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IAS

INSTITUT INTERNATIONAL DE LAUDIT SOCIAL

3 e UNIVERSIT DE PRINTEMPS DE LAUDIT SOCIAL

Stratgies
et Ressources Humaines
ALGER, ALGRIE
19 et 20 mai 2001

INTRODUCTION

Jean-Yves AGARD, Norma MIEVEL PLA


Le mtissage organisationnel lpreuve des faits : rsultat dune tude exploratoire

15

Abdelhalim BEDRANE
Leadership et changement stratgique : le style de leader dans la dmarche de transformation

23

Lala BENRAISS, Jean-Luc CERDIN, Elonore MARBOT, Jean-Marie PERETTI


Etude de linfluence de lquit sur la satisfaction des employs. Cas dune PME marocaine

31

Lala BENRAISS, Jean-Marie PERETTI


Lquit : stratgies de comparaison et choix des rfrents. Cas des cadres marocains

41

Martine BRASSEUR
Les styles de management sont-ils sexus ? Lapport de la typologie de Myers-Briggs

49

Vincent CALVEZ, Bruno BOUCHARD


Dviance organisationnelle et angoise du dirigeant : la recherche dquilibre entre contrle et efficacit

61

Vincent CHAGU
Valoriser les comptences des acteurs intranet. Un enjeu stratgique

69

Farid CHAOUKI
Les pratiques de recrutement des entreprises marocaines : Caractristiques et implications

81

Miguel DELATTRE
GRH et stratgie : le chanon manquant du professionnalisme ?

99

Ahmed EL AOUADI
Les stratgies denracinement des dirigeants dentreprises : le cas marocain

113

Louis FORGET
Audit du marketing de la DRH

121

Mohammed MATMATI, Dieter SCHMIDT


Les NTIC dans le diagnostic interne des Ressources Humaines

139

Patrick MICHELETTI
La multi polarit professionnelle dans le cadre de laudit social

149

Margaret MUCY, Ingrid BRUNSTEIN


La GRH la franaise dans un dpartement doutre-mer, la Martinique

161

Yves NEGRO
Limpact des NTIC sur les comptences des commerciaux en milieu bancaire

173

Hadj NEKKA
Intgration des ressources humaines la stratgie dentreprise : le cas dune PME du secteur immobilier

187

Jacques ORSONI
La mise en rseau des petites entreprises lheure de la mondialisation : le modle corse

195

Pascal PAILL
Cycle de vie professionnelle, attachement des salaris et satisfaction au travail :
proposition dun modle danticipation des risques sociaux

205

Jrme RIVE
Contribution de la fonction RH la gestion des ressources humaines commerciales

215

Aline SCOUARNEC
Informatisation de la gestion des ressouces humaines et comportement des acteurs au Maroc

227

Maurice THVENET
Contribution la dfinition de nouvelles frontires pour limplication dans le travail et dans lentreprise

233

Hdia ZANNAD, Franois MANGIN


La rsistance au changement : de la partie merge la partie immerge de liceberg

Stratgies et Ressources Humaines

La troisime universit de printemps de laudit social co-organise les 19 et 20 mai


2001 Alger par lALGRH et lIAS a comme thme STRATGIES ET
RESSOURCES HUMAINES.
Le thme retenu permet daborder les enjeux et les perspectives de laudit dans le
cadre dune internationalisation rapide de lconomie. La convergence des pratiques
et lanalyse des volutions managriales en Europe, au Maghreb et dans le monde
sont galement au centre de cette Universit. Louverture des frontires renforce le
besoin daudit social, mthode indispensable danalyse des risques mais aussi des
opportunits lies ces nouvelles perspectives.
Lintgration des Ressources Humaines la stratgie dentreprise est un sujet
dactualit. A travers un programme riche dateliers, de symposiums, de confrences
plnires, tables rondes et dbats, cette Universit de Printemps a pour ambition de
dvelopper les rflexions et de permettre de fructueux changes. La prparation de
cette Universit a t rendu possible grce au travail du comit dorganisation. Nous
voudrions galement remercier lensemble du Bureau de lIAS.
La richesse et la qualit du programme et celle des 22 contributions slectionnes
pour tre runies dans ces actes grce au concours du Groupe ESSEC sont le fruit
du travail du Comit Scientifique.

Ce Comit Scientifique compos duniversitaires et de professionnels algriens,


canadiens, espagnols, franais, italiens, marocains et tunisiens a relu et valu les
contributions soumises. Chaque papier a t valu par deux personnes. Il a
galement valu les modifications lgres ou lourdes demandes. Que lensemble
de ses membres trouvent ici lexpression de notre reconnaissance et nos
remerciements. Que soit galement remercis Marie-Claude CAVILLON, qui a
assur le secrtariat du comit, et lquipe de reprographie du Groupe ESSEC,
particulirement Christina MOUNDJI, qui a assur avec rigueur et professionnalisme
la prparation, la mise en page et ldition de ces actes.
Ces textes ont pu tre runis grce au partenariat actif avec les principales
associations professionnelles et acadmiques concernes par le thme de laudit
social. Que soient tout particulirement remerci lAGRH, trs prsente travers de
trs nombreuses communications denseignants-chercheurs francophones,
lALGRH, lAGEF et lARFORGHE, lANDCP.
Lensemble des contributions rassembles traduisent la richesse des travaux autour
du thme Stratgies et Ressources Humaines. Ils abordent de nombreux aspects
complmentaires et tmoignent dun effort de recherche et dexprimentation sans
cesse renouvel. Ils ne refltent cependant quimparfaitement la richesse attendue
des changes dans le cadre de lUniversit de Printemps avec de nombreux
intervenants dans les ateliers, les symposiums, les tables rondes, les dbats, les
confrences et bien sr les irremplaables apports, tmoignages, et interpellations
des participants dont la qualit et limplication contribuent au succs de ces
journes.
Crer en 1982 sous limpulsion de Raymond VATIER, par un groupe de praticiens
de laudit social et denseignants-chercheurs dsireux de mettre en commun leurs
expriences pour approfondir le concept daudit social, en dfinir le cadre de
rfrence, et veiller une mise en uvre cohrente de ces pratiques dans le respect
dune thique professionnelle, lIAS dmontre en 1999 sa vitalit et sa capacit
poursuivre et amplifier le projet de ses fondateurs.
Laudit social jouera alors pleinement son rle au service des ressources humaines.

Jean-Luc CERDIN et Jean-Marie PERETTI


Professeurs au Groupe ESSEC
Comit dOrganisation de la 3e Universit de Printemps

La mondialisation de lconomie, thme que la presse et


la littrature ne cessent dvoquer, a fait penser certains
que les modes de pense et les pratiques manageriales ne
pouvaient tre elles aussi, quuniformes et plantaires.

Le mtissage
organisationnel
lpreuve des faits :
rsultat dune tude
exploratoire

Pourtant, lorsqu la suite de fusions et/ou dacquisitions,


des problmes sont apparus dans les entreprises,
conomistes, sociologues et gestionnaires ont commenc
sinterroger sur la possible existence de formes
nationales de dveloppement. Ds lacceptation de cette
ventualit, il tait naturel de remettre en question la
prtendue universalit des mthodes de management et
des outils de gestion, que prnent, encore aujourdhui, la
plupart des manuels de ces disciplines. Le taylorisme,
tout puissant, tait mis mal par ceux qui soutenaient la
ncessit de tenir compte des faits culturels pour manager
les hommes, mais conservait tout de mme des adeptes
parmi les universalistes.
Alors que dans les annes 80 on pensait que la
proccupation pour les questions interculturelles pouvait
tre due un effet de mode, lide de lexistence,
notamment au sein des entreprises, de difficults pouvant
avoir une origine interculturelle na cess de prendre de
lampleur. On fait si frquemment tat de malentendus
entre locaux et expatris1, que certains chercheurs et
consultants dclarent le dbat clos et tirent, sur la question
de linfluence dlments culturels dans les organisations,
des conclusions premptoires, comme celles dAndr
Laurent : Les effets de la culture notamment nationale
sur les processus de management crvent les yeux.[]
Certains auteurs continuent se poser une question
dpasse : est-ce que la culture a vraiment un impact ?2

Jean-Yves AGARD
Responsable du dpartement
management et affaires internationales
jy.agard@essca.asso.fr

Norma MEVEL PLA


Responsable Recherche Applique,
dpartement. management et
affaires internationales

Mais cette question dpasse en entrane dautres, qui


portent sur la nature de ces diffrences culturelles et sur
leur faon de se manifester. Cest la question de
linterculturel qui est ainsi pose.

n.mevel@essca.asso.fr

Cest partir de ces considrations que nous avons donc


dcid daller tudier, sur le terrain, comment ces
ventuels lments culturels taient susceptibles de
jouer un rle dans la gestion des entreprises.

Ecole Suprieure des Sciences Commerciales


dAngers ESSCA

Lobjet de ce papier est de prsenter quelques-uns des


rsultats obtenus la suite de ltude exploratoire3, que
nous avons mene dans une entreprise mtisse, que nous
nommerons fictivement EURONORD, filiale du groupe
du mme nom, dont la maison mre se trouve en Europe
du Nord. Nous appellerons Nordistes les ressortissants
de Nordie, pays dorigine de la socit.
Le rattachement disciplinaire de nos travaux est
lanthropologie sociale et culturelle, la psychologie
sociale, la sociologie des organisations, dans leur
application lentreprise, cest--dire la gestion des
ressources humaines et la thorie des organisations.

Le mtissage organisationnel lpreuve des faits : rsultat dune tude exploratoire


Jean-Yves AGARD, Norma MEVEL PLA

La question de recherche laquelle nous souhaitons


apporter une rponse et celle de linfluence des lments
interculturels dans les organisations mtisses.

Dans ce cadre, la dmarche anthropologique, caractrise


par linduction, consiste en lobservation13 participante et
le reprage des pratiques dans les discours des acteurs.
Cette dmarche est corrobore par les propos de
M. Thvenet (1993) qui confirme que : soccuper de
culture, ce nest pas sintresser ce que pensent les
gens, mais ce quils font, cest--dire aux rfrences
utilises le plus souvent inconsciemment pour faire
avec les diffrentes situations problmatiques quils
rencontrent dans leur activit14.

Nous utiliserons le terme dentreprise mtisse ds lors


quil y a rencontre entre deux cultures nationales. Ce
phnomne est nomm en anthropologie culturelle et en
psychologie sociale acculturation4. Il sagit, selon la
dfinition quen donne Roger Bastide (1996) des
processus qui se produisent lorsque deux cultures se
trouvent en contact et agissent et ragissent lune sur
lautre5.

En rsum, lobjectif central de notre tude est de reprer,


dans les pratiques managriales, lapparition de
manifestations de mtissage organisationnel, dans une
structure productive deux composantes nationales.

Nous avons men notre tude en utilisant les mthodes


danalyse interculturelle issues de lanthropologie. Dans
le cas prsent, elles se caractrisent par une observation
participante, la conduite dentretiens semi-directifs et
lexamen des documents usage interne et externe de
lentreprise. Ces mthodes possdent, selon Desjeux et
Garabuau (1997)6, une efficacit qui rside dans la mise
en vidence des diffrences dans les modles de prise de
dcisions, de rsolution de problmes, de rapport aux
risques ou la hirarchie. Elles permettent galement de
mesurer les enjeux et les intrts en prsence.

Tout dabord, partir de lorganigramme, nous avons


dtermin notre population dinvestigation dans une
organisation cinq niveaux (oprateurs et employs,
contrematres, responsables de service, directeurs de
dpartement, directeur gnral). De septembre 96
septembre 97, nous avons ralis vingt-trois entretiens
semi-directifs dune heure trente environ, lanalyse des
documents internes de EURONORD et des observations
participantes au sein de lentreprise.

Par opposition aux thories prnant le dterminisme


culturel qui expliquent les phnomnes par la seule
origine culturelle, dfendue par lEcole danthropologie
culturelle amricaine 7, notre approche considre
galement les lments de contexte et leurs influences sur
la situation observe et enfin, les influences et les
consquences de linteraction. Il sagit donc dune
approche culturelle situationnelle : une tude de la
combinaison des interactions entre acteurs un moment
donn, dans une situation donne qui fournit des
rponses sur les diffrences culturelles8 (Desjeux,
1994). Aussi, lors de notre analyse comparative, il nous
incombera de rvler, non pas la culture en soi, mais bien
les diffrentiels.

Sagissant dune tude exploratoire, nous avions choisi


dinterroger tous les Nordistes de lentreprise, ainsi que
les Autochtones travaillant en contact avec eux. Notre
objectif tait de mettre en vidence de possibles
phnomnes de tension.
Lchantillon tudi se compose donc, dune part du
sommet stratgique (directeur gnral et directeurs des
dpartements), et dautre part dune partie de la ligne
hirarchique (responsables de service).
A lpoque o nous avons men notre tude, le directeur
gnral et cinq directeurs de dpartements sur sept taient
nordistes, deux directeurs (gestions des ressources
humaines et maintenance)15, taient autochtones. Les
vingt-cinq responsables de service taient autochtones
dans leur totalit.

Reprenant la dfinition dE.T. Hall (1971), la culture est


une dimension cache9 ou bien celle de D. Desjeux
(1994), La culture : quelque chose de cach et
dinexplicable10, nous retiendrons comme postulat que
la notion de culture renvoie aux comportements acquis au
sein dun groupe spcifique. En effet, suivant LeviStrauss (1958) 11 nous appellerons culture tout
ensemble ethnographique qui, du point de vue de
lenqute, prsente, par rapport dautres, des carts
significatifs. Un groupe dtermin relve
simultanment de plusieurs systmes de cultures :
universel, continental, national, provincial, local, etc. ; et
familial, professionnel, confessionnel, politique, etc.12.

Puis, nous avons procd lanalyse de contenu et son


interprtation, qui nous ont permis de dgager un certain
nombre de rsultats. Ils feront lobjet dune premire
partie dans laquelle nous exposerons tout dabord la
spcificit des volutions de carrires dans la filiale
tudie pour le personnel dencadrement. Dans notre
deuxime partie, nous procderons linterprtation des
constatations exposes.

Le mtissage organisationnel lpreuve des faits : rsultat dune tude exploratoire


Jean-Yves AGARD, Norma MEVEL PLA

La cotation sur les marchs boursiers a eu de nombreuses


consquences sur la politique gnrale du groupe, qui
sest manifeste, au premier chef, par une mise en
concurrence des diffrents sites de production dans les
diffrents pays dimplantation, alors que la politique
prcdente prnait la division du travail selon des
principes de rpartition des activits par types de modles
et de proximit de marchs cibles :

I. Lvolution de carrire
EURONORD, filiale du groupe du mme nom, est une
entreprise inaugure au dbut des annes 90 qui
comportait, au moment de notre tude, environ cinq cents
salaris. Son activit principale est dassembler des biens
dquipement industriels, forte valeur. Lorganisation de
la production se fait par clusters ce qui, dans la
communication de lentreprise, est prsent comme un
signe de modernit. Le discours, en interne comme en
externe, insiste sur une orientation de lactivit tourne
vers la qualit et lexcellence.
Au moment de notre tude, lentreprise est organise en
cinq niveaux hirarchiques, savoir oprateurs/
employs (autochtones), contrematres16 (Autochtones,
uniquement en production), responsables de service
(Autochtones), directeurs de dpartements (cinq
Nordistes et deux Autochtones) et un directeur
gnral (nordiste). La gestion des ressources humaines,
quant elle, se veut innovante grce la mise en place de
dispositifs tels que : lintressement du personnel aux
rsultats tous les niveaux hirarchiques et la flexibilit
du temps de travail. Elle a rgulirement recours des
conseils externes et aux dernires formations au
management disponibles sur le march.
Nous ne traiterons ici, parmi les thmes dvelopps dans
nos travaux, que celui de la gestion des carrires des
responsables de service autochtones qui appartiennent
la ligne hirarchique17 de lentreprise.
La premire partie des rsultats fait tat de limpossibilit
des managers autochtones dvoluer hirarchiquement
dans lentreprise. La deuxime partie nous permettra de
montrer que la pratique dominante en matire dvolution
de carrires chez EURONORD, du fait des dcisions des
directeurs nordistes, est la mobilit fonctionnelle plutt
que positive. Nous entendons par volution positive une
volution qui correspond une augmentation de salaire,
ou une promotion (statut, chelon...).

On a dit une chose trs simple On veut tre


la socit la plus performante du groupe parmi
les 3 autres units. Comment faire ?
Ainsi, lorsque lon revient sur les problmes de gestion des
carrires des personnels, le point de vue des acteurs
autochtones estime que lvolution hirarchique des
responsables de service doit les amener, plus ou moins
long terme, aux postes de directeurs de dpartements. Etant
donn quil existe, bien entendu, moins de postes de
direction que de responsables de service, cette volution
devrait pouvoir se faire, pour certains dentre eux, soit dans
le cadre de la filiale tudie, soit dans une autre filiale du
groupe, dans le pays daccueil ou ltranger, voire la
maison mre, en Nordie. Or, toutes les candidatures au
poste de direction de dpartement venant des responsables
de service que nous avons tudies, ont t rejetes.
Les candidats dbouts ont alors choisi, soit de rester
leur fonction initiale, soit de quitter lentreprise. Ce
mouvement de personnel, inconnu jusqu cette priode
dans lentreprise, a fortement mu les salaris.
Les faits semblent montrer que les postes de direction
sont exclusivement rservs aux directeurs de nationalit
nordiste, sauf pour la direction des Ressources Humaines,
occupe par un directeur de nationalit autochtone ds
lorigine de limplantation de la filiale de production
considre.

1.2. Evolution horizontale


Comme nous lavons indiqu, EURONORD est en
perptuelle volution et progression, le nombre dunits
produire par jour a constamment augment au fil des
annes. Lorganisation se doit de passer dune logique de
production de petite srie, lors de la cration de
lentreprise, une logique de production en grande srie.
Pour accompagner ce changement, des groupes projet ont
t crs, qui sont chargs soit des innovations en
production, soit dinnovations administratives.

1.1. Evolution hirarchique


Linstallation rcente de EURONORD fait que les
premires proccupations de progression de carrire ne se
sont manifestes quau terme des cinq annes dactivit.
Cest ce moment que le directeur qui avait prsid la
ralisation de lusine est arriv au terme de son mandat,
pour cder la place son successeur.
Larrive de ce dernier a concid, non seulement avec un
changement de logique de production de lusine (dun
mode de fabrication artisanale celui dune production
industrielle en srie), mais aussi avec lintroduction en
bourse du GROUPE EURONORD.

La composition de ces groupes projet est souvent dfinie


par les chefs de service, qui proposent aux responsables
de dpartement une liste de personnes qui peuvent
accepter ou refuser den faire partie.

Le mtissage organisationnel lpreuve des faits : rsultat dune tude exploratoire


Jean-Yves AGARD, Norma MEVEL PLA

La plupart du temps, il nexiste pas dappel


candidatures officiel et publi.

II. Interprtation

Cest ainsi que des personnes dsignes accomplissent,


pendant un temps qui peut aller de six mois plusieurs
annes, un travail qui initialement ntait pas prvu dans
leur charge et leur fonction.

Dans cette deuxime partie nous effectuerons


linterprtation des rsultats obtenus lors de notre
enqute. Il sagit de procder la lecture du rel
(pratiques repres) travers un dispositif
mthodologique. Nous traiterons tout dabord, dans le
cadre des volutions de carrire, des reprsentations du
pouvoir partages par le personnel autochtone. Aprs
cela, nous avancerons lhypothse de conceptions
divergentes de la notion de lvolution de carrire entre
autochtones et Nordistesau sein de EURONORD.

Tout au long de la vie du groupe projet, lacteur acquiert


un statut, par exemple un employ peut tre charg de la
formation dautres employs, aprs avoir t form
ltranger (courtes priodes). Les avantages obtenus par
ces salaris sont, outre lventuel prestige (que nous
navons pas mesur) une rmunration supplmentaire
sous forme de primes verses tout au long de lexistence
du groupe projet.

2.1. Reprsentations strotypes


Nous allons utiliser ici le concept de reprsentation
dans le sens dune image mentale socialement labore et
partage par les individus du groupe dappartenance18, ce
qui, dans ce contexte, rend cette notion proche de celle de
strotype.

Jusqu une priode rcente (1996) ces groupes projet


fonctionnaient correctement. Cependant, un certain
nombre de groupes sont arrivs au terme de leur activit,
notamment du fait de la russite de la mission confie.
Souvent, leurs membres, y compris le chef de projet, sont
retourns leur poste initial et ont vu disparatre les
avantages salariaux reus antrieurement. Cette situation
a engendr pour la premire fois des tensions, dune part
entre la Direction des Ressources Humaines et les chefs
de projet, et dautre part entre la Direction des Ressources
Humaines, autochtone, et les autres directeurs
nordistes. Lintense polmique entre les directeurs des
deux nationalits en prsence, dont nous avons t
tmoins, na donn lieu aucun changement.

Il est apparu clairement lors de nos entretiens, que la


plupart des personnes interviewes partageaient la mme
reprsentation du Nordiste, comme un individu trs
respectueux dautrui,
Ce qui les caractrise [les Nordistes]
cest cette espce dhumanit,
de prise en compte de lhumain
Prendre les hommes et les femmes
pour des gens intelligents.
faisant passer le bien-tre gnral avant le sien propre,
Un Nordiste est optimiste, il est calme. Il a de part
son ducation le souhait daider les autres. [] Il a
autrement le souci de ne pas enfoncer lautre, de
laider.

Alors que les autochtones estiment que cette mobilit


horizontale doit dboucher soit sur une promotion
hirarchique, soit sur une augmentation de salaire, les
directeurs nordistes la considrent comme une
volution de carrire russie, un enrichissement
personnel, qui ne ncessite aucune autre contrepartie :

fuyant le conflit et dsireux dobtenir un consensus de


faon ne pas prendre de dcision sur un mode
autoritaire :
Face un problme qui survient, les Nordistes
sont assez calmes, attendent de faire le tour
du problme, et dcident tranquillement de
ce quon va faire, alors que nous, on sagite
comme des puces.

Oui je crois quon est assez mobile en Nordie :


on change de poste, de responsabilits,
cest une faon de travailler et a ne cre pas
de problme. Pour les Autochtones,
cest plus important dtre spcialiste,
dtre reconnu pour ses comptences
en tant que spcialiste. Pour les Nordistes,
cest tre gnraliste, on a plutt peur de rester
trop longtemps dans un mtier.

Cette reprsentation a t confirme et renforce par le


comportement, le discours explicite et les dcisions du
premier directeur :
Jusqu prsent nous avions eu un directeur
qui tait rassurant un point...
Il pouvait y avoir le feu dehors,
vous tes chez EURONORD donc tout va bien.
Pour exemple les dclarations faites plusieurs reprises
au personnel signifiant que lorsque lon rentre chez

10

Le mtissage organisationnel lpreuve des faits : rsultat dune tude exploratoire


Jean-Yves AGARD, Norma MEVEL PLA

EURONORD, cest pour la vie-- ce qui compte chez


EURONORD, cest le respect des hommes et non pas la
recherche du profit-- chez EURONORD, si on fait bien
son travail, on peut y progresser et y faire carrire. Ce
discours tait repris par les Ressources Humaines :
[.] quand je rencontre un candidat, je lui dis
qu EURONORD on a des objectifs en termes
de qualit, dlais, cots, etc. etc., mais que cela ne
se fait pas au dtriment ou sur le dos des salaris.
A EURONORD il se passe quelque chose de
vraiment diffrent de ce qui peut se passer dans
dautres entreprises.

2.2. Mobilit fonctionnelle


Lune des difficults de travailler sur des questions
interculturelles est que linterculturel nest pas
observable en tant que tel. Il sagit donc de relever des
pratiques et, dans une dmarche comparative, de mettre
en vidence les diffrences. On peut ensuite mettre
lhypothse que celles-ci sont dues des facteurs
culturels. Cest le cas pour les divergences que nous
avons constates quant la conception des carrires
lintrieur de EURONORD, particulirement en ce qui
concerne lvolution des postes qui nest pas forcment
qualitative.

Or, la non-conformit du comportement du nouveau


directeur avec le discours de son prdcesseur et surtout,
avec les attentes suscites par la force des reprsentations
existantes, a jet le trouble parmi le personnel de
EURONORD. Le mcontentement du personnel
autochtone sest manifest de faon nergique, y compris
par un arrt de travail de quelques heures. Lune des
revendications des salaris tait quils (les Nordistes)
arrtent de nous mentir !

En effet, les Nordistes interviews considrent


lunanimit que tout employ, aprs avoir particip un
groupe projet, peut rintgrer sa fonction initiale, sans
conservation de la prime, sans modification hirarchique,
et sans reconnaissance dun statut particulier. Pour eux, il
sagit simplement dune mobilit fonctionnelle, ayant
cours dans les usines nordistes et ne reprsentant aucun
problme particulier.

En ralit, le mensonge ainsi voqu ne relevait pas


tant de promesses explicitement exprimes que de
reprsentations collectives, non dmenties jusqu ce
jour, et qui avaient acquis la condition de conventions .

Nous avons pu confirmer ce discours, en observant, dans


lvolution de carrire des cadres nordistes, des
pratiques conformes ces caractristiques :
Ce nest pas parce quon est venu trois ans comme
expatri et un poste responsabilit, on a des
exemples, que forcment on va grimper et aller
beaucoup pus haut plus vite.

La convention, processus cognitif collectif de mimtisme


rationnel gnralis, est, selon Gomez (1997), un
systme de rgles auquel les individus font rfrence
lorsquils justifient leur comportement, donnant du sens
aux choix personnels19. Elle permet dtablir des
convictions partages sur la manire de rationaliser les
comportements.

Ces cadres, la fin de leur sjour dans la filiale du pays


dimplantation, occupent parfois, dans la maison-mre ou
dans dautres filiales, des postes qui, pour les Nordistes,
paraissent hirarchiquement infrieurs celui occup
dans une filiale ltranger :

Ainsi donc, les conventions en prsence pendant les cinq


annes de dmarrage laissaient comprendre que toute
fonction tait ouverte toutes nationalits en prsence, en
contrepartie dune efficacit prouve dans le domaine
technique concern. Tant que la convention perue tait
respecte par le groupe objet de reprsentation, laction
sociale pouvait se drouler et les reprsentations,
confirmes, se renforaient encore. Pourtant, les faits ont
montr que les postes de directeur de dpartement taient
pratiquement exclusivement rservs aux directeurs de
nationalit nordiste, et ceci dans nimporte quel pays
dimplantation dEURONORD.

Je suis un peu du par la proposition quon a faite


M.L.. [lancien directeur gnral de lusine
franaise] : un poste de directeur technique Z [une
ville nordiste], mon avis, ce nest pas digne de lui.
Mais je ne sais pas sil le vit mal, jen doute, je ne
suis pas sr quil le vive mal.
En revanche, pour les personnels autochtones, la
participation un groupe projet constitue une promotion
qualitative, reconnue pendant la dure de vie du projet,
qui doit20 dboucher sur une nouvelle position
hirarchique, un nouveau statut, un nouveau salaire.

En dfinitive, tout permet de penser que, au-del des


ventuelles valeurs culturelles spcifiques nordistes,
cest la politique gnrale du GROUPE EURONORD
qui, dans un souci de prservation de ses intrts, a
impos les personnels susceptibles dassurer le meilleur
contrle. Nous serions donc en prsence dune relation de
pouvoir, de dominant domin, excluant toute
considration interculturelle.

Le refus de considrer ces arguments est catgorique de


la part des directeurs nordistes et donne lieu des
ractions de xnophobie, dont nous avons t tmoins.
Quelles conclusions pouvons-nous en tirer ?

11

Le mtissage organisationnel lpreuve des faits : rsultat dune tude exploratoire


Jean-Yves AGARD, Norma MEVEL PLA

Il est possible davancer que la mobilit fonctionnelle par


opposition une volution positive des personnels est une
des caractristiques de lorganisation dEURONORD
la nordiste.

Desjeux D., Monjaret A., Taponier S., (1998). Quand les


Franais dmnagent : circulation des objets
domestiques et rituels de mobilit dans la vie, PUF,
Paris.

Que ce soit pour des postes de direction (le cas de


lancien directeur de la filiale mut un poste jug
infrieur par les salaris autochtones), ou pour les
postes doprateurs, le sommet stratgique comprend
lvolution dune personne par la diversit des fonctions
quelle occupera au cours de sa carrire sans que celle-ci
nobtienne, systmatiquement, tout autre type de
gratification. En revanche, dans les organisations
autochtones, une gratification la mobilit se
soldant par une volution positive pour lacteur ayant
bien men sa mission, serait la norme dominante.

Desjeux D., (1997). Lethnomarketing, une approche


anthropologique de la consommation : entre
fertilisation croise et purification ethnique,
UTINAM n21-22, juin, LHarmattan, pp.111-147.
Desjeux D., (1994). Le sens de lautre : Stratgie, rseaux
et cultures en situation interculturelle, LHarmattan,
collection Logiques sociales, Paris.
Doise W. et Palmonari A., (1986). Textes de base en
psychologie : tude des reprsentations sociales,
Neuchtel, Delachaux et Niestl.

En rsum, contrairement aux pratiques et conceptions


ayant cours dans les units de production du pays de la
filiale, il est considr, par les directeurs de nationalit
nordiste, comme normal que lvolution dune
personne puisse se faire sur sa seule mobilit
fonctionnelle, sans autre contrepartie.

Eymard-Duvernay F., Marchal E., (1996). Faons de


recruter : le jugement des comptences sur le march
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Gomez P-Y., (1997). Economie des conventions et
sciences de gestion, in Encyclopdie de Gestion,
direction JOFFRE, SIMON, p. 1060 Tome1,
Economica.

Nous avons voulu montrer dans cette prsentation deux


situations exemplaires parmi celles que nous avons
traites dans nos travaux. Ainsi donc, nous proposons ici,
en rsum, notre conclusion gnrale. En matire de
GRH et au regard des points prcdents, ils nous est
apparu que le mtissage tait davantage dans les
reprsentations que dans les faits. Bien quil soit
possible davancer lhypothse de lorigine culturelle de
certaines pratiques, cest surtout la relation de pouvoir
(dominant-domin) quil y a lieu dattribuer une grande
partie des phnomnes observs.

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socit : mlanges en lhonneur de Roger Delay
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Boltanski L., (1982). Les Cadres : la formation dun


groupe social, Minuit, Paris.

12

Le mtissage organisationnel lpreuve des faits : rsultat dune tude exploratoire


Jean-Yves AGARD, Norma MEVEL PLA

Notes
1

Iribarne d Ph., Cultures et mondialisation, grer par del


les frontires, Le Seuil, Paris, 1998, p. 6.

11

Levi-Strauss C., Anthropologie structurale, Plon, Paris


1958, p. 325.

Laurent A., Rinventer lart du management au carrefour


des cultures, Actes du 7e congrs SIETAR, Poitiers, 1997,
pp. 40-47.

12

Ibid.

13

Les sciences de gestion se dfinissent comme des sciences


de laction, Wacheux, Frdric, Ibid., page 14. Cest
pourquoi, lobservation des pratiques est le mode de
recherche le mieux adapt.

14

Cf. article de Thvenet M., Les relations entre culture


dentreprise et management interculturel, in BOSCHE et
autres Le management interculturel, Nathan, Paris 1993,
p. 155.

15

Des modifications importantes ont eu lieu rcemment, sans


consquence sur les rsultats de cette partie de notre
enqute.

16

Ce niveau napparat quen production, il nexiste pas dans


les six dpartements administratifs.

17

Nous nexaminerons pas ici le cas des contrematres en


production qui, eux aussi, font partie de la ligne
hirarchique de lentreprise, sous la dnomination
gnrique de managers.

18

Dans une dmarche constructiviste, on peut considrer les


reprsentations la fois comme connaissance et
construction du rel, cest--dire comme processus et
produits dune laboration la fois psychologique et sociale
(voir ce sujet Doise Willem et Palmonari Augusto, Textes
de base en psychologie : tude des reprsentations sociales,
Neuchtel, Delachaux et Niestl, 1986).

19

Gomez Pierre Yves, Economie des conventions et sciences


de gestion, in Encyclopdie de Gestion, Joffre P., Simon Y.,
p. 1060 Tome 1, Economica, 1997.

20

Dixit.

De septembre 96 septembre 97, consistant en 23 entretiens


semi-directifs, analyse des documents internes,
observations participantes.
La dfinition dacculturation, ancienne (de 1936) mais qui
fait encore autorit, tire du fameux Memorandum pour
ltude de lacculturation, de Herkovits, Linton et Redfield,
prsente celle-ci comme lensemble des phnomnes qui
rsultent dun contact continu et direct entre des groupes
dindividus de cultures diffrentes et qui entranent des
changements dans les modles (patterns) culturels initiaux
de lun ou des deux groupe. In Cuche D., La notion de
culture dans les sciences sociales, La Dcouverte, Paris
1996, page 54.

Bastide R., Acculturation, in Encyclopedia Universalis,


1996, pages 114-119. Pour son acception applique des
relations de type colonial, voir BALANDIER G., Sociologie
actuelle de lAfrique Noire, PUF, 1982.

Desjeux D., Garabuau I, Ethnomarketing et anthropologie


des affaires, ANVIE, Sciences Humaines, n72, 1997,
pp.38-41

Linton, Kardiner, Benedict, Mead

Desjeux Dominique, Le sens de lautre : Stratgie, rseaux


et cultures en situation interculturelle, LHarmattan,
collection Logiques sociales, Paris 1994.

Hall E.T., La dimension cache, Seuil, Paris 1971.

10

Desjeux, ibid. note 5

13

Leadership et
changement stratgique :
le style de leader
dans la dmarche
de transformation

En Europe, comme en Amrique du Nord, la survie des


organisations fait de plus en plus lobjet dun examen
minutieux, autant de la part des dirigeants, des
consultants, des syndicaux que du public en gnral.
Cette proccupation se reflte dans les multiples
publications de la littrature sur le changement
(Mintzberg et Westley, 1992 ; Grouard et Meston, 1993;
Hafi et Fabi, 1997; Hafsi et Demers, 1997;) et dans la
multiplication des dbats et des confrences organises
ici, en France, comme ailleurs.

Abdelhalim BEDRANE

Dans un monde o le changement tend devenir la rgle


et la stabilit lexception (I. Vandangeon-Demeruez,
1998) les organisations syndicales les plus radicales
applaudissent et encouragent le changement et les
grandes coles se prcipitent pour la cration des
programmes concernant la gestion du changement.
Conscients et responsables, les meneurs de lenjeu dans la
vie active de lentreprise adoptent entirement le
changement, et sengagent travailler ensemble pour
linitialiser, le suivre et le russir.

Doctorant, CEROG-IAE, Aix-en-Provence

Comme le souligne Hafsi et Fabi (1997), le changement


est devenu une partie invitable de la vie. Il est donc
incorrect de se poser la question savoir sil faut ou non
changer. La question pertinente est plutt : Quelles
devraient tre lenvergure, la rapidit et limportance du
changement entreprendre ? Pour les dirigeants, le dfi
est alors de dterminer o, quand et comment intervenir ?
Ce travail se situe dans la mouvance des travaux sur le
management du changement stratgique et qui montre la
ncessit de sintresser au rle fondamental assumer
par le leadership. Plus spcifiquement, nous prsenterons,
dans la premire partie, brivement les diffrentes
conceptions de lorigine du changement dans la littrature
et notre dfinition du changement organisationnel dordre
stratgique retenue dans ce travail. Dans la seconde partie
nous allons nous intresser au style du leadership et son
rle durant la dmarche de transformation.
Nous nous attacherons particulirement souligner que
ce papier nest quun dbut dun travail sur les
caractristiques et le comportement du leader-manager,
que nous souhaiterons le faire prochainement dans le
secteur bancaire algrien.

15

Leadership et changement stratgique : le style de leader dans la dmarche de transformation


Abdelhalim BEDRANE

Critiques
On peut, comme le font Mintzberg et all.(1999), dire que :

I. Lorigine du changement
dans la littrature

Les travaux sur le changement organisationnel opposent


traditionnellement une conception dterministe du
changement et une approche volontariste des mcanismes
de transformation des organisations.

Les entreprises ne sont pas des drosophiles, et que leurs


dcisions ne sont pas programmes par un dterminisme
gntique

Le changement organisationnel doit tre conu comme


une solution permettant lorganisation de rpondre au
problme crucial de ladaptation lenvironnement dont
elle se nourrit et dont elle dpend.

La relation de dterminant et dtermin est trs


contestable ; une entreprise peut mourir des coups
stratgiques que lui porte une autre entreprise, et non
cause de cette abstraction nomme environnement.

Cependant, cette approche met laccent sur le caractre


impos du changement, mais elle nglige un lment
fondamental de lcole cognitive : La ralit ne peut
tre considre comme une donne indpendante et
lorganisation ne sadapte pas la ralit mais la
perception quen ont les acteurs

Enfin, on peut dire franchement que ce courant est


videment interrogateur puisquil annule presque le rle
des dirigeants. Lentreprise apparat selon cette logique
comme une firme commande par lenvironnement o la
marge de manuvre des dirigeants apparat faible dans
la course la comptitivit.

1. La conception dterministe :
le changement impos
Cette conception considre les facteurs externes et les
pressions de lenvironnement comme le principal moteur
du changement. Dans ce cas lentreprise se transforme en
raction aux volutions de son environnement. Nous
retrouvons ici les fondements de :
n La thorie de la contingence
Les travaux de Lawrence et Lorsch (1967) et de
Thompson (1967) sont lorigine de cette thorie qui
repose sur lalignement entre organisation et son
environnement. Selon cette thorie le changement est une
tche permanente qui exige de relier les exigences de
lenvironnement aux caractristiques de lorganisation
dont lobjectif est de rduire lincertitude et de rechercher
la flexibilit.

2. La conception volontariste
du changement
A loppos de la premire, lapproche volontariste voit le
changement comme laffaire de lacteur.
Pour illustrer les fondements de cette approche, on peut
citer les rapports de la thorie du choix stratgique
(Andrews, 1971 ; Child, 1972) et la thorie du
dveloppement Organisationnel (Lewin, 1951 ; Lippit,
Watson et Wesley, 1958 ; Beckard, 1975 ; Porras et
Robertson, 1987) :

Les propositions de lcologie des populations


On retrouve les racines de cette thorie dans les travaux
de Hannan et Freeman (1984). Daprs ces derniers, le
mode des organisations est trs ressemblable au monde
des espces en biologie. En fait, ces auteurs peroivent les
organisations de la mme faon que les biologistes
considrent les drosophiles en terme de comportement
collectif. Les organisations finissent par se regrouper
dans des niches distinctes de type cologique, o elles
restent jusqu ce que les ressources se rarfient, ou que
les conditions deviennent trop hostiles. Alors, elle
meurent (voir, Mintzberg, Ahlstrand et Lampel, 1999).
Les cologistes des populations soutiennent lide que la
plupart des changements dans les organisations sont
superficiels et que les choix stratgiques des dirigeants
sont accidentels o les marges de manuvres sont
minimes. La direction devient ainsi un lment passif,
charg de lire lenvironnement et de faire en sorte que
lentreprise sy adapte convenablement.
n

La thorie du choix stratgique


Cette thorie met laccent sur la ncessit dintervention
de lhomme et insiste sur son rle crucial dans la
dynamique managriale. Elle attribue le changement de
lentreprise aux actions et aux choix stratgiques des
managers et/ou aux processus de dcisions associs ces
actions et ces choix.
n

La thorie de Dveloppement Organisationnel (OD)


lOD est un effort planifi de la totalit de lorganisation
dirige du sommet pour augmenter lefficacit de
lorganisation et sa sant, par lintervention programme
dans les processus de lorganisation utilisant le savoir de
la science du comportement 1. Cette dfinition nous
permet de dire que le Dveloppement Organisationnel
sintresse tout dabord au changement qui permet
lorganisation damliorer sa capacit trouver des
solutions pour ses propres problmes. Il vise mener
n

Cette approche conoit les organisations comme des


entits passives, ou plutt ractives aux stimuli de
lenvironnement.

16

Leadership et changement stratgique : le style de leader dans la dmarche de transformation


Abdelhalim BEDRANE

lorganisation dans une direction particulire, vers une


meilleure capacit de raction, une meilleure qualit de
vie au travail et une efficacit amliore (T. Hafsi et
B. Fabi, 1997). Dans le cadre de lOD, le changement est
habituellement instaur et mis en uvre par les hauts
dirigeants de lentreprise souvent avec laide de
consultants internes ou externes.

changements continus et habituels. Ces changements


ncessitent selon eux des modifications du design et des
processus de lorganisation. Le design organisationnel
inclut les stratgies, les structures, les configurations
technologiques, les systmes formels dinformation et de
prise de dcision ainsi que les systmes de ressources
humaines. Les processus organisationnels renvoient
quant eux aux flux dinformation, dnergie et de
comportement, ce qui comprend la communication, la
participation, la coopration et les jeux politiques.

Les tenants de lapproche volontariste du


changement confirment que lorganisation produit ses
propres rgles, ses propres contraintes, et refusent donc
les dterminants extrieurs du changement.

La dimension la plus importante du changement


stratgique est sans doute son ampleur. Toutefois, les
travaux sur ce sujet montrent que le changement
stratgique est un changement qui concerne lampleur de
la modification pour lorganisation. Il peut tre vu comme
un changement ayant des rpercussions importantes sur le
fonctionnement de lentreprise.

Critiques
La conception volontariste a mis en lumire des aspects
importants de lorigine du changement, en particulier sa
nature volontaire, ainsi que le rle du leadership
visionnaire. Pourtant cette approche prsente plusieurs
dfauts :
n

A linverse des apports de la premire, la conception de


lenvironnement dans cette approche tend tre
quelque chose dabsent, daccidentel ou secondaire

Elle marginalise linfluence des facteurs externes


comme un dterminant du changement.

Cette approche insiste sur le caractre volontaire du


changement, mais elle nie le rle de lquipe dirigeante
comme obstacle au changement. Cest le cas lorsque les
dirigeants ne trouvent pas la motivation ncessaire face
lincertitude et la crainte de lchec suscites par le
changement.

Calori et Altamer (1989) vont plus loin et avec beaucoup


de prcision. Pour eux un changement est stratgique
lorsquil remplit lune ou lautre de ces conditions :

Cependant, la logique de diffusion du changement (par


le sommet hirarchique) dans la thorie du
Dveloppement peut produire des conflits entre les
dcideurs et les excutants, et entraner des
consquences graves sur le droulement du changement.

Il est difficilement rversible : Une fois engage,


laction devrait tre accomplie car un retour en arrire
entranerait la perte des investissements matriels et
immatriels des cots pnalisant lourdement
lorganisation.

Son enjeu est important : Parce que lincertitude des


rsultats dans ce type de changement est forte, et
lesprance de gain et le risque de perte sont levs.

Leffet de systme est significatif : On parle ici de son


ampleur.

Ces dfinitions du changement organisationnel dordre


stratgique nous permettre de comprendre les difficults
inhrentes au rle des acteurs dans la conduite du
changement. On est en effet en droit de se demander
quelle sont les qualits humaines et intellectuelles
ncessaires pour grer un processus de transformation
aussi dlicat et complexe. Dans les paragraphes suivant,
on va de proposer une palette de style de leadership
convertible avec ce type de changement.

Ii. Le changement stratgique


Le changement stratgique, dans ce travail, diffre
fondamentalement des changements ponctuels et
graduels qui ont pour but dajuster lorientation existante,
portant sur des questions de moindre importance, telles
que la rsolution des conflits ou la mise en place de
nouveaux produits. Le changement qui nous intresse ici
amne rompre avec la perspective tablie2 et altre la
nature qualitative de lorganisation.

Iii. le leadership
Au cours des cinquante dernires annes, la faon
dexercer lautorit sest considrablement modifie.
Traditionnellement, le gestionnaire tait dabord et avant
tout peru comme un dcideur rationnel. Ses dcisions
taient fondues sur une information strictement
identifiable et conomique. Il devait ensuit faire excuter

Daprs les spcialistes du changement (Nadler et


Tushman, 1986 ; Ledford, 1989 ; Hafsi et Demers, 1997)
les changements stratgiques de grande envergure
exigent des changements qualitatifs, et non de simples

17

Leadership et changement stratgique : le style de leader dans la dmarche de transformation


Abdelhalim BEDRANE

ses dcisions par ses subordonns en utilisant son pouvoir


lgitime dont est issu le pouvoir de contrle et de
rcompense.

acteurs ; elle ncessite une certaine rigueur de conduite et de


transparence Dans ce modle le scnario prsente la
premire phase (la formulation) qui doit clarifier, son tour,
au moins quatre facettes de la conduite (la mise en uvre) ;

Depuis quelques annes, suite aux changements socioconomiques et lintensification de la concurrence, le


monde des organisations est la recherche dun
gestionnaire dun autre type. Ce nouveau contexte exige
de la part des futures gestionnaires quils soient en mme
temps des leaders.
La diffrence entre le gestionnaire et le leader se rsume
en ces termes : Le gestionnaire est celui qui fait bien ce
quil fait, alors que le leader fait la bonne chose. Cette
distinction entre le gestionnaire et le leader nous permet
de cerner la spcificit et la place du leadership dans
lorganisation. Selon Warren BENNIS : le leadership,
cest ce qui confre une organisation sa vision et son
aptitude traduire cette vision en ralit : les
organisations ont besoin dtre diriges pour combattre
leur somnolence et pour sadapter lvolution des
circonstancesSans cette traduction-changes entre
chefs et excutants- il ny a pas de cur qui bat au sein
de lorganisation.3 Donc le leadership est la cl de vote
de toute organisation qui russit.

Le plan

Lencadrement

Les cibles

Le rythme.

1. Un leadership architecte
pour un scnario ambitieux
Selon Romanilli et Tushman (1994), on identifie
gnralement trois forces principales lorigine dune
transformation organisationnelle :
1. Pressions externes
Il existe plusieurs modles qui considrent
lenvironnement comme le principal facteur du
changement. Comme le font Hafsi et Demers (1997) on
peut rsumer les propositions de ces modles dans les
points suivants :
Le modle de Porter (1980) : tout changement dans la
structure concurrentielle dune industrie (par exemple,
accroissement du niveau dintensit de rivalit, de
limportance des barrires lentre, du pouvoir des
fournisseurs ou des clients et de lattrait des produits
substituts) accrot la pression pour le changement.

Les spcialistes de lorganisation proposent un modle de


managers conforment une perspective paradoxale. Cette
perspective implique en particulier que les managers
manifestent une palette de comportement complexe et
vari, quils utilisent au cours du processus du
changement.

Le modle de la contingence : Ce modle met laccent


sur lenvironnement comme une source dincertitude
lie particulirement au changement technologique,
linstabilit et lhtrognit environnementales. Les
thoriciens de la contingence (Lawrence et Lorsch,
1967) concluent que tout accroissement dans le degr
dincertitude environnementale accrot la pression pour
le changement.

Dans les pages suivantes on va essayer dillustrer les


diffrents styles et rles du leadership dans la dmarche
de transformation organisationnelle.

Vi. Styles du leadership


dans la dmarche de transformation

La thorie de la dpendance des ressources : les auteurs


de cette thorie mettent laccent sur le caractre politique
de lenvironnement organisationnel. Ils voient
lenvironnement comme un contexte de ressources o le
degr de contrle des organisations sur lenvironnement
est le dterminant de leur survie. Dans ce modle les
changements dans la distribution du pouvoir dans
lenvironnement et des normes institutionnelles
augmentent les chances du changement.

Au cours dune tude de cas sur la temporalit des


processus du changement, et en appuyant sur les propos de
Mintzberg (1994), A. Cornet (1996) confirme que les
dirigeants investissent largement les premires tapes du
processus mais portent peu dintrt sur limplantation La
mise en uvre est souvent abandonne elle-mme ; elle
est le parent pauvre du processus. Pour cette raison on a
adapt le processus de transformation dcrit dans larticle
de Alain Rondeau (1999) pour dcrire les styles du leader
avec les tches accomplir et le comportement adopter
durant les phases de la transformation. Pour reprendre les
propos de A. Rondeau : une transformation russie ne peut
simproviser ni tre laisse la seule intuition de quelques

Le modle cognitif de lenvironnement : Contrairement


au prcdents modles dvelopps, ci-dessus, qui
conoivent lenvironnement comme une ralit
objective, et comme le laisse entendre ce modle
lenvironnement nexiste pas en soi, il est construit

18

Leadership et changement stratgique : le style de leader dans la dmarche de transformation


Abdelhalim BEDRANE

pouvoir a pour objectif de mettre en place des leaders


crdibles, capables de servir de modles pour les autres
membres de lorganisation.

(voir A. C La pointe4,1991). Selon le modle cognitif


(Weick, 1969 ; dutton et Jackson, 1987) un changement
de lenvironnement est vcu comme une incohrence
entre ce que le gestionnaire prvoit, daprs son
interprtation, et ce qui se passe rellement. Cette
incohrence engendre une rinterprtation. Ce
changement dans linterprtation que font les dirigeants
de lenvironnement accrot les pressions pour le
changement.

Introduire la notion de leadership-architecte nous parat


dautant plus intressante en voyant la diffrence entre le
manager et le leader que nous venons dvoquer plus
haut. Si les premiers ont pour objectif de raliser la tche
lintrieur dun cadre dj tabli, les leaders dans la
dmarche de transformation ont tendance vouloir
remettre en cause le cadre mme dans les choses faites.
Cest dans ces moments l quon dcouvre les qualits et
le savoir-faire de ces leaders transformationnels qui
veillent sur la prparation, la conception et la construction
du scnario.

2. La performance
A linstar des travaux de Meyer, Goes et Brooks (1993) et
les tudes mens par Huber et Glick (1993), Hafsi et
Demers (1997) concluent quun changement significatif
dans la performance dune organisation, quil soit positif
ou ngatif, accrot la pression pour le changement.
Contrairement au changement associe la baisse de
performance par rapport aux concurrents, le changement
organisationnel associ lamlioration de la
performance peut sexpliquer par la disponibilit des
ressources
excdentaire
ncessaire
pour
le
dveloppement de lorganisation.

Comme le suggre A. Rondeau (1999) dans son modle


(Voir le schma 1) construire une dmarche de
transformation, cest en quelque sorte construire le
scnario qui va guider le droulement du changement afin
de faire pntrer lintention stratgique au sein de
lorganisation. Le scnario, dans ce cas, est ce qui justifie
le changement. Il va donc le guider continuellement et
servir de rfrence durant toute sa mise en uvre. Il
aborde tous ses aspects : origine du changement, objectif
vis et les grandes lignes des actions engager.

3. Changement de lquipe dirigeante


Certaines tudes, menes sur le changement
organisationnel et le recrutement des nouveaux
responsables, indiquent que les cadres suprieurs recruts
lextrieur ont une prdisposition trois fois plus grande
que lquipe en place procder des changements de
grande envergure (Tushman et Virany, 1986). Cest ainsi,
on comprendra limportance de partage des rles et des
postes au sommet des organisations avant linitiation et
limplantation du changement. Cette distribution du

Pour quun tel scnario soit utile, il doit clarifier au moins


quatre facettes de la conduite du changement, cest--dire
son plan daction suivre, lencadrement donner cette
action, les cibles atteindre et le rythme respecter dans
le droulement de laction.

Style de leadership dans la dmarche de transformation


Sducteur

Architecture

Encadrement

Mdiateur

Plan

Scnario

Cibles

Visionnaire

Rythme

Chef dorchestre

Alain Rondeau Transformer lorganisation, vers un modle de mise en uvre


Gestion, vol. 24, n 23, automne 1999

19

Leadership et changement stratgique : le style de leader dans la dmarche de transformation


Abdelhalim BEDRANE

Pour cela, les cibles doivent fournir un repre tous les


membres de lorganisation pour les aider orienter leurs
actions. Si les cibles sont floues, cest--dire sils ne
fournissent pas ce repre prcis, les actions risquent de ne
pas focaliser sur le mme objectif. Il est cependant
indispensable que lobjectif soit raliste sous peine de
dmotiver les membres de lorganisation.

2. Un leadership mdiateur
pour un plan transparent
Le plan daction est la facette la plus importante du
scnario de la transformation. Dfinir un tel plan, cest en
quelque sorte prciser les tapes du changement et
lchancier des actions qui vont contribuer au
dveloppement de la capacit changer.
Le learder-mdiateur (mentor) est conscient, quant lui,
des besoins humains du systme. Il joue un rle dcoute,
il est juste, et il doit permettre de faciliter le
dveloppement des individus, car la russite du
changement rside en grande partie dans sa capacit
communiquer la ncessit de transformation de
lorganisation, et conduire celle-ci vers un tat jug plus
satisfaisant. Son rle est de faire comprendre lensemble
du personnel du bien-fond du Scnario du changement
et de la ncessit de changer. Son dfi est de transformer
des perdants, virtuellement adversaire au projet, en
gagnants potentiels.

La tche du leader visionnaire durant cette phase consiste


valider le projet du changement avec les diffrents
acteurs de lorganisation et daffirmer les grands enjeux
du processus de changement : les objectifs, le champ et
les dlais fixs.

5. Un leadership chef dorchestre


pour un rythme soutenu
Les tudes empiriques montrent que les organisations qui
russissent le mieux leur transformation sont celles qui
assurent une progression soutenue de la mise en uvre du
changement vis (A. Rondeau,1999). Il ressort en gnral
de ces tudes que des changements trop rapides qui nont
pas le temps de construire une lgitimit, ou les
changements trop lents qui tardent produire les rsultats
souhaits, ont des effets ngatifs sur la mobilisation et
ladhsion des acteurs mme les mieux disposs face au
projet. Cependant le leader-chef dorchestre doit veiller
ce que le rythme corresponde aux aspirations et aux
besoins des membres de lorganisation (T. Hafsi et
C. Demers, 1997).

3. Un leadership sducteur
pour un encadrement efficace
Traditionnellement Le sducteur est celui qui matrise
ces moyens et fait agir le sduit selon son propre plaisir,
ou le domine. Son pouvoir repose sur la tromperie et
lartifice ; fausse promesses, appel aux dsirs cachs du
sduit Avec la figure moderne de la sduction
dveloppe par J. Baudrillard (1979)5, le sducteur
nimpose rien. La force de la sduction consiste
amener lautre vouloir ce que je veux.
Dans cette nouvelle figure de la sduction dveloppe par
V. Perret et B. Ramanantsoa (1996), la sduction est un
jeu o la dfaite de lautre est intangible. A linverse, du
discours consensuel discret et le discours charismatique
autoritaire, le discours du leader-sducteur se situe entre
ces deux extrmes, la fois faussement consensuel et
faussement charismatique. Son but est de crer un climat
de confiance entre celui qui parle et ceux qui coutent.

Pour cela, la tche du leader pendant le processus du


changement consiste orchestrer et guider lorganisation.
Son rle est de garder le cap dans la tempte, et dviter
les obstacles qui retardent la progression et la mise en
uvre du changement dun ct, et qui affecte la
crdibilit du projet dun autre ct.

Conclusion

Dans cette phase dencadrement la tche du leader


sducteur consiste dans le partage des rles et des
responsabilits entre les acteurs impliqus dans la
conduite du changement, la mobilisation des membres et
la dynamisation de lorganisation.

Le modle prsent l-haut sur le style du leadership


durant la dmarche de transformation met laction sur le
fait quil faut que le leader connaisse intimement son
organisation, ce qui nest pas une tche facile compte
tenu de la complexit et de limprvisibilit
organisationnelle. Cette nouvelle perspective du
changement, comme le souligne C. Demers (1999),
ajoute donc aux outils traditionnels des dirigeants ( la
stratgie, la structure, les systmes) des outils plus subtils
et plus informels (lobservation, le dialogue, lcoute).

4. Un leadership visionnaire
pour des cibles claires
Les cibles daction ont trait la fois aux objectifs viss et
aux rsultats escompts par la transformation. Sous ce
rapport, il semble quune transformation russie sera celle
o les objectifs viss sont clairs et demeurent bien
perceptibles tout au long de la dmarche de transformation.

Le modle dvelopp dans ce travail confirme la


perspective paradoxale propose par les spcialistes de
lorganisation sur le rle de gestionnaire-leader dans la

20

Leadership et changement stratgique : le style de leader dans la dmarche de transformation


Abdelhalim BEDRANE

conduite du changement. Cette perspective implique en


particulier que les leaders manifestent une palette de
comportement complexe et vari, quils utilisent au cours
du processus du changement.

Miller, D. Royston Grennwood et B. Hining Mise sur le


chaos crateur ou voluer dans la continuit : le schisme
entre les perspectives normative et universitaire du
changement organisationnel Gestion, vol. 24, n 3,
automne 99, p. 158-164. La version originale de cet
article a t publie sous le titre Creating chaos versus
munificent momentum dans le Journal of Management
Inquiry, Vol.6, n 1, p. 71-78.
Romanilli, Eet Tushman, M.L. (1994). Organisational
transformation as punctuated equilibrium : An
empirical test, Academy of Management Journal,
vol. 37, n5.
Cornet. A. (1995). Temporalit des processus de
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du 6e Congrs de lAGRH, Poitiers.
Perret, V et Ramanantsoa, B. (1996). Un dirigeantsducteur pour grer le changement, Revue Franaise
de Gestion, Nov-Dc. 1996, p. 143-151.
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Management : aspects humains et organisationnels,
Pesse Universitaire de France, p. 366-409.
Demers, C (1999). De la gestion du changement la
capacit de changer : Lvolution de la recherche sur le
changement organisationnel de 1945 aujourdhui.
Gestion, Vol. 24, n 3, automne 1999.

On peut dire donc, que le leader transformationnel de


troisime millnaire sera un leader multidisciplinaire
comme le confirme W. Bennis (1989)6 dans son travail
sur les principales caractristiques des leaders de
lavenir :
3 Formation diversifie
3 Curiosit sans borne
3 Enthousiasme sans borne
3 Valorisation des personnes et du travail en quipe
3 Volont de prendre des risques
3 Ddi la croissance long terme plutt que centr sur
les profits court terme
3 Engag envers lexcellence
3 A lafft des occasions
3 Vertueux
3 Visionnaire

Bibliographie
Hafsi, T.& Fabi, B. (1997). Les fondements du changement
stratgique, Ed. Transcontinental, Montral.
Lawrence, P. & Lorcsh, P. (1998). Adapter les structures
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Cit
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Lapointe, A.C. (1991). Le concept denvironnement
organisationnel ; Ancrages et considrations
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mouvement ; Conduire et russir le changement,
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Hafsi, T. et Demers, C. (1997). La capacit de
changement des organisation, Ed. Transcontinental,
Montral.

Notes
1

21

Beckhard (1975). Cit dans V. Perret et


B. Ramanantsoa Un dirigeant-sducteur pour grer le
changement, Revue Franais de Gestion, NovembreDcembre 1996, p. 143-151.
Miller, D. Grennwood, R et Hining, B. Mise sur le chaos
crateur ou voluer dans la continuit : le schisme entre
les perspectives normatives et universitaires du
changement organisationnel. Gestion, volume 24, n 3,
automne 99, p.158-164. La version originale de cet
article a t publie sous le titre Creating chaos versus
munificent momentum dans le Journal of Management
Inquiry, Vol.6, n 1, p. 71-78.
Aubert, N. (1997) Leadership, chapitre dans
Management : aspects humains et organisationnels,
Presse Universitaire de France, pp. 366-409.
Alain, C. Lapointe Le concept denvironnement
organisationnel ; Ancrages et considrations pistmologiques, changement planifi et dveloppement des
organisations, Tome 4, 1991, Presse universitaire du
Qubec.
Voir le travail de Perret, V. et Ramanantsoa, B. (1996).
Revue Franaie de Gestion. Nov-dec. 1996.
Cit dans :Yvan Tellier Leadership et Gestion dans
la srie changement planifi et dveloppement des
organisations, Tome 4, 1991, Presse de luniversit
du Qubec.

Comment le travail pourrait-il tre source de satisfaction


alors que son tymologie latine voque la contrainte et la
torture ? La satisfaction au travail parat en ce sens
entirement ngative.

Etude de linfluence
de lquit sur la
satisfaction des employs

Contrairement Rousselet (1974) qui intitule son livre


vritable allergie au travail, celui-ci peut quand mme
tre envisag comme une source de fiert dont on peut
tirer une sorte de satisfaction et dpanouissement. La
satisfaction tant un sentiment trs subjectif, chaque
employ dfinit ses propres critres et rfrents et se sent
ainsi plus ou moins satisfait. Parmi les critres les plus
souvent cits comme dterminants de la satisfaction au
travail, figure la rmunration. En effet, cette dernire
dtermine en premier lieu la satisfaction lgard de la
rmunration qui influence largement la satisfaction au
travail des employs.

Cas dune PME


marocaine

La satisfaction lgard de la rmunration a t


largement discute (Lawler, 1962, 1965 ; Roussel 1994,
1999 ; Igalens et Roussel, 1996). Certains auteurs ont
montr que cest lcart peru entre le montant de la
rmunration et celle espre qui influence la satisfaction.
Dautres chercheurs ont analys que seule la valence de la
rmunration possde un pouvoir prdictif sur la
satisfaction lgard de la rmunration. Enfin, depuis
Adams, lquit a t introduite comme un des facteurs
influenant la satisfaction.

Lala BENRASS
Etudiante Doctorante,
IAE, Aix en Provence, France
Laila.Benraiss@iae-aix.com

Jean-Luc CERDIN

Lobjectif de cet article est donc de tester, dans le cadre


spcifique dune PME marocaine, une partie du modle
de Summers et Hendrix (1991).

Professeur
Groupe ESSEC, Cergy Pontoise, France

Pour ce faire, nous analyserons dans un premier temps les


travaux concernant lquit, puis ceux effectus sur la
satisfaction lgard de la rmunration et enfin, ceux qui
analysent la satisfaction au travail. Finalement, la
mthode et les rsultats de ltude quantitative seront
prsents et discuts.

cerdin@essec.fr

Elonore MARBOT
Programme Doctoral
Groupe ESSEC, Cergy Pontoise, France

Jean-Marie PERETTI

1. De lquit
la satisfaction au travail

Prsident IAS, Paris, France


p_peretti@essec.fr

1.1. Lquit
Dans les recherches sur la rmunration, le processus de
comparaison sociale constitue un dterminant majeur de
la satisfaction (Festinger, 1954). La possibilit dintgrer
cette notion dquit la thorie de la satisfaction
lgard de la rmunration, fut propose par Lawler
(1971) qui intgre dans son modle des comparaisons
avec les autres.

23

Etude de linfluence de lquit sur la satisfaction des employs. Cas dune PME marocaine
Lala BENRAISS, Jean-Luc CERDIN, Elonore MARBOT, Jean-Marie PERETTI

Ces lments comparatifs sont emprunts la thorie dite


de lquit dAdams, qui la applique la prdiction de
la satisfaction (1963) comme celle de lefficience, la
qualit et la quantit du rendement au travail (1965). La
thorie sur la satisfaction lgard du salaire nonce que
celle-ci nest entire que si les sujets peroivent et
estiment quil y a galit entre le quotient contribution/rtribution chez eux-mmes et chez dautres
personnes, essentiellement leur collgues de travail
(Peretti, 1998). Lingalit entre ces rapports peut tre
ngative. Le sujet peroit alors un sous paiement et, de l,
prouve un sentiment dinquit (sous-quit), de
frustration comparative (Francs, 1981) et une
insatisfaction quant son salaire. Si elle est positive (surquit), le sujet se sent surpay et tend tre insatisfait
par cette forme inverse dinquit gnratrice
dinquitude, dinscurit et finalement dinsatisfaction
salariale.

dterminant lquit. Les individus tablissent leur


perception dquit sur plus dun rfrent et les ractions
varient selon ces perceptions. La multitude de rfrents
dans la thorie de lquit salariale a entran la
dtermination de trois concepts ou politiques dquit :
lquit interne, lquit externe et lquit individuelle
(Milkovitch et Newman ; 1990, Tremblay, 1991 ;
Thriault, 1991). Lquit interne est relative aux
comparaisons entre des emplois lintrieur dune mme
organisation afin de dterminer la contribution relative de
chaque emploi la ralisation des objectifs de
lentreprise. Lquit externe quant elle, rfre la
situation du niveau de la rmunration par rapport la
branche dans laquelle se trouve lentreprise. Enfin,
lquit individuelle se rapporte limportance relative
de certaines caractristiques personnelles (anciennet,
scolarit, sexe, niveau dinstruction) dans la
dtermination de la rmunration (Tremblay, 1991).

Les modles de stimulus rponse reprend cette notion


dquit. Pour une catgorie de travailleurs donne, la
satisfaction est une fonction directe du montant peru qui
est considr en comparaison avec le salaire juste. En
partant du salaire moyen, un point dquit subjective est
obtenu qui nest ni plus que juste, ni moins que juste.
Autour de ce salaire, lemploy dfinit une fourchette. Au
del ou en de des bornes de cette fourchette, le salaire
est conu comme disproportionn par rapport lemploi
(Francs, 1986). Ce modle se vrifie surtout (mais non
exclusivement) chez les employs qui se considrent
comme sous-pays.

1.2. Satisfaction et rmunration


Laspect financier du rle du travail finalise lactivit
de travail et la diffrencie dune simple activit (Francs,
1986). La satisfaction lgard de la rmunration
dsigne le phnomne psychologique correspondant
ltat motionnel plaisant qui peut rsulter du jugement
que porte lindividu sur sa rmunration (Lawler, 1971 ;
Miceli & Lane, 1991 ; Thriault, 1983).
La recherche des dterminants de la satisfaction des
individus lgard de leur rmunration a engendr, au
cours des annes, une multitude de travaux. Le tableau
suivant synthtise sommairement quelques recherches
ralises sur la question.

Les limites et la difficult dinterprtation de lquit


rsident dans labsence, voire limpossibilit davoir un
rfrent unique et universel en matire de critres

24

Etude de linfluence de lquit sur la satisfaction des employs. Cas dune PME marocaine
Lala BENRAISS, Jean-Luc CERDIN, Elonore MARBOT, Jean-Marie PERETTI

TABLEAU 1

Synthse de quelques recherches sur la satisfaction des individus lgard de la rmunration


AUTEURS

DATE

APPORTS

Premier modle danalyse des dterminants de la satisfaction lgard de la rmunration (approche


unidimensionnelle) ayant engendr dautres modles fonds sur les mmes thories :
l Thorie de la divergence : apprciation de la satisfaction de lindividu lgard de la rmunration par
lcart quil peroit entre le montant du salaire quil devrait recevoir et le montant du salaire quil reoit
effectivement.
l Thorie de lquit : intgration de la variable comparaison sociale (comparaison avec les contributions
et le niveau de salaire reu par dautres personnes prises en rfrence) dans lexplication de la
satisfaction des individus lgard de leur rmunration.
n Tentative de validation du modle de Lawler.
n Intgration de la variable gestion du systme de rmunration dans lexplication de la satisfaction des
individus lgard du salaire.
n Proposition dun modle intgr de satisfaction lgard des salaires .
n Reprise des mmes principes de fonctionnement que le modle de 1976 avec ajout de trois variables
explicatives de la perception de ladquation de la gestion de la rmunration.
n Proposition dun modle intgr de satisfaction lgard des salaires .
n Reprise des mmes principes de fonctionnement que le modle de 1976 avec ajout de trois variables
explicatives de la perception de ladquation de la gestion de la rmunration.
n Proposition dun modle multidimensionnel de la satisfaction des individus lgard de la rmunration.
Identification de cinq facettes de la rmunration vis vis desquelles lindividu adopte indpendamment
des attitudes spcifiques. Ces cinq facettes sont le niveau, le systme, la structure, les rgles et la gestion
ainsi que la forme de la rmunration.
n Conformment au modle de Lawler, la satisfaction lgard de chacune de ces facettes est le rsultat du
degr dcart peru par lindividu entre ce quelle devrait tre
et ce quelle est en ralit.
n Les facteurs influenant ces perceptions sont lis la thorie de lquit, aux caractristiques de lemploi,
au montant et la perception qu lindividu de ses contributions lentreprise.

E.E. Lawler

1971

L. Dyer
1976
& R.Thriault
R.Thriault

1983

R.Thriault

1983

H. G.
Heneman
& D.P.
Schwab

1985

H. G.
Heneman
& D.P.
Schwab

1985

M. P. Miceli
1991
& M. C. Lane
n

n
n

P. Roussel

1994

P. Roussel
& J. Igalens

1996

Proposition dun modle multidimensionnel de la satisfaction des individus lgard de la rmunration.


Identification de cinq facettes de la rmunration vis vis desquelles lindividu adopte indpendamment
des attitudes spcifiques. Ces cinq facettes sont le niveau, le systme, la structure, les rgles et la gestion
ainsi que la forme de la rmunration.
Conformment au modle de Lawler, la satisfaction lgard de chacune de ces facettes est le rsultat du
degr dcart peru par lindividu entre ce quelle devrait tre et ce quelle est en ralit.
Les facteurs influenant ces perceptions sont lis la thorie de lquit, aux caractristiques de lemploi,
au montant et la perception qu lindividu de ses contributions lentreprise.
Confirmation que la satisfaction des individus lgard de la rmunration est multidimensionnelle.
Identification de cinq composantes prliminaire de la rmunration : le niveau de salaire, le systme de
rmunration lintrieur des catgories demploi, le niveau des avantages divers, le systme des
avantages divers. La satisfaction des individus lgard de ces cinq composantes doit tre assure.
Sur la base du modle de Lawler, proposition dun modle des dterminants de chacune de ces cinq
composantes prliminaires de la rmunration
Prcision du lien entre les diffrentes composantes de la rmunration dune part, la satisfaction et la
motivation dautres part.
Mesure de cet impact des rmunrations sur la satisfaction et sur la motivation des cadres et non cadres ;
Rle de la rmunration individualise des cadres : facteur de motivation au travail, et ce, sous certaines
conditions (augmentations des salaires traduisant les efforts individuels du cadre).
La rmunration flexible et les avantages divers ne motivent pas et naccroissent pas la satisfaction au
travail. P. Roussel 1999 Les variables explicatives lies la rmunration globale (directe, avantages en
nature) expliquent mieux la satisfaction que la motivation au travail.
Les concepts de motivation et de satisfaction sont diffrencier dans llaboration dune stratgie de
rtribution sinscrivant dans la politique des ressources humaines dune entreprise.
Remise en cause du sens de la relation rciproque entre la satisfaction et la motivation au travail et
proposition dune relation asymtrique selon laquelle la motivation influencerait positivement la
satisfaction au travail.

25

Etude de linfluence de lquit sur la satisfaction des employs. Cas dune PME marocaine
Lala BENRAISS, Jean-Luc CERDIN, Elonore MARBOT, Jean-Marie PERETTI

La satisfaction salariale peut tre explique par diffrents


modles :
n

auteurs, lindividu prouve de la satisfaction lgard de


deux dimensions du salaire, son montant et son mode de
gestion.

modles stimulus-rponse : plus le salaire reu est


important, plus la satisfaction serait grande.

modles multiplicatifs : par exemple, Vroom (1964)


tient compte de la valence accorde au salaire de la
valeur porte au salaire en lui mme et de son
instrumentalit de sa valeur en tant qulment
permettant dacqurir dautres biens.

modles de diffrence ou dcart : la satisfaction sera


dautant plus leve que lcart est moindre entre le
salaire attendu ou considr comme lgitime, et le
salaire peru.

modles comparatifs : celui de lquit dAdams


(1963), o la satisfaction salariale est fonction de la
comparaison entre le ratio investissement personnel /
gain personnel et le ratio investissement dautrui / gain
dautrui.

Dans le cadre de ltude multidimensionnelle de la


satisfaction lgard de la rmunration, le principe de la
justice organisationnelle (Greenberg, 1990), associe le
concept de justice distributive centr sur lquit du
montant du salaire reu au concept de justice du
processus (Farlin, Sweeney, 1992), centr sur lquit du
mode de gestion des salaires et des moyens utiliss pour
les dterminer. Le niveau de la rmunration (selon le
principe de justice distributive) et la faon dont elle est
gre (selon le principe de justice du processus) sont ainsi
supposs influencer la satisfaction des individus son
gard (Dyer & Theriault, 1976 ; Theriault, 1983 ;
Heneman & Shwab, 1989 ; Miceli & Lane , 1991).
La dimension gestion du systme de rmunration
constitue lapport majeur du modle de Dyer et Thriault
(1976). En effet, la perception de lquit du montant du
salaire reu ne constitue pas la seule variable explicative
du phnomne de satisfaction lgard du salaire, il faut
lui adjoindre la perception du mode et de la gestion de la
rmunration.

Ces diffrents modles de la satisfaction lgard de la


rmunration ont t rgis par deux grandes approches
quon peut classer suivant un ordre chronologique.
1.2.1. Lapproche unidimensionnelle
Lawler (1971), sintresse une seule dimension de la
rmunration : le montant du salaire. Heneman et Shwab
(1985) la qualifient dunidimensionnelle pour lopposer
aux approches multidimensionnelles qui tudient la
satisfaction par rapport au montant et au mode de gestion
du salaire.

1.2. Satisfaction au travail :


Ltude de la satisfaction au travail est dune grande
utilit pour lentreprise dans la mesure o elle influence
les comportements des employs. Une non satisfaction
peut engendrer des comportements de retrait tels
labsentisme, les retards, les dparts volontaires de
lentreprise (Locke 1969). Elle possde aussi un impact
sur le retrait psychologique comme la passivit et le
dsintrt au travail, et mme sur la vie hors travail2.

Cette approche se fonde sur deux courants, il sagit dune


part de la thorie de la divergence, et dautres part de la
thorie de lquit.
La thorie de la divergence sapplique au contentement
des employs lgard dune dimension de la
rmunration1. Elle stipule que la satisfaction dun salari
est dtermine par sa perception de la diffrence entre ce
quil dsire retirer de son travail et ce quil retire
effectivement. Plus lcart est faible, plus il tend tre
satisfait.

On peut dfinir la satisfaction au travail comme


lexpression dun tat motionnel qui rsulte de la
correspondance entre ce que la personne attend de son
travail et ce quelle peroit en retirer (Ripon, 1987). Un
tat affectif positif rsultant de lapprciation de lemploi
ou des expriences lies lemploi (Locke, 1969, 1976).

La thorie de lquit a t dveloppe dans la premire


de cette revue synthtique de la littrature. Il nous semble
important de prciser que le sentiment dquit ou
dinquit qui se dgage de cette comparaison sociale
dtermine son tat de satisfaction lgard de la
rmunration (Festinger, 1954).

Par rapport son travail, lindividu peut avoir des attentes


et prouver des souhaits ou des dsirs dont
laccomplissement peut entraner une satisfaction au
travail (Roussel, 1994). De nombreuses tudes indiquent
que la satisfaction au travail est constitue dau moins
cinq composantes : la tche, les relations avec les
suprieurs hirarchiques, les relations avec les collgues,
les possibilits de promotion et la rmunration (Francs,
1986, Miceli & Lane, 1991).

1.2.2. Lapproche multidimensionnelle


Le modle de Dyer et Thriault (1976) est situ dans
lapproche multidimensionnelle puisque selon ses

26

Etude de linfluence de lquit sur la satisfaction des employs. Cas dune PME marocaine
Lala BENRAISS, Jean-Luc CERDIN, Elonore MARBOT, Jean-Marie PERETTI

Les rpondants devaient indiquer sur une chelle de 1 5


(trs basse, basse, quitable, haute, trs haute), comment
ils jugeaient leur rmunration par rapport :
n leur quantit de travail, leur exprience, leur
productivit, leur anciennet et leur qualifications
(quit individuelle)
n leurs collgues de travail, aux salaris de leurs
entreprises qui effectuent le mme travail queux
(quit interne)
n par rapport certaines personnes en dehors de leur
entreprise (quit externe)
La perception de chacune de ces quits a t convertie en
une mesure.

2. Mthodologie
2.1. Terrain de ltude et chantillon
Lenqute a t ralise dans une entreprise industrielle
de taille moyenne situe Marrakech (Maroc). Cre en
1976, elle appartient au secteur priv. Les questionnaires
ont t administrs pour un chantillon de 100 personnes.
Le taux de retour fut de 60 %.
La population interroge est forme de salaris ayant des
contrats dure indtermine. Elle est reprsentative du
taux de fminisation, et stale sur toute la longueur de la
hirarchie. Lanciennet moyenne dans lentreprise est de
10 ans, mais elle na aucune signification puisque
ltendue entre le minimum et le maximum est trs
grande, elle varie de 8 mois 22 ans. Lge varie de 20
47 ans.

Mesure de la satisfaction lgard de la rmunration


Cette variable est mesure par trois items : je suis satisfait
de ma rmunration ; je suis satisfait du mode de calcul
de ma rmunration ; je suis satisfait du montant de ma
rmunration. Les rpondants, devaient indiquer leurs
niveaux de satisfaction sur une chelle de Lickert 5 points.
Le coefficient de fiabilit alpha est de 0.79.
n

2.2 Modle de la recherche

Mesure de la satisfaction
Nous avons opt, comme Roussel, Summers et Heindrix,
pour le questionnaire MSQ3 qui constitue lchelle la plus
utilise dans les recherches internationales. Il est apprci
pour ses qualits de validit interne et externe puisquil

Lobjectif de cette recherche tant dtudier limpact de la


perception de lquit sur la satisfaction lgard de la
rmunration et de celle-ci sur la satisfaction au travail
dans un contexte marocain, nous avons repris une partie
du modle de Summers et Hendrix (1991) pour le tester.

FIGURE 1

Modle de recherche

Equit :
n

interne

externe

individuelle

Satisfaction
lgard
de la rmunration

Satisfaction
au travail

Les flches traduisent les hypothses suivantes :


H1 : Le sentiment dquit interne, externe et individuelle influe sur la satisfaction lgard de la rmunration.
H2 : La satisfaction lgard de la rmunration influence la satisfaction globale au travail.

2.3. Mesure des variables

prend en compte le plus grand nombre de dimensions de


lemploi (20 items). Le coefficient de fiabilit alpha que
nous avons obtenu est satisfaisant puisquil est de 0.68.

Mesure de lquit
La perception de lquit t mesure par 8 items. Ces
questions inspires de celles de Summers et Heindrix
(1991) et celles de Temblay (1991) repose sur lhypothse
que lquit ne peut svaluer que grce des
comparaisons. Contrairement Summers et al (1991),
nous avons mis lhypothse que lquit comporte 3
notions : interne, externe et individuelle. Leur moyenne
respective dans notre chantillon est de 3.33, 2.33 et 2.5.

2.4. Mthodologie
Notre objectif est de vrifier si, dans le cas de cette PME
Marocaine, lquit explique la satisfaction lgard de la
rmunration, et si celle-ci possde une influence sur la
satisfaction gnrale au travail. Pour vrifier ces deux

27

Etude de linfluence de lquit sur la satisfaction des employs. Cas dune PME marocaine
Lala BENRAISS, Jean-Luc CERDIN, Elonore MARBOT, Jean-Marie PERETTI

liens de causalit, nous allons donc procder des


rgressions. Nos variables tant mesures par des chelles
de Lickert, une des premires conditions de la rgression
est satisfaite. Toutefois, avant dentreprendre cette
analyse, la condition de lindpendance des trois sousvariables de lquit (interne, externe et individuelle) doit
tre vrifie, ainsi que les diffrentes hypothses
concernant la normalit de la distribution, savoir :
n la distribution des erreurs suit une loi normale ;
n les erreurs sont indpendantes de toutes les variables
explicatives ;
n absence de corrlation des erreurs entre elles.

rmunration ne nous a pas permis de vrifier lhypothse


H1. La satisfaction lgard de la rmunration nest pas
lie la variable quit. Ceci infirme lhypothse de
dpart qui tablit cette relation.

3.2. La satisfaction lgard


de la rmunration explique 41 %
de la satisfaction au travail

Lutilisation du logiciel des traitement statistiques


(SPSS), nous a permis de calculer le coefficient de
dtermination (R2), de procder au teste (F) de FisherSnedecor et de Student et enfin dexaminer la valeur des
rsidus. Ces diffrents rsultats seront prsents et
comments dans la partie qui suit.

Lhypothse dune relation de causalit entre la


satisfaction lgard de la rmunration et la satisfaction
au travail a t vrifie. La corrlation entre ces deux
variables est leve (0.47) et significativement diffrente
de 0 (F=.001). La satisfaction lgard de la
rmunration explique 37% de la variation de la
satisfaction au travail. La liaison est videmment
positive, la valeur du F test tant trs leve, elle nous
permet de rejeter sans risque lhypothse nulle
dindpendance entre ces deux variables. Naturellement,
lanalyse des rsidus rpond aux hypothses
dapplication de la rgression.

3. Rsultats

La partie suivante nous permettra dexpliquer ces


rsultats dont lun peut paratre surprenant.

3.1. Lquit nest pas lie la satisfaction


lgard de la rmunration

4. Discussions, limites et conclusion

Pour vrifier et valuer limportance de la liaison entre les


trois types dquit, nous avons utilis une rgression
multivarie. Malheureusement, lexamen prliminaire
des corrlations entre les trois types dquit montre
quelles varient entre 0.53 et 0.721. La collinarit tant
trs forte, la rgression multiple ne peut tre envisage.
Nous avons donc effectu une analyse en composantes
principales. Une rgression devient alors possible car les
nouveaux axes par construction sont alors indpendants.
Les variables explicatives se rduisent une composante.
A partir de la deuxime variable (quit, interne et
externe), nous rencontrons un point dinflexion : ces deux
variables expliquent, elles seules, 90% de lquit.

4.1. Discussions et limites


Equit et satisfaction lgard de la rmunration
Contrairement Summers et Heindrix, lquit
ninfluence pas la satisfaction.
Les mesures de lquit sont trs discutes, par exemple
Berkowtz (1987), montre que ce sont les avantages
matriels associs au niveau de vie, les satisfactions
intrinsques, qui reprsentent le plus lquit et, qui, donc
contribuent le plus prdire la satisfaction. Or, nous
n

TABLEAU 2
Facteur

Valeur propre

Variance explique

% Variance cumule

Equit interne

2,38

79,42

79,42

Equit externe

1,89

11,29

90,72

Equit individuelle

0,86

9,28

100,00

La communalit tant trs forte pour lquit interne et


externe, cet axe, que nous utilisons pour la rgression,
reprsente donc bien ces deux variables.

navons pas intgr ce type de variables dans notre


questionnaire sur lquit. Dautres auteurs montrent que
la valence de la paie est un bien meilleur prdicteur de la
satisfaction lgard de la rmunration que lquit,
Lawler (1971).

Le test de lhypothse de lexistence dune relation


linaire entre lquit et la satisfaction lgard de la

28

Etude de linfluence de lquit sur la satisfaction des employs. Cas dune PME marocaine
Lala BENRAISS, Jean-Luc CERDIN, Elonore MARBOT, Jean-Marie PERETTI

Comme nous lavions prcis dans la partie


mthodologie, lquit t mesure par 8 items, les
employs devant noter sur une chelle de 1 8 leur
perception de lquit. Cette mthode a t choisie dans
un souci de respecter le critre dobjectivit. Toutefois,
lquit tant un concept totalement subjectif, il aurait
peut tre fallu, comme Summers et Heindrix demander
aux interviews, sur ces 8 critres quels taient ceux qui
leur semblaient les plus importants dans lvaluation de
leur rmunration. Ceci afin de pouvoir donner un score
lquit globale, qui, aurait t calcul en transformant
en une seule et unique mesure les scores des trois critres
que les individus considraient comme les plus
importants. Cette mesure aurait permis dinsister sur le
fait que les rfrents de lquit sont de nature trs
diffrente chez chaque individu. Paralllement, les
critres de lquit doivent aussi dpendre de la culture.
Une tude qualitative pralable nous aurait permis
dintgrer des items lis la culture dans ce
questionnaire. Ainsi, Scholl et al (1987) ont montr que le
pouvoir de prdiction de lquit sur les comportements
au travail est fonction de la nature des rfrents.

Satisfaction lgard de la rmunration et satisfaction


au travail :
Comme la majorit des tudes, notre recherche, a
parfaitement tabli et confirm la relation entre la
satisfaction lgard de la rmunration et la satisfaction
au travail (Roussel, 1996).
Toutefois, il aurait fallu affiner notre tude en comparant
dans diffrentes catgories sociales, la part que la
satisfaction salariale explique dans la satisfaction au
travail. Quoiquil en soit, mme si la part de la variance
explique nest pas trs forte, ce rsultat nous semble
pertinent puisque dautres tudes ont montr que les
aspects intrinsques lis au travail taient les principaux
dterminant de la satisfaction au travail.

4.2. Conclusion
Cette tude nous a permis dexplorer un nouveau terrain.
Nous navons pu valider quune partie du modle test. Ce
rsultat soulve la question primordiale de luniversalit de
lquit. Si lquit est une notion universelle, le
questionnaire et lchantillon de notre tude sont remettre
en cause. Si la rponse est ngative alors la spcificit
culturelle du Maroc exige des solutions innovantes pour
conduire la satisfaction envers la rmunration. Ces
travaux pourraient alors entrer dans le cadre de la gestion
prvisionnelle des emplois et des comptences et
notamment des Parcours Professionnels Personnaliss
(Peretti, 1998) en dmontrant quil est ncessaire de
prendre en compte le caractre culturel, individuel et
subjectif de lquit . En effet, les seuls leviers daction
efficaces pour diminuer les consquences ngatives de
linquit, cest dire, dans le cas de notre tude,
linsatisfaction, naissent de la connaissance par lentreprise
des attentes de ses employs.

Linfirmation de cette hypothse pourrait aussi sexpliquer


par la nature de notre terrain dtude. Les caractristiques
dmographiques des salaris nous paraissent capitales :
lanciennet moyenne est de 10 ans et, est trs fortement
corrle lge qui varie de 20 47 ans. Cette entreprise a
une pyramide dge en forme de poire crase (Benrass,
Marbot & Peretti, 2000). Or, Tremblay (1991) a prouv que
la perception de lquit saccentue et saffine avec lge et
lanciennet. Notre population tant trs jeune, lquit ne
semble pas tre un critre pertinent pour cette population.
Dans notre prcdent article, nous avions dcouvert que ces
salaris possdaient des attentes spcifiques en matire de
promotion et de carrire. Ces variables auraient
certainement dues tre intgres dans la mesure de lquit.
Ce rsultat peut aussi provenir des deux principales
limites de notre tude.

Bibliographie

La premire est que notre questionnaire tait trop long et


donc trs difficile administrer. Cest aussi la raison pour
laquelle, de nombreux questionnaires nont pas t
utilisables. Les rponses ntaient pas compltes. Notre
chantillon est donc relativement faible

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La deuxime rside dans le fait que, dune part, notre


enqute sest droule dans une seule PME marocaine.
Les rsultats nont donc aucune validit externe. Dautre
part, elle ne concerne que les employs. Il aurait t
intressant de llargir aux cadres et aux ouvriers.
Paralllement, une comparaison avec la France aurait t
souhaitable pour expliquer nos rsultats par des
diffrences culturelles dans la perception et la gestion de
lquit.

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1991).

Pour Francs (1986), lorsque les travailleurs sont insatisfaits


de leur emploi, la corrlation entre limportance quils y
attachent et la satisfaction hors travail est ngative : moins
cette importance est grande, plus ils sont contents de leur vie
hors travail.

3 i

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30

Lquit :
stratgies de comparaison
et choix des rfrents.
Cas des cadres marocains

Les biens en circulation sont rductibles une


chelle de mesure unique, les personnes en prsence
semblent tre des machines comptables
uniformises et abstraites,
le march de la justice parat transparent.
Homans (1961).

Lala BENRASS
Les recherches sur les formes et le rle du sentiment de
justice dans les relations sociales, et plus particulirement
dans des groupes restreints se sont multiplies. Elles
traitent des ractions linjustice, des perceptions varies
et conflictuelles du juste, des corrlations entre types
de groupes et normes de justice et de limpact des divers
systmes de rpartition sur la dynamique des relations
interpersonnelles (Adams, 1963, 1965 ; Lawler, 1971 ;
Walster et al., 1978 ; Thriault, 1983 ; Greenberg et
Cohen, 1982 ; Messick et Cook, 1983 ; Summers et
Hendrix, 1991 ; Igalens et Roussel, 1996 ; Blau,
1999 ; ). Ces tudes recenses sont doublement
occidentales : par leur auteur et par leur terrain
dobservation. Il faut donc se garder dextrapoler
dautres cultures des modles raliss dans des conditions
particulires et spcifiques une population/culture
donnes.

Doctorante, CEROG, IAE, Aix-en-Provence)


Laila.Benraiss@iae-aix.com

Jean-Marie PERETTI
Professeur, ESSEC, Cergy Pontoise)
p_peretti@essec.fr

La prsente tude vient complter une recherche


antrieure mene par Benrass et al. au Maroc sur leffet
de lquit sur la satisfaction au travail (Benrass, Cerdin,
Marbot et Peretti, 2000) . Ces auteurs nont pas pu tablir
ce lien. Le questionnaire quils ont administr (Summers
et Hendrix, 1991) ne tient, en effet, pas compte des
spcificits culturelles de ce pays : les rgles de justice
juges lgitimes changent du tout au tout. Les mesures de
lquit, notion a trs forte connotation subjective,
doivent tenir compte de la culture et de lidentit propre
ce pays et ses entreprises.
Cet article se propose donc, travers une tude
qualitative, de faire ressortir les diffrentes figures de
lquit propres ce contexte, de mettre laccent sur les
diverses stratgies de comparaison mises en place par les
cadres des entreprises marocaines, ainsi que le par
rapport qui ou le point de comparaison de cette
catgorie demploys.

31

Lquit : stratgies de comparaison et choix des rfrents. Cas des cadres marocains
Lala BENRASS, Jean-Marie PERETTI

linstant, avec telle ou telle personne se trouvant


proximit. Des travaux ultrieurs ont montr
linsuffisance de cette conception. En effet, ces points de
comparaison peuvent tout aussi bien tre composs dun
ensemble de personnes lintrieur ou lextrieur de
lorganisation que de situations qui servent de normes
lindividu. Ces points de comparaison varient galement
en fonction des caractristiques des individus
(anciennet, ge, sexe).

I. La thorie de lquit :
dfinition et principe
Cette thorie stipule quune personne compare ses
contributions et ses retributions celles dune autre
personne considre comme point de repre (Adams,
1963). Un tat dinquit existe au moment o quelquun
peroit que le ratio de ses contributions et de ses
retributions nest pas gal celui de la personne laquelle
il se compare (Adams, 1984 ; Francs, 1981). Ce choix de
lautre sera prcis plus loin. Lingalit entre ces
rapports peut tre ngative, le sujet peroit un souspaiement et, de l, prouve un sentiment dinquit, de
frustration comparative et une insatisfaction quant son
salaire. Si elle est positive, le sujet se sent surpay et tend
tre insatisfait par cette forme inverse dinquit
gnratrice dinquitude et dinscurit (Thriault, 1983).
Quelle soit positive ou ngative linquit pousse
lindividu chercher un moyen de la rduire. Parmi les
moyens dont il dispose il peut :
1. modifier ses contributions ou ses retributions ;
2. quitter la situation qui provoque cet tat de tension ;
3. modifier psychologiquement ses contributions ou ses
retributions ;
4. modifier psychologiquement les contributions ou les
retributions de la personne laquelle il se compare ;
5. forcer lautre quitter la situation dans laquelle il se
trouve ;
6. changer de point de rfrence.

Critres internes ou comparaison sociale


Dans leurs jugements de justice, les acteurs recourent
en fait deux genres trs diffrents de comparaison
(Mess & Watts, 1983). Dune part, ils svaluent
localement et globalement, par rapport autrui ; dautre
part, ils utilisent des critres internes, savoir des attentes
organises par lexprience, soit trs antrieurement
lchange en cours, soit au cours des diverses phases de
celui-ci. Il sagit en quelque sorte, dune rfrence soimme comme somme de divers rles. On retrouve la
mme ide chez Weick (1966) : il y a sentiment
dinjustice, indpendamment de la comparaison avec un
tiers, si la rtribution est infrieure aux standards
personnels. Y a t-il alors priorit dune forme de
comparaison sur lautre ? Certains travaux dAustin
(1977), suggrent que du moment quun acteur peut se
comparer valablement autrui, les critres internes
deviennent inoprants. Cependant, Mess & Watts
(1983), ont montr que la comparaison sociale joue un
rle important dans le jugement de justice lorsque la
rtribution est sensiblement infrieure aux standards
internes des sujets, mais quelle na quun faible impact
lorsque la personne sestime bien paye. Autrement dit,
une rtribution donne, perue comme suffisante, nest
pas ncessairement juge moins juste parce que
quelquun dautres a reu davantage. Par contre, un
traitement jug injuste en soi est dautant plus ressenti
comme tel quautrui est mieux loti, (Kellerhals & al.,
1988).

Toutefois, il subsiste un flou dans la notion centrale


lquit qui met en cause la rigueur de la thorie :
n Elle ne dit rien des modalits de slection des
contributions juges subjectivement pertinentes
lchange, ni des facteurs ou processus susceptibles de
moduler ce choix.
n Elle omet aussi de tenir compte de lambivalence des
lments : un facteur donn (haut niveau de
responsabilit au travail, par exemple) peut tre
considr aussi bien comme un aspect de la rtribution
que comme une partie de la contribution.
n Elle postule, enfin, que les contributions sont
rductibles une mme chelle mtrique.

Comparaisons interpersonnelles
Il importe de distinguer deux types dautrui les
semblables et les diffrents, selon quils
appartiennent ou non la mme catgorie (groupe
professionnel, sexe, classe dge etc.) Cette distinction est
importante dans la mesure o il en rsulte diverses
ractions linquit (Martin & Murray, 1983). La
comparaison avec les semblables se traduit par un
mcontentement et des ractions individuels. La
comparaison avec les diffrents conduit plutt un
partage du mcontentement et des ractions collectives
(Kellerhals, Coenen-huther et Modak, 1988).

II. Le processus de comparaison


Homans (Austin, 1977 ; Shepelak & Alwin, 1986), situe
la comparaison principalement au plan local. Sa
perspective se limite donc une comparaison faite dans

32

Lquit : stratgies de comparaison et choix des rfrents. Cas des cadres marocains
Lala BENRASS, Jean-Marie PERETTI

Thorie du statut

2. Procdure

Pour Berger & al. (1972), on rattache aux statuts la


valorisation de certains objectifs (goal-objects), de
certaines rtributions, plutt que dautres. Des catgories
dacteurs sont vus comme apprciant le calme et la
douceur alors que dautres prfrent lanimation et la
mobilit, quelques-uns aiment les responsabilits dautres
naspirent qu la routine, etc. Cest ainsi que les
rtributions potentielles ont des significations trs
diffrentes selon les statuts auxquels sont associs les
acteurs. Lquit est alors dfinie comme lattribution de
rtributions adquates (en terme de statut) une
performance juge elle-mme adquate. Lide de
proportionnalit est remplace par celle de
correspondance.

Lenqute a t ralise dans quatre entreprises situes


Marrakech (Maroc), trois dentre elles sont de type
industriel priv de taille moyenne, la quatrime est un
Office appartenant au secteur public.
Notre chantillon fut de 40 cadres contacts et interrogs
sur le lieu de travail. Lge moyen tant de 38 ans, et leur
anciennet suprieure 5 ans. Tous les cadres interviews
sont maris avec ou sans enfants charge.
TABLEAU 1
Rpartition des sujets interrogs par secteur,
par sexe et par ge
Tranche dge
Total

III. Mthodologie de ltude


1. Modalits de lenqute
Lenqute a t ralise, par entretien semi-directif, pour
laisser la possibilit lenqut dexprimer son point de
vue relatif sa propre perception de lquit.

30-40 ans

41-50 ans

> 50 ans

Office

Femme

Public

Homme

12

Entreprises

Femme

Privs

Homme

16

Total

14

11

15

40

Le choix dune population forme uniquement de cadres


a t guid par le souci de remdier aux diffrents biais
que peut poser la traduction des entretiens. En effet, le
statut cadre requiert un minimum de formation et donc
une aptitude parler couramment la langue franaise, ce
qui nest pas le cas des ouvriers.

Les interviews, dune dure de vingt quarante cinq


minutes, ont t effectues pendant les priodes de
travail, lheure que les interviews ont choisi. Nous
avons procd lenregistrement des entretiens pour
analyser leur contenu ultrieurement.

3. Exploitation des donnes qualitatives :


lanalyse de contenu thmatique

Le guide dentretien (voir annexe), comporte trois


questions clefs dont lordre diffre dun sujet lautre.

Pour mieux cerner la problmatique de ltude, le choix


des rfrents, et comprendre son fonctionnement dans ce
contexte, nous avons opt pour une mthode danalyse
catgorielle thmatique, une des mthodes danalyse de
contenu (Bardin, 1980), utilisant comme support les
entretiens raliss. En effet, si les donnes quantitatives
donnent lieu des analyses de donnes, le matriel
recueilli par des tudes qualitatives donne lieu des
analyses de contenu : contenu du discours pour un
entretien non directif ou semi-directif.

1. La question : selon vous, quest ce quune


rmunration juste ?, nous a permis de dceler les
lments que le cadre prend en compte pour valuer sa
rmunration, ainsi que tout ce quelle est cense
prendre en compte.
2. La question : Quels sont les critres qui lgitiment les
diffrences entre deux personnes occupant le mme
poste en terme de salaire ?, ouvre un dbat sur les
critres de lgitimit des diffrences salariales au sein
de lentreprise.

Selon Bardin (1980), lanalyse de contenu est un


ensemble de techniques danalyse des communications
visant, par des procdures systmatiques et objectives de
description des messages, obtenir des indicateurs
permettant linfrence de connaissances relatives aux
conditions de production/rception de ces messages.

La question : Quand vous jugez votre rmunration par


rapport qui vous vous comparez ? rend compte, quant
elle, du rfrent choisi par lemploy, ce qui nous a
permis de comprendre sa stratgie de comparaison.

33

Lquit : stratgies de comparaison et choix des rfrents. Cas des cadres marocains
Lala BENRASS, Jean-Marie PERETTI

Il existe de nombreux types danalyses de contenu. On a


le plus souvent recours en sciences de gestion, des
analyses catgorielles thmatiques, o le thme est lunit
de dcoupage, de codage puis danalyse (Palmero, 1997).

poste en terme de salaire ?, les plus de cinquante ans


estiment quil est plus juste et plus lgitime que la
rmunration prenne en compte lge et lanciennet.
Alors que les plus jeunes estiment injuste, une
rmunration privilgiant ces deux critres, et quil
serait plus quitable de les remplacer par la
comptence, la performance ou encore la qualification
dites critres objectifs.

Cest la mthode que nous retiendrons car elle sapplique


parfaitement lobjectif de cette phase qualitative : faire
ressortir les thmes jugs pertinents.

Age et satisfaction
Nous avons constat une quasi-absence de rfrents
physiques pour la catgorie demploys de 50 ans et plus :
du moment que je suis arriv satisfaire mes besoins et
ceux des mes enfants, je suis trs satisfait nous avons
toujours mang notre faim. En effet, ils ressentent un
immense contentement de leur situation actuelle et
naspirent pas la changer du moment quelle leur
permet de subvenir tous leurs besoins les plus basiques.

IV. Rsultats et discussion


1. les dterminants
dune rmunration juste
Avant de les analyser en profondeur, commenons tout
dabord par rsumer les entretiens raliss.

TABLEAU 2
Nombre de verbalisation de certains dterminants dune rmunration juste
Qualification
(potentiel)

Travail
effectu

Besoins

Exprience
passe

Age/ ancien.

Sexe

Niv.
hirarchique

Office pub.

12

11

Ent. prives

20

15

12

11

Nous pouvons remarquer que la qualification, lge, les


besoins ainsi que le sexe sont plus frquemment cits
comme dterminants dune rmunration juste.

Pour ces employs, la pyramide de Maslow sarrteraitelle aux besoins physiologiques ? Les plus jeunes
auraient-ils plus daspirations raliser des besoins plus
levs ?

a. Qualification
Le terme qualification revt deux significations
diffrentes selon la tranche dge des cadres. Pour les
plus jeunes, (30-40 ans), il signifie diplmes et pour les
plus gs, (plus de 50 ans), il signifie exprience.
Chacun revendique un meilleur salaire sous ltiquette
qualification mais pas pour les mmes raisons.
Indpendamment de la tranche dge laquelle ils
appartiennent, les cadres aussi bien du priv que du
public ont tendance surestimer leur potentiel et vouloir
tre rmunrs en prenant de plus en plus compte de cette
caractristique : pour moi, une rmunration juste doit
avant tout tenir compte des qualifications de lindividu
de ce quon est capable de faire

En fait, ayant commenc leur carrire au dbut des annes


soixante dix, les cadres quinquagnaires daujourdhui
nont pas connu que des priodes fastes. Ayant accds
leur situation actuelle (cadre) la suite de promotions
successives, le souvenir de ces priodes est toujours
prsent dans leur esprit ; do un critre de satisfaction
trs diffrent de celui exprim par les jeunes cadres. Ces
derniers nayant pas le mme vcu semblent tre plus
exigeants.
A cette diffrence de vcu de cette tranche dge des
quinquagnaires sajoute un rattachement plus fort des
valeurs culturelles (mlange de tradition et de religion)
qui font que lindividu soit trs vite satisfait de sa
situation ( ne pas confondre avec un manque
dambition). Ces valeurs culturelles, beaucoup moins
prononces, chez les jeunes cadres font que ces derniers
expriment plus leur insatisfaction.

b. Age et besoins
Age et anciennet :
A la question : Quels sont les critres qui lgitiment
les diffrences entre deux personnes occupant le mme

34

Lquit : stratgies de comparaison et choix des rfrents. Cas des cadres marocains
Lala BENRASS, Jean-Marie PERETTI

c. Sexe
68% des interviews maris, de sexe masculin ont fait
rfrence leur pouse, estimant quil est logique que
leur rmunration soit suprieure celle de leur conjoint
si cest elle qui gagne le plus, alors cest elle lhomme!.
En effet, ils estiment que la part dinfluence que chaque
conjoint possde dans les dcisions familiales est
proportionnelle ses apports en terme de salaire.
Considrant le pouvoir comme une ressource rare parmi
dautres et en suivant le raisonnement dAdams, la part
revendique doit tre proportionnelle aux apports. Or,
Mirowsky (1985), a not que la part dinfluence que
chaque conjoint estime juste davoir, dpend plus du
statut social et des normes culturelles que de la valeur
objective des contributions des poux.

Conclusion
Dans le contexte socio-culturel marocain, nous avons
montr que le rfrentiel tabli par les cadres pour juger
leur rmunration repose sur quatre dterminants
principaux : la qualification, lge, les besoins et le sexe.
Dun point de vue managrial, une politique de gestion
des rmunrations doit tenir compte aussi bien de ces
quatre dterminants que des processus, sous-jacents, de
leur mise en place.

2. Le choix des rfrents


Lanalyse des donnes recueillies auprs des cadres des
quatre entreprises apporte dimportantes prcisions au
sujet des points de comparaison et des caractristiques
individuelles relies leur choix.

Ce genre de points de comparaison, assez voqu, est trs


difficile cerner par lentreprise. En effet, chaque
employ se positionne dans un rfrentiel propre son
contexte socio-culturel. Le caractre inconnu des facteurs
qui suscitent ltablissement dun tel rfrentiel rendent
difficile llaboration - par lentreprise - dune politique
cohrente de gestion des rmunrations.

Il ressort de ce tableau que la notion dindividu invoque


par Adams (1963, 1965), bien que pertinente, a une porte
limite. Les points de comparaison ne sont pas
uniquement dautres personnes travaillant lintrieur ou
lextrieur de lorganisation. En effet, le pass comme
le futur professionnel de lemploy ainsi que ses besoins
semblent tre des points de rfrence importants.
Le choix de ces points de comparaison ne relve pas du
hasard.

TABLEAU 3
Principaux points de comparaison des cadres
Points de comparaison

Nombre

Frquence (%)

Autres personnes lintrieur de lorganisation

17.5

Autres personnes lextrieur de lorganisation

12.5

Pass professionnel

17.5

Futur professionnel

12.5

Besoins de lindividu

15

Valeur du cadre (selon lui)

12.5

Situation idale (telle que perue par le cadre)

07.5

Autres

05

Total

40

35

100 %

Lquit : stratgies de comparaison et choix des rfrents. Cas des cadres marocains
Lala BENRASS, Jean-Marie PERETTI

TABLEAU 4
Relations entre les divers points de comparaison
et certaines caractristiques individuelles et organisationnelles
Caractristiques idndividuelles et organisationnelles
Points de comparaison

Estime
de soi

Niveau
dtudes

Anciennet

Niveau
hirarchique

Salaire

Personne lintrieur
de lorganisation

Personne lextrieur
de lorganisation

++

ge

Pass professionnel

--

Futur professionnel

++

Besoins de lindividu

++

Valeur de lindividu
ses propres yeux

Situation idale

+
++

++

Le tableau suivant prsente les principales relations


identifies entre un certain nombre de caractristiques
individuelles et organisationnelles et les divers points de
comparaison.
Il ressort de ce tableau que le choix des points de
comparaison est reli dune faon particulire aux
caractristiques individuelles et organisationnelles
suivantes :
1. Autres personnes lintrieur de lorganisation :
individus ayant un niveau dtudes relativement faible,
une anciennet moyenne, situs un niveau
hirarchique assez lev et ayant un salaire
relativement bas.
2. Autres personnes lextrieur de lorganisation :
individus ayant un niveau dtudes relativement lev,
situ un niveau hirarchique suprieur et ayant un
salaire relativement lev.
3. Pass professionnel du cadre : individus ayant une
faible estime de soi, assez gs, niveau dtudes trs
moyen et un salaire relativement faible malgr une
anciennet moyenne.
4. Futur professionnel du cadre : individus, jeunes, dont
lestime de soi est trs leve, niveau dtudes lev,
ayant peu danciennet et un salaire relativement faible
malgr quils occupent des postes hirarchiques
moyens.
5. Besoins de lindividu : individus dont lestime de soi
est relativement faible, appartenant la tranche dge
des plus de cinquante ans, trs fortes convictions
religieuses.
6. Valeur du cadre ses propres yeux : individus, assez
jeunes, ayant peu destime de soi, peu danciennet,
trs scolariss, occupant un niveau hirarchique lev
et recevant un salaire relativement faible.

Valeurs
issues de
la religion

++
++

++

++

7. Situation idale perue par lemploy : individus ayant


de trs hauts niveaux aussi bien dtudes que
hirarchique et dont le salaire est consquent leurs
responsabilits.
Ces rsultats sont trs importants dans la mesure o ils
nous permettent de constituer une typologie de cadres
selon leur points de comparaison.

Conclusion
Nous avons tabli lexistence de points de comparaison
chez la totalit des cadres interviews. Dans les
entreprises de type priv, ce rsultat ntait pas prvisible
par les politiques mises en place. En effet, dans ces
entreprises, nous avons not la prsence de ce que lon
peut appeler une politique de salaires secrets. Cette
politique a t adopte pour empcher les comparaisons
entre les individus et limiter ainsi leurs insatisfactions.
Nos rsultats vont dans le sens de ceux prdits par la
thorie sur les comparaisons sociales (Festinger, 1954) et
par certaines tudes portant sur la notion dquit
(Homans, 1961 ; Adams, 1965). En effet, en labsence de
points de comparaison objectifs, les individus ont
tendance se comparer aux autres individus constituant
pour eux un groupe de rfrence. Les caractristiques
pertinentes de ces individus sont alors values ou
estimes suivant les perceptions de la personne qui se
compare. Ainsi, au lieu dempcher les comparaisons,
une politique de salaires secrets les favorise et les
diversifie en quelque sorte (Lawler, 1967).
Dans loffice public tudi, les informations sur les
salaires sont disponibles et chaque cadre peut en fonction
de lanciennet et du grade estimer la rmunration de
son collgue. Cependant, nous avons relev grce une

36

Lquit : stratgies de comparaison et choix des rfrents. Cas des cadres marocains
Lala BENRASS, Jean-Marie PERETTI

analyse en profondeur des entretiens - que malgr la


prsence de linformation sur les salaires et donc des
points de comparaisons objectifs, les cadres continuent
se comparer dautres personnes lextrieur de leur
organisation en fonction de critres individuels tablis par
chacun dentre eux. Cest ce quon appelle dans la
littrature, lquit individuelle (Milkovitch et Newman,
1990 ; Tremblay, 1991 et Thriault, 1991).

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III. Conclusion gnrale

Bardin, L. (1980). Lanalyse de contenu 2me d. PUF le


psychologue.

Lobjectif de cette tude est de dceler les points de


comparaison des cadres marocains en prenant en compte
les facteurs culturels qui leur sont propres. Dune part,
nous avons montr que chaque cadre tablit ses propres
critres et caractristiques personnelles pour juger de
limportance relative de sa rmunration. Parmi tous les
critres recenss quatre semblent tre importants : la
qualification, lge, les besoins et le sexe. Le contexte
culturel est lorigine de la prdominance de ces quatre
facteurs.

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Dautre part, nous avons tabli une typologie de cadres


selon leur points de comparaison. En effet, les cadres
dfinissent un point de comparaison spcifique en
fonction de leurs propres caractristiques individuelles et
organisationnelles ; chez les quarante cadres tudis cest
lquit individuelle qui domine.

Bussing, A., Bissels, T., Klaus, F. & Perrar, M. (1999). A


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Il serait pertinent dtendre le terrain de cette tude en


incluant des cadres appartenant dautres catgories
dentreprises (autres secteurs dactivit, autres tailles).
Dun point de vue managrial, ceci permettra aux
dcideurs, en matrisant les facteurs lorigine du sentiment
dquit chez les cadres, de mieux grer cette catgorie
demploys et de maximiser leur satisfaction au travail.

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38

Lquit : stratgies de comparaison et choix des rfrents. Cas des cadres marocains
Lala BENRASS, Jean-Marie PERETTI

ANNEXE 1
GUIDE DENTRETIEN
Selon vous, quest ce quune rmunration juste ?
Quest ce quelle doit prendre en compte ?
Est-ce que, selon vous, deux personnes qui ont le mme poste peuvent gagner diffremment selon leur ge, anciennet?
Ou :
Quels sont les critres qui lgitiment les diffrences entre deux personnes occupant le mme poste en terme de
salaire ?
Quand vous jugez votre rmunration, par rapport qui vous vous comparez ?

ANNEXE 2
FICHE DE RENSEIGNEMENTS.
Sexe
q Feminin

q Masculin

q moins de 30 ans

q 30 40 ans

q > 50 ans

q moins de 5 ans

q de 5 10 ans

q de 10 15 ans

Age

Anciennet
q suprieure 15 ans

Situation familiale
q Clibataire

q Mari

Enfants charge
q Oui

q Non

Nombre denfants charge

q de Bac bac + 2 ans

q de Bac +2 + 4

............................................

Niveau dtudes
q < au Bac

39

q suprieur bac +4

La fminisation des postes de responsable dans les


entreprises franaises est indniable. Malgr tout, la
proportion de femmes managers reste encore
relativement faible en regard du pourcentage de femmes
dtentrices dun diplme de niveau suprieur, et surtout
en comparaison de ce mme rapport pour les hommes.
Ainsi en France, 37,4% des hommes ingnieurs
occupaient en 1993 les fonctions de chef dentreprise,
dindpendant, de PDG ou de directeur, pour seulement
11.9% des femmes ingnieurs (Gadea, 1999). Ce
phnomne, dont lexplicitation donne lieu de larges
dbats de socit, soulve parfois la dlicate question du
caractre sexu des styles de management. Certains vont
mme jusqu affirmer que les hommes, de par leur
personnalit, ont plus de facilits que les femmes
dvelopper le savoir - tre ncessaire pour assumer les
postes de manager.

Les styles
de management
sont-ils sexus ?
Lapport de la typologie
de Myers-Briggs

Par del son caractre premptoire, plusieurs postulats


sous-tendent cette affirmation. Nous nous proposons de
les traduire en questions de recherche. Les premires
concernent la confirmation ou non du caractre sexu de
la personnalit. Peut-on en appui sur des questionnaires
de personnalit valids, faire ressortir de faon
significative des types de personnalit plus fminine et
linverse des types de personnalit plus masculine ? Pour
tenter dapporter des lments de rponses et enrichir la
problmatique, nous avons exploit les rsultats de 81
profils de cadres ou dtudiants, ayant pass le
questionnaire de personnalit MBTI, labor par Myers et
Briggs (Cauvin & Cailloux, 1994) sur la base des thories
de Jung (1920). Dans un deuxime temps, nous avons
rapproch nos rsultats dune prcdente recherche
mene en 1997 visant identifier les profils de
personnalit MBTI des managers. Nous avons pu ainsi
traduire en termes de comptences managriales, les
diffrents traits de personnalit caractrisant daprs nos
rsultats ou suivant un processus dattribution sociale, les
hommes et les femmes. Nous tenterons ainsi de rpondre
linterrogation centrale de cette recherche : les styles de
management sont-ils sexus ?

Martine BRASSEUR
CEROG, IAE dAix-en-Provence
brasseur@univ-aix.fr

La personnalit est-elle sexue ?


Dfinie comme les caractristiques dune personne qui
expliquent ses schmas habituels de comportement
(Perrin, 1993, p.3), la personnalit est gnralement
considre comme fige vers la fin de ladolescence
sous sa forme complexe qui persistera sans grands
changements au cours de la vie adulte (Nicholson, 1997,
p.VIII). Selon Jung (1920), il existe trois dimensions de
la personnalit (voir schma 1), se dfinissant chacune
par leurs deux ples opposs : lorientation de lnergie

41

Les styles de management sont-ils sexus ? Lapport de la typologie de Myers-Briggs


Martine BRASSEUR

soit introvertie (I), soit extravertie (E) ; la perception avec


une dominante soit intuition (N), soit sensation (S) et le
jugement privilgiant soit la pense (T), soit les
sentiments (F). Isabel Myers (1962) en a ensuite introduit
une quatrime pour spcifier un certain type de
comportement et contribuer dterminer la structure de
la psych des 16 types de personnalit du MBTI (voir
annexe 1) : le mode de vie ou manire dtre au monde
avec une prfrence soit pour le jugement (J), soit pour la
perception (P). Lapproche jungienne propose ainsi la
fois une grille de lecture globale des attitudes et des
comportements travers la dfinition des dimensions
structurantes de la personnalit et leur dynamique
bipolaire, et un mode de reprage et dexplicitation des
diffrences entre personnes en fonction de leur
prfrences naturelles pour lun des deux ples de
chacune des dimensions. Il est essentiel de prciser que
toute forme dvaluation, dtiquetage ou de discours
normatif sont absents des propos de Jung, pour qui toutes
les prfrences taient aussi valables les unes que les
autres (Casas, 1990).

Lhypothse initiale de cette recherche tait que la


personnalit nest pas sexue. Pour la conforter, nous
avons donc procd la collecte des profils de
personnalit de 81 tudiants ou cadres en formation
continue, prparant un diplme de gestion luniversit1.
Si nos rsultats pour trois des dimensions de la
personnalit ne sont pas significatifs dune diffrence de
positionnement entre les hommes et les femmes, la
rpartition par sexe sur la dimension de Jugement fait
apparatre des tendances opposes de prfrence (voir
tableau 1).
Ainsi de faibles tendances gnrales apparaissent sur la
population tudie, mais sans distinction significative
entre les hommes et les femmes. Elles concernent
lorientation de lnergie (55.6% dintrovertis), la
perception (58.0% dintuitifs) et la faon dtre au monde
(51.9% prfrent ladaptation de la perception). Les chideux de ces rpartitions sont nettement infrieurs 2.71,
dfinissant la valeur critique pour un degr de libert de 1
et un risque de 10%. Il ressortirait donc comme

SCHMA 1
Les quatre dimensions de la personnalit du MBTI
Orientation de lnergie
I Introversion
(puise son nergie en interne)

E - Extraversion
(prend son nergie en externe)

Perception
S Sensation
(perception par les sens, concrte)

N - Intuition
(perception intuitive, abstraite)

Jugement
T Pense
(dcisions en appui sur la logique)

F Sentiments
(dcisions en appui sur les valeurs)

Mode de vie
J Jugement
(matrise de lenvironnement)

P Perception
(adaptation lenvironnement)

TABLEAU 1
Rpartition par sexe sur chacune des quatre dimensions du MBTI
Femmes

Hommes

Ensemble

I - Introversion

57.9%

53.5%

55.6%

E - Extraversion

42.1%

46.5%

44.4%

Mode
de Perception

S - Sensation

39.5%

44.2%

42.0%

N - Intuition

60.5%

55.8%

58.0%

Mode
de Jugement

T - Pense

26.3%

74.4%

51.9%

F - Sentiment

73.7%

25.6%

48.1%

Faon dtre
au monde

J - Jugement

47.4%

48.8%

48.1%

P - Perception

52.6%

51.2%

51.9%

Nombre total

38

43

81

Orientation
de lnergie

42

Chi-deux
0.159
0.184
18.7
0.017

Les styles de management sont-ils sexus ? Lapport de la typologie de Myers-Briggs


Martine BRASSEUR

2) La question de linn et de lacquis reste


entirement pose. Comme pour les gauchers que lon
forait crire de la main droite, les prfrences pour un
ple dans chacune des quatre dimensions peuvent tre
contraries par lenvironnement ducatif et social.
Elisabeth Badinter (1992) a dcrit les processus de
socialisation qui conduisent les petits garons se
montrer plus assertifs et les petites filles plus conciliantes,
tout en soulignant la part de la gntique dans le
dveloppement de la combativit masculine.

hasardeux, avec nettement plus de 10% de chance de se


tromper, de considrer que les hommes et les femmes ont
un mode de fonctionnement diffrent sur ces trois
dimensions de la personnalit. Les strotypes culturels
prsentant les femmes par exemple comme plus bavardes
donc plus extraverties ou encore plus intuitives que les
hommes sont donc remis en question par nos rsultats,
conforts par ailleurs, par dautres tudes ralises
laide du MBTI sur des chelles plus importantes
(Cauvin, 1998 ; Demarest, 1999).
Par contre, 73,7% des 38 femmes de notre population
prfrent prendre leurs dcisions suivant un mode de type
F-sentiment, alors que 74.4% des 43 hommes optent pour
le mode de type T-pense. Ces rsultats accentuent encore
la tendance dj releve par dautres chercheurs. Larry
Demarest (1999), partir dune collecte de profils
ralise de 1995 1997 aux Etats-Unis, a ainsi constat
que 59,56% des 549 femmes de son chantillon avaient
une orientation F-sentiment, tandis que 77.25% des 334
hommes se positionnaient en T-pense. Enfin, le chi-deux
de notre rpartition (voir tableau 1) est de 18,7 (ddl=1),
alors que la valeur critique pour un risque de 1% est de
6.64. Il est donc trs fortement probable que le mode de
fonctionnement de la majorit des hommes et de la
majorit des femmes nest pas identique sur cette
dimension de la personnalit.

3) Sur cette dimension, le comportement de la


majorit des hommes et de la majorit des femmes est
diffrent (voir tableau 3). Si les personnes T-pense ont
tendance minimiser les problmes relationnels et mme
se montrer blessantes, elles tmoignent dun souci
dobjectivit et dun esprit critique afft. Les personnes
F-sentiments cherchent prserver lharmonie
relationnelle, rsoudre les conflits sans violence. Par
contre, elles risquent dteindre les discussions et
dviter toute forme de confrontation dides. Elles
peuvent galement prouver des difficults valuer les
situations ou les personnes.

TABLEAU 3
Attitudes et Comportements compars des T-pense et des F-sentiments
(1re partie extraite de Myers-Briggs, 1987, p.28)
F-sentiment
En situation professionnelle
n sont trs attentifs aux autres et leurs sentiments, ;

T-pense
En situation professionnelle
n naiment pas montrer leur motion et
se sentent mal laise lorsquils sont confronts
aux sentiments des autres, ;
n peuvent heurter les sentiments des autres
sans le savoir ;
n aiment analyser et organiser les choses logiquement ;
peuvent se passer de rapports cordiaux dans le travail ;

n tendent tre fermes et dcids.


Objectivit, Principes, Fermet,
Impersonnel, Convaincre, Juste, Critique

aiment faire plaisir aux gens mme


pour de petites choses ;

aiment vivre en bonne entente ; lefficacit


peut tre diminue par les inimitis de travail ;

sont toujours prts couter les autres.


Harmonie, Valeurs, Tolrance,
Personnel, Persuasion, Humain, Empathique

Comment interprter ces rsultats ?


Ces diffrences de positionnement sur une des
dimensions de la personnalit du MBTI peuvent-elles
suffire pour conforter lhypothse de styles de
management typiquement fminins ou masculins ?

1) La majorit nest pas la totalit. Ces rsultats ne


peuvent pas signifier que le mode de fonctionnement de
type F est par nature fminin tandis que celui de type T
serait masculin. Les femmes de type T sont des femmes
et les hommes de type F sont des hommes ;

43

Les styles de management sont-ils sexus ? Lapport de la typologie de Myers-Briggs


Martine BRASSEUR

nombre dinterrogations sur la capacit de ces diffrentes


promotions en formation dans nos coles de gestion,
porter le changement et linnovation dans les entreprises.
En effet, les STJ sont des personnes responsables et
efficaces qui aiment les faits concrets et se fient aux
raisonnements logiques. Fiables par respect des principes
ou sens du devoir comme de lengagement mais aussi par
rigueur intellectuelle, elles deviennent facilement les
conservatrices de lhritage dans une organisation. Bien
organises et tenaces, elles naiment pas linconnu et les
situations ambigus. Fermes et impartiales, elles sont
gnralement attaches une conception hirarchique des
relations professionnelles (Krebs-Hirsh, 1998). Sils se
dfinissent comme des professionnels, les points faibles
des ISTJ et des ESTJ peuvent les amener dcourager
linnovation au motif quelle ne sappuie pas assez sur des
faits concrets ou quelle na pas fait ses preuves dans le
pass. Leur sens de lorganisation peut se transformer en
routine et en bureaucratisation (Cauvin & Cailloux, 1994).
Ils peuvent galement se montrer rfractaires au
changement ( Kersey & Bates, 1984).

Les styles de management


sont-ils sexus ?
Une premire analyse pourrait nous conduire affirmer
que non. Ainsi, si lon se rfre une premire typologie
des styles de management ralise en appui sur le MBTI,
il ressort que les diffrences entre les hommes et les
femmes ne peuvent pas tre considres comme
significatives (voir tableau 4). De la mme faon, le style
dominant est celui de linnovateur (NP), tmoignant la
fois dune grande crativit et dune capacit
dadaptation. Viennent ensuite le profil du professionnel,
rigoureux et organis, et celui du stratge, structurant
laction, dont il projette les rpercussions sur lavenir,
sans que l encore aucunes dductions ne puissent tre
tires des variantes de classement. Enfin, le profil de
pragmatique (SP) arrive en dernire position.
Lexplication nous semble rsider dans les spcificits de
notre population en cours de formation et fortement
sollicite pour prendre du recul par rapport au terrain.

TABLEAU 4
Rpartition par sexe et grands types de profil MBTI
Type de profil MBTI

Femmes

Hommes

Ensemble

NP : Innovateur

39.5%

30.2%

34.6%

SP : Pragmatique

13.2%

20.9%

17.3%

NJ : Stratgique

21.1%

25.6%

23.5%

SJ : Professionnel

26.3%

23.3%

24.7%

38

43

81

Nombre total (100%)


(Chi-deux = 1.456, ddl=3)

Si lon examine aujourdhui, la rpartition des profils de


personnalit MBTI des 38 femmes et des 43 hommes,
recueillis en 2001 (voir tableau 5), deux constats peuvent
tre faits :
1)La proportion de STJ chez les hommes (20,9%) est
plus importante que chez les femmes (7,9%). Si le
Chi-deux du tableau 4 (2,716 pour un ddl=1) nous
indique quen affirmant que ces diffrences sont
significatives, nous prenons un risque de 10%, les
rsultats de Larry Demarest (1999) confirment cette
tendance : 29% des hommes taient STJ pour 17.7%
des femmes avec cette fois un Chi-deux de 15.67.

Malgr tout, lors dune prcdente recherche, mene dans


un premier temps au Qubec par Gatan Boisvert (1996)
auprs de 410 gestionnaires publics, puis dans un deuxime
temps auprs de 101 tudiants et 67 cadres en formation
dans notre universit, complts par 43 californiens, tous se
prparant ou se perfectionnant pour exercer un mtier dans
le domaine de la gestion, nous avions analys les tendances
de positionnement sur les quatre dimensions du MBTI de
ces managers potentiels ou actuels. Il en tait ressorti que le
profil STJ (sensation-pense-jugement) tait majoritaire et
reprsentait entre 26.7% et 37.6% des diffrentes groupes
de sujets tudis. Cette prfrence avait soulev un certain

TABLEAU 5
Proportion des STJ par sexe
Profil de type STJ
15 autres profils
Nombre total (100%)

Femmes
7,9%
92,1%
38

Hommes
20,9%
79,1%
43

(Chi-deux = 2,716, ddl=1)

44

Ensemble
14,8%
85,2%
81

Les styles de management sont-ils sexus ? Lapport de la typologie de Myers-Briggs


Martine BRASSEUR

Les hommes seraient-ils plus professionnels que les


femmes et les femmes plus porteuses dinnovation et de
changement ? Le fait que le premier temprament
reprsent chez les 38 femmes de notre enqute de 2001,
soit le profil NFP, loppos du STJ (voir tableau 6),
semble le confirmer. De mme que le profil STJ figure en
deuxime position chez les hommes et en sixime pour
les femmes.

En 1997, cette hypothse avait t conforte par le


positionnement compar des cadres en formation
continue et des tudiants, reprsentant potentiellement
la relve des gestionnaires en poste. En effet, si lon se
rfrait la classification des organisations propose par
Ian Mitroff (1983), la conception dominante tait
lorganisation bureaucratique (ST) chez les plus
anciens et lorganisation matricielle (NT), tourne vers

TABLEAU 6
Comparaison par sexe de lordre de reprsentativit des 8 tempraments du MBTI
1er

2e

3e

4e

5e

6e

7e

8e

NFP

NFJ

SFJ

NTP

SFP

STJ

NTJ

STP

26.3

18.4

18.4

13.2

10.5

7.9

2.6

2.6

NTJ

SJT

NTP

NFP

STP

SFP

SFJ

NFJ

25.6

20.9

16.3

14.0

11.6

9.3

2.3

en %
Femmes

Hommes

lavenir et linnovation, chez les nouveaux2. On pouvait


galement observer un glissement vers lorganisation
adaptative (NF), tout aussi novatrice mais sans parti pris
pour la critique permanente de ses propres pratiques et
plus en qute dharmonie aussi bien interne que dans son
environnement, et la recherche de cohrence avec ses
valeurs et sa culture.
Si aujourdhui, nous positionnons les 81 profils de
personnalit collects en 2001, des diffrences entre les
hommes et les femmes ressortent nettement, confirmes
par le chi-deux de la rpartition prsente dans le
schma 2.

2)La part de STJ dans la population totale a diminu


depuis 1997. Femmes et hommes confondus, le profil
STJ tait le plus reprsent dans toutes les populations
tudies. Cela tenterait de confirmer lune de nos
prcdentes hypothses sur une augmentation dans les
nouvelles gnrations des profils plus intuitifs (N), en
qute dharmonie sociale (F) et adaptatifs (P), sans que
nos donnes de 1997 nous permettent de trancher entre
lannonce dune volution des profils de managers et
lexistence dune contre-culture, temprant les excs
bureaucratiques des STJ.

SCHMA 2
Rpartition par sexe et Classification de Mitroff
NF
Adaptive

Femme :
Homme :

SF
Familiale

50%

44.7 %
14.0%
15.8%
41.9%

NF
Matricielle

28.9%
11.6%
10.5%
32.5%
SF
Bureaucratique

45

Chi-deux = 18.83
ddl=3

Les styles de management sont-ils sexus ? Lapport de la typologie de Myers-Briggs


Martine BRASSEUR

Consquences de la dominante T-pense chez les


hommes, leur mode de management oscille en majorit
entre un style qualifi par Mitroff (1983) de matricielle
(41.9%) et de bureaucratique (32.5%), lun plus
stratgique, lautre tourn vers la gestion courante, mais
tout deux focaliss sur les objectifs organisationnels au
risque de minimiser pour les atteindre les aspects
humains et relationnels. Quant aux femmes, plus Fsentiments, leur style de management ressort nettement
comme adaptatif (44.7%), considrant avant tout que
ce sont les personnes qui font la performance des
organisations et projetant sur lavenir des objectifs
collectifs. Les styles fminins apparaissent galement,
mais dans une moindre mesure (28.9%) de type
familial, visant prserver au quotidien une bonne
cohsion interne et axait que les activits du court terme.

doivent tre considres ni comme universelles, ni


comme dfinitives, elles se traduisent par lmergence de
comportements au travail typiquement fminins et
masculins. Par del le listage des qualits et des points
faibles des uns et des autres, plusieurs enseignements
peuvent tre tirs de ce constat. Tout dabord, ces
diffrences de personnalit peuvent expliquer les
incomprhensions releves en situation professionnelle.
Comment stonner, par exemple, que les femmes aient le
sentiment dtre davantage value que les hommes
(Pigeyre, 1999, p. 7), alors que pour la majorit de ces
derniers, la critique est naturelle et toujours lgitime,
tandis quelle heurte la plupart des femmes, qui ragissent
motionnellement et la vivent comme de lagressivit ?
De la mme faon, et sans lgitimation, bien des hommes
hsitent promouvoir des femmes car ils les jugent trop
sensibles. A linverse, une responsable sinquitera de
lattitude carririste, plus comptitive que cooprative
dun membre de son quipe. Cet tat des lieux ne peut
tre dissoci de la culture de la population tudie.
Comment ne pas sinterroger sur un rsultat qui reflte
autant les modles sociaux de masculinit et de fminit ?
Combien de femmes se sont affirmes comme des
dcideurs objectifs et impersonnels et ont t dsignes
comme masculines ? Combien dhommes se sont montrs
sensibles au climat relationnel ou ont privilgi leur
qualit de vie au dtriment de leur carrire et ont subi
diffrentes moqueries sur leur absence de virilit ? Sans
remettre en question la sincrit des rponses livres au
questionnaire MBTI, la pression sociale ne peut
quapporter des biais difficilement mesurables, ce type
dinvestigation. Enfin, lanalyse des styles de
management induits par les diffrents modes de
fonctionnement des hommes et des femmes, conforte
lide plus ou moins militante dune complmentarit des
sexes. Une orientation exclusive des pratiques de gestion
masculines, quelles soient matricielles et
bureaucratiques, selon les termes de Mitroff (1983),
pourrait notamment conduire de graves crises sociales
ou des problmes dinsatisfaction au travail. A loppos,
lexacerbation des tendances fminines pourrait, par
exemple, touffer les remises en question et
compromettre termes la performance des organisations.
En conclusion, si les styles de management savrent
sexus, cela ne peut quencourager les entreprises
dvelopper la mixit.

Conclusion
Le recueil de 81 profils de personnalit MBTI a permis
dans un premier temps de pointer toutes les similitudes
entre les hommes et les femmes. La personnalit, dfinie
sur la base des thories de Jung (1920), apparat comme
non sexue sur trois de ses dimensions. Globalement,
quils sagissent de lorientation de lnergie, des modes
de perception ou de la faon dtre au monde, les
diffrences entre les hommes et les femmes
napparaissent pas comme significatives. Il nest donc pas
tonnant quen situation professionnelle, hommes et
femmes se rvlent tout autant innovateurs, stratgiques,
professionnels ou pragmatiques. A ce stade de lanalyse,
les carrires fminines et masculines semblent navoir
aucunes raisons relevant de lexistence de traits de
personnalit discriminants, dtre diffrentes.
Malgr tout, pour la quatrime dimension de la
personnalit, le jugement dfinissant le mode de prise
de dcisions, il est indniable que le fonctionnement des
hommes et des femmes est diffrent : les premiers
ressortent de faon nettement majoritaire comme logique
et rationnelle (T-pense), les secondes en qute
dharmonie relationnelle et de cohrence avec leurs
propres valeurs (F-sentiments). Si ces tendances ne

46

Les styles de management sont-ils sexus ? Lapport de la typologie de Myers-Briggs


Martine BRASSEUR

Rfrences
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et Cie SA, Ed. 1991

Notes
1

TABLEAU 2 : Rpartition de la population tudie


e

Formation Continue

Etudiants 3 cycle

(niveau : bac+3)

(gestion des services)

DESS CAAE
(gnraliste)

Femmes

12

15

38

Hommes

13

14

43

25

10

23

23

DESS MAS

Total

51
46

35
2

Total

DESS CAAE
intensif (8 mois)

DPAE en 2 ans

TABLEAU 7 : Rpartition des gestionnaires publics qubcois en 1995 selon la classification de Mitroff
(Chi-deux=43.78)

NF
Adaptative

NT
Matricielle

SF
Familiale

ST
Bureaucratique

Cadres (n=410)

13.9%

30.7%

46.6%

8.8%

Etudiants (n=55)

21.9%

41.9%

31.0%

5.4%

47

Les styles de management sont-ils sexus ? Lapport de la typologie de Myers-Briggs


Martine BRASSEUR

Annexe 1
Rpartition par sexe de la population tudie sur les 16 types de personnalit du MBTI

en %

ISTJ

ISFJ

INTJ

INFJ

Femmes (n=38)

7.9

7.9

2.6

10.5

Hommes (n=43)

14.0

2.3

11.6

Ensemble (n=81)

11.1

4.9

7.4

4.9

ISTP

ISFP

INTP

INFP

Femmes (n=38)

5.3

10.5

13.2

Hommes (n=43)

7.0

4.7

7.0

7.0

Ensembles (n=81)

3.7

4.9

8.6

9.9

ESTJ

ESFJ

ENTJ

ENFJ

Femmes (n=38)

10.5

7.9

Hommes (n=43)

7.0

14.0

Ensembles (n=81)

3.7

4.9

7.4

3.7

ESTP

ESFP

ENTP

ENFP

Femmes (n=38)

2.6

5.3

2.6

13.2

Hommes (n=43)

4.7

4.7

9.3

7.0

Ensembles (n=81)

3.7

4.9

6.2

9.9

Cette rpartition nest donne qu titre indicatif. La population tudie nest pas assez importante pour quelle puisse
tre analyse comme potentiellement significative de tendances sur les 16 types de personnalit du MBTI.

48

Dviance
organisationnelle et
angoisse du dirigeant :
la recherche dquilibre
entre contrle et efficacit

La dviance organisationnelle et le contournement des


rgles administratives et comptables doivent-ils tre vus
comme une force dappui la performance socioconomique de lentreprise ou plutt comme des actes
proscrire par une instrumentation des conduites ? Une
entreprise sans dispositif de contrle sera bien sr, tt ou
tard, sujette de nombreux dysfonctionnements, mais peuton envisager une zone dquilibre entre contrle requis et
dviance organisationnelle ncessaire ? Voil rsum, sous
forme dinterrogations, le thme de notre tude qui vise
prsenter un cas dentreprise exemplaire en ces matires.
Notre hypothse de dpart est la suivante : considrant
quun surcrot dappareillages de vrification et de
surveillance risquent de dpossder les acteurs dune
capacit de cration de potentiel conomique, quelles
seraient alors, par rapport au contrle, la place de la
dviance pour organiser, au sein dune gestion des
ressources humaines, un quilibre entre performance
conomique et performance sociale ?

Vincent CALVEZ
PhD, Professeur, ESSCA, Angers, France
v.calvez@essca.asso.fr

Les annes quatre-vingt-dix ont vu fleurir, en sciences de


la gestion, les tudes dimpacts de la planification
stratgique sur les secteurs industriels, la rentabilit et les
organisations.1 Limportante contrepartie de cet exercice
est le contrle que tout manuel technique en
administration reproduit depuis Fayol ?2 Le contrle,
domaine fondamental dactivits humaines assurant la
coordination, la concertation et la communication des
ambitions dun Sujet individuel ou collectif.

Bruno BOUCHARD
M.Sc., CMA,
Professeur, Universit du Qubec en
Abitibi-Tmiscamingue, Qubec, Canada
bruno.bouchard@uqat.uquebec.ca

Si pour Fayol le contrle consiste vrifier le droulement


du plan, de la planification ou du programme adopt,
beaucoup de chantiers restent entreprendre sur le thme de
cette importante composante de laction socioconomique.3 Dj Moscovici avait relev notre myopie en
cette matire : tre de matrise, lhomme cherche, depuis
des millnaires, domestiquer ses tats de Nature ; de
lactivit inventive et reproductive la conservation de la
premire par la seconde comme sceau de notre humanitude,
nous oublions comment lexprience - et particulirement
lexprience technique, en tant que mthode analytique, est
un ordre du monde rendu possible par lacquisition de
capacits, toujours mal comprises, de contrle.4 Le contrle
et le contrle foucaldien, titre de technique du pouvoir, ne
reprsente-t-il pas ce qui fabrique des individus, ce qui
les dresse et ce qui permet, la longue, de les faire tenir
ensemble ?5
Dans les organisations, titre de techniques privilgies
de la direction, les contrles instituent et restructurent en
permanence les rationalisations et les subjectivations de
chaque collectif. Les technologies du contrle

49

Dviance organisationnelle et angoisse du dirigeant : la recherche dquilibre entre contrle et efficacit


Vincent CALVEZ, Bruno BOUCHARD

senracinent donc dans les complmentarits et les


oppositions entre la Raison du pouvoir dune direction
dentreprise et les ambitions du Sujet individuel et
collectif qui font corps avec une culture et une histoire. Si
la question du contrle en entreprise nous proccupe tant
cest autant pour lefficacit de ladministration des
choses conomiques quelle vise que pour le type de
gouvernement des hommes auquel elle renvoie quand on
aborde ses excs qui se manifestent, entre autres dans des
phnomnes de dviance.

Notre ambition
Dans ce texte, nous entendons dmontrer comment des
acteurs dune entreprise nord-amricaine du secteur du
cartonnage-emballage, russissent mettre distance
lemprise des dispositifs techniques rigs habituellement
par un management dont le but est, selon Weber,
dassurer, en finalit, le maximum de calculabilit
comptable des capitaux investis.7 Nous montrerons de
quelle manire les usages du savoir technique des
gestionnaires ne surimposent pas leur charte aux
conduites productives. Elles se subordonnent plutt un
milieu organisationnel qui possde sa densit historique,
ses acteurs et leurs structures mentales, ses relais culturels
comme ses blocages symboliques.

Maintenant, par rapport la dviance, pourquoi,


frquemment, les savoirs en gestion sont-ils levs au
rang de lois qui empchent dagir au-del des sphres
quelles dlimitent ? Pourquoi, trop souvent, les pratiques
de gestion que lon ne comprend pas sont caractrises
comme dviantes ? Est-ce pour mieux unifier lensemble
des rationalisations divergentes ou dcourager
subtilement lautonomie individuelle et collective ?
Enriquez nous dirait peut-tre que cest parce que les
dirigeants pressentent (et sen inquitent) que lentreprise
est le lieu de limaginaire o se joue lidentit, le dsir de
reconnaissance et destime de chacun des acteurs, quils
laborent des dispositifs de contrle pour contrer ces
sources archaques de la dviance. Le phnomne du
contrle organisationnel serait-il donc une extrapolation
technologique du complexe pulsionnel des individus ?

Dans ce compte rendu dune recherche ethnographique,


nous interrogerons le contexte gnral des phnomnes
de dviance de la Socit L dans le but de mettre en
relief la possibilit ou limpossibilit (de mme que
lutilit) dun contrle technique caractre administratif
et comptable.8 Nous montrerons pourquoi et comment
cette entreprise est plus profitable que ses concurrents et
cela, dans un secteur trs concurrentiel dans lequel
beaucoup dentreprises ont disparu au cours des quinze
dernires annes. Ce point est essentiel pour ne pas
susciter une comprhension tronque des dynamiques
organisationnelles loeuvre chez L .

Enfin, quest-ce que la dviance en gestion ? Terme dont


lorigine remonte au bas latin deviare, proprement
scarter du droit chemin, do au figur ne pas
suivre son cours normal, la dviance dsigne
aujourdhui, dans son sens gnrique, le comportement
dune personne qui scarte dune norme psychosociale.
Dun certain point de vue, le milieu de lentreprise
contemporaine est structur par une mosaque complexe
de normes psychosociales dont les traductions techniques
vont des plans stratgiques aux politiques gnrales en
passant par les normes comptables. Or, qui construit ces
rgles de fonctionnement psychosocial en entreprise,
avec quel type de savoir, de lgitimit et pour quelle
forme instrumentale et consquence sur la vie des acteurs
conomiques ? Et pourquoi pas, osons cette question
laquelle nous rpondrons plus loin dans le texte : qui le
pouvoir et les comptences de fabriquer le dviant dans
lentreprise ?6

Problmatisation
et dlimitation du cas
Notre premire porte dentre thorique sur lunivers
conceptuel de la dviance donne sur la technique en
gestion. La deuxime sur une dfinition du contrle.
Enfin, une troisime porte prsentera au lecteur une
vision de ce que nous entendrons ici par dviance. Une
fois ces axes tablis, nous prsenterons sous une forme
monographique nos observations empiriques.

De lintention thorique
Il et t possible de traiter du thme de la dviance en
gestion sous son aspect strictement psychologique. Nous
aurions pu faire ressortir alors comment une attitude hors
normalit se dessine chez un employ de cette entreprise
et comment, aprs prsentation de quelques motifs, une
telle dviance arrive sincarner et linsu du
management. Nous aurions aussi pu exposer un certain
paradoxe sociologique au regard de linsertion dune
rgle travers cette culture organisationnelle et discourir

Cette dernire interrogation nous apparat importante


puisquelle relve dun constat tir de notre exprience de
chercheurs : la connaissance technique des gestionnaires,
et particulirement celle inhrente au contrle
stratgique, directionnel et oprationnel, semble de plus
en plus perdre de vue, au fil de ses oprations, le milieu
anthropohistorique des individus qui la porte et qui en
oriente son application.

50

Dviance organisationnelle et angoisse du dirigeant : la recherche dquilibre entre contrle et efficacit


Vincent CALVEZ, Bruno BOUCHARD

ensuite sur les bases thoriques de la dviance comme


phnomne ractif de contre-contrle dune classe sociale
face une classe dominante. Nous avons plutt choisi de
prendre le cas dune entreprise comme ralit vivante et
actuelle en brossant un tableau empirique de lide de la
dviance face aux thories des organisations. Pour cela, il
faut passer par son double conceptuel, ce qui peut la
provoquer et ce contre quoi elle slve : le contrle et la
technique do il est issu.

dune attention spcifique de la part des philosophes.


Toutefois, Foucault la heureusement noue,
indirectement, avec lide de la discipline : en un certain
sens, disait-il, les contrles sont des techniques pour
assurer lordonnance des multiplicits humaines.11
Nous pouvons donc anticiper lapport de ce point de vue :
un contrle se fait instrument utile la ralisation dun
quilibre entre une diversit de faits sociaux. Nous avons
dfini ailleurs le contrle comme une activit technique
dtude de symtrie.12 Mais quel type de contrle,
quelle dose et pour quel but rel ?

a) Limportance de la technique
La question de la technique, pour parler comme
Heidegger, na plus tre pose dans les termes de la
philosophie. Mme en gagnant en popularit dans les
disciplines sociales, curieusement, ce qui en fait la
substance humaine est vite relgue au profit dune
notion plus assure dun succs immdiat : la
technologie.9 Toutefois, mme si le monde la gestion est
un univers technicien particulirement imposant, outre
quelques travaux sur linnovation en management, peu de
chercheurs se sont intresss rflchir sur les valeurs
fondatrices de la Technique, pourtant inscrite au cur des
expertises en gestion.

c) Lquivoque de la dviance
Un peu comme la fait pour nous Cohen, nous entendrons
par l tout autant la transgression des rgles normatives
que les comportements qui unissent un individu ou un
groupe contre loppression, exerce par un individu ou un
groupe, ou tout objet propice une motivation dviante.13
Reconnaissons que cette dviance organisationnelle
entraperue renvoie tout fait dentreprise qui semble
invalider les principes gnralement reconnus dune
saine gestion.
Cette dviance dsigne un acte ou un phnomne qui est
contre-courant du savoir institutionnalis en
management. Enfin, nous garderons lesprit cette phrase
cl de Goffman : la possession confirme dune position
leve [au sein dun groupe] peut saccompagner de la
libert de dvier, autrement dit, dtre un dvieur.14
Contrairement aux ides reues, la dviance (en gestion)
serait-elle lapanage des acteurs en situation de
domination ?

Nous voulons participer ce chantier pour la raison


suivante : la Technique transforme corps, esprits, outils,
collectifs et socits.10 Elle constitue le noyau dur des
pratiques et des outils de contrle dploys pour contrer
les drivations des conduites des acteurs conomiques.
Dune manire image, elle est lamant jaloux et puissant
de sa compagne, la dviance. Ils sont faits pour sunir, se
toiser et se provoquer constamment.
La Technique est une possibilisation dun dsir provenant
des reprsentations dorganisations de moyens, elle
donne matrialit et ralit une vue de lesprit. Elle
constitue, dans notre domaine dtude, la mesure mme
des choses produire pour atteindre efficacement des
finalits conomiques. Une technique de gestion dans la
fonction contrle est ce qui fait merger la fois rsultats
et possibilits nouvelles. Grce la Technique, un
administrateur se donne une capacit de rendre
possible projets, ambitions et rels : Elle se pose comme
lien des moyens et des fins.

lobservation pratique
lautomne 1992, nous roulons en direction dune rgion
du Qubec nomm XXXXX prs de XXX km de
Montral. Nous avons rendez-vous avec le directeur des
oprations dune entreprise singulire au vu de son style
de gestion. Aprs quelques prsentations dusage,
Raymond B. dsire nous faire comprendre ce dont-il
parle laide dune visite dusine. Dans lusine, le bruit
des machines est assez lev : leurs cadences sont
impressionnantes. Et pourtant, nous observons les
employs se chamailler, nous toiser et pour le plaisir,
taquiner un tel sur la couleur de ses vtements ou un autre
sur ses airs de petit chef. Entre ces individus dtendus et
ces monstres de fer, nous reprons, trangement,
plusieurs chaises et fauteuils paraissants des plus
confortables. nos premires questions sur ces
installations, des employs nous confirment en plus que
lors des liminatoires de hockey, des tlviseurs sont
installs auprs des machines. Il est normal, ici, de ne rien
perdre des matchs importants de ce sport national !

Donc, titre de Mdiatrice, la Technique en gestion offre


un lieu privilgi pour penser les contrlabilits
requises dans la systmatisation des moyens autour des
fins. travers une technique de contrle budgtaire, celle
dun standard comptable ou encore par lentremise de
loutil tableau de bord, un gestionnaire est en mesure
dexercer un contrle distance.
b) Limportance dune vue sur le contrle
Outre quelques aspects psychanalytiques, la question du
contrle quant elle na pas suffisamment fait lobjet

51

Dviance organisationnelle et angoisse du dirigeant : la recherche dquilibre entre contrle et efficacit


Vincent CALVEZ, Bruno BOUCHARD

Ces habitudes et pratiques dtonnent pour loeil extrieur.


Dautant plus quelles sont difficilement concevables
ailleurs. Comment ne pas croire une fainantise
coteuse lentreprise la vue de ces fauteuils ? Face aux
standards admis dans lorganisation du travail en usine,
chaque dtail (peut) parler ; signes de dviance que tout
cela ? Pendant des mois, nous irons dtonnements en
surprises quant aux manifestations de la libert et du
degr lev dautonomie accords aux employs. Le
commentaire prcdent de Goffman est visible lil nu :
les employs travaillent avec les privauts de dvier.
Nous observerons mme une complicit affirme du
management envers ces conduites. Plus tard, nous
remarquerons quil y a eu intgration de cette connivence
dans les dispositifs techniques de gestion.

vers des travaux de petite impression. Et puis, sil sest


fait entrepreneur, cest aussi pour donner du travail ses
enfants.
En ce temps l au Qubec, linfrastructure routire peu
dveloppe et lloignement des grands centres furent
deux conditions structurant lmergence dune petite base
industrielle locale avec des modes de relations de travail
marqus par un fort esprit communautaire. Fraternit et
convivialit taient dj des trames culturelles
spcifiques ce milieu. Cette force morale du premier
groupe de travailleurs et de lentrepreneur sera dailleurs
ncessaire pour passer au travers dembches majeures.
En effet, des incendies dvasteront lusine et chaque fois,
le fondateur, ses fils et les employs relveront le dfi de
rebtir, agrandir et rorganiser lentreprise.

Mais cette coopration ne sest pas faite sans difficult.


De plus, il nous apparat maintenant que la priode de jeu
de ce groupe de dvieurs tait quelque peu compte, tout
simplement pour cause de croissance de lentreprise :
parce que le volume des activits nest plus chelle
humaine. Lindiscutable succs financier de cette usine la
dirigeait normalement vers un rle accru des techniques
comptables et de gestion au sein de lorganisation de ce
collectif de travail. Devons-nous nous attendre la
rentre dun plus grand nombre dexperts dans les
processus dcisionnels ? Ltude reste faire.

Aujourdhui, lusine est devenue lune des deux ou trois


plus importantes en Amrique du Nord dans le domaine
de limpression et la fabrication de botes pliantes. En
effet, avec ses 400 employs, un chiffre daffaires de prs
de 100 millions de dollars canadiens et un taux de
bnfice net aprs impts qui avoisinent les 11%, la
Socit L a connu une croissance de prs 400 % de ses
activits et de sa rentabilit sur une priode d peine dix
ans. Tout cela, prcisons-le, dans une priode de
stagnation du march et dintensification de la
concurrence. Une contre-argumentation ne peut donc pas
tre crdible en se basant sur laspect micro-rural et
donc tout fait secondaire de cette exprience.

Mise en contexte historique


de lorganisation
Lentreprise L se dveloppe depuis des annes par
lintermdiaire dun systme trs abouti de gestion
participative. Celui-ci comporte de nombreuses instances
de dcision dans lesquelles sigent une majorit douvriers.
Relation souvent dgal gal,
tutoiement, interpellation de la direction,
questions pertinentes et impertinentes ; en
80,0
clair, il y a l quelques uns des ingrdients
ncessaires la production de ce que R.
70,0
Sainsaulieu appelle la production dune
60,0
socit du face face . Non pas le face
face comme prlude une
50,0
confrontation, mais plutt celui, plus rare
en gestion, propre une fructueuse
40,0
interaction de la connaissance des uns et
des autres.
30,0

Croissance des ventes

73,3 73,8
66,0

52,7
45,4

55,2

47,5

35,7
32,4
23,8
19,2

20,0
7,4
5,2 6,4

10,0

11,6
9,6 10,7

13,1

0,5 1,1

52

1997

1996

1995

1994

1993

1992

1991

1990

1989

1988

1987

1986

1985

1984

1983

1982

1981

1980

1970

0,0

1960

La cration de lentreprise L remonte


la grande crise socio-conomique des
annes 30 en Amrique. Paralllement
son travail pour une compagnie de
transport ferroviaire, Georges E. L.
acheta une modeste machine tiqueter,
une premire activit appele voluer

GRAPHIQUE DE LA CROISSANCE
DES VENTES DE L

Dviance organisationnelle et angoisse du dirigeant : la recherche dquilibre entre contrle et efficacit


Vincent CALVEZ, Bruno BOUCHARD

COMPARAISON DES RSULTATS DE L AVEC LA DIVISION FOLDING DU GROUPE AMERICAIN

Nombre dusines dans la division : 23


Au 30 septembre 1997
La Division

Pourcentage de L
au sein de la division

Montant des ventes

556 897 714 $ (US)

52 986 694 $ (US)

9,51 %

Profits

18 435 266 $

5 121 175 $

27,78 %

Pourcentage
de profits/ventes

3,31 %

9,67%

En dcembre 1993, cette entreprise familiale fut rachete


par une multinationale amricaine possdant prs de 80
usines dans toute lAmrique et dont les activits
couvrent lemballage, la production de cartons, de papiers
et de botes pliantes. Ds la premire anne du rachat, les
nouveaux propritaires nhsitrent pas investir 15
millions de $ pour amener de nouveaux quipements15.
Les Amricains, envers leurs ides prconues en matire
de critres financiers et organisationnels, dcouvrirent un
riche potentiel de dveloppement qui fut la raison de leur
choix : ils investirent l o chaque dollar pouvait
rapporter le plus (voir tableau).

devant labsence de procdures et systmes de contrle


codifis, les Amricains tranchrent avec pragmatisme.
Ils ne se reconnaissaient pas dans les dispositifs de L ,
il leur tait difficile dvaluer le risque daffaires, mais ils
voulaient voir lusine... Durant la visite des installations,
en voyant les employs luvre, ils furent convaincus et
purent saisir intuitivement la porte conomique des
comportements de concertation observs.
Ils avaient la preuve que cette mthode novatrice de
gouvernement des actes productifs par ajustements
mutuels venait aisment combler labsence apparente
dorganes de surveillance et de procdures
administratives. Leur apprciation du haut degr
dinterdpendance entre les hommes et les machines, les
mtiers, les (rares) cadres, la ralit quotidienne des
individus et leur fine comprhension des exigences
conomiques, tait une donne stratgique suffisante pour
justifier lacte dachat. Dans leur registre, mme si les
chiffres taient dj trs bons, ils nallaient pas refuser de
considrer laffaire parce quil manquait les systmes de
gestion habituels.

La proximit des fabricants de carton ou les salaires


comptitifs en vigueur ntaient toutefois pas des facteurs
dterminants dans cette dcision dachat et
dinvestissements massifs. Cest bien davantage la
qualit de la participation des employs la gestion et
lorganisation des oprations. Cest dailleurs une
interprtation qui fut propose lancien propritaire,
savoir, que les Amricains ont achet la qualit de
gestion de lentreprise. Devant cette interprtation, il
acquiesa vivement.
Les propritaires amricains comprendront assez
rapidement que la qualit dune gestion et de son
encadrement pouvaient gnrer une valeur ajoute
indniable. Dailleurs, fait trs rare dans les oprations de
rachat de ce type, ils ne dlgueront aucun gestionnaire
de la maison mre pour superviser directement les
oprations de leur nouvelle acquisition.

Retour sur la cration dune dynamique


organisationnelle
Au dbut des annes70, Pierre L., le petit fils du
fondateur, revint au village afin doccuper la direction de
lentreprise. Malgr son manque denthousiasme pour ce
choix, cet homme, pourvu dune intelligence pratique peu
commune, prit les choses en main tout en se faisant un
devoir, au pralable, de se faire accepter par les ouvriers.
Ils le voyaient arriver avec une inquitude certaine et le
perurent comme un jeune baveux16 aux ides de
dveloppement laissant prsager le pire pour leur confort
et leur scurit.

Prcdant la vente, la premire visite des Amricains chez


L est riche denseignements sur leur capacit passer
outre les manquements aux codes de rgles managriales
habituels. Dubitatifs, tant devant un management laissant
libert aux employs en matire de production, ressources
humaines, ingnierie des systmes et relations clients que

53

Dviance organisationnelle et angoisse du dirigeant : la recherche dquilibre entre contrle et efficacit


Vincent CALVEZ, Bruno BOUCHARD

Sensibilit et sens du concret lui permirent de faire un


diagnostic des forces et faiblesses dont disposait
lentreprise afin de pouvoir entreprendre les changements
requis auxquels il pensait. Le type de gestion alors en
place allait servir de base (de terreau fertile mme) aux
changements venir. Marqu par le paternalisme rural de
ses premiers dirigeants, une gestion la bonne
franquette se transformera donc dans les annes 80 en
une gestion authentiquement participative double dune
machine profits en maintenant et en dveloppant tout
les niveaux lesprit des dbuts. Cet esprit o tout peut se
dire et pratiquement rien na besoin dtre crit titre de
politiques dentreprise. Les rgles existent bien sr,
comme le contrle et lauto-contrle implicite, mais ils
font appel la bonne volont et la comprhension
partage plutt qu un manuel de procdures suivre.

se sont donc donns les moyens de gnrer eux-mmes


les habilets requises en discutant avec tout un chacun,
les fournisseurs, les clients, etc. Une de ses phrase-clefs
de Pierre L. tait dailleurs : miser sur limplication
jusqu ce que la technologie prenne le relai ! . Il voulait
que les employs acquirent dabord eux-mmes, par leur
intelligence, la connaissance dune activit ou dun
phnomne. Ensuite seulement la mmoire des
oprations constitue pouvait tre dlgue, cest--dire
cristallise en partie dans des dispositifs machiniques
pertinents (automatisation de la production,
informatisation de ladministration, etc.).
De fait, grce cette valorisation de limplication des
employs, Pierre L. tait en mesure de proposer une
clientle diversifie une grande qualit du produit, des
prix comptitifs et un service la clientle exemplaire car
les employs devenaient de vritables hommes de mtier,
au sens des artisans du compagnonnage. Dans cette
industrie, il tait trs peu courant de voir un dirigeant
envoyer les ouvriers visiter leurs collgues ouvriers chez
les clients17 afin de discuter des problmes techniques.
Ou encore, combien de fois a-t-il suscit ltonnement en
amenant avec lui des travailleurs lors de runions avec
des banquiers et financiers.

Dans le dsordre pressenti par lobservateur tranger,


Pierre L. exprimentait son style singulier de gestion.
Prcisons de plus que le dsordre dviant tait mme
ressenti lintrieur de son entreprise o la frilosit par
rapport au style de management provenait aussi des
ouvriers. Ces derniers disaient, lors des premires
runions du comit dusine o taient prsentes toutes
les donnes financires : On en a rien faire de tes
maudits chiffres . Mais le propritaire persvra et
convainquit son monde.

Graduellement, son sens commun des choses et des


individus allait savrer profitable. Pas pas, lentreprise
grignotait des parts de marchs, ajoutait des machines,
embauchait et sagrandissait sans cesse pendant que
plusieurs concurrents dposaient leur bilan. Cette
implication de lemploy comme philosophie de gestion,
outre le fait quelle se tissa et se renfora au fil des
annes, tait base sur un contrat organisationnel tacite,
respectant les rgles dor suivantes : quit, participation,
prise de responsabilit, prise de risques, rtributions.

Un autre exemple de limplication et de lauto-organisation


cre par le style participatif concerne les comptences
requises par la nature du travail et leur mode dacquisition.
Chez L les employs furent, depuis les dbuts, tous
forms sur le tas (cest--dire sans formation aux arts
graphiques). Cela malgr les comptences techniques que
supposent le maniement de presses imprimer, toujours
plus complexes et hautement informatises. Pour pallier
ce manque de formations dans les coles techniques
reconnues (ce qui tait la norme lors de lembauche chez les
concurrents) le bouche oreille ainsi quune forme de
compagnonnage industriel se dveloppa.

Cette croissance rapide imposa nanmoins des


changements multiples et gnra des crises normales de
croissance, peut-tre dailleurs plus intensment vcues
cause du climat de confraternit qui y rgnait18. Cest
dans ce contexte que Pierre L. rencontra Raymond B.
pour lui proposer un poste de dirigeant.

Une des histoires que lon se raconte chez L. et qui colle


prcisment notre propos est la suivante : Des
concurrents assez proches de L. distants d peine une
trentaine de kilomtres avaient fait lacquisition de la
dernire presse imprimer ultra-moderne. Leurs
employs avaient t forms lEcole des arts graphiques
de la rgion. Pourtant, la presse imprimer ne sera jamais
oprationnelle et son utilisation prsentera de nombreux
et rcurrents problmes. Une machine semblable arrivera
quelque temps aprs chez L. et les employs, forms sur
le tas, la mettront en marche rapidement et avec trs peu
de dysfonctionnements lors de la priode de rodage.

Larrive dun professionnel


avec ses techniques et ses croyances
Le propritaire recrute donc, en 1991, un vice-prsident
oprations, charg de lpauler, notamment dans la
formalisation des procdures occasionne par le passage
de lentreprise du stade artisanal au stade industriel.
cinquante deux ans, avec plus de trente ans passes dans
des entreprises traditionnelles du secteur de limprimerie,
Raymond B. arrive en tranger dans ce village de la
campagne qubcoise, dans ce lieu o tous, ou presque,
se connaissent.

Les employs de la Socit L, encourags par le type


de gestion participative et responsabilisante de Pierre L.,

54

Dviance organisationnelle et angoisse du dirigeant : la recherche dquilibre entre contrle et efficacit


Vincent CALVEZ, Bruno BOUCHARD

Son constat, aprs quelques mois, fut le suivant. Nous le


condensons sous forme de phrases clefs19

dcision, tu dois la discuter, la dterminer ou la dcider,


mais avec les employs. En tout cas, cest vraiment
spcial cette situation. Mme
Ce tableau reflte une petite
encore, dans ma tte, parfois
partie des vnements vcus par
cest difficile comprendre,
Cette entreprise nest pas dirige,
Raymond B. qui nous livra, in
mais je sais que cest le bon
vivo , ses premiers sentiments
systme. Je le sais parce que
Cest un nuage de feuilles mortes que le vent
sur cette organisation. Ctait
je vois que je peux partir,
charrie nimporte o
bien ses yeux une entreprise
comme dbuter des travaux,
Je ne sais pas vraiment comment se prend
atypique, lorganisation du
augmenter la quantit de
une dcision ni qui doit la prendre
travail dviante, mais aussi,
travail ou faire installer une
selon son sens lui, au
nouvelle
machine
et
Comment des ouvriers de lusine peuvent se
management dviant. Une
finalement, a semble marcher
retrouver au conseil dadministration ?
entreprise qui avait des pratiques
tout seul. Il ny a pas vraiment
Comment des ouvriers peuvent quitter leur
de gestion telles que les
de contrle. Lors de la
poste de travail nimporte quand sans prvenir
personnes coutumires dun
priode des vacances, javais
un contrematre ?
environnement managrial plus
besoin demploys, jai juste
traditionnel perdaient leurs
eu le leur dire et tout a
En fait, pourquoi ny a-t-il pas de
repres. Les repres habituels
fonctionn sans que je fasse
contrematres ?
indiquant que tout est ordonn,
quoi que ce soit dautres. Je le
hirarchis, structur et dans
Comment un ouvrier peut interrompre un
vois et je le mesure
lequel le pouvoir sexerce en
comit de direction simplement pour parler
pleinement, surtout parce
directives administratives selon
dun problme de production ?
quautrefois, dans les autres
des chanes de commandement
usines, dans mes autres
Les membres du conseil dadministration ont
tablies et respectes.
expriences de directeur,
dit au directeur gnral quil sen allait droit
quand javais la hirarchie
D une absence dencadrement
dans le mur avec son style de management
des cadres dans les jambes et
formel, il fit embaucher une
sans contrle
beaucoup de contrematres
vieille connaissance lui,
grer, javais normment de
Comment
se
fait-il
que
les
ouvriers
Laurent D., un surintendant g,
choses rgler sur un plan
procdent
eux-mmes
au
recrutement
de
leurs
expriment et ptri de
bureaucratique et au moins
collgues
?
connaissances utiles sur le
autant derreurs redresser,
plancher de lusine. Malgr ses
Dans les runions du comit dusine, tu ne
des problmes de gestion sans
incontestables qualits de fin
peux jamais savoir quelles questions ils vont
fin au quotidien qui demandait
connaisseur
des
systmes
te poser.
du temps, etc. Encore avanttechniques, ce dernier fit tout
hier, un ami est venu ici. Il
Dans toute ma carrire, je nai jamais vu
dabord des ravages chez les
avait travaill avec moi,
a : des ouvriers invits avec les directeurs
employs de la production. Des
autrefois, et je lui disais
des expositions internationales de machines
premiers jeux de confrontation
(mme que a mpate encore)
imprimer !
quant la lgitim du pouvoir de
: Regarde lusine fonctionne
dcision et de contrle dans
toute seule ! Pas de
lusine allaient se transformer en
contrematres et a roule aux
foires dempoigne, engueulades, jurons tort et travers,
bonnes vitesses, lui, je pouvais en parler parce que
menaces aux ouvriers et autres nombreux heurts.
cest un gars du milieu, il pouvait le voir et comprendre...
Cependant, il vivait, lui aussi, un choc culturel ; ces
Mais je vous dis que, moi-mme, encore aujourdhui, je
pratiques et habitudes dautonomie chez les ouvriers lui
regarde a et je me dis...incroyable !
paraissaient la fois inacceptables et improductives.
Bien loin dtre inefficace, la philosophie de Pierre L., ou
plutt ses choix organisationnels et stratgiques, sils
passaient pour dviants aux yeux de ses pairs dans la
rgion, taient, au contraire, trs pragmatiques et surtout
des plus cohrents face au contexte et lhistoire. Citons
un autre passage tir dun entretien avec Pierre L.. qui
illustre les incomprhensions de praticiens habitus

Donnons un sens gnral tout cela avec un aveu de


Raymond B. fait aux chercheurs, quelques temps aprs
que son acclimatation leut fait cheminer :
Il ma fallu entre six mois et un an pour vraiment saisir
la subtilit de cette gestion, mettre dans ma tte
quavant de faire quelque chose ou de prendre une

55

Dviance organisationnelle et angoisse du dirigeant : la recherche dquilibre entre contrle et efficacit


Vincent CALVEZ, Bruno BOUCHARD

juger avec des ides toutes faites : Mme avec de trs


bons profits pour notre secteur, largument quon me
servait toujours pour disqualifier notre manire de grer
tait : Tu aurais pu faire encore davantage de profits si
tes gars avaient fait moins derreurs ou si tu avais
davantage serr la vis ! Encore une fois, le manque de
contrle comptable tait peru immdiatement comme un
point ngatif par les experts en gestion. Toutefois, face
ces arguments Pierre L. ajoutait Ils ne me disaient
jamais quen serrant la vis nous aurions galement pu
faire beaucoup moins dargent .

Elements dinterprtation
psychosociologiques
Laugmentation
des
contrlabilits
techniques
dentreprise ne sont pas, en gnral, le rsultat unique
dune augmentation du volume daffaires. Elles ne sont
pas non plus mises en place scientifiquement pour contrer
tout cart aux normes conomiques dune entit. Nous
posions en dbut de notre texte le raisonnement suivant :
pourquoi certains praticiens et observateurs prouvent-ils
le besoin de classer systmatiquement une entreprise en
fonction dun savoir connu et valoris en gestion par le
plus grand nombre ? Pour mieux disqualifier son
management partir des canons de la science et de la
technique en usage ? Dans le cas qui nous concerne, cest
une des questions quil faut se poser et laquelle on peut
mme rpondre par laffirmative. Mais poussons plus loin
le raisonnement.

Cet argument tait dailleurs utilis par le vieux


surintendant, Laurent D., qui nacceptait pas que les
ouvriers oprateurs de machine gchent du carton par
essai/erreur afin de peaufiner leurs ajustements. Pourtant,
une seconde lecture de cet exemple permet une autre
interprtation. Ce gaspillage fait partie de lapprentissage
du travail et sans lui, pas dimplication. La tolrance
lerreur est ici inhrente au systme de gestion mis en
place. Refuser cette tolrance, cest empcher
lapprentissage et passer ct de la cration dun
potentiel conomique des plus stratgiques pour lavenir.
Cest aussi tre oblig dembaucher des contrematres
supplmentaires afin de surveiller le travail et rendre
moins responsables les employs. En un mot cest
augmenter les cots de structure et les cots cachs pour
non cration de potentiel daffaires long terme.

Pourquoi de plus, est-on souvent tent dassocier


dviance inefficacit ? Enfin, pourquoi, dans le cas qui
nous intresse, de nombreux experts avaient-ils des ides
prconues et un jugement erron concernant les ressorts
de la rentabilit de cette entreprise ?
Ce retour interrogatif sur les donnes de notre tude nous
servira de base une brve analyse qui cherche avant tout
sensibiliser sur quelques motifs sous-jacents des actes
de contrle en gestion. Rappelons au lecteur que les
membres du Conseil dadministration de lentreprise
(avant son rachat par les Amricains) ont toujours t
rfractaires quant au style de management de Pierre L.
Leur tolrance sexpliquait, selon les acteurs en prsence,
par la seule vrit des profits gnrs. La preuve
comptable et le taux des profits taient, en effet, dune
puissance discursive indniable.

Depuis le rachat par les Amricains, les choses ont


videmment volu. Ce nest pas seulement le
changement de propritaire qui a bouscul lordre tabli
mais bien la croissance soutenue des activits. Dans
linterprtation des modifications du management de
L , il sagit donc de ne pas sous-estimer les effets dus
laugmentation de la taille. Invitablement, une
modification importante de la structuration de la demande
(plus de gros clients stables et plus rentables que de
nombreux petits clients) exige une certaine mise aux
normes de lorganisation du travail et des pratiques de
gestion.

La question qui rsume bien des enjeux est nouveau


celle-ci: pouvait-on esprer plus de profit et plus de
chiffre daffaires avec un contrle plus serr sur
lorganisation du travail ? Limplantation rapide dune
telle logique aurait sans doute eu le dsavantage de
bousculer les pratiques enracines depuis des annes et
les conventions tablies sur la confiance, la clart et
lquit organisationnelle.20

Par exemple, les grandes entreprises maintenant clientes


souhaitent obtenir les certifications et les garanties de
qualit reconnues (ISO, etc.). Ce phnomne de
rapprochement et de partenariat inter-entreprises induit
forcment une pression pour normaliser les changes
conomiques et pour tablir des procdures de contrle
entre diffrents intrts conomiques. Cela expliquerait-il
le nombre de cadres embauchs rcemment par
Raymond B. ? Doit-on sattendre un dveloppement
accru de lappareillage administratif et comptable qui
obligerait accrotre le contrle technique sur la vie des
acteurs ? Comme nous lavons prcdemment dit, ltude
reste faire.

Et si cette propension vouloir cerner une situation


conomique perue inefficace relevait dautres
dimensions de la nature humaine ? Et si limposition dun
contrle comptable et administratif rpondait des
besoins qui ne sont pas exclusivement de nature
conomique ? Selon Enriquez, psychosociologue et
clinicien, ce dsir rmanent des gestionnaires imposer
des structures dactions sous contrle expert par le biais
dobjectifs, de normes et de mesures des rsultats

56

Dviance organisationnelle et angoisse du dirigeant : la recherche dquilibre entre contrle et efficacit


Vincent CALVEZ, Bruno BOUCHARD

sexplique, entre autres, par la situation suivante : Pour


freiner la naissance et la croissance de mouvements
considrs comme irrationnels dans lentreprise, et qui
sont gnrateurs danxit, se sont donc mises en place
depuis le dbut du sicle et plus particulirement depuis
ces vingt-cinq dernires annes, des sries de pratiques
ayant pour but dencadrer solidement les hommes dans
lorganisation et de favoriser leur intgration affective,
intellectuelle et sociale. 21 Selon Enriquez, le mtier de
dirigeant et ses activits techniciennes sont traverss par
des angoisses, souvent tacites mais manifestes, oprantes
et sous-jacentes aux dires et faires. Ces angoisses sont
donc responsables de bien des opinions, dcisions,
rationalisations et mises en oeuvre des instrumentations
de contrle a posteriori. Ainsi, dans les entreprises et
propos des pratiques de gestion, invoquer la rgle , la
rationalit , lefficacit , tout ces arguments
dautorit ne doivent pas tre exempt de prcis dcodages
et analyses, avant toute validation.

attendre, mais non pas au dtriment des exigences des


clients. Et les exemples de ce genre, nombreux, ont t
observs dans les pratiques de Pierre L. et de Raymond B.
La peur de linconnu est une troisime angoisse
identifie par Enriquez. La littrature en gestion regorge
de situations o des entrepreneurs et des gestionnaires ne
veulent pas partager leur pouvoir. Ils souhaitent garder le
cap sur lavenir de leurs projets en ayant bien en main le
contrle des leviers daction. Dans le cas qui nous
concerne, linconnu peru par les praticiens trangers la
culture de L, provient dabord de la complexification
des rles et de la transformation opre sur les modes de
prise de dcision.
Une quatrime angoisse du dirigeant est la peur des
autres et de leurs diffrences. Nous redoutons lAutre
chaque premire rencontre. Pour plusieurs, lAutre est
une preuve. Chaque relation oblige la dcouverte et
la comprhension et la remise en question ce que nous
sommes. titre dillustration, coutons des dirigeants
dentreprise qui ont fait observer Pierre L., pendant des
annes, peu prs ceci : Si tu continues, tu ten vas droit
la faillite avec des gens que tu connais peine et qui
font fonctionner ta place ton usine. La rgle, la norme
ou la mesure dont la substance est de nature technique,
offre-t-elle ce grand avantage dagir distance sans les
tensions ressenties dans une relation humaine ?

Face aux ractions trop teintes dmotions suscites par


le style de gestion de lentreprise tudie, nous avons jug
adquat dutiliser une grille dinterprtation susceptible
dexpliquer ce type de comportements. Sa dimension
psychosociologique vise lucider les ressorts cachs des
ractions et justifications prsentes ci-haut.
Toujours daprs Enriquez, lune des premires angoisses
saisir est la peur de linforme. En effet, pour le
dirigeant ou lobservateur extrieur, une organisation doit
rapidement tre perue et juge selon des points de
repres familiers. Elle doit alors tre identifiable laide
de critres en usage dans les sciences de la gestion. Dans
notre exemple, nous savons que nombre dobservateurs
ont tent de cerner lentreprise laide de sa structure
organisationnelle, son secteur industriel, son
organigramme, ses ratios comptables, ses responsables
sectoriels, par la distribution du pouvoir de dcision, etc.
Face ces critres normatifs qui sont matriss ds la
sortie des coles de gestion, la Socit L donnait en fait
peu demprise une classification par lil expert en
gestion. Mme si les technicits comptables et
managriales ont pour but de donner corps et formes de
nombreux aspects immatriels de la vie organisationnelle,
elles ny arrivent que trs partiellement.

La peur de la parole libre, proche de la peur de lAutre, est


aussi analyse par Enriquez comme un phnomne
commun et bien ancr chez les dirigeants. ses dbuts,
Raymond B. redoutait ces runions du comit dusine
dans lesquelles tout le monde avait le droit de parole et
pouvait poser nimporte quelle question. La parole libre
luvre, cest aussi linconnu, la possibilit dtre
interpell, contest, remis en question. Cest la possibilit
dtre contraint tre redevable envers ses engagements,
envers sa propre parole22. Dans le cas de la Socit L, il
y a inversement des rles : le dirigeant doit rpondre aux
questions et rendre des compte de ses activits et dcisions.
Cette grille de lecture nous fait prendre conscience que la
Socit L peut aisment faire peur aux gestionnaires
communs . La tche de dirigeant dans ce contexte est
dailleurs un peu plus ardue quailleurs. Elle demande
une palette de comptences plus varie et tendue : des
comptences techniques permettant de parler le mme
langage que celui des ouvriers, des comptences
relationnelles pour faire vivre le systme participatif en
place depuis des annes. Enfin, des comptences de
gestionnaire pour donner une direction cette
concertation prsente dans toute lorganisation. Aussi, on
imagine la difficult de savoir quand recourir des
habilets dexpert en gestion et quand faire usage de sens
commun.

Une seconde angoisse du dirigeant est la peur des


pulsions. Lobjectif de bon nombre dorganisations est
de stabiliser les comportements en les rendant
matrisables, prvisibles. Dans la Socit L, un
manager born ses comptences techniques aurait t
dcontenanc dapprendre que le fondateur annonait de
temps autre, et sans prvenir : On ferme lusine et on
sen va la pche ! Il avait effectivement un camp de
pche et il invitait ses ouvriers lorsque le travail pouvait

57

Dviance organisationnelle et angoisse du dirigeant : la recherche dquilibre entre contrle et efficacit


Vincent CALVEZ, Bruno BOUCHARD

Chez L , jusqu maintenant, les tendances du


dveloppement des innovations technologiques en
matire de dispositifs de contrle administratif ou
comptable senracinent dabord sur ce collectif de
travailleurs et non sur les angoisses personnelles des
gestionnaires. Si beaucoup voient dans la nouveaut des
pratiques de gestion (qualit totale, commerce
lectronique, etc.) des solutions toutes faites aux
problmatiques dentreprise, selon toute apparence nous
avons affaire ici un progrs technologique du
management qui ne perturbe pas les conditions gnrales
dexercice des rles professionnels des travailleurs. En
toute logique, la srie de modles de contrle qui
slaborent habituellement sur les angoisses normales du
dirigeant na pratiquement aucune effectivit.

doptimisation. Lefficacit comptable maximale se


prsente-t-elle comme la seule norme qui compte dans
lvaluation de la qualit dun management et dune
entreprise ? Elle nest quune vue de lesprit tant quelle
ne sest pas matrialise en rsultats. Et cette vise se
complique dans le passage de lintention sa ralisation
qui, dans notre cas, pourrait tre gnrateur de
dysfonctionnements (voir note 20).
Le cas de la Socit L est exemplaire :depuis toujours,
ses dirigeants cultivent linitiative, limplication, la
participation et la dcision partage. Ce sont des pertes de
temps et surtout des cots que toutes les entreprises ne
peuvent assumer diront certains24. Cest peut-tre vrai, si
lon tient compte des critres de rentabilit, exagrment
axs sur le court terme. Mais la tche dune direction ne
consiste-t-elle pas, justement, mettre en place des
stratgies plus actives et cratives afin dassurer le
dveloppement et la survie dune entreprise long
terme ?

Du fondateur Pierre L. jusqu Raymond B., nous avons


affaire ici ce quEnriquez nomme le dirigeant
mosaque, un profil marqu par celui qui accepte les
questions des autres car il nest plus effray par les
siennes propres. Cest celui qui a le profond dsir
dapprendre et de faire grandir ses collaborateurs plutt
que de se servir deux pour sa propre gloire. Sous cette
condition, une telle vision de lentreprise et de la gestion
donne cho laphorisme de Nietzche : Il faut avoir du
chaos en soi pour accoucher dune toile qui danse.
Ltoile qui danse, cest, dans notre cas, une certaine
nergie libre, qui nat de la participation quilibre.
Quant au chaos en soi, cest le mtier de dirigeant, sans
cesse remis sur louvrage des apprentissages intimes23.

Le dviant nexiste trop souvent que dans loeil de celui


qui regarde et qui juge. La dmocratie entrane
ltablissement de lois communes, leur application et le
contrle de leur respect. Il est ainsi plus ais de savoir qui
est en dehors des lois. Pour ce qui concerne lobjet de cet
article, la caractrisation de pratiques de gestion, laffaire
nest pas simple. Nous avons pu dmontrer que la norme
ultime change selon lexpert qui se prononce et les
angoisse qui le traverse. Pour les acheteurs amricains, le
principe de ralit tait au contraire, le taux de profit et
lorganisation optimale des ressources internes
permettant den gnrer dautres. Dans loeil des
Amricains, le dviant, cest une organisation qui ne
rapporte pas de profits. Dans ce cas prsent, le dviant
nest pas lennemi de la saine gestion , bien au
contraire, il est son alli essentiel par les voies
prometteuses quil ouvre.

Conclusion
Lentreprise L a aujourdhui encore lavantage de
possder un dispositif de contrle organisationnel qui
repose sur un phnomne lmentaire : le contrle des
uns par les autres. Reposant sur des valeurs de confiance,
de clart et dquit, cette polyfonctionnalit du contrle
des conduites et des objectifs financiers fait que les
dcisions humaines jouent tout autant sinon plus que les
contraintes matrielles et symboliques issues des
systmes de rgles, de normes et de mesures
gnralement labors par un management pour stabiliser
une entreprise. Les contrlabilits requises dans les
activits productives sont toujours assures par le jeu des
acteurs de lusine. Cest de lharmonie requise dans les
relations entre eux et entre les impratifs conomiques
des investisseurs que lon peut dceler les microactivits
contribuant au maintien des symtries responsables du
fonctionnement de lensemble.

Toutefois, le danger li ce type singulier de gestion


concerne lobligation du succs qui peut aussi tre
gnrateur dangoisses. Nous avons galement vu que
lapprentissage de nouveaux rles et responsabilits, tant
chez les ouvriers de production, contrematres et
dirigeants, ne se fait pas sans difficults lies
lacclimatation. Un autre danger est la difficult de durer
dans sa singularit dans un environnement industriel et
commercial appelant souvent au conformisme et
luniformit des pratiques.
En tant que chercheur, il sagit donc danalyser davantage
la manire dont se construit ce type de gestion afin
dtablir les alternatives fructueuses quil propose face
aux systmes bureaucratiques sauto-justifiant par leurs
propres rgles, encore trop souvent dysfonctionnelles.

Il nest videmment pas facile didentifier clairement en


quoi cette organisation souffrirait dun problme gnral

58

Dviance organisationnelle et angoisse du dirigeant : la recherche dquilibre entre contrle et efficacit


Vincent CALVEZ, Bruno BOUCHARD

plusieurs perspectives thoriques qui, nos yeux, se


compltent, mme si et probablement pour cette
seule raison elles ressortissent de proccupations et
dun esprit des plus dissemblables. Cet article est le
premier rsultat dun projet de recherche plus vaste qui
runit, entre autres, les dmarches intellectuelles et
empiriques de nos deux thses de doctorat. Celle de
Bruno Bouchard intitule sommairement :
Lorganisation sociale des faits techniques en
contrle de gestion (en cours HEC-Montral) et
celle de Vincent Calvez : Lentreprise quitable : ou
comment se construit une gestion de qualit. Exemple
et contre-exemple. Ecole polytechnique 1998. Le
terrain, qui a fait lobjet de la seconde thse, a dur
plusieurs mois et le recueil de donnes se poursuit
encore aujourdhui. Les mthodes de recherche
utilises durant les prsences de plusieurs mois
allirent notamment : lentretien, lobservation, la
participation des runions, le dpouillement de
documents. Quelques dizaines dheures dentretiens
ont t enregistres et ensuite retranscrites. Pour de
plus amples prcisions, consulter la thse de V. Calvez.

Bibliographie
Bentham, J. (1977) Le panoptique, Pierre Belfond
Castoriadis, C . (1996) La monte de linsignifiance,
Seuil
Cohen, A. (1966) Deviance and Control, Englewood
Cliffs, Prentice-Hall.
Ellul, J. (1990) La technique ou lenjeu du sicle, Paris,
conomica.
Enriquez, E. (1997) Les jeux du pouvoir et du dsir dans
lentreprise, Paris, Dunod.
Fayol, H. (1979) Administration industrielle et gnrale,
Paris, Dunod.
Girin, J. et Grosjean, M (1996). La transgression des
rgles au travail, lHarmattan
Goffman, E. (1975) Stigmate, Paris, Minuit.
Mintzberg, H. (1994) Grandeur et dcadence de la
planification stratgique, Paris, Dunod.
Moscovici, S. (1977) Essai sur lhistoire humaine de la
nature, Paris, Flammarion.

Sris fait remarquer : Lattention aux techniques, et


donc au technique, na jamais t aussi envahissante
que dans nos socits post-industrielles. Sous la
double forme, propice toutes les ambiguts, de la
confiance aveugle lefficacit des ressources
techniciennes, et du sentiment de dpossession en
prsence de la la technocratie ambiante. [] On a
recours technologie parce que le terme parat charg
dune dignit que technique na pas. Diffrence de
valeur : seuls auront droit lappellation les procds
les plus rvolutionnaires, les mthodes les plus
sophistiques, mobilisant les ressources scientifiques
les plus diverses et les dveloppements les plus rcents
de la recherche de pointe. Lusage trahit un besoin
diffus de valoriser, par ladjonction nave du suffixe
techno-logie, une technique reconnue de plus en plus
comme non seulement affaire de spcialistes [],
mais comme relevant dune entreprise intellectuelle
heuristique [] La fortune du mot apporte un
tmoignage intressant sur ltat prsent des mentalits
propos des techniques et des sciences. Sris, J.-P.
(1994) La technique, Paris, PUF.

Savall, H. et V. Zardet (1995) Ingnierie stratgique du


Roseau, Paris, conomica.
Sris, J.-P. (1994) La technique, Paris, PUF.
Simons, R. (1995) Levers of Control, Boston, Harvard
Business School Press.
Weber, M. (1971) conomie et Socit, Paris, Plon.

Notes
1

Mintzberg, H. (1994) Grandeur et dcadence de la


planification stratgique, Paris, Dunod.

Fayol, H. (1979) Administration industrielle et


gnrale, Paris, Dunod.

Simons, R. (1995) Levers of Control, Boston, Harvard


Business School Press.

Moscovici, S. (1977) Essai sur lhistoire humaine de


la nature, Paris, Flammarion.

10

Foucault, M. (1975) Surveiller et punir, Paris,


Gallimard.

Ellul, J. (1990) La technique ou lenjeu du sicle,


Paris, conomica.

11

Op. cit., p. 254.

12

Voir les postures conceptuelles de la thse de Bruno


Bouchard, op. cit.

13

Cohen, A. (1966) Deviance and Control, Englewood


Cliffs, Prentice-Hall.

14

Goffman, E. (1975) Stigmate, Paris, Minuit, p. 163.

Voir notamment, ce sujet, McDougall, J. (1978)


Plaidoyer pour une certaine anormalit, Paris,
Gallimard.

Weber, M. (1971) conomie et socit, Paris, Plon.

Notre tude et ses conclusions sont tributaires de

59

Dviance organisationnelle et angoisse du dirigeant : la recherche dquilibre entre contrle et efficacit


Vincent CALVEZ, Bruno BOUCHARD

15

En fait ce montant reprsentait une part norme des


investissements annuels totaux de la multinationale
pour toutes ses usines de la division cartonnage.

16

En qubcois, et dans ce contexte, un baveux est


synonyme de prtentieux.

17

Afin, prcisment, de voir comment le produit


fabriqu chez L , la bote de carton, se comportait
sur les lignes de montage de lacheteur et afin de
reprer rapidement les dfauts potentiels corriger.
Cette disposition tonnait et ravissait les clients.

18

Par exemple, un des points de dbat concernait


justement une consquence de la croissance : les
trangers savoir les employs provenant du village
ou de la ville voisins. Entendons par l, les craintes
quant aux modifications du climat domestique,
patiemment tiss et potentiellement menac de
rupture.

19

Ses phrases clefs se retrouvent dans le cas prsent


dans la thse de Vincent Calvez prcdemment cite.

20

Voici un exemple allant en ce sens. Raymond B. a lui,


acquis son exprience au sein dautres types
dentreprises et un certain naturel revient peser sur ses
dcisions actuelles en matire defficacit
organisationnelle. Par exemple, lhistorique de
lentreprise veut quil ny ait pas de rotation des
employs dun quart de travail un autre. Ce qui veut
dire que, sur les trois priodes de travail que compose
une journe de 24 heures, les employs de nuit sont
ceux possdant le moins danciennet et dexprience
tout court. Lquipe de jour regroupe les employs les

plus expriments. Lordonnancement des diffrents


contrats doit se faire en tenant compte du manque
dexprience des quipes de nuit, ce qui nest pas sans
causer certains soucis la direction. Lun des buts de
Raymond B. tait une poque de faire excuter une
rotation de chiffres tous les employs dusine et cela
quelle que soit son anciennet. Il croyait bien faire en
cherchant lquit entre chacun. Toll des anciens qui
refusaient ce diktat. Pour eux ctait revenir en
arrire et ne pas considrer quils avaient dj donn
amplement de ce ct en ayant, en leur temps, euxmmes commenc en travaillant de nuit. Sur
linsistance du dirigeant, ils ont menac : en cas
dimposition de cette nouvelle rgle, ils courtcircuiteraient le systme en abaissant, par exemple, le
rythme des machines ou en refusant dcouter dautres
demandes de flexibilit dans lorganisation du travail.

60

21

Op. cit., p. 22.

22

On ne peut passer ct du beau texte de Chanlat, A.


et Bdard, R. La gestion une affaire de parole dans
Chanlat, J.F. Lindividu dans lorganisation : les
dimensions oublies , ESKA 1990.

23

Les trois tomes dImaginaire et leadership de


Laurent Lapierre, ditions Qubec-Amrique, sont une
incontournable porte dentre ces questions.

24

Lire notamment lentretien quelque peu dmagogique


(et refltant au fond bien les angoisses du dirigeant)
accord par le PDG de Nestl : Grard, A. Helmuth
Maucher : la dmocratie dentreprise est une illusion
dangereuse , Le nouvel conomiste, n1022,
10/11/95, pp.64-65

Valoriser les comptences


des acteurs avec intranet.
Un enjeu stratgique

Le milieu des annes 80 est caractris par une


transformation de lenvironnement concurrentiel avec
une acclration des changements des positions acquises
par les entreprises. Lincertitude et la complexit de
lenvironnement conomique, technologique et
institutionnel des firmes les obligent concevoir leur
stratgie autrement. Stalk, Evans et Shulman du Boston
Consulting Group crivaient en 1992 : Dans cet
environnement nouveau, le but de la stratgie consiste
parvenir identifier et dvelopper des comptences
difficilement imitables par dautres de manire ce que la
clientle vous distingue de vos concurrents. Au cours
des dernires annes, le concept de comptence sest
considrablement dvelopp et a fait lobjet de plusieurs
articles et ouvrages.

Vincent CHAGU
Matre de Confrences en Sciences de Gestion
IUP Management et Gestion des Entreprises,
Universit de Limoges
ERSG Universit de Limoges
CEREGE IAE de Poitiers

Si les entreprises sont conscientes de la ncessit de


possder des comptences, il nest pas facile pour elles de
les identifier et, surtout de les valoriser. Lapport des
nouvelles technologies de linformation et de la
communication ouvre de nouvelles perspectives dans la
valorisation des comptences de lentreprise. Ce travail
a pour objectif de montrer lapport de loutil intranet
dans la gestion et la valorisation des comptences de
lentreprise.
A partir de la thorie des ressources, propose en
stratgie, le concept de comptence est considr comme
une variable stratgique dans la mesure o il peut
procurer un avantage concurrentiel durable lentreprise.
Ce sera lobjet de la premire partie qui montrera, quaudel dune dimension stratgique, les comptences
concernent la fois lacteur et lorganisation. Ce
concept devient transversal dans la mesure o lenjeu
stratgique ne peut occulter des problmes de gestion
des ressources humaines.
Les comptences doivent alors tre valorises dans
lentreprise. Partant du fait que les comptences
dpendent la fois daspects organisationnels et de
caractristiques individuelles, la deuxime partie met en
vidence un lment fdrateur : le transfert des
connaissances. Elle montre alors que loutil intranet
facilite ce transferts des connaissances et contribue
la valorisation des comptences. Plusieurs exemples
illustrent le fait que lintranet a une double utilit
temporelle et spatiale qui ouvre des possibilits
nouvelles dans la gestion des comptences de
lentreprise.

61

Valoriser les comptences des acteurs avec intranet. Un enjeu stratgique


Vincent CHAGU

constater une dotation diffrente des entreprises en actifs


et ressources, mais surtout de souligner comment des
capacits organisationnelles distinctes permettront
certaines de construire des avantages concurrentiels
significatifs et durables.

1. Comptences cls et
gestion des ressources humaines
Les Sciences de Gestion soulignent de plus en plus
frquemment la transversalit qui existe entre diffrentes
disciplines. La notion de comptence est une notion que
lon retrouve aussi bien en stratgie, avec la thorie des
ressources, quen gestion des ressources humaines avec la
gestion prvisionnelle des comptences. Nous allons
montrer que la pense stratgique a fait du concept de
comptence un concept central dans les annes 90. Parmi
ces comptences, nous mettons en relief des comptences
cls, intangibles et non imitables qui concernent autant
lacteur que lorganisation de lentreprise. Ces
comptences cls deviennent alors transversales dans la
mesure o elles intressent tout particulirement la
gestion des ressources humaines.

Dans la foule, une srie de travaux a vis construire


une thorie de la stratgie fonde sur la comptence. Le
terme de comptence est alors entendu comme englobant
a priori les actifs et les ressources, mais aussi les
diffrentes formes de connaissances et de pratiques
matrises par lentreprise. Hamel et Heene (1994),
Sanchez, Heene et Thomas (1996) ainsi que Heene et
Sanchez (1997) ont de cette faon progressivement tent
dlaborer un cadre thorique cohrent. Comme le
souligne Durand (2000), la logique sous-jacente ces
perspectives lies aux ressources et aux comptences
reste cependant fondamentalement la mme : lentreprise
mobilise des actifs et des ressources auxquels elle a accs
et les combine au service de son offre et de ses clients, en
faisant appel des connaissances et des processus
organisationnels qui lui sont propres3.

a. De la thorie des ressources la thorie


des comptences

Il apporte cependant une remarque pertinente en se


rfrant aux travaux de Porter (1991). Celui-ci considre
que tout actif ou ressource tangible est par nature
identifiable et donc achetable, cest--dire imitable.
Lavantage concurrentiel potentiellement associ cet
actif ou cette ressource ne saurait tre durable. Cest
pourquoi, selon Durand (2000), la thorie de la
comptence permet une avance significative. Si les
ressources tangibles ne peuvent gure, sauf exception,
satisfaire aux critres de non-imitabilit, cest ailleurs
quil faut aller chercher des sources davantage
concurrentiel. Il nous faut dfinir le concept de
comptence et voir sil apporte des lments
complmentaires lanalyse.

Lvolution de la pense stratgique voit ainsi apparatre,


dans la dcennie 90, lanalyse par les ressources qui met
en avant la matrise de comptences internes comme
facteur de comptitivit. Elle sinscrit dans la ligne des
travaux de Penrose (1959) et a t popularise dans les
annes 90 par les crits de Hamel et Prahalad (1990). La
thorie des ressources est fonde sur lhypothse que les
entreprises sont diffrentes car elles possdent des
ressources diffrentes qui sont htrognes (cest--dire
spcifiques chaque firme) et immobiles1. Pour que des
ressources soient stratgiques et deviennent un avantage
concurrentiel durable, elles doivent satisfaire quatre
conditions :
n

les ressources doivent tre rares ;

les ressources doivent tre difficilement imitables, ce


qui est en partie d lhistoire unique de chaque
entreprise. Aurgan, Joffre et Le Vigoureux2(1997)
soulignent limportance de lambigut concernant la
nature des connexions entre les actions menes et les
rsultats obtenus par lentreprise ;

les ressources doivent tre difficilement substituables et


changeables ;

les ressources doivent procurer de la valeur aux yeux


des clients et accrotre la valeur perue par ces derniers.

Dfinir les comptences est difficile dans la mesure o


elles englobent diffrents lments. Penan (1999) nous
rappelle quelles se dveloppent partir de trois types de
ressources : les ressources matrielles (quipement,
technologie, localisation, ), les ressources humaines
(les comptences des individus) et les ressources
organisationnelles (structure, systme de coordination et
de contrle)4. La littrature identifie par ailleurs de
nombreuses dcompositions du concept de comptence et
les dualits existantes.
Finalement, aprs cette revue de la littrature, nous
proposons de construire une matrice des comptences
selon deux dimensions : tangible/intangible et
imitable/non imitable.

Comme le soulignent Amit et Schoemaker (1993), le


cur de la thorie des ressources est non seulement de

62

Valoriser les comptences des acteurs avec intranet. Un enjeu stratgique


Vincent CHAGU

GRAPHIQUE 1
Matrice des comptences

imitable

tangible

intangible

comptence simple
machines

comptence complexe
logiciels

comptence cl
savoir-faire

non imitable

Cette matrice fait apparatre trois types de comptences :


n

b. Dun concept multidimensionnel


un concept transversal

La comptence simple est un lment tangible et


imitable comme une machine outil. Mme si une
entreprise ne souhaite pas vendre une nouvelle machine
ses concurrents, tt ou tard elle fera lobjet dune
imitation. Il en sera de mme pour tout lment
tangible.

Il sagit de dfinir de manire plus prcise les


comptences cls de lentreprise. Intangibles et non
imitables, elles sapparentent un concept
multidimensionnel qui sattache soit lindividu, soit au
collectif. Dans la littrature rcente5, on trouve plusieurs
dimensions des comptences cls.

Cela nous conduit considrer quil ny a pas de


comptence tangible et non imitable. En reprenant
largument de Porter (1991), toute comptence tangible
est par nature identifiable et donc achetable et imitable,
ce qui lui enlve la possibilit de constituer un avantage
concurrentiel durable.

La comptence complexe est un lment intangible et


imitable. Nous la qualifions de complexe dans la
mesure o, la plupart du temps, elle rsulte dun
processus qui fait appel la connaissance et la
technologie, mais aussi dautres variables plus floues
comme lapprentissage ou la connaissance du march.
On peut citer titre dexemple les logiciels ou les
marques.

La comptence cl est un lment intangible et non


imitable ou tout le moins difficilement imitable. Elle
correspond, par exemple, au savoir-faire ou au
comportement de lacteur dans lentreprise. Cest la
seule comptence qui peut procurer lentreprise un
avantage concurrentiel durable. Elle rpond ainsi aux
ambitions de la thorie des ressources.

Durand (2000) propose un rfrentiel de la comptence


selon deux axes, lun individuel, lautre collectif. Laxe
individuel correspond des comptences cognitives qui
englobent la connaissance (le savoir), la pratique (le
savoir-faire) et lattitude (le savoir-tre)6. Mack crivait
dj en 1995 que la comptence est un rservoir de
connaissances appliques, de savoir-faire, de savoir-tre
aussi, qui permettent lindividu de faire son travail avec
qualit7. Laxe collectif sintresse lorganisation
travers plusieurs lments comme la culture ou lidentit
de lentreprise, les processus organisationnels et la
structure. Lauteur souligne que les comptences
individuelles et collectives sont deux facettes dune
mme ralit organisationnelle. Il devient strile de
chercher les opposer. Le passage de lindividuel au
collectif nest plus un saut mais une lecture diffrente de
la mme ralit8.
Sveiby (2000), pour sa part, considre la comptence de
lacteur et la comptence de lentreprise qui constituent
des actifs incorporels de lentreprise. Il note que la
comptence dun acteur peut tre considre comme tant
constitue de cinq lments interdpendants : la
connaissance explicite, laptitude, lexprience, le
jugement de valeur et le rseau social. La comptence de
lentreprise est une dimension collective. Elle est le fait

Nous retiendrons les comptences cls dans la suite de ce


travail, dans la mesure o elles sont les seules permettre
de construire un avantage concurrentiel durable. Elles ont
ainsi un caractre transversal, ce que nous allons
dvelopper maintenant.

63

Valoriser les comptences des acteurs avec intranet. Un enjeu stratgique


Vincent CHAGU

dun certain nombre dacteurs immergs dans un contexte


donn dont le climat est rgi par le dirigeant. Cette
dimension collective explique en quoi la gestion de cet
actif intangible est fondamentalement stratgique : un
concurrent peut chercher sen inspirer, mais il ne pourra
pas la copier. Lauteur ajoute que les comptences cls
sont en partie indpendantes des individus. Certaines
dentre elles subsistent mme si un grand nombre de
collaborateurs quitte lentreprise.

diverses mais formant un tout assez cohrent, dont lobjet


est daider comprendre et rsoudre les problmes
dorganisation et de rgulation du facteur travail10. Or
les comptences cls sont dpendantes des ressources
humaines de lentreprise. Elles proviennent de la manire
dont les comptences individuelles sont intgres
travers des mcanismes de coordination. Les
comptences cls sont donc des comptences
collectives qui rsultent dun processus de
combinaison-reconstruction partir duquel les
diffrentes ressources internes de lentreprise sont
agrges.

Everaere (2000) admet le principe de la comptence


comme la rencontre hypothtique dun individu et dune
situation de travail, les deux tant spcifiques. Si la
comptence appartient en propre chaque individu, elle
ne peut sexprimer que par la rencontre concrte avec une
situation de travail particulire 9. Ainsi, aucune
comptence nest gale une autre et elle nest
strictement reproductible lidentique. En considrant la
comptence comme tant lintersection de lindividu et
de la situation de travail, lauteur reconnat sa dimension
collective.

Comme nous lavons vu prcdemment, les comptences


cls sont considres comme facteur de comptitivit et,
ce titre, sont stratgiques. Il est alors possible, dans un
graphique, de montrer que les comptences cls sont
un concept multidimensionnel qui concerne lacteur et
lorganisation, mais aussi un concept transversal,
puisquil intresse la stratgie comme la gestion des
ressources humaines.

GRAPHIQUE 2

Les comptences cls

Stratgie

Acteur

Comptences
cls

Organisation

GRH

Lensemble des auteurs saccorde donc pour dire que


les comptences cls se dfinissent autour de deux
dimensions, une dimension lie lacteur et une
dimension lie
lorganisation. La dimension
individuelle comme la dimension collective de ce concept
font appel la gestion des ressources humaines. Selon
Amadieu, cette discipline se dfinit comme un ensemble
de pratiques et de rflexions, issues de disciplines

La notion de comptence permet la translation entre la


gestion des ressources humaines et la stratgie autour de
lidentification des comptences cls de lentreprise. La
gestion des ressources humaines doit grer et valoriser les
comptences des acteurs et de lorganisation. Elle
contribuera ainsi, en collaboration avec la stratgie, la
construction davantages concurrentiels durables.

64

Valoriser les comptences des acteurs avec intranet. Un enjeu stratgique


Vincent CHAGU

une mthode non fiable pour transfrer la connaissance


dun individu un autre car ce sont les destinataires, et
non les metteurs, qui donnent son sens linformation.
Finalement, la connaissance correspond ce que devient
linformation lorsquelle est interprte.
n Lapprentissage fond sur la pratique transfre la
connaissance directement, dun individu un autre.
Cela semble plus efficace dans la mesure o le
bnficiaire participe au processus11.
Les travaux de Peter Senge (1992) apportent un clairage
supplmentaire la valorisation des comptences cls. Il
conoit lentreprise comme une collectivit apprenante
capable dacqurir de la connaissance et de constituer des
comptences collectives. Il propose les disciplines pour
apprendre qui sont au nombre de cinq12. Lapprentissage
en quipe constitue le premier niveau de lapprentissage
collectif. Le principe de dpart est que les membres dune
quipe peuvent apprendre les uns des autres, notamment
par la pratique du dialogue. Lquipe constitue alors une
sorte dinstrument de perception et dexploration dont la
capacit est suprieure la somme des capacits
individuelles.

2. Valoriser les comptences cls


avec lintranet
Nous avons vu que le fait dintroduire la notion de
comptence cl apparat comme le moyen de parler la
fois daspects organisationnels et de caractristiques
individuelles. La notion de comptence permet la
translation de la dimension individuelle vers la dimension
collective au sens o un individu ne peut tre lui tout
seul porteur du savoir ncessaire lentreprise. Ainsi, la
valorisation des comptences cls doit intgrer ces deux
dimensions. Un nouvel outil apparat progressivement
dans les entreprises franaises : lintranet. Mme sil se
limite encore des entreprises de taille importante et
souvent dimension internationale, il favorise le
rapprochement entre les acteurs et lorganisation et ne
peut que contribuer valoriser les comptences cls.
Aprs avoir expliqu les diffrents lments de la
valorisation des comptences cls, nous montrerons,
travers plusieurs exemples, laide que peut apporter
lintranet dans la valorisation de ces comptences.

Ces transferts de connaissances impliquent des changes


entre les acteurs, cest--dire une volont de cooprer.
Everaere (2000) souligne dailleurs que la comptence
sexprime par la capacit nouer des cooprations
durables ou phmres dans des collectifs homognes ou
avec dautres professionnalits13.

a. Comptences cls :
un transfert de connaissances
Dire que lentreprise doit valoriser ses comptences cls,
cest reconnatre quelle doit tre capable de les mobiliser
et de les exploiter. Les comptences cls, qui font appel
aux acteurs et lorganisation, dpendent dun lment
fondamental : le transfert de connaissances.

La valorisation des comptences cls implique que


lentreprise soit capable de mobiliser et dexploiter ses
connaissances, cest--dire de les transfrer :
n

Sveiby nous rappelle que les connaissances peuvent tre


transfres dune personne une autre de deux manires
diffrentes : par linformation ou par lapprentissage.

n
n

Linformation transfre la connaissance indirectement


par lintermdiaire de moyens de communication. Toute
interprtation de linformation est fonde sur
lexprience, le contexte et les situations, et elle est
influence par les motions. Ainsi, chaque interprtation
est unique et propre chacun. Linformation est donc

dun acteur un autre,


au sein dune quipe ou, plus largement, de
lorganisation,
dans le temps,
dans lespace.

Loutil intranet facilite considrablement le transfert


des connaissances et lchange entre les acteurs, en
rpondant favorablement aux exigences ci-dessus.

65

Valoriser les comptences des acteurs avec intranet. Un enjeu stratgique


Vincent CHAGU

GRAPHIQUE 3
Du transfert des connaissances la valorisation des comptences
Apprentissage
par la pratique

Information
Transfert
de connaissances

Echanges entre acteurs

INTRANET

Valorisation
des comptences cls
exemples peuvent illustrer significativement ces
avantages.

Ce graphique montre que lintranet peut intervenir dans la


valorisation des comptences cls en facilitant la circulation
des informations, lapprentissage par la pratique et en
favorisant les changes entre les acteurs. Cest ce que nous
allons maintenant voir dans un dernier point.

Intranet permet de stocker des informations


accessibles tous les acteurs et en tous lieux.
Lquipementier automobile Faurecia a rvolutionn
les mthodes de travail, partir dintranet, en
permettant lchange des connaissances entre des
quipes souvent loignes gographiquement
(lentreprise compte 35000 salaris rpartis dans 27
pays). Sur le rseau, les salaris ont accs plus de
30000 documents, dont plusieurs dizaines de milliers
sont utiliss quotidiennement. Cest un concentr des
savoirs de lentreprise : catalogues de procdures,
donnes techniques, guides de conception assiste par
ordinateur

Intranet facilite les changes entre les acteurs et la


coopration. Lors dune panne chez un client, le
technicien de lentreprise Herv Thermique peut surfer
sur lintranet partir de son portable et dispose alors
des plans de linstallation en trois dimensions et du
descriptif de chaque pice utilise. La rapidit du
diagnostic sest acclre en envoyant par mail une
photographie de linstallation accidente au collgue le
plus comptent sur le sujet.

Intranet permet de construire et de diffuser


rapidement des rfrentiels de comptences. Il sagit
de rfrentiels normatifs qui constituent des documents
partir desquels chacun acquiert le complment de
comptence dont il a besoin pour agir. Cest ce que fait
le technicien de lentreprise Herv Thermique lorsquil
intervient chez un client. Le rfrentiel normatif est une
occasion dexploiter les comptences de chacun, de les
rendre accessibles et utilisables pour les autres acteurs
de lorganisation.

b. Lintranet acclre le transfert


des connaissances
Lintranet utilise la technologie Internet sur un rseau priv.
Cet outil est en train de rvolutionner la gestion des
ressources humaines dans la mesure o il concerne
potentiellement tous les acteurs de lentreprise. Dabord
considr comme un simple moyen de communication avec
la messagerie interne, lintranet devient ainsi un vritable
outil de travail, mesure que les utilisateurs dcouvrent ses
potentialits. Il existe dsormais des solutions pour couvrir
tous les aspects de la gestion des ressources humaines :
formalits administratives (absences, accidents du travail,
prvoyance, changement de situation familiale des salaris,
), rmunration, valuation, recrutements, gestion de
carrire, formation
Le temps gagn dans la gestion du personnel avec les
nouvelles technologies, et la prise en compte de lacteur
comme une ressource et non un cot, amnent la gestion
des ressources humaines sintresser de plus en plus la
gestion des comptences. Lintranet apporte alors une
aide prcieuse.
Lintranet a deux utilits essentielles : temporelle et
spatiale. Celles-ci interviennent alors plusieurs niveaux
et contribuent trs largement faciliter les transferts de
connaissances et la valorisation des comptences cls.
Sil est difficile de donner une liste exhaustive des
avantages lis lutilisation de loutil intranet, plusieurs

66

Valoriser les comptences des acteurs avec intranet. Un enjeu stratgique


Vincent CHAGU

Intranet permet de mobiliser rapidement des


comptences. Lorsque la Lyonnaise des eaux emporte
un appel doffre pour construire un rseau de
distribution deau en Chine ou en Jordanie, elle doit
tre capable de mobiliser rapidement des quipes de
qualit, prtes partir lautre bout du monde en
urgence. Pour laider runir ces comptences,
lentreprise dispose depuis mars 1999 dun nouvel outil
dvelopp sur lintranet du groupe : Aquaris, un vivier
o les 5000 cadres de la Lyonnaise peuvent dposer
leur curriculum vitae, dtailler leurs domaines
dexpertise et prciser sils sont volontaires pour des
missions ltranger.

Intranet amliore lutilisation des comptences en


facilitant la mobilit interne. Chez Alcatel, les
renseignements saisis dans un formulaire par un salari
qui souhaite voluer dans lentreprise dclenchent un
processus qui pousse linformation vers le manager
susceptible dtre intress par sa candidature.

Intranet valorise les comptences cls par une


meilleure formation des salaris. Chez Siemens
France, une srie de services ont t mis au point sur le
rseau pour faciliter la formation des salaris :
consultation du catalogue de formation, inscription en
ligne, notes dvaluation. Une seconde tape est
maintenant prvue. Il sagit de permettre aux salaris
daccder directement aux formations depuis leurs
postes de travail.

Pour terminer, lintranet donne la direction de


lentreprise un espace de communication, accessible
tous les salaris, afin de lui permettre dexpliciter ses
choix stratgiques et dobtenir ladhsion de tous les
acteurs.
Pour conclure, ce travail met en vidence, parmi les
comptences de lentreprise, des comptences qualifies
de cls dans la mesure o elles sont intangibles et non
imitables. Cela leur confre un caractre stratgique car
elles peuvent procurer lentreprise un avantage
concurrentiel durable.
Les comptences cls sont la fois un concept
multidimensionnel et un concept transversal.
Multidimensionnel, parce quelles intressent autant
lacteur que lorganisation. Transversal, parce quelles
font appel la stratgie et la gestion des ressources
humaines.
Il est alors important pour lentreprise de valoriser ces
comptences cls. Elle peut le faire par le transfert des
connaissances et ce de deux manires : par linformation
et par lapprentissage. Lapport de loutil intranet permet
dacclrer ce transfert et de susciter des changes plus
systmatiques entre les acteurs.
Sil nest pas possible aujourdhui danticiper toutes les
applications possibles de cet outil, il contribue nanmoins
fdrer deux disciplines fondamentales de la gestion
dentreprise : la stratgie et la gestion des ressources
humaines.

Intranet stimule la crativit des acteurs en leur


offrant un espace de libre expression. Lentreprise
Herv Thermique encourage chaque salari
sexprimer sur lintranet et favorise ainsi la crativit.
Elle a choisi de ne jamais censurer les contributions sur
lintranet pour ne pas brider linnovation.

Bibliographie

Ainsi, loutil intranet rpond favorablement aux


exigences de la valorisation des comptences cls en
permettant un meilleur transfert de linformation et de
lapprentissage et en facilitant les changes entre les
acteurs. Les progrs rapides des nouvelles technologies
de linformation et de la communication laissent penser
que ce mouvement ne pourra que sacclrer dans les
annes venir. Par exemple, le haut dbit facilite le
tlchargement de fichiers de plus en plus importants.

Amadieu J.-F., (1999), in Encyclopdie de la Gestion et


du Management, sous la direction de Robert Le Duff,
Dalloz.

Lapport essentiel de loutil intranet est de faciliter les


changes entre les acteurs en tout lieu et tout moment,
ce qui contribue valoriser les comptences cls de
lentreprise. Il constitue, par ailleurs, un nouvel espace de
communication qui devrait acclrer le processus de
combinaison-reconstruction voqu prcdemment. En
effet, les comptences cls nont de valeur qu travers la
mobilisation de lensemble de lorganisation.

Durand T., (2000), Lalchimie de la comptence, Revue


Franaise de Gestion, janvier-fvrier, 84-102.

Amit R. et Schoemaker P. J., (1993), Strategic assets and


organizational rent, Strategic Management Journal,
33-46.
Aurgan P., Joffre P. et Le Vigoureux F., (1997), Modles
danalyse stratgique : contributions rcentes,
Encyclopdie de gestion, tome 2, Economica.

Everaere C., (2000), La comptence : un compromis


multidimensionnel fragile, Gestion 2000, juillet-aot,
53-71.
Hamel G. et Heene A., (1994), Competence-based
competition, Wiley, Chichester, UK.

67

Valoriser les comptences des acteurs avec intranet. Un enjeu stratgique


Vincent CHAGU

Hamel G. et Prahalad C. K., (1990), The core competence


of the corporation, Harvard Business Review, 79-91.

Notes

Heene A. et Sanchez R., (1997), Competence-based


strategic management, Chichester, Wiley, UK.

Barney J.-B., (1991), Firm resources and sustained


competitive advantage, Journal of Management,
vol. 17, n1. Lauteur spcifie les deux hypothses
principales de la thorie des ressources :
- hypothse 1 : htrognit des organisations ;
- hypothse 2 : les ressources dune organisation ne
sont pas totalement mobiles et cette htrognit peut
durer dans le temps.

Aurgan P., Joffre P. et Le Vigoureux F., (1997), p. 2050.

Durand T., (2000), p. 85.

Penan H., (2000), p. 151.

Nous considrons ici essentiellement la vision des


auteurs en stratgie. La gestion des ressources humaines
a largement dfini le concept de comptence travers
trois dimensions principales : individuelle, cognitive et
sociale. On pourra voir la synthse de Scouarnec A.
(2000), La comptence : concept, pratiques de gestion et
effets sociaux, Xve journes nationales des IAE.

Durand T., (2000), p. 96.

Mack M., (1995), p. 46.

Durand T., (2000), p. 96.

Everaere C., (2000), p. 53.

10

Amadieu J.-F., (1999), p. 1087.

11

Sveiby K. E., (2000), p. 95.

12

La matrise personnelle, lapprentissage en quipe, les


modles mentaux, la vision partage et la pense
systmique.

13

Everaere C., (2000), p. 66.

Mack M., (1995), Lorganisation apprenante comme


systme de transformation de la connaissance en
valeur, Revue Franaise de Gestion, septembreoctobre, 43-48.
Porter M. E., (1991), Towards a dynamic theory of
strategy, Strategic Management Journal, vol. 12.
Penan H., (1999), in Encyclopdie de la Gestion et du
Management, sous la direction de Robert Le Duff,
Dalloz.
Penrose E., (1959), The theory of the growth of the firm,
Oxford, Blackwell.
Sanchez R., Heene A. et Thomas H., (1996), Towards the
theory and practice of competence-based competition,
in Sanchez R., Heene A. et Thomas H. (eds), Dynamics
of competence-based competition, Elsevier, Londres.
Senge P., (1992), The fifth discipline : the art and practice
of the learning organisation, London, Bantam
Doubleday Dell.
Stalk G., Evans P. et Shulman L., (1992), The new rules of
corporate strategy, Harvard Business School, mars-avril.
Sveiby K. E., (2000), Knowledge management, la
nouvelle richesse de lentreprise, Maxima.
Williamson O. E., (1999), Strategy research : governance
and competence perspectives, Strategic Management
Journal, vol. 20, 1087-1108.

68

Les pratiques
de recrutement des
entreprises marocaines :
Caractristiques
et implications

Dans un contexte en rapide changement, les


organisations nont dautres choix que de favoriser
lharmonisation de leurs pratiques de gestion des
ressources humaines. Parmi ces activits, le recrutement
requiert une attention particulire, en raison de son degr
dinfluence sur ces pratiques.
Bien que fournisseur exclusif des ressources humaines
pour lorganisation, le recrutement se dveloppe sous
linfluence, la fois, des caractristiques internes et
externes aux entreprises. En effet, pour une tude
exploratoire, concilier les deux ensembles de variables
permet une comprhension largie du processus de
recrutement et facilite son diagnostic.

Farid CHAOUKI
CREQ
Universit Cadi Ayyad
Facult de Droit et dEconomie

Par ailleurs, face des contingences dordre


conomique, institutionnel, de taille et de structure
organisationnelle, etc, les activits du recrutement ainsi
que le caractre disparate de leur critre, ne peuvent
qutre le rsultat de linfluence de tous ces paramtres.
Ou encore le caractre imprcis des pratiques de
recrutement est-il d au manque de formalisation ou estil li aux aspirations propres aux dirigeants ? .

f.chaouki@eudoramail.com

Ce papier a pour objectif de prsenter les premiers


rsultats dune recherche qui soriente davantage vers les
pratiques de gestion des ressources humaines. Il est guid
par un triple souci : dcrire, puis analyser et enfin
proposer des solutions

Je tiens remercier les quipes de recherche


impliques dans laction intgre pilote par
le Centre de Recherche en Economie Quantitative (CREQ)
et lEquipe de Recherche sur les Marchs,
lEmploi et la Simulation (Paris II) :
les professeurs: Ballot B, Bensalem E, Bougroum M,
Eymard-Duvernay F, Igalens J, Ibourk A, Rhellou A
et les doctorants, Chatioui E, Oukhrit M.
Lexploitation informatique est effectue
laide du professeur Bougroum.M.

69

Les pratiques de recrutement des entreprises marocaines : Caractristiques et Implications.


Farid CHAOUKI

La problmatique de ce papier est de mettre en vidence


les liens qui peuvent exister entre le choix des pratiques
de recrutement par les entreprises marocaines et leurs
caractristiques internes et externes. Lintrt sexplique
par deux logiques de rponses des entreprises leur
environnement :
La premire est que les entreprises doivent faire face un
environnement de plus en plus turbulent secou par
diffrentes mouvances. Face cet environnement, les
entreprises sont appeles instaurer une logique
dadaptation continue. Seul mode qui leur permet de
transformer les contraintes ventuelles en opportunits.
Cette notion dadaptation traduit le fait que le processus de
gestion dpend la fois des exigences de lenvironnement
et des conditions internes aux organisations.

Lobjectif de ce papier est de rendre compte de quelques


aspects des pratiques de recrutement, comme activit
fondamentale de GRH, dans deux rgions diffrentes.
Pour illustrer cette tude, nous avons fait appel une
enqute que nous avons ralise en 1998 auprs dun
chantillon dentreprises (113 au total) rparties sur cinq
secteurs dactivit.(voir encadr n1).
Nous montrerons, dans un premier temps, pourquoi et
comment analyser le recrutement dans un cadre largi.
Ensuite ; et partir dune enqute exploratoire, nous
allons chercher reprer les pratiques et perceptions du
processus de recrutement. Cest--dire sous quels aspects
sexerce cette activit. Plus prcisment ; il sagit de
dcrire et danalyser le comportement des entreprises de
ltude en matire de recrutement. Enfin, nous
proposerons, quelques moyens de gestion de recrutement
intgrant non seulement les paramtres contextuels, mais
aussi les consquences oprationnelles.

La seconde concerne le statut accord au facteur humain


en tant qulment dterminant de la performance de
lentreprise. Ainsi, lune des diffrences entre les
entreprises actuellement est le fait de se doter dune
quipe de travail comptente et dynamique.
Ainsi, parmi les activits principales de la gestion des
ressources humaines(GRH) apparat le recrutement. En
effet, pour assurer une meilleure qualit des embauches,
celui-ci doit tre prcd par une solide planification des
entres. Cette dmarche est lie une gestion adquate de
linformation, qui repose sur la collecte et la diffusion de
renseignements sur le march du travail.

1. Prsentation de cadre conceptuel


Le recrutement est lensemble des activits qui visent
pourvoir des postes vacants dans une organisation
(Sekiou et al, 1993). Les manuels de GRH font du
recrutement une dmarche rigoureuse, ponctue dun
ensemble squentiel dtapes (lamart, 1991, Peretti, 1989,
Martory et Crozet, 1987). Schmatiquement, le
recrutement comprendrait quatre moments forts ; 1/
lanalyse des besoins, 2/ la recherche des candidats, 3/ la
slection, 4/ laccueil et lintgration de la personne
choisie.

En ce qui concerne lentreprise elle-mme, une erreur


dans lembauche a une incidence sur la productivit
long terme ainsi que sur de nombreux facteurs de
comptitivit (Larrive et dAmboise, 1989). Le
problme devient crucial et durement ressenti au niveau
des PME (Cliquet, 1992 ; dAboville et Berne, 1991).
Ces dernires, pour russir, ont besoin dune force de
travail comptente et motive ; Car elles sont dj
pnalises sur le plan financier. Par consquent, elles
doivent mettre en uvre une GRH approprie.

La description du fonctionnement des hommes au sein de


lorganisation dtermine un jeu paradoxal dans trois
niveaux complmentaires : au niveau des interactions
entre les personnes, au niveau de la comprhension que
les individus ont deux-mmes et au niveau des liaisons
entre ce qui est vcu de lintrieur et ce qui se passe dans
le monde explicite (Louart, 1990). Cette conception
paradoxale du fonctionnement des individus dans
lorganisation semble plus pertinente pour apprhender
lensemble des mcanismes qui concourt au processus de
recrutement.

De cette faon, il semble que le recrutement ne peut tre


apprhend que dans le cadre dune approche largie qui
permet dintgrer, dans lanalyse, lensemble des facteurs
qui sont susceptibles dinfluencer toute dcision relative
cette activit. cest--dire de prsenter le recrutement
comme le processus allant de la planification lavance
des ressources humaines jusqu lintgration dfinitive
de lindividu dans lorganisation. Cette activit combine
la fois :
n Le processus de recrutement proprement dit
n Les lments qui dterminent les relations demploi entre
lindividu et lorganisation (dimension contractuelle)
n Lensemble des paramtres en fonction desquels
lentreprise choisit ses sources et ses critres de
recrutement (dimension organisationnelle)

Dans le mme ordre dides, est ce que cette diversit de


faons et de mthodes sexplique par une sorte de rupture
avec lide de lexistence dun modle de recrutement
idal et dun processus de recrutement universel (tel quil
est dcrit dans les ouvrages et manuels) ?. Le
renouvellement des acteurs, des structures, des
comportements et des situations exige-t-il une approche
largie de recrutement ?.

70

Les pratiques de recrutement des entreprises marocaines : Caractristiques et Implications.


Farid CHAOUKI

Les pratiques de recrutement tant plus complexes que


les modles labors pour les comprendre cherchent les
expliquer. Deux dimensions semblent indispensables
pour apprhender le recrutement : une dimension de
nature contractuelle et une dimension de nature
organisationnelle.

devenir membre part entire de lorganisation (Rowland


et Ferris, 1982). Dans cette optique, largement inspire par
le courant de la corporate culture, linsertion apparat
comme un processus de socialisation ou dacculturation du
nouvel embauch par lequel seffectue le partage des
normes, des valeurs de rfrence conduisant dvelopper
des sentiments dappartenance, daffiliation et
didentification lorganisation (Deal et kennedy, 1982).

1.1. La dimension contractuelle

Le recrutement sinscrit dans une logique gnrale


dapprentissage organisationnel. Celui-ci se construit
essentiellement autour de trois aspects : une socialisation
gnrale, une construction du rle li lemploi tenu et
un certain nombre dacquisitions techniques et de savoirfaire collectifs.

Le recrutement est une pratique qui requiert


ltablissement dun contrat de travail. Celui-ci prcise la
forme et la dure de lengagement entre le salari et
lemployeur (Delamote et Marchand, 1993, Ray,1993).
Les dveloppements rcents de lanalyse conomique
concernant la relation demploi dans le cadre dun contrat
de travail justifient une perspective largie. Pour un
certain nombre dauteurs, lessence de lentreprise est la
relation demploi, celle-ci sexprime dans le contrat de
travail (Williamson, 1986, 1981) et la transaction quil
suscite est conomiquement efficace ds lors quil
sinscrit dans le cadre dune dure stable (Arow, 1976,
Simon, 1957). Lobjet de contrat du travail nest pas une
quantit dfinie et objective de travail, mais une
promesse de travail et donc un droit dusage temporaire
sur la capacit productive de lemploy.

Donc le recrutement nest pas neutre. Il participe


largement la construction de la personnalit et lidentit
des individus par la mise jour de leurs comptences.
Comme tant un cadre juridique et institutionnel, le
recrutement agit galement comme un espace qui doit
tendre vers un quilibre personnel. Cet espace fond sur
des degrs de confiance et dauthenticit juge acceptable
par les parties contractantes, doit permettre lindividu
de construire son identit sociale.
Lenjeu est de taille, car la nature des relations dfinies au
cours du processus de recrutement induit des rapports
confiants ou dfiants par rapport au monde du travail,
entranant une capacit, plus ou moins grande matriser
lemploi et ses volutions, autrement dit, lemployabilit
future (Brete, Reynes et Gerhart, 1993).

Compte tenu dune situation conomique de crise,


marque surtout par un chmage accentu, les
responsables dentreprises sont conscients des difficults
et du risque dun tel recrutement. Dans ce cas, la priode
du recrutement apparat trs longue. Cest--dire, des
priodes de stage qui prcdent le recrutement, mais aussi
les priodes dessai qui le suivent. Il semble donc que
cest labondance de comptence sur le march du
travail qui rend longue cette priode. De cette faon, les
chefs dentreprises gardent le contrle de leur dcision
dembauche au regard des volutions conjoncturelles.

Donc, seule une approche largie permet de comprendre


lensemble du processus de confirmation et de montrer
comment lintgration de lindividu lorganisation
passe par une stabilisation contractuelle et un
apprentissage organisationnel.

Concrtement, la confirmation de recrutement est dfinie


comme le processus qui commence ds la dcision de
pr-embauche, qui se poursuit par la dcision de
recrutement et qui sachve par une stabilisation
contractuelle et une intgration organisationnelle durable
(cest dire en fin de priode dessai ou lorsquun CDD
est suivi dun CDI). Ceci sous-entend que la confirmation
de recrutement se situe tout niveau et tout moment de
recrutement.

2. Description des comportements des


entreprises en matire de recrutement
Nous avons cherch, apprhender de manire
empirique, la dmarche recrutement dans les entreprises
de lchantillon. Lobjectif est de caractriser le processus
de recrutement mis en place, en apportant des rponses
aux questions suivantes: existe-t-il une planification et
une analyse de poste pour identifier les besoins ? A quels
modes sadressent prioritairement les entreprises ? en
fonction de quels critres choisissent-elles ses sources ?
quels critres privilgient-elles pour choisir les
candidats ? A qui revient les dcisions en la matire ?

1.2. La dimension organisationnelle


Le recrutement passe par une insertion progressive de
lindividu dans lorganisation. La littrature anglo-saxonne
parle dinclusion dans le systme social pour dcrire
lensemble des mcanismes conduisant un individu externe

71

Les pratiques de recrutement des entreprises marocaines : Caractristiques et Implications.


Farid CHAOUKI

planifications lavance de leurs ressources humaines


auront des difficults russir ladquation des profils, de
poste et de lindividu. Ceci conditionne largement le choix
aussi bien des sources que des critres de recrutement.

2.1 Les sources de recrutement privilgies


Considrant les sources du recrutement auxquelles les
entreprises font appel pour pourvoir leurs postes vacants,
il savre quelles font recours principalement aux modes
de recrutement externes.

A linverse, le recrutement par les services spcialiss est


une pratique trs peu courante, surtout lorsquil sagit des
ouvriers, parfois des techniciens et des employs (2%).
En effet, ces tendances sont valables pour toutes les
entreprises.

Des diffrences nettes apparaissent entre le degr


dutilisation des sources de recrutement pour chaque
catgorie du personnel. Ainsi, les relations strictement
personnelles, les relations professionnelles sont les
principales sources utilises. Ces sources, que nous
appelons le dispositif informel, reprsentent 66% des
modes frquents. A ce mode de recrutement soppose un
autre qui repose sur le dipositif formel (32%). Nous
prcisons que le taux dutilisation de ces modes prend en
considration toutes les catgories du personnel.

2.2. Quelques raisons du choix des sources


Les rsultats obtenus nous conduisent faire les constats
suivants: le dlai de raction reprsente la raison la plus
explicative des choix des sources de recrutement par les
entreprises de lchantillon. Par consquent, 48%
dentreprises dclarent avoir choisi leurs modes de
recrutement des ouvriers en raison de ce facteur, 40%
justifient leurs choix des cadres moyens de la mme
faon. Une telle situation peut sexpliquer par
labondance des demandeurs demploi ainsi que le
dsquilibre important entre loffre et la demande
demploi. Ce comportement favorise le dveloppement
des relations directes de proximit en matire de
recherche demploi.

Cette attitude est le reflet du comportement des


entreprises tudies, peu importe la catgorie du
personnel. Elle relve de la proccupation premire du
responsable trouver le candidat qui rpond mieux aux
exigences recherches.
Labsence dans les entreprises dune politique de
recrutement formalise peut en partie expliquer cette
situation: les organisations ne pratiquant pas de

FIGURE N1

Les modalits de recrutement


RECRUTEMENT PAR RESEAU FORMEL

RECRUTEMENT PAR RESEAU INFORMEL

66.8%

32 %

Mise
en relation
indirecte

54,7 %

Mise
en relation
directe

44,1 %

CIOPE (organisme dintermdiaire)


varie en fonction de la CSP
ouvrier
8,4 %
non cad
cadres
CABINETS DE CONSEIL
augmente sur lchelle de la CSP
ouvrier
5%
non cad
cadres
ANNONCES PRESSE
varie en fonction de la CSP
ouvrier
18,6 % non cad
cadres
FORUMS
augmente avec la CSP
ouvrier
0,05 % non cad
cadres

9,7
10,3
5,3

RELATIONS FAMILIALES
diminue sur lchelle de la CSP
ouvrier
19 %
non cad
cadres

23
16,5
18,6

0
2,9
12,3

RELATIONS PROFESSIONNELLES
augmente sur lchelle de la CSP
ouvrier
22,3 %
non cad
cadres

20,3
22,3
24,5

CANDIDATURES SPONTANEES
5,7
21,8
28,3

0
0
0,16

LE CHOIX DES MODES


dlairaction
spcificit
cots engag

22,6 %

ouvrier
non cad
cadres

AFFICHES DANS LENTREPRISE


varie en fonction de la CSP
ouvrier
2,41 % non cad
cadres

32,3
19,0
18,6

2,60
2, 0
2,65

LE CHOIX DES PERSONNES


29,64
29,19
15,71

72

Experience
Diplme
Recommandation
Trait personnalit
Exigence salarial
varie en fonction de la CSP

58,10
34,36
17,24
10,17
4,81

Les pratiques de recrutement des entreprises marocaines : Caractristiques et Implications.


Farid CHAOUKI

Privilgi lun ou lautre canal du recrutement est en


fonction de certaines conditions comme la taille de
lentreprise, la nature du poste pourvoir et parfois des
conditions spcifiques lentreprise.

A ce titre, une seconde remarque simpose sur linfluence


des modes de recrutement sur les critres du choix des
individus. Bien que la majorit des entrepreneurs
reconnaissent lutilit de la slection et son effet sur
lintgration des recrus, ils nassument pas toute la
responsabilit de cette ultime tape en privilgiant le
rseau relationnel. De cette faon, ils dlguent une partie
de leurs responsabilits lies ce domaine.

Concernant le choix des sources de recrutement des


cadres, la spcificit du poste occupe le premier rang
(46%). Cependant, cette diversit des dterminants des
choix est lie aux exigences des profils recherchs.

En choisissant ce type de rseau comme mode de


recrutement prioritaire, les chefs dentreprises enqutes
semblent privilgier la confiance plutt que la
comptence.

Il est claire que le dlai de raction constitue la principale


raison des choix adopts par les entreprises de
lchantillon en matire du recrutement des ouvriers et
des non cadres. La spcificit du poste, si elle est gnrale
dans lexplication des choix effectus en la matire pour
toutes les catgories demploi, elle est beaucoup prsente
dans le cas des cadres.

Par ailleurs, limportance relative accorde au diplme


comme critre de choix des candidats (aprs lexprience
professionnelle) nous conduit sinterroger sur la nature
de celui-ci en fonction des catgories socioprofessionnelles.

Les cots gnrs par le recrutement expliquent en


grande partie le non recours des entreprises enqutes aux
cabinets de conseil, aux forums ainsi quaux annonces.
De plus, labsence dune culture defficacit et
dvaluation en est lautre explication. En effet, le
manque de planification et danalyse de poste
dterminent la prdominance de lanalyse court terme et
de lesprit de gain rapide. De cette faon, la mentalit des
dirigeants est oriente march plutt que production.

Ainsi, Lanalyse suivante porte sur les spcificits de


certaines catgories socioprofessionnelles et leur
caractristiques plus ou moins diffrentes: lventualit
dtre slectionn par le biais dun diplme est dautant
plus forte que lon se situe une chelle leve de la
catgorie socioprofessionnelle.
En effet, pour les ouvriers, le meilleur procd de
recherche dtermin concerne les candidatures
spontanes. Certains supports ont t galement
identifis, notamment le rseau relationnel. Pour cette
catgorie du personnel aucun diplme nest exig
lentre, sauf pour les ouvriers qualifis dont la majorit
des recrus sont issus de la formation professionnelle
(40%). Dans une situation conomique marque par un
chmage accentu et en absence du contrat du travail, un
taux relativement lev du turn over est gnralement
accept, il est le cas surtout des entreprises dont lactivit
est quasiment saisonnire (lagro-alimentaire).

Sagissant dautres critres de choix tels que les


difficults de recrutement, ils reprsentent seulement
10% des proccupations des responsables.

2.3. Les exigences en matire


du choix des candidats
Lanalyse des rsultats permet daffirmer que
lexprience professionnelle est la cl de vote de choix
des individus. Les entreprises de lchantillon prfrent
multiplier les sources de recrutement que les critres du
choix des individus.

Pour la catgorie intermdiaire, le processus de


recrutement vise gnralement la mesure des aptitudes
techniques et manuelles. Il est vident donc, pour notre
cas, que la recherche passe par le biais des coles de la
formation professionnelle (63%). Ceci est dautant plus
vraie pour les techniciens qui doivent faire preuve
daptitudes incomparables avec les ouvriers (48%).

Le choix des cadres passe le plus souvent par la


combinaison de plusieurs critres surtout lexprience
professionnelle (70%). Ce critre reprsente pour
lencadrement moyen 80%, alors quil est de 31% pour
les ouvriers.(voir encadr n4).
Le diplme vient en deuxime position comme critre de
choix des individus, avec 62% pour les cadres, 55% pour
les non cadres et 10% pour les ouvriers.

Pour les cadres, la dmarche adopte en matire de


recherche du futur embauch, identifie prcdemment,
donne une ide sur les qualits recherche chez les
candidats. Limportance accorde au rseau relationnel
(faible et fort)1, dune part, et lexigence de lexprience
professionnelle, dautre part, renforce lhypothse que la
confiance et la confidentialit sont prfres au dtriment
de la comptence.

Selon Peretti (1998), lun des objectifs fondamentaux de la


slection est de runir toutes les informations relatives
lexprience et aux qualifications des candidats. Le choix
des modes de recrutement tmoignent de la pertinence des
moyens utiliss pour la collecte des ces informations.

73

Les pratiques de recrutement des entreprises marocaines : Caractristiques et Implications.


Farid CHAOUKI

les diffrences dgages concernent, semble-t-il, non


seulement les procdures dvaluation mises en uvres,
mais aussi les supports qui vhiculent lannonce. De cette
faon, les diplmes de la formation professionnelle sont
privilgis pour les non-cadre (63%), contre 52% pour les
bac +2. Pour les cadres, le bac +4 est le plus exig (75%),
les non rponses pour cette catgorie reprsente 45%. Il
est dune importance capitale de signaler cet gard que
les objectifs assigns au recrutement dpendent de la
catgorie du personnel concerne.

Si lon cherche dpasser ce stade de jugement, on peut


cependant se donner un certains nombre de pistes
dexplications. Par exemple, on peut se rfrer
lensemble des facteurs de contingence prsents dans le
cadre conceptuel: la taille de lentreprise, la structure
organisationnelle et le chiffre daffaires lexportation.

ENCADRS
Prsentation des variables
Encadr n 1 : Prsentation de lenqute
Objectif: enqute exploratoire en matire de gestion des ressources humaines
Echantillon: 113 entreprises au total rparties sur cinq secteurs dactivit : agro-alimentaire, textile et cuir, chimie
parachimie, mcanique et lectricit
Champ gographique : deux rgions diffrentes; Marrakech et Settat.
Ralisation: juillet, aot, septembre 1998.
Encadr n2 : le choix des sources de recrutement
les modalits du choix des sources de recrutement
le dlai de raction, les cots engags, la spcificit du poste, autres et les non-rponse.

Encadr n3 : le choix des individus


les modalits du choix des individus:
lexprience professionnelle, le diplme, lge, le sexe, les exigences salariales, les recommandations
professionnelles, les recommandations familiales, lorigine gographique, le pass professionnel, la culture gnrale,
les traits de personnalit, autres et les non-rponse.
Encadr n 4 : les variables expliques
les modalits des sources de recrutement.
CIOPE (centre dinformation et dorientation pour lemploi), les annonces presse, les affiches dans lentreprise,
les relations familiales, les relations professionnelles, les cabinets de conseil, les candidatures spontanes, les
forums, les non-rponses et autres
les catgories socioprofessionnelles.
les manuvres, les ouvriers qualifis, les techniciens, les employs, les cadres moyens et les cadres.
les deux ensembles de variables sont regroups de la manire suivante:
les relations familiales et les relations professionnelles, les candidatures spontanes, les affiches dans lentreprise,
les dispositifs informels
les CIOPE, les annonces, les cabinets de conseil, les forums= les dispositifs formels.
les manuvres et les ouvriers qualifis = catgorie des ouvriers (G1)
les techniciens, les employs et les cadres moyens = catgorie intermdiaire (G2)
les cadres = catgorie des cadres.(G3)

74

Les pratiques de recrutement des entreprises marocaines : Caractristiques et Implications.


Farid CHAOUKI

La rpartition des entreprises selon la taille fait apparatre


trois groupes. 59% dentreprises ont un effectif qui est
compris entre 10 et 49 salaris, 18% ont un effectif allant
de 50 99 individus. Les entreprises dont le personnel
dpasse 100 personnes reprsentent 23%.

3. Analyse des dterminants


des activits du recrutement
Les prcdentes analyses statistiques avaient pour
objectif de dcrire les phnomnes observs en matire
de pratiques de recrutement. Lexamen de lensemble des
informations recueillies a permis de mettre jour
quelques tendances gnrales, et de confirmer certains
rsultats de lenqute nationale mene par le CNJA2 en
1994 relative lencadrement de lentreprise prive au
Maroc.

Linterprtation prliminaire des rsultats permet de


signaler que la taille des entreprises est une variable
dterminante au niveau de la structure charge de la
gestion des ressources humaines. En effet, 76% des
entreprises dont la direction gnrale soccupe du
recrutement ont un effectif moins de 50 salaris. Par
contre, 6% des entreprises de plus de 100 salaris ont la
mme structure qui traite les problmes du
personnel.(graphique n8).

Sil nexiste pas de modle unique, nous avons cherch,


par le biais des tris croiss dgager certains styles de
comportement ayant trait la mission particulire
dacquisition des ressources humaines.

Lexamen de ces rsultats fait appel la constatation


suivante: le niveau de formalisation (existence dune
structure) saccrot directement avec la taille de
lentreprise (32% des entreprises de moins de 50 salaris
ont un service du personnel, 65% pour les entreprises de
plus de 100 employs).

3.1 Quelques caractristiques


des entreprises de lchantillon
Cette analyse nous permet didentifier parmi les facteurs
dterminants les suivants: la structure organisationnelle
(structure charge de la gestion des ressources humaines),
la taille de lentreprise (effectif du personnel) et le chiffre
daffaires lexportation (ventes lintrieur et
lextrieur du pays). En parallle lenqute, les visites
que nous avons effectue toutes les entreprises ainsi que
nos contacts directs avec les responsables, nous ont permi
dtablir un dossier descriptif sur le comportement des
individus au travail. Ainsi, les caractristiques des
entreprises de lchantillon vues sous cet angle sont
prsentes dans le tableau suivant:

LE GRAPHIQUE N1

La structure charge de la GRH en fonction de la taille


pourcentages

100
80
Direction
servivce personnel

60
40
20
0
inf 50

de 50
99

sup
100

nombre de personnes

Taille de lentreprise

- de 50 personnes

Entre 50 et 99 personnes

plus de 100 personnes

Pourcentages

59 %

18 %

23 %

Structure de lentreprise

Direction gnrale

Service personnel

Service
des affaires sociales

autres

Pourcentages

43 %

33.5 %

0,88 %

11.5 %

Chiffre daffaires
lexportation

inf. 25 %

25 % > CA > 50 %

sup. 50 %

gale 100 %

Pourcentages

70 %

7,08 %

8,85 %

13,27 %

Compte tenu de la structure charge de la gestion des


ressources humaines, les entreprises enqutes se
rpartissent de la manire suivante: pour 43% cest la
direction gnrale qui soccupe des problmes du
personnel. Les entreprises qui disposent au sein de leurs
structures dun service personnel reprsentent seulement
33,5%. Tandis que le service des affaires sociales est
prsent dans moins d1% dentreprises.

3.2 La nature des dterminants


A premire vue, lintensit du recours au rseau pour les
activits du recrutement varie en fonction, la fois, du type
demploi, et des variables organisationnelles identifies.
Pour la catgorie des ouvriers, le rseau formel (15,5%)
est moins frquent que le rseau informel (69,7%).

75

Les pratiques de recrutement des entreprises marocaines : Caractristiques et Implications.


Farid CHAOUKI

Lemploi de cette catgorie est surtout temporaire dans la


majorit des entreprises (les entreprises agro-alimentaires
et les entreprises du btiment). Cette mobilit intense de la
main duvre rduit lattention porte par les responsables
lorganisation et au volume demploi dans lavenir.

Si on prend en compte la structure charge de la gestion


des ressources humaines dans les entreprises de
lenqute, celle-ci est rpartie entre deux dnominations
importantes, savoir la direction gnrale (43%) et le
service du personnel (44%). A ce niveau, lutilisation du
rseau semble moins influence par cette variable,
puisque lexistence du service personnel nen diminue en
aucun cas la frquence dutilisation. De plus, aucune
diffrence nest dgage entre lutilisation de rseau
formel et informel.
Il importe de signaler que leffet relativement mdiocre
de la structure de lentreprise sur les pratiques de
recrutement met en valeur le poids dcisionnel du
dirigeant en la matire. En ralit, la taille de lentreprise,
limportance fondamentale du dirigeant dans tout le
processus dcisionnel, le niveau de formalisation des
pratiques de GRH, ainsi que le poids particulier des autres
facteurs (march du travail, lenvironnement juridique,
etc) affectent des degrs divers et non ngligeables les
activits de recrutement rellement appliques dans
lentreprise.

Pour la population intermdiaire, les frquences


dutilisation du rseau formel reprsentent 16% contre
67% pour le rseau informel. Il apparat que les
prvisions quantitatives et qualitatives de ces emplois
demeurent limites, voire trs limites, sinon absentes
dans certaines branches.
Enfin, lemploi des cadres semble seffectuer aussi par
voie informelle (58%) au dtriment de celle formelle
(40%). En effet, labsence de la ralisation des tudes sur
le contenu des emplois, et la prdominance des
entreprises de petites et moyennes tailles, limite
fortement lemploi des cadres. Ces deux rsultats
expliquent, en quelque sorte, le taux dencadrement trs
bas des entreprises enqutes.

LE GRAPHIQUE N2

Les modalits de recrutement en fonction des paramtres organisationnels


80
70
60
50

direction
direction

40

service
servicepersonnel
personnel

30
20
10
0
F Co

F Ci

F Cc

I Co

I Ci

I Cc

70
60
50
<<50
50 salaris
salaris

40
entre
entre 50
50et
et99
99

30

>
>1100
00

20
10
0
F Co

F Ci

F Cc

I Co

I Ci

I Cc

90
80
70

F Co: dispositifs formels pour les ouvriers.

60
50

CA export=0

40

CA export=100%

F Ci dispositifs formels pour la catgorie intermdiaire


F Cc: dispositifs formels pour les cadres

30

ICo: dispositifs informels pour la catgorie ouvriers

20
10

I Ci: dispositifs informels pour la catgorie intermdiaire

0
F Co

F Ci

F Cc

I Co

I Ci

I Cc

ICc: dispositifs informels pour la catgorie cadre

76

Les pratiques de recrutement des entreprises marocaines : Caractristiques et Implications.


Farid CHAOUKI

Les considrations de la taille des entreprises de


lchantillon en matire de proccupation de recrutement
sont capitales. Cette variable savre dterminante quelle
que soit la nature du support mis en place (formel et/ou
informel) pour toutes les catgories du personnel
(population cadre et non-cadre).

Dun autre point de vue, il semble quil y ait aussi des


lacunes dans la diffusion et la collecte des informations
sur loffre et la demande demploi, mais aussi sur la
prvision et lorganisation des oprations de recrutement.
Ce sont l autant de facteurs ayant un impact direct sur la
comptitivit de lentreprise.

Par ailleurs, le pourcentage des entreprises de taille 3


(plus de 100 salaris) volue en fonction de
laugmentation sur lchelle de la catgorie
socioprofessionnelle. Cependant, on remarque une
volution totalement contraire pour les entreprises de
petite taille (moins de 50 salaris). Ceci est vrai aussi bien
pour lutilisation du dispositif formel que pour le
dispositif informel. Pour les entreprises de taille
moyenne, aucune diffrence notable napparat pas entre
lutilisation des deux dispositifs, sauf une lgre
augmentation de linformel par type demploi.

3.3. Discussion
Ltude du terrain, ainsi que les contacts que nous avons
tablis avec la plupart des responsables dentreprises
enqutes, nous ont permis de dceler, ou du moins
pressentir: dabord, la priorit accorde lentrepreneur
(propritaire, dirigeant, patron), ensuite, la sensibilit de
ce dernier quant louverture de sa vision vers
lintgration de son entreprise dans les systmes
modernes de gestion et enfin, la dlgation de certaines
responsabilits en la matire. Ds que lentrepreneur
commence dlguer et dcentraliser, mme en partie,
certaines dcisions en matire de GRH, des diffrences
nettes et positives apparaissent au niveau des pratiques de
recrutement. Cette attitude est valable pour les autres
pratiques de GRH. Ce transfert de responsabilit
dbouchera vers la fin sur lintgration systmique de
cette activit dans la stratgie globale de lentreprise.

Il importe de prciser pour cette analyse linfluence de la


nature dactivit sur lutilisation de lun ou lautre rseau.
Ainsi, les entreprises dont lactivit est 100% destine
lexportation prfrent le rseau formel pour tous les
types demploi. A contrario, les entreprises 0% chiffre
daffaires lexportation font appel au rseau informel.
Entre les deux cas de figure, des comportements trs
diversifis apparaissent.

Au regard de lensemble des informations collectes,


ainsi que les investigations menes en parallle
lenqute, il apparat que les entreprises ne peroivent pas
encore lutilit formaliser, anticiper les emplois, tant
sur le plan quantitatif que qualitatif. Il semble aussi que
lanalyse de limpact des facteurs influant ces activits
qui fasse dfaut. Ce dernier constat est la consquence du
premier.

De plus, il faut ncessairement comprendre que tous ces


facteurs nexercent pas la mme pression sur le
dveloppement des pratiques de recrutement observes.
Que ce soit en taille (nombre demploys), ou en volume
de vente (chiffre daffaires lexportation) ou en
structure.
Il faut prciser que cette enqute attire notre attention sur
un certain nombre de points:

Les grandes orientations observes, pour la totalit de


lchantillon, en matire de recherche et dacquisition des
comptences sont analogues pour lensemble du
personnel. En effet, en privilgiant le rseau relationnel
ces deux niveaux, le recrutement des ressources humaines
est plutt fonction de confiance, comme lavouent
plusieurs responsables, que de comptence.

Dabord, quel que soit le recrutement que les entreprises


veulent raliser, les sources les plus utilises sont les
dispositifs informels. Les autres sources font lobjet
dune utilisation beaucoup plus disperse.
Ensuite, on peut constater que le choix de ces deux modes
sexplique presque de la mme manire. Ainsi, le dlai de
raction et la spcificit de poste sont les raisons du choix
les plus avances. De mme, les critres de slection des
candidats semble dpendre des choix effectus
prcdemment.
Enfin, les activits de recrutement des entreprises sont
fortement personnalises et centralises avec une nette
prfrence de lexprience professionnelle au dtriment
du diplme.

Dans ce contexte, cette tude rvle lurgent besoin dun


changement de mthodes et de style de recrutement. Par
consquent, le gage de dveloppement de la fonction
ressources humaines au Maroc se rsume dans la
sensibilit des acteurs et des dcideurs pour lacceptation
dun changement de mentalit et de conception, ainsi
qu la renonciation aux logiques de pouvoir
contraignantes.

Plusieurs raisons sont lorigine de cette situation: lune


des plus importante est que la plupart des entreprises ne
disposent pas de services chargs de la gestion des
ressources humaines.

A ce titre, les proccupations et les considrations des


responsables des entreprises de lenqute dans le domaine
dacquisition des ressources humaines sont rapprocher
de lun des comportements suivants:

77

Les pratiques de recrutement des entreprises marocaines : Caractristiques et Implications.


Farid CHAOUKI

Pour la population des non-cadres et des ouvriers, cette


mission dacquisition des ressources humaines na aucun
caractre prvisionnel et le recrutement des salaris est
organis en faisant appel au march externe, en exploitant
plus prcisment le rseau informel. Le personnel dans
lentreprise ntant gnralement pas inform par voie
interne de la vacation dun poste. Cette politique
dacquisition des ressources humaines est qualifie
dalatoire.
Pour la population des cadres, seulement certaines
entreprises mnent des rflexions sur les besoins et les
disponibilits des ressources humaines. Plus
particulirement pour des profils prcis comme les
ingnieurs. Cette volont danticipation mnera la
formalisation du processus de recrutement, cest une
tendance vers une politique dacquisition des ressources
humaines planifie.

circuits de dcisions, les critres de slection, etc.(laccs


la direction de certaines entreprises est compltement
interdit toute personne trangre).
Si le processus de recrutement varie en fonction du mode
dorganisation de lentreprise et rpond donc aux besoins
dicts par la culture de celle-ci, lanalyse de ce processus
est galement un rvlateur intressant des valeurs et
donc de la culture. Il suffit parfois dexaminer qui
intervient dans le choix des candidats et comment, pour
comprendre comment fonctionne lentreprise en
profondeur.
La situation sur le march du travail
Gnralement, le march du travail couvre plusieurs
composantes savoir par exemple: les qualifications, le
degr de fminisation, le caractre multiethnique de la
main duvre...etc. En sintressant aux qualifications, et
linstar de certains travaux (Pichaut et Zinet, 1998), il
sest avr que la faible qualification de la main duvre
soit favorable au dveloppement de certains mode de
recrutement comme les candidatures spontanes et
limportance du turn over qui en dcoule. Ceci traduit le
fait que la comptence noccupe gure de place centrale.
A cela sajoute labsence des organismes dintermdiation sur le march du travail. Cette dfaillance du
march du travail marocain contribue au dveloppement
de rseau relationnel et limite bien videment laccs aux
comptences qui y existent.

Conclusion : apprciations
La culture dentreprise
Sur la base des contacts effectus au moment de
lenqute, un rapport descriptif a t rdig en parallle
celle-ci. Ce dernier avait pour objectif principal de
dcrire, avec un degr dapprofondissement, les
circonstances de droulement de lenqute tout en se
focalisant essentiellement sur les comportements des
individus rencontrs sur le terrain, quelque soit leur
niveau de responsabilit au sein de lentreprise. Ce
rapport nous a servi de base pour expliquer certains
rsultats de ltude.
En effet, chaque organisation se caractrise par un
ensemble de rites, de coutumes et de valeurs, parfois fixs
par le patron. Par consquent, il est absurde de ne pas
prendre en considration ces paramtres pour dcrire le
monde du travail de ces organisations. A ce titre, les
sociologues considrent le processus de recrutement
comme crateur et reflet de culture dentreprises. (deux
entreprises exerant dans le mme domaine dactivit,
lune cot de lautre, ayant relativement le mme
effectif, ont des comportements et un environnement du
travail trs oppos, toutes choses gales par ailleurs).
Comme crateur dune culture, le recrutement vise
lintgration des salaris qui sauront sadapter des
normes collectives de comportement. A linverse,
lobjectif dune politique de recrutement peut viser
lintgration de profils nouveaux qui feront voluer les
habitudes internes.
Le recrutement est le reflet dune culture dentreprise, car
le choix des outils, le mode dintervention des acteurs en
prsence ne sont pas neutres. Ceux-ci traduisent le mode
dorganisation interne, les rapports de pouvoir, les

La rglementation sociale
La nature de lintervention publique dans le domaine
sociale participe au dveloppement des diffrents
comportements en matire de recrutement. En effet,
labsence de rgles strictes de gestion des dparts et de
contrat du travail, linexistence dune rglementation
srieuse des conditions du travail, favorisent le
dveloppement des comportements tels que le recours
trs frquent aux dmarches informelles tous les
niveaux dans le domaine du recrutement.
La sensibilit dessence gestion des ressources humaines.
Les rsultats de ltude permettent galement de formuler
une ide prliminaire sur la sensibilit dessence gestion
des ressources humaines. Les appellations de la fonction
ressources humaines ainsi que la culture dentreprise ne
sont que des indicateurs pertinents sur la conception et la
philosophie de gestion des ressources humaines.
Lappellation fonction personnel prsente dans des
entreprises (33,5%) reflte le caractre encore
administratif de ces activits (grer le quotidien, faire
respecter lordre et la discipline...). Cette logique de
traitement des hommes dans les entreprises de ltude
permet daffirmer que la vision des entrepreneurs vis-vis de leurs ressources humaines est loin dtre
qualitative.

78

Les pratiques de recrutement des entreprises marocaines : Caractristiques et Implications.


Farid CHAOUKI

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80

Par rseau faible nous entendons les relations


professionnelles, le rseau fort concerne les relations
personnelles et les relations familiales

Conseil National de la Jeunesse et de lAvenir.

Cet article prsente une rflexion sur le professionnalisme


des acteurs dans une organisation partir dune analyse de
la relation entre GRH et stratgie. La prise en compte des
ressources humaines est ambivalente dans les stratgies
organisationnelles. Il existe un dcalage entre les discours et
les ralits que renforce une conception implicite sur la
nature de la contribution des ressources humaines la
stratgie dune organisation.
Des courants comme celui du management des
connaissances contribuent consolider larticulation
entre les ressources humaines et la stratgie dune
organisation en sintressant linterface entre la mise en
uvre dun projet et la contribution des acteurs. Le
projet dune organisation senracine dans son
potentiel humain. Celui-ci constitue la premire
ressource active pour mobiliser son nergie (prise de
dcisions et mises en actes), pour animer les lments
ncessaires latteinte dun futur dsir (projet(s)) sous
emprise dune stratgie juge pertinente : elle assure la
cohsion de lespace des acteurs et la cohrence du
positionnement de lorganisation dans son environnement
(Lorino, 1996).
Lhypothse de cet article est quil est illusoire dafficher
la primaut de la contribution du potentiel humain une
stratgie organisationnelle si cette reconnaissance ne
sinscrit pas dans un dispositif pilot de couplage pour la
mise en uvre. La notion de professionnalisme des
acteurs en organisation permet de dvelopper la
compatibilit entre les niveaux de la stratgie dune
organisation et celui dune contribution individuelle sous
contraintes collective.

GRH et stratgie :
le chanon manquant
du professionnalisme ?
Miguel DELATTRE
Docteur en sciences de gestion
Universit Lumire Lyon 2 / ISEOR
miguel_delattre@hotmail.com

Introduction
Lenvironnement, caractris par une multitude de
changements rapides (la mondialisation et les mutations
des marchs, les reconfigurations des rseaux de
distribution,) semble imposer aux entreprises et aux
organisations un nouvel impratif pour assurer leur
prennit, celui de la mobilisation de leurs ressources
humaines.
Pour une entreprise mobiliser ses ressources humaines
signifie les rassembler et utiliser, comme moyen de
dveloppement, leurs intelligences, leurs ides et leurs
motivations. Il est ncessaire de sinterroger sur les
leviers disponibles pour dvelopper la qualit de la
contribution des individus au fonctionnement de
lorganisation. Cela consiste dvelopper le
professionnalisme des acteurs en les repositionnant au
cur des processus de ralisation dune activit, en
dveloppant leurs capacits de prises de dcisions et de
passage lacte dans le cadre despaces de liberts
identifis dans un fonctionnement collectif.

81

GRH et stratgie : le chanon manquant du professionnalisme ?


Miguel DELATTRE

La perception du professionnalisme sinscrit


classiquement dans lapprciation de la rsultante de
laction individuelle alors que celle-ci est de plus en plus
conditionne par un niveau collectif de mise en uvre. En
effet, les modes de production sont de plus en plus
complexes et ncessitent une part croissante de
coopration au sein de lorganisation. Le
professionnalisme rsulte dune intentionnalit des
acteurs mais aussi, et de plus en plus, de la qualit de
larticulation des dimensions individuelle et collective
dans la mise en uvre de la coopration.

encore obtenu le statut que leur accordent de nombreux


auteurs en gestion des ressources humaines. Nous
oprerons dans un second point, une mise en perspective
de larticulation implicite entre GRH et stratgie dans le
cadre de laquelle les ressources humaines ne peuvent tre
quun lment secondaire pour la dfinition et la mise en
uvre dune stratgie.

Le statut des ressources humaines dans la stratgie des


organisations est ambigu (1). Il existe un dcalage entre
les discours et les ralits (1.1) que renforce une
conception implicite sur la nature de la contribution des
ressources humaines la stratgie dune organisation
(1.2). Le dveloppement du professionnalisme dans une
organisation revient rconcilier la prise en compte de la
contribution du potentiel humain au regard de la stratgie
dune organisation (2). Les individus constituent la
richesse premire dune organisation en ce sens quils
conditionnent le niveau et la qualit de la mobilisation
des autres ressources (2.1) parce quil ralise des actes
dans le cadre dune intentionnalit ngocie (2.2). Le
professionnalisme dans une organisation se situe dans le
pilotage de linterface entre la dimension collective du
projet de lorganisation (stratgie poursuivie) et de la
dimension individuelle, le(s) projet(s) des acteurs (3). A
partir des rsultats dune recherche-intervention (3.1),
une proposition de dveloppement instrumente du
professionnalisme dans une organisation est ralise (3.2)
pour enfin, repositionner la notion sur les pratiques des
individus (3.3).

La crativit de la ressource humaine, essence mme de


la cration collective qui suppose la reconnaissance de
lhomme par lhomme (Perroux : 1964) ne semble pas
remise en cause dans les entreprises et les organisations.
Les modalits de son activation dans les entreprises et les
organisations sinscrivent aujourdhui dans des pratiques
en dcalage avec les discours. La ressource humaine,
semble tre le plus souvent, la variable dajustement
privilgie et parfois unique lorsquil sagit dadapter
lorganisation. Lenjeu pour la fonction de la Gestion des
Ressources Humaines est de faire face, ce qui la met au
premier rang de laction et valorise ainsi sa contribution
aux performances conomiques et sociales de
lentreprise. Le remplacement du mot personnel par
lexpression ressources humaines traduit le passage du
statut de cette ressource de frais gnraux celui de
variable stratgique (Savall : 1975,1980, Frombonne :
1992). Cette nouvelle dnomination est porteuse dun
nouveau langage devant faciliter le passage de lide aux
pratiques professionnelles.

1.1. Un dcalage entre les discours


et les ralits

Les gestionnaires des ressources humaines dveloppent la


dimension stratgique de leur fonction en linscrivant
dans des dispositifs de ramnagements organisationnels.
La dimension administrative et technique volue vers une
mission dorchestration des diffrents dispositifs pour
optimiser la gestion des comptences, mobiliser et
responsabiliser davantage les salaris en engageant des
plans de formation ou en contribuant un amnagement
et une rduction du temps de travail. La gestion des
ressources humaines doit jouer un rle dterminant
daccompagnement dans la mise en uvre de
lautonomisation des acteurs tous les niveaux de la
hirarchie (Peretti : 1996). Les approches discursives
convergent vers une reconnaissance de la dimension
stratgique des ressources humaines mais il ny a pas
encore un consensus sur lapproche et le positionnement
adopter. Une typologie de la dimension stratgique des
ressources humaines distingue trois catgories dauteurs
(Duyck : 1999). Les enthousiastes pour lesquels la
dimension stratgique des ressources humaines est avre
ou sur le point de ltre (Besseyre des Horts : 1987, Le
Berre : 1995, Peretti : 1994). Les prcheurs pour lesquels
la place stratgique des ressources humaines est une

1. Le statut ambigu de la gestion


des ressources humaines dans
les stratgies organisationnelles
Lambigut de la gestion des ressources humaines dans
une organisation tient au fait, quil existe un dcalage,
entre les discours et leur mise en actes dans les pratiques
professionnelles et que la relation entre la gestion des
ressources humaines et la stratgie repose sur une
articulation implicite (Duyck : 1999).
Nous traiterons dans un premier point du dcalage entre
les discours et les ralits. Les ressources humaines
reprsentent dans les discours un actif prcieux mais leur
contribution en tant que variable dajustement dans les
pratiques des entreprises montrent quelles nont pas

82

GRH et stratgie : le chanon manquant du professionnalisme ?


Miguel DELATTRE

ncessit et qui formulent le souhait quelles prennent


cette place (Laufer : 1978, Weiss : 1992). Les
oprationnels pour lesquels la gestion des ressources
humaines se structure dabord grce la mise en place
doutils (Martory : 1984, Amblard : 1990, Le Gall :
1998).

poursuivis par un management de la performance


concurrentielle et ceux du management de la contribution
des hommes une valeur ajoute collective.
La terminologie dactif stratgique des ressources
humaine est ambivalente puisquelle (se) justifie dans les
discours en gestion des ressources humaines, dune
variable cl de succs de la russite dune stratgie. La
relation entre la gestion des ressources humaines et la
stratgie repose sur limplicite de sens et de contenu que
recouvre le terme de stratgie.

Le dveloppement du rle de la fonction des ressources


humaines rvle lambigut de la notion de participation
dans lentreprise (Thvenet : 1992). Celle-ci, entendue
comme la participation des salaris aux dcisions, est
parfois perue comme un pige destin leur faire
accepter plus facilement la pression extrme des marchs
mondialiss. Dans cette optique, limplication des
personnes rside en une opration de marketing social :
vendre en interne la mise en uvre dactions pour
sadapter en se restructurant. Les pratiques de
mobilisation du personnel notamment vis--vis des
personnels non cadres sont ingales, car plus on descend
dans la hirarchie, moins les organisations mettent en
place des pratiques pour mobiliser leurs ressources
humaines (Barraud : 1998). Lide nest pas nouvelle
puisque depuis lorigine, la gestion des ressources
humaines ne traite pas de faon identique tous les salaris
(Igalens : 1997). La mobilisation des salaris et employs
repose encore trop souvent sur des dispositifs de
volontariat. Dautres approches, telle celle dveloppe
par notre quipe de recherche, reposent sur une action de
mobilisation de lensemble de lentreprise. Cette action
vise lactivation de lensemble des niveaux hirarchiques
et de leurs collaborateurs. Elle permet une mobilisation
enracine et une transformation progressive puisquelle
sinscrit dans lensemble du primtre de lentreprise. La
mission dorchestration concrtise par le dveloppement
de dispositifs impliquant des relais dans lorganisation est
associe la reprsentation de la valeur ajoute
quapportent les acteurs celle de lorganisation. Les
difficults rencontres pour mettre en uvre une stratgie
constituent un cadre propice pour une remise en cause de
cette dernire. En effet, la contingence de
lenvironnement ne suffit pas toujours puiser toutes les
causes de contre performances et la ressource humaine
est hlas trop souvent assimile au dernier maillon dune
chane de causalits que sanctionnent des rductions
demplois.

1.2. Larticulation implicite de la gestion


des ressources humaines la stratgie
dune entreprise
Les restructurations dentreprises se poursuivent avec des
plans sociaux mdiatiss (Renault Vilvorde, Michelin et
plus rcemment Danone), cependant en ltat actuel des
connaissances, la lgitimit de ces rductions deffectifs
est mal connue : la rduction du corps social est juge
comme un moyen ncessaire pour relancer la
productivit. Les licenciements conomiques semblent
plus lis des artefacts de gestion et des procdures
budgtaires qu la ncessit industrielle (Chevalier,
Dure : 1994). Ceux-ci conduisent laisser penser que la
ressource humaine nest prise en compte du point de vue
de la stratgie dune organisation que dans la phase de
mise en uvre par lintermdiaire de structures
danimation des hommes ou de gestion des comptences
ncessaires (Martinet : 1984). La ressource humaine est
rarement perue comme un avantage concurrentiel et
nest jamais vue comme un obstacle insurmontable la
stratgie gnrale de la firme (Desreumaux : 1993).
De ce point de vue, la gestion des ressources humaines est
alors une fonction dentreprise qui vise obtenir une
adquation efficace et maintenue dans le temps entre ses
salaris et ses emplois, en termes deffectifs, de
qualification et de motivation. Elle a pour objectif
loptimisation continue des comptences au service de la
stratgie de lentreprise, dans la dfinition de laquelle elle
intervient (Le Gall : 1998). La GRH serait finalement
quune fonction instrumentale de lentreprise assujettie
une stratgie qui lexempte des choix oprs. Dans cette
optique, cest un organe de rgulation privilgi. A titre
dexemple, le downsizing est prsent comme un moyen
damliorer la performance dune organisation. Il sagit
dun processus comprenant trois lments : lintention
dune direction dentreprise suivie dune dmarche
ractive ou proactive damliorer la performance
organisationnelle, une rduction de leffectif de
lentreprise et la reconception de lorganisation du travail.
(Cameron, Freeman : 1994). Dans la pratique la mise en
uvre de ce concept sest souvent limit une rduction

Le terme de ressources humaines est porteur


dambiguts : sagit-il de grer des ressources humaines
ou des ressources des humains ? Sagit-il de chercher
transformer le travail en performance collective ou
doptimiser les charges de personnel en vue damliorer
la rentabilit court terme de lentreprise (Plane : 2000)
? Pour une organisation en situation de contreperformance, les impratifs de comptitivit canalisent
souvent la mise en uvre dun plan de survie et
fragilisent la zone de compatibilit entre les objectifs

83

GRH et stratgie : le chanon manquant du professionnalisme ?


Miguel DELATTRE

de la force de travail (downsizing conomique)


rvlatrice dune stratgie court terme (licenciements
conomiques, prretraites, dparts volontaires,).

conception qua le dirigeant ainsi quaux marges de


manuvre que lui laisse le niveau des relations plus ou
moins dgrades avec lenvironnement. Promouvoir la
stratgie dune entreprise comme un processus de
ngociation permanent dun projet simultanment avec
les acteurs internes et externes permet de dpasser les
discours des enthousiastes, dexprimenter ceux des
prcheurs et damliorer lapproche des oprationnels.

Le passage dune stratgie par adaptation (strategic fit)


une stratgie par intention (strategic intent) (Prahalad
Hamel : 1990) ou par projet (Savall, Martinet : 1979) en
adquation avec les changements mouvants de
lenvironnement se dveloppe. La contingence des
contraintes de lenvironnement ne sont plus considres
comme des variables dterminantes de la dfinition dune
stratgie dentreprise. Celle-ci dispose dune marge de
manuvre pour ngocier un projet avec son
environnement, mme si bien entendu, certaines
contraintes relles simpose elle. Le licenciement
reprsente alors lultime contribution du potentiel humain
la survie de lentreprise. Il est possible dviter les
restructurations coup de poing, traumatisantes pour les
acteurs de lentreprise en effectuant davantage de
restructurations progressives, plus douces. La vision
prdominante du march configure une vision court
terme et la mise en uvre de stratgies technicoconomique qui reposent sur le triptyque produit-marchtechnologie. Les stratgies centres sur ladaptation aux
marchs entranent une uniformisation des entreprises. Le
prix constituant le critre principal de la lutte
concurrentielle. Les autres variables constituent un
gisement mobilisable, notamment le potentiel humain,
peru comme un centre de cot et non comme vecteur de
valeur ajoute. Nombre de restructurations dentreprise se
sont inscrites dans des scnarios court terme de
retournement de conjoncture sans anticiper la perte de
potentiel lie une nouvelle fluctuation de ses marchs.
La dimension immatrielle qui concerne la cration de
potentiel et une vision moyen et long termes de la
stratgie sont atrophies. Le dficit de vision terme
privilgie les rsultats immdiats alors mme que le solde
de la balance terme dune restructuration brutale
dajustement aux marchs est ngatif si lon comptabilise
les cots sociaux directs et indirects ainsi que les cots
conomiques de relance de la comptitivit (Bonnet,
Coste : 1998).

2. Le dveloppement
du professionnalisme pour renforcer
la compatibilit de la contribution
du potentiel humain la stratgie
dune organisation
La mobilisation des ressources ncessaires la
production dune organisation pour maintenir sa relation
avec son environnement devient centrale dans la prise de
dcision stratgique. Ce phnomne conduit une
focalisation sur les ressources visibles et par extension
entrine une prise en compte partielle de la contribution
du potentiel humain pour la mise en uvre et lanimation
de la stratgie de lorganisation. Aprs avoir montr
limportance de la dimension immatrielle de la
mobilisation des ressources dune organisation laide de
la grille de lecture du management des connaissances
(2.1) nous traiterons dans un second temps de la place de
lintentionnalit pour mobiliser les ressources
conformment au projet stratgique (2.2).

2.1. Une perception partielle


de la contribution du potentiel humain
Dans une stratgie dentreprise linventaire des
ressources existantes pour effectuer la mise en oeuvre
traduit gnralement une focalisation sur les ressources
matrielles afin doptimiser le retour sur investissements.
Les actions sur les ressources matrielles sont
privilgies pour obtenir de nouvelles ressources
(logiques quantitatives des ratios). Un investissement
matriel peut ne pas dboucher immdiatement sur des
gains de productivit puisque la qualit dutilisation des
ressources est indispensable tant au stade de la mise en
uvre que de lmergence technologique. Il est donc
ncessaire de considrer le couple investissement
matriel-investissement immatriel pour amliorer la
performance globale de lentreprise. Le potentiel humain
est un facteur nergtique essentiel. Cest une source

Le rle de gestionnaire de tensions saffirme de plus en


plus central. Cest un rle darbitrage, de conciliation et
daccompagnement entre les rationalits technicoconomique et les rationalits socio-politiques (Louart :
1995). Ainsi, la mise en uvre dune stratgie correspond
dans les faits une ngociation sans cesse renouvele du
projet dsir avec les parties prenantes, internes et
externes pour la mise en actes et la prescription de
ressources ou dconomie de cots (salaris, clients,
fournisseurs, collectivit locales, aides publiques).
Lenvironnement source de contraintes est aussi porteur
dopportunits. Les ressources humaines comme moteur
de la mise en uvre dune stratgie restent assujetties la

84

GRH et stratgie : le chanon manquant du professionnalisme ?


Miguel DELATTRE

davantages concurrentiels conomiquement porteur sil


est le support dactions rcurrentes de stimulation pour
transformer en rsultats immdiats futurs les
investissements en cration de potentiel.

perptuelle volution (Bachelard : 1925). Cest dans


laction que la connaissance organisationnelle prend son
sens, pour que des connaissances acquirent une
signification, les gens doivent la relier leurs problmes

FIGURE N 01
La distinction entre les ressources visibles et caches
Domaine
dhypersensibilit

Domaine
dinsensibilit

Ressources financires

Autres ressources potentielles disposition

Humaines
Moyen dobtenir dautres ressources
ou de consolider les ressources
disponibles

Temps

Energie

Savoir-faire

Matrielles
Immatrielles

La valeur de cration de potentiel reprsente la quantit


de ressources que lorganisation affecte au
dveloppement de son offre de produits, pour intgrer et
mettre au point des technologies nouvelles et dvelopper
la comptitivit long terme. Ces actions consistent
accrotre la comptence des hommes selon des processus
dapprentissage raliss sur le lieu de travail pour faire
voluer les comportements humains, en termes de
ractivit dadhsion et de dynamisme. Le potentiel
humain constitue une ressource quil est possible de
mobiliser en favorisant lacquisition de comptences,
leurs mise en uvre, la ralisation de tches plus
complexes mais permettant plus dinitiatives et de prises
de responsabilits, la participation directe des actions de
communication, dinformation, de formation et
dorganisation personnelle et collective du travail (Savall,
Zardet : 1995).

et activits courantes (Starbuck : 1992). Une


connaissance organisationnelle est par dfinition une
connaissance pertinente pour son action, cest--dire
susceptible de modifier le comportement de
lorganisation (Huber : 1991), ou qui plus ou moins
profondment, plus ou moins durablement, modifie la
gestion des situations et les situations elles-mmes
(Koening : 1994). Une connaissance organisationnelle
nest pas une connaissance dtenue par lensemble des
individus mais ne peut se faire sans eux car toute cration
de connaissances passe par les individus. Lorganisation
peut apprendre indpendamment de nimporte quel
individu spcifique, mais ne peut apprendre
indpendamment de tous les individus. La cl dentre de
la connaissance rfute la personnification de
lorganisation pour rendre compte de manire opratoire
de la qualit de production dactes en situation de gestion.

La grille de lecture du management des connaissances


permet dexpliquer la prise en compte partielle de la
contribution du potentiel humain la stratgie dune
organisation. La connaissance comprend la fois le
produit de lactivit cognitive et le processus par lequel se
construit la connaissance. Connaissance et action sont
indissociables cest pourquoi lon peut considrer la
connaissance comme quelque chose que les gens font
plutt que comme quelque chose que les gens ont
(Blackler : 1995). Produire des actes, ne comprend pas
seulement une dimension nergtique, mais galement
une capacit dinterprtation, de traduction et
dagencement dactes dans un contexte. Les
connaissances senrichissent dans laction. La
matrialisation des connaissances ne peut tre que
partielle car elles sont vastes, insaisissables et en

Le deuxime niveau de lecture se situe dans les notions de


savoir et de savoir-faire. Le savoir individuel est
lensemble des croyances dun individu sur les
relations de cause effet entre les phnomnes. Par
analogie, on dfinit le savoir organisationnel comme
lensemble des croyances partages au sein dune
organisation sur les relations causales entre les
phnomnes. Les savoirs sont des rfrentiels danalyse
des codes et des mtacodes susceptibles dtre mobiliss
pour laction et relvent de lordre du pourquoi (Pelletier :
1996). La notion de savoir-faire peut tre entendue au
sens large comme la transformation dun ensemble de
connaissances (Hedlund et Nonaka : 1992), implicites ou
explicites (Hall : 1992), en action dans le cadre dun
contexte. La notion de savoir faire peut aussi se dfinir

85

GRH et stratgie : le chanon manquant du professionnalisme ?


Miguel DELATTRE

selon un sens plus troit et plus directement centr sur


lindividu : le savoir-agir. Le savoir agir est lensemble
des facults dun individu qui se rvlent par des actes,
dans lexercice dune activit de production sous
contraintes. Les savoir-agir sont les facults auxquelles
une personne fait appel pour lui permettre de comprendre,
dtre, de faire-comprendre et de faire-tre dans le cadre
de la ralisation dune ou plusieurs oprations (Faure,
1996). Ainsi dfinie, la notion de savoir agir positionne
la notion de savoir-faire au niveau du comportement
de lacteur. Le savoir-agir est la mise en uvre par
lacteur de ressources intangibles qui rsultent dune
comptence distinctive (Hall : 1992). Le savoir-agir est
transversal aux oprations de lactivit professionnelle,
entendues comme la ralisation doprations selon un
processus algorithmique. Il relve dun processus
heuristique de mise en uvre des connaissances dun
acteur et pas de la seule dimension technique. En ce sens,
le savoir agir permet de dfinir les savoir-faire comme la
capacit accomplir une tche que dautre ne peuvent pas
accomplir (Baumard : 1996).

Le courant du management des connaissances a permis


dagrandir le primtre, les ressources matrielles et
financires mobilises par les individus relvent dune
dimension immatrielle. La qualit de la contribution des
acteurs la stratgie dune organisation est conditionne
par le degr de professionnalisme dune collectivit
dindividus. Il sagit de favoriser le passage dun espace
commun un espace partag.

2.2. La ngociation pour enraciner


la stratgie dans lespace organisationnel
Cultiver la connaissance dans lentreprise, cest crer la
reprsentation partage qui permet denvisager
collectivement lavenir (Prax : 2000). Le modle
relationnel sous jacent aux thories du knowledgebased est souvent bas sur une coopration sans faille
entre les individus, une progression commune et
pacifique vers des objectifs dits consensuels (Alter :
1995). Lobservation des organisations vivantes tend
entriner lhypothse selon laquelle ltat spontan dun
systme social est conflictuel (Savall : 1980). Le concept
du BA issu de la philosophie japonaise dsigne un
espace partag, constituant une fondation aux processus
de cration des connaissances (Nonnaka, Konno : 1998).
Cette perception dun espace partag propice aux
processus de cration des connaissances nous renvoie aux
logiques des individus supports, plus qu celle de
lorganisation. De nombreux auteurs soulignent que le
caractre tlonomique des tres vivants nous oblige
reconnatre que dans leur organisation, dans leur
performance, et mme dans leur structure, les tres
vivants poursuivent un projet (Sartre : 1951, Perroux :
1963, Mauss : 1968, Monod : 1970, Morin : 1973 Savall :
1975, Chanlat : 1990). Une reprsentation stratgique du
dploiement individuel des connaissances peut constituer
une grille de lecture fconde dun espace partag o toute
connaissance est lie laction de connatre un objet ou
un vnement, utilise en lassimilant un schma daction
(Von Glaserfelt : 1988). Nous empruntons F. Perroux
(1975) la modlisation de lunit active pour rendre
compte de la capacit tlonomique plnire des
individus en organisation. Une unit active a une
capacit de dcision finalise par un projet, une capacit
mobiliser des ressources et une capacit sorganiser en
relation avec un environnement par formation et
transformation des moyens dactions dont elle se dote. La
cration de connaissances sinscrit alors dans la capacit
quont les acteurs de ngocier et rengocier, de manire
collective et/ou individuelle, formelle et/ou informelle,
les modalits de leur contribution dans une situation de
coopration finalise. Lenjeu rside dans le
dveloppement de la capacit de ngociation des acteurs
(Savall : 74-75), de fertilisation des intelligences

Le troisime niveau de dclinaison des connaissances pour


la production dactes est celui o une valuation est
ralisable : les comptences. La notion de comptences
comme lensemble des savoirs mobiliss en situation de
travail (Joras : 1996) renvoie diffrents niveaux danalyse
dune organisation. Les comptences peuvent tre
apprcies au niveau collectif, cest--dire comme un
moyen de la stratgie de lorganisation et de la mobilisation
de son potentiel humain. La comptence est alors une
intelligence individuelle et collective des situations
productives, considres dans lensemble de leur
complexit et de leur relative nouveaut (Zarifian : 1994).
Les comptences dpendent des possibilits de mise en
uvre dans le cadre de situations de travail et non de
laptitude dun homme utiliser des moyens de faon
atteindre un objectif (Glinier : 1984). Les comptences
sont dfinies dans lanalyse socio-conomique comme un
ensemble de connaissances thoriques et pratiques
dtenues par un acteur, mises en uvre dans lexercice de
son activit professionnelle dans une ou plusieurs
spcialits ; une combinaison de savoir thorique et
pratique qui produit une valeur ajoute (Savall : 1975). Les
comptences sont la capacit dune personne raliser
une opration avec un niveau de qualit satisfaisant
(celui qui permet la ralisation dune action qui produit les
effets escompts). Les comptences relvent de lordre du
comment et sont un savoir agir reconnu : on ne se dclare
pas soi-mme comptent, cela dpend dune apprciation
sociale (Wittorski : 1998). Cest pourquoi les comptences
ne peuvent tre dfinies en terme de potentialits : habilets
et savoir-faire, susceptibles dtre mobiliss par lacteur
(Pelletier : 1996) car il ny a de comptence que de
comptence en acte (Le Boterf : 1994).

86

GRH et stratgie : le chanon manquant du professionnalisme ?


Miguel DELATTRE

(Zarifian : 1993) pour crer, renforcer une diffusion des


connaissances, savoirs et comptences pour dvelopper le
degr de professionnalisme de lensemble.

Traiter du professionnalisme consiste dvelopper une


approche globale de lorganisation en effectuant une mise
en relation de ses dimensions individuelle et collective.
Une approche centre sur les relations qui alimentent
larticulation des ples individuel et collectif, permet de
saisir la qualit de la production dactes pour la mise en
uvre dans et par lorganisation.

Lorganisation est tout la fois un espace dacteurs, si


lon se positionne au niveau des individus, et une entit si
lon considre la rsultante de leur action conjugue. Les
caractristiques de lunit active sappliquent aux deux
niveaux. Le potentiel humain constitue la premire
ressource active pour mobiliser son nergie (prise de
dcisions et mise en actes), pour animer les lments
ncessaires latteinte dun futur dsir (projet(s)) sous
emprise dune stratgie juge pertinente. Celle-ci assure
la cohsion de lespace des acteurs et la cohrence du
positionnement de lorganisation dans son environnement
(Lorino, 1996). Selon ce positionnement la dimension
collective de lorganisation se dcompose en quatre
domaines dactions. Le cadrage stratgique dtermine le
projet et ses modalits de mise en uvre, notamment la
gestion des ressources ncessaires sa ralisation. La
synchronisation des activits et des hommes articule les
niveaux individuel et collectif, et la structuration traite
des interrelations et interactions au sein de lorganisation.
La dimension locale de lorganisation est constitue de
lespace htrogne des acteurs dots eux aussi de
moyens daction. La compatibilit stratgique marque le
degr dadquation entre le projet de lacteur et celui de
lorganisation. Les moyens ressources sont des lments
mobiliss par les acteurs pour raliser une activit.
Lorganisation des flux rside dans larticulation dune
contribution individuelle la production dun rsultat
collectif. La visibilit et lajustement canalisent la
capacit de correction des actions ralises par les
individus.

Le professionnalisme concerne donc un ensemble de


personnes et peut tre apprhend la fois au niveau
global (entit) et celui de ses composantes (individus).
La reprsentation est diffrentielle car elle intgre deux
dimensions complmentaires individuelle et collective, et
dynamique parce quelle sinscrit dans un processus
rcursif. Les deux niveaux salimentent mutuellement : le
niveau global est conditionn par des individus voluant
dans lorganisation, tandis que lespace des individus se
trouve canalis par la collectivit quils constituent. Le
professionnalisme nest pas ancr dans lorganisation en
tant que tel. Il senracine sur un ensemble de projets
individuels et il est le rsultat dune capacit de
ngociation individuelle et collective facteur de cohsion.
Autrement dit, le professionnalisme dune organisation
ne peut pas se dfinir par une sommation des capacits
professionnelles (connaissances, comptences), ni par
une personnification de lorganisation, mais bien par
larticulation des dimensions individuelles et collectives.
La capacit grer le(s) projet(s) simpose ainsi comme le
dfi de toute organisation vivante pour assurer sa survie et
son dveloppement. Renforcer les conditions de prennit
dune organisation sous-tend, dans son mode de
fonctionnement, de canaliser la contribution (actions,
dcisions) des acteurs au projet collectif de lorganisation.

FIGURE N02
Lapproche interactionniste et stratgique dun espace dacteur partag

Unit
(Entit)

Unit active

Suivre

Espace
(individus)

87

Guider

GRH et stratgie : le chanon manquant du professionnalisme ?


Miguel DELATTRE

La place du projet est centrale dans cette reprsentation


dun espace organisationnel partag. Il est la fois source
de cohsion et de tensions entre les acteurs et influence un
perfectionnement permanent pour assurer dans le temps un
entretien du fonctionnement organisationnel.

de lentreprise reprsentait 15,5 % de celui du groupe.


Lentreprise a quatre magasins localiss dans trois centres
ville. Leffectif de lentreprise tait de 161 personnes et
son activit de service concerne : la librairie, la boutique
(papeterie, activits manuelles, cadeaux), le disque, la
vente aux collectivits. La problmatique de la rechercheintervention tait de contribuer accrotre les rsultats
immdiats et la rentabilit de lentreprise en dveloppant
la qualit de service au clients et en mobilisant le
potentiel humain lintrieur de lorganisation.

3. Les dterminants partiellement


visibles et spectre partiellement cach
du cadre collectif du dploiement
du professionnalisme des acteurs

Lorganisation [O2] : une entreprise de traitement


de mtal pour cuisines
Cest une socit anonyme, cre en 1987 suite une
scission dactivit dans une entreprise mtallurgique cre
en 1913 ; elle correspond une exploitation autonome
dune micro-activit. Son chiffre daffaires tait de 175
millions de francs. Limplantation gographique de la
production est sur un seul site. Leffectif tait lors de la
recherche-intervention de 230 personnes. Lactivit
concerne la ralisation et la construction de mobiliers
(self-service, tals poisson, banques rfrigrantes ou
chauffantes, tagres, ... ) et dquipements de cuisines
collectives (inox, plastique). La problmatique de la
recherche-intervention tait de prparer la certification
(ISO 9002) par une mobilisation du potentiel humain.
n

Nous prsentons dans cette partie les rsultats dune


recherche-intervention portant sur le pilotage du
professionnalisme de cinq organisations. Aprs avoir
expos la mthodologie (3.1), nous proposons une
architecture pour amliorer le couplage entre un niveau
attendu de ralisation de la stratgie et la contribution des
individus (3.2). Enfin, la notion de professionnalisme des
acteurs est revisite selon une logique comportementale
(3.3).

Lorganisation [O3] : une grande entreprise


de tlcommunications
Cest une unit dune grande entreprise publique de
tlcommunications cre le 1er janvier 1991 (loi du 2
juillet 1990). Lentreprise est territorialement subdivise
en rgions et en groupements dtablissements.

3.1. Le professionnalisme en organisation

Ce dveloppement sappuie sur les rsultats dune


recherche-intervention conduite selon la mthodologie de
notre quipe de recherche, dans cinq organisations
publiques ou prives but lucratif ou non
(Delattre : 1998).

FIGURE N03
Le positionnement des 5 organisations
selon le critre du secteur dappartenance et du statut de la production
Secteurs

Lucratif

Non lucratif

Priv

[01]
[02]

[05]

Public

[03]

[04]

Lintervention a concern un groupement dtablissement


qui ralise une activit de prestations de services de
tlcommunication et de vente de matriel partir de 3
tablissements (construction de lignes, commutation et
commercial). Le chiffre daffaires tait de 748 millions de
francs. Leffectif de la plaque tait de 389 personnes. La
problmatique de lintervention tait de renforcer le rle
de lencadrement pour faire face aux mutations venir
dans lentreprise (privatisation partielle).

La prsentation des organisations est ralise de faon


synoptique. Lobjectif est de favoriser une vision globale
et comparative de celles-ci plus que de prsenter des
monographies.
Lorganisation [O1] : un groupe de librairies
Cest une socit anonyme filiale dun grand groupe
ddition, sa cration en 1988 est le rsultat du
rapprochement par fusion de trois socits anonymes du
groupe qui avaient la mme activit. Le chiffres daffaires

88

GRH et stratgie : le chanon manquant du professionnalisme ?


Miguel DELATTRE

Lorganisation [O4] : un tablissement technique


et dessais
Cest un tablissement public du secteur de larmement
rattach la Direction Gnrale de lArmement. Le
budget de fonctionnement slevait 3 021 millions de
francs, pour un effectif de 1 100 personnes.
Limplantation gographique est un polygone de 35 km
de long sur 15 km de large, sur lequel sont rpartis les
locaux pour des raisons de scurit. Lactivit consiste
raliser des essais et des expertises pour la Direction
Gnrale de lArmement et le cas chant, pour des
clients extrieurs. La problmatique de la rechercheintervention tait de prparer ltablissement assurer sa
mission avec une baisse de son budget de fonctionnement
en mobilisant les rserves de potentiel humain
disponibles.

dune reprsentation pour sinscrire dans une construction


structurale de lobjet. Le spectre est la mise en vidence
(reprsentation) des caractristiques de la reconstruction de
linterprtation (structure) dun phnomne. Le traitement
des matriaux exprimentaux conduit, selon cette
mthodologie, les positionner sur un spectre qui
caractrise pour chaque variable une position distincte au
sein de la totalit dans laquelle elles sinscrivent. Plusieurs
lectures unidimensionnelles du professionnalisme dune
organisation peuvent tre faites.

La zone A prsente une lecture de lorganisation selon


langle des conditions de vie des acteurs dans lorganisation
(grille de lecture socio-conomique). La zone B prsente
une lecture de lorganisation en fonction des domaines de
pilotage (dimension collective), de la qualit du mode de
fonctionnement collectif ressentie par les acteurs. La
zone C prsente une lecture du mode de fonctionnement de
lorganisation base sur les perturbations du dploiement de
laction des acteurs dans lorganisation (dimension
individuelle). Lanalyse spectrale se concrtise par le
point de vue (D) qui illustre une lecture bi-dimensionnelle.
La dialectique visible-cach rside dans larticulation des
dimensions collective et individuelle de lorganisation. La
grille de lecture socio-conomique sattache investir la
dimension qualitative de la vie dans lorganisation par le
recensement des dysfonctionnements ressentis par les
personnes. Les phrases tmoins (expressions des acteurs)
collectes dans le cadre dun diagnostic socio-conomique
sont imputes sous des ides-cls qui constituent des
expressions gnriques de dysfonctionnements. Lobjectif
poursuivi est daugmenter dans le cadre dune rechercheintervention vocation transformative, le partage par les
acteurs dune image des perturbations quils subissent
(technique de leffet miroir), pralablement la mise en
uvre dactions damlioration. Les dysfonctionnements
exprims sur la qualit de vie dans lorganisation, et
rattachs une ide-cl, ont t exploits selon une logique
de double coordonnes. Le retraitement des matriaux peut
tre lu dans la figure suivante en ligne par domaines (entit)
et en colonnes par les leviers (espace) de pilotage comme le
prsente la figure suivante.

Lorganisation [O5] : une organisation produisant


des services sportifs
Cest une association loi 1901, cre en 1925, rattache la
fdration franaise de football. Elle produit des services
sportifs. Lassociation ralise son activit sur deux
dpartements, gre un effectif de 26 000 licencis rpartis
entre un sige et 266 clubs affilis, avec un budget de 2,4
millions de francs. Lactivit de 130 personnes tait
ncessaire pour faire fonctionner le sige. Seules 4
personnes ntaient pas des acteurs bnvoles lors de
lintervention : deux secrtaires salaries de lassociation et
deux conseillers techniques dpartementaux dtachs par
ladministration de la Jeunesse et des Sports auprs de
lassociation. Lactivit de cette association est dorganiser,
dvelopper et contrler la pratique de lactivit sportive du
football dans la limite de son champ de comptence
territoriale en relation avec la ligue de comptence
rgionale. La problmatique de la recherche-intervention
tait damliorer le pilotage de lassociation en dveloppant
la qualit de service aux clients (licencis).
n

Nous avons ralis une analyse comparative de cinq


organisations que nous avons qualifie de spectrale.
Lanalyse spectrale est une analyse qui approfondit en
permanence les mises en relations quelle opre avec les
ralits. Lanalyse spectrale permet de dpasser limage

FIGURE N04
Le point de vue diffrentiel de lanalyse spectrale

Les domaines de pilotage


La dimension collective du
fonctionnement de l'organisation

IC
A

Conditions de vie dans


l'organisation

89

Les leviers de pilotage


La dimension individuelle du
fonctionnement de l'organisation

GRH et stratgie : le chanon manquant du professionnalisme ?


Miguel DELATTRE

FIGURE N05
La base des matriaux exprimentaux
Dimension individuelle
LEVIERS

Moyens Organisation Compatibilit Visibilit


Ressources des flux stratgique ajustement

DOMAINES
Gestion des ressources
Synchronisation
Structuration
Cadrage stratgique

Ides-cls

Dimension collective

Qualit de vie dans lorganisation

Au centre de la figure, nous positionnons notre matriau


exprimental de base, lide-cl expression gnrique et
reprsentative des dysfonctionnements exprims par les
acteurs. A partir dun mme ensemble dides-cls et au
terme dun retraitement, une base support est obtenue
pour effectuer une analyse spectrale. La figure suivante
matrialise les images spectres produites aprs le
retraitement des ides-cls permettant de dissocier les
dimensions collective (gauche) et individuelles (droite)
mais aussi de distinguer dans lespace des acteurs
lexpression des cadres et des non cadres.

population : P1 P2 = {} et une zone de convergence :


{P1 U P2}. Le contraste produit augmente la perception
globale des ressentis des individus de lorganisation
concernant les freins quils rencontrent pour passer
lacte. Trois chevauchements limites sont relever pour
chaque dimension du spectre. Le chevauchement de
cohsion (l) : la zone de convergence est totale entre les
deux sous-populations. Il caractrise un retrait gnralis
des acteurs, un renoncement collectif pour inventer,
concevoir et mettre en uvre des actions pour surmonter
un contexte dactivit qui semble simposer eux. Celuici correspond au sentiment dextranit mis en vidence
par Seeman (1959) dans ses travaux sur lalination au
travail. Trois organisations ont ce type de chevauchement

La visualisation de limage spectre du pilotage comprend


un degr de contraste renforc par une dfinition trois
coordonnes : deux zones spcifiques chaque sous-

FIGURE N06
Une reprsentation spectrale de lorganisation vivante :
deux niveaux diffrencis dunits actives imbriques
[O1]

[O2]
GEST RESS

S Y N C R H O N IS A T IO N

STRUCTURA TION

CA DRA G E STRA T.

G EST RESS

Moyens/Ressources

Organisation des Flux

Moyens/Ressources

S Y NCRHONISA TIO N

Comp. stratgique

O r g a n is a t i o n d e s F lu x

STRUCTURA TIO N

V is ibi. A j u s t e m e n t

Comp. stratgique

CA D R A G E S T R A T .

V is ibi. A j u s t e m e n t

[O5]

Lgende

GEST RESS

Moyens/Ressources

S Y NCRHONISA TIO N

P1
P2
Convergence P1 + P2

O r g a n is a t io n d e s F lux

STRUCTURA TIO N

Comp. stratgique

CA DRA G E STRA T.

[O3]

V is ib i. A ju s t e m e n t

[O4]
GEST RESS

SYNCRHONISATION

STRUCTURATION

Moyens/Ressources

GEST RESS

Organisation des Flux

S Y NCRHONISA TION

Organisation des Flux

Comp. stratgique
STRUCTURA TION

CADRAGE STRAT.

Moyens/Ressources

Comp. stratgique

Visibi. Ajustement
CA D R A G E STRA T.

90

V is ib i. A ju s t e m e n t

GRH et stratgie : le chanon manquant du professionnalisme ?


Miguel DELATTRE

[O3] sur la dimension collective, [O4] et [O5] sur la


dimension individuelle. Les deux autres chevauchements
illustrent
des
perceptions
diffrentielles.
Le
chevauchement de partage ([) : la zone de convergence est
complte la marge par un positionnement diffrentiel des
deux sous-populations. Le chevauchement diffrentiel
(m) : la zone de convergence est le socle de deux
positionnements diffrentiels marqus. Ces deux
chevauchements pointent des zones de tensions, des
diffrentiels de perception dans la manire de dchiffrer les
situations et/ou de raliser une tche ou une activit. Ils
illustrent une diffusion partage de connaissances ngocies
dans le cadre des inter-relations entre les acteurs. Limage
spectre produite fige en un instant t les ngociations
individuelles et collectives entre les acteurs.

permet de valoriser les comptences acquises en multipliant


leurs usages. La troisime phase, la combinaison, est la
mise en commun de savoirs explicites et sopre au travers
de processus sociaux supports par un langage commun :
change de documents, runions, La dernire phase,
linternalisation de savoirs explicites est un processus
dappropriation par exprimentation des acteurs (learning
by doing). La cration du savoir peut tre reprsente par un
processus en spirale qui slargirait en partant du niveau
individuel pour passer au niveau collectif du groupe et de
lorganisation. La cration de connaissances nouvelles
dcrit toujours un chemin, passant successivement par les
quatre quadrants de la matrice. Pour cet auteur la
connaissance est lunit de base pour expliquer le
comportement de lorganisation, et cette dernire est vue
comme un systme non seulement de traitement de
connaissance, mais aussi de cration de connaissance.

3.2 La dynamique du dveloppement


du professionnalisme des acteurs

Selon une optique plus globale, lanalyse de la


connaissance pour expliquer le comportement de
lorganisation peut se coupler avec celle des individus qui
supportent la premire et composent la seconde. La
perspective permet, par lintroduction des acteurs, de
coupler au modle de cration de la connaissance celui
dune conduite de changement progressive. La figure
suivante (figure 08) prsente le couplage entre le modle
de la connaissance et celui de la conduite du changement.
Une action de changement dans la dmarche socio-

La reconnaissance de lindividu dot dun projet et


porteur de connaissances nest pas suffisante pour activer
et dvelopper la qualit du passage lacte des acteur
dans une organisation. Nous mobilisons deux modles, le
premier est celui des modes de cration de la
connaissance de Nonaka et le second est celui du
processus de conduite du changement de lanalyse socioconomique pour rendre compte dun processus de
perfectionnement collectif. Ce couplage nous semble

FIGURE N07
Les quatre modes de cration du savoir (Nonaka 1994)
Au
Du

Savoir tacite

Savoir explicite

Savoir Tacite

(1) Socialisation

(2) Externalisation

Savoir explicite

(4) Internationalisation

(3) Combinaison

opratoire pour alimenter une rflexion instrumente sur


lamlioration du professionnalisme des acteurs dans une
organisation. Le modle dynamique de gestion de la
cration du savoir organisationnel repose sur la relation
en boucle entre savoir tacite et savoir explicite.

conomique comporte trois dimensions. La premire


recouvre un processus de rsolution de problmes, la
seconde dcline des outils de management pour amliorer
et dvelopper lefficacit du fonctionnement et la
troisime prsente lnergie de prise de dcisions et la
volont de changement. Cette dimension introduit dans le
processus de changement la capacit de pilotage des acteurs
dcisionnels formels et informels de lorganisation. Le
processus de rsolution de problmes sinscrit dans une
dmarche participative. Il comporte une phase de
diagnostic, de recherche et de mise en uvre dactions
dinnovation pour rduire les dysfonctionnements. Le
processus se termine par une phase dvaluation qui permet
de ramorcer un cycle. Les actions sont conduites
concomitamment sur les trois dimensions pour obtenir une
amlioration des performances.

Quatre tapes caractrisent ce processus. La premire


phase de cration de savoir organisationnel dbute par la
phase de socialisation. Elle correspond la transformation
du savoir tacite individuel en savoir tacite collectif. Ce
processus de socialisation repose sur linteraction entre les
individus et lajustement de lintersubjectivit. Il est
possible sans langage car il repose sur lexprience
partage. La seconde phase est celle de lexternalisation
qui transforme le savoir tacite collectif en savoir explicite.
Ce processus consiste rendre transmissibles et
exploitables les savoirs tacites crs dans lorganisation et

91

GRH et stratgie : le chanon manquant du professionnalisme ?


Miguel DELATTRE

FIGURE N08
Couplage connaissance - individu fonctionnement
on
ati
s
i
l
cia
So

Processus de rsolutions
de problmes
n
tio
lisa
a
n
ter
Ex

n
tio
lisa
a
n
er
Int

Dcisions
politiques

Instrumentation

n
iso
ina
b
com

Les tapes du processus de rsolutions de problmes


tiennent compte du caractre variable et instable de la
formalisation des connaissances. Une connaissance
formalise, verbalise voire tacite est volutive au regard
de sa mobilisation dans laction. Les trois axes du
changement socio-conomique dcrivent un processus de
perfectionnement collectif m selon une architecture
partiellement visible. Le concept darchitecture
dinformation correspond la reconnaissance de la
coexistence dune reprsentation globale et de
reprsentations locales (Reix : 1987). La notion
darchitecture traduit un processus dactivation de la
capacit dquilibration de lorganisation. Lanalyse
des dysfonctionnements permet de dtecter des gisements
de potentiel inexploits dans lorganisation (dperdition
aux interfaces et dans les interrelations) pour visibiliser
les filires de propagations des perturbations de la qualit
de vie dans lorganisation. Le cycle de rsolution de
problmes est une mthode de transformation douce qui
permet de ractiver les interactions et les inter-relations
dfectueuses entre dune part, des interfaces de
lorganisation et dautre part, entre les acteurs et leur
environnement physique et humain. Linstrumentation
permet de stabiliser une reprsentation collective aux
interfaces de lorganisation. La dimension instrumentale
est la plus privilgie dans la littrature dans le cadre
dlaboration de conceptualisations. La cration mme
des outils est structure et filtre par les jeux dacteurs ;
dautre part, leur usage devient conditionn par les effets
de la transparence quils produisent (Moisdon : 1997).
Les instruments de gestion sont nombreux et ils prennent
des formes aussi varies que des procdures (comptables,

financires), des grilles (de classification, de


rmunration), des modles ou des concepts. Ces
instruments ont comme but implicite daider aux
dcisions de gestion et apparaissent comme des
auxiliaires discrets des intentions et des volonts qui ont
prsid leur laboration (Berry : 1983). Selon nous, les
outils et les dispositifs sont sur un continuum : les outils
et les arrangements entre acteurs salimentent
mutuellement, cest pourquoi il est ncessaire de
dvelopper une approche globale sur les deux pendants
de
linstrumentation.
Nous
souscrivons
au
positionnement de Savall et Zardet pour qui les outils
participent lenracinement, la connaissance et
lintriorisation des dcisions stratgiques par les
diffrentes catgories de personnel. Une fois accept le
principe de loutil de management, il parat ncessaire de
sinterroger sur son mode de construction et dutilisation.
La littrature met laccent sur la ncessit de mettre en
place des outils simples (nous dirons contextualiss),
concrets et souples. Ils doivent donc tre conus avec du
sens et gnrer du sens : larticulation des dimensions
individuelle et collective de lorganisation. Les outils
doivent donc sinscrire dans un processus de
rengociation permanent des rgles du jeu collectif qui
conditionne le sens et est porteur de sens pour les acteurs.
Les outils renforcent la capacit de visualisation et
daction des acteurs, ils stimulent le passage lacte
(dcisions, actions) des comportements individuels et
collectifs des acteurs dans le cadre du cycle de rsolution
de problmes. Les dcisions politiques impriment et
guident la nature des interactions de lorganisation.
Linteraction des trois axes permet une augmentation de

92

GRH et stratgie : le chanon manquant du professionnalisme ?


Miguel DELATTRE

ltat dquilibre de lorganisation. Lquilibration


sinscrit dans une dynamique de portage partage de
lactivation du potentiel de lorganisation.

lorganisation [O5] une atrophie du potentiel des acteurs


sur les leviers dactions : il ny a pas de diffrentiel entre
les sous-populations, alors que le champ des domaines
fait apparatre entre les deux sous-populations deux
images qui coexistent. Il est possible dactiver la
contribution des acteurs en jouant sur les deux
dimensions.

La (re)contextualisation dynamique consiste


dvelopper, renforcer et canaliser une zone de consensus
entre les acteurs dune organisation pour la mise en
uvre. Elle rside la fois dans lexplicitation de la
comprhension (interprtation de Lorino, intelligibilit de
Le Moigne) des variables qui conditionnent laction dun
acteur (individuel ou collectif) que dans la construction
dune mthode opratoire de lisibilit des composantes de
ces variables dans des situations dinteractions. Savall et
Zardet dveloppent la notion dinteractivit cognitive, la
question nest pas de savoir comment les acteurs
interprtent une image mais il sagit de dfinir son
processus de construction, non pas du point de vue de
lacteur, ni du point de vue de la collectivit mais dans
linteraction des deux. Cest le degr de reprsentation
qui permet le dialogue et lchange entre les acteurs, en
ce sens elle est dynamique. Le champ de lobservation
volue et il existe toujours un reliquat entre une
perception individuelle change, donc formule et
ngocie au niveau dune collectivit, et lapprciation
par lacteur de sa qualit de vie dans lorganisation. Ce
reliquat constitue le capital de base de la dynamique du
processus. Lanalyse spectrale a mis en vidence dans

Le pilotage global dune organisation sinscrit dans le


cadre dune architecture partiellement visible, qui irrigue
la conduite de laction collective organise au-del des
dispositifs formels dont les individus de lorganisation se
sont dots. Le processus de conduite du changement est
le processus rfrent du pilotage. Il impulse et
simprime dans les autres processus dans le cadre dune
architecture. Aux processus visibles du pilotage
correspondent dautres qui le sont moins et quil semble
possible de mettre en avant partir des enseignements de
lanalyse spectrale ralise. Dans cette perspective la
notion de pilotage slargit et se dfinit comme une mise
en uvre des acteurs (actants) ralise par
(re)contextualisation de processus sous contrainte(s).
Nous avons identifi 4 processus : un processus de
changement, un processus de (re)ngociation
permanent, un processus dextraction, un processus
de mise en compatibilit.

FIGURE N09
La proposition dune architecture pour dvelopper le professionnalisme

Processus de conduite du changement


mise en oeuvre

Processus de
(re)ngociation

individuel

valuation

4
1
1
1

politique

projet
diagnostic

collectif

Processus de mise en
compatibilit
domaines

leviers

outils

Processus d'extraction
cach

93

visible

GRH et stratgie : le chanon manquant du professionnalisme ?


Miguel DELATTRE

Un processus de (re)ngociation permanent


Ce processus consiste pour les acteurs rengocier de
manire rcurrente la norme sociale dsire du
fonctionnement de lorganisation. Pour Savall (1980) la
norme sociale sentend par rapport aux dysfonctionnements
qui marquent une drive vis--vis dune norme sociale et
le renoncement des acteurs la dfendre. Pour lui la drive
par rapport la norme sociale est une dynamique autoentretenue par les complicits actives et passives, ce qui
pose immdiatement la question de la ngociation sociale.
Selon Moisdon (1997), dans la problmatique de
lapprentissage organisationnel le rle de linstrumentation
apparat comme le support dune construction progressive
de reprsentations partages, partir duquel se structurent
les ngociations et les dbats contradictoires, et in fine, se
pilote le changement. Le processus de (re)ngociation
permet de relativiser le poids des logiques locales
notamment dans le cadre dune organisation trs
dlocalise.

sous forme dune prescription ou dune incitation, lautre


tourne vers la connaissance, puisquun outil de gestion
constitue toujours une reprsentation simplifie, mme
imparfaite, de la situation laquelle sont confronts les
acteurs qui sont censs lutiliser ou le subir.
Le dveloppement de la problmatique du management
des connaissances implique un positionnement plus fort
sur lindividu en organisation. Elle ouvre des perspectives
fcondes pour susciter des mutations et passer dune
perception de lorganisation conceptuellement conforme
celle intelligente, o le sens de laction de ses lments
ne serait pas seulement agit.
3.3. La

dimension comportementale
du professionnalisme des acteurs
Le professionnalisme ne peut plus se concevoir sans un
support de mise en uvre, savoir lactivit des personnes
et son modle dorganisation du travail. Selon le critre de
dploiement de lactivit, ce sont les conduites
comportementales des acteurs sous contraintes collectives
qui expliquent leur manque de professionnalisme. Une
dfinition comportementale nous semble plus adapte parce
quelle intriorise dans la vie de lorganisation la mise en
uvre de la contribution des acteurs.

Un processus de mise en compatibilit


Ce processus est volontariste, la mise en compatibilit a
pour finalit de dvelopper, de multiplier et dintensifier
la qualit des interactions au sein de lorganisation entre
les dimensions individuelle (leviers) et collective
(domaine).
La
construction
dun
processus
damlioration du pilotage peut tenir compte dlments
(David : 1996) tels que le fait de dcloisonner
lorganisation de ses particularismes locaux (dimension
collective) et de repositionner lapport de la contribution
lacteur dans lorganisation (dimension individuelle).

Le professionnalisme dune personne est la mise en


uvre dun comportement (factuel) lors de son passage
lacte. Il correspond la ralisation dactions par un
acteur (individuel ou collectif) sous contraintes
collectives et soumis au jugement des tiers (Girin : 1990).
Il est centr sur lacteur, la situation de coopration et sur
le sens de laction collective (objectifs poursuivis).
Lacteur est analys travers sa capacit raliser des
actes dcisifs : dclencher des actions, passer lacte. La
situation de coopration renvoie la capacit de la
personne a insrer son activit dans des situations ou des
niveaux de performance attendus au regard de lactivit
dautres acteurs. En situation de coopration, cest le
savoir-faire de production dactes qui importe, cest-dire la rfrence un niveau de qualit ngoci avec
dautres acteurs dans un cadre dactivit collectif.
Lapprciation du professionnalisme des acteurs selon le
degr de dploiement de leurs actions dans lorganisation
sous-tend des critres comportementaux.

Un processus dextraction
Il conditionne et est la rsultante des autres processus :
il en assure le bouclage. Le processus de changement
senracine et est fcond par les ingrdients dactions
entre lensemble des acteurs de lorganisation, mais aussi
en confrontation avec des acteurs de lenvironnement. Le
processus de (re)ngociation salimente et repose sur une
base de connaissance sans cesse renouvele : une
ngociation se sclrose si tous les champs du possible
sont dtermins. Tout nest pas ngociable mais les
lments de la ngociation ne sont pas finis. Le processus
de mise en compatibilit de lorganisation salimente du
processus dextraction. Il existe des signaux
(dysfonctionnements) en amont de la production finale de
lorganisation : le processus de mise en compatibilit
irrigue le processus de production de lorganisation.
Linformation mutuelle (qualitative, quantitative et
financire) des processus dextraction et de mise en
compatibilit permet damliorer le professionnalisme
des acteurs. Il contribue lchange entre les acteurs pour
leur passage lacte dans le cadre dune action collective.
Selon Moisdon (1997), comme Janus, loutil de gestion
possde deux faces : lune tourne vers la conformation,

Le professionnalisme est au cur des dispositifs de


coopration et sinscrit dans la ralisation dune activit
collective facteur de contraintes : le jugement de lacteur
par des tiers. Un acteur fait preuve de professionnalisme,
si son comportement correspond des critres
deffectivit synonyme de passage lacte, de qualit :
laction et ses impacts ne sont pas perus comme
dysfonctionnels et de production dactes congrus cest-dire dactions ralises sous contraintes.

94

GRH et stratgie : le chanon manquant du professionnalisme ?


Miguel DELATTRE

FIGURE N10
Les critres comportementaux du professionnalisme des acteurs
(I)

(II)

(P-)

Savoir produire
des actes

Dclenchement,
Passage l'acte

(P+)
(P-)

(P-)
(III)
Engager des
ressources

Le dclenchement est saisi par le passage lacte.


Lindividu est dot dune dimension nergtique qui
dpasse la vision mcanique de la force de travail.
Assimiler lacteur une unit active (Perroux : 1975)
permet de relativiser la contrainte et dmettre
lhypothse de lincidence des volonts agissantes des
acteurs, lnergie humaine. Lnergie humaine se dfinit
comme les ressources physiques et mentales dont est dot
un tre humain, lui permettant de prendre des dcisions et
de les mettre en uvre. Le passage lacte implique une
dpense dnergie, une transformation des informations
en actions ou la matrialisation des intentions exprimes
ou inexprimes dans des actes de mise en uvre. Il est
canalis par le jugement de tiers, aussi bien au niveau
global de lorganisation quau niveau de lensemble des
acteurs qui la constitue, et dans linteraction des deux.
Produire des actes ne comprend pas seulement une
dimension nergtique, mais galement une capacit
dinterprtation, de traduction et dagencement dactes
dans un contexte : le savoir-agir et des comptences.

peut manifester un comportement non professionnel. La


perception du passage lacte acquise, il peut manquer
lacteur des moyens et des ressources utilises par
dautres ou non disponibles. Ce peut tre le scnario de
laction qui nest pas dfini, mal compris ou ignor. Un
comportement plus professionnel se traduit par une
substitution des rponses inventes en temps rel pour
des problmes nouveaux des rponses routinises des
problmes dont on cherche vainement faire linventaire
(Degot : 1986). Il sagit dimpulser une modification de
lengagement des individus vis--vis de lorganisation
pour passer dune contractualisation du geste une
contractualisation des comportements (Savall : 1975) et
des attitudes (Courpason : 1997).

Conclusion
Le dbat sur le professionnalisme des ressources
humaines est une impasse, sil se limite un argumentaire
de position. Pour les gestionnaires des ressources
humaines la promotion de la dimension stratgique des
ressources humaines pour la mobilisation des ressources
de lorganisation correspond implicitement la volont
dune reconnaissance de la dimension stratgique de la
fonction. Autrement dit, il semblerait que la question soit
en ralit de rehausser la fonction dans les
organigrammes des organisations. Pour les auteurs en
stratgie, la gestion des ressources humaines se situe dans
une problmatique de mise en uvre dune stratgie
actuelle et /ou prvisionnelle. Dans les deux approches,
les modalits dune mise en uvre fonde sur les
hommes de lentreprise restent lacunaires.

Le dernier point du professionnalisme des comportements


des acteurs est la rfrence au contexte de laction : lacte
congru. La rfrence thologique renvoie une relation
proportionne pour un effet donn alors que la rfrence
ecclsiastique a gnralis la notion de portion congrue qui
est une contribution dont la vise est la subsistance. Lacte
ralis est congru sil rpond trois caractristiques : il est
pertinent cest--dire contextualis par une situation,
cohrent donc proportionn dans son intensit ou sa
dure et convenable soit porteur de valeur ajoute pour la
performance globale dune organisation. La terminologie
de lacte congru a t prfre celle dacte efficace ou
dacte efficient. Lefficacit et lefficience relvent de la
dimension collective dune organisation ce qui conduit
dresponsabiliser lacteur comme volont agissante sur son
environnement et minimiser sa contribution ou sa part de
responsabilit dans la vie de lorganisation. Le
professionnalisme dune personne pris dans une dimension
comportementale est fonction dune mobilisation des
ingrdients du professionnalisme [(I), (II), (III)] dans une
situation donne. Un acteur avec un savoir-agir donn

Lhypothse forte qui a guid nos dveloppements a t


de dpasser le stade de lnonc des discours sur le
manque de professionnalisme pour se recentrer sur les
pratiques des individus. Une dfinition comportementale
enrichit la reprsentation du professionnalisme par le lien
quelle opre avec le dploiement dactivit des
personnes (GRH) et lanalyse des contraintes du pilotage
stratgique dune organisation.

95

GRH et stratgie : le chanon manquant du professionnalisme ?


Miguel DELATTRE

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97

Les stratgies
denracinement des
dirigeants dentreprises :
le cas marocain

Les dirigeants dentreprises peuvent utiliser leur position


stratgique la tte de la firme et la latitude managriale
qui en dcoule pour accrotre leur pouvoir ou pour
augmenter leur rmunration ou tout simplement pour se
maintenir en place.
La thorie de lenracinement semble offrir un cadre
dtude appropri lanalyse des stratgies opportunistes
des dirigeants et de leurs consquences sur les systmes
de contrle et sur la performance de lentreprise. Cette
thorie essaie de montrer comment des acteurs ou des
modes organisationnels qui ne sont pas efficients
continuent dexister sur des marchs supposs
concurrentiels (Hill, C.W.L. et Jones, T.M. 1992). Elle
explique galement comment des mcanismes supposs
renforcer lefficience des organisations peuvent tre
utiliss par les acteurs pour senraciner dans leurs
fonctions (Alexandre H. et Paquerot, M. 2000).

Ahmed EL AOUADI
Doctorant au CEROG, IAE dAix-en-Provence
Ahmed.el-aouadi@iae-aix.com.

A travers notre travail, nous nous proposons dtudier,


dans une premire partie, les approches ou stratgies
multiformes permettant aux dirigeants de senraciner.
Nous nous posons par la suite la question si
lenracinement des dirigeants des entreprises - dans le cas
spcifique du Maroc a, ou non, un impact sur la
performance de ces derniers et donc sur celle de
lentreprise. Nous essayons enfin de dterminer les
caractristiques de cet enracinement.
Pour ce faire, nous nous rfrons un modle bas sur la
notion des rseaux relationnels qui sinspire
substantiellement de celui labor par Pig, B. (1998),
moyennant quelques adaptations spcifiques notre
cadre dtude.

I. Le cadre conceptuel
Lenracinement traduit la volont du dirigeant de
saffranchir, au moins partiellement, du contrle des
actionnaires, en vue de conserver sa position, daccrotre
sa libert daction et/ou de maximiser ses rentes.
Le dirigeant dveloppe ainsi des stratgies lui permettant
dagir sur son environnement et daugmenter son pouvoir
sur les actionnaires1 et - dans une acception plus large sur lensemble des stakeholders2. Ceci passe par la
neutralisation du systme de gouvernement impos au
dirigeant et principalement le conseil dadministration
considr comme un mcanisme formel de contrle induit
par le march3.

99

Les stratgies denracinement des dirigeants dentreprises : Le cas marocain.


Ahmed EL AOUADI

Les rseaux relationnels


Un autre moyen denracinement de plus en plus tudi est
celui des rseaux relationnels (formels et informels)
dvelopps par le dirigeant et bass sur des contrats
(implicites ou explicites) passs par ce dernier avec les
diffrents acteurs intervenant dans la vie de la firme.

1. Les stratgies denracinement


des dirigeants

La stratgie de neutralisation des mcanismes


disciplinaires est multiforme. La littrature en distingue
trois styles majeurs :
n

Les investissements spcifiques aux dirigeants ;

la manipulation de linformation par les dirigeants ;

et les rseaux relationnels.

Les investissements spcifiques aux dirigeants

Si les contrats explicites peuvent permettre le


dveloppement de lenracinement du dirigeant comme le
fait remarquer Charreaux G. (1997b), il nen demeure pas
moins vrai que leur cadre formel en garantit lexcution,
et ce, malgr un ventuel remplacement du dirigeant
mme. Lidal pour le P.D.G. serait donc dtablir des
relations informelles bases sur leur capital rputationnel
(Charreaux, G. 1997b) ou sur une relation de confiance
(Breton A. et Wintrobe, R. 1982). Dans tous les cas de
figure, le dirigeant veillera ce que le maintien de ces
relations repose sur sa prsence la tte de la firme.

Le dirigeant peut procder la ralisation dinvestissements peu reproductibles, qui lui sont spcifiques4 et
dont il essaiera de maximiser la valeur5. Le P.D.G.
cherche ainsi rendre son remplacement coteux pour les
actionnaires, ce qui lui permet de rduire au minimum le
risque de sa rvocation. Il est donc en mesure de
sapproprier du maximum de rentes au dpend des
actionnaires. Boot A.W.A. (1992) a pu dmontrer que les
firmes ayant des actifs trs spcifiques font lobjet de
moins de prises de contrle que celles ayant des actifs
moyennement spcifiques.

Le dirigeant va donc essayer de tisser un rseau


relationnel avec ses collaborateurs et avec les salaris8, et
ce, en accordant beaucoup davantages en nature ou des
sursalaires ou encore en promettant des promotions
abondantes. Ce qui le conduit souvent accrotre la taille
de la firme et le nombre des chelons hirarchiques, voire
investir dans des activits o il dtient avec ces acteurs
un avantage comparatif (Charreaux, G. 1997b). Il va de
soi que ces salaris ont intrt ce que le dirigeant ne soit
pas remplac, et peuvent mme uvrer pour son maintien
la tte de lorganisation.

La manipulation de linformation par les dirigeants

Le dirigeant peut profiter de son avantage informationnel


pour accrotre la dpendance des actionnaires et
lensemble des autres partenaires de la firme. Ainsi,
Stigliz J.E. et Edlin A.S. (1992) ont remarqu quun
dirigeant peut investir par exemple dans des activits de
visibilit faible6 ce qui rend difficile leur contrle et leur
valuation. Cette situation accrot lincertitude perue par
les autres dirigeants concurrents, qui par la mme, sont
moins incits remplacer le dirigeant en place
(Charreaux, G. 1997a).

Une autre stratgie relationnelle consiste pour le dirigeant


nouer des liens avec les administrateurs de la firme.
Pichard-Stamford J-P. (1998) a montr que limportance
des connexions du conseil dadministration fait bnficier
le dirigeant dun rseau relationnel largi, notamment si
lon sait que le P.D.G. est souvent lui-mme Prsident du
conseil dadministration.

Par ailleurs, le dirigeant peut chercher rendre


linformation dapprhension trs complexe (Paquerot,
M. 1997), et ce, en modifiant les structures en place
(Charreaux, G. 1997a), en favorisant la croissance de
lentreprise (Paquerot, M. 1997 et Rose & Shepard, 1997)
ou en dveloppant des contrats implicites avec
lensemble des partenaires de lorganisation (Charreaux,
G. 1997b)7. Enfin, le dirigeant peut pratiquer la rtention
dinformation, notamment celle qui lui est prjudiciable
et favoriser le foisonnement des informations mettant en
avant son capital humain.

De mme, les dirigeants rputs ont tendance tre


choisis comme administrateurs dautres entreprises
(Carminatti-Marchand, G. 1999 ; (Charreaux G. et PitolBelin, 1990), ce qui cre des imbrications assez
complexes dans lesquelles les dirigeants de certaines
entreprises se trouvent tre les administrateurs dautres
socits o leurs administrateurs sont dirigeants et viceversa. Ce qui cre une vraie conomie dchange entre
dirigeants et administrateurs dont les uns sont
redevables aux autres (Pichard-Stamford, J-P. 1998)9.
Ceci permettant au dirigeant de senraciner puisquil sait
quil est affranchi du contrle exerc par son conseil
dadministration.

De toute manire, lasymtrie dinformation reprsente


un vrai dilemme pour les administrateurs qui, nayant pas
russi djouer temps les stratgies denracinement des
dirigeants quils doivent contrler, tenteront de couvrir
leur inefficience en soutenant lquipe managriale en
place (Alexandre H. et Paquerot, M. 2000).

Par ailleurs, le dirigeant peut privilgier un enracinement


bas sur le rseau relationnel actionnarial, et ce, en liant
des relations avec un ou plusieurs groupes dactionnaires

100

Les stratgies denracinement des dirigeants dentreprises : Le cas marocain.


Ahmed EL AOUADI

ou encore en augmentant sa participation dans le capital


de lentreprise quil dirige ,etc. (Paquerot, M. 1997).
Enfin, il est noter que le dveloppement des rseaux
relationnels peut concerner lensemble des partenaires de
la firme, et non pas seulement ceux qui viennent dtre
cits10.

3. Modle
Nous nous proposons dtudier leffet de lenracinement
des dirigeants sur la performance de ceux-ci, en prenant
comme indice de performance, celle de lentreprise.
Nous partons du principe quun dirigeant ayant ralis
des performances positives est favorablement valu par
les stakeholders. Il sera donc sujet moins de contrle.
Par contre, si les performances passes du P.D.G. ne sont
pas bonnes, il sera fortement contrl et donc son
enracinement en sera affaibli. Do la premire hypothse
du modle :

Les stratgies denracinement ayant t passes en revue,


la question qui se pose est de savoir si lenracinement a
des impacts ou non sur la performances des dirigeants.

2. Les effets de lenracinement


des dirigeants dentreprises

Hypothse 1 : La performance passe dun dirigeant


influe positivement sur son niveau denracinement.
Le nombre de mandats cumuls par le P.D.G. est
important pour la poursuite de la stratgie denracinement
(Paquerot, M. 1997). Ainsi, plus le dirigeant passe de
temps la tte de lentreprise, plus il arrive tablir des
contrats implicites avec lensemble des partenaires, ce qui
largit son espace discrtionnaire et accrot son avantage
informationnel. Do :

Lenracinement a souvent t considr comme tant une


source dinefficacit. Ainsi, ShleiferA. et Vishny R.W.
(1989), Morck, R. Shleifer A. et Vishny R.W. (1990),
Paquerot G. (1997) ont constat que lenracinement a des
effets ngatifs sur la richesse des actionnaires. Ceci
sexplique par la spoliation de ces derniers par les
dirigeants, puisquen ralisant des investissements nonoptimaux (sur ou sous-investissements)11, les dirigeants
privilgient leurs intrts personnels et font passer la
maximisation de la valeur de lentreprise au second plan.
Ce qui est prjudiciable pour lentreprise.

Hypothse 2 : Le niveau denracinement dun dirigeant


dpend positivement de la dure de ses fonctions en tant
que P.D.G.
Dautre part, le fait pour un dirigeant davoir travaill
dans lentreprise avant dy tre nomm P.D.G. lui permet
de ctoyer de prs les rouages de lorganisation14. Cette
exprience lui permet par ailleurs de crer et de
dvelopper des contrats informels quil aurait du mal
crer une fois nomm la tte de lentreprise. Ce qui ne
va pas sans conforter sa lgitimit interne (et mme
externe)15.

Dautres auteurs ne voient pas ncessairement en


lenracinement une altration de la performance des
dirigeants. Ainsi, Castanias et Helfat (1992) mettent
plutt laccent sur les rentes managriales qui ne sont
cres que grce aux capacits (spcifiques) des
dirigeants, lesquelles capacits sont lies au capital
humain et au capital social12 du dirigeant. Dautre part,
les stratgies opportunistes prjudiciables aux
actionnaires sont nettement freines par le mcanisme de
discipline externe que reprsente le march des prises de
contrle.

Hypothse 3 : Lanciennet du dirigeant au sein de la


firme avant quil nen soit nomm P.D.G. influe
positivement sur son niveau denracinement.
Par ailleurs, Pig, B. (1998) a dvelopp son modle en
mettant en avant limportance des rseaux relationnels
externes lis aux formations communes. Il fait ainsi
rfrence aux grands corps comme lENA, XMines et
Xponts. En effet, le fait dtre diplm dune cole
prestigieuse fait bnficier le futur dirigeant dun rseau
organis des anciens diplms souvent eux-mmes
occupant des postes cls dans des grandes entreprises ou
au niveau de lconomie nationale mme. Pour le cas du
Maroc, un phnomne comparable est tout fait
observable, et pour cause, ces mmes formations
franaises prestigieuses sont constitues en corps de
mtiers dans le pays. En plus des formations cites plus
haut, nous prenons en considration, les formations
franaises comme les grandes coles de commerce (HEC,
ESSEC,etc.), qui sont constitues en associations
danciens. En effet, lenqute La Vie Economique-

Castanias R.P. et Helfat C.E. font remarquer que les


dirigeants ne sont incits dvelopper des activits
gnratrices de valeur que sils se sentent protgs contre
lexpropriation des rentes managriales dont ils sont la
source. Donc, les mesures anti-prise de contrle ou la
forte prsence des dirigeants dans les conseils
dadministration ne peuvent tre perues que comme des
moyens dalignement des intrts des dirigeants avec
ceux des actionnaires. Enfin, selon Hirshleifer, D. (1993),
Garvey, G.T. et Swann, P.L. (1994), ainsi que Charreaux,
G. et Desbrires, P. (1997), lenracinement nest pas
synonyme dinefficacit.
Quant Pig, B. (1998), il avance lhypothse selon
laquelle il existerait un seuil denracinement partir
duquel lenracinement devient prjudiciable et en dessous
duquel il ne lest pas13.

101

Les stratgies denracinement des dirigeants dentreprises : Le cas marocain.


Ahmed EL AOUADI

Sunergia (1998) sur les cadres au Maroc a montr que


73% des P.D.G. marocains avaient un diplme tranger.
Dans une enqute moins rcente de lEconomiste (1995),
on relve que la France, elle seule, a form 55% des
cadres ayant effectu une formation ltranger. Pour
revenir lenqute de La Vie Economique-Sunergia
(1998), celle-ci montre que 30% des P.D.G. sont issus de
grandes coles de commerce et 23% dcoles
dingnieurs. Les formations marocaines retenues dans
notre tude sont : LEcole Hassania des Travaux Publics
(EHTP), LEcole Mohammedia des Ingnieurs (EMI),
lEcole Nationale dAdministration Publique (ENAP), et
lInstitut Suprieur de Commerce et dAdministration des
Entreprises (ISCAE). En effet, ces coles sont organises
en corps de mtiers et associations trs influentes, et par
lexcellence de leur formation les diplms de ces coles
possdent un pouvoir charismatique certain16.

fournir moins deffort. La dernire hypothse du modle


se prsente donc ainsi :
Hypothse 6 : Il existe un seuil denracinement partir
duquel, les dirigeants dentreprises ne cherchent plus
tre performants.
Nous avons retenu comme indicateur denracinement, un
indicateur annuel mesurant le maintien ou non du
dirigeant. Ceci se justifie par la priodicit annuelle de la
prsentation - au Maroc - des comptes et rsultats de
lentreprise par le dirigeant ainsi que de lapprobation des
comptes et de la gestion par lassemble gnrale. De
mme, nous considrons que la dcision de poursuite de
lenracinement est une dcision annuelle. Nest pas
exclue, lexistence de facteurs autres que lenracinement
qui expliqueraient la dcision de maintien ou de
remplacement du dirigeant. Tout au plus, nous posons le
principe selon lequel lge ainsi que la performance du
dirigeant expliquent en partie cette dcision de maintien.
Lge : Parce quun dirigeant ayant atteint ou dpass
lge de retraite est plus susceptible dtre remplac
quun dirigeant nayant pas encore atteint cet ge. De
mme, une performance leve accrot la probabilit
dtre maintenu, alors quune performance faible entrane
un effet inverse (Pig, B. 1996).

Toujours dans le cadre relationnel externe, nous retenons


aussi le facteur important dun dirigeant ayant dj
occup un poste cl dans le gouvernement ou dans
ladministration marocains. En effet, beaucoup plus que
la formation dorigine, ce genre demplois ouvre au
dirigeant de larges perspectives relationnelles externes,
notamment dans le contexte spcifique du Maroc17.

Ainsi, lenracinement initial19 (Y0) au moment t = 0


(nomination du P.D.G.) dpend de lappartenance du
dirigeant des rseaux relationnels externes et internes
ainsi que de lanciennet du dirigeant avant sa
nomination en tant que P.D.G. (hypothses 3, 4, et 5).
Ainsi :
Y0 = a1 X1 + a2 X2 + a3Ln(X3 + 1)
Avec :

Hypothse 4 : Le niveau denracinement dun dirigeant


dpend positivement de son appartenance un rseau
relationnel externe.
Dans le modle dvelopp par Pig, B. (1998), labsence
pour un P.D.G. de capital humain ducationnel, quil
qualifie sous le terme dirigeant autodidacte, est un
indice de labsence dun rseau relationnel externe. En
effet, un dirigeant nayant pas suivi de formation
suprieure (post-baccalaurat notamment), a plus de
difficults faire valoir ses comptences sur le march
managrial. Do la ncessit pour ce type de dirigeants
de dvelopper un rseau relationnel voluant autour et au
sein de lentreprise (Pig, B. 1999).
Hypothse 5 : Un dirigeant nappartenant aucun
rseau relationnel externe cherchera dvelopper au
maximum son rseau informel interne et travers lui son
enracinement.18
Enfin, nous retenons la possibilit de lexistence dun
seuil en de duquel lenracinement, soit na aucun effet,
soit il a un effet positif, et au-dessus duquel il devient
prjudiciable aux actionnaires. En effet, un dirigeant
nouvellement nomm et donc peu enracin cherchera se
valoriser auprs de lensemble des partenaires de
lentreprise travers la ralisation de bonnes
performances (Paquerot, M. 1997). Une fois quil aura
fait ses preuves, le dirigeant verra son pouvoir saccrotre,
son rseau relationnel largi et le danger de la
concurrence externe amoindri. Il sera donc enclin

X1

Variable muette mesurant lappartenance du


dirigeant un rseau relationnel externe ;

X2

Variable muette qui reprsente le facteur dirigeant


autodidacte. X2 prend la valeur 1 quand le
dirigeant est autodidacte et 0 autrement ;

X3

Variable mesurant, en nombre dannes,


lanciennet du P.D.G. dans lentreprise avant
dtre promu P.D.G. (et travers elle lexprience
du dirigeant)20.

A lissue de lanne t, du mandat du dirigeant,


lenracinement de ce dernier dpend du niveau
denracinement en dbut danne, de lanciennet du
dirigeant dans ses fonctions de P.D.G. (hypothse 2) ainsi
que de la performance ralise au cours de lanne
(hypothse 1).
Yt = Yt-1 + a4t + a5Ln(X4,t)21

102

Les stratgies denracinement des dirigeants dentreprises : Le cas marocain.


Ahmed EL AOUADI

Avec ; X4,t : Variable mesurant la performance du


dirigeant travers la performance boursire de
lentreprise relative au march pour une anne t.

Ceci sexplique par le fait que 60 ans est lge lgal de la


retraite au Maroc. En effet, nous supposons que lge de
dpart dun dirigeant est trs li lge de la retraite23.

Nous prsumons au fait que la gestion et la vision dun


dirigeant a un impact direct sur la performance de
lentreprise, notamment celle financire. Nous justifions
le choix de la rentabilit boursire annuelle comme
indicateur de performance, en partie, par le fait que
lutilisation des donnes comptables ou bases sur la
cration de valeur pour les actionnaires ne peut tre
envisage du fait de linexistence dune loi sur la
consolidation des comptes au Maroc22. Enfin, nous
utilisons une rentabilit relative pour liminer limpact de
la situation conomique gnrale. Nous dfinissons la
rentabilit boursire relative annuelle en annexe 1. L a
performance ralise lors de lanne du changement de
dirigeant est attribuable au P.D.G. sortant.

Pour dterminer limportance relative des diffrents


facteurs denracinement, nous procdons une rgression
linaire. Les rsidus de notre premire rgression
logistique constitueront la variable dpendante. Nous
obtenons ainsi une estimation des coefficients
denracinement. Ces coefficients servent ensuite
dterminer le niveau denracinement thorique du
dirigeant en fin danne permettant ainsi de vrifier
lexistence, et dune relation entre le niveau
denracinement et la performance, et dun optimum
denracinement. Ainsi :

X 4,t 1 = Rrelt = G (Yt 1 ) + 2,t Pour t > 0

b g
GbY g B + B Y

G Yt 1 pouvant tre dfinie de deux manires :

Lquation gnrale scrit comme suit :


n

Yt = Y0 + a 4 t + a 5 Ln( X 4,t )
t =1

t 1

i =1

1 t 1

; B1 > 0 :

Il existe une fonction linaire croissante entre la


performance ralise par une entreprise au cours dune
anne et le niveau denracinement du P.D.G. en dbut
danne.

En supposant que le niveau denracinement est


indirectement reflt dans la dcision de maintien ou de
remplacement par le conseil dadministration du dirigeant
en question, et en considrant la variable binaire
Maintien correspondant la dcision de maintien
(valeur 1) ou de remplacement (valeur 0) du dirigeant au
cours de lanne, la dcision de maintien scrit alors
comme suit :

b g

G Yt 1 B0 + B1 Yt 1 B2 ; B1 < 0 :
Il existe une fonction linaire croissante entre la
performance ralise par une entreprise au cours dune
anne et le niveau denracinement du P.D.G. en dbut
danne tant que ce niveau denracinement na pas atteint
un seuil critique, et une fonction linaire dcroissante ds
que le niveau denracinement dpass le seuil critique.
Le seuil critique denracinement est exprim ici par B2.

Z t = Yt 1 + a 6 F ( X 5,t ) + a 7 Ln( X 4,t ) + 1,t


Ainsi, on peut estimer la fonction de maintien laide
dune rgression logistique grce lintroduction des
variables X4,t (Performance boursire) et X5,t (ge du
dirigeant). Le rsidu rsultant de la rgression logistique
correspond pour une partie lenracinement du dirigeant
(variable Yt-1) et pour une autre partie dautres facteurs
non-pris en considration.

2,t est la part de la performance annuelle non explique


par le niveau denracinement du dirigeant en dbut
danne.

X5,t tant une variable mesurant lge du dirigeant en


anne t ;
1,t est la part non-explique de la dcision de maintien ou
de remplacement.

II. Etude empirique

La fonction de mesure de lge du dirigeant est comme


suit :

1. Constitution de lchantillon
Lchantillon porte sur la dcision de conseils
dadministrations de renouveler ou non le mandat des
Prsidents dentreprises marocaines. Les entreprises
slectionnes sont celles qui taient cotes de faon
continue entre 1993 et 1998 au Casablanca Stock
Exchange. Le choix de la date 1993 sexplique par le fait

0 si X 5,t 60ans
F ( X 5,t ) =
X 5,t 60 Sinon

103

Les stratgies denracinement des dirigeants dentreprises : Le cas marocain.


Ahmed EL AOUADI

que cette anne a marqu le dbut du processus


dassainissement du march financier marocain travers
ladoption de textes rglementaires et juridiques
rigoureux et innovants, qui ont t la base de lamorce
de lactivit moderne et transparente de la place
casablancaise. (Bensouda, S. et Bellamine, S. 1998).

font apparatre que la dcision de maintien ou de


remplacement du dirigeant sexplique de faon
significative par les variables de lge du dirigeant et de
la performance boursire28.
Ceci corrobore lhypothse que nous avons mise au
niveau de lge de dpart la retraite. En effet, quand
le dirigeant atteint lge de la retraite, il voit le risque
de son remplacement devenir de plus en plus important
au fur et mesure quil avance dans lge. Par ailleurs,
nous pouvons conclure galement quune mauvaise
performance boursire accrot galement le risque de
limogeage du dirigeant29.

Les donnes boursires ont t collectes partir du


bulletin de la cote publi par la S.B.V.C. (Socit de la
Bourse des Valeurs de Casablanca). Ces donnes
boursires concernent les cours boursiers et dividendes
verss au titre desdits exercices et servent calculer la
performance relative des entreprises de lchantillon.
Les autres donnes renseignes sont relatives certaines
caractristiques des dirigeants et leurs carrires;
savoir : lge, la dure passe dans lentreprise avant la
nomination en tant que P.D.G., la dure passe la tte de
lentreprise, la formation et lappartenance un corps de
mtiers ou une association danciens, ainsi que le fait
pour un dirigeant davoir travaill dans un poste
gouvernemental ou administratif cl.

Ces donnes ont t en partie collectes partir de


lannuaire Whos Who in Morocco. Une autre partie a
t recueillie au niveau des bases de donnes de C.F.G. 24,
dUpline Securities25, ou mme au niveau des entreprises
concernes. Sans oublier les coupures de presse
spcialise, notamment lEconomiste (CD-ROM 19911998), La Vie Economique et Finances News.

Lestimation des coefficients des facteurs de la fonction


denracinement travers la rgression linaire30 est
significative, puisque nous obtenons un ration F
significatif. Ceci dit, le modle est de pouvoir explicatif
trs moyen, puisque nous obtenons un R de faible
valeur31. Par ailleurs, la matrice de corrlation32 montre
une faible corrlation entre les coefficients explicatifs.

Nous retenons donc la significativit des coefficients de


corrlation obtenus, et ce, si nous prenons en
considration la taille de lchantillon (220 observations),
face un nombre rduit de variables explicatives33.
Dautre part, la dcision de maintien ou de remplacement
du dirigeant est une dcision assez complexe o plusieurs
facteurs non-identifiables, aussi bien subjectifs
quobjectifs simbriquent les uns les autres. Cette
dcision peut donc tre sujette des influences du secteur
dactivit, de la situation conomique, de latmosphre
interne (sociale et politique), mais aussi des alas
personnels au dirigeants34 ou mme aux parties
prenantes influentes, etc.

Lchantillon final comprend ainsi 44 P.D.G. concernant


30 entreprises pour un total de 220 observations26. Les
donnes ne sont donc pas exhaustives cause de la
difficult de communication des donnes par certains
responsables (freins psychologiques).

2. Rsultats empiriques et interprtations


n

Pour ce qui est des variables explicatives de la dcision


de maintien, les rsultats de la rgression logistique27

Nous prsentons ci dessous, les rsultats obtenus, en


comparant ceux-ci avec ceux trouvs par Pig en 1998:

Entreprises marocaines

Pig 1998 (France)

Confirme

Confirme

Hypothse 2 (dure du mandat en tant que P.D.G.)

Infirme

Infirme

Hypothse 3 (exprience du dirigeant)

Infirme

Confirme

Hypothse 4 (rseau relationnel externe)

Confirme

Infirme

Hypothse 5 (autodidacte : absence rseau externe)

Confirme

Confirme

Hypothse 6 (existence dun optimum denracinement)

Confirme

Confirme

Hypothse 1 (performance boursire passe)

104

Les stratgies denracinement des dirigeants dentreprises : Le cas marocain.


Ahmed EL AOUADI

Ainsi, lhypothse 1 relative la performance boursire


passe est confirme, ce qui signifie que la dcision de
maintien est significativement influence par les
performances passes du dirigeant. Ceci rejoint lanalyse
faite, selon laquelle un dirigeant rcemment nomm
dirigera ses efforts vers la ralisation de bonnes
performances boursires afin de se valoriser vis--vis des
actionnaires et du conseil dadministration35.

P.D.G. se partagent respectivement des siges


dadministration ou la direction de la plupart des grandes
entreprises du Royaume. Une rflexion analogue peut tre
faite pour les dirigeants ayant exerc un poste
gouvernemental ou administratif cl. Ce genre de postes
cre des connexions avec des organisations aussi puissantes
que diversifies, qui permettent aux dirigeants de
dvelopper des relations troites avec beaucoup dacteurs
pouvant largement influencer les dcisions des organes de
contrle. Le dirigeant peut y avoir recours pour conforter sa
position36.

Nous rejoignons donc Pig (1998) pour la logique selon


laquelle les dirigeants les plus enracins sont ceux qui ont
pu raliser dexcellentes performances dans le pass.

Quant - lhypothse 5, elle tend affirmer les


conclusions tires de lhypothse prcdente. En effet,
labsence de rseau externe (pour un dirigeant
autodidacte) reprsente un manque pour le dirigeant qui,
pour se protger contre le risque de remplacement, va
essayer de senraciner beaucoup plus dans lentreprise.
Un dirigeant marocain autodidacte et nayant jamais
occup un poste gouvernemental ou administratif cl, se
sentira dans le besoin de crer des rseaux relationnels
denses, et essaiera donc de senraciner encore plus.

Par contre, lhypothse 2 nest pas confirme. Ceci peut


sexpliquer par la consquence importante de lusure du
pouvoir des dirigeants qui semble prendre le pas sur le
processus de maintenance, de dveloppement et de
consolidation des contrats implicites. On ne peut donc
retenir cet lment comme facteur denracinement. Tout
au plus, on peut dire que ce facteur est pris en
considration par le conseil dadministration quand il
prend sa dcision annuelle de maintien ou de
remplacement du dirigeant. Nous trouvons ainsi le mme
rsultat que Pig, B.

Pour ce qui est de lhypothse 6, et afin de dterminer


lexistence - ou non - dun optimum denracinement,
nous avons procd par ttonnements en introduisant des
effets de seuils au niveau de la fonction (G)37. Nous avons
ainsi pu trouver des rgressions significatives pour deux
modles, avec un pouvoir explicatif toujours faible. La
significativit du ratio F samliore pour les deux
modles obtenus.

Pour ce qui est de lhypothse 3, elle est infirme


galement. Il semblerait donc quune bonne exprience
du dirigeant dans la firme ninflue pas sa stratgie
denracinement. Cela tiendrait peut tre du fait que le
style de management des entreprises marocaines est
quelque peu traditionnel, o le dirigeant tend tre la
seule et lunique tte pensante. Donc, ce facteur ne rend
pas plus lgitime un dirigeant nomm en interne, de
mme que ses capacits nen sont pas pour autant
reconnues. Pig, B. (1998) avait trouv un coefficient
positif ce niveau. Ceci sexpliquant par la grande
exprience que le dirigeant acquiert quand il passe une
dure donne dans la firme avant dy tre nomm P.D.G.

Par contre, la non significativit des coefficients du


modle de base de (G), prouve que le niveau
denracinement lui seul ne peut expliquer la
performance boursire de lentreprise. Tout au plus, nous
pouvons dire que le niveau denracinement influe
quelque peu sur la richesse des actionnaires puisque nous
trouvons des coefficients significatifs.

Dautre part, lhypothse 4 est confirm, ce qui prouve que


les grands corps de mtiers et associations danciens retenus
sont parfois directement lis lentreprise mme, ainsi qu
son environnement. Aussi, les formations reconnues
reprsentent-elles non seulement une cl daccs des
postes prestigieux, mais elles servent aussi de rempart de
protection pour tout membre du corps, en ce sens o non
seulement les dirigeants diplms de ces coles ont un
pouvoir charismatique certain sur leurs conseils
dadministration (Caminatti-Marchand, G. 1999), mais ils
partagent avec leurs administrateurs mme cette
appartenance commune. Ce qui cre des liens trs
privilgis entre P.D.G. et administrateurs, notamment dans
le cas marocain, o une poigne dadministrateurs et de

La variation de b2, correspondant un effet de seuil, a


comme consquence lapparition de coefficients
significatifs, ce qui dnote de lexistence dun niveau
denracinement optimal pour le dirigeant. Plus on
sloigne de ce point, plus le sous ou surenracinement
altre la performance boursire de la firme. Le sousenracinement peut sexpliquer par le fait que le P.D.G. na
pas encore pu dvelopper les rseaux relationnels mme
de conforter ses dcisions et actions. De mme, un
surenracinement sexplique par des comportements
managriaux opportunistes privilgiant les intrts
personnels et avantages connexes, au dpend de
lentreprise. Lhypothse 1 semble donc tre vrifie.

105

Les stratgies denracinement des dirigeants dentreprises : Le cas marocain.


Ahmed EL AOUADI

A partir des estimateurs calculs (1, 2, 3, 4 et 5), nous

Bibliographie

pouvons estimer la fonction thorique denracinement


des dirigeants dentreprises marocaines :

Alexandre, H. et Paquerot, M. (2000). Efficacit des


structures de contrle et enracinement des dirigeants.
Finance Contrle Stratgie, 3(2), 5-29.

Yt 1 = Y0 + 0,159 Ln X 4,t
t =1

n 1

Avec :

Bellamine, S. et Bensouda, S. (1998). La place


casablancaise et ses rivales : Les voies de la
comptitivit. Mmoire de fin dtudes du Cycle
Normal de lISCAE - Casablanca.

Y0 = 0,129 X 1 + 0,141X 2
Nous ne prenons pas en considration le facteur de la
dure passe dans lentreprise, puisque lestimateur 4 est
de signe ngatif. Il ne peut donc expliquer le processus
denracinement du dirigeant.

Boot, A.W.A. (1992). Why Hang on to Losers ?


Diverstitures and Takeovers. Journal Of Finance, 47(4.)
Breton, A. et Wintrobe, R. (1982). The Logic of
Bureaucratic Conduct. Cambridge University Press.

Conclusion

Carminatti-Marchand, G. (1999).Gouvernance dentreprise


et performance. Linfluence du comportement du
conseil dadministration. Journes Internationales de
lAFFI, juin.

La prsente tude a permis de modliser et dtudier le


niveau denracinement des dirigeants dentreprises
marocaines selon le modle des rseaux relationnels.

Castanias, R.P. et Helfat, C.E. (1992). Managerial and Wind


fall Rents in the Market for Corporate Control. Journal
Of Economic Behavior organisation, 18, 153-184.

Nous trouvons ainsi quil existe un optimum


denracinement, en ce sens o dpass un certain niveau
denracinement, le dirigeant opte souvent pour une
stratgie privilgiant ses intrts personnels au dtriment
de lobjectif de maximisation de la valeur de lentreprise.

Charreaux, G. (1996). Pour une vritable thorie de la


latitude managriale et du gouvernement des
entreprises. Revue Franaise de Gestion, 111, 50-64.
Charreaux, G. (1997a). Le statut du dirigeant dans la
recherche sur le gouvernement des entreprises, in Le
gouvernement des entreprises, Economica, 471-493.

Par ailleurs, lexistence dun rseau relationnel externe


reprsente un facteur important denracinement, de mme
que labsence de ce rseau pour un P.D.G. autodidacte est
ressentie par ce dernier comme un risque, ce qui le pousse
senraciner encore plus dans lentreprise.

Charreaux, G. (1997b). Modes de contrle des dirigeants


et performances des firmes, in Le gouvernement des
entreprises, Economica.
Charreaux, G. (1998). La mesure de la performance des
entreprises. Banques et Marchs, 34, mai - juin, 46-51.

Dautre part, la dcision de maintien est influence par les


performances passes du dirigeant. Par contre, les
rsultats montrent lexistence dune usure du pouvoir
du P.D.G. lie au nombre dannes passes la tte de la
firme. En outre, une bonne exprience au sein de la firme
avant dtre promu P.D.G. ninflue pas sur lenracinement
des dirigeants des entreprises marocaines.

Charreaux, G. et Desbrires, P. (1997). Le gouvernement


des entreprises. Banque et Marchs, 29, juillet - aot,
28-34.
Charreaux, G. et Pitol-Belin, J.P. (1990). Le conseil
dadministration. Vuibert.
Dherment-Ferre, I. et Pig, B. (1999). La diversit des
ractions du march boursier lannonce du dcs
dun dirigeant. Journes internationales de lAFFI,
juin.

Les limites de cette tude sont principalement lies la


taille relativement petite de lchantillon et la dure
considre, mais aussi au nombre limit de variables
explicatives. Ces dernires ne prennent pas non plus en
considration linfluence et le pouvoir des autres
partenaires de la firme.

Garvey, G.T. et Swan, P.L. (1994). The Economic of


Corporate Governance : Beyond the Marshallian firm.
Journal of Corporate Finance, 1(2), 35-80.
Grar, A. (1997). Etude dvnement, in Encyclopdie des
Marchs Financiers, Economica, 462-484.

Une extension de cette tude consisterait tenir compte


de ces facteurs dans le modle, mais aussi y intgrer
lensemble des mcanismes opportunistes disposition
du dirigeant. De mme, la stratgie denracinement du
dirigeant tant fort complexe, il sagit galement de
comprendre et danalyser les modles et construits
mentaux des dirigeants mmes.

Hardy, M. A. (1993). Regression with Dummy Variables.


Sage University Paper, 07-093.
Hills, C.W.L. et Jones, T.M. (1992). Stakeholder AgencyTheory. Journal Of Management Studies , 29(2),
131-154.

106

Les stratgies denracinement des dirigeants dentreprises : Le cas marocain.


Ahmed EL AOUADI

Hirshleifer, D. (1993). Managerial Reputation and


Corporate Investments Decisions. Financial
Management, summer, 9-22.

Shleifer, A. et Vishny, R.W (1989). Management


entrenchment : The case of manager-specific
investments, Journal Of Financial Economics, vol
n 25, 123-139.
Stigliz, J.E. et Edlin, A.S. (1992). Discouraging Rivals :
Managerial Seeking & Economic Insufficiencies.
NBER Working-Paper-Series, n4145, August.

Hyafil, (1997). Systmes financiers et systmes de


gouvernance, in Encyclopdie des Marchs
Financiers, Economica, Paris, 1876-1896.
Igalens, J. et Pillard, J.F. (1996). Evaluation des
dirigeants : le cours de bourse ne suffit pas. Revue
Franaise de Gestion, 111, 250-255.
Jacquillat, B. et Solnik, B. (1997). Marchs financiers :
Gestion de portefeuilles et des risques, 3e dition,
Dunod.

Notes
1 Paquerot M. 1997.

Jensen, M.C. et Meckling, W.H. (1993). The Modern


Industrial Revolution, Exit, and the Failure of Internal
Control Systems. The Journal Of Finance, 48(3), july,
831-880.

2 Une dfinition des stakeholders consisterait y inclure


tous les agents qui sont parties prenantes au
dveloppement de lentreprise. (Hyafil, 1997, p1977)
3 Charreaux, G. 1997a.

La Vie Economique - Sunergia (1998). Enqute sur le


salaire des cadres 1998/1999 , 25 dcembre.

4 Un investissement est dit spcifique au dirigeant


quand il subit une perte de valeur en cas de dpart du
P.D.G.

LEconomiste (1995). Le salaire des cadres : Enqute


1995 / 1996, supplment au n 209, dcembre.
Morck, R. Shleifer A. et Vishny R.W. (1990). Do
Managerial Objectives Drive Bad Acquisition ? The
Journal Of Finance, 45(1), 31-48

5 Shleifer A. et Vishny, R.W. (1989).


6 Parmi ce type dinvestissements, on peut citer les
investissements en Recherche et Dveloppement ou en
innovation.

Myers, S.C. (1990). Still Searching for Optimal Capital


Structure , Journes Internationales de lAFFI, juin.

7 Vu limportance de ce sous mode denracinement li


linformation, et vu quil ne comporte pas que des
lments informationnels, nous le considrons comme
stratgie denracinement part.

Paquerot, M. (1997). Stratgies denracinement des


dirigeants, performance de la firme et structure de
contrle, in Le gouvernement des entreprises,
Economica.

8 Notamment ceux capital humain fortement


spcifique lentreprise.

Pichard-Stamford, J.-P. (1998). La lgitimation du


dirigeant pas le rseau des administrateurs. Journes
Internationales de lAFFI, juillet.

9 Carminatti-Marchand G. (1999) a montr que la


formation scolaire (lexemple de lENA et de lEcole
Polytechnique) des administrateurs et des dirigeants
peut reprsenter un moyen important de cration de
rseaux relationnels troits.

Pig, B. (1996). La probabilit de rotation des P.D.G. :


Une mesure du pouvoir de rvocation du conseil
dadministration. Revue dEconomie Politique, 106(5),
889-912.

10 Par exemple, Charreaux G. (1997a) reprend le cas des


prteurs avec lesquels une longue relation
contractuelle permet aux dirigeants dassouplir les
contraintes traditionnelles poses.

Pig, B. (1998). Enracinement des dirigeants et richesse


des actionnaires. Finance Contrle Stratgie, vol.1,
(3), p131-158.
Pig, B. (1999). Les mcanismes de contrle des
dirigeants par les marchs en cas de dfaillance des
mcanismes internes de gouvernement des entreprises.
Journes internationales de lAFFI, Juin.

11 Cas des investissements spcifiques ou de visibilit


faible qui sont souvent non-optimaux.
12 Le capital social sentend dans le sens des ressources
tires travers la cration, le maintien et le
dveloppement par le dirigeant de rseaux relationnels
denses. Pig (1998) en se basant sur les travaux de
Coleman J.S. (1988) le dfinit comme tant les
ressources disponibles par le biais de rseaux sociaux
ou dinstitutions litistes quun individu peut utiliser
pour renforcer sa position.

Renault, E. (1997). Economtrie de la finance : La


mthode des Moments gnraliss, in Encyclopdie
des Marchs Financiers, Economica, 330-407.
Rose, N. L. et Shepard A. (1994). Firm Diversification
and CEO Compensation : Managerial Ability or
Executive Entrenchment? Rand Journal of Economics,
28(3), 489-514.

107

Les stratgies denracinement des dirigeants dentreprises : Le cas marocain.


Ahmed EL AOUADI

13 Il est noter que tous les auteurs saccordent dire que


le dirigeant est amen grer sous une contrainte de
rentabilit minimum (mme sil ne maximise pas pour
autant la valeur de lentreprise).
14 Pour Carminatti-Marchand (1999), plus le dirigeant est
expriment, plus il a de pouvoir sur ses
administrateurs et leur comportement au sein du
conseil dadministration au sens de lavantage
informationnel dont il bnficie.
15 Pour Pig, B. (1998), ces rseaux informels
reprsentent un appui non ngligeable en cas de
dsaccord avec les membres du conseil
dadministration non internes lentreprise.
16 La Vie Economique-Sunergia (1998), lEconomiste
(1995).
17 Dherment-Ferere I. et Pig, B. (1999) parlent de
lgitimit externe en faisant rfrence lenracinement
li au fait de travailler dans une fonction
gouvernementale importante (Lexemple donn par les
auteurs est celui de Marcel Dassault en tant que dput
auprs du gouvernement franais).
18 Cette hypothse conforte ainsi celle prcdente. Ainsi,
un dirigeant autodidacte et nayant pas dj t
amen occuper un poste gouvernemental ou
administratif important na pas de rseau relationnel
externe fort.
19 correspondant lenracinement dun P.D.G.
nouvellement nomm
20 Une mesure adapte de cette anciennet est le
logarithme puisque lanciennet a une forte
importance dans les premires annes, mais son
importance crot avec un rendement dcroissant par la
suite (Pig, B. 1998).
21 t[1.,,n] est un indice mesurant le nombre dannes
civiles depuis que le P.D.G. est en poste.
22 Il est noter que lutilisation des cours boursiers
comme moyen de mesure de la performance
notamment dans le cadre de lvaluation des dirigeants
- est fort controverse. Cf. Charreaux, G. (1998) et
Igalens, J. & Pillard, J.F. (1996).
23 Le dpassement de lge de la retraite pourrait
constituer un argument derrire lequel un conseil
dadministration se passerait des services de son
P.D.G. De mme, un dirigeant nayant pas encore
atteint lge de la retraite sera peu enclin quitter ses
fonctions sauf sil trouve un poste plus prestigieux, ce
qui reste assez rare et risqu (Pig, B. 1998).

24 Casablanca Finance Group : Socit de bourse grant


les titres des 25 socits ayant la plus grande
capitalisation et sur des critres de liquidit et de
reprsentativit conomique du pays.
25 Socit de bourse agre grant le second indice
boursier de la place (USI).
26 Sur les 38 socits cotes entre 1993 1998. A noter
quen 1998, le nombre de socits cotes au
Casablanca Stock Exhange tait de 58 entreprises.
27 Voir tableau I.
28 Au fait cest du logarithme de la performance
boursire dont il sagit.
29 Il faut cependant reconnatre que le modle reste de
pouvoir discriminatif assez faible.
30 Confrer tableau II
31 Pig (1998) avait trouv une valeur significative
presque gale pour F ainsi quun R faible aussi.
32 Voir tableau III
33 5 en tout dont 2 variables muettes. Dailleurs cette
mme remarque a t faite par Pig, B. (1998) pour
1747 observations.
34 Pig, B. (1998).
35 Ce que Paquerot, M. (1997) nomme la phase de
valorisation des dirigeants.
36 Pig, B. (1998) en citant les rseaux externes parle
mme de garantie de reclassement en cas dchec ou
de diffrends avec les actionnaires.
37 Confrer tableau VI.
38 La mthode de calcul de la rentabilit boursire tant
aussi controverse, nous avons retenu celle qui prend
en considration la richesse des actionnaires.
Jacquillat, B. et Solnik, B. (1997), Grar, A. (1997),
Renault, E. (1997), Pig, B.(1998), Dherment-Ferre I.
et Pig, B. (1999).
39 Pour B2, Pig (1998) avait trouv une valeur de 0.01.

108

Les stratgies denracinement des dirigeants dentreprises : Le cas marocain.


Ahmed EL AOUADI

ANNEXES

ANNEXE 1
Dfinition de la rentabilit boursire relative annuelle :
La rentabilit boursire relative annuelle :

R REL

i ,t

R i ,t + 1
1
R M ,t + 1

Avec :
La rentabilit boursire dune entreprise i en une anne t38 :

Ri ,t =

Pi ,t + Di ,t
Pi ,t 1

Pi,t et Pi,t-1 : Les cours des actions au 31 dcembre des annes t et t-1 ;
Di,t

: Le dividende vers au cours de lanne t.


Nt

La rentabilit boursire moyenne des Nt entreprises :

R M ,t = Nt ( Rit + 1) 1
i =1

ANNEXE 2
TABLEAU I

Principaux rsultats de la rgression logistique

Variables explicatives

Fonction

Coefficient

Valeur de Wald

2,3326

267***

Rsidu de lge

F (X6,t)

-0,982

27***

Ln de la performance

Ln(X5,t)

1,1182

53***

Constante

Significatifs respectivement aux seuils de : =10%, *=5%, **1%, ***=0,1%

109

Les stratgies denracinement des dirigeants dentreprises : Le cas marocain.


Ahmed EL AOUADI

ANNEXE 3
TABLEAU II
Rsultats de la rgression linaire
Variables explicatives

Hypothse

Estimateur

Variables

Coefficient

-1,326

-0,37

Ln de la performance
antrieure

H2

1,079

2,951**

Dure corrige

H3

-0,717

-3,715***

Ln (anciennet + 1)

H4

bn + 1gn / 2
Lnb X + 1g / 2
3

-0,225

-1,75**

Formation et poste cl

H5

X1

2,959

1,39**

Autodidacte

H6

X2

2,049

0,74*

R2 ajust

7%

Ratio F

4,62***

d_av_nom

rseau

autodida

Constante

n1

Ln X 5,t
t =1

ANNEXE 4
TABLEAU III
Matrice de corrlation
perf_pa
perf_pa

man_corr

man_corr

0,362

d_av_nom

-0,215

0,068

0,072

-0,122

-0,223

-0,029

0,293

0,533

-0,059

rseau
autodida
Perf_Pa
Man_Corr
D_Av_Nom
Rseau
Autodida

: La performance passe ;
: Dure du mandat corrige ;
: Exprience du dirigeant (dure passe dans lentreprise avant dtre promu P.D.G.) ;
: Rseau relationnel externe ( travers la formation et les postes cls dj occups) ;
: Variable mesurant labsence de rseau externe travers le fait pour un dirigeant dtre autodidacte.

110

Les stratgies denracinement des dirigeants dentreprises : le cas marocain


Ahmed EL AOUADI

ANNEXE 5
TABLEAU IV
Introduction deffets de seuils par ttonnements : modles obtenus
Modle (B)
b0+b1|Yt-1-b2|
Avec b2=0

Modle (A)
b0+b1Yt-1

Variables explicatives de la performance


annuelle X5,t

Modle (c)
b0+b1|Yt-1-b2|
Avec b2=0,03

Coeff.

Coeff.

Coeff.

Constante

0,825

20.2***

0,782

17,01***

0,785

17,04***

Enracinement thorique

-0,211

-1,03*

-0,695**

-2,39**

-0,759

-2,76**

R2 ajust

2,3%

2,45%

2,86

Ratio F

3,92*

5,37**

5,95**

Significatifs respectivement aux seuils de : = 10%, * = 5%, ** 1%, *** = 0,1%

111

Audit du Marketing
de la DRH
Louis FORGET
Auditeur social
Professeur lESSEC M.E. et
lEcole de Psychologues Praticiens
Consultant

Nous nous proposons dtudier, travers une approche


spcifique marketing, la fonction RH dans son rle de
partenaire, stratgique et oprationnel de lentreprise ET
de ses salaris, ainsi que de moteur dchanges
mutuellement satisfaisants entre eux.
Cette approche fournit des repres pertinents pour
structurer, partir des lments mis en vidence, certains
champs daudit de la D.R.H. travers sa dmarche
marketing.
Il sagit dexplorer en les appliquant la Direction des
Ressources Humaines quatre approches habituelles en
marketing :
Le marketing : une philosophie base sur quatre
champs dactions.
n La composition du marketing-mix.
n La notion de couple produit-march
n La relation attractivit-comptitivit
Le concept de marketing a t abondamment utilis dans
les domaines de la gestion de ressources humaines pour
tablir, dvelopper et structurer la relation clientfournisseur qui doit tre la sienne.
n

Le marketing est le mcanisme conomique et social par


lequel individus et groupes satisfont leurs besoins et
dsirs au moyen de lchange de produits et autres entits
de valeur pour autrui.1
La notion de cration de valeur a tendance simposer
comme une dmarche constructiviste dominante, mais il
faut ne pas perdre de vue que cette notion doit tre
porteuse de capacits satisfaire un ensemble htrogne
de besoins plus ou moins partags.
La cration de valeur, en principe, amplifie et optimise de
faon continuelle les flux de produits ou de services par
rapport aux flux de satisfaction en provenance du march
(couple attractivit/comptitivit, que nous allons
dvelopper dans le domaine social).

113

Audit du Marketing de la DRH


Louis FORGET

Bien que lhomme soit au cur de ce processus de


cration de valeur, les intrts des actionnaires, ceux des
clients et ceux des salaris ne sont videmment pas
ressentis comme convergents !

1. Le Marketing : une philosophie


et quatre champs dactions

Vaste chantier dans lequel la DRH a certainement un rle


essentiel.

MARKETING :
Philosophie de lentreprise, et de chacun,
base sur la croyance que les objectifs
de lentreprise seront atteints de faon optimale
si elle sait et si elle met en uvre lorganisation,
les mthodes et les moyens pour :

Le marketing est un mot, souvent mal compris, dans


lequel on met habituellement trois acceptions
principales :
1. Un systme, ayant pour but de dvelopper et fabriquer
de nouveaux produits ou services en rponses adaptes
et optimises aux besoins et dsirs, actuels et futurs, en
faisant parfois merger ces derniers,

IDENTIFIER
(Etudes de march. Enqutes.
Segmentation du march. Ciblage)

2. Une multitude doutils danalyse,


3. Un ensemble dactions et mme de moyens de pression
et de commercialisation plus ou moins agressifs et
satisfaisants.

ANTICIPER
(Analyses et tudes conomiques.
Prvisions technologiques. Veille technologique
et surveillance de la concurrence)

Derrire ces trois vues schmatiques on peut identifier


trois dimensions caractristiques :

ORIENTER
(Communication. Publicit. Promotion.
Action des commerciaux, Ethique)

1. Une dimension idologique.


SATISFAIRE
(Service aprs vente. Enqutes satisfaction.
Assurance qualit)

2. Une dimension analytique.


3. Une dimension action.

LES BESOINS ET LES DESIRS


On doit reconnatre que, pour beaucoup de DRH, le nez
sur le guidon, la pression du court terme, empchent trs
souvent lattribution des efforts et des temps suffisants a
la premire, voire aux deux premires dimensions.
Il faut souligner le fait que ce couple besoins/dsirs est
indissociable.

Le marketing stratgique est li principalement la


dmarche idologique et la dmarche analytique. Il
aboutit essentiellement une stratgie de dveloppement,
cest--dire un choix par lentreprise : dopportunits
profitables, de mthodes utiliser et de ressources, en
particulier humaines, mobiliser.

En fait, affectivit, subjectivit, sont toujours prsents


chez lacheteur, dans le groupe dcideur, chez le
vendeur ; mais aussi chez le salari, chez le recruteur,
chez le manager Comment les mesurer ?

Pour cela lentreprise doit dterminer les comptences


distinctives, disponibles, mobilisables, ou acqurir, qui
peuvent tre la base davantages comptitifs.

Une telle approche repose donc sur :

Le marketing oprationnel est principalement li une


dmarche volontariste. Il aboutit donc la mise en uvre
de planifications, dactions et de systmes de contrle.
Le marketing interne reprend tous ces concepts dans
ltude des rapports de lentreprise avec ses salaris, des
rapports hirarchiques, des services et des hommes en
relation client-fournisseur entre eux, etc. Ce nest pas
nouveau ! (Glinier 1979 !)

114

Une philosophie (ou un credo, acte de foi : je crois que


si je sais identifier, anticiper etc.)

La mise en place de la structure, de lorganisation et du


systme dinformations ncessaires.

Des actions volontaristes et cohrentes avec lensemble


du systme.

La mesure des rsultats.

Audit du Marketing de la DRH


Louis FORGET

2. Le Marketing de la D.R.H. (Champs daction/champs daudit)


Philosophie de la D.R.H et de chacune de ses composantes, base sur la croyance que ses objectifs en matire de
Ressources Humaines seront atteints de faon optimale si elle sait et si elle met en uvre lorganisation,
les mthodes et les moyens pour :

IDENTIFIER les besoins et les dsirs


Participer aux decisions de direction
Connatre et comprendre, de faon suffisante, le Systme Entreprise
Elaborer et optimiser les systmes dinformation et danalyse R.H. ; avoir les contributions et laide des managers
Exploiter les entretiens individuels
Utiliser des moyens tels que : audit social, observatoire social etc.
Avoir des relations et discussions signifiantes avec les partenaires sociaux
Prendre en compte lhistorique, les volutions individuelles et collectives, la culture, les valeurs, etc.
ANTICIPER les besoins et les dsirs
Participer llaboration de la stratgie de lentreprise
Etudier les consquences probables de lvolution des technologies et de laccroissement des gains de productivit
Elaborer des scnarios de Gestion Prventive, Prvisionnelle ... de lEmploi
Mettre en place un politique de recrutement en fonction du futur
Prvoir et suivre les volutions individuelles, mesurer les potentiels et grer les carrires
Assurer une gestion prvisionnelle des comptences et en prvoir les consquences en matire de formation
Dvelopper lemployabilit et la polyvalence
Choisir de former des managers en fonction de leur capacit dcider en intgrant les autres
ORIENTER les besoins et les dsirs
Elaborer une politique, des actions et mettre en place des moyens de communication interne
Prendre en compte et influencer la communication externe, image de lentreprise
Connatre besoins, dsirs, comptences et capacits de chacun
Organiser un systme doffre et de demande interne demplois
Dvelopper le rle de conseil et de coaching des managers
Optimiser le recrutement, les mutations et les flux de personnel
Faire connatre les autres mtiers et les autres emplois de lentreprise, utiliser loutil formation
SATISFAIRE les besoins et les dsirs
Optimiser lorganisation, les cots et la gestion de la DRH
Etre soucieux de la qualit du systme Gestion des Ressources Humaines
Assurer des relations contribution/rtribution rpondant aux impratifs dquit, sur les plans individuels et collectifs
Mettre en place des mthodes et des moyens efficaces de motivationet de rtribution
Faire voluer les systmes de management dans un sens participatif, dvelopper la responsabilisation et
limplication par le choix des bons managers
Assurer des rponse, dans tous les cas, avec les explications ncessaires, aux besoins/dsirs exprims
Agir pour amliorer les conditions de travail (CHSCT, DP, demandes ... etc.)
Etablir une politique de formation capable de dvelopper les comptences utilises en situation de travail et
de rpondre de faon

115

Audit du Marketing de la DRH


Louis FORGET

Quelques lments constitutifs du marketing-mix :


A chacun de ces lments peuvent tre associs indicateurs
et clignotants daudit.
A - Emploi

3. Le Marketing Mix
Il sagit dune notion classique en marketing. Cest la
structuration de loffre de lentreprise sur son march
travers cinq variables habituelles, lies entre elles, dont la
composition influe sur les rsultats et peut entraner le
succs ou lchec.

n
n
n

Ces cinq composantes sont interdpendantes, le fait


dagir sur lune dentre elles des consquences sur les
autres (mix comme mixer !)

Valeur perue
Intrt et satisfaction prouvs dans le travail
Qualit du management
Aspects relationnels, quipe

B - Rtribution
n

Les ouvrages de marketing distinguent habituellement les


cinq paramtres suivants :

Produit, Prix, Communication et actions de vente,


Canaux de distribution, Service et Qualit.
De la mme faon, nous pouvons laborer un marketing
mi pour la fonction Ressources Humaines en explicitant
cinq variables qui pourraient structurer loffre par
rapport au march des capacits et des comptences :

Valeur perue
Composantes directes et indirectes de la
rmunration

Participation, interessement, association aux


rsultats

Avantages divers

C - Formation
n

Approfondissement des savoirs et savoir-faire


spcifiques au mtier

LEmploi, (poste, fonction)

Prise en compte de projets personnels et


personnels

La Rtribution (au sens large)

La Formation (en particulier le dveloppement


professionnel et personnel)

Ouverture vers dautres techniques et dautres


mtiers

Souci de lemployabilit

LEnvironnement (physique et relationnel)

Les Perspectives dvolution, et de mobilit.

D- Environnement et Conditions de travail


n
n
n
n
n

Conditions de travail,
Temps de travail, flexibilit, horaires,
Scurit, qualit etc...
Qualit et pertinence de linformation
Moyens disposition et organisation

E - Perspectives dvolution et de mobilit

4. Le Marketing Mix
de la fonction R.H.
ses 5 variables interdpendantes

n
n
n

Prise en compte du potentiel personnel


Possibilits de promotion
Possibilits de mobilit gographique et/ou
fonctionnelle

LE MARKETING MIX DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES

A - Emploi

B - Rtribution

C - Formation

116

D - Environnement
Conditions
de travail

E - Perspectives
dvolution

Audit du Marketing de la DRH


Louis FORGET

Une approche parallle a t aborde sous le nom de


personnel mix par B.Martory et D.Crozet2, avec des
lments constitutifs, diffrents et plus globaux.

Orientation ou mergence de stratgies ventuelles ?


Une telle approche peut tre dautant plus pertinente que
lenvironnement devient perturb et incertain.

Les fondements de la dmarche stratgie du mix sont


les mmes :
n

Il sagit bien dune dmarche dinnovation managriale


mais :

Ncessit de cohrence dans les conduites des


politiques sociales qui concernent plusieurs lments
du mix

comment fonder la rponse de lentreprise aux


pourquoi ? ainsi que aux pour quoi ?

Importance des choix et de la hirarchisation des


actions sur les 5 paramtres en fonction des contraintes
de temps, de la lgislation, de lenvironnement, des
ressources financires

comment assurer la cohrence avec lensemble du


systme, en particulier en matire de rtribution,
cest une grande question de rmunration des
comptences !

Prvision de lvolution souhaitable des composants du


marketing mix, dans un avenir plus ou moins proche,
en fonction de la stratgie de lentreprise et du march
de lemploi

comment assurer et grer la continuit terme ?

La Direction des Ressources Humaines est la plaque


tournante au centre du systme dinformations les
Hommes, elle a donc, videmment, un rle important
jouer dans toute participation lorientation de la
stratgie de lentreprise.

5. Notion de couple produit/march


6. La relation
attractivit-comptitivit3

Un nouveau produit ou service ne devrait tre dvelopp


et commercialis que sil peut occuper une position
comptitive profitable sur un march.
Un march attractif pour lentreprise doit entraner de la
part de celle-ci loffre du produit ou du service adapt au
mieux cette demande, maintenant et dans le futur
accessible.

Il sagit pour lEntreprise danalyser et de quantifier


lopportunit conomique que peut reprsenter un
march : attractivit. De la mme faon sa probabilit de
succs sur ce march dpend de sa capacit tre
meilleure que ses concurrents : comptitivit.

Peut-on passer de la notion :


Couple Produit/March la mme notion en GRH :

La performance conomique entrane la performance


sociale mais elle en dpend galement (il y a rtroaction)

FONCTIONS-COMPETENCES REQUISES

Pour les Hommes, il faut les attirer (attractivit), les


retenir et faire voluer les meilleurs (comptitivit de
ceux-ci)

QUALIFICATIONS-COMPETENCES PERSONNELLES

La comptence est contingente, son cadre est la situation


de travail et la relation homme-poste court terme est
videmment trs rductrice.

Le tableau ci-dessous propose un certain nombre de


paramtres qui peuvent entrer dans ces deux notions
telles quelles sont vcues ou ressenties par un
collaborateur.

Comptences individuelles, collectives, partages,


pluridisciplinaires ; potentiels dacquisition de nouvelles
comptences, organisations qualifiantesToutes ces
approches sont pluridimensionnelles et variables dans le
temps. Comment les optimiser, pourquoi, et pour quoi ?

Bien entendu, il faudrait utiliser chacun de ces paramtres


pour structurer un Audit Social permettant danalyser
attractivit et comptitivit.

Le modle causal habituel va dans le sens stratgie


comptences requises comptences acquises.
Et si on faisait le contraire ? Comptences potentielles

117

Audit du Marketing de la DRH


Louis FORGET

ATTRACTIVITE

COMPETITIVITE

Dans quelle mesure lentreprise mintresse ?

Dans quelle mesure jintresse lentreprise ?

Rtribution au sens large


Nature et spcificit de mes activits par rapport
mes attentes
Intrt de mon poste
Possibilits de carrire
Considration ressentie
Flexibilit de mon emploi, organisation du temps
Possibilits de dveloppement personnel
Prestige de lentreprise, image, culture
Stratgie de lEntreprise et ses perscpectives
de dveloppement
Solidit, continuit, dveloppement pass
Mobilit possible, ouverture vers dautres mtiers ou
dautres secteurs gographiques
Prsence de beaucop de personnes avec qui jai envie
de travailler
Qualit des relations et communications
Attractivit de lentreprise pour mes proches
Formation possible
Lieu et environnement gographique

Ma contribution au sens large


Mes comptences
Mes performances prsentes et passes
Mon potentiel
Mes capacits de dveloppement
Mon implication
Mon enthousiasme
Mes capacits tre manager
Mes qualits relationnelles
Mon adaptabilit
Ma mobilit
Mon image de marque, ma crdibilit
Ma fiabilit et ma fidlit
Mon rapport qualit-prix
Mon intgrit, mes valeurs morales
Ma carte de visite
...

Attractivit de lentreprise, intrt de celle-ci pour le collaborateur

Le tester ailleurs ?
Efforts faire ...

Investir sur lui pour


quil amliore ses performances :
formation, coaching ...

Optimiser en particulier le couple


contribution/rtribution.

Choix : investir sur lui


ou le pousser partir ?
Employabilit ?

Comme beaucoup !
Rponses : formation,
communication, mobilit, etc.

A impliquer et faire voluer.

Problme vident !
Employabilit ?

Choix : le rveiller
ou le pousser partir
Employabilit ?

Quelles sont ses motivations ?


Y a-t-il volution
ou mobilit possible ?
(risque de dpart ventuel)

Comptitivit du collaborateur

118

Audit du Marketing de la DRH


Louis FORGET

7. Crativit et communication

Notes

(Deux mots en guise de conclusion)

1. Kotler Dubois, (1992). Marketing Management, PubliUnion.

Etre cratif, innover

2. Martory,Crozet (1998) Gestion des ressources humaines,


Nathan

Loffre cre la demande ; des offres nouvelles


correspondent des demandes nouvelles. La construction
de lentreprise se fait partir de demandes internes et
externes satisfaites, suivies par dautres demandes
valeur ajoute suprieure, comme les vagues dune mer
qui monte

3. Lambin. J.J. (1994). Le Marketing Stratgique, Ediscience.


4. Thvenet M. par exemple : (1988) Le Marketing Interne,
Revue Franaise du Marketing, ADETEM

On attribue souvent au DRH la dimension architecte


social A lui de crer et dentrenir la dynamique
innovante ncessaire au matre duvre quil doit tre.

Communiquer
En marketing, les cots de la communication, comme son
efficacit, sont importants mais difficiles valuer. Les
cots de la force de vente en reprsentent la majeure
partie.
Qui compose la force de vente en RH ? En grande partie
les managers de contact.
La communication nest pas uniforme dans la mesure o
elle sadresse des segments diffrents : direction,
managers, partenaires sociaux, personnel en gnral
Objectifs, politiques, contenus, doivent donc tre
cohrents et continus, tout en tant diffrencis.
La communication interne est la fois
un BESOIN, une CROYANCE, une VOLONTE4
Communication dimage
attitudes et rponses affectives.
Communication informative
connaissance de ce qui se passe et du futur
probable
Communication interactive
rponses comportementales.
Pour auditer et orienter les besoins et dsirs la
communication est un outil essentiel. Les technologies
actuelles la rendent plus efficiente mais le DRH doit en
tre le grand stratge.

119

La Gestion des Ressources Humaines dans lentreprise


est une fonction en pleine volution sous linfluence de
plusieurs facteurs :

Les NTIC
dans le diagnostic interne
des Ressources Humaines

la prise de conscience que le personnel dune entreprise


est une ressource sre cratrice de valeur,

la ncessaire contribution de la fonction Ressources


Humaines laccroissement de la cration de la valeur
dans lentreprise ;

et, lapparition des technologies de linformation et de


la communication.

Lvolution ves une fonction cratrice de valeur pour


lentreprise sest traduite par la redfinition des missions
de la GRH ; le modle dUlrich est une des manifestations
de cette redfinition qui est accompagne de la mise en
uvre du partage de la fonction avec les managers
oprationnels et de ladaptation des pratiques de gestion.
Dans ce cadre, laudit social est une des pratiques qui
sest largement dveloppe au cours des vingt dernires
annes.

Mohammed MATMATI
mohamed.matmati@esc-grenoble.fr

Dieter SCHMIDT
dieter.schmidt@esc-grenoble.fr
Professeurs de management lESC Grenoble

Les technologies de linformation et de la communication


ont, en pntrant la fonction Gestion des Ressources
Humaines, apport des nouvelles formes dorganisation
du travail, des solutions dans les pratiques RH mais elles
ont mis en vidence la ncessit de mettre en uvre de
nouveaux modes de management des organisations.
Lobjet de cette communication est de prsenter le
rsultat dun travail qui a permis dallier une dmarche de
diagnosttic des pratiques managriales dans les
Ressources Humaines avec les technologies de
linformation. Il sagit de prsenter un outil oprationnel
de diagnostic des comptences managriales dans la
Gestion des Ressources Humaines de lentreprise, plus
prcisment des pratiques de la fonction RH. Cet outil un logiciel utilisant les NTIC- permet ensuite de pouvoir
comparer ces comptences et pratiques avec la stratgie
RH de lentreprise et dans un deuxime temps dinitier un
benchmarking externe avec dautres entreprises.
La communication abordera :

121

la problmatique du diagnostic social et de la


ncessit du benchmarking,

la mthodologie applique pour construire loutil et le


valider,

les rsultats obtenus. Une dmonstration peut-tre


faite aux participants du colloque.

Les NTIC dans le diagnostic interne des Ressources Humaines


Mohammed MATMATI, Dieter SCHMIDT

le directeur dun site de production et le directeur des


ressources humaines dune grande entreprise du secteur
informatique.

Introduction
La Gestion des Ressources Humaines dans lentreprise
est une fonction en pleine volution sous linfluence de
plusieurs facteurs :
n

la prise de conscience que le personnel dune


entreprise est une ressource sre cratrice de valeur ,

la ncessaire contribution de la fonction Ressources


Humaines laccroissement de la cration de la valeur
dans lentreprise ;

et, lapparition des technologies de linformation et de


la communication.

Plus prcisment, il sagit, pour nous, de prsenter la


dmarche, le contenu et la mise en uvre de loutil
oprationnel dauto-diagnostic des comptences
managriales et des pratiques de gestion de la fonction
RH dans lentreprise. Cet outil, disponible sur Internet,
permet aprs lauto-diagnostic de pouvoir comparer les
comptences et pratiques des managers dans un premier
temps avec la stratgie RH de lentreprise et dans un
deuxime temps dinitier un benchmarking interne entre
structures de lentreprise suivi dun benchmarking
externe avec les pratiques dentreprises performantes. La
communication sarticule autour de trois points :

Lvolution vers une fonction cratrice de valeur pour


lentreprise sest traduite par la redfinition des missions
de la GRH ; le modle dUlrich est une des manifestations
de cette volution qui est accompagne de la mise en
uvre du partage de la fonction avec les managers
oprationnels et de ladaptation des pratiques de gestion.
Dans ce cadre, laudit, notamment laudit social, est une
pratique qui sest largement dveloppe au cours des
vingt dernires annes clairant la prise de dcisions
stratgiques par une bonne connaissances de la ralit des
systmes de gestion. Les technologies de linformation et
de la communication ont apport des nouvelles formes
dorganisation du travail, de nouvelles pratiques la
GRH et mis en vidence la ncessit lmergence de
nouveaux modes de management des organisations.

lvolution de la GRH sous la double contrainte des


ncessit conomiques et des technologies de
linformation et de la communication entrainant le
dvelopement des pratiques de diagnostic et daudit;

une prsentation de loutil dauto-diagnostic :


mthodologie dlaboration et contenu

Les apports de cet outil au management de lentreprise


et des ressources humaines.

1. Les volutions de la GRH

Lobjectif de cette communication est de prsenter le


rsultat dun recherche qui a permis la conception et la
validation dune dmarche dauto-diagnostic et de
benchmarking des pratiques managriales dans les
ressources humaines. Cette dmarche sappuie sur un
outil utilisant les technologies de linformation et de la
communication.

1.1. Orientation vers des missions


stratgiques
La Gestion des Ressources Humaines a connu de
profondes transformations au cours des deux dernires
dcennies.
Les
mutations
technologiques,
linternationalisation et laccentuation de la concurrence,
les mutations socioculturelles et laction des hommes des
Ressources Humaines dans lentreprise mais aussi dans
dautres espaces - les universits, les coles de gestion,
les cabinets de conseils et audit, les associations
professionnelles - ont contribu lvolution rapide des
missions et pratiques de la GRH.

Cette recherche - laborer une plate-forme


dautodiagnostic (self assessment toolkit) - est une
initiative de la DG III de la Commission Europenne.
Loutil dauto-diagnostic prsent ci-dessous a t conu
par un groupe de chercheurs coordonn par European
Foundation for Management Development (EFMD)1
venant de 8 Business Schools europennes. Aprs
plusieurs mois de travail sous divers formes, les rsultats
furent prsents lors dune confrence annuelle de
lEFMD un large public compos duniversitaires,
reprsentants dentreprises et professionnels du conseils.
Lensemble de la dmarche est accessible (en anglais) sur
le site Internet de lEFMD.2. Dans la phase de traduction
et dadaptation en franais, loccasion nous t donn de
valider encore une fois chaque tape de progression de la
dmarche de Benchmarking interne en collaboration avec

Dune fonction suiveuse charge de mettre en uvre


dans le domaine du personnel les dcisions stratgiques
de lentreprise et de raliser la gestion administrative des
salaris, la GRH a volu vers une fonction stratgique
ayant pour finalit la contribution la cration de la
valeur au sein lentreprise.
Cest en assumant des missions comme manager la
stratgie Ressources Humaines, conduire le changement,

122

Les NTIC dans le diagnostic interne des Ressources Humaines


Mohammed MATMATI, Dieter SCHMIDT

motiver les employs et grer les tches


administratives du personnel 3 que la GRH a russi
transformer sa place et son rle dans le dispositif de
management de lentreprise. Le partage de la fonction4
avec les managers oprationnels apparat pour les
hommes des Ressources Humaines comme un facteur cl
de succs qui implique des actions de la part des DRH en
direction des managers : pour que chaque responsable
hirarchique prenne les bonnes dcisions en matire de
GRH et contribue dvelopper les ressources de chacun
de ses collaborateurs, il est ncessaire de veiller le
sensibiliser, le former, linformer, lassister et le valoriser
dans ce domaine5 . Ce partage implique pour fonction
Ressources Humaines laccroissement de lefficacit de
ses prestations ses clients internes6, efficacit qui doit se
traduire dans la qualit, le cot et le respect des dlais.

les termes poste, qualification, savoir-faire, aptitude,


connaissance sont analyss et compars. Sans reprendre
tous les lments du dbat, il nous semble utile den
souligner les principaux lments.
De Montmolin (1984), dfinit la comptence comme un
ensemble stabilis de savoirs et de savoir-faire, de
conduites types, de procdures standards, de types de
raisonnement que lon peut mettre en oeuvre sans
apprentissage nouveau 7
Le Boterf (1995) considre la comptence comme un
savoir-agir responsable et valid dans un contexte
professionnel 8. Le savoir-agir est, pour lauteur,
constitu dun ou plusieurs savoir-faire appuys le plus
souvent sur des connaissances spcifiques. Dans cette
dfinition, la notion de validation soulve des
interrogations chez de nombreux auteurs dans la mesure
o elle pose le problme de loutil de validation mais
surtout de comment qualifier lacquis intellectuel et
professionnel antrieur la validation.

Ces volutions managriales de la GRH orientation sur


des missions stratgiques, partage de la fonction,
recherche de lefficacit des prestations ont induits le
dveloppement de deux nouvelles approches de gestion :

Bruno Sire9, quant lui, dpasse laspect terminologie


pour proposer une typologie en quatre catgories des
comptences pouvant tre dtenues par une personne.
Lintrt de cette nomenclature rside dans son caractre
opratoire qui indique une voie possible pour
llaboration de rfrentiels de comptences de
lentreprise et la dfinition de portefeuilles de
comptences dune personne.

La gestion des comptences ;


Le diagnostic social .

1.2. La gestion des comptences


Le concept de gestion des comptences est apparu
dans le discours et les pratiques du management depuis
une dizaine dannes. Laccroissement de la comptitivit
rsultat de lacclration du processus de mondialisation
de lconomie et du dveloppement rapide des
technologies, les technologies de linformation, a
contraint les entreprises plus defficacit dans la
dfinition de leur stratgie et la gestion des ressources
mobilises pour atteindre leurs objectifs stratgiques. Ce
concept a fait irruption dans le management avec deux
acceptions, lune traditionnelle et se rapportant aux
savoir-faire dun salari comme membre dune
organisation, lautre se rapporte lentreprise et la
construction de sa stratgie.

Dans lensemble des dfinitions proposes, deux critres


sont utiliss :
n

les connaissances thoriques et professionnelles


rsultantes de la formation initiale ou acquises dans
lexercice du travail ;

les capacits mettre en oeuvre observables


loccasion de situations de travail.

La comptence serait, donc, une synthse entre des


connaissances et des capacits, synthse construite dans
un processus dapprentissage dynamique et cumulatif. La
comptence apparat, dans tous les cas, comme une
abstraction porte par une personne ou un groupe de
personnes mais une abstraction ayant un potentiel
opratoire.

Comptence individuelle, comptence collective,


comptence stratgique : quels contenus pour chaque
concept ? Quels liens existent-ils entre ces comptences
de lentreprise ? Quels dispositifs de gestion nouveaux
ncessitent-ils? Quel rle pour la DRH et les autres
fonctions de lentreprise ? Telles sont quelques
interrogations auxquelles nous tenterons, tout au long de
ces lignes, dapporter des lments de rponse.

Toutes les dfinitions ci-dessus et les dbats qui les


entourent rendent plutt compte des comptences
dtenues par des individus ; or lentreprise est un systme
qui met en rapport des personnes dans des situations de
travail pour produire des biens ou services afin de
satisfaire la demande du march. En fait, les comptences
ne sont rien en dehors des personnes et dun un cadre
organisationnel permettant leur mise en action ; do les

La comptence est un concept qui donne lieu, dans les


publications et les rencontres spcialises, un
foisonnement de dfinitions alimentant un vaste dbat o

123

Les NTIC dans le diagnostic interne des Ressources Humaines


Mohammed MATMATI, Dieter SCHMIDT

deux concepts : comptence individuelle et comptence


collective.

comptence reposent sur les recherchent de Mc Clelland


(1973). Ce dernier a montr que les aptitudes
acadmiques, les tests de connaissances et les diplmes
ne permettent pas de prdire de faon adquate la
performance dans lemploi. Il a distingu cinq
dimensions :
n les connaissances,
n les savoir-faire,
n limage de soi (confiance en soi, perception de soimme),
n les traits de personnalit,
n les motivations.

Si la comptence individuelle est dtenue par une


personne, la comptence collective est, quant elle, une
ralit dfinie comme tant le savoir-faire (ou les savoirfaire) de lentreprise, cest dire sa capacit mettre sur
le march des produits ou services comptitifs et
conqurir des parts de march partir de la combinaison
des diffrentes comptences individuelles de ses
membres.
La comptence collective est, donc, le produit de la
combinaison des diffrentes comptences individuelles
mises en situation de travail dans une dynamique
organisationnelle favorisant la fois lapprentissage
individuel et collectif mais galement la synergie des
diffrents acteurs intervenant dans un processus de
production de valeur. Elle se construit dans lexprience,
la rsolution des problmes notamment les
dysfonctionnements, les conflits et la recherche de
nouvelles solutions, cest dire dans laction collective
continue pour raliser les objectifs de lorganisation. Les
comptences collectives sont ancres dans la culture de
lentreprise et les comportements de son personnel.

A partir de ces travaux, Woodruff (1991) a class ces cinq


dimensions en deux types de comptences : les hard
competences correspondant aux connaissancex et
savoir-faire et les soft competences , cest--dire
limage de soi, les traits de personnalit, la motivation.
Cette approche diffre de lapproche franaise de la
comptences que nous avons prsente ci-dessus. On
prfre, en France, parler de savoir, savoir-faire et savoirtre. Les deux approches, langlo-saxonne et la franaise,
ont fait lobjet dune analyse comparative par Michel
Tremblay et Bruno Sire (1999) synthtise dans le
tableau 1 ci-dessous :10.

Dans la littrature anglo-saxonne, les dfinitions de la

Tableau 1
Rapprochement des approches anglo-saxonnes et franaises
Michel TREMBLAY, Bruno SIRE, (1999)

Dimension
de la comptence
Hard competences
(comptences
essentielles)
Approche
anglosaxonne

Dimension
de la comptence
Knowledge

Savoir
(comptences thoriques)

Skills

Approche
franaise

behaviours

Soft competences
(comptences
diffrentielles)

Savoir-faire
(comptences pratiques)
Traits

Savoir-tre
(comptences sociales et
comportementales)

Motives

124

Les NTIC dans le diagnostic interne des Ressources Humaines


Mohammed MATMATI, Dieter SCHMIDT

entreprises et les administrations: le diagnostic social,


laudit social, la veille social, le contrle de gestion
sociale, lobservation sociale11. Chacune de ces pratiques
rpond des objectifs prcis et fait appel des mthodes
et des comptences diffrentes. Mais la connaissance
dune ralit asociale et organisationnelle aussi complexe
et mouvante que celle dune entreprise ncessite la mise
en uvre combine de certaines de ces pratiques .

Au de l des dbats thoriques, les spcialistes de la GRH


ont russi dans le temps donner un contenu de plus en
plus oprationnel au concept de comptence. Cest ainsi
que de nombreuses entreprises sont passes dans la
gestion des emplois dune logique de postes une
logique comptences qui sest concrtise dans :
n

llaboration de rfrentiel de comptences ;

une politique de dveloppement des comptences ;

une clarification des rgles de mobilit et de gestion


des carrires ;

une politique de rmunration base sur


lindividualisation.

Parmi ces pratiques daide la dcision apparues au cours


des vingt dernires annes, laudit social apparat comme
la pratique qui a connu un dveloppement rapide. Comme
le soulignent les auteurs de lEncyclopdie des
Ressources Humaines/Trence (1993) Les raisons de
lmergence de laudit social rsident de plus en plus dans
la volont de tester la qualit dun systme de gestion.
Plus quun outil de gestion, laudit devient pour le
manager, une mthodologie de connaissance et danalyse
de la ralit. 12. Dans cet esprit laudit social permet aux
managers de connatre le niveau de mise en uvre des
pratiques de gestion, lefficacit de ces pratiques au
niveau managriale et limpact des pratiques et politiques
sociales au niveau stratgique.

La gestion des comptences reste un dbat ouvert autant


sur le plan thorique que sur le plan oprationnel.

1.3. Le dveloppement des pratiques de


diagnostic
Les pratiques de diagnostic sous des formes diverses se
sont dvelopps dans le management des organisations. Il
est devenu important, voire fondamental, pour les
dirigeants des entreprises dclairer le processus de
dcision par une bonne connaissance de la ralit autant
interne que de lenvironnement. Si les managers ont un
besoin de plus en plus fort de connaissance et danalyse
de la ralit de lentreprise, cest par ncessit de
sappuyer, entre autre, sur cette ralit pour construire des
stratgies dentreprise qui leur permettent de conserver
ou dvelopper leurs avantages concurrentiels et leur
comptitivit dans un environnement aux volutions
rapides. La connaissance de la ralit est, aussi, pour
dcider des politiques mettre en uvre pour que soient
pris en charge par les ressources cls de lentreprise, cest
dire les ressources humaines, les objectifs de la stratgie
adopte. Lenjeu est donc trs important pour les
dirigeants do le dveloppement des pratiques de
diagnostic comme instruments dans le pilotage de
lentreprise.

Peretti et Vachette (1984) ont jet les bases


mthodologiques de laudit social en prcisant 13:
n la place et les objectifs de laudit social dans la
stratgie de lentreprises,
n le champ et les missions de laudit social,
n les outils de laudit social,.
Ce cadre mthodologique sinspire des acquis de laudit
financier et comptable mais aussi des mthodes utilises
en science sociales et des outils statistiques.
La synergie entre les travaux des auditeurs sociaux dans
les entreprises et les travaux de recherche effectus dans
le cadre de luniversit de laudit social organise
annuellement par lIAS14 a contribu crdibiliser cette
pratique de gestion auprs des managers des entreprises
et renforcer ses fondements thoriques et ses mthodes.

1.4. Limpact des NTIC

Les pratiques de diagnostic sont appliques toutes les


activits et fonctions de lentreprises (finance,
commercial, production, social, organisation) et
prennent plusieurs formes allant de la simple observation
des pratiques normes comme laudit. Elle sont
ralises soit en interne sous forme dauto-diagnostic soit
par appel, dans un cadre contractuel, des spcialistes
externes lentreprise.

Lapparition des technologies de linformation et de la


communication a constitu pour la GRH une nouvelle
opportunit de mutations importantes de ses pratiques.
Lintranet, le groupeware, le tltravail mais galement
les autres applications comme le commerce lectronique
et les logiciels type ERP, le knowledge management, la
gestion lectronique des documents ont introduit des
transformations dans lentreprise au niveau des processus
modifiant ainsi son organisation, transform les
comptences et les emplois. mis en vidence des

Dans le domaine de la GRH, ces pratiques se sont


largement dveloppes. Igalens et Loignon (1997)
prsentent cinq pratiques actuellement utilises par les

125

Les NTIC dans le diagnostic interne des Ressources Humaines


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situations de travail ncessitant de nouveaux modes de


management. Les premires analyses de lutilisation
intensive des TIC par la fonction GRH15 mettent en
vidence les prmisses dun nouveau modle de GRH16
.La fonction RH est profondment interpelle dans ses
pratiques et dans son positionnement au sein de
lentreprise. Les dveloppements rcents des
technologies de linformation et de la communication
offrent la fonction Ressources Humaines des
opportunits de construire un systme dinformation des
ressources humaines performant et intgr au systme
dinformation de lentreprise. Le 3 ci-dessous montrent
limpact de quelques applications des technologies de
linformation - lintranet, le groupeware et le tltravail
sur la gestion des ressources humaines. Dans la
problmatique gestion des comptences , les TIC ont
un impact deux niveaux:
n

Dans le dveloppement de nouvelles comptences

A ce niveau, la mise en uvre des applications des TIC


apporte des innovations majeures. Cest ainsi que :
- les TIC ont introduisent de nouvelles comptences tant
au plan individuel que collectif ; de nombreux mtiers
sont aujourdhui en cours de transformation y compris
dans la fonction RH ; de nombreuses comptences
apparaissent autant dans la gestion de ces nouvelles
technologies que dans le management des modes de
travail quelles induisent au sein des organisations ;
- le dveloppement des comptences individuelles et
collectives sont facilites par les fonctionnalits de
lintranet comme la formation en ligne et les logiciels de
knowledge management ;
- les ples et rseaux de comptences se renforcent grce
aux possibilits quapportent aux personnes travaillant
en quipes projet grce aux applications de type
groupeware consolidant ainsi les comptences
collectives
- de nouveaux modes de management assis sur des
critres de type responsabilisation et autonomie des
salaris sont mis en uvre du fait du dveloppement du
tltravail et du travail distance des quipes projets
tant dans les modes synchrone et asynchrone.

Dans les pratiques de gestion des comptences

Dans ce domaine, les innovations sont nombreuses :


- lintranet a facilit la gestion des comptences
individuelles ; les rfrentiels de comptences sont de
plus en plus nombreux tre en ligne, les employs
peuvent ainsi construire leur portefeuille de
comptences dans le cadre dun projet de carrire, les
curriculum-vita des salaris de lentreprise sont
accessibles aux chefs de projets comme est accessible
aux salaris linformation sur les emplois libres ;
- lidentification des ples et rseaux de comptences
mais aussi leur gestion sont aujourdhui possibles sans
construire des dispositifs lourds comme ceux de la
GPEC.

126

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127

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La dmarche sappuie sur plusieurs tapes :


n identifier la performance amliorer (lobjet du
Benchmarking),
n slectionner les partenaires de benchmarking avec une
double proccupation- en interne ou externe,
excellentes performance par rapport lobjet de
benchmarking retenu - ;
n rechercher de linformation ; cette tape exige
llaboration dun questionnaire, la recherche de
linformation dans lentreprise et chez les partenaires
slectionns. Linformation ne doit pas se limiter des
chiffres (rations, etc) mais doit porter sur les
processus et les modalits de ralisations des activits
des processus retenus ;
n le traitement de linformation recueillie dans lobjectif
de mettre en vidence les carts de performance pour
lobjet de benchmarking ;
n la dernire phase correspond la conception et la mise en
uvre dun plan daction pour atteindre les objectifs de
performance retenus pour lobjet de benchmarking . Ce
plan daction doit rechercher le partage par les quipes
concernes des objectifs de performance, des actions
mettre en uvre, des moyens mobiliser et du planning
retenu. Une dmarche de type gestion projet constitue
pour cette phase une garantie de russite.

1.5. Le Benchmarking
Les entreprises sont engages dans un processus
perptuel de changement de leur organisation au point
que certains parlent de changement permanent dont le
rythme sest acclr avec la mondialisation des changes
et lapparition des technologies de linformation.
Laptitude au changement devient un facteur dterminant
dans la comptitivit et le dveloppement commercial et
organisationnel de lentreprise. Le Benchmarking est
reconnu comme un levier efficace pour amliorer les
performances des entreprises condition dtre men
avec mthode. Il constitue, avec lchange dinformation
dans un contexte international, le fondement de
lamlioration permanente des performances des
lentreprises.
Fond sur le principe de prendre exemple sur les
meilleurs , cette technique, trs prise auxEtats-Unis et
au Japon, a gagn petit petit les entreprises europennes.
Un sondage ralis, sur cette pratique managriale par la
Commission europenne auprs de 3600 entreprises a
montr que plus de 90% des entreprises interroges
taient intresss par un change dinformation sur leurs
meilleures pratiques.

Pourquoi faire un benchmarking interne ?

Les diffrentes formes de Benchmarking :

Si une dmarche de benchmarking a pour objectif global


lamlioration significative des performances de
lentreprise, sa mise en uvre sinscrit dans le cadre dun
plan daction devant permettre latteinte dobjectifs
stratgiques comme :
n donner un avantage comptitif lentreprise
n initier une dmarche participative du management des
ressources humaines
n faciliter la fusion entre deux groupes, deux entreprises ;
n dvelopper de nouvelles comptences stratgiques
n rendre un maximum de services aux clients
n introduire des changement pour mettre lorganisation
en mouvement

lintrieur dune entreprise (entre dpartement,


divisions, sites)
lintrieur du mme secteur ou de la mme industrie
(exemples : les processus de logistique)
lextrieur du secteur ou de lindustrie (exemples : les
processus marketing)

Avec les rsultats du Benchmarking, nous sommes en


mesure de dterminer la catgorie dans laquelle
lentreprise se range. Sur la courbe de la valeur (Tuval
2000)18 ci-dessous, nous pouvons situer certaines
comptences manageriales. Si lentreprise arrive les
transformer en produit et services, on obtient lossature
de lentreprise. En mettant ces produits et services sur le
march, lentreprise atteint la moiti de la courbe. Si de
plus lentreprise se focalise sur le client (analyse des
besoins, tudes de satisfaction des clients) elle passe la
moiti suprieure. Connatre les clients est essentiel. Cela
signifie les connatre assez bien pour tre capable
danticiper leurs attentes. Il faut pour cela un degr
dimagination et dempathie que possde rarement le
manager moyen. Et en dernier lieu, si lentreprise arrive
crer de la valeur pour les clients, elle se trouve parmi les
crateurs. Ce travail de synthse est bien entendu
raliser par les dirigeants.

Quels sont les fondements


et les pratiques du benchmarcking ?
Pour Karlf (1995), Le benchmarking est une mthode
pour amliorer la performance. Par essence, il consiste
observer et apprendre des autres, par comparaison avec
soi-mme.17 .La dmarche de benchmarking relve du
bon sens managrial. Elle exige, nanmoins, de la
mthode, une mobilisation des ressources humaines et de
la continuit dans laction.

128

Les NTIC dans le diagnostic interne des Ressources Humaines


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Valeur

Clients

Marchs

Produits et/ou services

Comptences

Les analyses qui prcdent, doivent permettre au final de


crer une visibilit accrue de lenvironnement interne du
projet stratgique et/ou de changement. Les
connaissances produites par le Benchmarking interne, en
les classant selon le schma suivant, par catgorie, mieux
par processus voir mme par pratique, peuvent aider
fixer les mesures prioritaires pour un plan daction
court, moyen et long terme, en troite collaboration entre
responsables fonctionnels, dunit et DRH. Ce faisant,
lentreprise sapprochera un peu plus dun management
stratgique des ressources humaines (Ulrich, 2000).

ncessaire et intgre la DRH dans la dmarche. La mise


en uvre dune dmarche de benchmarking implique
lanalyse du march, le positionnement stratgique de
lactivit et le suivi des actions planifies. Ces activits
relvent du top-management de lentreprise comme
relvent de ce niveau de responsabilit les actions de :
n Crer les partenariats avec dautres entreprises ;
n Tutorer, coacher les acteurs de lentreprise impliqus
dans le benchmarking.

Rsultas globaux interne rpartis dans la matrice SWOT ci-dessous :


Peu important
Performant (forces)

Peu performant (faiblesses)

Important

Fausses forces

Forces entretenir,
excellentes pratiques

Faiblesses combattre,
doit se traduire par un plan daction
et de mis en uvre prcis

Faiblesses combattre,
doit se traduire par un plan daction
et de mis en uvre prcis

Ce travail, outre son utilit en interne, permet de prparer


en mme temps lidentification de besoins cls pour la
confrontation de ceux-ci lexercice difficile du
benchmarking externe qui doit porter sur domaines et
processus identiques.

Le Benchmarking peut-tre appliqu plusieurs domaines


du management de lentreprise :
1. Benchmarking de Produits
2. Benchmarking de Processus
3. Benchmarking Stratgique
4. Benchmarking de Culture.
Si les entreprises matrisent les techniques de
Benchmarking du niveau 1 & 2, il est encore difficile de
faire face aux besoins exprimes dans le domaine pour les
niveaux 3 4.

Les conditions de russite du benchmarking


Une telle dmarche doit tre mise en uvre linitiative
de la direction gnrale qui doit affecter les moyens

129

Les NTIC dans le diagnostic interne des Ressources Humaines


Mohammed MATMATI, Dieter SCHMIDT

Les rsultats de lanalyse des commentaires issus de ces


tests de terrain la fois au niveau du fond et de la forme
ont t intgrs de manire concerte dans loutil
dfinitif. Cette deuxime phase du projet europen a
donn lieu une version papier du SAT - Self
Assessment Toolkit (Outil dautodiagnostic). Ce
document a servi de point de dpart pour un projet
soutenu par le ministre franais de lindustrie dans le
cadre des fonds dappui au dveloppement de la gestion
des comptences. Cest dans ce cadre que deux travaux
ont t effectus :adaptation au contexte social franais ,
cration dun support informatique sur base ACCESS accessible sur Internet.

2. Loutil de diagnostic
et de benchmarking
2.1. La mthodologie de ltude
Les 3 principaux objectifs poursuivis par le groupe de
travail compos dexperts de lEFMD sous la
coordination scientifique de CREATE 19sont les
suivants :
conception dune plate-forme dauto-diagnostic qui
permet aux entreprises de mesurer leurs carts par
rapports de bonnes pratiques identifies et les
encourage sapprocher de lexcellence.
n cration
dun rseau dentreprises europennes
impliques dans les diffrentes phases dlaboration et
validation du projet
n identification dun certain nombre de bonnes pratiques
reconnues dans des secteurs diffrents.

2.2. Description de loutil dauto-diagnostic


La dfinition des domaines et processus
dauto-diagnostic
La dmarche de Benchmarking interne est une
mthodologie qui sadresse dans un premier temps aux
diffrents managers concerns et impliqus dans le
management en gnral et particulirement dans le
management des organisations et des hommes. Selon leur
dcision, elle peut se transformer en une dmarche
dauto-diagnostic interne en proposant successivement
diffrents niveau dauto valuation de leur perception
des pratiques managriales.

Une premire formalisation de la problmatique a t


dveloppe grce au concours des experts et mise en
commun des diffrentes approches et expriences. Dans un
deuxime temps, les chercheurs de 6 Business School de
6 pays europens20 ont t intgrs dans le projet pour
identifier un premier niveau de bonnes pratiques et pour
avancer au niveau de la cration dune plate-forme dautodiagnostic articule autour de 6 domaines cls considrs
comme importants dans des actions de reegnineering et de
management du changement.
Ce choix se justifie dans un premier temps par le fait que
le management des ressources humaines joue un rle
fondamentale dans les situations et contextes voqus. Il
se justifie dans un deuxime temps par les rsultats de
lenqute pralable auprs des entreprises selon laquelle
les rpondants se sont montrs particulirement intresss
par lchange dinformations sur des pratiques
managriales concernant lorganisation dans son
ensemble.

En analysant les pratiques relles de lentreprise en


management des ressources humaines, cette mthode de
Benchmarking interne permet de valider les pratiques de
management face la stratgie de lentreprise, aux
changements dorganisations, linternationalisation des
quipes, aux nouvelles technologies, aux exigences des
marchs et galement aux attentes et motivations
existantes du personnel.. Il appartient dans tous les cas
lquipe dirigeante de dcider du niveau de profondeur de
lauto-diagnostic interne. Cest cette quipe qui doit
dsigner les personnes, les catgories professionnelles,
les fonctions intgrer dans la dmarche.

La conception de lapproche de benchamarking et des


supports a t ralise en trois grandes tapes :
n la rcolte dinformation, tude documentaire sur les
bonnes pratiques connues et reconnues dans le domaine
attribu chaque expert.
n la cration dun premier support permettant aux
entreprises de faire un auto-diagnostic et de valider un
premier projet pilote du support.
n la slection dun certain nombre dentreprises
intresss par le projet21. Organisation de sances de
validation.

La question cl dans cette conception est la suivante :


quoi ressemblera la gestion des ressources humaines
de votre entreprise dans 1 an ? 3 ans ? 5 ans ?Les
rsultats du Benchmarking interne (identification des
meilleurs pratiques en interne et leur qualification)
permettent daider lorganisation laborer un projet de
dveloppement. Les 6 domaines cls identifis dans notre
mthodologie sont les suivants :
n La planification des ressources humaines (ou la
gestion prvisionnelle des emplois et des
comptences), qui consiste fondamentalement en la
prvision des besoins et des ressources.

130

Les NTIC dans le diagnostic interne des Ressources Humaines


Mohammed MATMATI, Dieter SCHMIDT

La mobilit des personnes et des comptences parce


que nous pouvons dire aujourdhui que le changement
est permanent dans les organisations et que la mobilit
fait partie des tendances naturelles de chaque
organisation, quils soient voulus par les managers ou
pratiqus plus ou moins consciemment sur le terrain.
Lart consiste trouver une adquation entre les besoins
identifis de lorganisation et les besoins des personnes.

de nouveaux environnements. Un domaine entier lui


est consacr dans loutil et ce domaine figure en 5e
position.
n

La formation et les diffrentes mthodes dapprentissage


vie, formels et informels, par qualifications et grce
lexprience constituent un point central dans le dispositif
de dveloppement vers lexcellence. Lactualisation des
connaissances et des savoirs-faire relve dun enjeu
primordial dans une politique dempowerment et
demployabilit du personnel.

La culture et tout particulirement la culture locale


dans cette entreprise, voire cette unit, reprsente le
systme de valeur et de reprsentation qui pousse les
acteurs agir de telle ou telle sorte. A la faon dont
survit seulement une culture capable de fournir un
rfrentiel fort pour y trouver une capacit sadapter

Lvaluation juste et approprie des rsultats et des


performances doit faire partie intgrante de toutes les
activits de management. Dans une logique de
production de connaissances dans une organisation
apprenante le rle de lvaluation est central.
La restructuration, actuellement 6e et dernier
domaine qui regroupe un certain nombre de pratiques,
qui sont en ralit la rponse ou au moins une partie de
rponse, aux carts constats prcdemment. Ces
pratiques sont les rponses innovantes de dcideurs qui
gardent lesprit leurs consquences ngatives et
positives. Le downsizing nest quun exemple dun
grand nombre de pratiques applicables.

Pour une prsentation graphique de la relation entre les


diffrents domaines, le schma ci-dessous place les
dcisions stratgique au cur des proccupations et de
larticulation des domaines :

Formation

Mobilit

Culture

Positionnement
stratgique

Evaluation

Nouvelle
planification

Planification

Restructuration

131

Les NTIC dans le diagnostic interne des Ressources Humaines


Mohammed MATMATI, Dieter SCHMIDT

Chaque domaine cl est ensuite subdivis en processus


ce qui sexplique par un triple rle des processus
essentiel pour rendre lentreprise apte excuter sa
stratgie. Tout dabord, ils doivent tre performants pour
que lapport initial (input) produise le rsultat maximum
(output) et ce, de manire rptitive et continue (jusqu
remise en cause du processus). Cette fiabilit facilite
considrablement la mesure et en faisant la matrise des
cots et la production des bnfices. Ensuite, ils doivent
tre conus pour liminer les anomalies et
dysfonctionnements, techniques ou humaines, une
capacit qui sera confirme lusage et en utilisant les
outils de mesure appropris ; une fois tests, ces
processus constituent un filet de scurit, une assurance
contre lerreur humaine, y compris managriale. Enfin,
ils doivent garantir lefficacit en codifiant les mthodes
les plus favorables la mise en uvre de la stratgie de
lentreprise. Lefficacit et la performance sont deux
choses totalement diffrentes : un processus peut tre
performant mais seulement au regard des attentes
internes. Pour tre efficace, il doit tre align au plus
prs des besoins existants ou futurs des clients. 22

Enfin, lorsquon dcide daller contre-courant, on


identifie les processus quil est ncessaire dinventer ou
modifier et ceux qui doivent tre conservs tels quels ou
supprims.
Une trop grande convergence des processus avec ceux
des entreprises du mme secteur doit amener les
dirigeants se poser la question suivante : jusquo nos
flux et nos processus dinformation peuventils tre
similaires ceux de nos concurrents sans que nous ne
commencions saper nos propres sources de
diffrenciation ? Ci-dessous les processus par domaine :
1. Planification
1. valuer la performance globale de GRH
2. Prvoir les comptences et les potentiels
3. Recrutement et slection
4. Dveloppement du parcours professionnel
2. Mobilit
5. Systme de rcompense matrielle
6. Systme de rcompense immatrielle
7. Gestion de lincertitude
8. Gestion de la mobilit

Dans ce contexte organisationnel les processus


reprsentent une approche codifie du travail qui est
indispensable pour pouvoir instaurer des rgles. Sans cette
codification, une entreprise ne peut pas changer, conduire
le changement ni mme ragir efficacement lvolution
de lenvironnement puisquelle ne peut pas tre consciente
de ce quelle sait et, pis encore, de ce quelle ignore. Ne se
connaissant pas ou insuffisamment, une telleo rganisation
sera rduite imiter ses concurrents. Ou bien elle ne pourra
acqurir des savoirs quen rachetant une autre entreprise.
Mais grer des processus permet aux managers davancer
un grand pas vers lentreprise apprenante, o le savoir
et lexprience de chaque individu et de chaque entit
peuvent tre partags et appliqus par dautres acteurs, en
cas de besoin.

3. Formation
9. Rapprochement avec la stratgie de lentreprise
10. Planification des actions de formation
11. Mise en uvre des actions de formation
12. valuation et mesures correctives
4. Culture
13. Diagnostic du besoin du changement
14. Profil et planification du changement de culture
15. Conduite du changement
16. Mise en place et consolidation du changement
5. Evaluation
17. Evaluation de la mission
18. Evaluation du potentiel
19. Evaluation des comptences
20. Evaluation des performances

Nous avons opt pour le choix des processus


oprationnels puisquils peuvent tre un outil essentiel
pour recueillir et diffuser le savoir lintrieur de
lentreprise sous quatre formes :
Tout dabord les processus oprationnels constituent un
modle formel qui guide laction dans un ou plusieurs
domaines dans la mme fonction, o ils prsentent le
savoir-faire individuel et collectif.

6. Restructuration
21. Prparation dune restructuration
22. Maximisation des solutions de rechange aux
licenciements
22. Manager des alternatives aux licenciements
23. Management des survivants et du changement
de lentreprise

Ensuite, chaque amlioration apporte dans lexcution


des tches, missions ou projets, les processus peuvent tre
actualiss, les dossiers et les programmes de formation
peuvent tre modifis en consquence.
Puis on dfinit des mesures qui permettent dobserver
lefficacit de ces processus et dapporter les
rectifications ventuellement ncessaires.

Cette mthode permet danalyser un grand nombre de


champs opratoires des pratiques en Ressources Humaines.

132

Les NTIC dans le diagnostic interne des Ressources Humaines


Mohammed MATMATI, Dieter SCHMIDT

Loutil de diagnostic
Cet outil sera prsent travers les tapes du droulement de lauto-diagnostic, le questionnaire de recueil dinformation
et la methode dutilisation :

Les trois tapes de la dmarche dauto-diagnostic :

IDENTIFIER

Les sources internes et externes du changement,


Les convergences et disparits dans la mise en uvre
des pratiques de management,
Les attentes des acteurs par rapport au changement,
Les activits couronnes de succs et de satisfaction

Les liens avec la Stratgie de lentreprise,


Les capacits mobilisables des acteurs,
Le poids du pass,
Les difficults entre niveau stratgique et oprations,
et dans llaboration des objectifs dans le temps,
Les objectifs du plan de progrs mettre en place,
La confrontation aux Best Practices.

COMPRENDRE

Enrichir le Bon sens


Retenir les pistes damlioration et sassurer du concours

AGIR

du management oprationnel,
Savoir apprendre des bonnes pratiques en interne,
Elaborer le plan daction (amlioration ou ruptures),
Soutenir le processus de changement,
Evaluer et mesurer les progrs.

Le questionnaire et son utilisation


Un questionnaire permet didentifier les pratiques de management de lentreprise. Ce questionnaire a t labor grce
au concours de centres dtudes de Management de Londres, Turin, Berlin, Grenoble, Amsterdam, Barcelone, Stockholm
et Bruxelles. Il a t prouv auprs des Directions de Ressources Humaines de Volkswagen, Caisse dEpargne de
Catalogne, Ikea, Volvo, Olivetti.

Ce questionnaire permet de drouler une interrogation fine sur diffrents processus cls de
RH : la Planification, la Formation, la Mobilit, lEvaluation, la Culture, la
Restructuration. Il recueille la vue du manager ou des collaborateurs sur chacune des
pratiques proposes.

Les Rsultats permettent de disposer de statistiques de rponses et dvaluations


concernant : les pratiques dexcellences, les insuffisances, la cohrence des rponses, les
processus dominants Une typologie de lentreprise est confronte aux principaux
courants de pense de management. Une synthse on line facile daccs est dlivre
chaque participant et un rsultat consolid est labor pour lentreprise.

Une base de donnes de Meilleurs Pratiques ( enrichir au fur et mesure des rsultas)
Cette base de donnes est un service en ligne sous Internet. Des pratiques exprimes par
des experts et des managers de tous types dentreprises y sont enregistres. Les Meilleurs
Pratiques sont accessibles par mots cls. Elles permettent sur tout sujet de disposer de
rfrences, dexemples ou dindications qui peuvent alimenter son propre Bon Sens et
faire voluer les pratiques de lentreprise, socialement et conomiquement.

133

Les NTIC dans le diagnostic interne des Ressources Humaines


Mohammed MATMATI, Dieter SCHMIDT

Dans chacun des processus des six domaines on identifie


une liste de pratiques. Sur chacune de ces pratiques, le
rpondant est appel donner sa perception du niveau de
ralit de la pratique propose dans lentreprise. Le
rpondant dispose de 6 rponses possibles :
1. le rpondant nest pas au courant de lexistence de
cette pratique dans lorganisation ;
2. le rpondant est au courant de lexistence de cette
pratique, mais cette dernire est absente des pratique
de lentreprise ;
3. le degr de ralisation de la pratique est trs faible dans
lorganisation ;
4. le degr de ralisation de la pratique est plutt faible
dans lorganisation ;
5. le degr de ralisation de la pratique est suffisant ;
6. le degr de ralisation est excellent .

2.3. Les output de loutil de diagnostic

Le parcours propos des 6 domaines, pour une valuation


progressive et structure, constitue un cycle comme
indiqu dans le schma ci-dessus. Il part de la
planification des ressources humaines, intgre en second
lieu le domaine de la mobilit des personnes suivi de la
formation. Le tout doit tre vu lintrieur de la culture
spcifique de lentreprise.

Ci-dessous copie des crans de prsentation :

Prsentons dabord les outputs du Benchmarking interne :


n Le premier niveau de retour donne une vue densemble
de la ralit des pratiques de management, perue par
un rpondant, le manager des ressources humaines par
exemple.
n Un deuxime niveau danalyse permet de restituer la
consolidation des vues des divers rpondants de
lentreprise.
n Un troisime niveau, et cest le dbut du Benchmarking
externe, permet de comparer ces pratiques avec les
bonnes pratiques dautres entreprises du mme ou
dautres secteurs, et den dduire des lments pour un
plan daction pour lamlioration du Management des
ressources humaines et pour le dveloppement de
lorganisation.

Ensemble des scores dexcellence par Domaine

134

Les NTIC dans le diagnostic interne des Ressources Humaines


Mohammed MATMATI, Dieter SCHMIDT

Dtail de lexcellence par Process sur un Domaine

Autre forme dun Dtail de lexcellence par Process sur un Domaine

135

Les NTIC dans le diagnostic interne des Ressources Humaines


Mohammed MATMATI, Dieter SCHMIDT

Une photographie de lexistant au niveau de la perception


des pratiques en Management des ressources humaines et
des priorits de lorganisation. Cette photographie peut
tre, selon les intentions de lentreprise, une photo unique
faite par un individu ou les rsultat dune perception
collective plus ou moins large.

changement, est daccompagner les individus et les


organisations dans leur parcours. Le Benchmarking interne
permet daider lorganisation laborer un projet de
dveloppement.
En analysant les pratiques relles de lentreprise en
management des ressources humaines, cette mthode de
Benchmarking interne permet de valider les pratiques de
management face la stratgie de lentreprise, aux
changements organisationnels, linternationalisation
des quipes, aux nouvelles technologies, aux exigences
des marchs et galement, et ce nest pas la moindre des
exigences, aux attentes, motivations et perceptions
existantes du personnel.
Il appartient dans tous les cas lquipe dirigeante de
dcider du niveau de profondeur du diagnostic interne.
Cest cette quipe qui doit indiquer quelles sont les
personnes, les catgories, les fonctions etc. intgrer
dans la dmarche.

Le processus fourni des informations et une connaissance


formalise du degr dexcellence (et les autres pratiques
plus faibles) des pratiques dans lentreprise. Ces rsultas
peuvent faire lobjet dune analyse fine concert entre
acteurs et prparer une prise de dcision.
Les Rsultats permettent de disposer de statistiques de
rponses et dvaluations concernant : les pratiques
dexcellences, les insuffisances, la cohrence des
rponses, les processus dominants Une synthse on
line facile daccs est dlivre chaque participant et un
rsultat consolid est labor pour lentreprise.

Rsultats par
Domaine
et Process

EVALUATION
C_Planification

E_Mission

C_Cons olidation

E_Comptences

C_Conduite

E_Performance

C_Besoin

E_Potentie l

CULTURE

RESTRUCTURATION

F_Strat gie

R_Alternative s

F_Planification

R_Re change

F_Mise en oe uvre

R_Res tructuration

F_Corre ctions

PLANIFICATION

FORMATION

P_Dve loppement

M_Rcompense matrielle

P_value r

M_R compense immatrielle

P_Pr voir

M_Mobilit
M_Ince rtitude

P_Re crute me nt
MOBILITE

Grce lauto valuation, de la part des acteurs, sur le


niveau dapprciation de lexercice dun grand nombre de
pratiques, on peut mesurer le degr de satisfaction gnrale
du personnel de lunit avec les mthodes, pratiques et
processus mis en place. On peut, en retour et en mme
temps, donner des informations aux managers/dcideurs
sur leur propres comptences jouer linterface entre
dcisions stratgiques et mises en uvre oprationnelles.

2.4. Les conditions de mise en uvre


Une volont des dirigeants de lentreprise se soumettre
une interrogations critique est absolument ncessaire.
La dmarche de Benchmarking interne est une
mthodologie qui sadresse plutt aux diffrents managers
concerns et impliqus dans le Management en gnral et
particulirement dans le management des ressources
humaines. La stratgie la plus efficace, pour russir le

136

Les NTIC dans le diagnostic interne des Ressources Humaines


Mohammed MATMATI, Dieter SCHMIDT

2. Amliorer le recueil de rponses : Passer de 13


rponses compltes une centaine, en mettant un
dispositif incitatif et de continuit offrant des
perspectives davenir quant la comptence des
managers (Bulletin hebdomadaire, suivi, dynamisation
des rpondants, tat global en ligne, interview en ligne,
intgration dans des outils du type gestion des
comptences ).

3. Les apports de loutil


au management des RH
Cet outil et cette dmarche permettent didentifier
rapidement sur le plan individuel et collectif les pratiques
managriales perues comme excellentes, bonnes, moins
satisfaisantes, pas du tout satisfaisantes et absentes dans
lorganisation. Cela permet didentifier un certain degr
dexcellence dans la perception dun certain nombre de
pratiques et galement, en contrepartie un certain degr
de non excellence. Il rend possible lidentification des
problmes prcis rsoudre.

3. Formaliser la stratgie en la traduisant lchelle de


ltablissement par des objectifs ralistes :
- faire une typologie (client, organisation)
- valider les caractristiques supports de cette stratgie, .
- tablir le profil managriale compatible (moteur, ..)
avec la stratgie,
- valider les objectifs, et les placer dans le temps
- mettre en place les modalits dvaluation des rsultats
de laction

Cet outil permet, galement, aux managers dune


entreprise dans leur rflexion de prendre conscience des
problmes de management des ressources humaines. Il
prsente lintrt de proposer une mthodologie qui peut
aider les entreprises prendre conscience de leurs
difficults, mais galement de leur points dexcellence
tout en dfinissant une stratgie de ressources humaines.
Avec cet outil , lentreprise sengage dans une dmarche
de progres et de dveloppement. Cest un point de dpart
pour analyser des dysfonctionnements oprationnels et
plus particulirement des dysfonctionnements entre la
perception des managers de la fonction ressources
humaines et celle des managers oprationnels.

4. Sappuyer sur les points forts : chaque entreprise a des


structures contingentes et des systmes qui rendent
certains changements difficiles. Mais en analysant bien
les points forts existants et les obstacles, on sapercevra
quils constituent des leviers de changement.
5. Mieux caractriser et amnager la mobilit technique
en caractrisent les diverses activits et raliser des
profils de mobilits.

Il est possible dimpliquer (ou non) lensemble de


lentreprise dans la dmarche de diagnostic, selon le
niveau souhait de profondeur de lanalyse ou selon le
degr de dlgation des responsabilits dans le domaine
du Management des Ressources Humaines. La dmarche
rationalise les questions RH et soulve de nouvelles
problmatiques (vision long terme).

6. Valoriser laccroissement de perception du service :


actions pilotes, organiser lamlioration, axes de
management dune entit service, valorisation des
actions de service au profit de la comptence et du
dveloppement individuel.

Les finalits

La structure de la mthode pousse lentreprise


sinterroger sur ses buts fondamentaux, se fixer des
objectifs et imaginer les moyens mettre en uvre pour
les atteindre. Cet outil stimule la crativit de chaque
acteur de lentreprise ainsi que linnovation managriale.
Cela permet dobtenir un tat des lieux complet de
lentreprise, ce qui nest pas toujours facile pour une
entreprise quelle soit petite ou grande.

Outre ltablissement dun plan daction pour un


management stratgique des ressources humaines, lautodiagnostic interne permet de mesurer la satisfaction du
personnel
Au-del de cet aspect, le but est de satisfaire toutes les
parties qui jouent un rle dans la destine de lentreprise.
Dans toutes les entreprises, 3 autres groupes sont
concerns au premier chef : les clients, les actionnaires et
les fournisseurs. Dans les trs grandes entreprises, en
particulier celles qui oprent dans le monde entier,
viennent ensuite trois autres groupes : les cadres haut
potentiel, les partenaires stratgiques et les organes de
contrle. Le rle des dirigeants est de dfinir pour chacun
une offre porteuse de valeur.

lments pour un plan daction :


Un certain nombre de pistes peuvent tre formules pour
assurer une continuit oprationnelle lanalyse.
1. Dfinir avec la grille de lanalyse de la valeur les
domaines, processus voire les pratiques susceptibles de
satisfaire les attentes et besoins du plus grand nombre
de groupes.

137

Les NTIC dans le diagnostic interne des Ressources Humaines


Mohammed MATMATI, Dieter SCHMIDT

Bibliographie
Conti. Tito (1998). Lautodiagnostic de lentreprise,
Editions JV&DS, Paris.
Couret A., Igalens J. (1994). Laudit social, PUF,
collection Que sais-je ?
Encyclopdie des Ressources Humaines/ Terence (1993).
Ouvrage collectif (4 tomes), Les Editions
dOrganisation.
Igalens J. (1994). Audit des Ressources Humaines,
Editions LIASONS.
Igalens J., Loignon C. (1997). Lobservation sociale au
service des entreprises et des administrations. Prvenir
les conflits et accompagner les changements,
MAXIMA, 1997.
Karlf & Partners (1995). Pratiquer le benchmarking, Les
Editions dOrganisation, Paris.
Laval, F. (2000). GRH et NTIC : enjeux et perspectives,
Revue franaise de gestion, N129, juin-juillet-aot.
Matmati, M. (2000). Les NTIC induisent un nouveau
modle de GRH, Management et Conjoncture Sociale.
Peretti J.M, Vachette J.L (1984). Audit social , Les
Editions dOrganisation.
Quelin B., Arregle J.L (coordonn par) : Le management
stratgique des comptences, Ellipses, Groupe HEC,
2000.
Tuval Yuda (2000). Le dfi : contourner la concurrence,
Village Mondial.

Notes
1

La mission de lEFMD se dfini comme un rle de


coordination entre les diffrentes tablissement
denseignement la gestion en Europe, les entreprises
europennes et dans une moindre mesure les cabinet
de conseil. LEFMD propose un certain nombre de
services destins au diffrents membres de cette
association.

http://www.efmd.be/

3-4

Dave ULRICH : Human Resource champions,


Editions Havard Business Scholl Press, 1996.

Voir sur ce thme louvrage collectif sous la direction


de Jean-Marie Peretti et prfac par Jacques
IGALENS, sous le titre Tous DRH , les Editions
dOrganisations, 1996.

Peretti, J.M. (sous la direction de) : Tous DRH, les


Editions dOrganisations, 1996.

138

Peretti, J.M :La fonction ressources humaines et ses


clients internes, Lart du management, Village
Mondial, 1997.

M. de Montmolin : Lintelligence de la tche, Berne ,


P. Lang, 1984.

Le Boterf. G : De la comptence, les Editions


dOrganisation, Paris 1995.

10

Sire Bruno : Clarifier lvaluation des comptences,


Personnel, N371, juillet 1996.

11

Cette analyse a t prsent par Bruno Sire la journe


dtudes sur les comptence organise lEcole
Suprieure des Affaires de Grenoble en juin 2000.

12

Igalens J., Loignon C. : Prvenir les conflits et


accompagner les changements, lobservation sociale
au service des entreprises et des administrations,
MAXIMA, 1997.

13

Encyclopdie des Ressources Humaines/Terence :


ouvrage collectif (4 tomes), Les Editions
dOrganisation, 1993.

14

Peretti J.M., Vachette J.L. (1984). Audit social , Les


Editions dOrganisation

15

AS : Institut International de lAudit Social <http://


www.audit-social.com>.

16

Brasseur M., Picq T. La Silicon Valley : modle


prcurseur ou marginal ? Revue Franaise de Gestion,
N127, janvier-fvrier 2000.

17

Matmati M. (2000) : Les NTIC induisent un nouveau


modle de GRH, Management et Conjoncture Sociale,
N 580, mai 2000, p 21-30.

18

Karlf & Partners : Pratiquer le benchmarking, Les


ditions dorganisation, Paris 1995.

19

Tuval Yuda: Le dfi contourner la concurrence,


Village Mondial, 2000.

20

Center for Research in Employment and Technology in


Europe Bristol UK

21

EindhovenUNiversity of Technology ; NL,Groupe


ESC Grenoble : F, IESE ; E,, Swedish Institue of
Management IFE, S, London Business School ; GB,
Bocconi ; I, Wissenschaftszentrum Berlin fr
Sozialforschnung ; D

22

Volkswagen, Caisse dEpargne de Catalogne, Ikea,


Volvo, Olivetti, Hp en France

23

Tuval Yuda: Le dfi contourner la concurrence,


Village Mondial, 2000.

1. Le constat

La multi polarit
professionnelle
dans le cadre
de laudit social

Face la pression de lenvironnement professionnel et


conomique, les structures employeurs quelles soient
publiques ou prives font dune part, le constat des
limites dvaluation du potentiel de leurs salaris tout en
ralisant quil ny a pas de vritables mthodes
dvaluation globale incluant les comptences, les
capacits ainsi que les qualifications professionnelles et
personnelles de leurs salaris, dautre part, le constat que
leurs salaris ne peuvent galement peu ou pas faire tat
de ces mmes lments; engendrant donc un tat de
manque et de dysfonctionnement qui pourrait tre limin
par une mthode visant rsoudre ces problmes.
Cette observation seffectue dans un contexte
dvolution de lAmnagement et de la Rduction du
Temps de Travail et de laspiration des salaris mieux
vivre leur vie professionnelle. En dautres termes, si lon
se place par exemple, dans le cadre de laudit social
nous sommes en prsence de questions cruciales
auxquelles nous devons apporter des rponses en termes
dinnovation de lorganisation;

Patrick MICHELETTI
Consultant Enseignant-Chercheur
(Groupe cole Suprieure de Commerce
Marseille-Provence
euro.cif@wanadoo.fr

Par exemple, accomplir le mme travail avec 10% de


temps en moins avec comme seule prise en
considration laugmentation des effectifs repose sur un
pari de limpossible quil est difficilement envisageable
pour beaucoup de postes, de plus, ne considrer
lindividu et la structure que de faon fige et immuable
est un handicap lourd de consquences.
On entend par comptences, capacits ainsi que
qualifications professionnelles et personnelles, tout
lment objectif ou purement subjectif dun salari
pouvant servir lui-mme ou la structure, du prsent
jusqu un avenir plus ou moins lointain.
A lheure actuelle, il existe des mthodes dvaluation
professionnelle qui donnent dexcellents rsultats
notamment pour le court terme en tenant compte de
laspect purement technique du poste de travail. Or, la
question essentielle rside dans la mise en vidence des
besoins de la structure et de ses salaris en termes de
mobilisation et daction sur le terrain de lactivit
quotidienne et de la recherche de solutions innovantes
pour y rpondre. Lobservation nous permet de dire que la
performance passe par la ractivit et lintelligence
collective de lorganisation. En effet, une prise de
conscience de cette question ne peut soprer que par une
concertation de la structure (Direction) et de ses salaris.
De ce fait, La Gestion Prvisionnelle des Emplois et
Comptences est apparue demble comme un moyen
pratique et un cadre gnral efficient pour dvelopper
notre mthode.

139

La multi polarit professionnelle dans le cadre de laudit social


Patrick MICHELETTI

Toutefois pour ne pas rester sur des concepts trop


gnraux lis la nature mme de la mise en place dune
procdure de Gestion Prvisionnelle des Emplois et
Comptences que lon peut justifier par la dfinition
suivante la concertation et llaboration sur la mise en
uvre de plans de dveloppement professionnel
caractre stratgique pour la structure et caractre
dynamique pour le salari dans une perspective de
reconnaissance, de motivation et dimplication. Il est
apparu ncessaire de prolonger les travaux sur des
champs ou des schmes plus prcis afin de contribuer
un enrichissement de la dmarche de Gestion
Prvisionnelle des Emplois et Comptences plus proche
de nos proccupations.

2. La problmatique
La ncessit didentifier et dauthentifier des visions
concrtes de lindividu (agent) dans la structure
(entreprise, institution publique, ) relve donc de
multiples raisons.
En fait, elle est demande par la structure qui peut avoir
besoin :

Pour ces raisons, cette mthode porte sur le thme de la


Multi Polarit Professionnelle en partant de la
conception traditionnelle de la polyvalence laquelle il
est fait rfrence une dmarche globale de
recomposition de lorganisation du travail et des
comptences individuelles.

dquipes volantes caractre polyvalent afin de


remdier des situations exceptionnelles ou de
rpondre des choix dorganisation souple,

dindividus aptes intervenir ponctuellement ou par


intermittence sur des aspects particuliers de la
production,

dune meilleure flexibilit de la production notamment


dans le cadre de lAmnagement et de la Rduction du
temps de travail,

dune relle connaissance de potentialits dindividus


aptes uvrer sur plusieurs tches ou activits
diffrentes des moments diffrents,

de prendre en compte les aspirations de dveloppement


de carrire de la part dindividus disposs tre
mobiles en terme de spcialisation ou de polyvalence,

de dresser un tat complet de lensemble des situations


professionnelles des individus voluant ou recruter au
sein de la structure.

La polyvalence trouve son expression dans deux


dimensions :
horizontale : elle reflte lexpression dune comptence
qui slargit la matrise des techniques dun mtier
vers dautres mtiers.
verticale : elle reflte lexpression dune comptence
qui permet lintgration dune fonction vers dautres
fonctions dautres niveaux.
Cependant, le terme de polyvalence bien qutant
lessence mme du refondement Taylorien de la division
du travail reste toujours ambigu voire pjoratif car il ne
fait pas rfrence une fonction ou un mtier prcis dans
la nomenclature des emplois.

Elle est galement demande par lindividu (lui-mme)


qui peut avoir besoin :

On part donc de ce constat pour arriver dgager un


concept plus prcis la multi polarit professionnelle
appropri aux exigences conomiques et sociales de
lvolution des organisations mais aussi de laspiration
des personnels vivre des notions telles que
la flexibilit, la validation des acquis, la transmission de
savoir, la transversalit, larticulation de la vie
professionnelle en plusieurs phases, lamnagement et la
rduction du temps de travail, la formation continue, la
gestion des carrires. Systmatiquement rclame par les
dcideurs et comprise par les personnels, la multi polarit
professionnelle sacclre dans mode de gestion des
ressources humaines au point quil devient ncessaire de
lauthentifier afin dclaircir limage dsute du concept
de polyvalence pour un concept plus appropri.

140

de prsenter ou/et connatre ltat de ses comptences


un moment prcis de sa vie professionnelle avec une
vision de son futur,

de prsenter ou/et dvaluer ltat de ses connaissances


et savoirs acquis en dehors de sa vie professionnelle,

de prsenter ou/et de faire apprcier ltat de ses


aptitudes et qualifications acquises sur dautres types
ou terrains dactivits professionnelles habituelles,

davoir un tat de reconnaissance officiel des capacits


relles mises en uvre ou des capacits relles
possder afin de rpondre ses propres impratifs
professionnels et aux impratifs conomiques et
sociaux de la structure au sein de laquelle il volue.

La multi polarit professionnelle dans le cadre de laudit social


Patrick MICHELETTI

3. Le but

4. Mthodologie

Le but de cette application rside dans lhomologation et


la certification. Ceci sinscrit dans la dtermination des
structures et des personnels mettre en uvre un tat de
valeurs labor, accept et appliqu et veiller au respect
des dispositions qui lentourent.

Cest une conception multiple qui a t choisie afin de


rpondre des impratifs relevant du caractre particulier
de la mthode.
Ces impratifs au nombre de 3 peuvent tre rsums
ainsi :

Le terrain dapplication choisi a t: lhpital public,


toutefois la mthode de la multi polarit professionnelle
peut sappliquer toute autre structure publique ou
prive.
A ltape finale, la certification est le moyen
indispensable une meilleure connaissance de lindividu
dans sa structure. Elle stablit partir dun langage
commun, dun rfrentiel reconnu.

valuer

Valider

Certifier

Ils sarticulent dans une conception dynamique de


lemploi selon une considration de lindividu voluant
dans une structure changeante (1) avec en plus une
complmentarit de fait, car lindividu ne subit pas
exclusivement la mthode ; il lenrichit, il en est partie
intgrante par son implication personnelle dans le
processus dauthentification et de certification.

La force se retrouve donc dans :


n la transparence,
n la clarification des missions et fonctions
n la rigueur et lvolution des pratiques
n lengagement rciproque.

Les impratifs vont donc produire 4 effets distincts et


additifs :

Certifier une structure par des procdures internes


apparat comme un pas important en matire dauto
valuation et de certification par un organisme extrieur.
Y inclure le personnel en laborant une norme commune
(structure individu) engageant les deux parties sur des
objectifs communs en fait une lvation originale de
lenjeu et de lintrt commun.
Cet aspect bicphale rend les deux parties dpendantes
lune de lautre. Le niveau dexigence est une
combinaison avoue de la bonne volont et de lenvie de
progresser dans un objectif commun.

effet modificatif (changement)

effet extensif (variabilit croissante)

effet cumulatif (apport supplmentaire)

effet cognitif (volution)

5. La dmarche
Cest--dire la mise en uvre de la mthode, se
caractrise par une succession dtapes techniques afin
dharmoniser le systme dvaluation, de validation et de
certification.

En dfinitive la dmarche vise dtecter des individus


multi polarit professionnelle et mettre en uvre les
moyens ncessaires pour les aider acqurir une relle
reconnaissance en leur donnant une dimension en
conformit avec leurs aspirations tout en assurant la
satisfaction des besoins dorganisation de la structure.

La chronologie suivie tient compte des pralables


indispensables toute recherche ou tude en ce sens que
des recueils dinformations sont tablies afin, dune part
de respecter les travaux dj effectus par les quipes
techniques et la Direction des Ressources Humaines,
cest ainsi que lon partira dlments existants et
employs pour les complter par les lments ncessaires
la dmarche; dautre part, pour allger la mthode en
incluant le travail dj accompli.
Ce premier travail constitue donc ltape 1 de la
dmarche. (voir dtails ci-aprs).
(1) On retrouve la mthode ETED (Emploi type tudi
dans sa dynamique) de Nicole MANDON Ed CEREQ

141

La multi polarit professionnelle dans le cadre de laudit social


Patrick MICHELETTI

Beaucoup de structures, sous limpulsion des Directions


de Ressources Humaines, ont galement tabli des
descriptifs de poste (2) dont la base est lemploi type
voque ci-dessus avec des particularits relies
lidentification du poste en fonction du milieu et du
contexte de la structure dans lequel on le trouve.
Cest ainsi que lon cre une spcificit donnant une
qualification approprie supplmentaire et reprsentative
du poste.
Ceci a pour avantage de sortir de la gnralit de lemploi
type et daffirmer lanalyse du poste afin den saisir les
caractristiques essentielles que lon ne retrouvera pas
forcment ailleurs au sein de la structure. Cette analyse
pouvant galement sappliquer pour le mme poste dans un
contexte (secteur) identique au sein dune autre structure.
Lintrt du descriptif de poste rside essentiellement
dans la volont des personnels agents et de leur
hirarchie, de dlimiter et qualifier le poste de faon plus
prcise afin de lui donner un commencement didentit
par rapport lanonymat absolu de lemploi type.
Les consquences sont importantes car une classification
particulire est cre par rapport au contexte. On modifie
partiellement les lments de base afin de les structurer
dans une configuration conforme aux attentes
professionnelles exiges. On transforme donc la rigidit
de lemploi type en une souplesse dexcution par le
descriptif de poste. Cette transformation est une tape
importante car elle implique dj une meilleure
connaissance du mtier de base avec la prsence de
contraintes dexcution lies aux performances attendues
par lensemble des acteurs en liaison avec le poste dcrit.
Le descriptif de poste prend en compte non seulement les
lments endognes du poste, mais en plus les lments
exognes relatifs au milieu particulier dans lequel il se
trouve.
A ce stade l, on fait dj rfrence la notion de
comptence requise car il y a un niveau dexigence
indniable reprsentant la scurit professionnelle du
niveau indispensable pour exercer une activit au sein
dune structure telle que lhpital.
Cependant, le descriptif de poste nest pas encore
nominatif, il nest que le prolongement de lemploi type
sans toutefois identifier un individu en particulier.
Avec le descriptif de poste on lve une partie du voile de
lanonymat mais on nest pas pour autant dans la
personnalisation du poste.
Or, dans lapproche de la multipolarit professionnelle,
afin de rpondre aux questions qui en dcoulent, on se doit
dentrer dans les caractristiques propres lindividu. Il
faut ainsi rappeler que la dmarche est double, elle est
conduite la fois par la structure et par lindividu dans un
but damlioration des deux parties. Il est galement
important de souligner que lensemble des informations est

5.1. Les tapes de la dmarche de Multi


Polarit Professionnelle
tape 1 : Recueil dinformations
tape 2 : valuation des comptences professionnelles
avec analyse des carts
tape 3 : valuation des connaissances dautres
secteurs dactivits de la structure
tape 4 : valuation des comptences professionnelles
sur dautres mtiers
tape 5 : valuation des qualifications personnelles
but professionnel
tape 6 : valuation des besoins en comptences
professionnelles pour le futur
tape 7 : Validation de la dmarche
tape 8 : Certification de la dmarche

La mise en application
tape 1
Recueil dinformations
Nous partons de lemploi type (1) tel quil est dfini au
sein dune classique dmarche Gestion Prvisionnelle des
Emplois et Comptences. Beaucoup de structures
publiques ou prives ont dj tabli des fiches demplois
types partir de la nomenclature des emplois du
Ministre de lEmploi et du Rpertoire Franais des
Emplois du CEREQ (Centre dEtudes et de Recherches
sur les qualifications). Il sagit donc dune base de travail
intressante car elle permet ds le dpart de fixer les
travaux sur des lments concrets, rels approuvs par les
autorits suprieures constituant ainsi une rfrence
essentielle permettant dasseoir lensemble des lments
techniques ayant traits aux mtiers observs. Cependant
lemploi type est insuffisant car il est la simple
photographie dun mtier codifi sur un ensemble de
caractristiques gnrales lies la notion de savoirs
issus du diplme de base ou de qualifications
indispensables possder pour pouvoir exercer. Par
contre, cela a le mrite de gnraliser lensemble des
professionnels de toute la fonction publique hospitalire
franaise un niveau de connaissance suffisant et une
comptence minimale reconnue et accepte par
lensemble des tablissements du territoire.
En ce sens, de nombreux organismes appliquent dj ce
type de nomenclature (ANPE, APEC, etc) donnant
ainsi une image fidle de la reprsentation dun mtier
travers des critres objectifs, dfinis et accepts par
lensemble des professionnels des secteurs considrs.

142

La multi polarit professionnelle dans le cadre de laudit social


Patrick MICHELETTI

communiqu et connu de chacune des parties, car elles sont


toutes deux matres duvre du systme.
A la fin de ltape 1, on aura donc pu recueillir lensemble
des informations disponibles au sujet du poste. Les
lments tels que lemploi type et le descriptif de poste
consistent obtenir lensemble des informations
objectives, relatives au poste sans se proccuper de
lindividu qui loccupe ou loccupera. Le maximum
dobjectivit est donc ncessaire afin de btir de solides
bases pour ltape suivante.

Le rajustement effectu par les responsables des secteurs


concerns ayant pour but de remettre niveau ( la hausse
ou la baisse) lauto valuation de lagent par rapport au
niveau requis.
tape 4
Evaluation des comptences professionnelles
sur dautres mtiers
Afin de mieux cerner la personnalit de lagent voluant au
sein de la structure, il est intressant de se pencher sur ses
comptences professionnelles sur dautres mtiers. En
effet, si lon veut largir langle de vision par lequel on
observe un poste, on saperoit que celui-ci tend dborder
sur dautres mtiers, cest le cas de beaucoup demplois
type avec en plus une inconnue majeure que lon se doit
dclaircir, savoir : les connaissances et les comptences
professionnelles de lagent sur dautres mtiers.

Etape 2
Evaluation des comptences
professionnelles des carts
Il sagit dlaborer un rfrentiel de comptences :
processus complexe, car il faut dfinir les comptences
souhaites et faire une analyse dcarts avec les
comptences observes chez un agent occupant le poste.
(voir tableau)
Lintrt est de transformer les donnes issues de ltape
1 et leur donner un poids en terme qualitatif avec une
cotation *.
Pour des raisons de simplification, on regroupe les
missions spcifiques sur les 4 lments majeurs de
lemploi type auxquels on rajoute 3 types de capacits
majeures.

Les avantages sont multiples car ils permettent lagent


de dmontrer ses possibilits sur dautres mtiers et en
plus de le faire savoir sa hirarchie qui reoit
linformation et peut ainsi la rendre objective par rapport
des besoins ponctuels (polyvalence) ou permanent
(affectation, promotion, flexibilit).
A noter que ceci est valable aussi bien pour des agents
gnralistes que spcialiss, et ce quel que soit leur
niveau hirarchique.

* Cotation pour les missions spcifiques


niveau 0
niveau 1
niveau 2
niveau 3
niveau 4
niveau 5
niveau 6

=
=
=
=
=
=
=

* Cotation pour les capacits et les qualifications

aucune connaissance
connaissance du vocabulaire de base
excution
matrise
analyse (encadrement)
autonomie, prise de dcision, crativit
expertise

niveau 0
niveau 1
niveau 2
niveau 3

Lanalyse des carts dvaluation de comptences


professionnelles peut galement servir de base pour
lentretien annuel dapprciation ou dvaluation.

=
=
=
=

faible ou non requis


moyen
fort
excellent

tape 5
Evaluation des qualifications
personnelles but professionnel
Si lon agrandit la focale dobservation du poste en
largissant le champ dinvestigation, on peut se
positionner sur des donnes personnelles lindividu.
Il est souvent remarquable de constater que les structures
ignorent les potentiels des agents en activit et que ces
derniers nont pas toujours les moyens den faire tat.
Or, dans le cas de multi polarit professionnelle tous les
aspects personnels (qualifications, connaissances,
comptences) hors du champ habituel de lactivit
professionnelle peuvent tre pris en compte condition
que lagent, lui-mme, les fasse connatre et les dclare
exploitables.
Lavantage principal rside sur le fait que la structure
dispose de nouvelles informations pour poursuivre des
dveloppements et des rorganisations de travail et que
lagent puisse galement bnficier de retombes
intressantes.

tape 3
Evaluation des connaissances
dautres secteurs dactivit de la structure
A ce niveau de la dmarche, il sagit de savoir si lagent
connat dautres secteurs dactivits (Directions,
Services, sous-services) de la structure (Entreprise,
tablissement public etc.). Ces informations fournies par
lui-mme permettent dvaluer les connaissances quil a
pu acqurir par son pass ou ses contacts professionnels
dans la structure ou au sein dune structure similaire.
Lobjectif tant de prciser son niveau de connaissances
sur tout ou partie des missions spcifiques et sil dispose
des capacits requises pour une affectation temporaire
(polyvalence) ou permanente dans dautres secteurs
dactivits de la structure.

143

La multi polarit professionnelle dans le cadre de laudit social


Patrick MICHELETTI

tape 6
Evaluation des besoins
en comptences professionnelles pour le futur
La mthode sinscrivant dans la Gestion Prvisionnelle
des Emplois et Comptences, il tait logique de
sintresser au futur en dterminant les besoins futurs en
matire de comptences professionnelles.

Etape 7
La validation de la dmarche
La validation est une tape ncessaire dans cette
dmarche car elle confre une porte gnrale
lensemble du processus en impliquant :

De ce fait, il apparat utile de faire des comparaisons avec


le prsent en y ajoutant des tendances majeures sur les
points observs.

une implication des agents et de la hirarchie de la


structure sans pour autant sinterdire les avis dexperts,
consultants, chercheurs et reprsentants de lautorit
suprieure,

une mthodologie de travail reconnue par lensemble


de acteurs,

Ceci a pour effet de faire une extrapolation du prsent en


fonction dlments connus et tudis en tenant compte
dventuelles distorsions que lon pense possibles dans
lavenir.

une rgularit et reproductibilit dans le temps avec des


ajustements ncessaires,
une adhsion globale sans remise en cause davances
et dacquis sociaux,

Les avantages sont multiples notamment le positionnement


dagents dans la structure des niveaux diffrents de ceux
atteints dans le prsent mais aussi lapparition dune
meilleure lisibilit des emplois du futur mme si cela
reste imparfait. Il est vident quun rajustement annuel
est souhaitable afin de mieux cibler les besoins et dceler
les potentiels.

une volont commune


perfectionnement,

dvolution

et

de

la recherche de rsultats satisfaisants et dune meilleure


prise en charge du client (personne hospitalise),
une reconnaissance de fait dun processus a vise
qualitative et quantitative

Rflexion sur les tapes 1 6

Articulation

Dun point de vue formel, beaucoup de structures nont


jamais dpass ltape 1, ce qui se traduit par une
connaissance incomplte de leurs agents tant sur le plan
professionnel de base que sur toutes autre formes
dorganisation du travail (polyvalence, flexibilit). De
plus les agents sont souvent demandeurs pour connatre
les possibilits prsentes ou futures de changements
ponctuels ou dfinitifs et soucieux de faire connatre leurs
comptences sur des lments autres que ceux
habituellement traits.
De plus ce stade l, on peut tirer les enseignements
suivants :
La formation est un vecteur de dveloppement car elle va
tre complmentaire la dmarche et ainsi combler les
carts en apportant aux deux parties un objectif de
ngociation sur des lments bien dfinis.
De mme, que lexprience peut tre valorise et mise en
vidence par des estimations ou des valuations concrtes
notamment par la transmission de savoirs aux nouveaux
entrants ou pour les gnrations futures avec une
capitalisation formelle.
Enfin, le sentiment pour les agents dtre embarqus sur
un vaisseau professionnel dont le cap et la destination ne
sont pas toujours vidents est remplac par le sentiment
de prise en considration et de partage de matrise de
lavenir par des repres prcis.

La mise en place de la dmarche sopre par :


Le Comit de Pilotage :
cest linstance de mise en uvre et de surveillance de
la dmarche.
Il est compos de membres de la Direction, en
particulier de la Direction des Ressources Humaines,
de membres reprsentant les agents et dexperts.
Les Groupes de travail :
Ils sont llment moteur de la dmarche. Ce sont eux
qui dterminent les lments primordiaux valuer. Ils
sont composs de responsables hirarchiques (Cadres)
et de reprsentants des agents de chaque secteur de la
structure et dexperts.
Les litiges se rglent par le Conseil des Conflits de la
Multi Polarit Professionnelle compos du Directeur
des Ressources Humaines, du cadre Suprieur le plus
haut plac dans le secteur en question de la structure et de
deux reprsentants de lagent concern.
La validation est donc une procdure interne, base sur
des valuations internes, ce qui nempche pas de faire
appel des organismes extrieurs pour valider des acquis,
faire reconnatre des niveaux de comptences ou tablir
des attestations.

144

La multi polarit professionnelle dans le cadre de laudit social


Patrick MICHELETTI

Etape 8
La certification de la dmarche
De faon similaire lvaluation et la validation, la
certification est une procdure interne la structure ; Elle
nen constitue pas moins une tape supplmentaire en
authentifiant la dmarche de la multi polarit
professionnelle lui confrant ainsi un caractre
officiel dpassant le simple stade de lexprimentation
ou des multiples projets jamais enterrs.

Ressources Humaines, ladaptation des ressources


humaines aux volutions de ltablissement.
On peut donc, sans pour autant parler de procdure de
certification officielle, exprimer le souhait dintgrer la
dmarche de Multi Polarit Professionnelle au sein dune
Gestion des Ressources Humaines par le biais de la
Gestion Prvisionnelle des Ressources Humaines.
Pour les tablissements privs (Entreprises) il est
ncessaire de procder une relle certification de la
dmarche en instituant un Certificat de Multi Polarit
Professionnelle ayant une porte en interne tout en
confrant au porteur un statut qui dans premier peut tre
cantonn la simple reconnaissance interne de
dispositions particulires dans le cadre de futures
adaptations ou mobilits mais qui pourrait aussi bien
dpasser les frontires de lentreprise pour constituer une
authentification solide.

La certification renvoie la vision de la dure abandonnant


lphmre pour lacceptation et la reconnaissance.
Dans le cadre des hpitaux, il faut signaler la procdure
daccrditation* introduite au sein du systme franais par
lOrdonnance n 96.346 du 24 Avril 1996 portant rforme
hospitalire et prcise par le Dcret n 97.311 du 7 Avril
1997, laccrditation est une procdure dvaluation
externe du fonctionnement et des pratiques des
tablissements de sant privs et publics, assure par des
professionnels des tablissements de sant, indpendante
des tablissements et de leurs organismes de tutelle. Elle
vise sassurer que les tablissements dveloppent une
dmarche continue de la qualit et de la scurit des soins
dlivrs aux patients.

Cette rflexion dj entame au sein de groupes de


recherches commence porter ses fruits au sein de
groupes dentreprises structurs en filiales pour arriver
des accords multilatraux.
Il est donc apparu le terme de Transfrabilit pour
souligner limportance de ne pas rester au stade de
quelques expriences mais plutt de faciliter la
gnralisation dun systme qui reoit laval et
lenthousiasme de ceux qui lont dj mis en uvre.

Dans la procdure dAccrditation, un des rfrentiels est


en partie consacr la Gestion des Ressources Humaines
Rfrence 4 La politique de gestion Prvisionnelle des

* Dfinition donne par lANAES Agence Nationale dAccrditation et dvaluation en Sant.


145

La multi polarit professionnelle dans le cadre de laudit social


Patrick MICHELETTI

Le nouveau concept de Multi Polarit Professionnelle se


dfinit plus prcisment par ladaptation dun individu
diffrentes tches transversales avec une batterie de
critres issue de la Gestion Prvisionnelle des Emplois et
Comptences dans un souci dvolution et de
reconnaissance au sein du monde du travail qui en est
demandeur.

Rsum
La multi polarit professionnelle
par Patrick Micheletti
Modle de concertation et davance sociale, la Multi
Polarit Professionnelle prsente la recherche de
satisfaction combine de la structure et de lindividu. Ce
nouveau concept part de lancien concept de polyvalence
professionnelle pour arriver vers une dfinition plus
prcise de ladaptation dun individu des missions lies
la transversalit et la flexibilit. Dmarche originale
dans une poque de changement rapide de lorganisation
et de diminution du temps de travail.

Evaluer, valider et certifier rend la dmarche


pragmatique et inscrite dans la dure afin de mieux
russir la transfrabilit et la gnralisation future.
Evaluation type sur secteur pour mtier de base
(Etapes 2, 3, 6)
ou
Evaluation type sur autre(s) mtier(s)
(Etape 4)
ou
Evaluation type des qualifications personnelles but
professionnel (Etape 5)

Connatre les potentialits de chacun mais aussi permettre


chacun de connatre les potentialits de la structure en
voquant les aspects professionnels et personnels en
constitue lobjectif principal.

Elments valuer

Niveau requis

Auto valuation

Evaluation

Cotation

Cotation

Cotation

Fonctions de base (technicit)

06

06

06

Information

06

06

06

Relations Humaines (communication)

06

06

06

Gestion (contribution conomique)

06

06

06

Capacits intellectuelles et psychiques

03

03

03

Capacits pdagogiques

03

03

03

Capacits physiques

03

03

03

Langues

03

03

03

Informatique

03

03

03

Techniques

03

03

03

Sciences

03

03

03

Lettres, arts, sports, etc.

03

03

03

1) Missions spcifiques (Etapes 2, 3, 6)

2) Capacits

3) Qualifications personnelles but professionnel

146

La multi polarit professionnelle dans le cadre de laudit social


Patrick MICHELETTI

Mandon, N., Emploi Type tudi dans sa Dynamique,


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travail, Messsidor ditions Sociales
Zarifian, P, .(1997) La Comptence en dbat Le
Monde, 8 octobre, p.3.

Notes

147

(1)

4 lments majeurs sont pris en compte pour lemploi type :


La technicit - Linformation - La contribution conomique La communication In Gestion Prvisionnelle et Prventive
des Emplois et des Comptences en milieu hospitalier
Nicole Raoult Ed lHarmattan

(2)

Plusieurs autres appellations gnriques existent comme par


exemple : Fiche de poste -Fiche de fonction- Profils de poste

La Martinique occupe une position particulire sur


lchiquier go-politique mondial. Elle constitue un
dpartement franais doutre-mer 7 000 km de la
mtropole et fait partie de lUnion Europenne en tant
que rgion ultrapriphrique. Son climat tropical
tempr, son insularit entre la mer des Antilles et locan
Atlantique, ainsi que son histoire esclavagiste et coloniale
en font une entit aux caractristiques fortes et totalement
diffrentes de celles quon trouve dans la mre patrie.

La GRH la franaise
dans un dpartement
doutre-mer,
la Martinique

Peut-on simaginer appliquer les principes de la GRH


(Gestion des Ressources Humaines) la franaise aux
hommes et aux femmes dans les entreprises
martiniquaises ?
Nous tenterons de rpondre cette question en examinant
dabord le contexte factuel et le contexte culturel pour
ensuite dcrire, sous ces clairages, les spcificits de
cette GRH, la fois proche par les contraintes lgales et
gestionnaires et lointaine dans ses fondements humains.

Margaret MUCY
et
Ingrid BRUNSTEIN

Notre tude est base sur une analyse mene par


Margarette Mucy dans le cadre de sa recherche doctorale
et par Ingrid Brunstein lors de limplantation dune
formation de troisime cycle, le DESS Ressources
Humaines et Dialogue Social aux Antilles 1. Nous
essayerons de contribuer la comprhension
interculturelle des raisons, des modalits, des conditions
et des effets des diffrentes pratiques de la GRH dans ce
contexte.

1. Le contexte factuel
Le contexte martiniquais est le fruit dune construction
socio-conomique et culturel singulire qui se caractrise
par une grande continuit au niveau de sa structure
conomique, sociale et culturelle marque par lhistoire,
cest--dire par lconomie de plantation coloniale
construite durant la priode de lesclavage. Cest donc
la lumire du mouvement historique de la colonisation
quil importe de considrer le problme de la culture
(Lucrce, 1994 ; Cabort-Masson, 1998). Laspiration
une culture propre y prend demble le sens dune
protestation contre les consquences profondes de la
colonisation (Brossat, 1981) ; le procs et les pratiques
culturels sarticulent fonctionnellement aux rapports
sociaux esclavagistes, donc dans un rapport de servitude.
(Brossat, 1981).

149

La GRH la franaise dans un dpartement doutre-mer, la Martinique


Margaret MUCY, Ingrid BRUNSTEIN

paternaliste : lesclave est un bien meuble qui doit


reconnatre les bienfaits prodigus par le matre
(Phamphile, 1981).

1.1. Lconomie de plantation


La mission assigne la Compagnie des Iles dAmrique,
constitue par des marchands avec le patronage de
Richelieu, fut de coloniser des terres nouvelles. Cest dans
la premire moiti du XVIIe sicle que des Franais prirent
notamment possession de la Martinique et de la
Guadeloupe. La colonisation de la Guadeloupe et de la
Martinique par les Franais, partir des annes 1630,
constitue, de par lampleur et la permanence de ses
incidences, le fait majeur et le fondement de leur histoire
moderne et contemporaine (Matthieu, 1993). Durant
plusieurs sicles, lconomie de ces les tait domine par
lexclusif commercial et la production sucrire
dexportation destination du continent europen. Pour
dvelopper cette culture, outre les engags2, il fallait une
importante main-duvre que lon amena dAfrique,
enchane. Le modle dexploitation antillais tait donc en
place ds le milieu du XVIIe sicle ; il prospra un sicle
et demi et chancela pendant un demi-sicle avant de se
transformer sensiblement avec labolition dfinitive de
lesclavage par Victor Schoelcher pendant la IIe
Rpublique (Matthieu ; 1993).

Gauthier (1995) relve que sur lhabitation, la solidarit,


soutenue par lentraide et lchange entre esclaves ainsi
quen raction lesclavage, tend faire oublier les
brimades quotidiennes et les conditions de vie excrables ;
les liens sont nombreux et troits (Brossat, 1981),
caractriss par un univers oral, essentiellement qualitatif
et relationnel. G. Chazi4 revle, ce titre, que sur les
plantations -malgr les rassemblements proscrits par le
Code Noir- cette tradition orale, hrite de lAfrique aurait
survcue grce aux contes narrs dans les veilles.
Pour rsister la servitude, poco poco, la formation
stratgique des clans laisse entrevoir une certaine
forme de rsistance passive o la scurit, les obligations,
lentraide sont fournis par le groupe (Lucrce, 1996).

1.2. Une conomie bkcratique


La Martinique se distingue par une grande continuit au
niveau de sa structure conomique et sociale. En effet, les
blancs croles (les bks) qui possdaient et graient les
exploitations sucrires au XVIIe et au XVIIIe sicles
durant la priode esclavagiste, conservent encore de nos
jours une place prpondrante au sein de lconomie
insulaire (entre 70 80 % de lconomie martiniquaise
(DDTE 1999 ; Gabort-Masson, 1998). Formant une
minorit conomiquement dominante qui revendique sa
crolit tout en voulant maintenir son homognit
raciale distinctive, les bks qui sorganisent en caste
sociale, sefforcent, encore de nos jours, de maintenir
cette oligarchie tout en gardant une distance raciale et
sociale par rapport lensemble de la population.

Comment est organise la vie sociale dans cette socit


esclavagiste ? La vie quotidienne est scande par les
obligations de lhabitation. Dutrne La Couture (1790)3
dpeint une habitation-sucrerie comme une socit
dhommes runis en un ensemble de bestiaux et de
btiments fixes sur une proprit. Cest un petit
gouvernement dont le propritaire est le matre et qui est
rgi sous la loi du souverain... Ce gouvernement prsente
trois objectifs principaux : la terre et le labour ; les
hommes, les bestiaux et les btiments ; lespce de culture
et la rcolte....
Cette configuration complexe qui forme lorganisation de
la plantation, ncessite nanmoins quelques prcisions :
seuls lhabitant ou le matre et sa famille constituent les
hommes. Quant aux biens, ils sont composs par des
immeubles, des meubles et des animaux, lesclave tant
un bien meuble par destination. Cet esclave, acteur
principal sur lequel repose lconomie sucrire (Debien ;
1974) est considr comme un facteur de production
important, mais conu souvent par et mme
physiquement par, un autre acteur : lhabitant ou le
matre. Cest linstauration de la socit de plantation.

1.3. Une socit par essence conflictuelle


Les rapports sociaux ponctus par la rfrence rcurrente
lhistoire esclavagiste se singularisent par une biconstruction ; dune part, la double stratification : en
classes sociales et en groupes raciaux caractrise le
paysage martiniquais (Giraud, 1983 ; Kovats-Beaudoux,
1983 ; Gabort-Masson, 1998) et dautre part, une
configuration pluri-ethnique cloisonne graduellement
sur les diffrences phnotypiques. Ainsi, cette
racialisation sociale a secrt une configuration
conflictuelle des rapports sociaux et cette sdimentation
jouteuse est dautant plus fconde que cest prcisment
et uniquement sur le lieu de travail la sphre productiveque les protagonistes en prsence se ctoient. La
protestation conomique, sociale et raciale se matrialise
systmatiquement et immdiatement par une radicalit
conflictuelle qui rsonne comme un glaive fatal.

La dynamique du systme esclavagiste tait en effet base


sur lintensit des rapports entre individus et non de
groupes, marque par des relations individuelles entre le
matre et lesclave. Au niveau du quotidien, la relation
individuelle personnalise qui va se traduire par le droit
dobissance qui est un droit absolu de lesclave trouvant
ainsi sa justification dans lide de libert. Ainsi, le matre
va instaurer entre ses esclaves et lui une relation

150

La GRH la franaise dans un dpartement doutre-mer, la Martinique


Margaret MUCY, Ingrid BRUNSTEIN

par ceux-ci et les lgitiment leur tour. Le rel et


limaginaire, le psychologique et le technique, moi et
lautre se rencontrent sur un mme terrain. Dans un effort
collectif permanent, ce terrain est protg contre des
intrus. Les stratgies de changement y sont dveloppes
en interne sur la base dune trs belle assurance. A
situation comparable, les Franais sont les plus forts
(Jacques Chirac devant le Conseil de lEurope
Strasbourg).

2. Le contexte culturel : la GRH


confronte aux problmes didentit,
de deuil et dauthenticit
Le souhait exprim lors de la cration du DESS RH de
voir apparatre en Martinique une vritable GRH base
sur le dialogue social sexplique par le haut niveau de
conflictualit dans les relations sociales. Il rvle une
volont de changement. Des deux cts, on recherche la
pacification des relations sociales excessivement
conflictuelles. On espre que le changement crera un
rapprochement interactif entre une culture de base
largement disparue et nanmoins existante dun ct et la
culture jusquici dominante de lautre.
Ceci nous amne distinguer entre des socits cultures
diffrentes face au changement souhait et dtecter des
domaines o des rapprochements possibles se dessinent
pour la Martinique.

Ensuite Riadh Zghal prsente les socits agresses,


cest--dire celles qui, autonomes lorigine, ont
succombes lagression. Ces socits, dchires entre
une envie dsespre de maintenir la culture dorigine
et une prise de conscience de la ncessit de changer,
scrtent envers et contre tout une carapace protectrice
du noyau culturel . Le changement est alors fortement
frein.

En troisime lieu, on trouve les socits domines,


celles qui ont accept la prdominance de systmes
culturels trangers. Le changement y a lieu par
limportation de modles extrieurs plaqus sur un fond
de culture dorigine petit petit aline.

A cette liste, nous ajoutons les socits dconnectes,


telles que lon peut les trouver dans les Carabes et plus
particulirement en Martinique. Nous appelons
socits dconnectes celles qui sont profondment
marques par lesclavage lequel concerne
historiquement la grande majorit de la population. Ces
socits ont pour premire caractristique la
dconnexion totale par rapport aux lieux dorigine
gographique (lAfrique). Cette dconnexion est
couple avec et renforce par la coupure du fil
historique : pour ceux qui veulent remonter leurs
origines, depuis larrive des esclaves en Martinique ou
dans les Carabes, le fil histoire est coup au-del des
trois gnrations prcdentes : les esclaves, vendus et
achets, ont t transbahuts dune plantation lautre
et dune le lautre (Maragns, 1993). Il y a donc la
double impossibilit gographique et historique de
savoir avec un minimum de prcision do on vient, au
sens propre comme au figur.

2.1. Une douloureuse amnsie identitaire


Riadh Zghal (1994) dans son livre sur la dignit et le flou
organisationnel comme caractristiques du monde
tunisien, distingue entre quatre types de cultures. Trois
parmi elles manent du pass. Nous aimerions en rajouter
une quatrime qui reflte la situation actuelle dans les
Antilles. Au-del de ces quatre types de socits, il y a des
socits qui sont davantage tournes vers lavenir. Ce
sont celles qui se trouvent la recherche dune
reconqute de leur autonomie. Ce dernier modle semble
anticiper sur lavenir martiniquais en termes de GRH. On
en trouvera les premires traces dans la dernire partie de
cette communication.
n

Commenons par notre propre socit franaise qui


trouve sa place dans le groupe des socits autonomes.
La culture qui lui est propre y est valorise par toutes
sortes de moyens. Elle nest pas ncessairement visible
et les habitants nen ont que rarement conscience. Un
jugement de valeur gnralis et tacite supposerait que
notre culture soit la meilleure.

Par contre, on a une connaissance et une conscience


exacerbe, quant aux causes et aux consquences de cette
double coupure. Elles se nomment chane, fer, joug,
asservissement, domination, dpendance, oppression,
servitude, tyrannie et, si visiblement, aussi ngritude. Le
vide dun pass originel (lAfrique) se trouve rempli par
le souvenir dun pass plus rcent (lesclavage) qui jouxte
le prsent (la socit industrielle). Les violences subies
jusqu la fin du XIXe sicle provoquent aujourdhui
limpression douloureuse dtre incompris par les
reprsentants de la socit dominante et de ne pas tre

La culture, ici comme dans les autres modles, est


contenue dans les reprsentations. Le panorama
symbolique des socits autonomes possde une certaine
cohrence interne et est vhicul de faon ritrative par
une large majorit de la population. Par leur
comportement, ils renforcent les artefacts, valeurs et
convictions de base (Schein, 1985). En harmonie avec
leurs comportements et leurs reprsentations la fois, les
pratiques ducatives, lgales et sociales sont lgitimes

151

La GRH la franaise dans un dpartement doutre-mer, la Martinique


Margaret MUCY, Ingrid BRUNSTEIN

reconnu comme victime dinjustice et dhumiliation. Ceci


fait natre des croyances encombrantes lies au doute, la
peur, limpuissance et linvitabilit dune
dpendance toujours croissante lgard dautrui.

la perte consentie (Comte-Sponville, 1995). Se dire et


dire je ny changerai jamais rien, permet enfin de se
construire autrement et de trouver une nouvelle identit.

En outre, et comme nous venons de le dire, tout souvenir


prcis de la culture dorigine a disparu par lesclavage.
Cette absence de souvenir se trouve lorigine dune
culture qui continue tenir les esprits en esclavage. La
mmoire individuelle et collective, faute de mieux,
sancre dans lesclavage qui devient lvnement
mmoriel original dont on narrive point se dfaire.

2.3. La construction dune identit :


vers une authenticit nouvelle
Cest ainsi quil peut y avoir une prise de conscience de soi
et de son authenticit nouvelle5 ; une amlioration des
contacts avec autrui et une nouvelle autonomie deviennent
alors possibles, face lautonomie impose par la
mtropole.

Labsence dune mmoire identitaire apparat alors


comme une souffrance telle que les efforts de changement
paraissent vains. Elle intervient comme une sorte
danesthsie qui met lorganisme dans un tat
dindiffrence tout ce qui se trouve en dehors de ce mal
de fond. Elle pollue toute tentative de changement.

Admettre sans retenue ni gne lextrme raret des liens


originels et donc leur fragilit, dire limpossibilit dune
identit forte et rassurante cela permet daccder une
forme dauthenticit dont lautorit, la vrit et la ralit
ne peuvent tre mises en doute. Cette authenticit,
contrairement lidentit prcaire, ne sentoure daucune
hsitation car elle exprime avec une sincrit inbranlable
une vrit vraie. Elle donne alors accs une maturit
dadulte (Viorst 1988). Lidal dauthenticit (Taylor,
1994) permet de raliser les potentialits qui sont le bien
de lindividu et travers desquelles il peut retrouver sa
dignit.

2.2. Le travail de deuil comme catharsis :


la seule issue
Seul le deuil de ce trou de mmoire reprsente une
sortie possible. La notion de deuil revt alors une
importance capitale.

Peut-on dire que lidal dauthenticit comporte les


mmes possibilits virtuelles pour toute une socit ? Y at-il un lien entre lindividu et le groupe? Tout comme
chaque personne prise individuellement, chaque groupe,
cest--dire chaque entit culturelle, a sa faon dtre
humain (Anzieu, 1984). Le groupe reprsente le noyau
qui permet de dmultiplier pour restaurer et consolider
des identifications dfaillantes et de dvelopper des
capacits de sublimation (Kaes, 2000). Il permet
dassurer la catharsis des conflits. Si lidal dauthenticit
se manifeste au niveau dun grand nombre dindividus, et
nous en avons vu des rvlations encourageantes en
Martinique (confirm par Auvergnon et Le Moal, 2000),
alors il est prsent collectivement comme moteur dun
changement positif devenu possible.

La thorie du deuil est une thorie psychanalytique. Elle


voit dans le deuil une manifestation motive et violente,
lie une rupture narcissique qui branle lidentit. Le
travail de deuil dpasse la perte dun tre cher et concerne
tout renoncement essentiel. Dans notre cas, le
renoncement un pass irrcuprable en fait partie. Le
travail de deuil amnage le ncessaire passage dun mode
de vie un autre, ainsi que lapprentissage dune nouvelle
ralit (Faure, 1995). Appliquer cette thorie aux
problmes didentit culturelle parat tout fait pertinent,
dans le contexte des socits dconnectes.
Larticle Propositions sur les conditions dapplication
de la thorie du deuil dans les sciences de gestion
(Pailot, 1995) claire les liens entre approche
psychanalytique et gestionnaire. Aux Etats Unis, cette
association entre les deux disciplines remonte Kets de
Vries et Miller (1985) qui sont les premiers reprsentants
de ce courant. En France, les orientations particulires
qua pris la psychanalyse sous limpulsion de Lacan,
teintent sans laltrer la mme dmarche (Bonnal et
Simon, 1992 ; Enriquez, 1992). Mme si les diffrentes
tapes du processus de deuil divergent dans leurs dtails
selon que le regard soit celui du psychanalyste ou celui du
gestionnaire, il y a un consensus sur lissue envisager :
la souffrance peut tre le vecteur dune croissance. A cela
il y a une condition : il faut accepter consciemment
limpossibilit de changer la cause de la souffrance. Cest

Cet idal peut favoriser la reconqute dune autonomie


avec une ouverture des courants culturels varis,
comme dcrite dans le dernier modle propos par Riadh
Zghal (1994). En prolongement de ces rflexions nous
pouvons envisager la coexistence pacifique de deux
socits autonomes, martiniquaise et mtropolitaine,
capables dun rapprochement interactif sincre pour une
GRH fconde impulse par des volonts communes de
changement social.
Les pratiques de GRH en Martinique sinscrivent dans ce
contexte composantes plurielles dotes de spcificits
singulires. Les particularits locales, quelles soient

152

La GRH la franaise dans un dpartement doutre-mer, la Martinique


Margaret MUCY, Ingrid BRUNSTEIN

factuelles ou culturelles, affectent la vie des entreprises


martiniquaises et plus prcisment la gestion des hommes
de diffrentes manires. Pour clairer les principales
dimensions de la GRH, nous avons privilgi une grille
danalyse thmatique travers plusieurs dimensions de la
GRH (le recrutement, le style de management, la
communication, les relations professionnelles, la
rmunration). Linfluence des contextes apparat dans
tous ces domaines.

rendre un service assumant ainsi un ensemble de droits


et dobligations. Cette notion est prsente tant au niveau
familial et social quau niveau organisationnel.
Si le rseau joue une fonction sociale, il a le mrite
dassurer un ensemble de relations spcifiques :
collaboration, soutien, conseil, contrle ou encore
influence (Berkowitz, 1982, Ferrand, 1987). En
Martinique, le recrutement en rseau est une dification
institutionnelle souvent au dtriment des comptences ;
dailleurs, le terme en crole filon dsigne
spcifiquement ce mode privilgi de recrutement. Ces
analyses corroborent celles de E.M. Hernandez (1998)
dans son article sur lentreprise informelle africaine qui
dmontre limportance des rseaux sociaux en matire
conomique. Le rseau est un systme fiable, performant
et surtout incontournable pour accder lemploi. Cette
analyse du rseau martiniquais renvoie lexpression de
G. Hyden (1985) lorsquil parle d conomie de
laffection traduisant ainsi limportance des rseaux
sociaux en matire conomique qui renforce la notion de
confiance. Comme la justement exprim Gauthey et son
collaborateur (1990) cest lappartenance des
interrelations familiales et sociales qui dfinit
lindividu6.

3. Les particularits de la GRH


en Martinique
Cette partie nabordera que les premires tendances
lourdes et pertinentes qui mergent des entretiens mens
dans le cadre de la recherche doctorale. Elles mettent
laccent sur les activits de gestion des hommes et
illustrent limpact des ralits historiques, sociales et
culturelles cites auparavant. En filigrane, les diffrentes
composantes de la GRH sinfluencent mutuellement : les
pratiques de recrutement sont en interaction avec celles
de la communication et ces dernires avec celles de
lorganisation du travail et avec la formation tout en ayant
des imbrications avec les relations sociales et le style de
management etc..

Toujours selon Mauss, le don dans les socits


traditionnelles, est fond sur une triple obligation :
donner, recevoir et rendre. De mme, la Martinique,
cette forme particulire dchange ouvre en ralit le
domaine de lalliance dans une conomie affective ou
de connivences affectives, comme la observ G. Hyden
(1985), traduisant de cette manire la puissance des
rseaux sociaux dans la vie conomique africaine. Or, en
Martinique, chacun est bien conscient quentraide et
assurance communautaires sont fondes sur lobligation
de rciprocit : la communaut est mutuelle. Dans la vie
quotidienne, le systme de sou-sou7 est un exemple
flagrant de ce contexte solidaire.

3.1. Le recrutement : la force des rseaux


Le recrutement, selon plusieurs responsables du
personnel et cadres oprationnels, sopre gnralement
soit par le bouche--oreille sur la base dchos informels
ou de recommandations obtenues dans le cadre de
rseaux de connaissances interpersonnels, soit par
cooptation de prfrence familiale ou amicale. Dans ce
contexte de pnurie de lemploi, dinsularit, de
proximit sociale, le lien familial largi joue un rle
essentiel (Lesel, 1995) dautant plus que la socit
martiniquaise est notamment marque par la rfrence
communautaire et affective qui ponctuait les rapports
humains dans la socit coloniale (Gutman et Genevse,
1980).

Ces formes dinteractions conomiques concrtes entre


acteurs rels construisent et mobilisent des ressources
travers des rseaux de contacts et sinscrivent dans la
ligne des recherches de Granovetter (1974, 1983, 1985,
1995, 2000) consacres au concept d embeddedness
traduit par Huault (1998) par la notion dencastrement
des dimensions des institutions conomiques dans des
systmes lgaux, sociaux et politiques singuliers. De
manire significative et travers ses premiers articles sur
les marchs du travail (1974, 1981, 1988), lintention de
lauteur consiste dmontrer que lorsque les personnes
recherchent un emploi, elles privilgient les informations
quelles obtiennent par contact personnel plus que par voie
formalise. En ce sens, le type daction analys nest pas
constitu par les comportements rationnels dagents qui

Lexistence de diffrents rseaux : familial, amical,


cultuel, ethnique, associatif, politique, consolident la
solidarit jouant ainsi un rle prpondrant en Martinique
(Hilaire, 1997). Ces rseaux de soutien servent de
fondement pour toutes les stratgies conomiques et
sociales. Dans ce registre, le systme de don et contre-don
mis en lumire par lanthropologue Marcel Mauss est un
lment majeur hrit du pass africain. Il ponctue les
liens sociaux martiniquais et se concrtise par lintitul

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La GRH la franaise dans un dpartement doutre-mer, la Martinique


Margaret MUCY, Ingrid BRUNSTEIN

maximisent mais par les reprsentations dacteurs


insres dans un rseau de relations en faisant rfrence
la force des liens faibles et forts dans la recherche
demploi. Partant du mme postulat, Hernandez (1998)
affirme dans son article consacr la GRH informelle
africaine, que dans cette socit, on observe le mme
phnomne : les logiques conomiques sont encastres
dans des relations sociales.

orientation communautaire, les salaris sont dpendants


de leurs suprieurs et attendent deux une prise en charge
motionnelle complte o le tutoiement est largement
usit. A titre anecdotique, plusieurs dirigeants et cadres
hirarchiques nous ont confess que leur style de
commandement et dautorit se concrtisent par des
termes rcurrents et congruents empreints daffectivit
sarticulant selon lordre fais a pour moi. Il ne sagit
pas pour ces derniers dune sollicitation quelconque mais
bien dun ordre ml daffectivit. Ils reconnaissent
limportance de la relation motionnelle dans le travail et
la difficult pour certains cadres mtropolitains de
sadapter une relation hirarchique affective. Certains
dentre eux, nhsitent pas parler de choc culturel et la
ncessit, en amont, dune prparation interculturelle.
Dans ces rapports productifs, il existe bien une osmose
entre cette gestion affective des hommes et les valeurs
martiniquaises.

De telles pratiques interrogent fondamentalement les


nouvelles formes de plus en plus rpandues de
recrutement via Internet. Dans un contexte fond sur la
proximit sociale et loralit, ces Nouvelles Technologies
de lInformation et de la Communication nous paraissent
inadaptes.

3.2. Un management paternaliste fond sur


un rapport personnalis et affectif

La dynamique du systme esclavagiste tait en effet base


sur lintensit des rapports entre individus et non de
groupes, marque par des relations individuelles entre le
matre et lesclave. Au niveau du quotidien, la relation
individuelle personnalise qui va se traduire par le droit
dobissance qui est un droit absolu de lesclave trouve
ainsi sa justification dans lide de libert. Le matre va
instaurer entre ses esclaves et lui une relation
paternaliste : lesclave est un bien meuble qui doit
reconnatre les bienfaits prodigus par le matre
(Phamphile, 1981). Cette dpendance individuelle,
physique, matrielle, spirituelle, affective dont
lapothose est laffranchissement, ne se ralise que par le
truchement du matre marquant ainsi lempreinte dune
subjectivit incontestable.

Le style de management qui merge des entretiens et


lanalyse des pratiques est celui dun rapport
interpersonnel empreint de paternalisme qui se
caractrise par un lien affectif entre le dirigeant et le
salari. Par consquent, nous sommes en prsence dune
gestion individuelle voire personnalise, dbordant
parfois le fonctionnel jusquau domaine de la vie prive
(participation au baptme, communion, mariage du
salari). En cas de difficults, financires ou autre, le
salari nhsitera pas se rfrer son dirigeant voire au
propritaire pour lui exposer explicitement son problme.
Le patron paternaliste martiniquais sestime investi dune
responsabilit sociale qui le pousse simmiscer dans la
vie prive de ses salaris en lui octroyant rgulirement
un prt, des jours de congs exceptionnels, davantages
matriels (De Coster et al., (1999). Dans la socit de
plantation, contrairement ce qui se passe dans les
grandes plantations brsiliennes ou amricaines
(Balandier, 1981), il ny avait pas en Martinique
dabsentisme des matres et donc de distanciation entre
matres et esclaves. La relation de face face dans un
groupe restreint est plus humaine, souvent plus
paternaliste (Benoist, 1972 ; Achen, 1983). Lensemble
du patronat martiniquais privilgie des liens paternalistes
consensuels avec leurs salaris et vite corrlativement
toute insatisfaction du personnel. Alors que les lois
sociales sont, dune manire gnrale, scrupuleusement
appliques en Mtropole, ici, la frquence des rapports
interpersonnels paternalistes gomme lapplication de la
lgislation sociale.

3.3. Une communication fonde sur loralit


et un fonctionnement polychrone
Dans un tel environnement, la relation dans toute son
ampleur est davantage privilgie dans des espaces
informels o loralit prdomine. De plus, les relations
sont ponctues par une communication riche accentue
par limplicite. Loralit a une incidence sur
lorganisation du travail. Au pouvoir hirarchique se
superpose le pouvoir de la parole (Brunstein, 1996). Par
ailleurs, les collaborateurs consacrent beaucoup de temps
aux runions, ils discutent longuement de questions
souvent redondantes. Les informations circulent trs
rapidement dans un contexte riche en communication
(Hall, 1979) par le truchement du bouche--oreille qui
constitue un instrument de communication par excellence
et dune grande efficacit. Un cadre du personnel nous
confiait quil sest rendu compte, plusieurs reprises, que
ses notes de service et ses convocations ntaient jamais

Cette forme dorganisation sociale du travail


saccommode bien avec des relations contractuelles
affectives. En effet, les entreprises martiniquaises, nous
lavons largement explor, sont des entreprises

154

La GRH la franaise dans un dpartement doutre-mer, la Martinique


Margaret MUCY, Ingrid BRUNSTEIN

lues puisque la majorit des concerns ne venaient jamais


aux runions. Maintenant, ses convocations lattention
des instances reprsentatives du personnel sont effectues
conjointement par courrier et par voie orale privilgiant
de ce fait, le relationnel. A cet gard, Gauthey et Xardel
(1990) notent que selon les classifications tablies par
Hall (1979), les pays insulaires et les pays orientaux sont
caractriss par un contexte riche en communication8.

continuit dans la socit contemporaine, car les


protestations prmisses du caractre conflictuel des
relations sociales daujourdhui- sorganisrent a et l
sur les habitations et fustigrent dj la logique de
lautorit patronale.

3.4. Des relations sociales conflictuelles


Les relations sociales conflictuelles sont lexpression
mme de la lutte des classes soutenues par un
syndicalisme de revendication qui se complexifient par le
poids de lhistoire. En effet, les relations de classe dans la
socit martiniquaise, dorigine coloniale, se trouvent
hypostasies en relations de race (Guiraud, 1981). De ce
fait, les luttes de classes senracinent dans une
concordance de luttes raciales o la revanche sur
lhistoire esclavagiste rythme les conflits sociaux11. J.
Bertholle, ancien directeur dpartemental du travail
(Martinique) et ancien prsident de la commission
rgionale de conciliation, dans ses rflexions sur les
conflits sociaux en Martinique souligne que cette forme
de lutte singulire se matrialise systmatiquement par le
barrage des routes stratgiques provocant le blocage de
lconomie. Par ailleurs, ces tensions sociales qui
engendrent invitablement des rancurs, rancunes,
dissensions, amertumes, semblent tre aiguises par le
poids de lhistoire : la priode esclavagiste qui retentit
sans cesse et qui faonne encore le prsent. Le processus
du deuil non encore accompli comporte une phase de
colre, de dni, de rvolte et de dsorganisation. Nous la
pointons ici comme interprtation possible des conflits.

Les attitudes par rapport au temps sont trs importantes


pour les entreprises. Depuis les travaux de Edward Hall
(1979), on connat la diffrence entre les cultures
monochrones et polychrones. Les premires sorganisent
autour dune dfinition des tches abordes
squentiellement selon un calendrier prtabli (Boche,
1993), donnant une priorit la tche par le biais dune
formalisation et dune organisation maximales. A
linverse, les secondes, se structurent par une gestion
simultane de leurs tches diffrentes. Gauthey et Xardel
(1993) prcisent que les interruptions, les imprvus sont
frquents, les tches, les priorits sont traites
simultanment, le relationnel, les amis, la famille
sont prioritaires par rapport aux tches 9, et la
ponctualit fait souvent dfaut.
Les entreprises martiniquaises se situent plutt dans un
rapport au temps polychrone o la vision traditionnelle du
temps est cyclique. Bon nombre de cadres nous ont
mentionns que les dlais de livraison sont trs flexibles
et que la gestion du temps est le problme principal de
leurs entreprises, puisque la majorit des salaris
soctroie des espaces de libert. La notion de la
productivit est une notion vague et le temps en lui-mme
nest pas une variable prendre en compte. De surcrot,
les entreprises martiniquaises nont pas cette vision
linaire du temps quexige une prvision des tches,
cest--dire une planification et une conception des
stratgies moyen et long terme qui ncessite alors une
capacit matrialiser le futur. Cest justement sur ce
dernier lment que les managers martiniquais ont le plus
de mal oprationnaliser leur mode de gestion conu sur
une vision trs court terme, caractrisant de manire
concrte leurs difficults matriser cette orientation vers
le futur.

Cette lecture est confirme dune certaine faon par


Fortun (1996) qui repre trois niveaux ou strates
sociologiques et psychologiques qui singularisent le
mouvement protestataire martiniquais. La premire strate
est lopposition classique de lutte de classe entre
employeur, reprsent par sa direction, et syndicat
mandat par le salari. Si le conflit sintensifie, le
deuxime niveau se rfre la phnotypie, la
confrontation de la sujtion blanc-noir. Le blanc tant
reprsent soit par le bk, soit par le mtropolitain ou par
le multre, cest dans cette mme veine que tout le
patronat est assimil au blanc. Si le noir sindigne de la
domination du blanc en matire de management, le blanc
quant lui, fustige cette tentative de prise de pouvoir du
noir. En dernier lieu et si la tension persiste, lmergence
de lhistoire, du souvenir du pass o la rsonance
mentale des oppositions se met en devoir de rappeler que
lors dun conflit, ce nest pas seulement le capitaliste
honni quon en face, ce nest pas seulement le blanc qui
est toujours aux commandes, cest lancien matre face
lancien esclave dans ltat colonial, o le seul rapport
dextriorit endogne/exogne rgle les conduites et les

Dans cette socit polychrone, des outils de GRH comme


une dfinition des objectifs managriaux selon un
calendrier strict, la planification des stratgies et des
tches, la mise en place de progiciels de gestion du temps
et des activits ou llaboration dun plan de formation
pluriannuel, simposent trs difficilement.
Des pratiques de crolisation ont t construites au cours
de la socit de plantation10 comme instrument rgulateur
de la vie sociale des esclaves. Elles accusent une certaine

155

La GRH la franaise dans un dpartement doutre-mer, la Martinique


Margaret MUCY, Ingrid BRUNSTEIN

relations sociales. Corroborant nos analyses, G. Gombe


(1995) svertue clarifier que la persistance des
valeurs culturelles du systme classique de la plantation
expliquerait dans une large mesure les profondes crises
sociales et le climat conflictuel permanent des rapports
de production dans les entreprises depuis la fin de
lesclavage jusqu nos jours12. Cest dans ce contexte
conflictuel intergroupe donc inter-race que le syndrome
de la plantation stigmatise les rivalits prsentes.

un pouvoir important et orientent souvent les pratiques de


G.R.H.. Dans certaines entreprises, concernant le
recrutement, le choix du candidat doit tre valid par les
syndicats qui entrinent la cooptation ou qui encouragent
le npotisme.
b) Des organisations syndicales *
en qute de dialogue social
Pour enrayer la situation conflictuelle des relations
sociales, plusieurs rflexions ont t menes rcemment
par le Secrtariat dEtat lOutre-Mer en troite
collaboration avec lInstitut National du Travail de Lyon
et la Direction Dpartementale du Travail, de lEmploi et
de la Formation Professionnelle de Martinique durant
lanne 2000 afin dinstaurer un dialogue social pour le
dveloppement conomique de ce dpartement. A cet
effet, deux tudes (Auvergnon et Le Moual, oct. 2000 ;
Mucy, avril 2000) ont mis en vidence une carence
significative au niveau du dialogue social. Elle est due
aux pesanteurs sociologiques, historiques et conomiques
des rapports sociaux productifs. Ceux-ci sont leur tour
ponctus par un modle de gestion des hommes fond sur
le systme de plantation marqu par un rapport
matre/esclave. Il est impuls par le groupe
conomique dominant, cest--dire les bks, les
descendants des anciens matres desclaves. Ce modle
persiste encore de nos jours au sein des entreprises
martiniquaises puisquil constitue le modle de rfrence
pour lensemble des dirigeants locaux, souvent au
dtriment de lapplication du droit.

a) Une syndicratie martiniquaise marque


par sa culture solidaire
Le poids des organisations syndicales est indniable en
Martinique. contrairement laffaiblissement du pouvoir
syndical mtropolitain. Amadieu (1999) dans son
ouvrage consacr aux syndicats franais en comparaison
avec les autres modles trangers, met laccent sur une
tendance sculaire lmiettement13 marque par les
scissions. Dans quel paysage syndical sommes-nous en
Martinique ? Nonobstant les mmes traits
caractristiques : scission, luttes internes (Karila-Cohen,
1998) que celles des organisations mtropolitaines, la
force des syndicats locaux rside dans une donne
culturelle marquante : la solidarit dans les
revendications sociales faonne ainsi une coalition
protestataire de longue tradition.
La
solidarit,
premire
parmi
les
valeurs
communautaires, retentit comme un cri de
rassemblement. Cette valeur pilote les luttes syndicales et
estampille lhistoire des revendications. A titre
dexemple, la premire grande grve gnrale qui
mobilisa toute la Martinique en fvrier 1900 reste grave
dans la mmoire collective tant la violence y fut
prsente.14 Linjustice sociale qui a successivement
marqu la socit martiniquaise a d trouver un exutoire
dans les grves qui ont marqu le paysage social
martiniquais.

Cest ainsi que les protagonistes (patronat et salaris) se


sont lancs, depuis avril 2000 dans une dmarche
collective saine afin de jeter les premires pierres de la
construction dun dialogue social prenne fustigeant ainsi
les pratiques plantocratiques de la gestion des hommes.
Cette construction se dcline selon les trois principes
suivants : principes de reconnaissance identitaire, de
respect mutuel et de reprsentation (reconnaissance
mutuelle des organisations syndicales demployeurs et de
salaris, respect mutuel, respect des reprsentations) ;
principes de dialogue permanent (application du droit du
travail, reconnaissance des institutions reprsentatives du
personnel) ; principes de prvention et de gestion des
conflits. Elle marque vritablement le dbut dune
rvolution sociale en Martinique.

Dans un tissu o la conflictualit sociale est structurelle,


il est dailleurs lgitime de penser que cest autour de
cette donne culturelle essentielle cest--dire la
solidarit dans les luttes de classes et les revendications
ouvrires que se sont structures, au cours du temps, les
relations sociales et les luttes syndicales.
Le taux de syndicalisation est trs lev en Martinique
entre 25 % et 30 %15 alors que Donnadieu et Dubois
(1995) et dautres auteurs mettent en vidence un dclin
quasi-gnral du taux de syndicalisation mtropolitain
partir de 1980 avec pour 1996, un taux infrieur 10 %16.
Instances reprsentatives de la classe ouvrire (il ny a
pas dorganisations syndicales des cadres), les
organisations syndicales locales au nombre de quinze ont

3.5. La dtermination de la rmunration :


existence de plusieurs facteurs locaux
Mme si la parit du SMIG, intervenue en 1996,
reprsente le salaire de base, les pressions syndicales des
salaris lors des N.A.O. (Ngociations Annuelles
Obligatoires) sont telles quelles contraignent les

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La GRH la franaise dans un dpartement doutre-mer, la Martinique


Margaret MUCY, Ingrid BRUNSTEIN

entreprises accorder un salaire lgrement suprieur au


SMIG (+ 5% environ). De plus, lattractivit salariale des
fonctionnaires favorise cette tendance la hausse. Le
poids des N.A.O. est indniable. Gnralement trs
redoutes par les dirigeants, les N.A.O. constituent
lespace revendicatif privilgi pour les organisations
syndicales. Cest dans le cadre de ces N.A.O. que sont
ngocies souvent avec virulence et acharnementprioritairement les augmentations collectives des salaires.
Par ailleurs, labsence de la participation aux bnfices
obligatoire pour les entreprises de + de 50 salaristmoigne dun certain laxisme dans lapplication de
certaines lgislations sociales.

dont surtout la deuxime nous intresse ici : ngociation


sociale et dialogue social.

Ainsi, lhistoire esclavagiste a galement laiss sa marque


dans le domaine de la rmunration : le salaire est un
signe de reconnaissance dhommes libres pour le
martiniquais qui se souvient que dans lconomie de
plantation, sa force de travail tait exploite sans tre
rmunre (Chauleau, 1986).

Le premier concept nous renvoie un processus


dchange en vue dune coopration (Thuderoz, 2000).
La ngociation sociale a souvent un caractre
stratgique ; elle est alors structure et vise un objectif :
la rsolution dun litige, la production dun accord ou
llaboration dun compromis l o des intrts
divergeants sont en jeu. - Apparemment, cest la
ngociation sociale qui fait dfaut en Martinique et,
pourtant, cest le dialogue social qui est rclam.

Cette deuxime notion recouvre plutt un tat


dchange social non motiv par une issue prcise, mais
orient principalement vers la communication, vers
lentente et un rapport interpersonnel satisfaisant
(Thuderoz, 2000). Mais pour que le dialogue social
puisse avoir lieu il faut quil y ait reconnaissance
mutuelle de lidentit de lautre (Lange, 1999).

Lexplication dune prfrence de nos partenaires


martiniquais pour le dialogue social semble, en effet, se
trouver l : dans le couple reconnaissance/identit. Peuttre mme y-a-t-il une sorte dinversion dans cette
dmarche et reflte-t-elle lespoir daccder la
reconnaissance de lidentit sociale travers le dialogue
social. Si le dialogue social russit se dployer dans les
entreprises, si les salaris peuvent sexprimer et participer
llaboration de leurs conditions de travail, alors
esprent-ils, peut-tre inconsciemment, leur existence
trouvera une reconnaissance et une lgitimit qui leurs
yeux fait souvent douloureusement dfaut.

Conclusion :
Le dialogue social comme support
la qute identitaire
La principale caractristique du fonctionnement
conomique et gestionnaire de la Martinique est le haut
degr de conflictualit. Elle trouve son ancrage historique
dans lesclavage. Aujourdhui, la mtropole, par sa
stratgie dune pntration conomique de plus en plus
performante, exerce une forte pression vers le respect des
normes qui sont les siennes. En Martinique, cette pression
est ressentie comme une menace sur loriginalit
martiniquaise, une menace dautant plus inquitante que
loriginalit est si fragile et partielle. La demande
insistante de dialogue social sexplique avant tout par
limpression dune non-reconnaissance, double de la
peur crispante de perdre le peu doriginalit qui a pu tre
prserve, a provoqu une sorte dincapacit tre soi,
tout naturellement. Comme si le contact moral et
authentique avec soi-mme et la parole constructive
envers lautre tait inaccessible.

La manifestation constante dun dficit didentit sociale


frappe le mtropolitain qui arrive aux Antilles avec ses
certitudes identitaires. Notre identit nous permet de
dcliner qui nous sommes et do nous venons. Tout
prend sens partir de cela et le dialogue pourra sengager
sur cette position identitaire. En mme temps, il faut dire
que lidentit nexiste jamais dans le vide, mais dpend
vitalement des relations dialogiques que nous entretenons
avec autrui. La dcouverte de (notre) identit signifie
que (nous) la ngocions par le dialogue, partiellement
extrieur, partiellement intrieur, avec dautres (Taylor,
1994).
La demande de plus de dialogue social telle quelle est
formule par les Martiniquais est lire comme
lexpression dune qute identitaire non aboutie. Avant de
concevoir un programme de formation la GRH et avant
de mettre en uvre certaines (et pas dautres) de ses
pratiques, il faut donc clarifier les problmes didentit et
tenter dapprofondir laudit social qualitatif dont ce texte
ne reprsente quune tape.

Si nous avions voulu faire une tude smantique en


prenant les termes utiliss pour dsigner les principales
proccupations des employeurs et salaris en Martinique,
le dialogue social aurait, en effet, occup la premire
place. Ceci nous a amen rflchir sur la signification
profonde de cette demande insistante.
Il sagit dabord de distinguer entre deux notions proches

157

La GRH la franaise dans un dpartement doutre-mer, la Martinique


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158

La GRH la franaise dans un dpartement doutre-mer, la Martinique


Margaret MUCY, Ingrid BRUNSTEIN

de la GRH. Actes du VIe congrs, Poitiers.

ne pas confondre avec lhomme neuf dont rve Fanon


(1961) et qui devrait se dresser contre la domination des
Blancs dEurope et dAmrique du Nord. La nouvelle
authenticit nmerge pas contre, mais agit pour.

F. Gauthey, D.Xardel, Le management interculturel, PUF,


Paris, Que sais-je ?, 1990

Le sou-sou est lquivalent de la tontine en Afrique qui


consiste un systme dassociation dpargne informel o
chaque membre verse la mme somme une caisse
commune dont le montant est remis mensuellement et
tour de rle chaque membre.

Idem, p. 83

Idem, p. 78

10

La socit de plantation dsigne la priode esclavagiste o


sur lhabitation du matre, les esclaves regroups 5 ou 6
dans des cases organisaient leur vie sociale aprs le
travail des champs. Les contes rythmaient leurs
soires (loralit) ; la solidarit tait le seul moyen de
rsister la servitude. Cf. Glissant, 1981, Fanon, 1983,
Giraud, 1981

11

Le nombre de conflits sociaux les plus importants en


journes de grve et mobilisation du pays (barrage des
routes, blocage du port, fermeture des hypermarchs)
pour 1999 slve 7 dont 5 ont dur plus de 5 semaines
conscutives. Cf. chiffres de la DDTE dcembre 1999.

12

G. Gombe Lexplosion conflictuelle : de la signification


des conflits sociaux, Etudes Guadeloupennes, n 5, 1992,
pp. 36-49, cit par E. Okamba, Hommes et industrie
sucrire aux Antilles : de lancien rgime nos jours in
Entreprises et Histoire, N 18, Editions Eska, Paris, 1998,
pp. 73-94

13

J.F. Amadieu, Les syndicats en miettes, Le Seuil, Paris,


1999

14

Cette grve qui dura plus dun mois se termina par la mort
de plusieurs grvistes.

Sellier, F. (1984). La confrontation sociale en France 19361981, PUF.


Sellier, F. (1976). Les relations industrielles, Paris, PUF.
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doutre-mer. Territoires et collectivits territoriales doutremer, Paris, Librairie Gnrale de Droit et de Jurisprudence.

Notes
1

On verra que lintitul de cette filire qui mane du DESS


RH lIAE de Strasbourg et fonctionne en troite
collaboration avec lAMDOR Fort de France, reflte bien
les proccupations des salaris et employeurs martiniquais.

Colons venus de France et qui recevaient de la terre et un


pcule lissue dune priode de trois annes de travail.

15

Chiffres communiqus par 3 organisations syndicales


CGTM, CDMT, CGTM-FSM

J.F. Dutrne La Couture, Prcis sur la canne et sur les


moyens den extraire le sel essentiel, Paris, Ed. Duplain,
1790 cit par E. Okamba, Hommes et industrie sucrire
aux Antilles : de lAncien Rgime nos jours, Entreprise
et Histoire, 1998, n 18, p. 87

16

D. Condroyer, Maladies infantiles du syndicalisme


franais in Lhistoire n 195, janvier 1996, affirme que ce
taux est bien moindre encore sil ne prend en compte que le
secteur priv.

J.G. Chazi, Les contes et veilles de la Carabe : un espace


de communication et de significations in Les Cahiers du
Ceralec, CARILANG, 1997, p. 88-94

159

Limpact des NTIC


sur les comptences
des commerciaux
en milieu bancaire

Aprs la perte de leur rle dintermdiaire financier1 et le


besoin en consquence de trouver de nouvelles sources de
revenu, les banquiers2 se trouvent aujourdhui confronts
un nouveau problme, celui de lintgration des
Nouvelles Technologies de lInformation et de la
Communication la panoplie actuelle de leurs outils de
dveloppement commercial. Si, dans leur grande
majorit, les dcideurs sont plutt daccord pour suivre
les volutions en la matire, convaincus de ce que
lavenir donnera, demain, vraisemblablement raison
ceux qui auront os aujourdhui, beaucoup dentre eux
sinterrogent sur ce que concrtement cela signifie
comme remise en cause.

Yves NEGRO
Professeur lUniversit
dAuvergne Clermont I

Lintroduction des technologies nouvelles va


indubitablement perturber les pratiques actuelles des
commerciaux. Vendre par tlphone, par exemple, nest
pas aussi simple que certains pourraient le penser, aussi
les craintes des managers lgard des rticences au
changement de leurs quipes sont-elles tout fait
fondes . Elles le sont dautant plus, de notre point de
vue, que la problmatique de lintroduction des nouvelles
technologies dans la banque ne se limite pas aux seules
difficults rencontres par les commerciaux dans la
pratique comptente de ces nouveaux outils. Elle englobe
aussi le fait que le tlphone, Internet, ont fait des clients
de vritables acteurs de la satisfaction de nombre de leurs
besoins. Ils peuvent prsent aussi bien suivre ltat de
leurs avoirs que procder des virements de compte
compte, etc., cest--dire dvelopper une autonomie vis-vis de leur banquier avec comme consquence la
reconstruction de la relation avec celui-ci. Introduire les
NTIC dans la banque cest donc accepter de repenser sa
relation avec ses clients, cest--dire sapprter relever
un dfi beaucoup plus important.
Cela va rclamer des efforts consquents de la part des
personnels concerns. Il va leur falloir exercer leur mtier
diffremment, en passant de la logique produit la
logique client, et, pour ce faire, accepter de repositionner
de faon significative (Negro,1996) leurs savoirs et leurs
savoir-faire, aux plans, la fois, de lacquisition
dinformations beaucoup plus varies que par le pass (1)
et de la transformation de ces dernires en valeur4 pour le
client, et, ce faisant, pour la banque (2).
3

161

Limpact des NTIC sur les comptences des commerciaux en milieu bancaire
Yves NEGRO

ont vu leur intrt sensiblement dcrotre chez leurs


utilisateurs potentiels. Ce faisant, lapprentissage de la
connaissance du client sest peu peu estomp, les
responsables prfrant Agir (campagnes de publicit,
etc.) que Connatre, le cot des tudes de march leur
paraissant prohibitif au regard des avantages
concrtement obtenus.

1. Savoir se doter
de la bonne information
Lactivit bancaire, et nouvellement celle de
bancassurance5, rclame de plus en plus dinformation, la
fois, parce que les produits vendus sont pour lessentiel
conus partir dinformations et parce que pour les vendre
il faut chaque jour davantage connatre ses marchs. Agir de
faon performante, aujourdhui, rclame donc de la part des
acteurs concerns, dune part, de savoir collecter les
informations importantes eu gard la ralisation des
objectifs fixs, et, dautre part, de savoir traiter ces
dernires afin de les rendre intelligentes.

1.1.2. Sintresser aux informations utiles


La pression concurrentielle, la chert des action sur le
terrain, les exigences nouvelles des consommateurs, ont
depuis peu redonn aux tudes le statut quelles avaient
un peu perdu. Se dvelopper commercialement,
aujourdhui, rclame en effet tout autant, voire davantage,
de viser juste, dagir vite, de faire siennes les
nouvelles contraintes de lenvironnement, etc., que de
frapper fort, force publicits et actions promotionnelles
souvent insuffisamment fondes. La logique : Savoir
plus pour Dcider et Agir mieux est redevenu
dactualit (Negro, 1996).

1.1. Savoir collecter les informations


importantes
Depuis les annes 30, poque laquelle certains auteurs
situent son apparition en France, l tude du march a vu
son statut se dvelopper auprs des professionnels (Schafer,
1962). Le dtour par la connaissance ayant montr son
utilit concrte, de nombreux dcideurs lont adopt.

Mais la question que se pose les professionnels est


celle de : Savoir Quoi ?, prcisment. Mieux connatre
son march : assurment. Mieux apprcier les forces et
les faiblesses de ses concurrents locaux, nationaux et
internationaux, sans aucun doute. Mais, ce que
lexprience a par dessus tout enseign ceux qui ont
russi sur les marchs modernes, est limprieuse
ncessit de connatre et plus encore de comprendre son
Client. Cest de ce dernier que dpend la russite ou
lchec de toute action. Cest donc sur lui quil faut
prioritairement mobiliser les ressources de lentreprise.
Interrog par le Mckenna Group pour le compte dIBM,
un chantillon dentreprises de divers secteurs dactivit
a clairement fait ressortir la relation client comme la
condition principale de la russite de leurs projets de
dveloppement (56%) ; les proccupations logistiques,
par exemple, se rvlant de moindre importance (21%)
(Deschareaux et Suzet-Charbonnel, 2000, p.36).

1.1.1. Sintresser son client


Mus par le souci dtre efficaces, les dcideurs ont par le
pass cherch, par diffrents moyens, savoir
prcisment : QUI taient leurs clients. Il tait dusage
alors de sintresser : lage, la catgorie socioprofessionnelle, au revenu, etc., des clientles vises,
autant de variables socio-conomiques partir desquelles
les experts cherchaient expliquer les attitudes et les
comportements des clients anciens et actuels. Devant la
ncessit damliorer la pertinence de lexplication au
regard des objectifs de vente sous contrainte
concurrentielle, chercheurs et professionnels ont ensuite
uvr pour introduire de nouveaux critres danalyse.
Les tudes en termes de style de vie (Valette-Florence,
1994) ont ainsi vu le jour, leur mrite rsidant
essentiellement dans la volont dapprofondir
lexplication des comportements des consommateurs par
la prise en considration des attitudes, des intrts,
des opinions de ces derniers.

Il ne sagit videmment pas dans cet article dnumrer


de faon exhaustive les informations utiles lentreprise.
Tel nest pas notre propos. Il est par contre plus important
desquisser le spectre des informations indpendantes ou
lies susceptibles de fonder toute action et donc, ce titre
stratgiques, afin de souligner la varit et la quantit
des informations considrer. Trois groupes principaux
dinformations doivent mobiliser lattention des
dcisionnaires et des oprationnels, et les conduire
sinterroger sur ce que chaque client(e) ou prospect :
EST, A et FAIT.

Des progrs importants ont ainsi pu tre raliss, tant, il


est vrai, que lexplication de lachat de nombreux biens et
services rside souvent davantage dans les dsirs de la
personne concerne par lacquisition, voire de ceux de ses
proches, que de son niveau revenu, par exemple. Pour
autant, les rsultats obtenus en termes de types, cest-dire de regroupements dindividus en termes de
similitudes, tant par la trivialit frquente de leur
dnomination (jeunes cadres dynamiques, etc.) que par
linsuffisante pertinence des critres participant leur
dfinition, aprs un engouement du un effet de mode,

Il ressort clairement du schma ci-aprs que chaque


personne
doit
tre
apprhende
de
faon
multidimensionnelle et que, ngliger lune de ses
nombreuses facettes, peut priver lentreprise sans que

162

Limpact des NTIC sur les comptences des commerciaux en milieu bancaire
Yves NEGRO

celle-ci sen rende vraiment compte dune voire, de


plusieurs opportunits daction. Cest donc dans la varit
de ses facettes et des liens entre celles-ci quil faut
sattacher dcouvrir chaque client afin de disposer du
maximum de possibilits de procder une transaction.

Cest la prise en compte de ces informations dans leur


globalit et dans la complexit de leurs liens qui va
permettre de tisser la toile la plus complte des
opportunits daffaire. Les spcialistes qualifient de
ventes croises (Micheaux, 1997, p.206) les ventes
ainsi ralises, principalement lorsquelles concernent
des mtiers diffrents dans la banque. Cette personne est,
en effet, la fois : cliente pour certains produits,
prospect pour dautres, frre dun client de cette
mme banque pour certains services et pas pour dautres,
et poux dune personne prospect pur pour celle-ci.

Un mme homme peut en effet tre, la fois :


client de la banque X pour ses moyens de paiement,
avoir domicili son traitement mais pas celui de son
pouse ;
n poux dune dame de 55 ans, commerante et dsireuse
dagrandir ses locaux ;
n pre dun fils qui souhaite changer sa moto actuelle, et
dune fille qui envisage de poursuivre ses tudes
Paris, la famille rsidant actuellement ClermontFerrand ;
n soucieux du devenir proche de son patrimoine financier
personnel, construit avec les banques X et Y ;
n charg de raliser une acquisition immobilire prcise
pour son frre cadet, client des banques X et Z, lui mme
charg dune vente pour le compte de sa belle famille;
n responsable financier de son entreprise, celle-ci
cherchant procder au plus vite une croissance
externe ;
n prsident dune quipe de sport en comptition
nationale la recherche d sponsors ;
n membre bnvole dune association de secourisme
dsireuse de se doter de moyens daction nouveaux,
etc.
n

Ce cas, banal en soi, montre clairement le manque


agir et donc le manque gagner imputable un
comportement peu professionnel en matire de
connaissance et de comprhension de ses clients. Les
marges de manuvre des personnels tant dcisionnaires
quoprationnels sont donc considrables. Mais compte
tenu du poids des routines, lexploitation de ce gisement
daffaires ncessite une remise en cause, qui, dans
certains cas, confine une vritable rvolution en
matire de renseignement, tant dans les esprits que
dans les savoirs et les savoir-faire mis en uvre par les
professionnels de la banque. Pour toutes ces raisons, le
recours la collecte dinformation devient une condition
absolument ncessaire la russite de tout projet de
fidlisation et de conqute de nouveaux clients.

En termes de..
n

Les facettes dun individu dans une logique


multidimensionnelle de collecte dinformation

1. Etat civil :
ge../ situation de famille nuclaire
et largie../ professions../ autres
responsabilits (lectives.)..

Connatre..
Aux plans..

2. Statut commercial :
suspect, prospect, petit client, gros
client, partenaire chez nous../ la
concurrence..

1. La Situation :
Qui est-il ?

1. Personnel
2. Familial

2. Le Patrimoine :
Que possde t-il?

3. Professionnel
4. Vie sociale

3. Patrimoine gnral :
habitation principale, secondaire../
cabinet, bureau../ actuels, en projet..
4. Patrimoine financier :
moyens de paiement../ PEL../
actions../ assurances-vie../ IARD..

3. Les Contacts :
Quels types de
contacts a-t-il?

5. Rseau relationnel gnral :


contacts importants amicaux et
professionnels../ frquences de ces
contacts..
6. Rseau relationnel financier:
types de contacts avec nous, avec la
concurrence../ frquence des
contacts avec nous, avec les autres..

163

Limpact des NTIC sur les comptences des commerciaux en milieu bancaire
Yves NEGRO

semi-automatiques dans le but de permettre une


entreprise damliorer ses fonctions de soutien au
marketing, aux ventes et au service client travers une
meilleure comprhension de ses clients (Berry et Linoff,
1997, p.6 ; Lantigny, 2000)).

1.2. Savoir rendre ces informations


intelligentes
Cette condition nest toutefois pas suffisante. Le risque
est, en effet, rel de voir les personnels concerns, par un
sursaut dorgueil ou contraints plus fortement par leur
hirarchie, collecter des informations dans le seul but de
les possder, de les stocker, de faon quasi inerte, alors
mme que la connaissance et la comprhension
amliores des clients ne prsentent dintrt quen tant
que dtour productif, cest--dire en tant que moyen de
parfaire la prise de dcision et la conception des actions
concrtes. Les informations collectes doivent donc tre
traites, dessein.

La rponse aux nombreuses questions que doivent se


poser les entreprises, comme, par exemple :
n Quels sont les clients qui risquent de nous quitter dans
un proche avenir ?
n Quel type daccueil telle catgorie de clients va
rserver notre nouvelle campagne de service ?
n etc. ;
ncessite donc, outre le fait de se poser les bonnes
questions, de mettre de l intelligence dans les donnes
collectes et archives, cest--dire de rechercher et
danalyser tous les liens existant entre elles, non
perceptibles demble, susceptibles de faire apparatre
des informations nouvelles, et, ce faisant, de donner
naissance des propositions plus pertinentes eu gard aux
caractristiques des clients viss.

1.2.1. La segmentation de march


Dans cette perspective active, il faut raisonner en termes
de segmentation de clientles (Lefebure et Venturi,
2000 ; Helfer et Orsoni, 1995) afin de dterminer des
cibles prcises pour latteinte desquelles les entreprises
vont prparer et mettre en place des programmes prcis.
A la segmentation traditionnelle, les spcialistes
prconisent toutefois de prfrer la segmentation
prdictive7. Lide consiste, par un raisonnement en
termes de modlisation, rechercher les critres les plus
pertinents pour anticiper avec le plus de prcision
possible les rponses des clients et des prospects, par
exemple : au lancement dune nouvelle offre, la
facturation dun service, ou une campagne de prise de
rendez vous pour la conqute dun march.
6

Lutilit de la dmarche est grande. Si le responsable du


rseau, par exemple, veut comprendre pour agir
efficacement dans le cadre du dpart de certains clients,
par exemple, il lui faut identifier ceux qui vont
vraisemblablement clore leur compte et intervenir de
faon approprie avant lacte de clture. Dans cette
perspective, il conviendra non seulement quil identifie
les clients prts partir, mais galement quil les scinde
en groupes prcis sur la base des motifs de leur dpart.
Avec la comprhension de ces motifs comme fondement,
il pourra alors demander aux commerciaux concerns de
btir les argumentaires, spcifiques la nature de chacune
des diffrentes catgories dindividus ainsi mises en
vidence, susceptibles de convaincre individuellement,
chaque personne, de prolonger sa relation prsente avec
sa banque plutt que dy mettre un terme.

Le fondement des mthodes est lanalyse des


informations prsentes et passes. Traites laide de
divers outils statistiques (rgression linaire, analyse
discriminante, rgression logistique, etc.) ces donnes
permettent, en anticipant les comportements des clients
ou prospects sollicits, de crer demble des profils de
clientles (Micheaux, 1997, p.92 ; Hagel III et Singer,
2000, pp.121-141) avec comme consquence, la fois,
lamlioration des taux de concrtisation des actions
mises en uvre et la baisse des cots de ces dernires, en
particulier pour ce qui est des cots de rtention et
d attrition8. Le problme concret le plus important que
rencontrent les banques sur ce plan est celui de la
comptence ncessaire la manipulation de toutes ces
donnes. Peu dentre elles disposent ce jour des savoirs
et des savoir-faire ncessaires lacquisition dun
avantage comparatif significatif dans ce domaine.

Diffrentes tches doivent ainsi tre ralises


(classification, estimation, prdiction, etc.), selon la
nature de la situation laquelle on cherche une solution,
grce aux nombreux outils disponibles pour ce faire
(statistiques normales, analyse du panier de la mnagre,
rseaux neuronaux, etc.). Tous les moyens techniques
existent ce jour, pour, en mieux connaissant son client
ou son prospect, construire loffre la plus convaincante
dans la logique actuelle dune stratgie de
personnalisation massive (Berry et Linoff, 1997, p.9 ;
Lemaire, 2000). Faut-il encore que les personnels
concerns aient la volont de procder selon cette logique
et disposent des comptences ncessaires la pratique
des outils disponibles.

1.2.2. Le data mining


Cela est dautant plus fcheux que la tendance actuelle est
au dveloppement du data mining, cest--dire
lexploration et lanalyse de grandes quantits de
donnes afin de dcouvrir des formes et des rgles
significatives en utilisant des moyens automatiques et

Il y a toutefois encore loin de la coupe aux lvres, ce qui


est dautant plus regrettable que lensemble des
transactions ralises avec les clients sont la base de la

164

Limpact des NTIC sur les comptences des commerciaux en milieu bancaire
Yves NEGRO

cration et du dveloppement dune mmoire de


lentreprise (vritable patrimoine)10 qui, seule, peut
aider celle-ci faire la bonne offre, au bon moment, de
faon concurrentielle. Les progrs raliser sont
nombreux. Ils concernent aussi bien les commerciaux de
front office dans leurs savoirs et leur savoir-faire en
matire de capacit de conviction, par exemple, que les
services vente et marketing dans leurs ncessaires et
difficiles relations synergiques, que le management des
bases de donnes qui, pour tre utiles, doivent par dessus
tout tre pratiques dutilisation lors de la prparation de
lacte de vente, de sa ralisation et de son suivi. En fait,
le succs rclame que toutes les actions soient conduites
avec comme point de convergence : la cration de valeur
lintention du client.

cest dans la complmentarit entre canaux quil faut


rechercher la maximisation de la cration de valeur
lintention du client, et, ce faisant, celle de lentreprise.
Nous prconisons de ce fait, de considrer les deux
catgories de canaux, certes, dans leurs spcificits, mais
plus encore dans leur utilit conjointe.
2.1.1. La cration de la valeur dans lapproche
traditionnelle du canal de distribution
Dans le domaine de la banque, le canal dit traditionnel est
celui de l agence, avec comme composante principale la
relation de face face, vritable cheville ouvrire de la
production de service. Cest donc sur ce premier plan que
les commerciaux doivent prioritairement progresser,
puisant autant que ncessaire dans les informations
archives leur intention, afin, en satisfaisant mieux leurs
clients, de crer voire de dvelopper une relation de fidlit.

2. Savoir transformer linformation


disponible en valeur

Mais, pour tre efficace, il faut que laction mene par le


commercial sinscrive prcisment dans la chane de
valeur du client13 (Porter, 1992), cest--dire dans le
processus qui conduit ce dernier de la premire sensation
dun besoin satisfaire sa satisfaction, suite par
exemple lacquisition et la consommation de la
solution propose par le vendeur. Savoir transformer en
valeur les informations disponibles dans les bases de
donnes revient donc savoir les utiliser pour crer de la
valeur lintention du client lors de chacune des tapes
importantes de la relation cre et dveloppe avec lui.

Si mettre disposition des oprationnels linformation utile


nest pas toujours chose aise, pour des raisons
dorganisation, souvent, la transformation de celle-ci en
valeur semble tout aussi complique concevoir et mettre
en uvre. La survie, et a fortiori le dveloppement des
entreprises en gnral, et des banques, en particulier, pour
ce qui concerne notre propos, rclament donc des progrs
significatifs sur ce plan. Dans cette perspective, il faut que
les personnels concerns soient capables de tirer le meilleur
parti de tous les types de contacts11 quils peuvent avoir avec
leurs clients, cest--dire que, par del le recours la qualit
des produits et des services quils ont disposition pour
satisfaire leurs clientles, il leur faut tre capables de
puiser dans la varit des canaux actuels de distribution
les moyens dune performance accrue. Lacquisition des
savoirs et des savoir-faire idoines simpose donc
chacun(e). Mais, quels que soient les efforts raliss
individuellement dans ce sens, nombreux sont les experts
affirmer que lavenir devrait davantage sourire ceux qui,
en plus, auront su faire de lorganisation commerciale le
terreau des progrs de chacun(e). En dautres termes, il nous
parat que la cration de valeur maximale est galement
conditionne par la mise en place dun management
commercial repens.

Ainsi, lors dun entretien de face face, il faudra, partir


de linformation disponible, crer de la valeur aux temps
principaux du processus de vente, savoir, par exemple:

1. Au premier temps de l'entretien (Accueil) :


- en attirant son attention ;
- en suscitant un intrt ;
- en lui donnant envie d'aller plus avant dans
la recherche d'une solution, etc.
2. Au second temps de l'entretien (Dcision) :
- en l'aidant comprendre ;
- en l'aidant choisir ;
- en l'aidant acheter, etc.

2.1. Savoir crer de la valeur dans le cadre


dune politique multicanal12

3. Au troisime temps de l'entretien (Conclusion) :


- en le convaincant d'acquisitions additionnelles ;

La rflexion sur ce plan est tout fait importante dans la


mesure o les avis sont souvent contrasts entre les
tenants, dune part, de la substituabilit, et dautre part,
de la complmentarit, entre les canaux traditionnels
de distribution et les nouveaux canaux. Lhypothse
gnrale qui guide notre propos sur cette question est que

- en le convaincant d'tablir ou de poursuivre


une relation d'affaires ;
- en le convaincant d'tablir un vritable
partenariat, etc.

165

Limpact des NTIC sur les comptences des commerciaux en milieu bancaire
Yves NEGRO

rassurante, en gnral, il faut noter que pour des raisons


de productivit, il est demand aux vendeurs modernes
dagir de plus en plus vite, pour le moins, toutes choses
gales par ailleurs en termes de cration de valeur. La
seule solution envisager pour vendre plus vite sans
baisse de qualit de prestation consiste anticiper les
ractions des clients, ce qui donne bien sr tout son
intrt la logique propose par les spcialistes du data
mining.

Crer de la valeur consiste donc pour le vendeur, partir


de linformation stocke : Client venant dacheter une
voiture particulire, par exemple, attirer son attention
sur les conditions offertes par la banque en matire
dassurance (produit complmentaire), entre en matire
qui, si elle est loccasion de susciter un intrt chez lui,
pourra lui donner envie de mieux connatre lensemble de
la gamme des produits dassurances proposs aux clients
(assurances multirisques habitation, assurances
prvoyance voire assurance-vie).

Les commerciaux daujourdhui, et plus encore ceux de


demain, devront en effet agir vite, le temps tant devenu
la variable reine, aux dires des spcialistes, pour se doter
dun avantage comptitif. Pour y parvenir, on attend
deux quils sachent recourir chaque fois que cela est
ncessaire aux informations au stockage desquelles ils
ont contribu, et lactualisation desquelles ils sont si
vivement invits. Par une connaissance et une
comprhension approfondies de leurs clients, ils pourront
aller plus vite au fait, par exemple, ds le dbut de
lentretien de face face, dgageant ainsi le maximum du
temps imparti pour convaincre et pour inscrire la
rencontre dans un cycle de contacts matris16 (Micheaux,
1997, p.194 ; Peppers et Rogers, 1998, p.201). Telles sont
les comptences acqurir, eu gard aux canaux
traditionnels de distribution, pour uvrer efficacement
la russite de la stratgie d orientation-client, que
beaucoup appellent de leur vux mais que peu sont ce
jour en mesure de mettre concrtement en uvre.

Elle pourra galement consister attirer son attention sur


le fait que la banque lane une campagne de crdit pour
lamnagement des garages (produit li la voiture
automobile), susciter lintrt de profiter des avantages
offerts cette occasion, et voir avec lui comment, lier, par
exemple : assurance automobile, prt, assurance garantie
de prt et assurance multi-risques habitation. Une relle
comptence en la matire aura pour utilit, outre dtre
peru comme un signe de professionnalisme (ce qui est
rassurant pour le client), de supprimer ou dattnuer les
effets ngatifs de nombreuses objections, avec comme
consquence, la concrtisation plus aise de la
transaction, et lespoir de procder une multivente14,
immdiatement ou de faon diffre.
Les entretiens de face face conduits par les conseillers
de clientles de particuliers, par exemple, doivent
cependant tre scinds en deux grandes catgories : les
entretiens dits structurs qui sont loccasion durant
quelque 50 60 minutes, de conduire une vente fonde
sur une dcouverte approfondie de linterlocuteur, et les
entretiens dits de vente rapide, la dcouverte tant pour
ces derniers rduite par rapport aux prcdents de faon
inscrire la dmarche dans un espace temps dune
quinzaine de minutes, environ.

2.1.2. La cration de la valeur dans la logique


multicanal
Le face face, aussi important soit-il, nest pas le seul
canal la disposition des commerciaux. Du mailing
Internet en passant par le tlphone, la gamme des
moyens dagir sur les clients est varie. Certains, comme
le tlphone, ne sont pas nouveaux en termes
technologiques mais le sont encore souvent au regard de
leur usage performant. Dautres, par contre, comme
Internet, le sont sur tous les plans.

Ces entretiens sont diffrents lun de lautre. Certains y


voient mme deux canaux distinguer dans la mesure o
lon ne vend pas la mme chose de faon structure ou de
faon rapide. Dans les deux cas, cependant, un entretien
russi est un entretien qui est le thtre de la cration
dune valeur relle pour le client, perue et accepte par
lui15 (Aurier, Evrard et NGoala, 1998) qui va le satisfaire
cent pour cent de ses attentes, aussi bien pour
lobtention dune carte de paiement que pour celle dun
crdit la construction, par exemple. Cette exigence du
consommateur ncessite donc que le vendeur sache tirer
parti des diffrents canaux actuellement pratiqus par le
monde bancaire.

Les nouvelles comptences acqurir sur ce point ont


pour fondements principaux, de notre point de vue :
n le fait que la manire de vendre, cest--dire le canal
de distribution privilgi, est cratrice pour le client
dune valeur supplmentaire celle apporte par le
produit ou le service ;
n que la satisfaction du consommateur ne relve pas tant
de lacquisition du produit que de celle du couple
produit-canal ;
n que la maximisation de la valeur pour lentreprise passe
par la matrise du pilotage dune politique
multicanal, la fois, volontaire et systmatiquement
soucieuse de la valeur cre pour le client.

Si la vente structure, qui est loccasion de


lapprofondissement de la connaissance du client lors de
la phase de dcouverte, informations qui viendront
parfaire, dans la base donnes, celles dj archives, est
souvent prfre par les commerciaux parce que plus

166

Limpact des NTIC sur les comptences des commerciaux en milieu bancaire
Yves NEGRO

Il nest pas de notre propos, ici, de dvelopper ces


diffrents points. Dautres crits y ont contribu (Negro,
2000). Il nous parat, par contre, utile dinsister sur leurs
consquences aux plans des savoirs et des savoir-faire des
personnels concerns. Lenjeu tant la fidlisation des
bons clients et la conqute des prospects potentiel, et le
risque encouru tant dtre moins performants que ses
concurrents pour y parvenir, il revient donc aux
commerciaux, non seulement de faire la bonne offre
produit au bon moment, mais plus encore de faire la
bonne offre produit-canal au bon moment.

Chaque commercial, de laccueil lexpertise, doit donc


faire le ncessaire en ce sens, dans son primtre de
mtier17, ce qui implique quil amliore continment ses
propres comptences au regard de cette nouvelle exigence
mthodologique. Les progrs attendus en la matire
reposent de ce fait sur une prise de conscience et une
raction individuelles. Ils reposent aussi, de notre point de
vue, sur une refonte collective des attitudes et des
comportements lgard des savoirs et des savoir-faire
acqurir et dvelopper, ce que seul un management
commercial efficace peut autoriser dans les faits.

Pour y parvenir, il importe de renseigner la base de


donnes, client par client, aux plans des attitudes, des
dsirs, etc., de ceux-ci en termes de canal de distribution
et plus prcisment en termes de couple produit-canal.
En effet, la tentation est forte, chez les responsables de
banques, de choisir les canaux en fonction de leur intrt
propre, savoir principalement : lamlioration des
marges par la baisse des cots, plutt que de privilgier,
certes sous contrainte de rentabilit, le point de vue de
leurs clients (Alard et Dirringer, 2000).

2.2. Savoir parfaire la cration de valeur


par un management repens
Quel que soit le talent de chacun, en effet, et la traduction
de celui-ci en rsultats, cest de lactivit de lensemble
des membres des quipes commerciales que dpend in
fine le dveloppement de lentreprise bancaire et non pas
simplement de celle de quelques vendeurs considrs
comme surdous. La mise en place dun management
commercial nouveau simpose donc dans la mesure o les
critiques formules son endroit sont nombreuses :
management trop loin du terrain, prises de dcision trop
technocratiques, incomptences commerciales, etc., pour
nen citer que quelques unes.

Il faut ainsi privilgier la vente par tlphone non pas


parce que celle-ci cote moins cher au banquier, mais
parce que la vente par tlphone fait gagner du temps au
client (ressource aussi onreuse pour lui que pour son
banquier), et que de ce fait (sil est sensible au temps, ce
que la base de donnes doit pouvoir indiquer), il va
choisir le tlphone, avec comme consquence : une
satisfaction conjointe pour lui et pour son prestataire de
service. La russite de cette dmarche, ncessite bien sr
de la part du commercial la matrise de la vente par divers
canaux : le face face en vente structure pour tel
produit, la vente par tlphone pour tel autre, etc.

Pour tre concret, nous allons limiter notre propos celles


qui, lintrieur dune organisation la complexit
grandissante, sadressent lun des maillons cls de la
chane hirarchique, savoir : le Directeur dAgence,
qui, en tant que manager intermdiaire et de
proximit (Trouv, 1998, pp.7-12 ; Courpasson, 1998,
pp.175-193), uvrant lintrieur dun rseau
commercial, est peut tre le plus immdiatement
concern par les changements induits par le
dveloppement dune stratgie de relation-clientle.

Dans certaines situations la complexit est plus grande


encore. Afin de mieux satisfaire son client, le commercial
pourra tre amen, par exemple, :
n vendre le rendez-vous, par tlphone ;
n confirmer celui-ci, par courrier ;
n procder la vente, en vente rapide de face face ;
n lui fixer un second rendez-vous, pour un face face
ultrieur, date convenue, en vente structure, en lui
proposant en attendant de se renseigner sur tel ou tel
aspect du problme sur Internet, etc.

2.2.1. Du management par le combien


au management par le comment
Le principal reproche fait aux directeurs dagence, ce
jour, est davoir comme reprsentation de leur mtier celle :
dun gestionnaire aux obligations par trop centres sur le
suivi quotidien des rsultats de chacun(e) au regard des
objectifs viss. En tant que responsables hirarchiques de
leurs agences, ces derniers sont bien videmment
comptables des rsultats commerciaux de leurs quipes.
Des quotas de vente leur sont fixs, aprs ngociation. Ils
doivent rendre compte leurs directions de rseau, en fin
de priode, du niveau de ralisation de ceux-ci. Il sagit l
dune facette incontestable de leur mtier.

La varit des canaux doit donc tre considre, par del


celles des produits et des services, comme un moyen
pertinent pour construire une relation solide et profitable
pour chacune des parties en prsence, mais la condition
toutefois que, par un recours pralable la base de
donne, le commercial ait pris la prcaution, aussi
prcisment que possible, danticiper les ractions de son
client lgard des diffrents canaux de distribution
(Granger, 2000). Il pourra ainsi, quelle que soit la
situation, agir en efficacit maximale.

Ce qui pose problme, aujourdhui, et qui ncessite de


reconsidrer certaines des pratiques actuelles, est que,
compte tenu de lintensification de la concurrence et de la
volatilit accrue des clientles, les objectifs de vente

167

Limpact des NTIC sur les comptences des commerciaux en milieu bancaire
Yves NEGRO

lobservation:
n utiliser les bases de donnes mises leur disposition,
certains ne sachant mme pas que celles-ci existent;
n quel(s) usage(s) faire, en termes de mthode de vente,
des informations additionnelles ainsi obtenues ;
n sorganiser pour librer le temps ncessaire la
ralisation de cet indispensable dtour productif par
linformation.

doivent absolument tre atteints au risque de mettre


lentreprise en pril. Implorer les dieux ne suffit donc
plus pour que les rsultats soient conformes aux
prvisions. Le management moderne rclame prsent de
matriser le comment afin de piloter le combien, ce
qui ncessite bien sr des comptences nouvelles de la
part de ceux qui en ont la charge.
Dans cette perspective, le directeur dagence doit tout
dabord rechercher dans ce que ses collaborateurs ont fait
(ou pas) lexplication du niveau des rsultats constats, et
non pas se contenter dobserver ceux-ci dans leur
conformit (ou pas) ce qui avait t prvu. Cest en
gnral, tout simplement parce que les commerciaux
concerns nont pas assez tlphon quils nont pas
atteint le pourcentage de rendez-vous qui leur a t
demand dobtenir par tlphone. De faon empirique, il
ressort donc pratiquement toujours un lien entre :
limportance de leffort produit pour latteinte dun
objectif et le rsultat obtenu in fine.

Cest donc en agissant dabord sur les comptences puis


sur les activits, que les commerciaux seront en mesure
dobtenir les rsultats que lon attend deux. Telle est la
seconde nouveaut mthodologique considrer. En
somme, le directeur dagence doit repenser son mtier en
faisant sienne lide selon laquelle: cest de sa capacit
matriser le comment que dpend sa capacit piloter
le combien.
2.2.2. Du mtier de gestionnaire
celui d animateur
Leffort qui lui est demand est dautant plus important
que, pour tre rellement efficace, lapplication de ce
principe de management de proximit ncessite que les
insuffisances en matire dactivits et de capacits, que
lanalyse des chiffres peut permettre dinfrer, soient
clairement valides par les faits, lors de vente relles, et
suivies de prconisations prcises pour tre utiles leur
rsorption rapide. Il ne sagit donc pas uniquement
dindiquer aux commerciaux quelques pistes suivre
pour progresser suite des carences supposes de faon
plus ou moins fonde, mais, continment et sur le terrain,
de les accompagner de faon constructive dans leur
processus de progrs personnel, ce que daucuns
qualifient de coaching18 (Albert et Emery, 1999).

De la mme manire, et plus prcisment pour notre


propos, cest parce que les conseillers financiers nont
pas assez recherch dinformation sur leur client quils
nont pas atteint le taux de multivente qui leur avait t
demand. La premire tche du manager de proximit
moderne est donc, afin de ragir avec lefficacit que lon
est en droit dattendre de lui, de rechercher dans les
carences manifestes par ses collaborateurs en termes
dactivit (le comment) le(s) moyen(s) damliorer les
rsultats obtenus (le combien). Ainsi, au lieu de
constater lchec, il pourra lanticiper et, chaque fois que
possible, lviter. Telle est, de notre point de vue, la
premire nouveaut mthodologique introduire dans le
mtier de directeur dagence. Il faut pour cela les former.

Aider un des conseillers financiers, pris en exemple


prcdemment, progresser dans la ralisation dun taux
de multivente plus conforme aux objectifs fixs, ncessite
donc, successivement :
n tout dabord, dtre prsent lors de lune au moins de
ses prestations face un client, par exemple, afin de
valider in situ, en temps rel, les insuffisances en
matire dactivits et de capacits prsupposes lors de
lanalyse des rsultats ;
n puis, lors dun entretien, en fin de journe, par exemple,
de lui faire partager lapprciation faite en termes
dinsuffisances, afin, quen les faisant siennes, il puisse
psychologiquement tre prt entamer une dmarche
de progrs ;
n pour enfin, lissue du prcdent entretien ou lors dun
entretien spcifique, de lui proposer pour acceptation un
programme dapprentissage articul autour : de
lacquisition des savoirs jugs utiles eu gard
linsuffisance traiter, dune part, et de la mise en
application de ses savoirs un rythme tabli, dautre part.

Mais ce progrs, sil est ncessaire, nest pas suffisant car,


si les commerciaux concerns dans notre premier
exemple nont pas assez tlphon, cest peut-tre par
ngligence ou par paresse, mais aussi souvent parce que
ceux-ci ne savent pas prendre de rendez-vous par
tlphone. IL sagit alors, pour le directeur dagence,
dans un second temps, de chercher, pour y remdier,
expliquer les carences de ses collaborateurs au plan des
activits (nombre dappels tlphoniques) par leurs
insuffisances celui de leurs capacits (savoirs et
savoir-faire lgard de cet outil). Cest donc en leur
apprenant prendre des rendez-vous par tlphone que
lon pourra exiger deux des efforts prcis en termes
dappels tlphoniques raliser, avec comme
consquence : les rsultats attendus.
De la mme manire, si les conseillers pris prcdemment
en exemple nont pas assez recherch dinformation
avec comme consquence la non atteinte du taux de
multivente attendu, cest parce quils ne savent pas,

168

Limpact des NTIC sur les comptences des commerciaux en milieu bancaire
Yves NEGRO

Ces trois temps sont indispensables lobtention du


rsultat escompt. Lobservation permet de valider par le
diagnostic, sans contestation possible: la capacit
recourir aux bases de donnes disponibles, par exemple,
dune part, et la matrise : de loutil informatique idoine,
du bon usage de linformation puise dans la base de
donnes et/ou de lorganisation personnelle permettant la
ralisation performante de ce dtour productif, dautre
part. Les deux entretiens suivants sont pour le directeur
dagence loccasion, par lchange, outre de parfaire cette
validation, dentamer puis de dvelopper le processus de
correction.

doivent ltre au niveau de lagence. A ce titre, une bonne


agence bancaire est une agence : apprenante 20
(Moingeon et Ramanantsoa, 1995), cest--dire un lieu o
continment, de faon aussi tacite quexplicite, aussi
verticale quhorizontale, les savoirs et les savoir-faire
sacquirent sous limpulsion volontaire et comptente de
son responsable : le directeur dagence. De faon courte
et hebdomadaire en dbut de matine, parfois plus
longuement si ncessaire, ce dernier doit, non seulement
informer ses collaborateurs des dcisions de la direction
du rseau, mais, plus encore, favoriser la formation de
tous et de chacun par la pratique en groupe dexercices
divers visant la correction derreurs prcisment
observes lors des sortie sur le terrain et intressant toute
lquipe dans ses indispensables complmentarits
lgard du traitement de la relation-client. Nul doute que,
dans cet esprit, les savoirs et les savoir-faire en matire de
consultation des bases de donnes pralablement toute
prise de contact, dusage performant des informations
face aux clients, dorganisation personnelle du travail,
etc., se dvelopperont rapidement, de faon tacite
(Nonaka et Takeuchi, 1997) principalement, pour faire du
repositionnement des comptences de chacun un ralit
concrte et profitable pour tous. Ces apprentissages
seront plus pertinents encore si, par son management au
quotidien, le directeur dagence arrive crer les
conditions dun change informel entre les diffrents
membres de son quipe, vritable source dapprentissage
collectif.

Cette dmarche rigoureuse, indispensable la crdibilit


et donc lefficacit de laction de coaching, peut tre
conduite :
n

soit par le directeur dagence lui-mme, ce qui


ncessite de sa part, la fois : les comptences requises
toutes les tapes indiques et une organisation prcise
de son temps de travail ;

soit par un spcialiste19 dlgu par le sige cette fin,


mais avec le consentement et la participation active du
directeur dagence, conditions vrifies comme
indispensables, dans les faits, pour la russite de
lopration.

La mise en relief des insuffisances indiques na de


vritable utilit que dans la mesure o elle est le
dclencheur dun processus dapprentissage visant
donner chacun(e) les comptences requises eu gard
aux missions fixes. Aussi, si le temps du diagnostic est
indispensable, celui de la formation lest tout autant.
Cest--dire que , sil est important pour les conseillers
financiers davoir une apprciation extrieure comptente
lgard de leurs activits et de leurs capacits (il est
difficile dtre juge et parti), il lest galement de se voir
proposer, soit individuellement soit en groupe, un
programme de formation prcis, la mesure des progrs
qui leur sont demands.

De gestionnaire de son agence, le directeur doit donc


en devenir lanimateur, vritable ambassadeur de la
direction du rseau et de la direction gnrale au regard
des orientations stratgiques de celles-ci, et garant au
quotidien des progrs du comment dans la perspective
dun combien continment amlior.

Conclusion

Sur la base des rsultats de diagnostics raliss sur


lensemble du rseau dagences, des formations peuvent
tre organises pour lensemble des personnels
commerciaux, loccasion du lancement dun nouveau
produit, ou de la mise en place dune nouvelle mthode
de vente, par exemple. Outre lamlioration des savoirs
de chacun(e), ces formations permettent lharmonisation
de ces savoirs sur un territoire largi, ce que les stratgies
dimage denseigne rclament au plan des forces de
vente.

En dfinitive, lintroduction des N.T.I.C. dans lactivit


des banques, comme dailleurs dans celle de la plupart
des assurances, est une tape nouvelle, au franchissement
de laquelle les professionnels de la finance vont devoir
satteler, afin de se doter, au plus vite et au meilleur cot,
des moyens dvoluer : dune logique de dfense de
leurs positions fonde sur la qualit de leurs produits et
services, une stratgie de conqute de parts de clients
(Peppers et Rogers, 1998 ; Peppers, Rogers et Dorf, 1999)
articule sur la pertinence de leur relation avec ceux-ci.
Le dfi qui leur est lanc est grand. Les banques sont
capables de le relever, mais la condition de faire de : la
valorisation, instantane et durable, de tout type de

Mais ces formations, pour des raisons de cots autant que


defficacit, ne sont pas les seules envisager. Si
certaines formations sont effectivement apprhender au
plan du rseau, pour les raisons sus indiques, dautres

169

Limpact des NTIC sur les comptences des commerciaux en milieu bancaire
Yves NEGRO

Doz Y. (1994). Les dilemmes de la gestion du renouvellement


des comptences cls, dans Revue Franaise de Gestion,
Janv.Fv. pp ;92-104.

contact avec ses clients et prospects, dans le cadre dune


relation formalise21, la proccupation quotidienne de
tous, en front office comme en back office, quels que
soient les mtiers et les statuts, ce qui va requrir de
chacun(e) lacquisition des comptences idoines.

Granger J-Y. (2000). La relation clientle daujourdhui est une


relation dapprentissage mutuel, dans Banque Stratgie,
169, Les Outils de la Relation Client, pp. 2-4.

Compte tenu du caractre nouveau de certaines des


technologies voques, les apprentissages se feront, dans
un premier temps du moins, le plus souvent de faon
tacite, entre professionnels . Il importe donc, sur ce point,
que la contribution du directeur dagence soit exemplaire.
Dans cette perspective, il lui faut donc acqurir au plus
vite les savoirs et les savoir-faire indispensables toutes
confrontations avec ceux de ses collaborateurs. Il y va de
sa crdibilit personnelle tout autant que de la
performance de ses quipes. Mais, il ny suffira pas. Pour
tre tout fait efficace, aux dires des spcialistes,
lapprentissage doit aussi tre collectif, sur deux plans,
la fois : celui de lagence, tout dabord, celui du rseau,
ensuite (lorsquil existe). Dans les deux cas, le rle du
directeur dagence est dterminant. Il doit tre
linstigateur du maximum dchanges utiles en interne
(intra-agence) et en externe (inter-agences). Ainsi, son
rle habituel de gestionnaire du combien, aprs avoir
volu vers celui de lanimateur du comment
progressera t-il petit petit vers celui de Manager des
comptences22 (Knig, 1994 ; Doz, 1994 ; Ballay, 1997 ;
Jolis, 2000 ; Deschareaux et Suzet-Charbonnel, 2000 ; Le
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170

Limpact des NTIC sur les comptences des commerciaux en milieu bancaire
Yves NEGRO

Notes
12. La politique multicanal peut tre apprhende comme : la
dcision de recourir lensemble des canaux de distribution
actuellement disponibles, afin, en mieux satisfaisant ses
clients par leur usage appropri, datteindre ses objectifs
commerciaux de la faon la plus efficiente.

1. Cf. la nouvelle loi bancaire de janvier 1984, mettant fin


spcialisation bancaire en vigueur depuis 1945.
2. Notre propos est galement valable pour les assurances, bien
que les origines du problme soient autres.
3. Le positionnement est : la mise en position du produit dans
le champ des croyances dterminantes de consommateurs
slectionns, de faon durable et profitable, compte tenu des
actions prsentes et venir des concurrents (Negro,1996),
p.118. Par extension, nous utilisons ici ce concept pour les
Savoirs et Savoir-faire ; le repositionnement consistant en
un positionnement nouveau.

13. Ce concept est utilis par extension au client de celui de


chane de valeur appliqu lentreprise. Cf., (Porter M.,
1992), La chane de valeur et lavantage concurrentiel,
Chapitre 2, pp. 49-82.
14. Le taux de multivente est lindicateur de nombre de produits
et des services vendus un client lors dun mme entretien
de vente, quelle que soit la nature de ce dernier.

4. Il sagit, pour tout commercial, dutiliser ces informations


pour vendre, cest--dire pour concevoir une offre
susceptible de retenir lattention du client auquel elle est
adresse, et dtre acquise par celui-ci au prix propos.

15. Il convient, en effet, de ne pas confondre : valeur voulue


(par la banque), valeur perue et attendue (par le client) ; ces
nuances tant importantes considrer pour une
comprhension pertinente de linteraction : banque-client.

5. Nous entendrons par bancassurance, dans cet article, la


vente de produits bancaires et dassurances par les rseaux
bancaires.

16. Dans la logique de Dveloppement Commercial par la


valorisation de tous les contacts suscits et subis, que nous
prconisons, lindicateur de rsultats a longtemps t le
montant des ventes ralises lors dun mme entretien. Si
cet indicateur permet de saisir lefficacit du commercial
lors de ses entretiens, il traduit mal la valeur du client pour
lentreprise, celle-ci tant mieux apprcie, sur une priode
plus longue, savoir un ensemble dentretiens successifs,
sur une priode donne, un exercice comptable, par
exemple, que nous qualifions de cycle de contacts.

6. La segmentation est la division des clients en des groupes


homognes dindividus aux comportement identiques face
aux variables du marketing-mix (Lefbure R. et Venturi G.,
2000), p.103.
7. La segmentation prdictive divise une population en
groupes homognes par rapport un comportement
particulier. Par exemple, par rapport leur propension
rpondre une action de marketing direct. Les mthodes de
segmentation prdictive non seulement dterminent les
caractristiques des segments, mais leur donnent un rang,
(Lefbure R. et Venturi G., 2000), p.109.

17. Nous dnommons primtre de mtier : lensemble fini


des attributions de chacun(e) dans lexercice de sa
profession (le primtre de mtier du guichetier, par
exemple : vente de produits simples comme les cartes
bancaires, etc.).

8. Le cot de rtention est : le cot des dmarches entreprises


pour empcher le dpart dun client. Le cot dattrition
est : le cot de rupture de la relation clientle (Lefbure
R., G. Venturi, 2000), p.121.

18. Le coaching est un accompagnement individuel ayant pour


objectif daider la mise en place de changements
comportementaux, (Albert E., Emery J-L., 1999), p.14.
19. Ce spcialiste est appel : Animateur des ventes ou
Moniteur des ventes, selon les tablissements bancaires et
la nature de la mission qui lui est confie.

9. La personnalisation massive dsigne la production


darticles personnaliss sur une base individuelle partir
dun grand ensemble de composants normaliss, (Berry M.
J.A. and Linoff G., 1997), p.9.

20. Nous parlons d agence apprenante par extension du


concept dentreprise apprenante, cest--dire dentreprise
organise de telle sorte que les comptences de tous et de
chacun puissent voluer de faon individuelle et collective.

10. Cette mmoire, que certains considrent comme un capital


pour lentreprise, peut galement tre apprhende en
termes de patrimoine, attendu que lon peut son gard se
poser la question de sa transmission en interne comme en
externe.

21. Dfinition que nous donnons du : Dveloppement


commercial.
22. Cette logique de repositionnement du mtier de directeur
dagence est trs importante. Elle fait de notre part,
aujourdhui, lobjet de travaux prcis publis
prochainement.

11. La condition fondamentale, aujourdhui, pour se


dvelopper, est dtre capable de tirer parti de faon
marchande de tous les contacts, aussi bien crs que subis,
que l on peut avoir avec ses clients et prospects. De ce fait,
nous dfinirons le Dveloppement commercial comme : la
science de la valorisation instantane et durable de tout type
de contact avec ses clients et prospects, dans le cadre dune
relation formalise.

171

Intgration
des ressources humaines
la stratgie dentreprise :
le cas dune PME
du secteur immobilier

La ncessit dintgrer le facteur humain dans les choix


stratgiques des entreprises nest plus aujourdhui
dmontrer. Les rflexions dans ce domaine doivent plus
que jamais porter sur les manires dinclure cette
dimension fort complexe dans les grands choix des
entreprises. En disant cela, on ne fait que rejoindre
certains observateurs, sur ce point les entreprises ont bien
conscience que leur comptitivit sorganise autour de
ples de savoirs, mais elles aimeraient bien que les
chercheurs ne se contentent plus de le rpter et quils
leur proposent des solutions. Pour rpondre ces attentes,
il faut accepter le paradigme de lintention stratgique qui
dbouche sur de nouvelles propositions quant aux
fondements de laction collective ncessaire latteinte
des objectifs de la firme (Castro et al., 1998). Autrement
dit, il faut dpasser la distinction entre conception et mise
en uvre de la stratgie, et explorer dautres pistes en
sinscrivant dans des dmarches systmiques du
fonctionnement des organisations.

Hadj NEKKA
IUT/LARGO, Universit dAngers
Angers, France

Il ne sagit pas ici de rclamer une quelconque originalit


thorique, mais plutt de montrer que le terrain est
propice pour procder des exprimentations
empiriques. Dailleurs, on ne peut qutre incit le faire
compte tenu des orientations de la recherche acadmique.
En effet, il semble ncessaire de questionner ce qui existe
sans pour autant tomber dans des simplifications
abusives. Les pistes rcentes dveloppant le concept de
processus et soutenant que la stratgie peut tre dfinie et
identifie par les processus destins la mettre en uvre
(Lorino et Tarondeau, 1998), nous paraissent
prometteuses. Pour apporter des rponses aux menaces et
aux opportunits de lenvironnement, les entreprises
adoptent ncessairement un processus daction. Ces
processus1 peuvent tre rptitifs et stables, mais le
rythme dvolution de lenvironnement fait quelles
sorientent plutt vers la forme projet. Le processus
ncessite des comptences et en produit son tour, il
constitue de ce fait la fois un lieu dapprentissage
progressif et dapprentissage de rupture. Il est cependant
regrettable que ces approches caractre global soient
revendiques thoriquement et non valides en tant que
telles empiriquement. Mme sil est parfois tentant de
procder des validations partielles en rduisant la notion
de processus une partie de lactivit de lentreprise
(Ferray, 1999), on laisse probablement la place au doute
quant aux possibilits damlioration de la gestion des
comptences. Le risque de ces orientations
mthodologiques, cest quelles nous offrent la possibilit
de bien prciser lobjet de la recherche pour ne restituer
que des recommandations statiques, inadaptes, notre
sens, une vritable gestion des comptences.

173

Intgration des ressources humaines la stratgie dentreprise : le cas dune PME du secteur immobilier
Hadj NEKKA

Ayant dj procd un traage du cadre conceptuel


sintgrant dans une perspective de fonctionnement
global des organisations, notre objectif principal ici
consiste tester sa validit partir dune tude empirique
portant sur une PME du secteur immobilier. Le cadrage
propos prend en considration la fois les choix
stratgiques, organisationnels et le style de management
des dirigeants, pour apprcier la place des ressources
humaines travers le fonctionnement global de
lorganisation. Sil est communment admis que les
sciences de gestion sont les sciences de laction, les trois
dimensions sont les choix partir desquels slaborent et
se concrtisent les actions. Elles produisent et nourrissent
travers leurs interactions le fonctionnement des
organisations. Cette tentative pour cerner le cadre de la
gestion des comptences, non seulement se justifie
thoriquement, mais semble tre galement conforme aux
souhaits des entreprises. Dans le contexte franais,
lapproche par les comptences consiste mettre en place
des dispositifs suscitant le dveloppement des
comptences plutt que davoir une dmarche proactive
sur tel ou tel aspect (Tremblay et Sire, 1999).

I. Articulation stratgie-ressources
humaines : vision thorique
Nous voulons procder ici un positionnement de notre
contribution par rapport quelques travaux existants,
selon quils ont une orientation thorique (1) ou
empirique (2). Il ne sagit pas pour nous dtre exhaustif
mais de poser les fondements de notre rflexion.

1. Travaux caractre conceptuel


Les thoriciens de la ressource, et en premire ligne, E.
Penrose considrent que chaque firme dispose dun
portefeuille spcifique de ressources lui fournissant des
avantages dans la mise en uvre de sa stratgie. De ce
fait son dveloppement sexpliquera galement partir
dlments endognes si elle arrive exploiter les
possibilits offertes par linteraction entre les ressources
matrielles et le personnel. Ce travail sinscrit dans la
conception de la firme qui privilgie, lexplication des
performances partir des comptences disponibles et
mobilisables. Mme si nous devons rappeler brivement
ses fondements thoriques, notre objectif principal
consiste toujours vrifier ltendue de son enracinement
dans les entreprises. Cest dailleurs la seule lgitimit
pour dfendre cette mme ide aujourdhui en se
contentant pas quelle soit seulement applique mais
rellement comprise.

Le choix de lentreprise tait motiv par ce secteur


dactivit. Dans ce dernier, la mobilisation de lensemble
des ressources disponibles favorise la croissance au
moins de manire quivalente celle que lon attribue
habituellement aux facteurs exognes (exigences des
clients ou pression concurrentielle). Cette recherche
apporte des rsultats qui renforcent lintgration des trois
dimensions dans le fonctionnement global de
lorganisation. Deux types danalyse viennent conforter
cette hypothse. La premire est fonde sur lanalyse du
contenu thmatique des discours et elle nous a permis de
constater la place importante occupe par les
comptences dans la comptitivit du secteur immobilier,
la stratgie ntant que le moyen permettant
lidentification des comptences ncessaires. Le sens
accord lorganisation semble tre riche et fortement li
la stratgie et au style de management. Le style est au
service du bon fonctionnement organisationnel et la
stratgie nest, en un sens, que le reflet dun statut. La
deuxime analyse sappuie sur lanalyse factorielle des
correspondances et confirme les affirmations de la
premire dmarche, mme partir des positions de
divergences perceptives.

Les courants dfendant lapproche par les ressources se


caractrisent par une profonde htrognit (Koenig,
1999)2. Les tenants de la Resource-Based View situent
les origines de lavantage concurrentiel du ct de la
chance et de lanticipation et mettent laccent sur
lensemble des ressources rares. Les autres courants
notamment celui des comptences fondamentales
(dvelopp par Hamel et Prahalad) et des capacits
dynamiques (initi par Teece et son quipe) rservent une
place importante lapprentissage et considrent que les
fondements de tout avantage stratgique rsident dans le
dveloppement des comptences. Dans cette perspective,
Lorino et Tarondeau (1998) laissent entendre que
lenvironnement des firmes appartenant un mme
secteur pourrait tre homogne ou htrogne. Selon les
thoriciens de la concurrence, il est homogne, car
lensemble des firmes prsentes dans une industrie se
trouvent soumises aux mmes contraintes structurelles et
par consquent adoptent les mmes comportements. En
revanche, les thoriciens de la ressource considrent
lenvironnement de ces firmes comme htrogne car
chaque entreprise possde sa propre combinaison de
ressources et de comptences spcifiques3.

174

Intgration des ressources humaines la stratgie dentreprise : le cas dune PME du secteur immobilier
Hadj NEKKA

Dune faon gnrale, ce travail sinscrit dans lapproche


par ressources dans son ensemble dans la mesure o il
considre que les choix stratgiques reposent sur les
ressources internes, cratrices de richesse, bien plus que
sur lexercice dun quelconque pouvoir de march. Mais
nos propos saccordent, plus particulirement, avec les
thories privilgiant les ressources intangibles. Ainsi,
nous mettons laccent sur les salaris en tant que
ressource et nous contribuons de surcrot une
problmatique prcise, celle de lapprentissage
organisationnel. Dans cette optique, la comptence se
distingue par un contenu, un caractre transfrable ou non
et permet aux dirigeants denvisager son intgration
leur stratgie, do une mise en vidence du lien entre
lapproche par les ressources et son application aux
ressources humaines. Ce champ de rfrence prsente un
double avantage en termes de conception de la stratgie.
Il permet dadmettre une relation systmique entre les
lments qui devraient tre mis en jeu lors de
llaboration de la stratgie, et il renforce les rflexions
considrant que lactivit stratgique ne peut se cantonner
lentit charge de la conduire. Au del dun examen
des modalits darticulation entre stratgie et ressources
humaines, nous prfrons considrer la stratgie comme
tant la mobilisation des comptences distinctives. Ainsi,
nous pouvons avancer avec Koenig (1999) qu une
invention, une volution du got des consommateurs, un
accroissement de la demande pour un produit particulier
ne vont inciter la croissance que certaines firmes, parce
quelles disposent de ressources adquates capables
dembrayer sur telle variation de lenvironnement. Dans
un domaine aussi important, il faut viter les articulations
caricaturales et rflchir des formes pouvant couvrir
lensemble du fonctionnement organisationnel4.

augmenter les chances de succs. Cette dmarche a t


construite partir de multiples chantiers mens par les
chercheurs de lISEOR et elle a t teste dans de
nombreuses entreprises de diverses tailles. Cette
approche propose tout un ventail de techniques
permettant la stimulation des ressources humaines.
Les critiques reprochent cette approche de requrir une
organisation lourde en termes de cot et de vigilance,
voire peu compatible avec les processus de
restructuration rcurrents engags par les grandes
entreprises. Ces critiques peuvent tre relativises. On a
ainsi de plus en plus tendance dnoncer les nouvelles
formes organisationnelles5 qui ne sont avantageuses que
pour les clients et les actionnaires. Dans cette optique, la
problmatique du capital humain et du capital marque
nous paraissent similaires et par consquent nous
adhrons aux propos de Aaker et Lendrevie (1991). Nous
considrons avec eux que mme si, dans la plupart des
entreprises, le management est soumis de fortes
pressions des actionnaires qui veulent percevoir
rapidement des dividendes pour obtenir des rsultats
court terme, ce qui importe cest de mieux comprendre
les liens entre la valeur actuelle des actifs dune marque
et ses performances futures pour pouvoir expliquer et
justifier des politiques long terme de valorisation du
capital marque.
On peut galement relativiser ces critiques en les
confrontant aux observations empiriques concernant les
entreprises orientes march. En plaant le client au
centre, elles permettent leurs salaris, quelque soit leur
niveau hirarchique, de savoir ce quil faut faire pour
mriter durablement la fidlit du client. Dans cette
perspective, certains associent la satisfaction des salaris
et celle des clients en se basant sur des constats formuls
par des cabinets conseil. Par exemple, les propos de
Whiteley et Hessan (1997) indiquent que les cours des
actions des entreprises ayant fait lobjet dun downsizing
sont infrieurs 26% ceux des entreprises comparables
qui nont pas rduit leur effectifs.

2. Orientation des travaux


caractre empirique
On peut citer ici les travaux de lISEOR, partant du
constat selon lequel les entreprises ont plus de mal
raliser leurs intentions stratgiques qu les choisir. Pour
quelles augmentent leurs chances de les atteindre, il faut
quelles intgrent llaboration des objectifs dans un
mode participatif, favorisant ainsi une articulation troite
entre le dveloppement de la firme et la gestion de ses
propres ressources humaines. Dans cette perspective, la
rflexion stratgique apparat comme la technique la plus
labore de mobilisation du personnel, puisquelle
sappuie davantage sur la communication interne pour

Mme ceux qui mettent en garde contre la libert que


prennent les dirigeants par rapport aux critres de
rentabilit sous prtexte dimpratifs stratgiques,
admettent quil faut continuer les prospections
empiriques par diverses entits de recherche pour mieux
asseoir larticulation stratgie-ressources humaines6. La
logique de comptence, de par sa seule existence, cre les
conditions dune rflexion enrichie sur les organisations
(Castro et al., 1998).

175

Intgration des ressources humaines la stratgie dentreprise : le cas dune PME du secteur immobilier
Hadj NEKKA

2. La dimension organisationnelle

II. Un cadrage de larticulation


stratgie-ressources humaines

Les organisations apprennent en crant des relations entre


les comptences prexistantes (Koenig, 1999). Pour obtenir
une comptitivit accrue par une meilleure qualification et
une meilleure motivation Rhne-Poulenc industrialisation a
intgr un volet homme-organisation dans le projet
dinvestissement. Son objectif a t atteint, mais aprs la
phase de projet, la routine sest installe nouveau. Il faut
introduire la notion de projet permanent pour maintenir une
dynamique de progrs. La notion dorganisation dpasse
aujourdhui le cadre interne de lentreprise et intgre
galement des formes de communication et dinteraction
avec certains aspects de lenvironnement externe8. Les
enqutes de terrain indiquent que les innovations
organisationnelles sont une ralit et que le problme de
certains chercheurs est de cerner leur sens pour viter le
dsordre qui rgne au niveau de linterprtation des
mutations observes (Moati, 1997)

Elles sont au nombre de trois et englobent plusieurs niveaux


danalyse. Il sagit plutt de grandes dimensions
synthtisant laction et pouvant tre cernes par quelques
modalits principales. Dautres modles existent, ils sont
stimulant pour la rflexion mais cause de lambigut des
concepts quils mobilisent, ils sont difficiles tester
empiriquement. Nous pensons au modle des 3C qui
propose un systme de relations entre trois dimensions
(confiance, coopration, comptence) considres comme
fondatrices de laction collective (Castro et al., 1998).

1. La dimension stratgique
A ce niveau nous faisons plus particulirement allusion
au concept de mtier. Celui-ci met laccent sur les
comptences, les savoir-faire qui sont du ressort des
salaris. Nous laissons ainsi de ct les notions de
segment ou de domaine dactivit qui se dfinissent par
rapport au march, la technologie et aux produits
(Stratgor, 1988). Dans cette perspective, la relation
stratgie-resources humaines prend tout son sens car la
perception que lon a du mtier guide fondamentalement
nos choix stratgiques. Nous rejoignons les auteurs de
Stratgor pour souligner que le mtier est une ralit qui
se vit et que, mme sil y a un ct objectif, le ct
subjectif demeure dominant.

Concernant les formes organisationnelles, la littrature


est suffisamment riche pour apporter des lments de
rponse aux praticiens. Les chercheurs dans ce domaine
sont aptes mobiliser des cadres danalyse intgrant des
aspects politiques, matriels et cognitifs de la dynamique
des configurations organisationnelles. Mme sil y a des
formes organisationnelles qui sont prsentes comme des
sources de russite, dans la pratique les entreprises sen
dmarquent et font preuve doriginalit dans le traitement
des dilemmes de coordination auxquelles elles sont
confrontes (Beaucourt, 1996). On considre avec cette
dernire que les formes organisationnelles relvent
autant des logiques dinvestissements extrieurs que des
modalits dinsertion et dinteraction des acteurs au sein
des entreprises concernes. Il semble que la
problmatique organisationnelle ne se pose plus dans ces
termes pour les entreprises et le plus difficile pour elles
cest den prendre conscience. Elles ont pu tolrer les
dgts humains du taylorisme tant quils ne mettaient pas
en cause leur production. Ceux-ci deviennent moins
facilement acceptables lheure o lentreprise a besoin,
face en particulier la concurrence internationale, de
travailleurs motivs, responsables, exerant pleinement
leur intelligence propos de leur mtier, dveloppant une
vue densemble de leur travail (Weiszfeld, Roman et
Mendel, 1993).

Depuis longtemps, certains chercheurs proposaient des


dmarches pratiques7 pour comprendre les comportements
dune personne ou dun groupe dans lentreprise afin de
faciliter la mise en uvre stratgique (Enrgle, 1985).
Ainsi, dans certaines entreprises, le dirigeant consulte les
ouvriers propos de nouveaux quipements ou de
nouvelles implantations ; il publie une dclaration
dintention sous forme de bulletin interne qui expose leur
point de vue sur les amliorations structurelles possibles et
qui recueille les avis des personnes concernes. Ces
amliorations ne restent pas dans le domaine des projets
sans suite, mais font partie dun large processus permanent
de changement. La participation demande un surcrot de
travail tout le monde et lencadrement sera certainement
amen mesurer de faon permanente le degr
dimplication de son quipe et investir de grandes
quantits dnergie chaque fois quil sentira lennui
gagner ses subordonns. Dans ce cas, on saperoit que le
style de management joue un rle car tout dirigeant rticent
peut arrter ses efforts de changement : ceux-ci impliquent
ncessairement lintervention des ouvriers dans la prise de
dcision, ce qui en fait la meilleure chose qui puisse arriver
une entreprise et ceux quelle emploie.

3. Le style de management
Cette dimension devient de plus en plus importante dans
un contexte o la pense rationnelle du dirigeant na plus
toute la puissance quon lui prtait nagure (Laroche et
Nioche, 1994). Lvolution des entreprises impose aux
dirigeants davoir une perception globale des problmes
et dtre capables de cerner les facteurs de changement

176

Intgration des ressources humaines la stratgie dentreprise : le cas dune PME du secteur immobilier
Hadj NEKKA

afin de btir leurs stratgies. Pour cela, il faut quils


possdent des qualits de leaders et de managers. Dans
les organisations, il faut constituer au bout dun moment
une base de connaissances personnelles pour pouvoir
faire confiance aux autres et communiquer efficacement
avec eux (Drucker, 1988).

ressources matrielles et humaines dont il dispose, et sur le


plan de lorganisation, il correspond au style de culture qui
va dterminer lefficacit de lutilisation des ressources
humaines et du capital technique, mesure en termes de
productivit et de satisfaction du personnel. Cette
dimension est primordiale dans la mesure o les entreprises
sont trop exigeantes lgard de leurs salaris. Elles
demandent en plus dun savoir-faire et dun savoir tre, un
vouloir-faire10. Dans cette perspective, le dirigeant a besoin
de savoir utiliser son intuition et dtre apte reprer les
leviers sur lesquels agir pour donner satisfaction aux
aspirations des salaris et aux exigences de lentreprise.

Le style de management revt une importance capitale et


son impact doit se faire sentir ds laccueil des salaris. Le
dirigeant doit commencer par sassurer que les candidats
retenus pour un poste comprennent bien leur mission. Les
dcisions concernant le personnel rvlent les comptences
des dirigeants, leurs valeurs et le srieux avec lequel ils
accomplissent leur travail (Drucker, 1988). Le style de
management indique la manire dont on gre ses salaris et
le type de relations que lon instaure avec les partenaires de
lentreprise. Il est trs important notamment dans les
organisations qui veulent dvelopper le travail en quipe ou
lorganisation par projet. Le manager doit veiller ce que
les normes de lentreprise nentravent pas lexpression de
styles personnels sans pour autant librer les diffrences au
point de laisser foisonner des individualits impossibles
grer (Le Saget, 1992).

4. Pertinence de la vision thorique


Une vision court terme pose des problmes dajustements
et de rgulation des activits de lentreprise. Ainsi,
lorganisation devient un lieu propice cultivant les
incohrences gnratrices de troubles et favorisant
linefficacit des actions correctrices. Cette situation peut se
dvelopper du faiut de labsence dune forme cratrice de
repres, ce qui amne prendre en compte une srie de
dtails peu importants. La cohrence managriale
recherche doit conduire un apprentissage de construction
formelle pour conomiser les nergies indispensables la
survie et au dveloppement de lentreprise. Une
dtermination intelligente des cadres daction, partir
dexpriences et du vcu organisationnel, canalise les forces
et les ressources rares et les oriente vers plus defficacit et
de progrs.

Le style peut tre une source de contradiction pouvant


dtriorer la qualit du climat social et exercer une
influence ngative sur la qualit de gestion des comptences
dans lorganisation. Deux comportements contradictoires
peuvent tre identifis (Beaucourt, 1996). Le premier
comportement consiste indiquer les tentatives de
valorisation des comptences lorsquelles sont un atout
stratgique pour lentreprise, et au contraire les nier
lorsquelles suscitent des comportements routiniers ou des
habitudes de fonctionnement juges rigides. Le second
comportement consiste sopposer tout changement
organisationnel. Les travaux existants montrent que ce
comportement est presque naturel dans lvolution des
organisations9. Les dirigeants seront amens dvelopper
des stratgies de dfiance tactique par rapport la
flexibilit. Au moment de leur transformation, les
entreprises sollicitent lengagement et ladaptation de leurs
salaris ; en revanche, quand le changement est acquis, elles
reviennent des formes plus rigides favorisant le pouvoir
des dcideurs. Ainsi, en cherchant se protger, les salaris
contribuent la mconnaissance des mcanismes informels
par la hirarchie, mais la tendance de cette dernire
dvaloriser les modes de fonctionnement quelle na pas
contribu dfinir alimente galement cette ignorance
(Koenig, 1999).

En partant des travaux fondateurs de E. Penrose, on utilise


la notion de systme de ressource qui, travers une
dynamique propre, constitue avec lenvironnement
extrieur un facteur de dveloppement de lentreprise. La
variable organisationnelle apparat comme une variable
dajustement fondamentale. Les choix stratgiques ainsi
que le style de management gagneront en clart et
volueront positivement condition que lorganisation des
activits productives de biens ou de services puisse tre
toujours rinvente pour assurer son rle dlment
rgulateur, voire stimulateur. Cette tentative est ncessaire
pour ne pas favoriser une mesure disponible, mais au
contraire privilgie des concepts danalyse ayant reu un
support thorique et permettant denvisager de manire
satisfaisante le problme trait. Sur le plan mthodologique,
nous pouvons amliorer notamment la qualit des rsultats
empiriques en tudiant la nature des liens existant entre les
trois dimensions. La mthodologique retenue consiste
recueillir des informations auprs de dirigeants chargs de
mettre en place les principaux choix de lentreprise et
capables dindiquer la structure correspondante de leur mise
en uvre. Les propos ainsi recueillis ont t ensuite
confronts aux informations obtenues partir du vcu des
responsables des diffrents services.

Pour rduire le volume des diverses contradictions


indiques, il faut considrer le style de management dans sa
double dimension individuelle et organisationnelle (Blake
et Mouton, 1987). Selon ces derniers, sur le plan individuel,
le style de management se dfinit comme la faon dont un
manager utilise ses propres ressources ainsi que les

177

Intgration des ressources humaines la stratgie dentreprise : le cas dune PME du secteur immobilier
Hadj NEKKA

SCHMA (1)

Les contours du cadre danalyse relatifs une meilleure intgration des comptences

Structure

Comptences
Style

Stratgie

Les interactions entre la stratgie et les ressources


humaines prcisent essentiellement la nature des
comptences quil faut prserver et dvelopper, les liens
entre la structure et les ressources humaines indiquent
que la comptence est un attribut insparable des
situations concrtes du travail et enfin les relations entre
le style et les ressources humaines se matrialisent
travers les modes de motivations et les incitations de
dpassement de soi. Ce cadre danalyse, mme sil
sinscrit dans une logique valorisante des ressources
humaines, ne doit tre considr ni comme la solution
idale ni comme lorigine des difficults. Au contraire, il
peut tre soit un support favorisant le dveloppement de
lentreprise partir de ses propres comptences, soit un
moyen favorisant le dialogue ncessaire la recherche de
solutions ngocies. Les exemples ne manquent pas.
Celui des Ciments Lafarge montre que la volont
organisationnelle, quand elle trouve le courage de
sexprimer clairement, aboutit des solutions rellement
spectaculaires. Autre exemple, Citron, qui apporte
mme ses fournisseurs son savoir-faire en matire
dorganisation pour amliorer leurs comptences et crer
ainsi une sorte dharmonie entre son propre
dveloppement et le dveloppement de ses partenaires.
Certains dveloppements thoriques semblent dailleurs
aller dans ce sens. Par exemple, Lorino et Tarondeau
(1998) avancent quune rflexion sur la stratgie en tant
que processus nest pas du tout en contradiction avec les
thories de la ressource. Ainsi, nos propos rejoignent
dune certaine faon leur conclusion dans la mesure o ils
considrent que les processus stratgiques sont crateurs
de valeur et visent modifier les conditions du mode de
couplage firme-environnement en exploitant des
ressources et des comptences pouvant dans certains cas,
gnrer des avantages comptitifs durables. Autrement

dit, la notion de processus stratgique associe fortement


les structures internes aux exigences externes quelles
doivent satisfaire ; cela cre les conditions favorables
lapprentissage, la ractivit et lanticipation
ncessaires surtout en cas dincertitude, voire de
complexit.

III. Articulation stratgie-ressources


humaines dans une agence
immobilire
Aprs avoir abord les questions relatives la
mthodologie (1), nous prsenterons les rsultats de
lenqute et leurs interprtations (2 et 3).

1. Mthodologie de la recherche
Le choix de lentreprise tudie peut sexpliquer par deux
principales raisons. La premire est de nature analytique
tandis que la seconde tient limportance du secteur des
services dans lconomie actuelle. Dune part, en termes
danalyse, cette entreprise est peu tudie, ce qui
permettra de cerner laction managriale la fois dans ses
contradictions et ses cohrences tout en laissant peu de
place aux a priori et aux reprsentations personnelles du
chercheur. Dautre part, elle fait partie du secteur des
services qui, en termes de capacit et de volont
dinvestissement, lemporte sur les activits
industrielles11.

178

Intgration des ressources humaines la stratgie dentreprise : le cas dune PME du secteur immobilier
Hadj NEKKA

En ce qui concerne le choix de la mthode de collecte


dinformation, nous avons dlibrment cart une tude
de cas classique. Dans une tude de cas, on ne peut
quanalyser lexistant et on se place en observateur
contemplatif dune situation (Avenier, 1989). Par rapport
la problmatique tudie, une mthodologie accordant
beaucoup de place aux reprsentations que les
individusont de la ralit quils vivent reste tout de mme
fructueuse. Il ne sagit pas de considrer les propos des
individus comme des sources dinformation sans failles,
mais dadmettre que le construit organisationnel est un
pur rsultat des rapport sociaux qui se nouent entre
acteurs. Un tel postulat permet de montrer les
changements de forme selon la diversit des sens
construits pour lgitimer ce qui existe12.

sajoutent aux prcdentes et lensemble plus ou moins


bien consolid des actions stratgiques passes (Lorino et
Nioche, 1994). Dans cette perspective, lorganisation
reste convenablement associe son environnement
grce la qualit de sa structure cognitive centrale. La
profondeur dune ventuelle inadquation provoque la
remise en cause de la trame culturelle en prsence et la
remise en question de ceux qui la portent, conduisant
ainsi une rvolution stratgique. Nous sommes dans une
logique stratgique o les repres sont constamment mis
lpreuve par lensemble des membres de
lorganisation.
2.1. La notion de comptence
Compte tenu de la nature du dbat sur la notion de
comptence, il serait utile dindiquer la manire dont elle est
perue par nos interlocuteurs, ainsi que le mode adopt pour
sa gestion. Lanalyse du contenu des discours nous permet
de mettre en vidence trois significations attribues la
notion de comptence. Premirement, la comptence peut
tre dsigne par lensemble des qualits professionnelles
ncessaires la ralisation dun mtier donn. Cette forme
peut englober un contenu tacite ; la comptence conduit
alors un rsultat ex-post mesur par des indicateurs de
qualit, par le degr de satisfaction des clients, ou tout
simplement par le niveau du chiffre daffaires ralis
comme cest le cas en ce qui concerne le service
ngociation. Par rapport au contenu explicite du savoirfaire, cest la fidlit avec laquelle on applique les
exigences du mtier qui constitue lindicateur de mesure le
plus appropri. Certains considrent que lentreprise a une
responsabilit ce niveau car le dsir et la volont des
salaris de progresser ne suffisent pas eux seuls. Ils
suggrent que lentreprise doit aider en fournissant des
moyens matriels et en amnageant le temps de travail14.
Selon Tremblay et Sire (1999), ces propos vont dans le bon
sens en considrant que ce type de comptences peut tre
acquis par la formation et le dveloppement personnel.
Deuximement, la comptence comme un contenu objectif
et subjectif de savoir-faire renvoie la fois la ncessit de
matriser un savoir-faire bien dtermin et aux efforts
dploys par les salaris ou aux exigences quils ont vis-vis deux-mmes pour personnaliser un contenu standard de
travail. Enfin, la comptence peut tre perue comme
relation de confiance et de reconnaissance lgard de
suprieurs hirarchiques. Les normes de qualit sont alors
considres comme des rfrentiels daction qui se
substituent en partie la coordination hirarchique. Dans la
premire approche de la comptence, on retrouve dune part
deux dimensions de la classification des comptences
propose par McClellend (1973) savoir les knowledge
et les skills, et dautre part la notion de hard
competences dveloppe par Spencer et al. (1990). La
suite des perceptions du concept de comptence complte la

Quant au processus de collecte et de traitement de


linformation, il sest droul en trois tapes. Dabord, la
collecte de linformation a dbut par un entretien non
structur avec le directeur de lagence. Lanalyse de
contenu thmatique de cet entretien, nous a permis de
dterminer un contenu pour chacune des trois dimensions
de ltude. Ensuite, les items regroups en trois ples
(Stratgie-Strucutre- Style) ont servi de trame pour btir
un guide dentretien structur. Celui-ci devait permettre
une collecte dinformation globalement homogne auprs
des salaris et envisager par la suite une confrontation
avec le discours du dirigeant. Ainsi, lensemble des
salaris de lagence ont t interrogs sparment et les
entretiens ont dur au moins 30 minutes. Les entretiens
ont t enregistrs, et ils ont fait lobjet dune analyse de
contenu thmatique. Enfin, partir des deux tapes
prcdentes et en sappuyant sur les expressions
thmatiques dgages travers toutes les rponses
possibles, on a identifi au total 131 items. On peut
galement prciser que ces expressions thmatiques se
rpartissaient autour des trois ples de faon peu prs
quilibre13.

2. Les reprsentations du dirigeant


et des salaris
Le but nest pas de reprer une juxtaposition de pense
mais de considrer lexistence dun systme de pense
commun qui dfinie et articule les diffrents aspects
concernant les questions stratgiques auxquelles
lorganisation est confronte. Pour atteindre un tel
objectif, nous avons dcid de confronter qualitativement
et quantitativement la vision des salaris avec celle du
dirigeant de lentreprise. Une telle dmarche nous a
permis de retenir une certaine vision du dveloppement
stratgique et une certaine vision de la firme. Nous nous
inscrivons ainsi dans une logique de dveloppement
incrmental, o les nouvelles actions stratgiques

179

Intgration des ressources humaines la stratgie dentreprise : le cas dune PME du secteur immobilier
Hadj NEKKA

clientle. Ceci est dautant plus vrai dans un secteur qui


na de raison dtre qu partir de sa capacit dobtention
dun nombre consquent de produits. Ce qui lui permet
doffrir un choix intressant aux clients. Dailleurs, on
cherche dvelopper au maximum les produits captifs.
Cest--dire quon vise mieux satisfaire lacheteur pour
quil devienne une source dapprovisionnement lorsquil
dcide de vendre son bien.

typologie de McClellend (1973). Ainsi, la deuxime vision


se rapproche des notions de behaviours et de traits,
tandis que la troisime semble voquer lide de motives.
La deuxime et la troisime approche relvent de ce que
Spencer et al. (1990) appellent les soft competencies.
Ce cas semble confirmer la strilit du dbat propos de
lorganisation qualifie ou qualifiante. La distribution des
rles seffectue au travers de mouvements de
comptences initialiss par lentreprise elle-mme via de
dmarches suffisamment flexibles.

Les trois activits nont rien dhasardeux aux yeux des


salaris ; la complmentarit entre les services est vcue
comme une vidence et semble mme avoir des
avantages pour les salaris. La diversit des activits
favorise la dcouverte dautres facettes du mtier, cre
des opportunits de carrires, fait gagner du temps,
enrichit les expriences des individus et rend possible
latteinte dune taille humaine15. Plusieurs salaris vont
jusqu la concevoir comme un moyen denvisager des
projets de mobilit professionnelle. Une minorit insiste
sur son caractre attractif et avantageux pour les clients.

2.2. La dimension stratgique


Les thmes caractrisant le discours du dirigeant au
niveau de lorientation stratgique de lentreprise mettent
la ressource humaine au premier plan. Cela ne parat pas
provisoire car lactivit est bien engage et les projets de
dveloppement sinscrivent plutt dans la continuit. La
vision stratgique globale du dirigeant indique que
lentreprise a acquis une maturit lui permettant
didentifier avec plus ou moins de prcision les
comptences quelle doit dvelopper. Les propos tenus
par le dirigeant ne laissent aucun doute au dveloppement
des comptences existantes et aux possibilits
dacquisition de nouvelles qualifications. Il est clair que
dans cette entreprise, le sens de la notion de comptence
relve entirement de la vision stratgique de lentreprise.
Dailleurs, on ne peut qutre surpris de constater que les
caractristiques de lenvironnement favorisent une
certaine forme de solidarit entre les dirigeants et les
salaris. En effet, il faut toujours satisfaire les clients, y
compris les plus rcalcitrants, et faire face une certaine
mauvaise image du mtier due limpression du gain
facile quil vhicule. Nous pensons que le contexte du
secteur pousse les diffrentes agences dvelopper des
stratgies similaires, bases sur le dveloppement
autonome, et ne diffrent que dans la faon dont il
construisent cette trajectoire et le rythme travers lequel
ils parviennent accder aux ressources rares. Ce sont
surtout les caractristiques de la coalition dirigeante en
place dans chaque agence qui fera la diffrence en termes
de conservation et dacquisition des comptences.

Lamlioration des comptences des salaris se concrtise


lorsque
lentreprise
combine
trois
efforts
complmentaires : mobilisation des moyens matriels et
financiers (outils de travail et la formation), mise en
uvre dun cadre organisationnel adquat (favorisant
lautonomie des salaris et dveloppant lesprit de
responsabilit), et utilisation de certaines qualits
managriales favorisant lcoute mutuelle et lentente
entre lensemble des salaris. Ce troisime type de
participation se trouve renforc par le fait que les salaris
considrent leur environnement de travail comme
favorable au progrs et au dveloppement des
comptences. En effet, les individus mettent laccent sur
les manuvres stratgiques de lentreprise telles que les
fusions ou les rachats dagences ralises ou en cours, la
circulation de linformation et les moyens mis en place
ainsi que la qualit des relations au travail. Il est
intressant de remarquer que les quelques interlocuteurs
mcontents du style du management considrent que
leffort de lentreprise concernant lamlioration des
comptences, non comme une ralit, mais comme un
ensemble de promesses non tenues.

Dans le cas tudi, il parat quil ny a pas de souci se


faire au moins court terme. Les salaris se peroivent
comme tant au cur de lactivit de lentreprise. Ils
utilisent des termes indiquant les rles de conseil, de
transmission de limage de lentreprise, et la ncessit
dentreprendre en valorisant un patrimoine. En effet, le
client reste au centre de leurs proccupations et la
diversit des activits apparat dans ce contexte comme
incontournable dans la mesure o elle facilite sa
satisfaction. La forte intgration des activits garantit la
prennit de lentreprise et assure la fidlit de la

La premire forme de participation revient le plus


souvent dans les propos tenus par lensemble des salaris.
La seconde forme mrite dtre nuance. Mme si elle est
considre comme un cadre propice au dveloppement
des comptences, dans la mesure ou elle encourage
lapprentissage sur le tas ou introduit de nouvelles
mthodes de travail acceptes par les salaris, il faut que
les dirigeants soient capables dapprcier jusquo on
peut aller dans le maintien de cette voie et quel moment
il faut envisager les acquisitions de nouvelles
comptences par la voie du recrutement. On considre

180

Intgration des ressources humaines la stratgie dentreprise : le cas dune PME du secteur immobilier
Hadj NEKKA

que cette entreprise a russi sa stratgie dintgration, et


que le moment est venu pour elle de se concentrer
totalement sur ses activits. Sa priorit demeure
lamlioration de ce qui existe. Dans cette perspective, les
choix stratgiques effectus par lentreprise semblent
prserver les intrts des salaris et ceux de lentreprise.
On peut admettre, avec prudence, les facults de cette
agence immobilire en matire de stratgie mme si elle
ne dispose pas de la panoplie correspondante des outils de
diagnostic et danalyse de lenvironnement. Globalement,
la stratgie consiste tendre le plus possible la gamme
des services offerts, et exprime la reprsentation que
lagence immobilire se fait des attentes des clients plus
quelle ne rsulte dune analyse systmatique des
donnes du contexte pour laquelle loutillage fait dfaut.
Nous pensons que mme si lentreprise dfinit son mtier
par rapport une analyse interne visant rechercher les
comptences spcifiques, il faut quelle arrive faire le
pas vers une analyse externe qui lui permettra une
identification plus objective des facteurs cls de succs.

dajustement, ce qui conduit au maintien permanent des


processus de ngociation. Cette dmarche favorise
lapprentissage collectif, mais une responsabilisation
accrue de certains salaris ouvre la voie la dprciation,
voire lexclusion, des personnels faible valeur
stratgique. Ce qui nest pas sans incidence sur la qualit
du climat social.
2.4. Le style de management
En tant que lieu de ralisation des performances,
lentreprise impose dune certaine faon a ses salaris de
rechercher la meilleure faon de devenir efficace. Le style
est considr ici comme tant un plus par rapport au cadre
organisationnel. Il constitue le moyen par lequel le
dirigeant peut faire accepter aux salaris la ralisation
dobjectifs levs pour obtenir un rendement qui dpasse
lexcution minimale dont doit se contenter celui qui na
dautre ressource que lautorit formelle (Aubert, 1991).
Le style de management se caractrise par un certain
quilibre tout au moins daprs les items issus de
lanalyse du discours. Dun ct, on fait preuve dune
ouverture totale en allant jusqu exprimer sa volont de
supprimer les barrires hirarchiques, et dun autre ct
on indique la ncessit du rappel lordre. Ce constat
rejoint les observations de Fiedler (1972) qui estime
quun style directif convient aux situations extrmes alors
quun style orient vers la relation interpersonnelle
correspond davantage des situations intermdiaires.
Cest--dire pour les subordonns que la situation nest ni
suffisamment bonne, ni suffisamment mauvaise pour
justifier un style autoritaire. Dans ce cas, il faut composer
et surtout convaincre (Aubert, 1991).

2.3. La dimension organisationnelle


Sur le plan organisationnel, trois lectures sont possibles. La
premire vision est stratgique dans la mesure o elle
sintresse au couplage entre lentreprise et
lenvironnement. En mettant laccent sur une dimension
comportementale la fois individuelle et collective16 ainsi
que sur certaines pratiques conventionnelles dans le secteur,
elle confirme la matrise du mtier voque prcdemment.
La deuxime vision accorde la notion dorganisation le
sens dentit conomique. En soulignant lvolution de
lentreprise dun statut artisanal vers un statut dentreprise,
elle renforce galement les propos relatifs la stratgie.
Enfin, la troisime vision aborde la notion dorganisation en
tant quagencement dentit. Ce dernier sens mrite notre
avis une attention plus particulire. Selon les modalits
obtenues lors de lanalyse, il nous semble que ce sens
interfre la fois avec le style et avec la stratgie. Le
parrainage des nouveaux arrivs, la dlgation et la
polyvalence sassocient davantage avec le style de
management17 tandis que la qualit renvoie la ralisation
des activits, donc la stratgie.

Une telle orientation va tout fait dans le sens de la


localisation des comptences. Dailleurs, on peut se
demander quel point la comprhension du mtier peut
avoir une certaine incidence sur le style ? En outre, il ny
a aucun doute quant linterfrence du style avec le cadre
organisationnel. On peut mme ajouter quil y a une
cohrence entre le type voulu de coordination des tches
et les formes dincitations suivies. Autrement dit, le
dirigeant affirme clairement quil encourage ses salaris
prendre des responsabilits tout en tolrant le droit
lerreur, voire en prenant leur dfense en cas de ncessit.

En dcentralisant son contrle au plus prs des


comptences ncessaires pour prendre les dcisions,
lentreprise semble suivre les recommandations relatives
la mise en place du changement organisationnel. Ainsi,
on repre les rgles existantes en combinant un
raisonnement qui part des acteurs et un autre qui
redescend vers eux afin de contextualiser lordre
construit, on agit ensuite sur les nergies ou les niveaux
de sens en dgageant des disponibilits psychologiques et
organisationnelles au profit du changement, et enfin on
laisse une certaine incompltude des rgles et des modes

3. Confrontation des reprsentations


salaris-dirigeant
La confrontation quantitative a ncessit un travail
supplmentaire de prparation. Lanalyse de contenu a
permis de dterminer lensemble des rponses possibles
concernant les trois dimensions de notre approche.
Ensuite, lquilibre constat entre les variables
caractrisant les trois ples et lanalyse de larticulation

181

Intgration des ressources humaines la stratgie dentreprise : le cas dune PME du secteur immobilier
Hadj NEKKA

stratgie-ressources humaines, nous ont amen


construire un tableau de contingence de (131x12) avec un
contenu binaire afin de pouvoir utiliser une analyse
factorielle de correspondance. Prcisons que la taille de
lchantillon ne justifie pas par elle-mme le recours
une quelconque mthode statistique. En revanche, le
nombre de variables dgages par lanalyse de contenu
est suffisant et une utilisation de mthodes statistiques
appropries pourrait permettre au chercheur dapprcier,
surtout si cela fait partie de ses objectifs, les liens pouvant
exister entre le style, la stratgie et la structure.

salaris. Ceci est plus ou moins conforme lapproche


cognitive de la stratgie dans laquelle le contenu et les
mcanismes de la pense du dirigeant constituent
lunique clef ou presque du processus stratgique
(Laroche et Nioche, 1994). Cette transformation nous a
permis de raliser une AFC sur un mono-axe (fig. 2).
Cette mthode prsente lavantage de synthtiser et de
discuter lensemble de linformation. Chaque
combinaison individu/variable est en relation avec
chacune des autres mais aussi avec lensemble des autres.
Sur chacune des extrmits de laxe se positionnent
respectivement le dirigeant et les salaris. Quant les
expressions thmatiques sont proches du centre de laxe,
on conclut quil sagit dun consensus, et inversement
dans les autres cas.

Ainsi, pour effectuer une comparaison entre les propos du


dirigeant part et et ceux des salaris, il nous a sembl
ncessaire de raliser cette pondration afin dattribuer un
poids identique aux deux parties. Nous avons transform
le prcdent tableau de contingence pour obtenir une
matrice (131x2) au lieu de (131x12). Pour arriver ce
rsultat, nous avons pondr les rponses du dirigeant en
multipliant par 11 et en faisant la somme des rponses des

Nos interprtations se limitent ici aux objectifs de


recherche fixs. Dans cette optique, il est intressant
dobserver les zones de consensus et les zones de
dsaccord dirigeant -salaris et salaris-dirigeant.

FIGURE (2)
Confrontation de la vision du dirigeant avec celle des salaris
Impose son mode (org)
Changement (s), Recruter (s)
Remise en cause (s)
Encourage initiative (org)

Relation/motivation (st)
Dlgation ralit (st)
Info. amlioration (st)
Comprhensif (st)
Dlgation importante (st)
Info. circule (st)

Rel. confiance (st) t obj (st)


Professionnels (st)
Concertation et com (org)

Fournir les moyens (org)


Apporte le chgt (org)
Moyen matriels (s)
Bon cadre (s)
Objectif qualit (s)
Effectif (s)
Complmentarit (s)
Excutant (s)

Salaris

Indique lignes (org)


8
Organisation (s) Responsabilit (s)
Formation (s)
Dirigeant
Qualit (s)
Gamme sces (s)
Formation (s)
Choix (s)
Contact facile (st)
Apprentissage (s)
Autonomie (st)

5,88

Dlg. Comptence (st)


Initiative (st)
Confiance (st)
Droit lerreur (st)
Amlioration (st)
Responsabilit (st)
Comptence (st)

Le dirigeant est en opposition totale


avec les salaris

Changement est naturel (org)


Organ. adapte (org)
Qualit = contraintes (org)
Objectifs surlevs (org)
Influence du dirigeant (org)
Rpartition des missions (org)
Approbation des salaris (org)
Qualit bnfique (org)
Capacit dinitiative (st)
Dsir dagir (st)
Rp. aux besoins(s)

Le dirigeant est en consensus relatif


avec les salaris
Le dirigeant est en position consuelle
avec les salaris
Les salaris sont en oppposition
avec leur dirigeant

182

Intgration des ressources humaines la stratgie dentreprise : le cas dune PME du secteur immobilier
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3.1.2. Le cas du consensus relatif


Le dirigeant considre les salaris comme des
professionnels et adopte un style de management qui
favorise la cration de relations de confiance. Le mtier
sexprime travers lensemble des comptences
mobilises par lentreprise. Lenjeu stratgique pour
celle-ci est dtre capable damliorer les comptences
disponibles. Pour y parvenir, elle doit mener des actions
sur le lieu de travail (amlioration des conditions
matrielles de travail) et managriales (formation;
organisation qualifiante, exigence qualit). Quant
lorganisation, les indices sinscrivant dans cette logique
font allusion une forme dorganisation laissant une
place prpondrante la coordination mutuelle. Les
normes de qualit sont considres comme des
rfrentiels daction et se substituent en partie la
coordination hirarchique.

3.1. Les zones de consensus


Nous distinguons ici deux cas. Le consensus net et le
consensus relatif.

3.1.1. Le cas du consensus net


Le style rserve une place importante la dlgation du
pouvoir et tout le monde saccorde souligner son
caractre rel et permanent. Elle sexerce plutt dans un
contexte relationnel dtendu et riche o chacun sestime
perdant si les rapports entre les salaris sont amens se
dgrader. La comprhension existe dans les relations
entre le dirigeant et les salaris mais les rapports
hirarchiques demeurent prsents. La ncessit de
rserver une place au progrs dans ce domaine est
totalement partage. Par exemple, mme si linformation
circule, on reconnat que son processus mrite dtre
amlior. Globalement, on observe un style classique
conforme aux situations plus ou moins stables avec une
orientation favorisant un jeu gagnant-gagnant.

A la limite, cest cette approche qui illustre parfaitement


lexistence dune stratgie base sur les ressources.
Mme si ces propos ne sont pas totalement tranchs, on
ne peut que se rjouir de constater cela dans une
entreprise franaise.

Le caractre diversifi du mtier de lentreprise est peru


comme exclusivement pourvu davantages. Pour le
dirigeant son intrt rside dans les retombes en termes
dimage suite aux possibilits de cration demplois, et
pour les salaris, il permet dlargir le champ des
relations professionnelles, pour quelles deviennent plus
riches. Cette vision positive provient certainement dune
perception commune de la complmentarit des activits,
toute dispersion ou anarchie est ainsi dfinitivement
carte des esprits. Une telle situation na pas un
caractre provisoire dans la mesure o lentreprise
mobilise les moyens et offre un cadre propice lexercice
de son mtier. Dailleurs, dans ces conditions il nest pas
tonnant de constater une certaine unanimit des acteurs
pour avancer que la comptence permet celui qui la
dtient de dpasser les objectifs chiffrs.

3.2. Les zones de dsaccord dirigeant-salari


Dans ce cas, le style apparat domin par la dlgation des
pouvoirs dans lorganisation. Le dirigeant semble se
distinguer par rapport aux salaris quant au sens quil
attribue la notion de dlgation. Pour lui, elle signifie
lautonomie, la responsabilit, la confiance, la comptence
et la capacit prendre des initiatives et ce contenu doit tre
accompagn du droit lerreur. Il intgre galement le fait
que les salaris ont besoin dtre rassurs travers un
contact facile pour quils vacuent la pression et partir
dune valuation objective de leurs actes. Dans cette
perspective, on saperoit quelle est un vritable outil de
management dans lesprit du dirigeant. Il est vident que les
salaris ne sopposent pas cette vision de la dlgation
ainsi qu la manire dont elle est manage. La
contradiction sexplique plus par la logique spcifique
adopte par chacun des acteurs. Le dirigeant sinscrit dans
une approche managriale de la question et les salaris dans
une logique que lon peut qualifier dindividuelle.
Autrement dit, les salaris ne sexpriment pas partir des
retombes conomiques de la dlgation mais surtout
partir des contraintes quelle leur impose.

Enfin, concernant la structure, lentreprise est considre


comme ayant un rle fondamental dans la dtermination
des modes organisationnels. Pour pouvoir parvenir jouer
ce rle, elle doit indiquer les voies suivre, apporter les
ides et mettre la disposition des salaris les moyens
accompagnant le fonctionnement retenu. Les moyens
doivent tre galement immatriels et poussent ainsi
lentreprise favoriser la concertation et la communication
tout en veillant ladquation entre lorganisation mise en
place et lvolution de lenvironnement.

Le style tel quil se dgage de cette position semble mettre


laccent sur la divergence en terme de hirarchie des
priorits entre le dirigeant et les salaris. Il sagit dun
problme classique relevant de la contradiction entre les
intrts des salaris et ceux de lentreprise. Tout de mme,
il demeure difficile denvisager une parfaite adquation
entre les enjeux des uns et des autres. En tout cas, il ne faut
jamais fixer cela comme un objectif atteindre.

La zone de consensus semble mettre laccent sur la


responsabilit de lentreprise en matire de dveloppement
de ses ressources humaines. Cette responsabilit ne peut
tre respecte que si elle se manifeste chaque moment o
lentreprise est amene prendre des dcisions stratgiques.

183

Intgration des ressources humaines la stratgie dentreprise : le cas dune PME du secteur immobilier
Hadj NEKKA

Le dirigeant semble assigner clairement des objectifs en


termes damlioration voire de cration de comptences
la diversit de lactivit. Dans cette perspective, la
responsabilit de lentreprise est totalement engage.
Celle-ci doit tre capable dinculquer une culture de
changement ses salaris et le rflexe de remise en cause
de soi. La dmarche est dabord interne sous forme de
mise en place des programmes de formation et ensuite
externe sous forme de recrutement de nouvelles
comptences non encore disponibles. En choisissant cette
dmarche, il nest pas surprenant de voir quelques
contradictions en matire de choix organisationnels.
Ainsi, lentreprise opte la fois pour un dirigisme fixant
les grandes lignes suivre, un encouragement des
initiatives et des liberts pour les individus et les groupes,
mais aussi une forme de contrainte en imposant certains
modes dorganisation.

concernent la dmarche qualit de lentreprise, semble


bien rsumer leur vision de lorganisation. Tout en
reconnaissant les contraintes quelle impose, ils
continuent tout de mme la considrer comme
bnfique leur entreprise.

La contradiction apparat ici comme un moyen de grer la


complexit. Il semble que lentreprise parvienne
intgrer convenablement des formes de gestion
accompagnant la fois la stabilit et linstabilit de
lenvironnement. Peut tre larticulation stratgieressources humaines nest que la condition ncessaire
permettant de grer la complexit.

Ce travail, se situe dans une approche constructiviste, et


les rsultats ou les informations obtenues doivent tre
considrs comme des reprsentations intelligibles
plausibles de phnomnes, destines susciter le
questionnement et stimuler la rflexion (Avenier, 1989).
Lapproche mthodologique que nous proposons
confronte les visions des salaris et du dirigeant sur des
dimensions fondatrices du fonctionnement des
organisations et accorde de ce fait une place importante
lapproche cognitive de la stratgie. Ainsi, notre
contribution se trouve sur une voie prometteuse comme
lindiquent Laroche et Nioche (1994) : la problmatique
cognitive monorationnelle a permis denrichir le modle
analytique de la dcision, lapproche cognitive de la
stratgie peut son tour enrichir notre comprhension des
processus produisant la stratgie. Il faut envisager
lutilisation de mthodes pouvant inclure le champ du
non-exprim, comme le rclame Baumard (1996). Ce
dernier, en partant des travaux de Nonaka ou Polanyi,
avance que le tacite, ce que les acteurs savent sans
pouvoir lexprimer ou sans vouloir lexprimer, est au
cur de lentente tout autant que du conflit, au cur de la
cognition tout autant que de la conceptualisation. En
termes de perspectives, il serait utile dinclure ces
mthodes afin de donner tout son sens lapproche
cognitive de la stratgie.

En dfinitif, ce qui est rang sous la rubrique de la


contradiction ne fait que renforcer lintgration des trois
dimensions dans le fonctionnement de lorganisation et
ceci mme chez les salaris. Ces derniers sexpriment
avec leurs propres termes et cela nenlve rien la
cohrence du projet de lentreprise.

Conclusion

3.3. Les zones de dsaccord salaris-dirigeant


Les divergences concernent le style, le mtier et
lorganisation de lentreprise. Par rapport au style, les
salaris indiquent quils ont la possibilit de prendre des
initiatives dans le cadre de leur travail et quils ont
constamment la volont dagir lorsquils dcouvrent les
dysfonctionnements. Ces premires indications, mme si
elles ne sont pas partages par le dirigeant, permettent de
mettre en vidence une apprciation favorable du style de
management appliqu lorganisation. Quant la
matrise de leur mtier, les salaris considrent quelle se
mesure partir de leur capacit rpondre aux exigences
des clients. Enfin, cest lorganisation du travail qui
semble tre le plus grand domaine de dsaccord perceptif.
Dans la pratique, les divergences constates ce niveau
ne pourront pas tre lorigine de difficults immdiates
ou potentielles. Les salaris approuvent la lgitimit du
dirigeant en matire de choix organisationnels et
reconnaissent la ncessit dvoluer dans ce domaine.
Cette vision est acceptable dans la mesure o ils
soulignent dun ct la capacit de leur dirigeant faire
les bons choix, et de lautre ct la prsence de
concertations et de prise en compte de leur propos en
matire dorganisation du travail. Le fait de confier
chaque salari une mission bien prcise semble tre un
bon choix organisationnel mme si les salaris arrivent
dvelopper facilement une capacit destimation des
moyens ncessaires latteinte des objectifs. Leur propos

Notre contribution se veut aussi pratique en prcisant que


le problme de la gestion des comptences se pose plus en
termes de cadre danalyse quen termes doutils. On sait
mme quil existe des livres-outils crits par des
praticiens pour des praticiens (Eray, 1999 ; Ropert et
Haspeler, 1996). Globalement, mme si ces derniers
proposent un dispositif doutils riche et vari, ils soulvent
nanmoins la ncessit daller plus loin dans lanticipation
et dans les moyens afin daboutir une plus grande
visibilit organisationnelle. Bien sr, il faut continuer
progresser dans ce domaine en donnant aux solutions

184

Intgration des ressources humaines la stratgie dentreprise : le cas dune PME du secteur immobilier
Hadj NEKKA

existantes des conceptualisations intgres, et des propos


qui puissent tre valids scientifiquement. Ce travail mrite
dtre poursuivi dans une problmatique gnrale
dvolution des organisations. Il faudrait pouvoir expliquer
les diffrentes trajectoires dvolutions dorganisation
confrontes un contexte similaire, les faon de faire
progressivement adhrer un ensemble dacteurs une
orientation stratgique, le rle des dotations initiales en
ressources en matire de trajectoire dvolution et des
phnomnes dinertie qui sont luvre.

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185

Intgration des ressources humaines la stratgie dentreprise : le cas dune PME du secteur immobilier
Hadj NEKKA

10

Notes
1

6
7

Ces auteurs considrent le processus comme un


ensemble dactivits organises en rseau, de manire
squentielle ou parallle, combinant et mettant en
uvre de multiples ressources, des capacits et des
comptences, pour produire un rsultat ayant de la
valeur pour le client externe.
Nous renvoyons le lecteur intress aux travaux de
lauteur pour obtenir des explications sur les
problmatiques de chacun des courants et pour cerner
leurs diffrences les plus significatives.
Nous retenons ici la distinction entre ressources et
comptence voque par certains thoriciens de la
ressource comme Lorino et Tarondeau (1998). La
ressource peut faire lobjet de transaction tandis que la
comptence ne schange pas. Nous entendons par
comptence la ressource qui puise ses forces dans les
caractristiques du contexte o elle est mobilise.
Les critiques formules par Castro et al. (1998) lgard
du modle des comptences prouvent que dans ce
domaine, on peut mme se situer une chelle socitale.
La pression du march, les nouvelles exigences des
clients ont remplac la pression des responsables
hirarchiques, encourageant les dmarches de flux
tendus et de qualit totale qui ont permis la chasse
systmatique au travail inutile, aux rebuts, aux stocks,
etc. Ces gains de productivit ont permis de supprimer
des emplois sans les remplacer, objectif essentiel des
oprations de reengineering (beaucoup plus rentable
que lautomatisation, gourmande en capital).
Nous pensons Sylvain Wickham.
La dmarche reste psychologique car il sagit de
reprer les salaris ayant une mauvaise perception de
leur climat de travail et, le cas chant, les aider sen
sortir pour quils soient efficaces et motivs.
Des travaux empiriques relatifs au contexte franais
mettent laccent sur la multiplicit des configurations
appliques. La varit des formes en prsence a pouss
par exemple Moati et al. (1997) de procder leur
classification selon quelles portent sur lorganisation
interne de lentreprise ou sur ses relations avec son
environnement.
On admet que les oscillations entre participation et
exclusion des salaris marquent limpossibilit de
concilier simultanment tous les enjeux (Beaucourt,
1996). Cet auteur considre quil est possible dapporter
des rponses aux objectifs la fois complmentaires et
concurrents que sont la coopration et la crativit. Elle
propose la mise en place de procdures dajustement
ncessitant en permanence une gestion des significations
produites par laction collective.

11

12

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16

17

186

Le Saget (1992) considre que le salari est bombard


dinformations et de sollicitations, courant toujours
aprs le temps, faisant face aux imprvus, gardant son
calme mme sous les assauts dun client agressif,
tenant les dlais, prenant les concurrents de vitesse,
etc. Elle estime quune telle cadence ncessite un
supplment de motivation faisant intervenir toutes les
capacits psychologiques et psychiques des individus.
Daprs les propos des conomistes, on indique mme
une augmentation croissante, notamment dans les
annes 70 jusqu la fin des annes 80, de la part des
technologies de linformation dans le stock total de
capital par activit (Gallouj et Gallouj, 1996). Ces
auteurs indiquent que dans le secteur des services, on
cherche produire de nouveaux services et non
seulement amliorer lefficacit ou la qualit des
anciens. Dans un premier temps, le secteur des
services, plus que dautres, apporte sans aucun doute
les lments ncessaires pour tester notre approche.
La dmarche permet galement de favoriser lmergence
de nouvelles formes dimplication et dutilisation des
comptences. Ce point ne relve pas des objectifs de
cette tude et il ne sera donc pas trait ici.
38% des items sont lis la stratgie, 32%
lorganisation et 29% au style de management.
Le service gestion de patrimoine indique que dans le
processus dacquisition des comptences le salari
joue un rle volontairement actif en simpliquant dans
llaboration des plans de formation, mais aussi
involontairement actif en tant pouss par les
impratifs du travail. Dans ce cas, les salaris estiment
quils nont pas le choix, et quils doivent faire face au
manque deffectifs par lamlioration de leurs
comptences en faisant preuve dimagination.
Bien videment, il faut se placer dans le contexte de
cette activit conomique. Dans ce genre dactivit le
nombre de salaris ne dpasse pas dans le meilleur des
cas 10 personnes par agence. Alors que dans lagence
tudie le nombre de salaris atteint 13 personnes et
ceci grce au dveloppement de nouvelles activits.
Certains salaris plus anciens estiment que les
relations professionnelles sont dsormais plus
enrichissantes.
La dimension comportementale individuelle et
collective renvoie respectivement aux comportements
des clients et limage du mtier.
Ceci est dautant plus envisageable lorsque
lorganisation choisie nest que lexpression dun
compromis susceptible dtre remis en question ds
quil perd sa lgitimit.

La mise en rseau
des petites entreprises
lheure
de la mondialisation :
le modle corse

Une nouvelle vulgate sest constitue au cours des


dernires annes; elle magnifie le rle des petites
entreprises (PE), et se fonde principalement sur les
capacits de raction et dadaptation que procurerait une
taille rduite. On considre par exemple qu budget gal,
les PE innovent beaucoup plus rapidement que les
grandes entreprises (GE) : le dlai moyen de mise en
oeuvre dune innovation serait de deux ans dans une PE
et de trois ans dans une GE. Au plan conomique, les PE
sont rputes plus motives et plus aptes saisir les
volutions locales et sengager dans le dveloppement
de la rgion en crant un systme auto-adaptatif simple
et efficace. De l en dduire que 1 heure des PE a
sonn, que lavenir leur appartient, il ny a quun pas que
les zlateurs du small is beautiful franchissent
allgrement, et quil convient sans doute de franchir avec
eux, mais avec prcaution et condition de ne pas en tirer
des conclusions abusives~ comme celle qui consiste
considrer que les GE sont en train de plier sous les coups
des PE et quil suffit dtre petit aujourdhui pour devenir
un vainqueur demain.

Jacques ORSONI
Professeur lUniversit de Corse,
Directeur de lInstitut dAdministration
des Entreprises

En effet, loin dtre le rsultat dun affaiblissement des


GE, cette miniaturisation des firmes est au contraire
provoque par les stratgies mises en place par les GE
pour adapter leurs activits aux nouvelles conditions
quelles ont elles-mmes cres. Ce phnomne conduit
la mondialisation, que du mme coup les GE contribuent
acclrer. Pareilles stratgies se fondent sur lide
dextemalisation dactivits. Elles consistent, pour les
GE, transfrer une partie de leurs activits vers dautres
acteurs: des PE prtes les accepter et souvent mieux
mme de les accomplir de manire efficace. La notion de
mise en rseau dentreprises au sens de maillage des
activits joue un rle essentiel dans ces stratgies et, par
consquent, dans le processus de mondialisation de
lconomie. Dans pratiquement tous les secteurs
dactivit, on assiste depuis quelques annes la mise en
oeuvre de telles stratgies qui aboutissent rduire les
GE, et leur substituer des rseaux de PE organiss
autour de ces GE rduites
Ds lors, se pose la question de savoir comment les
territoires do sont ab- sentes les GE pourront assurer
leur
dveloppement.
Comment
nos
rgions
mditerranennes, la Corse par exemple, dont lconomie
nest forme que de trs petites entreprises (TPE) souvent
archaques pourront remdier lappauvrissement qui est
lune des causes des maux politiques et sociaux que
nombre de ces territoires connaissent depuis des
dcennies ?

187

La mise en rseau des petites entreprises l heure de la mondialisation : le modle corse


Jacques ORSONI

A. La comptitivit dans le contexte


de la mondialisation

I. Hors du rseau point de salut


lheure de la mondialisation

La comptitivit, cest dabord la productivit, qui


consiste, dans le sens en- tendu ici, assurer tout
moment aux produits une qualit et des prix
concurrentiels dans les marchs o lon opre. Mais la
productivit ne peut plus tre aujourdhui le seul critre
de la comptitivit. Lenvironnement des entreprises,
surtout leur environnement conomique, mais mme leur
environnement institutionnel et administratif, est de nos
jours caractris par une instabilit et une complexit
croissantes qui rsultent de la mondialisation. Les
marchs en particulier constituent un environnement
hautement volutif dans lequel aucune position, si
favorable soit-elle un moment donn, ne peut tre
considre comme dfinitivement acquise. Il faut savoir
sy remettre en question en permanence et faire voluer
loffre et la productivit en temps voulu et dans la
direction souhaite. Dans un tel contexte, la survie et le
dveloppement des entreprises dpendent de plus en plus
de leur capacit ragir, crer et restructurer leurs
activits rapidement.

La mondialisation abolit les anciennes frontires


conomiques qui concidaient sensiblement avec les
frontires politiques et leur substitue une nouvelle ligne
de partage qui traverse de manire invisible, mais
combien effective, tous les territoires de la plante. Le
phnomne spare les acteurs conomiques en deux
catgorie :
n

les entreprises locales qui y participent. Celles-ci


contribuent tendre et intensifier le processus de
mondialisation de lconomie, parce quelles sont
suffisamment comptitives pour en tirer avantage,
crotre et se dvelopper, ou, du moins, sen
accommoder et survivre. Pour ces raisons, nous
appellerons ces firmes acteurs de la mondialisation, ou
encore acteurs mondialiss; celles qui nen sont pas
capables, parce quinsuffisamment comptitives, ou
acteurs non mondialiss.

De mme, le terme march, tel que nous lentendons ici,


dsigne le volume de biens ou de services
commercialisables dans un secteur donn, chacun des
marchs du territoire tant divis en deux parts :
n

Lefficacit qui est exige des appareils productifs et


commerciaux dune entreprise pour assurer le niveau de
productivit requis ne va pas sans une gestion rigoureuse
au quotidien, ou gestion oprationnelle de lentreprise.
Mais, avoir un instant donn la productivit voulue ne
peut plus assurer qu court terme la comptitivit dune
entreprise et ne saurait garantir moyen et long terme ni
sa survie ni, a fortiori, son dveloppement. Ceux-ci
exigent de la part des dirigeants de pou- voir prendre en
permanence les bonnes dcisions moyen et long terme
en ce qui concerne dune part les produits et les marchs
de lentreprise et, dautre part, lorganisation et les
ressources ncessaires de tous types, en particulier les
ressources humaines, les comptences et les mtiers.
Prendre de telles dcisions, cest--dire dfinir et
redfinir en permanence la stratgie de lentreprise, est
aujourdhui la proccupation et la tche premires des
dirigeants de toutes les grandes firmes et de bon nombre
des dirigeants de PME-PMI. Une telle activit constitue
lobjet dun second type de gestion de lentreprise, la
gestion stratgique. Une entreprise qui se veut pleinement
comptitive ne peut plus se contenter de pratiquer la seule
gestion oprationnelle, ft-ce de la manire la plus
rigoureuse et la plus efficace. Il lui faut galement mettre
en oeuvre la gestion stratgique de faon permanente et
systmatique. Les grandes entreprises y consacrent
dailleurs des ressources humaines et techniques trs
importantes. Cest cette double pratique de la gestion
stratgique et de la gestion oprationnelle que le mot
management dsigne aujourdhui, le terme gestion
tendant, lui, dsigner de plus en plus la seule gestion

la part mondialise, conquise par des acteurs de la


mondialisation locaux et non locaux, qui ne cesse de
crotre en raison de la comptitivit suprieure de ces
acteurs ;

la part non mondialise, qui ne cesse de diminuer, ce qui


fait des acteurs locaux non mondialiss des victimes
potentielles de la mondialisation.
On peut alors parler de mondialisation dun territoire de
deux points de vue: celui des marchs et celui des acteurs.
Plus les marchs dun territoire sont mondialiss plus
haut est le niveau de vie moyen de ses habitants. Plus les
acteurs dun territoire sont mondialiss, plus il est
conomiquement dvelopp, et, en particulier , meilleure
y est la situation de lemploi. Il est essentiel cependant de
bien comprendre ce qui diffrencie acteurs et victimes
potentielles de la mondialisation. Il est clair que cest sur
le terrain de la comptitivit que sopre cette
diffrenciation. Les acteurs de la mondialisation sont les
GE et des PE qui ont su ou pu sintgrer dans des
stratgies dexternalisation de GE, alors que les victimes
potentielles de la mondialisation sont des PE qui nen
sont pas capables.

188

La mise en rseau des petites entreprises l heure de la mondialisation : le modle corse


Jacques ORSONI

oprationnelle, cest- -dire la gestion court terme


seulement. il rsulte de ce qui prcde que toute
entreprise qui se veut un acteur de la mondialisation doit
tre manage, cest--dire bnficier de la gestion
stratgique, et que toute entreprise qui nest que gre,
en dautres termes qui ne bnficie daucune forme de
gestion stratgique, est terme une victime potentielle de
la mondialisation.

commercialisation que nous avons voques jusqu


prsent. Il se pratique en gnral avec des entreprises que
lon ne peut pas classer comme satellites de la GE au
coeur du rseau, car elles peuvent avoir plusieurs clients
de ce type.

B - La notion de dimension stratgique


De plus en plus, la productivit et la gestion
oprationnelle sont laffaire des partenaires, tandis la GE
se concentre sur la gestion stratgique densemble. Or un
volume minimum de ressources est requis pour que la GE
soit en mesure dassurer au mieux cette mission. Il y a
donc, dpendant du secteur dactivit, un niveau de
ressources stratgiques que toute entreprise doit atteindre
pour tre un acteur de plein rang de la mondialisation.

Lobligation dans laquelle la mondialisation a mis les


empires industriels de maintenir et, si possible,
daccrotre leur comptitivit les conduit abandonner
lorganisation pyramidale, trop rigide de la trs grande
entreprise, car cette structure est devenue insuffisamment
ractive. Empire signifie dsormais avant tout chiffre
daffaires, ou parts de march, ou profits, ou une
combinaison de ces trois paramtres, et non
ncessairement comme auparavant la possession en
propre de tous les moyens techniques et humains
ncessaires. La qute permanente de la com-ptitivit des
empires quelles contrlent conduit les GE mettre en
oeuvre des stratgies de ramnagement des activits qui,
souvent, consistent pour elles se concentrer sur leurs
mtiers en abandonnant ou en externalisant les activits
qui ne leur semblent pas y tre directement attaches. Il
en rsulte que les empires indus- triels adoptent de plus en
plus souvent la forme plus souple, plus ractive, plus
auto-adaptative, et donc plus comptitive, dun rseau
dentreprises organis au- tour dune GE. Dans un tel
rseau, un premier niveau de maillage peut tre discern
qui correspond aux relations noues entre la grande
entreprise et ses satellites, des PE chez lesquelles ont t
externalises une partie plus ou moins importante des
fonctions de production (les PME-PMI sous-traitantes) et
de commercialisation ( distributeurs ou concessionnaires)

Cette notion de dimension stratgique nous amne


substituer au critre habituellement utilis pour
dpartager les GE des PE - savoir le nombre demploys
ou le chiffre daffaires -une nouvelle frontire selon
laquelle sont considres comme GE les entreprises qui
ont la dimension stratgique et comme PE celles qui ne
lont pas. Si on admet qu lheure de la mondialisation
les GE sont les entre- prises qui ont la dimension
stratgique, la conclusion annonce prcdemment
simpose. Cest bien le monde des PE que traverse la
ligne de dmarcation sparant acteurs et victimes
potentielles de la mondialisation.

C - Lmergence des PE mondialises


Se trouvent du bon ct de cette ligne les PE acteurs
secondaires de la mondialisation ou, plus simplement, les
PE mondialises, qui, ayant pu nouer des partenariats
avec des GE, sont juste titre juges performantes. Le
nombre de ces PE croit par leffet combin de la
croissance de la part mondialise de lconomie, qui est
cre par les GE, et des stratgies dexternalisation que
celles-ci mettent en oeuvre. Il est donc vrai que la
multiplication de PE performantes est synonyme de
progrs conomique. Mais il convient dinverser la
relation de cause effet que les zlateurs de la PE croient
pouvoir en dduire. Ce nest pas la multiplication des PE
qui engendre le progrs conomique. Cest le progrs
conomique, lui-mme rsultat du progrs managrial
accompli par les GE, qui est lorigine de la
multiplication des PE. Il convient de mme de relativiser
le rle que jouent ces PE dans le domaine de lemploi. En
ralit, les emplois engendrs par la multiplication de PE
suffisamment performantes pour tre mondialises ne
font que remplacer ceux qui disparaissent dans les GE.
Les gains de productivit dgags au passage font que le
solde demplois est ngatif tant que la croissance de la

Un second niveau de maillage correspond


lorganisation que la GE elle- mme tend de plus en plus
adopter et qui fait delle une entreprise-rseau, savoir celle dun rseau dunits (dpartements, divisions,
filiales, etc.) de la taille dune PE, dote dune autonomie
de gestion aussi grande que possible. Un niveau suprieur
de dcision subsiste toutefois, celui de la direction
gnrale, qui coiffe lensemble des units, et dont la
mission consiste laborer une stratgie densemble
conforme aux objectifs de la GE. Puis elle organise et
coordonne la mise en reuvre par les diffrentes units. Il
en rsulte que si ces dernires diffrent des entreprises
satellites par le statut juridique, les deux types
dorganisations occupent en fait des positions similaires
dans lorganisation et le fonctionnement de lempire.
Un troisime niveau de maillage est observable. Il
correspond l externalisation dun certain nombre de
fonctions autres que celles de production et de

189

La mise en rseau des petites entreprises l heure de la mondialisation : le modle corse


Jacques ORSONI

part mondialise de l conomie est infrieure un certain


seuil. Laggravation du chmage trouve l lune de ses
explications majeures.

Sont considres comme PE mondialisables les firmes


non mondialises, mais dont la production de biens ou de
services sadresse des marchs dj mondialiss, ou
des marchs ventuellement mondialisables et dont le
salut ne peut tre assur que par leur mondialisation.
Deux stratgies sont thoriquement envisageables ; ce
sont des stratgies de mise en rseau:

Il est par consquent naf de croire que la cration


spontane de PE peut rsorber le chmage. Ce, dautant
plus que seule une faible minorit des PE nouvellement
cres peut se retrouver demble et de manire durable
du bon ct de la ligne de dmarcation. La plupart
rejoignent en effet le lot des entreprises situes du
mauvais ct, celui des victimes potentielles de la
mondialisation. il sagit des autres PE, les PE non
mondialises, donc esseules, qui se disputent des parts
de march encore non mondialises et sans cesse rodes
par les progrs de la mondialisation. Leur avenir est par
consquent de plus en plus incertain.

Pour ces PE, la meilleure manire dassurer durablement


leur salut serait videmment de se mondialiser, de
parvenir franchir la ligne de dmarcation pour devenir
elles aussi des acteurs de la mondialisation. Nous sommes
alors conduits distinguer deux cas: celui des PE qui en
sont intrinsquement incapables et celui des PE qui en
sont ventuellement capables.

La premire, la moins ambitieuse, consiste tenter de


devenir un acteur secondaire de la mondialisation en
cherchant nouer des liens avec des GE existantes, et
sintgrer leurs stratgies et leurs rseaux .
La seconde, plus conqurante, suppose une dmarche
collective mene par plusieurs PE aux activits et aux
moyens similaires ou complmentaires, en tout cas
suffisamment compatibles entre eux pour tre fdrs,
de manire acqurir collectivement la taille critique et
les moyens du management confrant leur en- semble
la dimension stratgique indispensable.

La mise en oeuvre de lune ou lautre de ces deux


stratgies se heurte des obstacles structurels propres
ces PE. Il leur est impossible en gnral de surmonter par
elles-mmes ces barrires, ce qui explique pourquoi, bien
que mondialisables, elles ne sont pas mondialises. Dans
lun comme dans lautre cas, leur faire accomplir la
mutation que reprsente leur mondialisation est un projet
stratgique qui exige de la part de leurs dirigeants un
ensemble de qualits entrepreneuriales, de comptences
et de moyens que trs peu, sinon aucun, sont mme de
runir. Il leur faut en effet dabord prendre conscience de
la ncessit dun tel projet, avoir la volont de sy
engager et pouvoir sy consacrer. Il leur faut ensuite
possder la culture et les moyens du management
ncessaires pour le concevoir et le mener bien. On ne
simprovise pas en effet manager. Il faut non seulement
une formation, mais galement et surtout une exprience
et une pratique quils nont gure eu loccasion dacqurir
dans lenvironnement dentreprises gres et non
manages qui a toujours t le leur. Par ailleurs, le
management exige des moyens humains -un encadrement form ses disciplines, et des moyens
techniques -une utilisation approprie des technologies de
linformation, que les hommes nont jamais possds.
Dans ces conditions, ces dirigeants ne peuvent pour la
plupart qutre dissuads de sen- gager dans de tels
projets, mme dans le cas o ils auraient pris pleinement
conscience de la ncessit de les mondialiser. Ils ne
peuvent le faire et ne le feront ventuellement que sils y
sont aids

Quels que soient les progrs de la mondialisation, des


besoins subsisteront toujours, et de nouveaux
apparatront, dont la satisfaction fera lobjet de marchs
non ou difficilement mondialisables parce que des
notions telles que la spcificit ou la proximit y jouent
un rle trop important, et que des PE non mondialisables,
la vocation et aux capacits purement locales, seront par
consquent mieux mme de servir que les entreprises
mondialises. De telles PE peuvent survivre dans le
contexte de la mondialisation, condition, dune part, de
spcialiser leurs activits dans la production de bien ou de
services rpondant ce type de besoins, mais aussi,
dautre part, condition de trouver des dbouchs
suffisants proximit de leur lieux dimplantation. De ce
point de vue, le sort de ces entreprises est en fait li la
mondialisation. Le dveloppement conomique engendr
ne se rpartit pas de manire uniforme, mais partir de
ples de dveloppement, lieux o se concentrent les
entreprises mondialises (GE en tte, qui en forment le
moteur conomique), les infrastructures publiques et
prives, les emplois, la population, les revenus, et par
consquent les marchs, ceux qui sont mondialiss, mais
aussi ceux qui ne le sont pas et qui font vivre les PE non
mondialisables. Cette concentration entrane la
dsertification progressive des territoires trop distants de
ces ples de dveloppement, et donc lrosion des
marchs qui y sont dtenus par des PE locales non
mondialisables. A condition de se positionner
correctement, les PE non mondialisables ont ainsi intrt
ce que la mondialisation gagne les territoires o elles
sont implantes.

Un premier type daide lmergence de tels projets


devra avoir pour objectif de surmonter lobstacle majeur
que reprsente linsuffisance de la culture managriale
des dirigeants. Il est concevable de leur faire acqurir les

190

La mise en rseau des petites entreprises l heure de la mondialisation : le modle corse


Jacques ORSONI

connaissances de base indispensables par le biais de


formations au management, conues et organises de
manire prendre en compte leurs contraintes et les
besoins de leurs projets.
Mais de telles formations ne sauraient suffire les rendre
pleinement capables de mener bien leurs projets. Il leur
manquera l exprience indispensable que seule la pratique
peut leur apporter. Ils ne pourront donc pas assumer ce rle
nouveau pour eux sans une certaine assistance. D o la
ncessit daccompagner les projets au moins dans leurs
phases initiales de dfinition et de mise en uvre.

eu jusqu prsent tendance privilgier la premire et


ngliger la seconde, ce qui est regrettable plus dun titre.
En naidant pas se mondialiser des entreprises
susceptibles dy par- venir, on les laisse vgter dans la
fraction non mondialise de lconomie avec pour seule
perspective au mieux une survie prcaire, et au pire la
disparition. En dautres termes, on les laisse demeurer
dans la fraction de lconomie o se concentrent tous les
effets pervers de la mondialisation, effets pour lesquels
on ne met en place que des traitements sociaux, dont le
cot est en dfinitive la charge de la fraction
mondialise de lconomie.

Toutefois, ces formations et laccompagnement des


projets ont un cot, qui, sil devait tre support en
totalit par les entreprises, a toutes les chances de leur
paratre excessif, donc dissuasif, parce que, dabord, il
excdera trs nettement leurs capacits propres
dinvestissement, et aussi parce quil semblera toujours
trop lourd des gens qui, pour la plupart, nauront jamais
eu envisager des investissements immatriels de cette
nature la hauteur qui serait ici ncessaire. Do la
ncessit daides financires prenant en charge une partie
suffisamment impoi1ante des ces dpenses.

Aider ces entreprises se mondialiser aurait pour effets


bnfiques dabord dassurer le salut de celles qui y
parviendraient, ensuite de rduire lampleur des effets
pervers de la mondialisation. Par ailleurs, il existe, en
Mditerrane, des territoires pour lesquels la premire
voie est sinon interdite, du moins peu praticable, et dont
le dveloppement conomique exige de ne pas continuer
dignorer la seconde, mais au contraire de louvrir en
mettant la disposition des PE des aides leur
mondialisation du type de celles dcrites plus haut. Cest
en particulier le cas de la Corse.

Ces conditions tant ralises, examinons comment elles


peuvent sappliquer concrtement.

Lconomie de cette le possde deux caractristiques


majeures: une forte mondialisation de ses marchs, et une
faible mondialisation de ses entreprises.
Plus de 90 % en valeur de ce qui est consomm en Corse
est import, ce qui suffit dmontrer que les marchs
locaux y sont fortement mondialiss. Dautres donnes,
comme les taux dquipement des mnages et le revenu
moyen par habitant, montrent que les Corses ont un
niveau de vie proche de la moyenne nationale et donc
relativement satisfaisant, ce qui est cohrent avec la forte
mondialisation des marchs. En revanche, la faible valeur
et surtout la structure du PIE rgional sont le signe dun
fort dficit de comptitivit des secteurs productifs et par
consquent dune faible mondialisation de leurs acteurs

II. Lapplication de ces principes


au dveloppement conomiques
de la Corse
Nous avons observ que le dveloppement conomique
dun territoire passait par la mondialisation de ses
secteurs productifs. Deux voies seulement sont
envisageables :
n

Lanalyse mene dans la premire partie de cette tude


confirme et explique ce diagnostic. Les acteurs des
secteurs privs non productifs se sont, eux, relative- ment
mondialiss, en premier lieu les secteurs de la
distribution, dont le fonctionnement ne diffre pas
fondamentalement de celui de leurs homologues
continentaux. Par contre, la trs faible mondialisation des
secteurs productifs est vidente lors- quon prend en
compte les caractristiques structurelles propres leurs
entreprises et au tissu conomique quelles composent.
On ny recense en effet aucune vritable GE, et seulement
quelques PE mondialises du type acteur secondaire. Plus
de 95 % des entreprises restent en fait des TPE dont le
fonctionnement est celui de PE non mondialises dcrit
plus haut.

Limplantation sur le territoire de nouveaux acteurs


productifs qui soient demble mondialiss, cest--dire
des GE et des PE acteurs secondaires de la
mondialisation, soit par la cration dentreprises
(spontane, ou linitiative de GE), soit par la
dlocalisation dentreprises depuis dautres territoires.
la mondialisation des PE mondialisables existantes.

Toute politique de dveloppement conomique dun


territoire comprend des mesures destines faciliter la
mise en oeuvre de lune ou de lautre de ces deux voies,
ou les deux simultanment. il semble quen France on ait

191

La mise en rseau des petites entreprises l heure de la mondialisation : le modle corse


Jacques ORSONI

Ces deux caractristiques majeures de lconomie de la


Corse seraient contradictoires, si seuls les lois et les
mcanismes de lconomie de march et d changes
prsidaient son fonctionnement. Or, comme chacun le
sait, ce nest pas le cas, en raison de lassistance
extrieure quelle reoit de lEtat et, depuis quelques
annes, de lEurope. De fait, les secteurs productifs
corses ont YU, au cours du temps, leurs activits stagner
ou dcliner globalement. Notre analyse explique pourquoi il ne peut gure en tre autrement. Pendant que les
marchs dans lesquels ils oprent se mondialisaient, les
TPE corses sont restes non mondialises dans leur quasitotalit. Il en est rsult un dficit de comptitivit, un
retard global de dveloppement et des difficults pour
leurs entreprises qui sont alls croissant, do la ncessit
daugmenter le volume de lassistance. On a donc
prolong la survie des firmes dfaillantes et lon a
manqu leffet escompt. Le rsultat le plus manifeste
consiste en une Il tertiarisation Il excessive de lconomie
dont le moteur a t le dveloppement du secteur public
administratif.

significatifs, dotant ainsi la Corse du moteur conomique


dont elle a besoin.
En ce qui concerne limplantation dactivits nouvelles
ou la dlocalisation dactivits existantes linitiative de
GE extrieures, outre les obstacles de nature politique qui
se prsentent immdiatement lesprit et qui
continueront de se dresser tant que la Corse demeure en
situation de non-dveloppement, des obstacles dordre
conomique sy opposent. Les firmes qui investissent loin
de leurs bases le font aujourdhui soit dans les ples de
dveloppement qui leur offrent les infrastructures et les
services dont elles ont besoin, soit dans des pays comme
ceux de lEurope de lEst ou de lAsie du Sud-Est, o
elles trouvent des marchs potentiels importants et une
main d reuvre abondante, qualifie, et surtout peu
coteuse. La A Corse ne possde aucun de ces atouts pour
les y attirer. Quant la cration locale dentreprises, il est
peu probable quelle puisse dans limmdiat produire des
acteurs de la mondialisation en nombre significatif. Pour
pouvoir se risquer et saffirmer dans la comptition
mondiale, les jeunes entreprises ont besoin leurs dbuts
de marchs locaux. Ltroitesse de ceux de la Corse leur
offre un contexte peu prometteur .On peut certes fonder
des espoirs sur les nouvelles technologies, le multimdia,
les autoroutes de linformation ou le tltravail, qui
permettent, en principe, de surmonter les obstacles lis
lloignement et dimplanter des activits nouvelles
haute valeur ajoute en nimporte quel point du globe.
Mais il convient de ne pas oublier que lacquisition de ces
technologies constitue de moins en moins un atout et de
plus en plus une obligation. Elle naffranchit en rien leurs
utilisateurs des autres obligations de comptitivit, bien
au contraire, car plus haute est la va- leur ajoute attache
un secteur dactivit et plus froce est la comptition qui
y rgne.

Si pareil systme a le mrite davoir pu procurer jusqu


prsent aux Corses un niveau de vie dcent, il prsente de
graves inconvnients, qui rsultent de ce quil implique
non seulement un maintien de lassistance, mais son
accroissement. Cest en particulier dans le domaine de
lemploi, que se manifestent les carences du systme. On
recense en Corse 15000 chmeurs et 8000 RMIstes, soit
environ un quart de la population active sans travail, sans
compter le nombre demplois prcaires que re- prsentent
les emplois saisonniers et temporaires. Il est vident que
ce nest plus dsormais sur le dveloppement dun
secteur public dj plthorique, ni sur celui des secteurs
privs non productifs que lon peut compter pour
rsoudre un problme de cette ampleur. Seul un vritable
dveloppement des secteurs productifs le permettrait.

Ces considrations nimpliquent pas quil faille renoncer


cette voie, mais seulement quelle est pour le moment
peu praticable et que, pour le devenir, elle exige un
dveloppement pralable de lconomie dont le moteur
ne peut se trouver que sur place. Concrtement, pareil
progrs passe par la mondialisation des PE locales, plus
exactement par la mondialisation de celles qui sont le
plus immdiatement mondialisables. De plus en plus
nombreux sont ceux qui, en Corse, prennent conscience
de ce quil sagit en premier lieu des entreprises lies au
tourisme, et en second lieu, de celles attaches la
production agroalimentaire locale forte spcificit, en
dautres termes des firmes traditionnelles, auxquelles le
territoire procure des atouts comptitifs identitaires. Leur
non-dveloppement rsulte de ce que ces atouts sont
demeurs insuffisamment exploits, plus exactement,
exploits de manire encore trop traditionnelle et par
consquent trop peu mondialise.

A - Dans quelle mesure la mondialisation


des secteurs productifs est-elle possible ?
Si lon doute de la capacit des firmes existantes se
mondialiser, on peut dabord esprer convaincre des GE
extrieures de dlocaliser en Corse certaines de leurs
activits. On peut aussi compter sur la cration locale
dentreprises qui, demble, seraient des acteurs de la
mondialisation. Ce serait dabord admettre que les
entreprises existantes sont irrmdiablement non
mondialisables. On accepterait leur condamnation au
nom dune logique conomique qui, de victimes
potentielles, en ferait des victimes certaines. Socialement
et politiquement, lide semble difficilement acceptable.
Mais il est surtout illusoire de penser que cette voie
pourrait ra- pidement aboutir des rsultats suffisamment

192

La mise en rseau des petites entreprises l heure de la mondialisation : le modle corse


Jacques ORSONI

de prendre en compte ce type de besoins. Il est alors


craindre que linsuffisance de la culture conomique et
managriale des dirigeants des entreprises concernes ne
constitue un obstacle majeur leur application.

B - Pourquoi la mondialisation
des secteurs productifs existants a-t-elle t
diffre jusquprsent ?
La rponse est simple : personne ne sen est suffisamment
occup, ni mme proccup, ni les entreprises ellesmmes, ni le dispositif mis en place par la puissance
publique pour aider leur dveloppement.

En conclusion, la mise en place dun dispositif daide au


financement des actions ncessaires, si bien cibles soientelles, ne peut pas suffire provoquer lmergence du
nombre de projets ncessaires au dveloppement de
lconomie insulaire. Il faut complter ce dispositif de
manire rendre capables den tirer parti des entreprises
qui, dans leur trs grande majorit, en sont pour le moment
intrinsquement incapables. Il convient pour cela de
proposer leurs dirigeants un encadrement de leurs
initiatives. Concrtement, cet encadrement pourrait tre
fourni par une structure daccueil fonctionnant comme un
incubateur de projets de mondialisation dentreprises. Cet
organisme aurait pour vocation de mettre en rseau les
entreprises et pour mission de sensibiliser les dirigeants, de
recruter des projets, de former leurs porteurs et dencadrer
leur accompagnement.

En ce qui concerne les entreprises, on peut observer


depuis quelques annes, dans certains secteurs productifs,
une indniable prise de conscience de la ncessit de
mieux sadapter aux marchs et de se regrouper pour le
faire. Mais, dans leur trs grande majorit, les entreprises
demeurent soit des PE non mondialisables, dont la survie
dpend dune mondialisation suffisamment pousse des
autres, soit des PE mondialisables, mais pour lesquelles il
est pratiquement impossible de se mondialiser. Elles ne
lentreprendront que si elles y sont incites et aides.
Quant au dispositif daide au dveloppement des
entreprises, ce nest que tout rcemment quil a commenc

193

Lobjet de cette tude est de montrer lintrt que


reprsente le concept de cycle de vie professionnelle
laudit des risques sociaux. Dans la suite, la notion de
risque social est entendue comme un terme gnrique se
rapportant aux comportements sociaux dysfonctionnels
observables en situation conomique. Si dans la
perspective dveloppe ci-aprs, ces derniers se
manifestent principalement sous la forme de retards,
dabsences ou de dparts, nous ne voulons pas dire pour
autant quils sont les seuls types de comportements
susceptibles dapprhender de faon certaine les
phnomnes sociaux dysfonctionnels. Nous nous
limiterons cette catgorie de comportements parce
quils sont la marque dune forme particulire dintrts
de la part des managers.

Cycle de vie
professionnelle,
attachement des salaris
et satisfaction au travail :
proposition dun modle
danticipation des risques
sociaux

Certains spcialistes ont dfendu lintrt doprer une


dissociation entre la nature volontaire et involontaire de
tels comportements. Dans le premier cas, on a affaire
une stratgie dlibre. Dans le second cas, les
explications avances sont dordre pathologique
(maladie) ou juridique (rupture de contrat).
Le rapprochement des travaux de Kets de Vries et al.
(1984) aux connaissances dont nous disposons sur
lattachement au travail peut faire lobjet dun modle
quon appellera dsormais A-S-C (Attachement
Satisfaction - Comportement). Le modle ASC sappuie
sur lhypothse que larticulation dynamique de
lattachement au travail la satisfaction des salaris
donne le moyen de prvenir en dterminant leur nature les
risques sociaux induits selon la phase du CVP considre.
Le CVP apporte une grille danalyse pertinente mais
surtout facilite ltablissement dun diagnostic plus
raliste qui tient compte de la complexit de la
dynamique des rapports quentretiennent les salaris en
fonction de leur ge lgard de leur sphre
professionnelle.

Pascal PAILL
Universit du Maine, IUT de Laval
pascal.paille@univ-lemans.fr

I. Construction du modle ASC


1.1. Elments de dfinition sur le cycle
de vie professionnelle
Dans son esprit, le cycle de vie professionnelle CVP applique aux ressources humaines un modle
dapprhension qui fait recette dans dautres disciplines
des sciences de gestion telles que le marketing ou
linnovation. Malgr une grande proximit conceptuelle,
le CVP conserve sa spcificit. Le CVP traduit sous la
forme dun modle la trajectoire globale des salaris.
Dans cette veine, lapproche de Kets de Vries et

195

Cycle de vie professionnelle, attachement des salaris et satisfaction au travail : proposition dun modle danticipation des risques sociaux.
Pascal PAILL

professionnelle qui samorce avec le passage la


cinquantaine. On assiste durant cette phase un
renouveau personnel qui concorde finalement avec
lacceptation de ce quest sa vie. On observe un
dplacement des centres dintrts personnels. Ceux-ci,
sloignent progressivement du travail comme un
lment central de leur vie. Ils reportent leur intrt sur
des secteurs extra-organisationnels.

collaborateurs (1984) en donne une bonne apprciation.


Ces derniers dcomposent le parcours professionnel dun
salari en cinq tapes. Ces dernires correspondent selon
les dfinitions attribues par les chercheurs (1) au choc de
la ralit, (2) la socialisation et au dveloppement
professionnel, (3) une crise professionnelle
existentielle, (4) un regain dintrt professionnel et,
enfin (5) un retrait professionnel. Entrons un peu plus
dans le dtail.
n
n

Etape 1
Le choc de la ralit correspond aux premires annes
demploi dont la borne suprieure est fixe environ 30
ans. Pour la plupart dentre eux, les jeunes salaris
entrent dans un schma de frustration professionnelle
en partie explique par le dcalage parfois brutal entre
une image de lemploi occup ex-ante idalise et une
situation professionnelle ex-post dont le ralisme
dnature les strotypes organisationnels. Ce
phnomne, malgr la ralit,
amplifie
considrablement les carts entre les aspirations
professionnelles, lgitimes par un parcours de
formation initiale, et la palette des contributions reues.

Etape 5
Enfin, lissue de cette priode, se profile pour
lindividu une priode de retrait professionnel. On
observe un accroissement de la dsillusion vis--vis de
lorganisation qui multiplie les incitations au dpart,
sans tenir compte du dvouement et des annes de
service que peuvent revendiquer les individus. Cette
phase est par ailleurs marque par lapprhension de la
retraite.

Les propositions de Kets de Vries et al (1984) prsentent


lavantage de combiner, au travers des cinq tapes qui
structurent le cycle de vie professionnelle des individus,
des lments internes lorganisation un ensemble
dlments qui lui sont externes. Il y a dans ce modle un
tlescopage entre les univers professionnel et domestique
qui traduit bien la ralit des tensions aux origines
diverses auxquelles sont en permanence soumis les
individus tout au long de leur carrire professionnelle.
Nous allons montrer que ces tensions trouvent leur
origine dans lvolution des intrts professionnels. Ces
derniers sont des invariants. On les rencontre quels que
soient lge, lexprience et le champ professionnel dans
lequel voluent les salaris. Ils sont rassembls au sein
dune structure des intrts professionnels.

Etape 2
La phase de socialisation et de dveloppement
professionnel, elle se poursuit lentement durant la
trentaine. Cette dernire correspond une importante
phase de transformation marque par un retour du
ralisme professionnel. Les attentes et les aspirations
professionnelles sont tout la fois prcises, concrtes et
pragmatiques. A cette maturation professionnelle se
conjugue lapparition dintrts personnels, externes
la vie de lorganisation (famille, associative, etc.), qui
semblent former avec le systme de gratification
professionnelle un juste quilibre qui participe dune
cohrence harmonieuse entre les souhaits de lindividu
et ce quil obtient de la vie en gnral.

1.2. La structure des intrts professionnels


et sa dynamique
Une analyse en terme de CVP doit sappuyer sur
lhypothse que les intrts professionnels nourris par les
salaris sont profondment diffrents selon ltape de la
trajectoire dans laquelle ils se situent au moment de
laudit. Deux mcanismes jouent un rle fondamental par
laction quils exercent sur la trajectoire professionnelle
dun individu.

Etape 3
Intervient, ensuite, partir de la quarantaine, une
priode de crise professionnelle existentielle rvle
par une conjonction dvnements intra et extra
professionnels : tels que, par exemple, la stagnation
dans la carrire, la disparit de plus en plus manifeste
entre les ambitions et les ralisations ou encore
lapparition des premiers problmes de sant, etc. Cest
une seconde priode critique durant laquelle les
individus prennent de plus en plus conscience dune
certaine inertie dans le droulement de leur carrire, et
plus particulirement des limites professionnelles qui
simposent eux.

Le mcanisme didentification. Lidentification est un


processus psychosocial de construction de lidentit
professionnelle. Lidentification individuelle offre deux
perspectives la fois cloisonnes et complmentaires
(Mucchielli, 1994). Lidentification dtermine ainsi soit
laction qui consiste pour une personne didentifier, soit
laction qui correspond pour cette mme personne
sidentifier. En premier lieu, laction didentifier consiste
pour une personne reconnatre parmi un ensemble

Etape 4
La crise existentielle de la quarantaine, cde peu peu
la place une nouvelle priode de rminiscence

196

Cycle de vie professionnelle, attachement des salaris et satisfaction au travail : proposition dun modle danticipation des risques sociaux.
Pascal PAILL

variable dlments ceux qui prsentent une identit


dobjet. Lopration didentification peut donc porter sur
des groupes, voire des ensembles culturels plus larges :
cest ce que Mucchielli appelle lidentification dautrui.
En second lieu, lidentification dsigne un mcanisme
psychologique au moyen duquel une personne montre la
volont dacqurir par appropriation les traits jugs par
elle comme les plus caractristiques dun objet inanim
ou non : il sagit de lidentification autrui. Pour une plus
grande prcision, et dans un souci didactique, posons A
comme le sujet qui sidentifie, et B lobjet sur lequel
porte lopration didentification. Nous obtenons ainsi
deux configurations. Dans le cas de lidentification
dautrui, A identifie B sur la base dlments lui
permettant de donner un sens concret B, de telle faon
que A placera B dans une catgorie dfinie par lui comme
un systme de classement logique et pertinent. Dans celui
de lidentification autrui, A sidentifie B par un
ensemble de ractions troitement lies correspondant
chacune aux lments dune chane squentielle
organise selon les modes du reprage, de lintgration,
puis de lassimilation de traits caractristiques de B, sans
pour autant que cette opration porte sur la totalit de ces
traits, de sorte que A embrasse progressivement des fins
de ressemblances les facteurs les plus pertinents de B,
tout en assurant le plus possible de converser ses propres
traits distinctifs cautionnant son intgrit.

professionnelle cdent peu peu la place la raison. Ce


principe nous conduit directement au second mcanisme,
celui de la conversion .
Le mcanisme de conversion. Ce mcanisme a pour
fonction une transformation progressive par substitution
des intrts professionnels extrinsques aux intrts
professionnels intrinsques. Dans la suite, on va
sattacher dcrire le processus par lequel se produit cette
transformation. Nous appelons Structure Internes des
Attentes Professionnelles (S.I.A.P.) le premier de ces
deux systmes, et Structure des Alternatives
Professionnelles Externes (S.A.P.E.) le second de ces
systmes.
La S.I.A.P. regroupe les attentes professionnelles
nourries par les salaris tout au long de leur trajectoire
professionnelle. Le nombre de ces attentes est stable
dans le temps. Elles sont les mmes en dbut ou en fin
de trajectoire. Lorsquelles ne sont pas exprimes
comme des attentes importantes pour les salaris et
quelles ne sont pas sollicites, elles restent en tat de
sommeil.
La S.A.P.E. collectionne lensemble des signaux
environnementaux susceptibles dengendrer la mobilit
dun salari de son entreprise vers une autre entreprise.
Ces signaux sont de natures diffrentes. Leurs contenus
peuvent tre professionnels ou non-professionnels.
Dans ce dernier cas, il sagit de lensemble des signaux
qui ne prsentent pas de lien direct avec la sphre de
travail de lindividu. Dans la suite, on sintressera
essentiellement aux signaux professionnels. Nous
savons depuis les travaux de Simon que linformation
disponible par un acteur est par nature imparfaite.
Lorsque cet acteur occupe un rle de salari cette
information est essentiellement oriente vers les
aspects de la sphre du travail.

Ainsi, le mcanisme de lidentification facilite-t-il la


comprhension de la dynamique par laquelle un individu
construit sa relation lgard dun objet lorigine dun
investissement motionnel. Cest au travers de son
identification quune personne dveloppe son sentiment
dappartenance lgard de lentreprise qui lemploie.
Cette appartenance se construit sur diffrentes manires.
Le meilleur exemple sur le rle de lidentification nous
est donn par les rsultats dune tude ralise par Hall,
Schneider et Nygren (1970). Ainsi, lidentification
favorise-t-elle avec le temps la substitution des attentes
intrinsques aux attentes extrinsques. Cette substitution
sopre globalement au bout dune quinzaine dannes
dexpriences. Cependant, elle ne relgue pas pour autant
chez les individus les attentes extrinsques au rang des
intrts subalternes. Sils deviennent secondaires, ils nen
conservent pas moins une importance relative. Ceci
sexplique par le fait que plus lexprience des individus
saccrot plus ils savent ce quils peuvent attendre de leur
parcours. Les ambitions du dbut de trajectoire

De la confrontation de ces deux systmes nat un champ


de tension (au sens Lewinien du terme), et de ce champ
de tension se dgage un front qui se dplace
progressivement au gr des forces en mouvement, cest-dire pour lessentiel les attentes nourries par les salaris
et les alternatives professionnelles extrieures (Paill,
2000). Laccumulation des expriences individuelles,
professionnelles et sociales est un vecteur de stabilisation
du champ de tensions. Ces dernires sont de moins en
moins vives.

197

Cycle de vie professionnelle, attachement des salaris et satisfaction au travail : proposition dun modle danticipation des risques sociaux.
Pascal PAILL

SCHMA 1
le processus dtayage rciproque

Mcanisme de conversion

Processus dtayage rciproque

Mcanisme didentification

Assimilation

Intgration

Ainsi que le suggre le schma 2 ci-dessus, les


mcanismes didentification et de conversion sont
intimement lis. En effet, la conversion ne peut se mettre
en place tant que lidentification ne produit pas ses
premiers effets sur la structure des prfrences des
salaris. Ces deux mcanismes sont lis entre eux par un
processus dtayage rciproque.

risques sociaux est souligne par limportance que leur


ont accord les chercheurs depuis plusieurs dizaine
dannes.
Lattachement au travail - On a par habitude de prsenter
lattachement au travail comme une relation entre un
salari et lentreprise qui lemploie (Meyer, 1997 ;
Mowday et al., 1982 ; Thvenet, 1992). Lattachement
dun individu lentreprise correspond une interface
entre le systme de ses valeurs et les comportements
adopts lorsquil volue dans son environnement
professionnel. Selon lge des salaris, la nature de cette
interface est soit affective soit rationalise sur la
perception de lissue de lchange entre les avantages
reus et les contributions verses. Ainsi, la suite de Russ
& McNeilly (1995), remarque-t-on chez les salaris les
plus jeunes une forte propension pour les rcompenses de
type extrinsque, tel que par exemple le salaire, le statut
associ lemploi occup ou les diverses possibilits de
promotion offerte par lentreprise. La satisfaction de ces
attentes engendre une implication lgard de
lentreprise aussi longtemps que lindividu estimera en sa
faveur lquilibre entre les contributions verses et les
rcompenses obtenues. Ce mcanisme t dcrit par
Becker (1960) comme une implication par dfaut. Les
jeunes salaris simpliquent tant quils estiment retirer
des bnfices de leur participation la vie de lentreprise.
Pour leur part, les salaris plus expriments accordent un
grand intrt pour les rcompenses de type intrinsque,
telle que la reconnaissance professionnelle ou encore
lempowerment. Ces attentes sont lorigine dune
implication qui engendre une relation affective durable.

Par tayage, il faut comprendre laction par laquelle le


mcanisme de conversion se construit en raction aux
rsultats produits par celui de lidentification. Selon ce
principe, il ne peut y avoir de conversion tant que
lidentification nest pas entre dans une phase qui
conduit lindividu lappropriation de certains des
lments de son environnement professionnel. De mme,
lidentification dun salari suppose lexistence dagents
organisationnels suffisamment attractifs. La dynamique
de lensemble est mue par un principe dautoorganisation : le mcanisme didentification alimente
celui de la conversion qui lui-mme contribue au
renforcement de lidentification.

1.3. Introduction des variables


de satisfaction et dattachement
Pour apprcier lapport du CVP la comprhension des
risques sociaux, thme dvelopp ci-aprs dans la
deuxime partie, il nous faut introduire ce stade de
lanalyse les deux facteurs suivants que sont
lattachement au travail et la satisfaction des salaris.
Lutilit de ces deux attitudes la comprhension des

198

Cycle de vie professionnelle, attachement des salaris et satisfaction au travail : proposition dun modle danticipation des risques sociaux.
Pascal PAILL

Comment discerner les insatisfactions passagres, sans


grande consquence sur la prennit relationnelle entre
lindividu et lorganisation, des insatisfactions plus
profondes, dont la rupture dfinitive est bien souvent la
seule issue ?

Pour des raisons diffrentes, ces deux types de stabilits


sont essentiels pour le dveloppement de toute entreprise.
La stabilit construite sur la recherche des rcompenses
extrinsques produit des comportements defficacit,
tandis que la stabilit base sur les rcompenses
intrinsques garantit lentreprise de la loyaut de ses
salaris.

Pour sa part, ltude de Kets de Vries et al. (1984) a le


mrite de montrer lexistence dune dissociation entre la
satisfaction issue du travail et celle engendre par
lorganisation. Ce rsultat est important, mais, pour des
raisons que nous ignorons, il na pas t relev par les
chercheurs. Ce rsultat est retranscrit sous la forme dune
double squence dans le tableau prcdent.
La
confrontation de ces squences montrent lexistence de
trois effets :

La satisfaction des salaris Tout comme lattachement


au travail, la satisfaction des salaris a gnr un nombre
considrable de travaux (Levy-Leboyer, 1994 ; Roussel,
1994). Il nest pas possible ici den proposer une synthse
et, ce faisant, il nous semble prfrable de renvoyer le
lecteur aux rfrences prcdentes. Nanmoins, on
admettra la satisfaction comme la somme des attentes que

TABLEAU 1
Les sources de satisfaction et dinsatisfaction selon les phases du CVP
Etape du
C.V.P.

Choc de
la ralit

Socialisation et
dveloppement

Crise existentielle

Regain
dintrt

Retrait professionnel

IO

SO

SO

IO

IO

SO

IO

SO

IE

SE

SE

SE

IE

SE

IE

IE

Espaces de
satisfaction

Leffet de synergie caractrise les phases 2, 3 et 6. Ces


dernires correspondent respectivement aux priodes
de socialisation et de dveloppement professionnelle et
de rminiscence professionnelle. Cet effet de synergie
renvoie aux priodes durant lesquelles lindividu est
certainement, sinon le plus productif, au moins le plus
efficace du point de vue social.

nourrit un salari lgard de son environnement


professionnel. Cinq attentes professionnelles ont plus
particulirement t tudies. De faon convenue, ces
dernires reprsentent les principales sources de
satisfaction qui animent le salari tout au long de son
parcours professionnel. Deux dentre elles, la
rmunration, les possibilits de promotion sont
qualifies dattentes professionnelles extrinsques. Les
trois dernires, le contenu du travail, les relations avec les
collgues et le style de supervision appartiennent au
groupe des attentes professionnelles intrinsque.

Leffet compensatoire caractrise les phases 4 et 8. Elles


renvoient pour leur part aux deux priodes de crise
professionnelle existentielle et de retrait professionnel.
Ici, nous pouvons remarquer quen fonction des priodes
lune ou lautre des deux satisfactions joue le rle de
palliatif. Un sentiment de satisfaction lgard du travail
par exemple peut aider le salari supporter
linsatisfaction passagre ressentie lgard de
lorganisation, et ce, quelle quen soit lorigine.

Les insatisfactions passagres, celles quun salari ressent


lencontre de lemploi occup ou encore de lorganisation
pour le compte de laquelle il travaille, sont le lot quotidien
des activits professionnelles et peuvent tre compenses
par une satisfaction dun autre type. Il est possible
dprouver une amertume dans son travail sans remettre en
cause son adhsion aux objectifs gnraux de
lorganisation. Plus problmatiques sont les insatisfactions
profondes qui sexpriment conjointement lgard de
lemploi occup et de lorganisation, puisque dans ce cadre
aucun mcanisme compensatoire nest possible.

Leffet pervers reprsent par les trois zones grises


dans le tableau 2, explique les phases 1, 5 et 7, et
correspondent aux deux priodes nommes choc de la
ralit et retrait professionnel. Au cours de ces deux
phases les individus ressentent une profonde
insatisfaction globale. Ces deux priodes reprsentent
le degr de risque le plus lev quaura supporter
lentreprise.

199

Cycle de vie professionnelle, attachement des salaris et satisfaction au travail : proposition dun modle danticipation des risques sociaux.
Pascal PAILL

Au travers de cette premire partie, nous avons pos les


jalons conceptuels sur lesquels slabore le modle ASC.
Si lattachement des salaris, la satisfaction au travail
occupent un rle important dans son laboration, ils
nauraient aucune force heuristique sils ne sappuyaient
sur le concept de cycle de vie professionnelle. Il sagit
dsormais de montrer lintrt dun tel modle pour la
comprhension des risques sociaux.

2.2. La dynamique de lattachement


des salaris
La plupart des travaux sur lattachement des salaris
postulent lindpendance des dimensions affective et
rationnelle. Leurs corrlations sont le plus souvent
comprises entre 0 et 0, 20. De plus, lidentit des types
dattachement est renforce par ltude des dterminants.
Alors que les jeunes salaris dveloppent un attachement
de type rationnel centr sur les rcompenses extrinsques,
les salaris les plus expriments gnrent pour leur part
un attachement de type affectif centr sur les
rcompenses intrinsques. On saperoit ainsi que les
facteurs qui agissent sur la dimension affective de
lattachement nagissent pas sur sa dimension rationnelle
et inversement. Ceci peut sexpliquer par le fait quune
personne ne peut prouver simultanment de sentiments
opposs lgard dun mme objet dinvestissement.
Ainsi, il semble difficile dadmettre dun salari quelle
que soit la nature de ses objectifs professionnels un
attachement fond conjointement sur un rapport affectif
et continu. Mais, selon lhypothse propose par OReilly
& Chatman (1986), il semble fortement probable quune
relation durable entre un salari et son entreprise
engendre les conditions susceptibles de permettre la
substitution des types dattachement. Les deux
chercheurs estiment en effet que les nouveaux employs
semblent changer des comportements contre des
rcompenses extrinsques. Plus tard, ces derniers peuvent
comprendre et apprcier les buts et les valeurs de
lorganisation, la fiert de laffiliation peut se
dvelopper. Cest ce que permet par ailleurs dexpliquer
le mcanisme de conversion (voir plus haut le schma 1).

II. La contribution du modle ASC


la comprhension des risques sociaux
2.1. Pour une intgration des connaissances :
introduction au modle A-S-C
Dans la mesure o les consquences de la satisfaction et de
lattachement au travail engendrent des comportements
similaires, on peut lgitimement se demander si leur
mobilisation conjointe au sein dun modle ne relve pas
dune dmarche superflue. Notre position est que cette
redondance est utile la lecture des situations
dysfonctionnelles.
En effet, lancrage temporel plaide en faveur de la
complmentarit de ces deux variables. Les tudes qui
adoptent une mthodologie longitudinale montrent sans
ambigut la nature instable de la satisfaction. On observe
en effet que les phases de satisfaction et dinsatisfaction
se succdent tout au long de la trajectoire professionnelle
(Kets de Vries et al., 1984 ; Raelin, 1985).
En revanche, lattachement des salaris apparat comme
une attitude professionnelle de loin beaucoup plus stable.
La raison dune telle diffrence peut sexpliquer par le
fait quun salari faonne son attachement sur un
ensemble de valeurs quil considre importantes pour lui
(Kidron, 1978). Le faonnage par les valeurs garantit en
quelque sorte la stabilit des conduites professionnelles.
Tandis que la satisfaction est le rsultat dattentes
professionnelles combles ou non. Or, ainsi que nous
lavons observ, les attentes nourries par une personne
lgard de son environnement professionnel sont par
nature volutives (Hall, Schneider & Nygren, 1970).
Nous avons montr plus haut que la nature de
lattachement des salaris variait selon leur ge. En effet,
entre le moment o lindividu intgre le march du travail
et celui o il en sort dfinitivement, lattachement au
travail, attitude qui rgle ses rapports professionnels,
subit une transformation substantielle. Si bien que la
structure (S1) de lattachement au travail au moment de
lintgration est diffrente de la structure (S2) de son
attachement la fin du parcours professionnel. Il sagit
dsormais de comprendre le processus qui permet de
passer de S1 S2.

Le meilleur exemple sur lvolution de la structure du


systme attitudinal nous est apport par les rsultats
obtenus dans certaines tudes sur lattachement des
salaris lgard de leur organisation.
Les premiers mettent en vidence la diffrence lors de
lintgration des salaris dans les organisations. Ce
faisant, OReilly & Chatman (1986) dveloppent
lhypothse que les nouveaux employs semblent
changer des comportements contre des rcompenses
extrinsques. Plus tard, ces derniers peuvent comprendre
et apprcier les buts et les valeurs de lorganisation, la
fiert de laffiliation peut se dvelopper. Ainsi, Cadwell,
Chatman & OReilly (1990) ont-ils cherch : examiner
comment l