La lettre

de la rgulation
N 47

SOMMAIRE
1-4Point thorique
4 Publications
5 Association R & R
6 Annonces

JANVIER 2004

DITORIAL
La firme doit-elle tre regarde comme une des formes structurelles du capitalisme ? En proposant une approche
historique et en montrant quel point les mutations des formes de gestion de cette institution sont significatives, Armand
Hatchuel invite analyser lentreprise comme une cl de la rgulation du capitalisme. Il ne sagirait pas seulement dun
ngatif du march. Lenjeu est thorique et politique, tant il apparat que les modles de firme et de gestion portent la
marque profonde des dynamiques du capital et de ses acteurs.

POINT THORIQUE
Repenser la gestion
Un point de vue historique sur les firmes comme innovations institutionnelles
Armand Hatchuel (Ecole des Mines/ Fenix Center, Chalmers, Goteborg)
hatchuel@ensmp.fr
Au cours du dernier tiers du 20me sicle, un nouveau
monde a merg. Informatisation, nouveaux moyens de
communication, biologie ont boulevers le paysage des
techniques. Formation et recherche sont devenus des
leviers principaux de la croissance1. Les systmes de
protection sociale, comme les fonds de pension, ont
dop le dveloppement des marchs financiers
mondiaux. Des rvolutions culturelles ont affect les
modes de vie et les valeurs. De tels bouleversements ne
pouvaient pargner les fondements de la gestion2 et des
firmes. Les crises rcurrentes de la gouvernance des
entreprises, la multiplication des dbats sur le rle et les
salaires des dirigeants sont les signes les plus visibles
dun aggiornamento bien plus gnral des principes de
gestion. Trois rvolutions majeures ont marqu lhistoire
de la gestion3 : la naissance des compagnies
italiennes, les manufactures de la rvolution industrielle
et le mouvement fayolo-taylorien de lentreprise
moderne. Nous dfendrons ici lide quun tel hritage
est dsormais dstabilis, non par les seules pressions
des marchs financiers, comme cela est souvent
soutenu, mais par les dilemmes qui rsultent de la
combinaison entre ces pressions financires et un
rgime de concurrence dsormais fond sur
linnovation intensive .

1 Evolution popularise travers les notions de socit du

savoir ou d Economie de la connaissance, voir le numro
spcial de International Social Science Journal , Unesco,
mars 2002, n171.
2 Ce terme est pris ici dans son sens acadmique quivalent au
Management anglo-saxon.
3 Lhistoire des innovations de gestion est videmment
beaucoup plus complexe et il ne sagit l que des rvolutions
qui ont eu un impact international fort sur tout le tissu des
entreprises.

Cet effet de tenaille sur les firmes fait le lit dun

modle de gestion que lon peut appeler nocompagnie , tant il est proche de son anctre italien.
Mais ce modle gnre de nombreux effets pervers car il
nglige les apprentissages collectifs ncessaires
linnovation intensive. On peut lui opposer des modles
de gestion alternatifs, mais dimportants efforts de
recherche sont encore ncessaires tant les dfis sont
indits. Au moins, les crises contemporaines mettentelles en lumire les grandes innovations de gestion qui
ont forg le capitalisme dentreprises.
I. Les trois rvolutions qui ont faonn
lentreprise moderne
Quest-ce quune firme ? Quest-ce que la gestion ?
Ces questions faussement lmentaires renvoient des
ralits volutives. Les compagnies gnoises ou
vnitiennes de la Renaissance ntaient pas gres
comme les entreprises du 20 sicle. Les marchands
italiens ne pouvaient imaginer que les entrepreneurs de
la rvolution industrielle seraient des philosophes et des
scientifiques ; ni ceux-ci, que la complexit des firmes
contemporaines serait lchelle des Etats. Lhistoire si
diverse de ces affaires collectives - que par
commodit nous appelons entreprises - montre
quelles nont t ni des manations du march ni
lincarnation dune rationalit unique. La Gestion nest
donc pas un ensemble de techniques universelles mais
un mouvement historique de renouvellement et de
rationalisation des artefacts institutionnels de laction
collective.
Une start-up contemporaine mobilise
pratiquement toute lhistoire des innovations de gestion
et on y retrouverait aisment la trace des trois grandes
strates historiques qui ont constitu la gestion moderne.
1) La Compagnie italienne : du collectif de
marchands la comptabilit. La plupart des
fondamentaux du commerce taient bien tablis la fin

La Lettre de la rgulation diffuse toute information concernant les publications, sminaires, colloques ou autres activits de recherche en relation avec
l'approche de la thorie de la rgulation. Ces informations peuvent tre adresses : Henri Nadel, rdacteur-en-chef de La Lettre de la rgulation
GERME/Univ. Paris 7/Denis-Diderot, dpartement dconomie, 2 place Jussieu, 75005 Paris, henri.nadel@paris7.jussieu.fr
La Lettre de la rgulation est finance par les cotisations des membres de l'association Recherche & Rgulation, Prsident R. Boyer
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ISSN en cours

 renvoie au site de lassociation Recherche & Rgulation : http://www.upmf-grenoble.fr/irepd/regulation

La lettre de la rgulation n47 Janvier 2004

de la Renaissance Italienne. Ds le Moyen Age, les

villes abritaient et rgulaient une activit marchande dont
la complexit suscita lapparition de formes innovantes
dassociation.
Des
collectifs
daffaires,
les
compagnies , fleurirent en Italie du nord, avec la
Renaissance (Origo, 1957 ; Favier, 1987) et devinrent un
modle de gestion trs copi. Cest cette innovation
qui a servi de rfrence intellectuelle lmergence
dune pense conomique et plus tard lide
dentreprise. Quelle ralit aurait, en effet, une activit
conomique pour laquelle on ne disposerait daucun
modle de gestion ? Les premires Compagnies
mobilisrent des liens familiaux ou damiti puis
stendirent au del des liens personnels. Elles avaient
une dure de vie et un domaine dactivit limits. Quand
de nouvelles affaires se prsentaient, chaque membre
pouvait ngocier sa participation ces projets. Do une
conception la fois collective et individuelle. Les
Compagnies tablirent aussi un systme de courriers
rguliers (Origo, 1957), car lacquisition rapide
dinformations leur tait vitale. Lactivit commerciale prit
alors une forme rationalise et lgitime o la
connaissance dtermine les rgles de laction et laction
contribue lapprentissage et la confiance (ou la
dfiance). Ce concept daction collective rationnelle a
prpar le dveloppement de la logique scientifique
(Favier, 1987) et celle des droits sociaux. Ainsi, avec la
comptabilit en partie double4 Pacioli conoit lchange
marchand comme lquilibre permanent de droits
rciproques ( dbits et crdits ). Grce au le livre
de comptes le flux de biens (ou de capitaux) est alors
accompagn dun flux de connaissances contrles
ayant des effets institutionnels.
2) La gestion des manufactures : Personnes
morales et services techniques. Les compagnies
dpendaient des corporations dartisans pour produire
les biens quils vendraient ensuite. Le processus qui
conduisit des entrepreneurs concevoir et construire
des manufactures stendit sur prs de deux sicles. Si
les manufactures franaises du 17 sicle taient
destines soutenir des mtiers artisanaux, les
manufactures anglaises du second 18 sicle tirrent
parti dun nouveau machinisme. La production des
textiles connut des conomies dchelle et de temps
sans prcdent. Tandis que mcaniciens, potiers,
teinturiers dvelopprent de nouvelles logiques
dinnovation (Berg, 1994 ; Schofield, 1963). Pour grer
ces manufactures, les acquis de la comptabilit et du
commerce restaient ncessaires, mais les livres de
compte ne permettaient pas de saisir les cots et les
capacits de production. Logistique, conception et
planification devinrent de nouveaux territoires de
gestion. Au cours du 19me sicle, les compagnies
manufacturires bnficirent de linvention de la
personne morale qui leur donna un statut unifi et
lgalement responsable. Pour dcrire les nouveaux
patrons et les nouveaux personnels de ces entits, les
vieux principes de la compagnie ne convenaient plus.
Par leurs luttes aussi, les unions de travailleurs
confortrent le statut de la manufacture comme nouveau
cadre institutionnel daction collective, reprsentation qui
allait dterminer laction des Etats.
Les manufactures offraient aussi des possibilits
dapprentissages indites. Etudes et exprimentations y
taient plus aises. De nouvelles approches de la
comptabilit et du contrle furent inities (Parker et
Yamey,
1997).
Organisation,
logistique,
4 Publie en 1495 dans le cadre dun trait darithmtique.

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perfectionnement des procds furent valoriss et

assimils la rationalit moderne5. La nouvelle figure du
directeur de manufacture nabolissait pas celle du
commerant, elle ltendait celle dun btisseur
dempire, crant de nouveaux biens, de nouvelles
usines, de nouveaux emplois. Le discours de lconomie
politique fit alors lloge des entrepreneurs ou
dnona les nouveaux dsquilibres des rapports de
production6.
3) Les fondations de lentreprise moderne :
lhritage fayolien-taylorien. Il faut attendre le dbut du
20 sicle pour que les fondamentaux de la gestion
moderne soient noncs par Henri Fayol et Frdric
Taylor. Lun et lautre ntaient ni des conomistes, ni
des entrepreneurs mais des ingnieurs devenus
directeurs dentreprise ou dusine. Fayol appartenait aux
toutes premires gnrations dingnieurs accdant aux
fonctions de direction. Il dcrivit la gestion comme un
processus administratif gnral demandant une
information approprie, de multiples comptences et une
capacit de coordination. Processus, que les conseils
dadministration et les grands actionnaires ne
matrisaient plus et qui ncessitaient, selon Fayol, un
nouveau type de dirigeant. La contribution de Taylor
sinscrivit dans une autre perspective. Il critiqua dabord
le systme de rmunration des ouvriers, hrit du
modle de la Compagnie (Taylor, 1895). Comme des
vendeurs, les ouvriers ngociaient des salaires la
pice avec leurs contrematres. Taylor sopposa ces
compromis marchands au sein de lentreprise. Pour lui,
rgles de travail et de rmunration devaient provenir
dtudes scientifiques ralises par des experts forms
cet effet. Le taylorisme ft violemment critiqu.
Cependant, il popularisa lide que tout travail industriel
exige un effort de recherche et des mthodes valides.
Malgr sa vocation marchande, lentreprise devenait
un collectif dont les rgles devaient tre explicites et
fondes sur une expertise lgitime. Entre employeurs et
employs, le lien ne se rduisait plus une pure
hirarchie ou un simple contrat. Embaucher ntait plus
acheter de la main duvre. Occuper un emploi
supposait dapprendre les rgles et les mthodes
dfinies par lentreprise. Cette conception lemporta.
Fayol et Taylor confortaient donc le statut de lentreprise
comme espace technique et institutionnel de
dveloppement des socits modernes. Aprs la
seconde guerre mondiale, les activits de direction, de
conception et de recherche-dveloppement devinrent,
quasi naturellement, des activits stratgiques des
grandes entreprises. Ds lors, nous ntions plus dans
des conomies de march, comme on le dit trop
commodment. Car toutes les socits marchandes de
lhistoire nont pas produit les mmes rvolutions de la
Gestion. Et ce nest quau terme des rvolutions
voques que, malgr de nombreuses diffrences dun
pays lautre, le monde occidental est entr dans un
rgime particulier une socio-conomie dentreprises o les firmes sont des espaces dinnovations et de luttes
encadres par la rgulation publique. A la fin des annes

5 De 1750 1850, beaucoup des plus clbres manufacturiers

taient
aussi
membres
des
prestigieuses
socits
philosophiques et scientifiques de leur poque (Schofield,
1963).
6 En revanche, les principes de gestion des manufactures
mcanises furent surtout dcrits et discuts dans les manuels
dingnieurs ou les dictionnaires des arts et manufactures que
dans les manuels dconomie.

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1980, avec lchec des socits communistes7, il devint

vident quil ny avait plus dalternative ce systme.
Mais cela ne signifiait pas la fin de lhistoire de la
Gestion. Une nouvelle re avait dailleurs commenc o
ce mme hritage gestionnaire allait tre dstabilis.
II. Les dilemmes de lentreprise contemporaine
Les dernires dcennies du 20me sicle virent une
augmentation rgulire du niveau de sant et
dducation dans les socits dveloppes. Les valeurs
de dmocratie, dautonomie et dindividualisme devinrent
celles dune classe moyenne majoritaire et le nombre
de travailleurs qualifis crut dans tous les secteurs. En
mme temps, le pouvoir des mdias audiovisuels
amplifia les phnomnes de mode et le renouvellement
rapide des usages et des valeurs. Tout ceci bouleversa
les logiques de consommation et les logiques
financires, dstabilisant les vieilles relations entre
emploi, entreprise et clientle.
1) Les nouvelles logiques de consommation : un
capitalisme de linnovation intensive. Lide classique
selon laquelle la consommation est dtermine par les
besoins, les revenus et les prfrences individuelles na
plus vraiment de valeur prdictive dans les socits
contemporaines. Les stratgies publicitaires, les
systmes de crdit, les marques, les prescripteurs
(leaders dopinion, experts, critiques cf. Hatchuel 1995)
sont de bien plus forts dterminants de la
consommation. De profonds changements culturels ont
aussi contribu nourrir de nouveaux mouvements
sociaux en faveur des questions environnementales, de
lgalit homme-femme ou de causes humanitaires.
Pour prendre la mesure de ces changements il suffit de
comparer une voiture populaire (ou un hypermarch)
des annes 1970 celle (ou ceux) des annes 2000.
Les diffrences de conception et dquipements sont
criantes. Une population plus riche, en meilleure sant et
mieux duque aurait d constituer un paradis pour les
entreprises. Cela contribua en revanche stimuler une
nouvelle forme de comptition que nous avons qualifie
de comptition fonde sur linnovation intensive
(Hatchuel, Lemasson, Weil 2001, 2002) car elle
concentre la valeur marchande et le profit sur les
nouveaux produits et services et exige un
renouvellement permanent de loffre8. Une forme de
comptition laquelle ni la compagnie ni le modle
manufacturier, ni mme les doctrines Fayolienne ou
Taylorienne, ntaient prpars. Si lon y ajoute la
pression impose par les nouveaux marchs financiers
de masse, grer nest plus loin de la quadrature du
cercle.
2) Leffet de tenaille entre capitalisme financier
et capitalisme de linnovation. Enrichissement collectif
et amlioration du niveau de sant ont stimul lessor
des fonds de pension et le dveloppement des
investisseurs institutionnels, ce qui a notamment
contribu la drglementation des marchs financiers.
Plus le capitalisme populaire stend, plus lon engendre
de dilemmes majeurs pour les dirigeants des grandes
entreprises. On sait en effet que lmergence dun
capitalisme de masse a mcaniquement augment la
7 Labsence de rvolutions gestionnaires dans les socits
communistes mriterait elle seule une discussion que nous ne
pouvons mener ici.
8 Le transfert des productions vers les pays bas cot de main
duvre peut participer de cette forme de comptition car pour
une large gamme de produits, le maintien de prix bas facilite le
renouvellement rapide de loffre et dune demande solvable.

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pression financire sur les entreprises. Le phnomne a

surtout t remarqu lorsque des entreprises
bnficiaires ont opr des restructurations dans le seul
but damliorer leur valeur actionnariale. A cette
occasion, des dbats rcurrents sur la gouvernance
dentreprise et lthique des affaires ont soulign
lobsolescence
des
modles
institutionnels
de
gouvernement des firmes. Laffaire Enron/Andersen
restera certainement comme lun des vnements
marquants de cette nouvelle histoire de la gestion. Mais,
au-del des scandales, une logique dairain sest mise
en place. Les actionnaires demandent aux dirigeants de
garantir les retours financiers de court terme. Une chute
de quelques points par rapport aux profits annoncs
peut lourdement influer sur le prix des actions et la
valeur de lentreprise concerne. Or, le prix des actions
dtermine aussi le risque dune prise de contrle hostile.
Dans ces conditions, innovation et recherchedveloppement doivent imprativement conduire de
hauts et rapides retours au moment mme o celles-ci
sont dterminantes pour la comptitivit et la survie
long terme de la firme. Or, les politiques dinnovation ne
sont pas de simples investissements. Le concept
classique dinvestissement ne rend pas compte des
processus collectifs dapprentissage qui sont requis par
un renouvellement rapide des produits et des services.
En effet, une stratgie dinnovation nest pas un jeu un
seul joueur. Les dcisions ne sont pas totalement
planifiables, les comptences se constituent au fil du
temps et demandent une coordination entre de
nombreuses parties prenantes. Les programmes
dinnovation engagent des quipes et des partenaires
dans des efforts exploratoires complexes o flexibilit
tactique (savoir ragir vite au march) et apprentissage
plus long terme doivent tre combins. Enfin, les
processus dinnovation ont ncessairement des horizons
multiples et souvent contingents. Ainsi les exigences
combines des marchs financiers et dun capitalisme
de linnovation constituent un effet de tenaille
historique sans prcdent sur les firmes. Cette double
pression a progressivement rod lhritage gestionnaire
classique. Un modle de no-compagnie est alors
devenu particulirement attracteur.
3) Les tentations dun modle de nocompagnie . Ce modle se rapproche dans ses
principes de lancienne compagnie. Lentreprise est
nouveau rduite un ensemble de contrats marchands
et devrait se limiter, autant que possible, coordonner
des fournisseurs externes. Ainsi, la notion d entreprise
rseau a suscit beaucoup de littrature alors quelle
ne dit rien dautre9. Les avantages supposs de ce
modle sont sa robustesse dans des marchs turbulents
et sa flexibilit vis--vis de lacquisition de nouvelles
technologies. Une forte stratgie de sous-traitance ne
suffisant pas organiser la firme (Miles et Snow, 1986 ;
Jarillo, 1988), une organisation par projet ou par
business units est recommande pour le
fonctionnement interne de celle-ci. Finalement, la mme
philosophie dsintgratrice est dfendue au sein de la
firme et lchelle dun rseau de partenaires. Chaque
unit doit tre un centre de profit ou une quasifirme . En matire de ressources humaines il en va de
mme. La flexibilit est considre comme vitale. Le
dveloppement personnel des employs reste affirm
mais la notion de carrire ne semble plus vraiment
9 Frery (1997) indique avoir trouv plus de quarante
dnominations utilises pour dsigner la mme ide
dentreprise constitue dun rseau dentreprises.

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raliste (Hall et al, 1996) ; chacun est invit maintenir

son employabilit de manire sassurer une mobilit
professionnelle accrue. Enfin, la bonne gouvernance
dentreprise passe par un contrle serr des dirigeants,
des administrateurs indpendants et des audits externes
totalement dissocis des activits de conseil aux
entreprises. Tout se passe comme si la rvolution
manufacturire et la rvolution fayolo-taylorienne ne
dfinissait plus la substance institutionnelle de
lentreprise. Cette no-compagnie sduit beaucoup de
dirigeants, les actionnaires et les analystes financiers
contemporains. Elle est sense offrir une certaine
flexibilit des frontires de la firme, favoriser des
acquisitions ou cessions rapides, et donner une vision
claire de la rentabilit de chacune des activits de
lentreprise. Le modle satisfait indniablement les
exigences de contrle et de visibilit des marchs
financiers. Toutefois, et l rside le dilemme
contemporain, en dpit de ses capacits de sduction,
ce modle est peu adapt la comptition
contemporaine.
4) Des modles alternatifs : lignes de produits,
leadership de plate-forme et ordres socioconomiques. La principale faiblesse, parfois fatale, du
modle de no-compagnie tient ce quil met en
danger la gestion des apprentissages et le travail
coopratif exigs par les contextes dinnovations
contemporains. Mme lorsque le modle semble
fonctionner , les pratiques relles diffrent de celles
qui sont affiches et les praticiens des industries de
rseau doivent lutter contre les effets pervers de ce type
dorganisation (Park, 1996). Par contraste, se dgagent
des modles de gestion alternatifs qui ont pour traits
communs dinstituer des stratgies dinnovation et de
coopration robustes. Plusieurs nouveaux concepts de
gestion sen dgagent : la constitution de lignes de
produits, la formation de plates-formes communes et
la construction volontaire de normes inter-entreprises.
Lindustrie automobile et les industries de haute
technologie sont souvent considres comme de bons
exemples d industrie de rseau o lorganisation par
projet est privilgie et les activits trs largement soustraites. Mais les entreprises de ce secteur ont aussi
dcouvert les limites de ces organisations, et notamment
leurs contre-performances ds lors que linnovation
demande synergies et interdpendances : donc des
cooprations horizontales fortes entre activits ou
projets. Le dveloppement rcent des politiques de
plates-formes dans lautomobile et les nouvelles
technologies (Gawer et Cusumano, 2002) montrent bien
les limites du modle de no-compagnie. Ces
stratgies rvlent la ncessit dune logique de
leadership intgrateur au sein du rseau ; un
leadership qui oriente linnovation la fois lintrieur et
lextrieur de lentreprise.
De mme, lorsque lon tudie les entreprises qui
innovent avec succs de manire rpte (Hatchuel,
Lemasson, Weil 2001) on constate quelles dveloppent
des apprentissages de long terme en sattachant
concevoir des lignes de produits , cest--dire des
sries de produits sappuyant sur un tronc commun de
comptences
croissantes
et
interdpendantes.
Lindustrie
aronautique
ou
les
industries
pharmaceutiques offrent de tels exemples de lignes
de produits . Le succs dun consortium tel quAirbus
est un bon exemple dapprentissage collectif inter-firmes,
garanti par un partage du travail et de la dcision stables
entre partenaires. Ces stratgies montrent comment
lentreprise innovante contemporaine anime et stimule

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chez ses partenaires des aires dexploration et des

dveloppements partags : ainsi se forme une
infrastructure conceptuelle commune qui porte la
croissance dun large ensemble dactivits. La gestion
de ces champs dinnovation partage (Hatchuel et al.
ibid, 2001) organise des synergies internes et externes
qui permettent lapprentissage continu. Finalement, plus
linnovation est rpte, intensive et vitale et plus les
firmes ont besoin de construire des repres communs
aux diffrentes units de production et des processus
collectifs de production de savoirs pertinents quand bien
mme seraient-elles en comptition..
Ces dfis sont particulirement difficiles relever dans
le cadre du modle de no-compagnie. Car, par
nature, celui-ci, vise des rsultats mesurs au niveau de
chaque unit et nglige les interdpendances et les
apprentissages collectifs qui crent valeur et
performance. En revanche, les modles de gestion
alternatifs prolongent lhritage fayolien-taylorien tout en
le renouvelant. Ils tendent adapter celui-ci un rgime
de comptition par linnovation. Ils ne prennent pas
appui sur une logique de rseau vocation
essentiellement dsintgratrice , mais au-del des
contrats et de la division du travail, ils cherchent surtout
institutionnaliser des ordres socio-conomiques
communs plusieurs entreprises (Aggeri et Hatchuel,
2003), c'est--dire, des normes communes de qualit,
des apprentissages croiss et des politiques de partage
de linnovation.
Conclusion : Linvention de nouveaux modles de
gestion comme dfi institutionnel.
Les dilemmes contemporains appellent donc des
changements fondamentaux de la gestion des
entreprises. Le modle de no-compagnie est port
par les marchs boursiers et le souci du contrle par
lactionnaire. Mais ce modle montre dj ses
faiblesses, non parce quil favorise les comportements
opportunistes au sein des units du rseau (Goshal et
Mohan, 1996), car de tels comportements existent
toujours, y compris dans les bureaucraties intgres. Ce
qui fragilise la no-compagnie, cest avant tout sa faible
capacit soutenir un rgime de comptition fonde sur
linnovation. De plus, sous la pression des marchs
boursiers, le modle de no-compagnie amplifie les
comportements outranciers : linnovation sera nglige
oudveloppe de manire force, impatiente, afin de
rpondre aux injonctions des analystes et des
actionnaires favorisant en retour les tensions et la
nervosit des marchs boursiers. Dans les cas
extrmes, il fait le lit des comportements frauduleux et
des faillites acclres. Certes, des modles alternatifs
existent mais la complexit des dilemmes contemporains
est telle que de nouveaux efforts seront encore
ncessaires pour renouveler les fondements thoriques
et institutionnels de la gestion. Jamais la recherche dans
ce domaine nest apparue aussi clairement comme un
levier institutionnel majeur de la trajectoire des socits.
Cest lvolution dun capitalisme fond sur la dynamique
des entreprises qui en dpend. Car, nous ne pouvons
esprer des marchs financiers quils se comportent
diffremment. Nous ne pouvons pas non plus nous
attendre ce que le rythme et lampleur des innovations
sattnuent.
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Ould-Ahmed P., Barter hysteresis in post-Soviet Russia : an
institutional and Post Keynesian perspective , Journal of Post
Keynesian Economics, Fall, vol. 26, n1, pp. 95-116, 2003.
Petit P., Evolution du rapport salarial dans le nouveau
rgime de croissance in E. Soto Reyes, J. Aboites et E. Ortiz,
2003.
E. Soto Reyes, J. Aboites et E. Ortiz, (eds) Estado versus
mercado, Ruptura o nueva forma de regulacion, Universidad
Autonomia Metropolitana, Unitad Xochimilco, Mexico, 306 p.,
2003.
Litviakov M., Monnaie et conomie de pnurie en URSS,
(prface de Michel Aglietta), collection "Pays de l'Est",
L'Harmattan, Paris, 2003.
Maurel M-C., Halamska M, Lamarche H, Le repli paysan :
trajectoire de l'aprs-communisme en Pologne, collection "Pays
de l'Est", L'Harmattan, Paris, 2003.
Moureau N., Riveaud-Danset D., L'incertitude dans les
thories conomiques, La Dcouverte, Paris, 2004.
Yefimov V., conomie institutionnelle des transformations
agraires en Russie, collection "Pays de l'Est", L'Harmattan,
Paris, 2003.

ANNONCES DE COLLOQUES
ET SEMINAIRES
SMINAIRE ARC2
Le lundi de 17h 19h

au CEPREMAP 142 rue du Chevaleret

75013 PARIS
salle 410 ( 4me tage)

http://www.arc2.org
- 1ER MARS
Limpact de lunion montaire sur les poliltiques
sociales en Europe Ph. POCHET (Observatoire social
europen, Bruxelles).

- 29 MARS
Politiques rgionale, cohsion et largissement de
lUnion Europenne I. BEGG (L.S.E.)

INSTITUTIONS ET DVELOPPEMENT

le vendredi de 14 16 heures
la MSE 106-112 bd de lhpital - 75013
(6me tage/salle des confrences)
http://matisse.univ-paris1.fr
- 12 MARS
Sant et dveloppement : quelques enjeux autour
dHati , P. FARMER (collge de France), V. PAREL
(Matisse) et O. LEBRUN
- 2 AVRIL
Le Mmo Krueger : changement des interventions du
rle du FMI , P. OULD AHMED, F. LORDON (CEPREMAPCNRS)

La lettre de la rgulation n47 Janvier 2004

SMINAIRE MESPI
le mardi 17h-19h
FNSO/IEP, 56 rue des Saints-Pres, 75007
salle Franois Goguel (5me tage)

http://seminaire.mespi.online.fr
- 2 MARS
Larticulation entre march du travail et protection
sociale , J. GAUTIE (Univ. de Reims)
- 16 MARS
Le rle de la statistique publique dans la configuration
de nouvelles formes dEtat , A. DESROSIERES (INSEE)
- 6 AVRIL
Evaluation de laction de lANPE , D. BAUBY (ANPE)

SMINAIRE HTRODOXIES DU MATISSE

le vendredi de 16 18h
la MSE 106-112 bd de lhpital - 75013
contacts : C. Ramaux ramaux@univ-paris1.fr,
B.Tinel btinel@univ-paris1.fr,
C. Vercellone vercello@univ-paris1.fr
- 19 MARS
Quatre scnarios pour lEurope sociale , B. THERET
(IRIS/CNRS- Univ. Dauphine)
- 30 AVRIL
La remise en cause du salaire socialis (Allemagne,
France et Pays-Bas), B. FRIOT

SMINAIRE GERME (Paris 7) - CRDOC

2 MARS - 17h-19h (campus jussieu, amphi 24)
Les transformations du rapport salarial H. Nadel (Paris 7)
Quelles normes demploi pour lconomie de la
connaissance ? Y. Fondeur (Ires)
info : dyna@credoc.fr

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Compte-rendu de lassemble gnrale 2003

Association Recherche & Rgulation
Lassemble gnrale qui sest tenue le 17 dcembre a
approuv le rapport dactivit et le rapport financier 2003, et a
dcid ce qui suit :
Le conseil dadministration sortant est rlu et intgre deux
nouveaux membres : Jean-Pierre Durand (universit Evry),
Thomas Lamarche (universit Lille-III).
Fonctionnement du conseil dadministration : afin de renforcer
le rle des membres du CA, il est prvu deux runions
annuelles, lune en septembre, lautre avant lassemble
gnrale qui se tiendra dsormais courant janvier. Il sagit
aussi de permettre aux membres de prendre plus
dinitiatives ou de renforcer les activits existantes.
Lettre de la rgulation : pour accrotre la diffusion, les
destinataires actuels sont sollicits pour envoyer des
adresses mail. En outre, le comit de rdaction lance un
appel toutes les bonnes volonts (2 ou 3 textes lire par
an). Contact : Henri Nadel henri.nadel@paris7.jussieu.fr
Anne de la Rgulation : (a) il est rappel que la revue entre
dans la catgorie des revues comit de lecture (les
articles sont soumis deux referees dont lun au moins est
extrieur au comit de rdaction). (b) il est raffirm que la
revue est ouverte toutes les propositions darticles qui
entendent contribuer aux objectifs de la revue :
dveloppements et critiques des approches rgulationnistes
au sens large.
Manifestations scientifiques. Sont lancs les projets suivants :
(i) Un colloque international les 28 et 29 juin 2004 : le
programme du colloque sera prcis dans la prochaine
Lettre et publi sur le site de lassociation.
(ii) Une universit dt en 2005 qui se substituera cette
anne-l au Forum de la Rgulation. Pour participer
lorganisation, contact : allaire@toulouse.inra.fr ou jeanpierre.chanteau@upmf-grenoble.fr
(iii) Un
Colloque
Cerisy
en
2006. Contact :
frederic.lordon@wanadoo.fr
Site web : Thomas Lamarche devient lanimateur scientifique
du site, assist de Jrmy Murat (informaticien). Lalimentation
rgulire du site est une priorit et il est demand chaque
responsable dactivit (en particulier des groupes de
recherche : Argentine 2002 ; Institution & Dveloppement ;
Rgulation, secteurs et territoires) de sorganiser pour faire
remonter systmatiquement les informations.

www.theorie-regulation.org

HYPER COLLOQUE FRANCOIS PERROUX

Le concept de dveloppement en dbat

16 et 17 septembre 2004 Bordeaux 4

- Propositions de communication : berr@u-bordeaux4.fr,

Les politiques conomiques dans le

capitalisme contemporain

Octobre 2004 Marne la Valle

- Propositions de communication : thierry.pouch@univ-mlv.fr

COLLOQUE REGULATION
28 29 JUIN PARIS
O en est la thorie de la rgulation ?
Adhrez lassociation
RECHERCHE & REGULATION

COLLOQUE INTERNATIONAL J. K. GALBRAITH

Pour lanne 2004, le montant de la cotisation a t fixe

40 et 16 pour les tudiants. Cette adhsion
donne droit au vol. 8 de LAnne de la rgulation.

22 au 25 septembre 2004

chque libell au nom de lassociation

- Propositions de communication : laperche@univ-littoral.fr

ASSOCIATION
RECHERCHE & REGULATION

Recherche & Rgulation

adresser, au trsorier :
Pascal PETIT
142 rue du Chevaleret - 75013 PARIS
http://www.upmf-grenoble.fr/irepd/regulation