de dados tiver problemas relacionados confiabilidade dos dados ou ao relacionamento de bases dife
ser mais eficaz, iniciar uma nova coleta (planejada), do que tentar extrair informao confivel do sistema atual.
Categoria
Definio Operacional
N
1
2
3
4
5
Gerao da informao
Gerao da informao
6
7
Bases Adequadas
8
9
10
H "Definio Operacional" da medio?
Quando a medida subjetiva (ex: tipo de falha em um aparelho ou reclamao de um cliente), muito importante que a
varivel pode assumir, tenham sido muito bem definidos.
Voltar
A Definio Operacional, mede a propriedade desejada?
A medida tem que refletir a propriedade de interesse:

Exemplo 1: se o cliente reclama pela demora na entrega de um produto ou servio e a medida somente considera o tem
pelo cliente e o despacho do produto/
servio para o cliente, no estaremos registrando o tempo at a casa do cliente.
Exemplo 2: se nossa empresa conserta motores turbo e medimos somente o tempo de reparo, poderemos estar perde
desejado pelo cliente: desde a chamada ao servio, passando pela retirada do motor turbo, conserto, colocao e teste
Voltar
A Definio Operacional conhecida e praticada por todos?
No basta que exista um procedimento. Se no h treinamentos e auditorias, as pessoas tendem a derivar com o tempo
medio que no aferido.
Voltar
A exatido adequada?
Exemplo 1: Se o sistema registra a data/

hora a partir do computador, mas o relgio interno no est aferido ou no fun
apresentar vis (bias) ou serem invlidos. Um caso parecido quando se registra a hora do pedido pela hora que apare
horrio de vero, sendo que deveria estar com horrio de inverno.
Exemplo 2: Pode-se estar estudando o tempo gasto para atender ao cliente e os funcionrios somente registram os pe
registrar a hora exata do pedido. Algo parecido acontece quando os operadores que trabalham com CEP, registram as o
fim da jornada.
Voltar
5, 6 H concordncia entre os funcionrios? Os funcionrios so consistentes e estveis?
A melhor forma de validar um sistema de medio fazer um estudo RR. Quando a medio subjetiva usa-se um estu
muitas situaes adequadas para este tipo de estudos: inspetores que determinam erros em software, tcnicos que det
pessoas da rea biomdicas que diagnosticam doenas em pacientes, entrevistadores que fazem pesquisas de opinio
Os estudos RR permitem extrair 3 tipos de concluses:
- Os analistas concordam com o especialista?
- Os analistas concordam entre si?
- Os analistas concordam com eles mesmos (quando repetem a avaliao)?
Voltar
Os dados do produto/servio so "rastreveis" com os dados do processo?
Um cliente reclama por um defeito em um aparelho e, quando se tenta correlacionar este aparelho com os dados do pro
esta ligao.
Voltar
Os dados podem ser recuperados das bases existentes?
Exemplo 1: A extrao de dados de bases complexas pode exigir da realizao de "queries" que no podem ser realiza
de tempo ou de capacidade. As vezes pode ser mais simples, rpido e confivel coletar dados novos.
Exemplo 2: Outra situao aparece quando os dados esto disponveis em equipamentos do tipo SDCD ou CLP, mas n
dados do sistema.
Voltar
Se os dados esto em bases diferentes, podem ser relacionados?
H casos em que os dados de uma base esto indexados por um certo nmero de variveis de estratificao (data/
hora
base por outras variveis de estratificao diferentes (data, vendedor, bairro), fazendo muito difcil a ligao entre eles. A
banco tem dados de transaes individuais e um outro tem valores mdios em um perodo.
Voltar
10 As bases so atualizadas?
Uma empresa que empresta geladeiras para exposio de produtos em um cliente registra no sistema o nmero do ativ
Suponha que a geladeira retirada do cliente (ou para conserto ou porque venceu o contrato) e levada para outro client
atualizar a base.
Voltar
com processos no produtivos (exemplo: finanas, contratao e entrada de ordens), so usualmente menos
sistemas de medio de processos produtivos, pela ausncia de padres ou estudos de calibrao.
para os processos produtivos, crtico que os sistemas de medio sejam bem definidos, documentados e
nsistente por todos os envolvidos. Em muitos casos, as pessoas envolvidas com estes processos no so
processos de medio.
onais devem ser desenvolvidas para todas as medidas, detalhando como so feitas as medidas e o que constitui
plo: em um negcio de leasing de carros, analistas diferentes podem usar diferentes critrios para determinar
al de um carro alugado. Em seguros, agentes diferentes podem divergir se uma reclamao ou no coberta na
e um caso de sistema de medio com dados discretos (sim, no).
opinio para determinar as preferncias por um certo tipo de produto, distintos pesquisadores podero obter
entes dos entrevistados segundo a abordagem e comportamento do pesquisador para com o entrevistado.
ra validao da medio
avaliar o Sistema de Medio. Inclua as pessoas que trabalham nas reas includas no projeto e pessoas de IT.
untas do questionrio usando a escala com valores 0, 1, 2.
ores zeros, voc ter grande chance de que seu sistema seja inadequado. Nesse caso faa melhorias do Sistema
de Medio
rave aparece quando no h definio operacional. Neste caso todo o nosso histrico pode ser intil. Estabelea
operacionais e treine as pessoas envolvidas.
um estudo RR com dados atributo. Exemplo: verifique se distintos operadores do SAC respondem algumas
a mesma forma e se os tempos de durao das chamadas so aproximados.
um banco de dados inacessvel, verifique com IT se a base de dados adequada e veja os recursos necessrios
s. Confirme com o Champion as necessidades de recursos.
os tiver problemas relacionados confiabilidade dos dados ou ao relacionamento de bases diferentes, poder
r uma nova coleta (planejada), do que tentar extrair informao confivel do sistema atual.
Questo chave
Nota
Sim = 2,
Parcial = 1,
No = 0
H Definio Operacional da medio?

Mede a propriedade desejada?
conhecida e praticada por todos?
2
2
2
A exatido adequada?
H concordncia entre os funcionrios?
2
2
Questes
crticas
X
X
Os funcionrios so consistentes e estveis?

Os dados do produto/
servio so "rastreveis" com os dados do
processo?
Os dados podem ser recuperados das bases existentes?

Se os dados esto em bases diferentes, podem ser relacionados?
As bases so atualizadas?
Nota geral de adequao do Sistema de Medio
2
2
2
19
Observaes: notas individuais menores que "2" pioram a validade da

medio, especialmente se a questo for crtica (X)
Adequao do Sistema de Medio
Alta: 18-20
Mdia: 15-17
Baixa: 1-14
cional" da medio?
bjetiva (ex: tipo de falha em um aparelho ou reclamao de um cliente), muito importante que a definio dos nveis que a
tenham sido muito bem definidos.
nal, mede a propriedade desejada?
etir a propriedade de interesse:

e reclama pela demora na entrega de um produto ou servio e a medida somente considera o tempo entre a solicitao do servio
cho do produto/
servio para o cliente, no estaremos registrando o tempo at a casa do cliente.
empresa conserta motores turbo e medimos somente o tempo de reparo, poderemos estar perdendo de vista o servio global
desde a chamada ao servio, passando pela retirada do motor turbo, conserto, colocao e teste.
nal conhecida e praticada por todos?
um procedimento. Se no h treinamentos e auditorias, as pessoas tendem a derivar com o tempo, qual um instrumento de
rido.
da?
ma registra a data/
hora a partir do computador, mas o relgio interno no est aferido ou no funciona, os dados podero
ou serem invlidos. Um caso parecido quando se registra a hora do pedido pela hora que aparece no fax, mas o fax est com
o que deveria estar com horrio de inverno.
star estudando o tempo gasto para atender ao cliente e os funcionrios somente registram os pedidos no fim do dia, deixando de
do pedido. Algo parecido acontece quando os operadores que trabalham com CEP, registram as ocorrncias no dirio de bordo no
re os funcionrios? Os funcionrios so consistentes e estveis?
dar um sistema de medio fazer um estudo RR. Quando a medio subjetiva usa-se um estudo RR para dados atributos. H
uadas para este tipo de estudos: inspetores que determinam erros em software, tcnicos que determinam falhas em equipamentos,
dicas que diagnosticam doenas em pacientes, entrevistadores que fazem pesquisas de opinio.
em extrair 3 tipos de concluses:
dam com o especialista?
dam entre si?
dam com eles mesmos (quando repetem a avaliao)?
/servio so "rastreveis" com os dados do processo?
r um defeito em um aparelho e, quando se tenta correlacionar este aparelho com os dados do processo, no h como estabelecer
recuperados das bases existentes?
o de dados de bases complexas pode exigir da realizao de "queries" que no podem ser realizadas pelo pessoal de IT, por falta
dade. As vezes pode ser mais simples, rpido e confivel coletar dados novos.
ao aparece quando os dados esto disponveis em equipamentos do tipo SDCD ou CLP, mas no existe interface para extrair os
m bases diferentes, podem ser relacionados?
ados de uma base esto indexados por um certo nmero de variveis de estratificao (data/
hora, produto, cliente) e em outra
eis de estratificao diferentes (data, vendedor, bairro), fazendo muito difcil a ligao entre eles. As vezes pode acontecer que um
ansaes individuais e um outro tem valores mdios em um perodo.
adas?
presta geladeiras para exposio de produtos em um cliente registra no sistema o nmero do ativo e o relaciona com o cliente.
ira retirada do cliente (ou para conserto ou porque venceu o contrato) e levada para outro cliente e o pessoal esquece de
Voltar p/
Documentos
e menos
.
ados e
o so
que constitui
determinar
coberta na
o obter
tado.
ssoas de IT.
s do Sistema
til. Estabelea
m algumas
s necessrios
ntes, poder
Observaes
Veja
Veja
Veja
Veja
Veja
Veja
Veja
Veja
Veja
Veja
finio dos nveis que a
o entre a solicitao do servio

de vista o servio global
ual um instrumento de
na, os dados podero

no fax, mas o fax est com
os no fim do dia, deixando de

rncias no dirio de bordo no
RR para dados atributos. H

inam falhas em equipamentos,
sso, no h como estabelecer
s pelo pessoal de IT, por falta
existe interface para extrair os
oduto, cliente) e em outra

vezes pode acontecer que um
o relaciona com o cliente.

o pessoal esquece de
Capacidade - Varivel
programa original.

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Colar Especial/
Word
Editar/
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Capacidade atributo
Selecione no Word a parte do documento que voc deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados atravs
de: Editar/
Colar Especial/
estivesse no Word
de: Editar/
Colar Especial/
apresentao.
planilha sem perder os
ha e cole os dados atravs

r sempre modificar como se
nilha e cole os dados atravs

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Documentao
Selecione no Word a parte do documento que voc deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados atravs
de: Editar/
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planilha sem perder os
a e cole os dados atravs

sempre modificar como se
nilha e cole os dados atravs

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Validao Champion/MBB
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no Word
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Utilize esta figura para fazer um check-list dos pontos importantes

empre modificar como se estivesse

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Documentos
Matriz Causa e Efeito
Esta ferramenta tem como objetivo analisar, atravs de uma matriz de inter-relaes, todas as variveis do processo
com os ys importantes, detectar o grau de correlao entre elas e identificar quais variveis podem ser classificadas
para o processo para estudos futuros.
Instrues
1) Selecione os ys que ainda so crticos para o cliente
2) Selecione as etapas do processo relacionadas com os ys acima
3) Colocar os ys nas colunas da matriz e as etapas nas linhas
4) Para cada etapa considere os xs que podem afetar estes ys (pense nos 6 Ms). O mapa de variveis feito anteriorm
muito til!
5) Colocar valores de importncia para os y (1 a 10)
6) Correlacionar os ys com os xs de cada etapa
7) Fazer um Pareto com as somas ponderadas das linhas dos xs (importncia dos xs sobre os ys)
8) Selecionar os xs mais crticos para estudos futuros
No da Matriz CE:
Erros no labo N 1
Lder:
Membros da equipe:
Processo/
produto: Etapa pr-analtica Endo
Nome do projeto: Reduo de erros no laboratrio
Cdigo projeto:
Convidados:
Redigido por:
Data:
Objetivo:
Selecionar as variveis de processo mais crticas que afetam os

erros de registro e tempo de ciclo
Caractersticas do processo (xs)
Erros
Recepo
10
Etapas
Recepo
Sub-etapas
Materiais
Mo de obra
Variveis
9
x6 R-Treinamento atendente
9
9
3
9
9
9
3
1
x7 R-Motivao atendente
x8 R-N funcionrios
x9 R-Rotatividade
x10 R-Qualificao
x11 R-Engajamento do mdico
Ambiente
Equipamentos
R-Formulrios
R-Impressora
R-Materiais escritrio
R-Atendente
R-Letra mdico
x1
x2
x3
x4
x5
x12 R-Layout da sala

x13
x14
x15
x16
x17
x18
x19
R-Gerenciamento visual
R-Ventilao
R-Temperatura
R-Iluminao
R-Rudo
R-Facilidade uso sistema
R-Integrao sistema Endo-Medi
1
9
9
3
9
9
9
9
9
Mtodos
Coleta
Medidas
Materiais
Mo de obra
Ambiente
Equipamentos
Mtodos
Triagem
Materiais
Mo de obra
Ambiente
Equipamentos
Mtodos
x20
x21
x22
x23
x24
x25
x26
x27
x28
x29
x30
x31
x32
x33
x34
x35
x36
x37
x38
x39
x40
x41
x42
x43
x44
x45
x46
x47
x48
x49
x50
x51
x52
x53
x54
x55
x56
x57
x58
x59
x60
x61
x62
x63
x64
x65
x66
x67
x68
x69
x70
x71
x72
x73
R-Padronizao de formulrios - SADT

R-Cdigo de barra vs registro manual
R-Disponibilidade cadastro associados Medi
R-Padronizao exames
R-Tamanho do lote
R-Dispositivos poka-yoke
R-Frequncia de clientes por hora
C-EPIs
C-Tubos, agulhas, reagentes, caixa trmica
C-Gelo
C-Agulhas
C-Etiquetas
C-Caneta
C-Sacos plsticos, grampo
C-Marcador
C-Funcionrio
C-Treinamento, motivao
C-N funcionrios
C-Carga de trabalho
C-Qualificao
C-Rotatividade
C-Idade do cliente: criana versus adulto
C-Layout das salas
C-Gerenciamento visual
C-Ventilao, iluminao
C-Temperatura
C-Rudo
C-Tipo de transporte
C-Tamanho do lote
C-Manipulao das amostras
C-Cdigo de barra vs registro manual
C-Volume amostra
T-Formulrios
T-Impressora
T-Materiais escritrio
T-Bandeja
T-Funcionrio
T-Letra mdico
T-Treinamento funcionrio
T-Motivao
T-N funcionrios
T-Rotatividade
T-Qualificao
T-Layout das salas
T-Gerenciamento visual
T-Estantes
T-Ventilao
T-Iluminao
T-Temperatura
T-Rudo
T-Facilidade uso sistema
T-Integrao sistema Endo-Medi
T-Checagem exames versus SADT
T-Mtodos ao corretiva por coleta inadequada
9
9
3
9
9
9
Domnio sobre os ys
179
Voltar p/
Documentos
todas as variveis do processo relacionadas

iveis podem ser classificadas como crticas
mapa de variveis feito anteriormente pode ser
sobre os ys)
Eduardo Fonseca
Eduardo Fonseca, Mariana Amaral, Cyro Furtado, Aparecida da Silva,
Membros da equipe: Marcelo Souza, Daniele Salles, Antonio Santos
Ana Maria Garcia (Recepo), Laura Lopes (Coleta), Roberta Dome
(funcionria Triagem)
Eduardo Fonseca
Convidados:
Redigido por:
2/
3/
2003
Caractersticas da Qualidade (ys)
(Importncia dos ys: 1 a 10)
Erros
Coleta
Erros
Triagem
10
10
9
1
1
3
9
1
1
3
9
3
3
1
3
3
9
1
1
1
3
1
1
1
3
9
9
9
Satisfao
cliente
Recepo
Satisfao
cliente Coleta
T. ciclo
Recepo
7
7
Importncia da correlao (0, 1, 3, 9)
1
1
1
9
1
3
9
9
1
9
3
9
1
3
1
3
9
1
9
3
9
9
9
9
9
T. ciclo
Coleta
T. ciclo
Triagem Total
9
3
1
9
9
9
9
9
9
9
3
9
1
3
3
3
3
9
9
1
1
1
1
9
1
9
1
1
1
3
1
1
9
9
3
9
387
54
61
316
345
282
281
294
309
268
309
215
103
120
180
180
180
425
422
9
9
3
9
9
9
3
9
9
3
9
9
3
3
3
3
3
3
9
9
9
9
9
3
3
9
3
3
3
9
3
3
3
9
9
9
3
1
3
9
9
3
9
3
1
9
9
9
9
9
9
9
3
9
3
9
9
3
3
1
3
3
9
9
9
3
3
9
9
9
9
3
9
9
9
3
1
3
3
3
3
9
9
1
9
9
9
9
9
3
9
3
3
3
9
9
9
9
1
9
3
9
3
9
9
3
3
1
3
3
3
1
3
9
3
9
9
9
9
9
3
3
3
3
3
9
9
9
3
9
9
3
9
3
9
3
3
1
3
3
1
3
1
3
1
1
1
3
9
3
9
3
9
3
3
3
9
9
9
9
9
9
3
9
3
9
1
1
1
1
9
9
3
9
445
528
262
438
279
249
612
105
45
15
45
105
105
15
105
262
228
322
322
280
216
123
135
75
147
144
207
10
258
130
378
255
153
51
21
51
153
153
153
153
93
153
111
153
51
73
37
37
37
37
153
153
31
153
185
315
154
139
179
176
268
Pareto dos xs
X
Variveis
x26
x21
x20
x23
x18
R-Frequncia de clientes por hora

R-Cdigo de barra vs registro manual
R-Padronizao de formulrios - SADT
R-Padronizao exames
R-Facilidade uso sistema
x19
R-Integrao sistema Endo-Medi
x1
R-Formulrios
x50
C-Cdigo de barra vs registro manual
x5
R-Letra mdico
x37
C-N funcionrios
x38
C-Carga de trabalho
x4
R-Atendente
x9
x11
x8
x6
x7
x39
x24
R-Rotatividade
R-Engajamento do mdico
R-N funcionrios
R-Treinamento atendente
R-Motivao atendente
C-Qualificao
R-Tamanho do lote
x10
x35
x22
x48
x51
x25
x36
x40
x12
x46
x15
x16
x17
x52
x56
x57
x58
x59
x61
x63
x70
x71
x73
x44
x45
x42
x49
x41
x14
x62
x27
x31
x32
x34
x13
x60
x43
x65
x3
x2
x53
x55
x64
x28
x30
x66
x67
x68
x69
x72
x54
x29
x33
x47
R-Qualificao
C-Funcionrio
R-Disponibilidade cadastro associados Medi
C-Tamanho do lote
C-Volume amostra
R-Dispositivos poka-yoke
C-Treinamento, motivao
C-Rotatividade
R-Layout da sala
C-Rudo
R-Temperatura
R-Iluminao
R-Rudo
T-Formulrios
T-Funcionrio
T-Letra mdico
T-Treinamento funcionrio
T-Motivao
T-Rotatividade
T-Layout das salas
T-Facilidade uso sistema
T-Integrao sistema Endo-Medi
T-Mtodos ao corretiva por coleta inadequada
C-Ventilao, iluminao
C-Temperatura
C-Layout das salas
C-Manipulao das amostras
C-Idade do cliente: criana versus adulto
R-Ventilao
T-Qualificao
C-EPIs
C-Etiquetas
C-Caneta
C-Marcador
R-Gerenciamento visual
T-N funcionrios
C-Gerenciamento visual
T-Estantes
R-Materiais escritrio
R-Impressora
T-Impressora
T-Bandeja
T-Gerenciamento visual
C-Tubos, agulhas, reagentes, caixa trmica
C-Agulhas
T-Ventilao
T-Iluminao
T-Temperatura
T-Rudo
T-Checagem exames versus SADT
T-Materiais escritrio
C-Gelo
C-Sacos plsticos, grampo
C-Tipo de transporte
700
Importncia
600
500
400
300
200
100
700
600
500
400
300
200
x7
x8
x9
x38
x5
x1
x18
x20
0
x26
Total
612
528
445
438
425
422
387
378
345
322
322
316
309
309
294
282
281
280
279
Importncia
Variveis
x26-R-Frequncia de clientes por hora
x21-R-Cdigo de barra vs registro manual
x20-R-Padronizao de formulrios - SADT
x23-R-Padronizao exames
x18-R-Facilidade uso sistema
x19-R-Integrao sistema Endo-Medi
x1-R-Formulrios
x50-C-Cdigo de barra vs registro manual
x5-R-Letra mdico
x37-C-N funcionrios
x38-C-Carga de trabalho
x4-R-Atendente
x9-R-Rotatividade
x11-R-Engajamento do mdico
x8-R-N funcionrios
x6-R-Treinamento atendente
x7-R-Motivao atendente
x39-C-Qualificao
x24-R-Tamanho do lote
268
262
262
258
255
249
228
216
215
207
180
180
180
153
153
153
153
153
153
153
153
153
153
147
144
135
130
123
120
111
105
105
105
105
103
93
75
73
61
54
51
51
51
45
45
37
37
37
37
31
21
15
15
10
Importncia
x10-R-Qualificao
x35-C-Funcionrio
x22-R-Disponibilidade cadastro associados Medi
x48-C-Tamanho do lote
x51-C-Volume amostra
x25-R-Dispositivos poka-yoke
x36-C-Treinamento, motivao
x40-C-Rotatividade
x12-R-Layout da sala
x46-C-Rudo
x15-R-Temperatura
x16-R-Iluminao
x17-R-Rudo
x52-T-Formulrios
x56-T-Funcionrio
x57-T-Letra mdico
x58-T-Treinamento funcionrio
x59-T-Motivao
x61-T-Rotatividade
x63-T-Layout das salas
x70-T-Facilidade uso sistema
x71-T-Integrao sistema Endo-Medi
x73-T-Mtodos ao corretiva por coleta inadequada
x44-C-Ventilao, iluminao
x45-C-Temperatura
x42-C-Layout das salas
x49-C-Manipulao das amostras
x41-C-Idade do cliente: criana versus adulto
x14-R-Ventilao
x62-T-Qualificao
x27-C-EPIs
x31-C-Etiquetas
x32-C-Caneta
x34-C-Marcador
x13-R-Gerenciamento visual
x60-T-N funcionrios
x43-C-Gerenciamento visual
x65-T-Estantes
x3-R-Materiais escritrio
x2-R-Impressora
x53-T-Impressora
x55-T-Bandeja
x64-T-Gerenciamento visual
x28-C-Tubos, agulhas, reagentes, caixa trmica
x30-C-Agulhas
x66-T-Ventilao
x67-T-Iluminao
x68-T-Temperatura
x69-T-Rudo
x72-T-Checagem exames versus SADT
x54-T-Materiais escritrio
x29-C-Gelo
x33-C-Sacos plsticos, grampo
x47-C-Tipo de transporte
700
600
500
400
300
200
100
0
700
600
500
400
300
200
x29
x72
x68
x66
x28
x55
x2
x65
x60
x34
x31
x62
x41
x42
x44
x71
x63
x59
x57
x52
x16
x46
x40
x25
x48
x35
x24
x7
x8
x9
x38
x5
x1
x18
x20
x26
700
600
500
400
300
200
100
0
x47
x29
x72
x68
x66
x28
x55
x2
x65
x60
Diagrama causa e efeito
programa original.

Editar/
Colar Especial/
no Word
Editar/
Colar Especial/
apresentao.

mpre modificar como se estivesse

Voltar p/
Documentos
Matriz para Acompanhamento e Implementao de Solues
Utilize a matriz para acompanhar as implantaes das aes de ganhos rpido e das mudanas /
melhorias necessr
1) Nmere a ao
2) Escreva com detalhe a Ao (Soluo) a ser realizada
3) Destaque o/
s responsvel/
eis para as aes relacionadas
4) Determine o prazo para a finalizao da ao
5) Acompanhe a evoluo da implantao da soluo atualizando a Situao atual
8) Descreva o motivo pelo qual a ao de soluo necessria
9) Determine quais os riscos associados a esta soluo. Pense como numa FMEA : quais riscos a soluo pode traze
10) Quando cabvel, mencione como a soluo ser controlada para que no volte situao anterior. Mencione os p
alterados, se haver auditoria, etc.
No ao
Ao
Responsvel
Prazo
Voltar p/
Documentos
hos rpido e das mudanas /

melhorias necessrias
Situao atual
numa FMEA : quais riscos a soluo pode trazer para o processo

que no volte situao anterior. Mencione os procedimentos
Situao atual
Motivo
Riscos
Plano de Controle
Voltar
FMEA - Anlise dos Modos de Falha e Efeitos

No do FMEA:
001 /
03
Processo/
Produto:
Nome do projeto:
Cdigo projeto:
Perdas de Latas por Blow-out

Projeto de Perdas de Latas
Lder:
Membros da equipe:
Redigido por:
Marcelo Strunk /
Luciano Reis /
Mariana Azevedo
Responsvel manuteno: Marcelo Strunk /
Luciano Reis
Data verso original:
3/
9/
2003
Objetivos:
Reduzir perdas de
latas ocasionadas por
blow-out
Funes (#2)
Modos de falha (#3)
Efeitos (#4)
Sev. (#5)
Causas (#6)
Data reviso:
5/
28/
2003
Pgina:
01 de 02
Ocorrncia (#7)
Controles (#8)
Det. (#9)
Quais so as
O que pode dar errado
Qual o impacto
Gravidade
Quais so as causas
Freqncia dos
Como podem ser
Chance de
entradas?
com as entradas?
no cliente?
do efeito
dos modos de falha?
modos de falha
detectados (causas/
modos)?
deteco
Tratamento de gua
Composio qumica da
gua acelerar o
Rebatimento do estoque
processo corrosivo da
linha de abertura
Perda do produto
Vazamento Primrio e
Secundrio
Produo Transporte de latas
Resduo de compostos
qumicos corrosivos nas
latas
Resduo de umidade
nas tampas das latas
Ph da gua de processo fora da faixa (6,5 a 7,5)
Anlise da DAQ ( ETA )
Teor de cobre gua de processo
Anlise da externa ( Biogre )
PPM de cloretos e sulfatos na gua do warmer e

gua de processo
Anlise do DAQ
Resduos de lubrificante de esteiras nas tampas
Inspeo visual antes warmer
Falhas na completa eliminao da umidade da

tampa antes da colocao do filme termoencolhvel
10
Atravs da visualizao na tampa da

lata
10
RPN (#10)
Aes recomendadas (#11)

O que pode ser feito?
Status (#12)
Como est o andamento
das aes?
200 Checar os valores de ph
45 Ok!!
280 Estudo para determinao do

limite superior e mudana de
procedimento de anlise de
cloretos
90 Ok!!!
500 Compra de novo ventilador e implementar check-list para operador
Aps melhorias
RPN
No do FMEA:
Processo/
Produto:
Nome do projeto:
Cdigo projeto:
Objetivos:
Etapas
do processo
Funes (#2)
Modos de falha (#3)
Efeitos (#4)
Quais so as entradas? O que pode dar errado Qual o impacto
com as entradas?
no cliente?
Voltar p/
Documentos
FMEA - Anlise dos Modos de Falha e Efeitos

Lder:
Membros da equipe:
Redigido por:
Responsvel manuteno:
Data verso original:
Data reviso:
Pgina:
Sev. (#5)
Causas (#6)
Ocorrncia (#7)
Gravidade Quais so as causas Freqncia dos
do efeito dos modos de falha? modos de falha
1
de
Controles (#8)
Como so detectados
(causas/
modos)?
os de Falha e Efeitos
Det. (#9) RPN (#10) Aes recomendadas (#11)

Chance de
O que pode ser feito?
deteco
3
6
Responsvel - Data
Status (#12)
Como est o andamento
das aes?
No
4
1
5
9
6
8
2
7
3
S
O
D
Aps melhorias
3
RPN
Modos de falha
Excede a temperatura
No acende
No focaliza a imagem
Choque eltrico
No projeta a imagem
Barulhento
A transparncia escorrega
No amplia a imagem
No localiza a imagem
RPN
324
224
180
162
144
126
45
36
25
S
9
8
5
9
9
7
5
3
5
O
4
7
6
2
4
9
3
2
1
Modos de falha
Barulhento
No projeta a imagem
Choque eltrico
No focaliza a imagem
No acende
Excede a temperatura
RPN
D
9
4
6
9
4
2
3
6
5
350
300
250
200
150
100
50
0
Barulhento
No projeta a imagem
No localiza a imagem
No amplia a imagem
Modos de falha
Finalizao das aes da FMEA
programa original.

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Colar Especial/
no Word
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apresentao.


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Documentos
Implementao da Soluo
programa original.

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Documentos
5 Porques
programa original.

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Documentos
Voltar
Ventilador de alta presso e baixa vazo

( Soprador )
Voltar
Anlise de Causas Razes
programa original.

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Documentos
Aes de ganho rpido
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no Word
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empre modificar como se estivesse

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Documentos
possvel colar um documento que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos
programa original.

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Word

Selecione no PowerPoit os slides que contm a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados atravs de
Editar/
Colar Especial/
apresentao.
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Documentos


possvel colar um documento que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos
programa original.

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Word

Selecione no PowerPoit os slides que contm a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados atravs de
Editar/
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Documentos


programa original.

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no Word
Editar/
Colar Especial/
apresentao.
para esta planilha sem perder os recursos do
sta planilha e cole os dados atravs de:

poder sempre modificar como se estivesse
e esta planilha e cole os dados atravs de:

a voc poder sempre modificar como se
que voc pode abrir em mdulo de
Voltar p/
Documentos
Validao com Champion/MBB
programa original.

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DOE - Documentao
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Especial/

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Documentos
Guia para DOE
DOE para otimizao de rendimento e custo do produto XYZ

Processo:
Polimerizao do produto XYZ
Process owner:
Joo Torquato
Lder:
Histo Doe BB
Integrantes:
Time (lder, integrantes):
Joo Torquato Process Owner

Roberto Macedo Supervisor de processo
Mario Bitel Operador
Alexandre Silva Analista
Objetivo do experimento:
Respostas
Maximizar o rendimento, mantendo o custo abaixo de

Unidades
Rendimento
kg/
h
Custo
US$
Fatores controlados
Unidades
x1: proporo de aditivos
x2: temperatura da reao
x3: tempo de reao
Fatores no controlados, previsveis ou imprevisveis:
Lote da matria prima, turno, estado do reator, ...
Total de ensaios (n 16, excluindo os centrais):
16 ensaios + 6 pontos centrais. O ensaio completo ser
Randomizao (total/
restrita):
Ser feita randomizao restrita dos ensaios para faci

experimento.
Uso de blocos:
As duas repeties do experimento sero feitas em do

um dia e os restantes 11 em outro.
Run Bloco x1 x2 x3 y
Matriz de ensaios e ordem de execuo:
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
0,5
1,0
0,5
1,5
0,5
1,0
1,5
1,5
1,0
1,5
0,5
180
185
180
190
190
185
180
180
185
190
190
3,0
3,5
4,0
3,0
3,0
3,5
3,0
4,0
3,5
4,0
4,0
A m e d ir
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Run Bloco
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Reflita sobre:
Recursos necessrios, custo do experimento:
Foi negociado com o process owner
Houve negociao com os envolvidos? (gerncia, superviso,

operadores, laboratrio)
Foi negociado com o process owner e Garantia da Qu
H chance de produzir refugo?
Sim. Certos ensaios podero gerar refugo
Quem vai acompanhar os ensaios?
O BB e o supervisor
Quem far a separao do material dos ensaios?
O supervisor instruir operao para a separao do
Chance de sucesso
80%
Voltar p/
Documentos
nto e custo do produto XYZ
o do produto XYZ
uato
BB
es:
uato Process Owner
acedo Supervisor de processo
l Operador
Silva Analista
o rendimento, mantendo o custo abaixo de 10,2.
% RR?
Processo sob controle?
7%
OK
OK
OK
Nveis (maximize o range)
Processo sob controle?
0,5 1,5
OK
180-190
OK
3-Apr
OK
atria prima, turno, estado do reator, ...
s + 6 pontos centrais. O ensaio completo ser repetido.
randomizao restrita dos ensaios para facilitar a execuo do

to.
epeties do experimento sero feitas em dois blocos: 11 ensaios em

os restantes 11 em outro.
0,5
1,0
0,5
1,5
0,5
1,0
1,5
1,5
1,0
1,5
0,5
180
185
180
190
190
185
180
180
185
190
190
3,0
3,5
4,0
3,0
3,0
3,5
3,0
4,0
3,5
4,0
4,0
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1,0
0,5
0,5
1,5
1,5
1,0
0,5
0,5
1,5
1,5
1,0
185
190
190
180
180
185
180
180
190
190
185
re:
ado com o process owner
ado com o process owner e Garantia da Qualidade
os ensaios podero gerar refugo
supervisor
sor instruir operao para a separao do material

80%
3,5
4,0
3,0
3,0
4,0
3,5
4,0
3,0
4,0
3,0
3,5
A m e d ir
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
A m e d ir
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Gerao e Seleo de Solues
original.

Especial/

Editar/
Colar Especial/
Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma voc poder sempre modificar como se est
no PowerPoint.

Colar

Voltar p/
Documentos
Planejamento do Piloto
Informao
Voltar p/
Documentos
Explicao
1. Resumo
Descrio geral dos objetivos do piloto e sua

relao com os objetivos do projeto.
2. Hipteses
O que exatamente est sendo testado e quais as

perguntas que o experimento responder?
3. Amostragem
Quais so as variveis analisadas nas amostras

(ou seja, quem, quanto e quando)?
4. Resultados do piloto
Especificar a fonte dos dados para posterior

validao.
5. Durao
O perodo de tempo para realizar o piloto.
6) Plano de execuo
Descreve como piloto ser realizado.
7) Suposies
Consideraes relevantes envolvendo o piloto.
8) Determinao do risco
Uma mudana no processo envolve algum nvel

de risco.
Descrio
Planos piloto
original.

Especial/

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Colar Especial/
no PowerPoint.

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Documentos
Planejamento da Implementao
original.

Especial/

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no PowerPoint.

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Documentos
Estratgias de Controle
original.

Especial/

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no PowerPoint.

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Documentos
Controle Preventivo
original.

Especial/

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Colar Especial/
no PowerPoint.

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Documentos
Autocontrole
original.

Especial/

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no PowerPoint.

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Documentos
Auditorias
original.

Especial/

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no PowerPoint.

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Documentos
Matriz de Controle e OCAP
possvel colar um mapa que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do progr
original.

Editar/
Colar Especial/
Word
Editar/
Colar Especial/
apresentao.
Exemplo:
Processo
Subprocesso
Varivel
Especificao
Alvo
LSL
Controle
USL
Mdia
Voltar p/
Documentos
nilha sem perder os recursos do programa

lanilha e cole os dados atravs de:

poder sempre modificar como se
oc pode abrir em mdulo de
Controle
LCL
UCL
(BoxCox)
Procedimento
controle/Dirio
bordo
Frequncia
amostragem
OCAP
Responsvel
SOP
Cp
Capacidade
Cpk
Sigma
CEP
original.

Especial/

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Colar Especial/
no PowerPoint.

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Documentos
Integrao do Processo
original.

Especial/

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no PowerPoint.

Colar

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Documentos
Quadro Processo e Cliente
original.

Especial/

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Colar Especial/
no PowerPoint.

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Documentos
Monitorizao Longo Prazo
original.

Especial/

Editar/
Colar Especial/
no PowerPoint.

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Documentos
Avaliao da Equipe

Especial/

Selecione no PowerPoit os slides que contm a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados atravs de: E
Especial/
Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma voc poder sempre modificar como se estivesse no Po
Veja um exemplo de avaliao:
Em cada categoria destaque o nmero que voc acha que melhor representa o comportamento u
<nome do membro da equipe>
Porcentagem do m
Conceito
Bom
5
D incio a idias
Considera conflito como til para

promover perspectivas diferentes e
para aparar as diferentes vises
5
Demonstra apoio a outros
Geralmente ajuda a identificar e tornar

claras as metas para o grupo
5
Administra conflitos
Ativamente encoraja outros a contribuir

sem se preocupar com estar de acordo
5
direcionado para as metas do
grupo
Freqentemente oferece idias e

solues
5
Facilita a introduo de novas idias
Regular
3
Moderadamente d incio a idias mas
apia a iniciada por outros
3
D apoio a idias com as quais
concorda
3
s vezes ajuda o grupo a definir suas
metas; s vezes confunde-as com
outros assuntos
3
Geralmente afasta-se de conflitos
Demonstra apoio a outros
Ativamente encoraja a participao de

outros e defende o direito de serem
ouvidos
5
Revela sentimentos
Assume responsabilidade de guiar o

grupo quando so necessrios recursos
prprios ou quando os problemas se
prestam soluo por ele
5
Exibe conduta apropriada no
processo de tomada de deciso
Expressa livremente vises sobre

assuntos difceis e sobre
comportamento no produtivo de
membro da equipe
Compartilha liderana
Livre e claramente se expressa sobre

assuntos, de modo que os outros
sabem onde ele est
5
Confronta assuntos e
comportamentos
Expressa abertamente sentimentos a

respeito dos assuntos; assegura que os s vezes disfara sentimentos ou tenta
sentimentos correm em paralelo com os
conserv-los
pontos de vista
5
Mostra abertura
Encoraja certos membros parte do

tempo, mas no encoraja todos os
membros
Procura, ativamente, uma explorao

completa de todas as opes viveis
3
s vezes emprega tato e fala de forma
fechada para camuflar vises reais
3
cauteloso para tomar posio
prudente sobre problemas e aes de
outros sem primeiro garantir aprovao
generalizada
Compete com outros membros por

visibilidade e influncia
3
Torna-se impaciente com um ritmo
cuidadoso de gerao e avaliao de
todas as opes quando ele no quer
seguir este ritmo
Voltar p/
Documentos
ha sem perder os recursos do programa original.
ha e cole os dados atravs de: Editar/

Colar
icar como se estivesse no Word
nilha e cole os dados atravs de: Editar/

Colar
modificar como se estivesse no PowerPoint.
c pode abrir em mdulo de apresentao.
r representa o comportamento usual de

pe>
Escore mximo = 50
Porcentagem do mximo = 26%
Fraco
2
Escore
1
Tenta deixar outros tomarem a maior

parte da iniciativa e geralmente no se
compromete
Geralmente resiste introduo de

novas idias; procura defeitos
Tenta suavizar pontos de desacordo;

desempenha um papel pacificador
Tende a dar prioridade as suas prprias

metas em prejuzo do grupo
No oferece apoio ou encorajamento

para outros membros
Nega tanto a existncia de sentimentos

prprios quanto a importncia de
expressa-los no grupo
vago quanto a vises sobre os

assuntos, sendo mesmo contraditrio
quando est sob presso
Evita, ativamente, problemas e qualquer

conflito, falando sobre assuntos
seguros que so irrelevantes para o
trabalho atual do grupo
Domina discusses do grupo e exerce

influncia desproporcional que subverte
o progresso do grupo
Move-se fortemente, em direo ao

fechamento prematuro da discusso
para votar em uma opo preferida
Total
1
13
original.

Especial/

Editar/
Colar Especial/
no PowerPoint.

Colar

Voltar p/
Documentos
Encerramento
possvel colar um mapa que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do
programa original.
Editar/
Colar Especial/
estivesse no Word
Editar/
Colar Especial/
apresentao.
Veja se seu projeto pode ser finalizado:

Si A reduo de defeito demonstrada em um perodo de tempo significante: o
NBelt e o MBB concordam no tempo necessrio para coletar e analisar os
Ndados. Se a melhoria no confirmada, o projeto ser reaberto
Sim ou No
Sim
O problema reduzido com um ensaio de confirmao e reaparece quando

o processo antigo religado
O mtodo estatstico de controle do processo estabelecido e a gerncia
funcional concorda em tomar uma ao apropriada se o processo sai do
controle. A gerncia operacional e o time de implementao devem
concordar com respeito s regras e deter a produo se o processo est
fora de controle.
Sim
O time de liderana concorda com os benefcios atingidos.
Sim
O Projeto pode ser finalizado
Sim
ha sem perder os recursos do

empre modificar como se

Voltar p/
Documentos
Inciando a Implementao
programa original.
Editar/
Colar Especial/
estivesse no Word
Editar/
Colar Especial/
apresentao.


Voltar p/
Documentos
Ensaios de Confirmao
programa original.
Editar/
Colar Especial/
estivesse no Word
Editar/
Colar Especial/
apresentao.


Voltar p/
Documentos
Matriz para Acompanhamento e Implementao de Solues

Utilize a matriz para acompanhar as implantaes das aes de ganhos rpido e das mudanas /
1) Nmere a ao
2) Escreva com detalhe a Ao (Soluo) a ser realizada
3) Destaque o/
s responsvel/
eis para as aes relacionadas
4) Determine o prazo para a finalizao da ao
5) Acompanhe a evoluo da implantao da soluo atualizando a Situao atual
8) Descreva o motivo pelo qual a ao de soluo necessria
9) Determine quais os riscos associados a esta soluo. Pense como numa FMEA : quais riscos a soluo pode trazer pa
10) Quando cabvel, mencione como a soluo ser controlada para que no volte situao anterior. Mencione os proce
alterados, se haver auditoria, etc.
No ao
Ao
Responsvel
Prazo
Situao atual
Voltar p/
Documentos
as /
os a soluo pode trazer para o processo

anterior. Mencione os procedimentos
Motivo
Riscos
Plano de Controle
Voltar
Avaliao 5S
Utilize a matriz abaixo para fazer a avaliao da implantao do 5S na rea
AVALIAO 5S
rea:
Data
Auditor(es):
Acompanhante(s):
DISCIPLINA
PADRONIZA
O
LIMPEZA
ORDENAO UTILIZAO
Nota (1 a 5)
1.1. Utilizao dos recursos existentes nos espaos abertos

1.2. Utilizao dos recursos existentes nos locais de guarda
1.3. Estado de conservao de instalaes e recursos
1.4. Controle dos problemas de conservao
total Utilizao
2.1. Identificaes e Sinalizaes
2.2. Adequao de locais para a guarda de recursos
2.3. Ordem dos recursos
2.4. Layout
total Ordenao
3.1. Nvel de limpeza (sujeira gerada pelas pessoas)
3.2. Nvel de limpeza (sujeira gerada pelo processo)
3.3. Sistemtica de Limpeza
3.4. Lixeiras e outros coletores de recursos descartados e Coleta
Seletiva
total Limpeza
4.1. Padronizao de Identificaes e Sinalizaes
4.2. Higiene e Sade
4.3. Sistemtica de guarda para os Documentos Virtuais
4.4. Rotinas e Sistemtica para Manuteno do 5S
total Padronizao
5.1. Autodisciplina na pontualidade
5.2. Autodisciplina no cumprimento de normas, regras e
procedimentos
5.3. Postura das pessoas
5.4. Participao das pessoas nas melhorias no ambiente
total Disciplina
Nota global do 5S
Observaes:
0%
0
0%
0
0%
0
0%
0
0%
0%
Voltar p/
Documentos
Voltar
Trabalho Padro e Seqncia de atividades
Voltar p/
Documentos
Voltar
Procedimentos
original.

Especial/

Editar/
Colar Especial/
no PowerPoint.

Colar

Voltar p/
Documentos
original.

Especial/

Selecione no PowerPoit os slides que contm a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados atravs de: E
Especial/
Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma voc poder sempre modificar como se estivesse no P
Nvel
Exemplo
6 Evita erros e defeitos
As luzes apagam-se automaticamente quando o motor do carro desliga
5 Detm erros e defeitos
As chaves no podem ser tiradas da ignio at que as luzes sejam apa
4 Alerta sobre erros e defeitos
Soa um alarme ao abrir a porta do carro se as luzes estiverem acessas
3 Integrar padres no local de trabalho
Apague as luzes aparece em vermelho no painel de controle quando

desligada
2 Mostrar os padres
Cole as seguintes instrues no painel do carro de forma que possam se

vistas pelo motorista: Apague as luzes antes de sair do carro
1 Distribui informaes
Inclua instrues para apagar as luzes antes de desligar o motor no

proprietrio
Item a ser controlado
Garantir que as luzes do automvel estejam apagadas quando o motor

o motor e sai do carro
ilha sem perder os recursos do programa
ilha e cole os dados atravs de: Editar/

Colar
ificar como se estivesse no Word
anilha e cole os dados atravs de: Editar/

Colar
e modificar como se estivesse no PowerPoint.
oc pode abrir em mdulo de apresentao.
Exemplo
e quando o motor do carro desligado
gnio at que as luzes sejam apagadas
ro se as luzes estiverem acessas
ho no painel de controle quando a ignio
Voltar p/
Documentos
l do carro de forma que possam ser facilmente

s antes de sair do carro
zes antes de desligar o motor no manual do
stejam apagadas quando o motorista desliga
TPM
original.

Especial/

Editar/
Colar Especial/
no PowerPoint.

Colar

Voltar p/
Documentos
FTA
original.

Especial/

Editar/
Colar Especial/
no PowerPoint.

Colar

Voltar p/
Documentos
Kanban
original.

Especial/

Editar/
Colar Especial/
no PowerPoint.

Colar

Voltar p/
Documentos
Exemplo

Selecione no Word a parte do documento que voc deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados atravs de: Edita
Especial/

Selecione no PowerPoit os slides que contm a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados atravs de: Ed
Especial/
Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma voc poder sempre modificar como se estivesse no Po
Verso PowerPoint
Veja os resultados do estudo RR da

Varivel Y1
Verso Word
Estudos RR - Varivel
Amostra
Estudos RR - Varivel
Amostra
Operador A
Medida
1 ... 3
1 ... 3
1 ... 3
1 ... 3
1 ... 3
1 ... 3
1 ... 3
1 ... 3
1 ... 3
Gage Run Chart of %E by Amostra, Analista

Reported by:
Tolerance:
Misc:
Gage name:
Date of study:
Analista
A1
A2
A3
7,2
%E
7,1
7,0
Mean
6,9
6,8
6,7
Analista
Panel variable: Amostra
Voltar p/
Documentos
e cole os dados atravs de: Editar/

Colar
r como se estivesse no Word
ha e cole os dados atravs de: Editar/

Colar
odificar como se estivesse no PowerPoint.
.3
1 ... 3
1 ... 3
1 ... 3
Analista
A1
A2
A3
Mean

Gestão Projeto Melhoria de Processos

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D

Otimizao do VSM (Takt-time, Fluxo

Mapa de variveis (IPO)

Desenho do Mapa Futuro

Baseline, UPL (entitlement)

Mapa VSM (Lean)

Clculo dos tempo de ciclo e LeadNo

Anlise de Ganhos rpidos (NVA, No

Cronograma macro MAIC

Testes Estatsticos para comprovao

Objetivo coleta dados

Anlise de Solues evidentes

Causas razes identificadas

rvore dos CTQs

Pareto dos CTQs

Planejamento testes compa-raoNo

Redefinio de Metas e Ganhos No

FTA dos itens mais crticos

Formulrio trabalho padro (fluxo No

Planejamento de ensaio - DOE

Execuo e Anlise do DOE

Otimizao vrias respostas

Treinamento para autocontrole

Causas razes identificadas

CEP (xs vitais e ys criticos)

Critrios de seleo de solues No

Entrega para o Dono do ProcessoNo

Monitorizao longo prazo

Nivel Sigma final - Quadro processo

Execuo e Anlise do piloto

Plano de implementao (Gantt,riscos,resistncias)

Veja a estrutura do projeto

Anlise de chances de sucesso

Link para documento

Requerimentos VOC, VOB - QFD

Estratificao dos ys - Pareto

Cronograma (Grfico de Gantt)

Anlise de integrantes chaves

Anlise dos integrantes do grupo - GRIP

Anlise de Risco de Alto Nvel do Projeto

Validao com o Champion/

Link para documento

Mapas processo: funcional, fluxograma

VSM, clculo do Lead Time e Eficincia do processo

Anlise ganho rpido

Aes de ganho rpido

Plano de coleta de dados

Link para documento

Matriz para Acompanhamento e Implantao de Solues

Veja a planilha para exerccio

Anlise de causas razes

Aes de ganho rpido

Link para documento

Finalizao de aes da FMEA

Guia para DOE

Anlise e Resultados do DOE

Matriz para Acompanhamento e Implantao de Solues

Gerao e Seleo de Solues

Link para documento

Implementano da Soluo (continuao)

Trabalho Padro e Seqncia de atividades

Matriz de Controle e OCAP

Quadro Processo e Cliente