Roger Fisher

William Ury
Bruce Patton

Como Conduzir
Uma Negociao
CHEGAR A ACORDO
SEM CEDER
Edio revista e actualizada
Getting to YES

Traduzido do ingls por

Maria Joo Goucha

Contedos

PREFCIO TERCEIRA EDIO

PREFCIO SEGUNDA EDIO
INTRODUO

9
15
17

I O PROBLEMA
CAPTULO 1 > NO DISCUTA POSIES

21
22

II O MTODO
CAPTULO 2 > SEPARE AS PESSOAS DOS PROBLEMAS
CAPTULO 3 > CENTRE-SE NOS INTERESSES E NO EM POSIES
CAPTULO 4 > INVENTE OPES PARA PROVEITO MTUO
CAPTULO 5 > INSISTA NA UTILIZAO DE CRITRIOS OBJECTIVOS

35
36
59
75
100

III SIM, MAS...

CAPTULO 6 > E SE ELES FOREM MAIS PODEROSOS?
(DESENVOLVA A SUA MAPAN MELHOR ALTERNATIVA PARA UM ACORDO NEGOCIADO)
CAPTULO 7 > E SE ELES NO QUISEREM ENTRAR NO JOGO? (USE A NEGOCIAO JIU-JITSU)
CAPTULO 8 > E SE ELES UTILIZAREM PROCESSOS DESONESTOS?
(TENTE DOMAR O NEGOCIADOR INFLEXVEL)

115

148

IV EM CONCLUSO

163

V DEZ PERGUNTAS SOBRE COMO CONDUZIR UMA NEGOCIAO

167

AGRADECIMENTOS
NDICE ANALTICO
NOTA SOBRE O PROJECTO NEGOCIAL DE HARVARD

211
214
221

116
126

Dez Perguntas Sobre Como Conduzir

Uma Negociao
Imparcialidade e Negociao de Princpios
> Pergunta 1 Faz sempre sentido assumir uma posio
negocial?
> Pergunta 2 E se a outra parte tiver uma noo de
imparcialidade diferente?
> Pergunta 3 Devo ser imparcial mesmo que no seja preciso?

Lidar com as Pessoas

> Pergunta 4 Que devo fazer quando as pessoas so o
problema?
> Pergunta 5 Devo negociar at com terroristas ou nazis?
Quando que faz sentido no negociar?
> Pergunta 6 Como devo ajustar a minha abordagem negocial,
tendo em conta as diferenas de personalidade, gnero, cultura,
entre outras?

Tcticas
> Pergunta 7 Como devo decidir Onde nos podemos
encontrar?, Como devemos comunicar?, Quem deve fazer a
primeira oferta? e Por que valor devo comear?
> Pergunta 8 Concretamente, como consigo passar da inveno
de opes para um compromisso?
> Pergunta 9 Como pr em prtica estas ideias sem correr
grandes riscos?

Poder
> Pergunta 10 A minha forma de negociar tem alguma
importncia se a outra parte for mais poderosa? e Como posso
melhorar o meu poder negocial?

O PROBLEMA
1. No Discuta Posies

CAPTULO 1

No Discuta Posies
Independentemente de se estar a negociar um contrato, um problema
familiar ou um acordo de paz entre naes, as pessoas preocupam-se
sistematicamente com as posies negociais. Cada parte assume uma
posio, defende-a e faz concesses para chegar a um compromisso.
O exemplo clssico que ilustra este gingar negocial a discusso entre cliente e proprietrio numa loja de artigos em segunda mo:
Cliente > Quanto quer por este prato de lato?
Proprietrio > uma pea muito bonita, no acha? 75 dlares
um bom preo.
Cliente > No v que est todo amolgado? Dou-lhe 15.
Proprietrio > Francamente! Ainda podia considerar uma proposta
aceitvel, mas 15 dlares no nada razovel.
Cliente > Sendo assim, ofereo-lhe 20, mas 75 dlares
impensvel. Faa-me um preo adequado.
Proprietrio > No posso fazer uma coisa dessas, minha senhora.
Vendo-lho por 60 dlares e no aceito cheques.
Cliente > 25.
Proprietrio > Custou-me muito mais do que isso. Mas estou
disposto a aceitar uma proposta sria.
Cliente > 37,50. o mximo que lhe ofereo.
Proprietrio > J reparou na gravura desse prato? Para o ano, peas
deste gnero vo valer o dobro do que valem hoje.
E assim por diante! Talvez cheguem a um acordo, ou talvez no.
Qualquer mtodo de negociao pode ser julgado com alguma preciso mediante trs critrios: deve dar origem a um acordo ponderado, se for possvel chegar a acordo; deve ser eciente; e deve melhorar, ou pelo menos no estragar, a relao existente entre as partes.
(Podemos caracterizar um acordo ponderado como aquele que, na
22

NO DISCUTA POSIES

medida do possvel, contempla os legtimos interesses de cada uma

das partes, analisa com imparcialidade os interesses em conito,
duradouro e tem em considerao os interesses comuns.)
A forma mais comum de negociao, ilustrada pelo exemplo anterior, depende da sucessiva tomada e cedncia de posies.
Tomar posies numa negociao, como o fazem a cliente e o proprietrio, signica satisfazer determinados requisitos com alguma
utilidade. Por um lado, d a conhecer outra parte as suas intenes. Por outro, serve de apoio a uma situao incerta e preocupante.
E, por m, poder permitir que se estabelea um acordo em termos
aceitveis. Mas estes requisitos podem ser satisfeitos de outra forma,
j que as posies negociais no renem os critrios bsicos necessrios para celebrar, de forma ecaz e amigvel, um acordo ponderado.

Discutir posies d origem a resultados

insensatos
Ao discutir posies, os negociadores tm tendncia para persistir
nessas mesmas posies. Quanto mais claricar a sua posio e a
defender contra eventuais ataques, mais comprometido ca. Quanto
mais tentar convencer a outra parte de que lhe impossvel mudar a
sua posio inicial, mais difcil se torna faz-lo. O seu ego identica-se com a sua posio e agora o seu nico interesse salvar a face
conciliando a aco futura com as posies tomadas anteriormente
inviabilizando cada vez mais a possibilidade de um acordo poder, de
forma ponderada, conciliar os interesses iniciais de ambas as partes.
O perigo de que as posies negociais possam vir a inviabilizar
uma negociao est bem patente no malogro das conversaes, realizadas em 1961, durante o mandato do presidente, John F. Kennedy,
quanto proibio generalizada de realizar experincias nucleares.
Se tivessem sido bem sucedidas, estas negociaes poderiam ter
travado em grande parte a corrida s armas de grande alcance que
aconteceram ao longo das trs dcadas seguintes. A questo crtica
era decidir quantas inspeces por ano, in loco, poderiam os Estados
Unidos e a Unio Sovitica realizar no territrio do outro pas, para
23

COMO CONDUZIR UMA NEGOCIAO

investigar ocorrncias ssmicas suspeitas. A Unio Sovitica acabou

por concordar com trs inspeces, mas os Estados Unidos insistiram em pelo menos dez. E a a discusso de posies terminou,
apesar de nenhum dos pases ter percebido se uma inspeco implicaria uma pessoa a averiguar durante um dia, ou centenas de pessoas a bisbilhotar indiscriminadamente durante um ms. Nenhuma
das partes se esforou por denir uma metodologia de inspeco que
conciliasse o interesse que os Estados Unidos tinham na vericao,
com o desejo mtuo de que a ingerncia fosse mnima.
Cada grupo focar-se nas suas posies quase levou a um desnecessrio derramamento de sangue numa disputa entre agricultores
e a companhia petrolfera nacional do Iraque, a seguir queda do
regime de Saddam Hussein.
Agricultores deslocados no sul do Iraque tinham-se juntado, tinham
arrendado terras arveis ao governo, e tinham usado as suas ltimas
economias e emprstimos para plantar culturas. Infelizmente, apenas alguns meses depois, os agricultores receberam cartas a ordenar
que deixassem as terras imediatamente, de acordo com as clusulas do seu contrato de arrendamento, porque tinha sido descoberto
petrleo naquelas terras. A companhia petrolfera disse: Saiam das
nossas terras. Os agricultores responderam: As terras so nossas,
no samos. A petrolfera ameaou chamar a polcia. Os agricultores
responderam: Ns somos muitos. Ento a companhia petrolfera
nacional ameaou trazer o exrcito. Ns tambm temos armas, no
samos, foi a resposta. No temos nada a perder.
Enquanto as tropas se reuniam, o derramamento de sangue foi
evitado pela interveno, no ltimo minuto, de um ocial que tinha acabado de fazer um curso sobre alternativas de negociao
de posies. Daqui a quanto tempo esperam poder produzir petrleo nestas terras?, perguntou companhia petrolfera nacional.
Provavelmente daqui a trs anos, responderam-lhe. O que pretendem fazer com a terra nos prximos meses? Fazer um primeiro
levantamento ssmico das camadas profundas. Depois perguntou
aos agricultores: Qual o problema de sarem agora, como eles
pedem? As colheitas so daqui a seis semanas. Representam tudo
o que temos.
24

NO DISCUTA POSIES

Pouco depois, alcanou-se um acordo: os agricultores podiam fazer as suas colheitas. No impediriam as actividades preparatrias
da companhia. Na verdade, a companhia esperava poder brevemente
contratar muitos dos agricultores como trabalhadores para a sua actividade de construo. E no obstou a que continuassem a cultivar
entre a sua maquinaria.
Como ca demostrado por estes exemplos, medida que se vai
dando cada vez mais ateno s posies, diminui o interesse em
satisfazer as preocupaes fundamentais entre as partes envolvidas.
O acordo torna-se menos provvel, e qualquer acordo poder resultar de um compromisso irreectido de posies nais e no de uma
soluo cuidadosamente encontrada para satisfazer os legtimos interesses de ambas as partes. O resultado , frequentemente, um acordo
menos satisfatrio para cada uma das partes, ou nenhum acordo, de
todo, quando um bom acordo teria sido possvel.

Discutir posies no ecaz

O mtodo normal de negociao pode dar origem a um acordo (o
preo do prato de lato) ou a um malogro (o nmero de inspeces
realizadas in loco). Em ambos os casos, o processo moroso.
Discutir posies constitui um entrave realizao de um acordo.
Ao assumir uma posio negocial, tenta aumentar a possibilidade de
que qualquer acordo alcanado lhe seja favorvel, partindo de uma
posio extrema, mantendo-se obstinadamente inexvel, ocultando
as suas verdadeiras intenes e fazendo apenas as concesses necessrias para que a negociao possa avanar. A parte contrria assume
um comportamento idntico e cada um destes factores acaba por interferir com a provvel realizao imediata de um acordo. Quanto
mais extremas forem as posies iniciais e menores as concesses,
mais tempo e esforo sero necessrios para descobrir se ou no
possvel chegar a acordo.
O processo normal de negociao requer igualmente um nmero considervel de decises individuais, relativamente ao que cada
negociador pretende oferecer ou rejeitar e at que ponto pretende
25

COMO CONDUZIR UMA NEGOCIAO

fazer concesses. Tomar posies no fcil e demora muito tempo. Tomar uma deciso implica no s fazer cedncias outra parte,
como tende igualmente a criar condies para que se continue a ceder, o que signica que um negociador no se sente muito motivado
para agir com rapidez. Assim, normal que actue deliberadamente
devagar, que ameace desistir, que crie diculdades, e que opte por
outras tcticas deste gnero, todas elas aumentando o tempo e os
custos necessrios para chegar a um acordo, bem como o risco de
no se chegar a nenhum.

Discutir posies pe em perigo uma relao

em curso
As posies negociais transformam-se num confronto de vontades.
Cada negociador arma o que pretende e no pretende fazer. A tarefa
de encontrar em conjunto uma soluo aceitvel tem tendncia para
se transformar numa disputa. Cada uma das partes tenta forar a outra a mudar de posio, por todas as formas que esto ao seu alcance.
No vale a pena insistires. Se queres vir comigo ao cinema para
ver o Avatar, e mais nada. normal que uma das partes se sinta
irritada e ressentida medida que julga estar a submeter-se vontade intransigente do outro e a esquecer os seus legtimos interesses.
por isso que as posies negociais desgastam as relaes existentes
e, por vezes, provocam rupturas. Empresas que, durante anos, mantm negcios em comum, podem acabar por pr cobro a uma relao. Vizinhos chegam a incompatibilizar-se. E os sentimentos desagradveis que estas situaes originam podem durar uma eternidade.

As posies negociais pioram quando

h muitas partes envolvidas
Embora seja desejvel que numa negociao participem apenas duas
pessoas, a verdade que este nmero quase sempre superior. A uma
mesa de negociaes podem sentar-se vrios interessados, ou cada
26

NO DISCUTA POSIES

uma das partes pode ter os seus constituintes, os superiores, a direco ou comisses com os quais necessrio negociar. Quanto maior
for o nmero de pessoas envolvidas numa negociao, mais graves
so os inconvenientes que resultam da tomada de posies negociais.
Se 150 pases encetarem negociaes, como acontece em inmeras
assembleias das Naes Unidas, quase impossvel enveredar por
posies negociais. O consenso pode ser geral, mas uma parte pode
no concordar. extremamente difcil fazer concesses recprocas
pois nunca se sabe a quem se faz a concesso. Apesar de serem aos
milhares, os acordos bilaterais cam sempre muito aqum dos acordos multilaterais. Nestas circunstncias, as posies negociais levam
formao de coligaes entre as partes, cujos interesses comuns
so habitualmente mais simblicos do que substantivos. Nas Naes
Unidas, este tipo de coligaes origina frequentemente relaes negociais entre o Norte e o Sul, ou entre o Leste e o Ocidente.
O facto de os grupos serem numerosos diculta a tomada de uma
posio comum. E, pior do que isso, torna-se muito mais difcil alterar uma posio que tenha sido tomada custa de muito esforo.
Igualmente difcil se torna alterar uma posio se as altas autoridades, que participam na negociao a nvel extraordinrio, forem obrigadas a dar o seu consentimento, apesar de terem estado ausentes da
mesa de negociaes.

Ser simptico no soluo

Muitas pessoas reconhecem que as posies negociais inexveis
tm um custo elevado, nomeadamente no que diz respeito s partes
e relao que entre elas se estabelece. Seria possvel evitar esta situao se se adoptasse um estilo mais cordial de negociao, encarando o outro no como adversrio mas como amigo, tendo por objectivo principal chegar a acordo e no vitria. Neste delicado jogo
negocial, a regra fazer ofertas e concesses, conar no parceiro, ser
amvel e ceder o necessrio para evitar o confronto.
O quadro seguinte caracteriza os dois estilos de posio negocial:
estilo exvel e estilo intransigente. A maioria das pessoas escolhe a
27

COMO CONDUZIR UMA NEGOCIAO

sua estratgia negocial optando por um destes dois estilos. Perante

as escolhas existentes no referido quadro, e relativamente a posies
negociais, considera-se uma pessoa exvel ou intransigente? Ou
prefere optar por uma estratgia intermdia?
O delicado jogo negocial atribui mais importncia construo e
estabilidade de uma relao, um pouco semelhana do que se
passa dentro de muitas famlias e entre amigos. Este processo revela ser ecaz, pelo menos no que diz respeito rpida obteno de
resultados. altamente provvel que se consiga um acordo quando
as partes envolvidas disputam entre si uma maior generosidade e
solicitude, apesar de o resultado poder ser menos acertado. Os resultados talvez no sejam to desastrosos como na histria, da autoria de
O. Henry, daquele casal indigente, em que a afectuosa mulher vende
a sua trana para poder comprar uma bonita bracelete para o relgio
do marido, e este, desconhecendo o que se passa, vende o seu relgio
para poder comprar umas bonitas travessas para o cabelo da sua mulher. No entanto, qualquer negociao essencialmente preocupada
com a relao em si corre o risco de produzir um acordo irreectido.
Problema
Posies negociais: que jogo prefere?
Flexvel
> Os participantes so amigos.
> O objectivo o acordo.
> Faz concesses para cultivar
a relao.
> exvel com as pessoas e com os
problemas.
> Cona nos outros.
> Muda facilmente de posio.
> Faz propostas.
> D a conhecer a sua posio.
> Faz cedncias para chegar
a um acordo.
> Procura uma nica resposta: aquela que
eles aceitaro.
> Insiste no acordo.
> Tenta evitar o confronto de vontades.
> Cede presso.

28

Intransigente
> Os participantes so adversrios.
> O objectivo a vitria.
> Exige concesses como condio para a
relao.
> intransigente com os problemas e com
as pessoas.
> No cona nos outros.
> Mantm a sua posio.
> Faz ameaas.
> No revela a sua posio.
> Exige contrapartidas para chegar
a um acordo.
> Procura uma nica resposta: aquela que
voc aceitar.
> Insiste na sua posio.
> Tenta ganhar no confronto de vontades.
> Pressiona.

NO DISCUTA POSIES

A verdade que, se enveredar por uma estratgia negocial mais exvel e amigvel, pode car mais vulnervel a algum que adopte a estratgia contrria. As posies negociais intransigentes predominam
sobre as posies exveis. Se aquele que opta pela intransigncia
pretende obter cedncias e faz ameaas, enquanto o outro, de forma
mais delicada, vai cedendo para tentar evitar o confronto e insiste
no acordo, o jogo negocial tem tendncia para favorecer quem opta
pelo confronto. Este processo poder conduzir a um acordo, muito
embora este possa no ser o mais acertado, visto que ser certamente
mais favorvel a quem for mais intransigente nas posies negociais.
Se, perante uma posio intransigente a todos os nveis, adoptar uma
posio exvel, provvel que que de tanga.

Alternativa possvel
Se no lhe apraz a escolha entre um estilo exvel e um estilo intransigente nas posies negociais, poder alterar as regras do jogo.
O jogo negocial faz-se a dois nveis: o da negociao que visa a substncia e o da negociao que, habitualmente e de forma implcita,
se centra no processo de lidar com a substncia. O primeiro tipo de
negociao pode dizer respeito ao seu salrio, aos termos de um contrato de locao nanceira ou ao pagamento de um preo. O segundo
diz respeito forma como ir negociar a questo substantiva, adoptando uma posio negocial exvel, intransigente ou qualquer outra.
Este ltimo tipo de negociao um jogo dentro do prprio jogo, ou
seja, um meta jogo. Cada lance de uma negociao no se relaciona
apenas com o aluguer, o salrio ou quaisquer outras questes materiais, mas tambm ajuda a denir as regras do prprio jogo. A sua
jogada tanto pode manter as negociaes tal como esto a decorrer,
como pode alterar as regras do jogo.
Geralmente este segundo tipo de negociao passa despercebido
porque se realiza sem que tenha sido tomada uma deciso consciente. S quando a relao se estabelece com algum oriundo de um
outro pas, nomeadamente algum com antecedentes culturais marcadamente diferentes, que poder compreender a necessidade de
29

COMO CONDUZIR UMA NEGOCIAO

estipular determinados processos adequados s negociaes materiais. Consciente ou inconscientemente, est a negociar normas de
conduta a cada passo que d, mesmo que esses lances paream estar
exclusivamente relacionados com as questes materiais.
Se tiver dvidas quanto escolha de um estilo, exvel ou intransigente, de posio negocial, opte por nenhum. Mude de jogo. No mbito do Projecto Negocial de Harvard, temos vindo a desenvolver uma
alternativa s posies negociais, que se traduz num mtodo de negociao expressamente elaborado para produzir efeitos ponderados,
com eccia e amizade. Este mtodo, a que chammos negociao
de princpios ou negociao de mritos, pode resumir-se em quatro
pontos fundamentais que denem um mtodo simples de negociao
aplicvel a quase todas as circunstncias. Cada um deles diz respeito
a um elemento bsico da negociao e prope-lhe o que deve fazer.
> Pessoas: separe as pessoas dos problemas.
> Interesses: concentre-se nos interesses e no em posies.
> Opes: conceba uma srie de possibilidades centradas em
obter ganhos mtuos antes de se decidir.
> Critrios: esforce-se para que o resultado assente numa
determinada norma objectiva.
O primeiro ponto prova que os seres humanos no so computadores, mas sim criaturas com emoes muito fortes, em geral com
percepes radicalmente diferentes e com diculdades em comunicar. normal as emoes confundirem-se com os mritos objectivos
do problema, e tomar posies s vem dicultar esta situao, uma
vez que o ego de cada pessoa tende a identicar-se com as suas posies. Fazer concesses relao igualmente problemtico, porque pode encorajar e recompensar a teimosia, que por sua vez pode
levar ao ressentimento, que acabar por prejudicar a relao. Assim,
e antes de abordar o problema substantivo, o problema das pessoas
deve ser identicado e tratado separadamente. Em sentido gurado,
seno mesmo literal, os participantes deviam trabalhar lado-a-lado
para tentar resolver o problema e no atacar-se mutuamente. Da a
primeira resposta: separe as pessoas dos problemas.
30

NO DISCUTA POSIES

O segundo ponto pretende superar a desvantagem de concentrar

as atenes nas posies de cada um, quando a negociao tem por
objectivo satisfazer os seus interesses fundamentais. Muitas vezes,
a posio negocial oculta o que a pessoa realmente quer. Conseguir
posies de compromisso no signica que se chegue a um acordo
que realmente tenha em conta as necessidades humanas que levam
as pessoas a adoptar essas posies. O segundo elemento bsico do
mtodo: concentre-se nos interesses e no nas posies.
O terceiro ponto permite superar as diculdades em encontrar
ptimas solues sob presso. A sua capacidade de raciocnio ca
limitada se tiver de tomar uma deciso na presena do adversrio e a
criatividade desaparece se estiverem em jogo muitas coisas. O mesmo se passa quando tenta encontrar a soluo certa. Pode evitar todas
estas restries se reservar um determinado tempo para enumerar
uma srie de solues possveis em prol dos interesses comuns que
conciliem, com imaginao, os diferentes interesses. Temos aqui o
terceiro ponto bsico: antes de tentar fazer um acordo, crie opes
para proveito mtuo.
Se os interesses forem claramente opostos, um negociador pode
conseguir um resultado favorvel pela simples teimosia. Mas este
mtodo tende a fomentar a intransigncia e a produzir resultados
arbitrrios. No entanto, pode contrariar um negociador deste gnero,
insistindo no facto de no ser suciente que ele, pura e simplesmente,
arme uma coisa, e no facto de o acordo ter de respeitar determinadas
normas, independentemente da simples vontade da outra parte. Isto
no signica que deva insistir para que os termos se baseiem na norma por si seleccionada, mas to s deixar claro que so determinadas
normas, como o valor de mercado, a opinio de peritos, o costume ou
o Direito, que determinam o resultado. Discutir estes critrios em vez
de discutir o que que as partes querem ou no querem fazer, signica que nenhuma das partes tem necessidade de fazer cedncias,
visto que ambos podem ceder perante uma soluo justa. Chegamos
assim ao quarto ponto bsico: esforce-se por utilizar critrios objectivos.
Os quatro preceitos da negociao de princpios so importantes
desde o momento em que se comea a pensar numa negociao, at
ao momento em que o acordo alcanado ou at ao momento em
31

COMO CONDUZIR UMA NEGOCIAO

que se decide desistir. Este perodo pode dividir-se em trs fases: anlise, planicao e discusso.
Na fase da anlise tenta simplesmente diagnosticar a situao recolhe informao, organiza-a e reecte sobre ela. Tem em conta os
problemas da pessoa, relativamente s concepes tendenciosas, s
emoes hostis e comunicao pouco clara, bem como os seus interesses e os interesses da parte contrria. Querer conhecer as opes
que esto a ser discutidas e identicar alguns critrios j sugeridos
como base para o acordo.
Na fase de planicao volta a lidar com os mesmos quatro elementos
que lhe permitem criar novas ideias e decidir o que fazer. Como pretende lidar com os problemas das pessoas? De entre os seus interesses,
quais os mais importantes? E quanto aos objectivos realistas? Vai querer
arranjar opes e critrios adicionais para tomar uma deciso.
E na fase de discusso, quando as partes encetarem o dilogo para
chegarem a acordo, estes quatro elementos vo ser, mais uma vez, o
melhor tema de conversa. Identicam-se e analisam-se as diferenas
de percepo, os sentimentos de frustrao e de irritao e as diculdades de comunicao, e cada uma das partes acaba por compreender os interesses da parte contrria. Desta forma, podero, em conjunto, criar opes mutuamente vantajosas e, com base em normas
objectivas, tentar celebrar um acordo que concilie interesses opostos.
Numa palavra, e ao contrrio das posies negociais, o mtodo da
negociao de princpios, ao dar mais importncia aos interesses
bsicos, s opes mutuamente satisfatrias e s normas justas, d
normalmente origem a um acordo acertado. Este mtodo permite-lhe
atingir ecazmente um consenso gradual ou uma deciso comum sem
implicar custos na respectiva transaco. Se separar as pessoas dos
problemas pode, directamente e com determinao, encarar o outro
negociador como um ser humano, tornando assim possvel um acordo
amigvel, independentemente de quaisquer diferenas substantivas.
Cada um destes quatro pontos bsicos vai ser desenvolvido nos
prximos quatro captulos. Se no acredita, poder saltar algumas
pginas e dar uma vista de olhos aos trs captulos nais, onde encontrar uma resposta para as perguntas normalmente feitas sobre
este mtodo.
32

NO DISCUTA POSIES

Problema
Posies negociais:
que jogo prefere?
Flexvel
> Os participantes
so amigos.
> O objectivo o acordo.

> Faa concesses

para cultivar a relao.
> Seja exvel com as pessoas
e com os problemas.
> Cone nos outros.

> Mude facilmente

de posio.
> Faa propostas.
> D a conhecer
a sua posio.

> Faa cedncias para chegar

a um acordo.
> Procure uma nica resposta:
aquela que eles aceitaro.

> Insista no acordo.

> Tente evitar o confronto
de vontades.
> Ceda presso.

Soluo
Mude as regras
do jogo negoceie
mritos
Intransigente
> Os participantes
so adversrios.
> O objectivo a vitria.

> Exija concesses como

condio para a relao.
> Seja intransigente com
os problemas e com
as pessoas.
> No cone nos outros.

> Mantenha a sua posio.

> Faa ameaas.
> No revele a sua posio.

> Exija contrapartidas

para chegar a um acordo.
> Procure uma nica
resposta: aquela que voc
aceitar.

> Insista na sua posio.

> Tente ganhar no confronto
de vontades.
> Pressione.

Por princpio
> Os participantes so
a soluo para o problema.
> O objectivo visa atingir, com
eccia e amizade,
um resultado ponderado.
Separe as pessoas
dos problemas
> Seja exvel com as pessoas
e intransigente com
os problemas.
> Avance, independentemente
da sua conana.

Centre-se nos interesses

e no em posies
> Descubra interesses.
> Evite assumir uma posio
denitiva.

Crie opes para proveito

mtuo
> Desenvolva mltiplas opes
para escolha; decida mais
tarde.

Esforce-se por utilizar critrios

objectivos
> Tente obter um resultado
baseado em normas
e independente da vontade.
> Seja razovel
e mantenha-se aberto
ao dilogo; ceda
aos princpios mas nunca
presso.

33