Nas

Silvestre Prado de Souza Neto
Volume 1
Planejamento e Gesto Estratgicos

Volume 1
Princpios e ferramentas.
Apoio:
Fundao Cecierj / Consrcio Cederj

Rua Visconde de Niteri, 1364 Mangueira Rio de Janeiro, RJ CEP 20943-001
Tel.: (21) 2334-1569 Fax: (21) 2568-0725
Presidente
Masako Oya Masuda
Vice-presidente
Mirian Crapez
Coordenao do Curso de Administrao
UFRRJ - Silvestre Prado
UERJ - Aluzio Belisrio
Material Didtico
Departamento de Produo
ELABORAO DE CONTEDO

COORDENAO DE DESENVOLVIMENTO
INSTRUCIONAL
Cristine Costa Barreto

SUPERVISO DE DESENVOLVIMENTO
INSTRUCIONAL
Ana Paula Abreu-Fialho

DESENVOLVIMENTO INSTRUCIONAL
E REVISO
Ana Cristina Andrade dos Santos

Ana Maria Pereira da Silva
Luiz Eduardo S. Fames
Mariana Pereira de Souza
Solange Nascimento
EDITORA
PROGRAMAO VISUAL
Tereza Queiroz
Ronaldo d' Aguiar Silva
REVISO TIPOGRFICA
ILUSTRAO
Cristina Freixinho
Daniela de Souza
Elaine Bayma
Patrcia Paula
Andr Dhamer
COORDENAO DE
PRODUO
Andra Dias Fies

Fbio Rapello Alencar
Jorge Moura
CAPA
Jefferson Caador
PRODUO GRFICA
AVALIAO DO MATERIAL DIDTICO
Thas de Siervi
Copyright 2009, Fundao Cecierj / Consrcio Cederj
Nenhuma parte deste material poder ser reproduzida, transmitida e gravada, por qualquer meio
eletrnico, mecnico, por fotocpia e outros, sem a prvia autorizao, por escrito, da Fundao.
S729
Souza Neto, Sivestre Prado de.
Planejamento e gesto estratgicos. volume 1 / Sivestre Prado de Souza
Neto. Rio de Janeiro: Fundao CECIERJ, 2009.
206p.; 19 x 26,5 cm.
Contedo: v.1. Prncipios e ferramentas.
ISBN: 978-85-7648-552-0
1. Planejamento estratgico. I. . II. Ttulo.
CDD: 658.4012
2009/1
Referncias Bibliogrficas e catalogao na fonte, de acordo com as normas da ABNT.
Governo do Estado do Rio de Janeiro
Governador
Srgio Cabral Filho
Secretrio de Estado de Cincia e Tecnologia

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Universidades Consorciadas
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NORTE FLUMINENSE DARCY RIBEIRO
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RIO DE JANEIRO
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RIO DE JANEIRO
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DO RIO DE JANEIRO
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UFF - UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

Reitor: Roberto de Souza Salles
UNIRIO - UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESTADO

DO RIO DE JANEIRO
Reitora: Malvina Tania Tuttman

SUMRIO
Volume 1
Aula 1 Os fundamentos da gesto administrativa........................................ 7

Aula 2 O ambiente externo das organizaes .......................................... 35
Aula 3 Tomada de deciso administrativa ................................................. 61
Aula 4 O processo de planejamento estratgico ...................................... 91
Aula 5 O planejamento e o significado de gesto estratgica ................ 119
Aula 6 Os tipos de estratgias organizacionais....................................... 145
Aula 7 A escola do posicionamento ........................................................ 179
Referncias ............................................................................................ 201
Todos os dados apresentados nas atividades desta disciplina so fictcios, assim como os nomes de empresas que no
sejam explicitamente mencionados como factuais.
Sendo assim, qualquer tipo de anlise feita a partir desses dados no tem vnculo com a realidade, objetivando apenas
explicar os contedos das aulas e permitir que os alunos exercitem aquilo que aprenderam.
AULA
Os fundamentos da gesto
administrativa
Meta da aula
objetivos
Apresentar o desenvolvimento dos

conceitos de administrao e de gesto
at o modelo estratgico atual.
Ao final desta aula, voc dever ser capaz de:

1
listar os conceitos-chave, as caractersticas

e limitaes das principais escolas da
Administrao;
identificar os fatores da vantagem competitiva

das empresas;
avaliar a importncia das caractersticas das

escolas administrativas para entender
o moderno ambiente organizacional;
analisar um caso de pequena empresa luz de

abordagens da Administrao desenvolvidas
durante o sculo XX.
Planejamento e Gesto Estratgicos | Os fundamentos da gesto administrativa
INTRODUO
Os primeiros grupos tribais a cultivarem a terra produzindo excedentes, alm do

necessrio sua subsistncia, deviam ter um problema srio a resolver (Como
estocar o excedente? E o que fazer com o excedente antes que se deprecie?)
voc concorda? Com sociedades maiores e mais complexas, novos problemas
se apresentaram: onde estocar e como proteger o estoque em caso de ataques
de sociedades inimigas, por exemplo. Esses questionamentos obrigaram os
administradores das pocas passadas a buscarem solues empricas. Na histria
da humanidade, encontramos administradores operando no resultado destas
questes, entre outras, usando a tcnica de tentativa e erro.
Com o surgimento da economia de escala durante a Revoluo Industrial, os
administradores vislumbraram a necessidade de crescimento corporativo.
Assim, a obrigao de orientar melhor os negcios fez com que os estudiosos
da Administrao criassem um novo tipo de escola, uma vez que o mtodo da
tentativa e erro poderia ser fatal para as novas indstrias.
Foram, por isso, criadas as primeiras escolas de Administrao e negcios em
universidades da Pensilvnia e Dartmouth antes do final do sculo XIX, e por
volta do ano de 1914 j havia registro de 25 escolas de formao superior em
Administrao em todo o mundo.
A Administrao como profisso uma atividade relativamente nova e os
conceitos que aqui so apresentados foram criados e discutidos em cerca de cem
anos da existncia da Administrao como cincia, sofrendo transformaes
significativas durante esse perodo at os dias de hoje.
Para Bateman e Snell (2006), essa evoluo da Administrao pode ser dividida
entre duas abordagens distintas: abordagem clssica, que abrange o perodo
entre a apario da economia de escala no incio da Revoluo Industrial at
o incio da dcada de 1950; e a abordagem contempornea, que abrange o
perodo entre a dcada de 1950 at os dias atuais.
Um dos primeiros registros de boa administrao se encontra na

Bblia, na histria de Jos no Egito. Embora no existam registros
histricos que possam situar o relato dentro da histria egpcia, pode
ter ocorrido entre os sculos XVIII e XVII a.E.C. (antes da Era Comum,
tambm conhecido como a.C., ou antes de Cristo). Trata-se do relato
de um jovem de origem hebraica que aconselha o fara a guardar os
excedentes nos tempo de fartura, sete anos de abundncia, para serem
utilizados no perodo de escassez, sete anos de seca.
CEDERJ
AULA
ABORDAGEM CLSSICA
No perodo de tempo entre a Revoluo Industrial at a dcada
de 1950, temos o comeo da Administrao vista como uma escola, e as
principais abordagens que se destacam por surgirem durante essa poca
foram as conhecidas como a administrao sistemtica, a administrao
cientfica, a gesto administrativa, as relaes humanas e a burocracia.
Abordagem da Administrao Sistemtica

O crescimento econmico e de produo dos EUA no sculo XIX
era centralizado na fabricao. A maior parte das tarefas na organizao
era subdividida e executada por trabalhadores especializados no trabalho
de cada tarefa. A falta de organizao entre os subordinados e os
diferentes nveis da administrao criava problemas freqentes, que, na
maioria das vezes, acabava por interromper a produo.
Neste cenrio os pensadores da poca, como Adam Smith, buscaram
construir sistemas de procedimentos e processos que organizassem os
nveis administrativos em harmonia com os trabalhadores. As novas
tcnicas de coordenao visavam a operaes econmicas, assessorias
adequadas, manuteno de estoque, atendimento de demandas e controle
organizacional. Os mtodos e tcnicas utilizados para garantir estes
objetivos eram: minuciosa definio de obrigaes e responsabilidades,
padronizao das tcnicas para desempenhar obrigaes, meios especficos
de coleta, processamento, transmisso e anlise de informao e sistemas
contbeis de controle de custos, salrios e de produo com o intuito de
melhorar a coordenao interna e as comunicaes.
Essa abordagem era voltada para os processos internos. Os administradores precisavam resolver os problemas de coordenao e comunicao
dentro das empresas, buscando melhorar a eficincia interna, uma vez
que a fora de trabalho era desorganizada. Os administradores dessa
abordagem eram orientados quase que exclusivamente para os processos
e no para as pessoas.
Bateman e Snell (2006) e Plantullo (2005) listam alguns dos
conceitos-chave, e contribuies e limitaes da administrao sistemtica. Veja com ateno o quadro a seguir.
CEDERJ
Quadro 1.1: Administrao Sistemtica
Conceitos-Chave
Contribuies
Limitaes
Organizaes produtivas sistematizadas.

Coordenao de procedimentos e processos construdos nas
operaes internas.
nfase em operaes econmicas, administrao de
estoques e controle de custos.
Incio da administrao formal nos EUA.
Promoo de uma produo eficiente e ininterrupta.
Ignora o relacionamento entre as organizaes e seus
ambientes.
Ignora diferenas entre as vises dos administradores e dos
trabalhadores.
Fonte: Bateman; Snell (2006, p. 34).
Abordagem da Administrao Cientfica

Frederick W. Taylor, um jovem engenheiro que fora contratado
pela Midvale Steel Company em 1878, percebeu que tanto a produo
quanto os salrios pagos pelo mercado eram ruins, que a ineficincia
era grande nas empresas e que as indstrias tinham um grande potencial
produtivo subutilizado. Sua concluso foi que os administradores
tomavam decises sem um padro sistemtico e ningum fazia pesquisas
para determinar os melhores meios de produo.
Taylor lanou ento uma nova abordagem da Administrao, a
Cientfica. Estava voltada para a aplicao de mtodos cientficos na
execuo de tarefas, com intuito de determinar qual seria a melhor
forma de execut-las.
Taylor identificou quatro princpios da Administrao cientfica:
1. A Administrao deveria desenvolver uma abordagem precisa,
cientfica, para cada elemento do trabalho de um indivduo, substituindo
as diretrizes gerais.
2. A Administrao deveria treinar, ensinar e desenvolver
cientificamente cada trabalhador, assim a pessoa certa teria o trabalho
certo.
3. A Administrao deveria cooperar com os trabalhadores
para assegurar que o trabalho correspondesse aos planos e aos
princpios estabelecidos pelos engenheiros como o sistema adequado
de produo.
4. A Administrao deveria assegurar uma diviso adequada de
trabalho e responsabilidade entre os administradores e os trabalhadores.
10
CEDERJ
Taylor acreditava que existia uma forma nica e melhor de
AULA
executar uma tarefa e, para alcanar essa forma, utilizou tcnicas como
o estudo de tempo e movimento, dividindo as tarefas em movimentos
necessrios sua consecuo. Cada movimento distinto era cronometrado
para determinar a forma mais eficiente de executar cada tarefa.
Ele assumiu que os trabalhadores eram motivados por dinheiro
e utilizava o sistema de gratificao diferenciada, que era baseado em
pagar uma gratificao para cada trabalhador que excedesse o nvel
padro de resultado esperado de cada um.
Outros pensadores da poca influenciaram em muito a Administrao Cientfica como Henry Grantt, Frank e Llian Gilbreth, que
aperfeioaram as aplicaes das tcnicas cientficas na Administrao.
Henry Ford, empresrio do mundo automobilstico, abraou
completamente a abordagem da Administrao Cientfica e construiu
uma fbrica de carros para produzir o seu famoso modelo T, utilizando
todas as tcnicas desta abordagem, fazendo cair o tempo de produo de
um carro de um dia para algumas horas, o que diminuiu drasticamente
o preo dos automveis. Ford dominou o setor automobilstico por
muitos anos.
A abordagem criada por Taylor foi um passo importante para a
Administrao geral e muitos comearam a adotar as tcnicas de Taylor,
porm os crticos desta abordagem alegavam que a transformao das
tarefas em um grupo de rotinas conduzia ao tdio, diminuindo a qualidade
da produo. Os sindicatos eram contrrios ao sistema de gratificaes,
alegando que poderia haver abusos dos administradores com gratificaes
diferenciadas baseadas em nveis padro de produtividade.
Bateman e Snell (2006) e Plantullo (2005) listam alguns
dos conceitos-chave, contribuies e limitaes da Administrao
Cientfica.
CEDERJ
11
Quadro 1.2: Administrao Cientfica
Conceitos-Chave
Analisa o trabalho usando mtodos cientficos para

determinar a nica e melhor maneira de completar as
tarefas de produo.
Enfatiza o estudo das tarefas, a seleo e o treinamento
de trabalhadores e a cooperao entre trabalhadores e a
administrao.
Contribuies
Melhorou a produtividade e a eficincia das fbricas.

Introduziu a anlise cientfica no ambiente de trabalho.
O sistema de gratificao diferenciada equiparou as
recompensas dos trabalhadores a seu desempenho.
Propiciou cooperao entre a administrao e os
trabalhadores.
Limitaes
Os pressupostos motivacionais so simplistas.

Os trabalhadores so vistos como partes de uma mquina.
H potencial para a explorao de mo-de-obra.
Ignora o relacionamento entre a organizao e seu
ambiente.
Vrios autores de Administrao apresen tam F. W. Taylor como o primeiro

grande administrador da Era Moderna,
ao mesmo tempo que o criticam por no
ter avaliado corretamente a importncia
do fator humano nas organizaes.
Trata-se de um mal-entendido, segundo
Peter Drucker, pois ele teria sido um dos
maiores gnios do sculo XX e as crticas
Administrao Cientfica se devem ao
sucesso de uma stira cinematogrfica
realizada, na dcada de 1920, por
Charles Chaplin, com o ttulo de Tempos
modernos.
Abordagem da Gesto Administrativa

Quando Henri Fayol publicou um livro sobre suas experincias
administrativas, era o incio da nova abordagem da Administrao
conhecida como Gesto Administrativa. Nessa abordagem, foi enfatizada
a perspectiva dos altos administradores dentro das organizaes e
comeou-se a tratar a Administrao como uma profisso que deveria
ser ensinada.
12
CEDERJ
1
AULA
Henri Fayol publicou, em 1916, o livro Administrao industrial e geral

e, ainda, criou o Centro de Estudos Administrativos, onde se reuniam
semanalmente pessoas interessadas na administrao de negcios
comerciais, industriais e governamentais, contribuindo para a difuso
das doutrinas administrativas. Foi engenheiro e administrador francs,
nasceu em 1841 e morreu em 1925. O livro Administrao industrial e
geral publicado, atualmente, no Brasil, pela Editora Atlas.
Fayol identificou cinco funes, como as de Taylor, que incluem:

Planejar Estabelece os objetivos da empresa, especificando
a forma como sero alcanados. Parte de uma sondagem do
futuro, desenvolvendo um plano de aes para atingir as metas
traadas. a primeira das funes, j que servir de base diretora
operacionalizao das outras funes.
Organizar a forma de coordenar todos os recursos da empresa,
sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor
forma segundo o planejamento estabelecido.
Comandar Faz com que os subordinados executem o que
deve ser feito. Pressupe que as relaes hierrquicas estejam
claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores
e subordinados se influenciam esteja explcita, assim como o grau
de participao e colaborao de cada um para a realizao dos
objetivos definidos.
Coordenar A implantao de qualquer planejamento seria
invivel sem a coordenao das atitudes e esforos de toda a
empresa, almejando as metas traadas.
Controlar estabelecer padres e medidas de desempenho
que permitam assegurar que as atitudes empregadas so as
mais compatveis com o que a empresa espera. O controle das
atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de
que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas.
Identificou tambm 14 princpios:
Diviso do trabalho Especializao dos funcionrios desde o
topo da hierarquia at os operrios da fbrica, favorecendo assim
a eficincia da produo, aumentando a produtividade.
CEDERJ
13
Autoridade e responsabilidade Autoridade o direito de os

superiores darem ordens que, teoricamente, sero obedecidas.
Responsabilidade a contrapartida da autoridade.
Unidade de comando Um funcionrio deve receber ordens de
apenas um chefe, evitando contra-ordens.
Unidade de direo O controle nico possibilitado com a
aplicao de um plano para grupo de atividades com os mesmos
objetivos.
Disciplina a necessidade de estabelecer regras de conduta e
de trabalho vlidas para todos os funcionrios. A ausncia de
disciplina gera o caos na organizao.
Prevalncia dos interesses gerais Os interesses gerais da
organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais.
Remunerao Deve ser suficiente para garantir a satisfao
dos funcionrios e da prpria organizao.
Centralizao As atividades vitais da organizao e sua
autoridade devem ser centralizadas.
Hierarquia Defesa incondicional da estrutura hierrquica,
respeitando risca uma linha de autoridade fixa.
Ordem Deve ser mantida em toda organizao, preservando
um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.
Eqidade A justia deve prevalecer em toda organizao,
justificando a lealdade e a devoo de cada funcionrio
empresa. Deve haver direitos iguais.
Estabilidade dos funcionrios Uma rotatividade alta tem
conseqncias negativas sobre o desempenho da empresa e o
moral dos funcionrios.
Iniciativa Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer
um plano e cumpri-lo.
Esprito de equipe O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela
comunicao dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo
grupo precisam ter conscincia de classe, para que defendam
seus propsitos.
Diversos autores acrescentaram novos aspectos a esses 14 princpios e discutiram a questo da responsabilidade social, filosofia e
esclarecimento do conceito de negcios na abordagem administrativa.
14
CEDERJ
Os textos de C H E S T E R B A R N A R D e M A R Y P A R K E R F O L L E T T se tornaram
AULA
clssicos da rea. Todos os escritos na rea da gesto administrativa

focavam na Administrao como profisso.
CHESTER BAR NARD

(1886-1961)
Licenciou-se em Economia em Harvard, mas antes de terminar a licenciatura trabalhou para a
AmericanTelephone and Telegraph, tornando-se mais tarde presidente da New Jersey Bell.
Reforou a necessidade da comunicao direta e simples dos objetivos da empresa. Para Barnard, segundo o
que escreveu em The Functions of the Executive, o papel do presidente executivo no o de um ditador. Parte
da sua responsabilidade consiste em dar enfoque aos valores morais da empresa.
MARY PARKER FOLLETT

(1868-1933)
Na generalidade, seu trabalho foi ignorado pelos intelectuais seus contemporneos, quer por ser mulher, quer
por seu trabalho estar avanado cerca de uma dcada em relao ao seu tempo. Mary Parker Follett discutia
assuntos como o trabalho em grupo e a responsabilidade individual nas primeiras dcadas do sculo XX,
quando o humanismo liberal era dominado por reacionrios que pretendiam mecanizar o mundo empresarial.
O humanismo do seu trabalho era o oposto das vises desumanizadas de outros tericos
do incio do sculo XX.
Freqentou a Thayer Academy e a Society for the Collegiate Instruction of Women, em Cambridge. Tambm
estudou no Newman College em Cambridge e em Paris. O seu primeiro trabalho publicado foi The Speaker of
the House of Representatives, que escreveu enquanto era estudante.
A carreira de Follett baseou-se, sobretudo, no trabalho social e no estudo das pessoas como componente
central das organizaes. Em particular, explorou os conceitos de gesto do conflito e de aprendizagem das
tcnicas de liderana.
Mary Parker Follett nasceu em Boston, Massachusetts, em 1868, graduou-se na

faculdade Radcliff, onde se especializou em Economia, Governo e Filosofia. Morreu
no Reino Unido em 1933. Seus contatos com empresas e suas observaes da
liderana das mesmas levaram-na concluso de que a empresa e sua administrao
constituem um dos elementos mais dinmicos da sociedade ocidental. Suas idias
foram muito revolucionrias para sua poca, e, em boa parte, continuam sendo
at hoje desafiantes. Em seus trs livros publicados, props que o ser humano
somente se desenvolve quando carregado de responsabilidade. Com suas teorias,
Follett, deu maior importncia s relaes individuais dos trabalhadores e analisou
seus padres de comportamento. Por ser condescendente com os homens de sua
poca, ficou relegada ao esquecimento. Se fosse viva nos dias de hoje, estaria,
sem dvida, entre os maiores pensadores de nossos tempos. No por acaso que
o grande Peter Drucker a intitulou de a profetisa do gerenciamento.
CEDERJ
15

conceitos-chave, contribuies e limitaes da Gesto Administrativa.
Leia com ateno.
Quadro 1.3: Gesto Administrativa
Conceitos-Chave
Contribuies
Limitaes
As cinco funes e os 14 princpios de Fayol.

Os executivos formulam o propsito da organizao,
protegem os empregados e mantm as comunicaes.
Os administradores devem responder aos acontecimentos
que se modificam.
A Administrao pde ser vista como uma profisso que
pode ser treinada e desenvolvida.
Enfatizou os amplos aspectos de polticas dos
administradores de nvel mximo.
Ofereceu prescries administrativas universais.
As prescries universais necessitam de qualificaes para
fatores ambientais, tecnolgicos e de pessoal.
Abordagem das Relaes Humanas

O surgimento desta abordagem da Administrao veio atravs de
um estudo de pesquisa que utilizava mtodos da abordagem cientfica no
incio da dcada de 1930 nos Estados Unidos. Esta abordagem sofreu
intensa influncia das idias de pensadores como Gilbreth (Administrao
cientfica), Barnard e Follet (Gesto administrativa), durante o perodo
de 1930 at 1955.
A Western Electric Company, situada no bairro de Hawthorne,
contratou uma equipe de professores de Harvard chefiados por Elton
Mayo e Fritz Roethisberger, com a finalidade de determinar a relao
entre a intensidade da iluminao e a eficincia dos operrios medida
atravs da produo. A experincia coordenada por Elton Mayo
estendeu-se observao de outros pontos, como: fadiga, acidentes no
trabalho, rotatividade do pessoal (turnover) e o efeito das condies
de trabalho sobre a produtividade do pessoal. Esse estudo forneceu
um dos mais controversos resultados da histria da Administrao, o
EFEITO HAWTHORNE.
16
CEDERJ
1
AULA
Efeito Hawthorne: O comportamento dos indivduos pode se alterar por

eles saberem que esto sendo estudados. Sempre que o professor Mayo
escolhia determinados trabalhadores para experincias de produtividade,
esses mesmos trabalhadores aumentavam automaticamente os seus nveis
produtivos (desde que soubessem que estavam sendo monitorados). Ou seja,
quase independentemente das variveis, a produtividade aumentava. A causa
estaria associada ao fato de o trabalhador, ao ser isolado do resto do grupo,
sentir-se psicologicamente estimulado e mais importante que os demais. Esse
o efeito Hawthorne. Um fenmeno adicional o fato de o processo de
medio (como conseqncia do que foi referido) alterar o prprio valor a
ser medido.
As concluses tiradas desse estudo pelos pesquisadores de

Harvard os levaram a acreditar que a produtividade poderia ser mais
afetada por fatores psicolgicos e sociais do que por influncias fsicas
ou objetivas.
A abordagem de relaes humanas sugeria que os administradores
deveriam primeiramente focar o bem-estar, a motivao e a comunicao
dos empregados.
Outro grande contribuidor para a abordagem das relaes humanas
foi Abraham Maslow, que, em 1943, apresentou sua teoria a respeito da
hierarquia das necessidades humanas em forma de uma pirmide. Sua
teoria sugere que o ser humano tem cinco nveis de necessidades que
devem ser satisfeitas do nvel mais baixo (necessidades bsicas) ao nvel
mais alto (necessidades de auto-realizao), e que no se pode saciar um
nvel mais alto sem antes ter satisfeito o nvel anterior.
A principal crtica sobre a abordagem das relaes humanas da
Administrao : a filosofia de que um trabalhador feliz um trabalhador
produtivo muito simplista.
conceitos-chave, contribuies e limitaes da Escola das Relaes
Humanas, que voc pode conferir no prximo quadro.
CEDERJ
17
Quadro 1.4: Escola das Relaes Humanas
Conceitos-Chave
Contribuies
Limitaes
A produtividade e o comportamento dos empregados so

influenciados pelo grupo de trabalho informal.
Coeso, status e normas de grupos determinam o resultado.
Os administradores deviam enfatizar o bem-estar, a
motivao e a comunicao dos trabalhadores.
As necessidades sociais tm precedncia sobre as
necessidades econmicas.
Os processos psicolgicos e sociais influenciaram o
desempenho.
Surgimento da teoria da hierarquia de necessidades de
Maslow.
Ignora o lado racional dos trabalhadores e a contribuio
das organizaes formais para a produtividade.
Resultados de pesquisas posteriores contrariaram a
prescrio simplista de que trabalhadores felizes so sempre
mais produtivos.
Abordagem da Burocracia
Max Weber, socilogo, advogado e historiador social alemo,
criou um modelo para a Administrao que era a abordagem burocrtica.
Para Weber, a Administrao poderia ser mais eficiente e resistente
seguindo seu modelo ideal.
Para eliminar a variabilidade de resultados em uma organizao,
Weber recomendava uma padronizao dos cargos. Regras e regulamentaes padronizariam o comportamento, e a autoridade ficaria nas
posies e no nos indivduos.
A burocracia cria posies especializadas em uma organizao.
Estas posies promovem habilidades especializadas. Se as regras e
controles que regem a organizao forem estabelecidas adequadamente,
no haver espao para que as pessoas, sejam elas clientes ou empregadas,
causem qualquer descontrole.
Esta abordagem ruim para organizaes que necessitem de
tomadas de decises rpidas e de flexibilidade. Alm disso, o excesso
de regras burocrticas pode diminuir o desempenho individual do
funcionrio.
Outra crtica abordagem burocrtica provm de uma possvel
falha da criao das regras e controles, desequilibrando a autoridade,
gerando processos excessivos.
conceitos-chave, contribuies e limitaes da burocracia.
18
CEDERJ
Conceitos-Chave
Contribuies
Limitaes
Quadro 1.5: Abordagem da burocracia
AULA
Rede formal e estruturada de relacionamentos entre

posies especializadas em uma organizao.
Regras e regulamentaes padronizam o comportamento.
Cargos so assessorados por especialistas treinados que
seguem regras.
Hierarquia define o relacionamento entre os cargos.
Promoveu desempenho eficiente das atividades
organizacionais rotineiras.
Eliminou o julgamento subjetivo de empregados da
administrao.
Enfatizou mais a posio que a pessoa.
Flexibilidade organizacional limitada e processo de tomada
de deciso lento.
Ignora a importncia das pessoas e dos relacionamentos
interpessoais.
Acmulo de poder pode levar a uma administrao
autoritria.
As regras podem tornar-se fins em si mesmas.
Difcil de desestruturar o sistema burocrtico, uma vez
estabelecido.
Atividade 1
Considere as informaes contidas nos Quadros 1.2 a 1.5 e liste os conceitos-chave
que ainda so vlidos nos dias atuais na rea da Administrao. Em seguida, liste
as limitaes que foram superadas.
Escola
Conceitos-chave
ainda vlidos
Limitaes superadas
Administrao Cientfica
Gesto Administrativa
Relaes Humanas
Burocracia
CEDERJ
19
Resposta Comentada
Conceitos-chave
ainda vlidos
Escola
Administrao Cientfica
Gesto Administrativa
Relaes Humanas
Burocracia
Limitaes superadas
Analisar o trabalho usando

mtodos cientficos.
Valorizar o estudo das tarefas,
seleo e treinamento de
trabalhadores e a cooperao
entre trabalhadores e a
administrao.
Os pressupostos motivacionais
so muito valorizados devido ao
desenvolvimento da Psicologia.
H vrias outras maneiras de se
explicar o funcionamento das
organizaes e dos trabalhadores
sem serem vistos como partes de
uma mquina.
H respeito pela mo-de-obra.
O meio ambiente importante.
As cinco funes e os 14 princpios

de Fayol.
Os executivos formulam o
propsito da organizao,
protegem os empregados e
mantm as comunicaes.
Os administradores devem
responder aos acontecimentos que
se modificam.
O avano da tecnologia e os
estudos do meio ambiente so
significativos.
Comportamentos so
influenciados pelo grupo.
Normas de grupos determinam o
resultado.
Motivao e comunicao.
Necessidades sociais com
precedncia.
O desenvolvimento da Psicologia
ajudou a superar as deficincias do
entendimento do comportamento
humano nas organizaes.
Rede formal e estruturada.

Regras e regulamentaes.
Especialistas.
Hierarquia.
A gesto participativa ajudou a

superar a lentido na tomada
de deciso, no respeito aos
colaboradores, e a superar o
autoritarismo.
As regras podem ser modificadas.
Os conceitos-chave das escolas foram mantidos e as abordagens contemporneas

so uma resposta natural s limitaes encontradas nas escolas anteriores
e mostram o desenvolvimento da cincia na rea administrativa
no mundo.
ABORDAGENS CONTEMPORNEAS
As abordagens contemporneas so: Administrao Quantitativa,
Comportamento Organizacional, Teoria dos Sistemas, Perspectiva
Contingencial. Estende-se do perodo ps-Segunda Guerra at os dias
atuais.
20
CEDERJ
As abordagens contemporneas foram e continuam sendo
AULA
fortemente influenciadas por todas as teorias da abordagem clssica.
Abordagem da Administrao Quantitativa

A Administrao Quantitativa tem como base a tomada de decises
pelo desenvolvimento formal de modelos matemticos do problema.
Os mtodos quantitativos especficos utilizados para a construo desses
modelos so: tcnicas de teoria estatstica, programao linear, teoria
das filas, simulao, previso, modelo de estocagem, modelo em rede e
anlise do ponto de equilbrio.
O surgimento dos computadores facilitou e muito o conhecimento
e a aplicao desta abordagem. As organizaes aplicam essas tcnicas
em todas as reas.
Bateman e Snell (2006) e Plantullo (2005) listam alguns dos conceitos-chave, contribuies e limitaes da Administrao Quantitativa.
Quadro 1.6: Administrao Quantitativa
Conceitos-Chave
Contribuies
Limitaes
Aplicao de anlise quantitativa s decises

administrativas.
Desenvolveu mtodos matemticos especficos para a
anlise de problemas.
Auxiliou os administradores a selecionar a melhor
alternativa entre muitas.
Os modelos omitem fatores no quantificados.
Os administradores no treinados nessas tcnicas
poderiam no confiar nem entender os resultados dessas
tcnicas.
Os modelos no so projetados para decises
administrativas fora da rotina ou imprevisveis.
Abordagem do Comportamento Organizacional

Em algum momento da dcada de 1950, os estudiosos comearam a reconhecer que a produtividade do trabalhador e o sucesso
da organizao so baseados em mais coisas do que satisfao de
necessidades econmicas e sociais (viso da abordagem de Relaes
Humanas).
Uma nova perspectiva revisada, que emergiu de um grupo de
disciplinas, incluindo Psicologia e Sociologia, tenta identificar esses
fatores dentro das atividades da Administrao e promover a eficcia
CEDERJ
21
CHIRIS ARGYRIS
(1923-)
professor de
Comportamento
Organizacional na
Harvard Business
School desde 1971.
O trabalho inicial de
Argyris centrou-se
na rea da Cincia
Comportamental.
A obra que publicou
em 1957, Personality
and Organization,
tornou-se um dos
textos clssicos
nesse tema. Argyris
argumenta que as
empresas dependem
fundamentalmente
das pessoas e do seu
desenvolvimento
individual.
A tarefa de uma
empresa consiste
em assegurar que
as pessoas esto
motivadas e que
maximizam todo
seu potencial. Foi o
primeiro a defender
as organizaes
em constante
aprendizagem
(learning
organizations).
Das suas pesquisas
resultaram dois
conceitos-chave:
single loop
learning no qual
a organizao
capaz de detectar
e corrigir os seus
erros de forma a
cumprir os seus
objetivos delineados,
e double loop
learnig, quando a
organizao se serve
desse esforo de
deteco e correo
de erros para mudar
as normas, polticas
e objetivos que os
causaram.
do empregado, entendendo a natureza complexa de cada indivduo,

dos grupos e dos processos organizacionais. Esta perspectiva o
comportamento organizacional.
O comportamentalista organizacional Douglas McGregor, com
suas teorias X e Y, marcou a transio a partir das Relaes Humanas.
Para McGregor, os administradores do tipo Teoria X acreditavam
que todos os funcionrios eram de natureza preguiosa e irresponsvel e
precisavam de constante vigilncia e motivao externa para atingirem
os objetivos organizacionais.
Os administradores do tipo Teoria Y acreditavam que os trabalhadores so de natureza trabalhadora e responsvel e podem dirigir e
controlar a si mesmos.
McGregor entendia que administradores tipo Teoria Y que
oferecessem oportunidades aos subordinados poderiam conseguir um
desempenho superior.
Outros autores, como C H R I S A R G Y R I S (1923- ) e Rensis Likert
(1903-1981), ambos com seus primeiros estudos publicados em 1957,
contriburam com suas idias para o comportamento organizacional. Esta
abordagem enfatizou consistentemente o desenvolvimento dos Recursos
Humanos (RH) nas organizaes para alcanar objetivos individuais e
da organizao.
O mais conhecido autor desse grupo foi Herbert Simon (1916-2001),
ganhador do prmio Nobel de Economia de 1978, por suas pesquisas no
processo de tomada de deciso nas organizaes econmicas. Assim como
outras abordagens, esta tambm foi criticada por suas limitaes.
Bateman e Snell (2006) e Plantullo (2005) listam alguns dos conceitos-chave, contribuies e limitaes do comportamento organizacional:
Quadro 1.7: Comportamento Organizacional
Conceitos-Chave
Promove a eficcia do empregado, entendendo os

processos individuais, grupais e organizacionais.
Acentua os relacionamentos entre empregados e
administradores e o trabalho que desempenham na
organizao.
Admite que os empregados querem trabalhar e podem
controlar a si mesmos (Teoria Y).
Contribuies
Defendeu que a participao aumentada, maior

autonomia, desafio, iniciativa individual e trabalhos
enriquecidos podem aumentar o desempenho.
Reconheceu a importncia de se desenvolverem os Recursos
Humanos.
Limitaes
Algumas abordagens ignoram fatores situacionais, como o

ambiente e a tecnologia da organizao.
Fonte: Bateman; Snell (2006, p.40).
22
CEDERJ
AULA
Abordagem da Teoria dos Sistemas

Em resposta s principais crticas das abordagens clssicas: ignorar
o relacionamento entre a organizao e o ambiente externo e destacar
um aspecto da organizao ou dos empregados em detrimento de outras
consideraes, os estudiosos de Administrao buscaram dirigir o foco
de seu estudo para os detalhes da organizao, para tentar entend-la
como um sistema administrativo que transforma mo-de-obra e insumos
em bens e produtos (entradas em sadas).
Bateman e Snell (2006) listam alguns dos conceitos-chave, contribuies e limitaes da Teoria dos Sistemas. Confira o quadro seguinte.
Quadro 1.8: Teoria dos Sistemas
Conceitos-Chave
Contribuies
Limitaes
A organizao vista como um sistema aberto.

A Administrao deve interagir com o ambiente para
recolher os insumos e devolver a ele os resultados de sua
produo.
Os objetivos organizacionais devem abranger a ambos,
eficincia e eficcia.
As organizaes contm uma srie de subsistemas.
Existem muitos caminhos para o mesmo resultado.
H sinergias em que o todo maior que a soma das partes.
Reconheceu a importncia do relacionamento da
organizao com o ambiente externo.
No fornece direcionamento especfico quanto s funes e
obrigaes dos organizadores.
Abordagem da Perspectiva Contingencial

Contingncias so caractersticas situacionais. A perspectiva contingencial controversa idia de que existe uma nica melhor maneira
de administrar e organizar.
Observar as contingncias possibilita ao administrador caracterizar
a situao para depois escolher a melhor estratgia competitiva.
Entre as contingncias mais comuns, encontramos:
1. Circunstncias no ambiente externo da organizao.
2. Foras e fraquezas externas da organizao.
3. Valores, objetivos, habilidades e atitudes dos administradores
e trabalhadores da organizao.
4. Tipos de tarefas, recursos e tecnologias que a organizao utiliza.
CEDERJ
23
A perspectiva contingencial deve servir de base para qualquer

abordagem que se adote para a Administrao.
Bateman e Snell (2006) e Plantullo (2005) listam alguns dos conceitos-chave, contribuies e limitaes da perspectiva contingencial.
Quadro 1.9: Perspectiva Contingencial
Conceitos-Chave
Contribuies
Limitaes
As contingncias situacionais influenciam estratgias,

estruturas e processos que resultam em alto desempenho.
Existe mais de uma forma de atingir um objetivo.
Os administradores devem adaptar suas organizaes
situao.
Identificou as principais contingncias.
Contestou os princpios universais da Administrao.
Nem todas as contingncias crticas foram identificadas.
A teoria pode no ser aplicada a todas as questes
administrativas.
Bateman; Snell (2006, p. 41).
A Abordagem Estratgica
Todas essas abordagens e teorias evoluram at o momento atual
sofrendo influncias e interagindo umas com as outras. A convergncia de
GESTO
ESTRATGICA
Gesto estratgica
de empresas (ou
Strategic Enterprise
Management SEM
em ingls) um
termo que se refere
s tcnicas de
gesto, avaliao
e ao conjunto
de ferramentas
e mtodos
desenvolvidos
para ajudar as
empresas na
tomada de decises
estratgicas de
alto nvel. Envolve
planejamento
de longo prazo,
internacionalizao,
comportamento
tico,
responsabilidade
social, criatividade
e inovao, alm de
cuidado com o meio
ambiente.
todos esses pensamentos, prticas administrativas e tcnicas empresariais

nos levaram a um novo cenrio competitivo e ao que conhecemos hoje
como G E S T O E S T R A T G I C A .
A internacionalizao dos negcios obrigou as empresas a se
tornarem globais. Os administradores em todos os pases no podem
mais se preocupar exclusivamente com os competidores internos.
Os competidores estrangeiros tm sido muito mais agressivos e
bem-sucedidos em muitas partes do globo. Como exemplo, temos a
indstria automobilstica dos Estados Unidos, que est vendo seus
lucros despencarem vertiginosamente diante da entrada de montadoras
estrangeiras como a Honda, a Toyota e a Nissan.
Competir em nvel global mais difcil. Competir contra empresas
de economia global extremamente difcil, o que mostra o quo
importantes so as decises estratgicas. Decises estratgicas ruins ou
mal-elaboradas podem acabar por tirar a organizao da competio.
Decises estratgicas so tomadas por administradores locais
envolvidos com os problemas de seu prprio pas. Esses administradores
so os que precisam desenvolver seu conhecimento a nvel internacional.
O recurso intelectual de uma empresa o conhecimento total de seus
24
CEDERJ
administradores e gerenciar usando prticas que visam revelar e
AULA
aproveitar os seus recursos intelectuais o que chamamos hoje de

gesto do conhecimento.
Dominar a gesto do conhecimento e controlar dentro da esfera da
empresa o trnsito das informaes, transformando esse conhecimento
em capital intelectual organizacional obter para a empresa uma
vantagem competitiva de extrema importncia competitiva.
Para se obter vantagem competitiva, fundamental que a empresa
considere com muito cuidado quatro fatores: inovao, qualidade,
velocidade e competitividade em custos.
Inovao
Para fins de estudo, a inovao ser tratada como a introduo
de bens e servios.
Novos produtos e bens so inseridos constantemente no mercado.
Clientes de diversas reas de interesse esperam ansiosamente por estes
lanamentos e novidades. Um produto no vende para sempre, crucial
que uma organizao aprenda a inovar para continuar competitiva.
Como exemplo do poder da inovao, temos as empresas de aparelho
de telefone mvel.
Durante algum tempo, no incio dos anos 2000, a liderana dos
aparelhos mais vendidos trocou de mos diversas vezes, at que finalmente
voltou a ser dominada pela Motorola. A Motorola reconhecida por ter
como foco de seu trabalho inovao constante.
Qualidade
Para fins de estudo, a qualidade ser tratada como a excelncia de
um produto, incluindo fatores como atratividade, ausncia de defeitos,
confiabilidade e disponibilidade de longo prazo.
A qualidade inicialmente s era verificada em bens fsicos.
Atualmente muito importante que se verifique a qualidade em servios.
Tornar as coisas mais fceis para um cliente aumentar a qualidade de
um servio. A qualidade pode ser medida baseada em diversos aspectos,
como desempenho, fatores de servio, confiabilidade, conformidade com
padres, durabilidade, esttica, entre outros.
Velocidade
Para fins de estudo, a velocidade ser tratada como rapidez e
pontualidade na execuo, resposta e entrega de resultados.
CEDERJ
25
Em uma situao de concorrncia entre duas ou mais empresas

em que aspectos como confiabilidade, segurana, qualidade e custos,
por exemplo, esto equiparados, mais provvel que vena a empresa
mais rpida.
Competitividade em custos
Para fins de estudo a competitividade em custos ser tratada como
manter os custos baixos para realizar lucros e ser capaz de oferecer preos
atraentes aos consumidores. Deve-se ter muito cuidado quando se tratar
de reduo de custos. Uma reduo eficiente de custos pode poupar
muito dinheiro, enquanto que uma reduo sem estudo adequado pode
chegar a causar prejuzo.
Existem empresas atuando nos mercados, at de forma global,
que at conseguem fixar uma ou duas dessas vantagens. Fatalmente essas
empresas cairo em descontinuidade. As empresas que almejam estarem
vivas nas prximas dcadas precisam de administradores que tenham
capacidade para empregar e oferecer todas as quatro vantagens.
Atividade 2
Considere as quatro caractersticas principais do modelo de Gesto Estratgica
apresentado e encontre um exemplo de empresa que se destaque em cada uma
dessas caractersticas.
Caracterstica da Gesto Estratgica
Empresa de destaque
Inovao
Qualidade
Velocidade
Resposta Comentada
Uma vez que existem muitas empresas que se destacam em cada uma dessas
caractersticas, a resposta pode gerar exemplos muito diversificados. A resposta
aberta. Citamos, a seguir, algumas empresas bem conhecidas por seu destaque
em cada um desses fatores considerados:
26
CEDERJ
1
AULA
Caracterstica da Gesto Estratgica
Empresa de destaque
Inovao
Motorola, Siemens, Apple

Computadores
Qualidade
Rolls Royce, Ferrari, Honda
Velocidade
Amazon.com, Google, Facebox
Casas Bahia, Ponto Frio, Wall Mart
FUNES ADMINISTRATIVAS NO MUNDO ATUAL

Para que uma gesto estratgica seja realmente funcional dentro da
empresa, necessrio que se estabeleam as funes da Administrao.
Antes, porm, vamos tratar de diferenciar eficincia e eficcia.
Eficincia e eficcia so termos que tm estado em pauta na
Administrao nos ltimos anos, e entender bem o seu conceito ajuda
no delineamento das funes da Administrao. Ser eficaz significa
cumprir uma tarefa de forma satisfatria independente dos meios para
alcan-lo. J a eficincia, significa cumprir uma tarefa com a melhor
forma possvel, com qualidade, velocidade e baixo custo. A eficcia busca
foco nos resultados, e a eficincia, nos meios.
H, em geral, confuso no entendimento dos conceitos que so
muito prximos. Podemos dizer que eficincia fazer corretamente
as coisas, eficcia fazer as coisas corretas. Eficincia est ligada aos
procedimentos de como fazer, e a eficcia est ligada a resultados.
Por exemplo: No preparo do arroz, voc pega o arroz cru na lata,
lava, coloca para escorrer, descasca o alho, soca o alho na panela, coloca
o leo, pe para dourar, depois coloca o arroz dentro da panela, refoga,
adiciona o sal, pe a quantidade de gua certa, cozinha e ferve at secar a
gua. O arroz fica do jeito que voc esperava, ento voc procedeu com
eficincia, fez de forma correta e obteve o resultado esperado, ento voc
teve, tambm, eficcia. Digamos que seu arroz tivesse sado empapado,
voc teria tido eficincia, pois executou todos os procedimentos previstos,
mas no a eficcia, porque no atingiu o resultado esperado.
CEDERJ
27
Peter Drucker levanta algumas questes, por exemplo: A eficcia

um dom? Ela pode ser aprendida? Segundo Drucker e Maciarello
(2007), a eficcia no como um dom, como a inclinao para a
msica ou pintura, mas uma tcnica que pode ser adquirida atravs
da prtica e da repetio, assim como a tabuada. Em um determinado
momento, respondemos de imediato 6x6=36, isso s possvel quando
ns treinamos para responder esta questo de forma correta. Sendo
assim, existem algumas tcnicas que devem ser aprendidas e praticadas
para respondermos de forma eficaz a qualquer situao que nos for
apresentada. So estas:
1. Saiba administrar seu tempo.
2. Conduza seus esforos para o resultado e no para o trabalho.
3. Utilize todos os seus recursos para criar uma fora-tarefa
produtiva.
4. Estabelea prioridades.
5. Tome decises eficazes, ou seja, os passos certos na seqncia
certa.
Nem sempre tomar muitas decises significa ser eficaz, o que
necessrio so poucas decises, mas fundamentais. A gesto estratgica
busca a eficcia. Para alcanar a eficcia, a gesto se apia nas quatro
funes tradicionais da Administrao. Esses so pilares to relevantes
para empresas novas, quanto em corporaes estabelecidas: planejar,
organizar, liderar e controlar. Liderar e controlar vale tanto para as
organizaes quanto para as pessoas.
Vamos, ento, estabelecer alguns conceitos que usaremos ao
longo do curso e que precisam ser bem compreendidos e claramente
definidos.
Planejar
Para fins de estudo, planejar ser tratado como a funo gerencial
de tomar sistematicamente decises sobre as metas e atividades que o
indivduo, grupo, unidade de trabalho ou a organizao comum ao todo
perseguir no futuro.
Planejar um processo que visa determinar a direo (objetivos)
a ser seguida para alcanar um resultado desejado.
Para planejar, indispensvel uma anlise da situao atual, a
antecipao de um futuro hipottico, a determinao de objetivos, a
deciso sobre os tipos de atividade em que a organizao dever se engajar,
28
CEDERJ
a escolha de estratgias corporativas e de negcios e a determinao de
AULA
recursos necessrios para atingir as metas da organizao. Sem essas

atividades, um planejamento estratgico ficar incompleto.
Organizar
Para fins de estudo, organizar ser tratado como a funo gerencial
de reunir e coordenar recursos humanos financeiros, fsicos e outros
necessrios para alcanar as metas. Organizar o processo de reunir
recursos fsicos e humanos essenciais consecuo dos objetivos de
uma empresa.
Liderar
Para fins de estudo, liderar ser tratado como a funo gerencial
que envolve os esforos do administrador para estimular um alto
desempenho por parte dos funcionrios. Liderar ensinar, instruir,
dar exemplos, motivar, dirigir, comunicar bem. Uma boa liderana um
motor eficiente para mover a empresa a altos ndices de desempenho.
Controlar
Para fins de estudo, controlar ser tratado como a funo gerencial de monitorar o progresso e realizar as mudanas necessrias.
O controle necessrio para garantir o sucesso. A funo de controle
o que garante o cumprimento das metas. a funo que verifica se o
planejamento, a organizao e a liderana esto cumprindo seus papis
de forma eficiente.
Conhecer as funes administrativas e os quatro passos para
se obter vantagem competitiva no garante o sucesso da organizao.
necessrio que os administradores que tomam decises baseadas nas
funes da Administrao e nas vantagens administrativas tenham capacidade para desempenhar as tarefas especficas que lhe so determinadas,
que tenham capacidade de solucionar problemas, adquirir novos
conceitos, que tenham poder e capacidade de deciso. muito importante
que sejam lderes reais, com capacidade de se relacionar com todos os
nveis hierrquicos com dinamismo e eficincia. Podem-se acrescentar a
necessidade de habilidades tcnicas (capacidade de desempenhar uma
tarefa especializada), habilidades conceituais e de deciso (identificar
e solucionar problemas em proveito da organizao) e habilidades
interpessoais e de comunicao (influenciar o modo como o administrador
trabalha com as pessoas).
CEDERJ
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Atividade 3
Quais as principais caractersticas das abordagens administrativas estudadas que 3
podem ser encontradas nos dias atuais dentro das organizaes?
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CEDERJ
1
AULA
Resposta Comentada
Da Administrao Sistemtica, a principal caracterstica encontrada que ainda
utilizada a nfase em operaes econmicas, administrao econmica
e controle de custos.
Da Administrao Cientfica, em relao s principais caractersticas ainda
encontradas, pode-se dizer que so duas: trabalho dividido por tarefas em linhas
de produo e sistema de gratificao diferenciado, que equipara recompensas
financeiras ao desempenho.
Da Gesto Administrativa, ficou o reconhecimento da Administrao como
profisso.
Da Abordagem das Relaes Humanas, a principal caracterstica que os
processos psicolgicos e sociais influenciam no desempenho; nos dias de hoje
o assunto muito estudado.
Da Abordagem da Burocracia, a principal caracterstica so suas regras de
padronizao do comportamento.
Da Administrao Quantitativa, a principal caracterstica que continua nos dias
atuais a utilizao de mtodos matemticos especficos para anlise de
problemas.
Da Abordagem Comportamento Organizacional, ficou o reconhecimento da
importncia de se desenvolver os recursos humanos.
Sobre a Teoria dos Sistemas, correto dizer que sua principal contribuio foi
o reconhecimento da importncia do relacionamento da organizao com o
ambiente externo.
Da Abordagem da Perspectiva Contingencial, a principal caracterstica trazida aos
dias atuais a contestao dos princpios universais da Administrao.
CONCLUSO
Com a competitividade acirrada e intensa dos mercados dinmicos globais, conhecimento uma vantagem competitiva de grande
importncia. Entender o passado fundamental para se planejar o
futuro. Os desafios da Administrao no novo cenrio competitivo foram
lanados. As empresas que melhor se adaptarem s novas exigncias
criadas pela competio sero as empresas mais bem-sucedidas no futuro.
Ter o domnio das abordagens da Administrao e, principalmente, da
gesto estratgica, a vantagem decisiva para os administradores que
almejam levar suas empresas ao sucesso.
CEDERJ
31
Atividade Final
Estudo de Caso
O Sr. Enrolado, por indicao de um amigo, decidiu investir parte de seu capital
abrindo um mercado. Usou sua percepo como mtodo decisrio para escolha
do local onde o novo mercado seria aberto. O prprio Sr. Enrolado era quem fazia
as compras do mercado. Parte dos produtos era recebida por meio de entrega e
outra parte o prprio Sr. Enrolado buscava nos centros de distribuio. As inmeras
atividades paralelas exercidas por ele fizeram que perdesse o controle das compras,
o que provocou desabastecimento do estoque. Isso fez as vendas carem e complicou
ainda mais a situao da reposio. Os funcionrios comearam a ficar desmotivados
com a diminuio das vendas. O Sr. Enrolado no havia criado departamentos e setores
dentro da empresa. A organizao funcionava com o seguinte organograma:
Sr. Enrolado diretor e supervisor geral;
dois gerentes atendimento ao cliente e estoque;
demais funcionrios.
O Sr. Enrolado decidiu contratar voc para ajud-lo a resolver os problemas de seu mercado.
Ele ir continuar fazendo as compras e todas as demais tarefas sero de sua responsabilidade.
importante salientar que o local no dos mais apropriados, trata-se de um local de
risco (h uma favela prxima, controlada pelo trfico de drogas). As vendas, mesmo
estando baixas, conseguem cobrir todos os custos (aluguel da loja, salrios, propaganda,
administrativo, retorno financeiro), sobrando lucro zero. Outro fator negativo que a
esposa do Sr. Enrolado, quando precisava de dinheiro para pagar algumas contas, passava
no mercado e fazia retiradas do caixa, sempre avisando ao marido, que concordava.
Quais seriam as suas aes para melhorar o ambiente de trabalho e aumentar as
vendas? Justifique cada ao apontando qual abordagem ou escola administrativa
a influencia.
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CEDERJ
1
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Resposta Comentada
A resposta pessoal. De acordo com a teoria contingencial, o correto seria analisar a
situao do momento e buscar uma soluo. Voc poder justificar as suas escolhas
e as aes definidas para solucionar o estudo de caso, com embasamento terico
aprendido nesta aula. Por exemplo: Caso voc responda que criaria um setor de Recursos
Humanos (RH), poderia justificar dizendo que a ao influenciada pela abordagem do
comportamento organizacional, que reconhece a importncia em se desenvolverem os
recursos humanos.
Procure o tutor desta disciplina e participe da atividade relacionada a este tpico.
RESUMO
Em relao histria da gesto em sua evoluo no sculo XX, foram

estabelecidos dois blocos, o das Abordagens Clssicas: Administrao
Sistemtica, Administrao Cientfica e o da Burocracia, Gesto Administrativa
e Relaes Humanas.
Da Administrao Sistemtica, a principal contribuio foi a nfase em
operaes econmicas, administrao econmica e controle de custos.
Da Administrao Cientfica, as principais caractersticas foram a diviso
do trabalho por tarefas em linhas de produo, e o sistema de gratificao
diferenciado, que equipara recompensas financeiras ao desempenho.
Da Gesto Administrativa, destaca-se o reconhecimento da Administrao
como profisso.
Da Abordagem das Relaes Humanas, a principal caracterstica que os
processos psicolgicos e sociais influenciam no desempenho.
Da Abordagem da Burocracia, a principal caracterstica so suas regras de
padronizao do comportamento.
O segundo bloco de estudo foi o das abordagens contemporneas:
Administrao Quantitativa, Comportamento Organizacional, Teorias dos
Sistemas e Teoria da Contingncia.
CEDERJ
33
AULA
________________________________________________________________________________
Da Administrao Quantitativa, a principal caracterstica a utilizao de

mtodos matemticos especficos para anlise de problemas.
Na Abordagem Comportamento Organizacional, ficou o reconhecimento
da importncia de se desenvolverem os recursos humanos.
Sobre a Teoria dos Sistemas, destaca-se o reconhecimento da importncia
do relacionamento da organizao com o ambiente externo.
Na Abordagem da Perspectiva Contingencial, a principal caracterstica a
contestao dos princpios universais da Administrao.
Sobre o novo cenrio competitivo da globalizao, deve-se considerar
como podemos administrar para obter vantagens competitivas: inovao,
qualidade, velocidade e competitividade em custos. Foram, tambm,
enumeradas as funes da Administrao: planejamento, organizao,
liderana e controle. Foi destacada a importncia em se desempenhar
bem as quatro funes, utilizando como ferramentas as quatro vantagens
competitivas.
INFORMAES SOBRE AS PRXIMAS AULAS

Nas prximas aulas, voc ir estudar algumas condies que influenciam a
gesto administrativa, como o meio ambiente e a tomada de deciso, para
entender o processo do planejamento estratgico e o significado de se ter
uma viso estratgica do mundo do trabalho e das organizaes.
34
CEDERJ
AULA
O ambiente externo das

organizaes
Meta da aula
objetivos
Explicar como as foras ambientais

influenciam as organizaes e como as
organizaes podem influenciar
seus ambientes.
Espera-se que, ao trmino desta aula, voc seja

capaz de:
1
identificar os principais elementos envolvidos

no macroambiente que afetam uma
organizao;
descrever as principais ameaas do ambiente

competitivo de uma organizao;
analisar exemplos de empresas brasileiras que

agem para controlar e influenciar o ambiente
externo s organizaes;
analisar um caso de um setor especfico

em consonncia com a teoria de anlise do
macroambiente das empresas.
Planejamento e Gesto Estratgicos | O ambiente externo das organizaes
INTRODUO
Depois de relembrar o que Administrao e rever a evoluo da cincia da

Administrao durante o sculo XX, voc poder agora comear uma anlise
mais efetiva dos elementos importantes e necessrios para a gesto no novo
milnio.
Vamos comear com a discusso do ambiente em que se inserem as organizaes. Para isso, desejvel rever alguns conceitos para ajustar as informaes
e preparar um dilogo produtivo.
Os trs principais conceitos que nos interessam no momento so o ambiente
externo organizao, o entendimento de que toda empresa ou instituio
est inserida em um ambiente competitivo e o conhecimento de que este, em
geral, chamado de macroambiente da organizao.
1. Macroambiente: o ambiente mais geral. Inclui governos, condies econmicas e outros fatores fundamentais que geralmente afetam as organizaes.
2. Ambiente externo: todas as foras relevantes fora das fronteiras da empresa,
como concorrentes, clientes, atos do governo e a economia.
3. Ambiente competitivo: o ambiente imediato em torno das empresas; inclui
fornecedores, clientes, concorrentes e outros.
A diviso dos ambientes

externos organizao em trs
grupos , na verdade, apenas didtica. Tudo o
que estiver fora dos muros ou da planta constitutiva da
empresa fsica parte do seu ambiente externo. No entanto,
para entender as foras e oportunidades devidas a grupos
especficos, os tericos chamam o ambiente mais geral e
amplo de macroambiente e o local onde se desenvolve a
competio de vendas de um mesmo produto ou
servio de ambiente competitivo.
A figura a seguir pode nos mostrar de maneira esquemtica esses trs

elementos e as relaes de fora, parceria, competio, organizao e conflito
que existe entre eles.
36
CEDERJ
2
AULA
Leis e
polticas
Economia
Novos
entrantes
Fornecedores
Compradores
ORGANIZAO
AMBIENTE
COMPETITIVO
Tecnologia
MACROAMBIENTE
Substitutos
Rivais
Demografia
Valores
sociais
Figura 2.1: Os trs ambientes de uma organizao.
Para melhor entendimento, vamos apresentar o macroambiente e o ambiente

competitivo com mais detalhes.
MACROAMBIENTE
Todas as empresas trabalham e coexistem dentro de um macroambiente. Apesar de cada diretor ter idias diferenciadas para
seus negcios, sempre devem ser observadas algumas caractersticas
provenientes do ambiente externo, que em um sentido mais amplo
chamado de macroambiente. Um dos componentes que mais se destacam
no sculo XXI o uso intensivo da tecnologia. Seria muito bom comentar
cada um dos componentes do macroambiente.
Tecnologia
A mudana tecnolgica cria tanto oportunidades, quando a
empresa explora a tecnologia para criar novos produtos e servios,
quanto ameaas, quando as novas tecnologias obrigam as empresas a
repensarem seus negcios e suas tendncias.
CEDERJ
37
Pode-se dizer que hoje a empresa que no usa a tecnologia em seu

benefcio no capaz de se desenvolver ou permanecer viva e atuante
num ambiente competitivo.
Existe, alm disso, o fato de que, assim que as novas tecnologias
so criadas, quase simultaneamente aparecem novos setores industriais,
mercados e nichos competitivos. Com isso, os primeiros entrantes
costumam estabelecer posies dominantes, enquanto que os ltimos a
se estabelecerem precisam trabalhar com avanos tecnolgicos que lhes
dem capacidade para entrar na competio.
importante lembrar que as novas tecnologias, quando surgem,
alteram a velocidade e a capacidade de produo, o que aumenta
consideravelmente a produtividade, diminuindo a necessidade de mode-obra.
Demografia
A demografia a distribuio de indivduos em uma sociedade
em termos de idade, sexo, estado civil, renda, etnia e outros atributos
pessoais que possam determinar padres, ou seja, de forma mais clara,
so mensuraes das vrias caractersticas das pessoas que compem
grupos ou outras unidades sociais.
Conhecer essas informaes bsicas de extrema importncia a
qualquer empresa que deseja ter continuidade nos negcios, ignor-las
seria um erro fatal. Com elas a organizao pode determinar se seus
produtos ou servios sero atraentes a quantos clientes potenciais.
As estratgias de recursos humanos das unidades de negcio devem
considerar os dados demogrficos de sua prpria fora de trabalho para
serem mais eficientes.
Quarenta por cento do crescimento populacional dos EUA
proveniente da imigrao. Conhecer essa informao e us-la a favor
dos negcios das empresas to importante quanto compreender que,
em um futuro prximo, estimado que, aproximadamente, 52% das
vagas de trabalho sero ocupadas por mulheres.
Clima econmico
A sade da empresa depende do sistema econmico em que ela
opera. Nenhuma empresa ter economia forte coexistindo em um sistema
frgil e desacreditado. Por exemplo, seria improvvel que uma empresa
38
CEDERJ
cubana de tecnologia despontasse no mercado mundial a curto prazo,
AULA
devido ao fato de que no h informaes bem difundidas no mundo

de que esse pas desenvolva alta tecnologia.
O ambiente econmico afeta intensamente os negcios de uma
empresa, provocando alteraes nas estratgias de ao constantemente.
O mercado de aes um dos maiores influenciadores da economia
das empresas. Se uma bolsa de valores despenca em algum lugar da
Europa ou dos Estados Unidos, em todo o globo sero sentidas as
conseqncias, afetando do dia para a noite todo um planejamento de
meses ou at anos.
Como exemplo, tivemos recentemente, em 2007, um calote gerado
pela bolha imobiliria dos EUA. As bolsas de valores de todo o mundo
sofreram baixa com a crise americana. Muitas empresas e pessoas fsicas
perderam fortunas que foram investidas em carteiras de aes ligadas
a imveis nos EUA.
As condies econmicas costumam ser cclicas. comum
perodos de crescimento acelerado serem seguidos de forte recesso,
assim como, aps as crises econmicas, perodos de recesso serem
seguidos de crescimento econmico.
Leis e polticas
Quando o governo impe leis tributrias, polticas econmicas e
regras comerciais, em muitas situaes um estorvo para as empresas,
e em outras um gerador de oportunidades.
Os relacionamentos entre governo e empresa variam significativamente de pas para pas. O Japo, por exemplo, reconhecido como
tendo um governo muitas vezes criticado no Ocidente por manter um
relacionamento de parceria com as empresas, sendo esse, constantemente, estreito e cooperativo, diferentemente dos Estados Unidos, que
costumam ter uma qualidade de relacionamento de governo e empresa
muito voltil.
Por ltimo, devem-se considerar as possibilidades de eventos
nicos especficos, como guerras civis, golpes polticos, terrorismo,
guerra entre naes, desastres naturais e outros. Todos tm influncia
decisiva sobre a estratgia a ser tomada pela empresa.
CEDERJ
39
Valores sociais
Al Gore, em seu filme documentrio e livro, entitulados Uma
verdade inconveniente, exps a questo ambiental de forma clara e
simples. De acordo com Gore, estamos beira de um colapso natural, e
algo deve ser feito rapidamente antes que uma grande catstrofe, como
uma nova era glacial, afete o planeta.
Fonte: www.eca.usp.br/nucleos/njr/voxscientiae
Uma Verdade Inconveniente

Ttulo original: An Inconvenient Truth (EUA, documentrio, 2006).
Direo e roteiro: David Guggenhein.
O documentrio essencialmente uma verso em pelcula do slide-show que Gore vem
exibindo desde 1978 sobre a sistemtica destruio do meio ambiente, devido ao dixido
de carbono (CO2) preso na atmosfera terrestre. Segundo Gore, o debate est terminado.
A comunidade cientfica concorda que o planeta est aquecendo e que os responsveis
somos ns. Os efeitos tm sido e sero ainda mais catastrficos. Em sua palestra, Gore
apresenta dados factuais: as calotas polares esto derretendo, o nvel dos oceanos est
subindo e o clima vem apresentando mudanas drsticas de comportamento.
40
CEDERJ
Disputas tribais e guerras civis que duram dcadas, associadas
AULA
falta de desenvolvimento sociopoltico-econmico, perpetuam a fome e

a misria em quase toda a frica.
Questes como essas esto em pauta nas empresas de hoje. Muitas
compreendem sua responsabilidade social e montam suas estratgias de
negcios com aes que buscam amenizar tais problemas.
Outra questo social menos global, mas to importante para
a empresa quanto essas, o relacionamento da empresa com seus
funcionrios e a sociedade que a cerca. Isso de extrema importncia e
deve ser observado com muita cautela e diligncia pelas organizaes,
a fim de que se possa ter o retorno desejado, que um relacionamento
saudvel entre a organizao, seus funcionrios e a sociedade.
Como exemplo, fcil observar a insistente recusa dos pases
europeus em adquirir produtos agrcolas de origem transgnica, dado
que a populao europia instruda e consciente, deixando de comprar
produtos que lhes paream de alguma maneira suspeitos.
Atividade 1
Estude detalhadamente a Figura 2.1 e identifi que os principais fatores do
macroambiente na organizao. Descreva-os sucintamente, com suas prprias
palavras:
Fator
Descrio
CEDERJ
41
Resposta Comentada
Fator
Descrio
Tecnologia
O desenvolvimento tecnolgico existente no meio ambiente externo

afeta diretamente a empresa. Por exemplo, destaca-se o uso intensivo
de computadores e mquinas de alta tecnologia em diversos
ambientes modernos.
Demografia
A demografia a distribuio de indivduos em uma sociedade em

termos de idade, sexo, estado civil, renda, etnia e outros atributos
pessoais que possam determinar padres, ou seja, mensuraes das
vrias caractersticas das pessoas que compem grupos ou outras
unidades sociais que afetam, influenciam ou esto diretamente ligadas
s organizaes.
Economia
A sade da empresa depende do sistema econmico em que ela

opera. Nenhuma empresa ter uma economia forte coexistindo em
um sistema frgil e desacreditado.
Leis e polticas
Quando o governo impe leis tributrias, polticas econmicas e regras

comerciais, em muitas situaes interfere e estabelece normas que
modificam o funcionamento das empresas, embora isso tambm
possa ser um gerador de oportunidades.
Valores sociais
Respeito ao meio ambiente, aos funcionrios e sociedade fator

determinante na evoluo das empresas.
O AMBIENTE COMPETITIVO
Toda organizao trabalha inserida em um ambiente competitivo.
Esse ambiente compreende todas as organizaes com as quais se tenha
qualquer tipo de interao. Conforme voc pode observar na Figura
2.2, o ambiente competitivo constitudo por um modelo de cinco
ameaas (ameaa de rivalidade, ameaa de novos entrantes, ameaa
de fornecedores, ameaa de substitutos, ameaa de compradores) que,
originalmente, foi desenvolvido por M I C H A E L P O R T E R . Voc dever
aprender mais sobre a teoria desenvolvida por ele em outra aula nesta
disciplina.
MICHAEL PORTER
Nascido em Ann Harbour, Michigan, EUA, em 1947, estudou na Universidade de Princeton, onde se licenciou
em Engenharia Mecnica e Aeroespacial. Obteve um MBA e um doutorado em Economia Empresarial, ambos
em Harvard, onde passou a ser professor com apenas 26 anos de idade. Foi conselheiro na rea da estratgia
em muitas empresas norte-americanas e internacionais e tem papel ativo na poltica econmica. Do seu
trabalho resultaram conceitos de estratgia que marcaram a disciplina como a anlise de indstrias em torno
de cinco foras competitivas e as duas fontes genricas de vantagem competitiva: diferenciao e baixo custo.
No livro A vantagem competitiva das naes alargou essa anlise aos pases, lanando o clebre modelo do
diamante. Essa pesquisa permitiu-lhe ser consultor de diversos pases alm dos Estados Unidos. Principais
obras publicadas no Brasil: A vantagem competitiva; Estratgia competitiva; A vantagem competitiva das
naes.
42
CEDERJ
2
AULA
Ameaa de
novos entrantes
Ameaa de
rivalidade
Ameaa de
fornecedores
NVEL DE
AMEAA EM
UM SETOR
Ameaa de
substitutos
Ameaa de
compradores
Figura 2.2: O ambiente competitivo.
Ameaa de rivalidade (concorrentes)

Entre as cinco ameaas encontradas no modelo de Michael Porter,
aquela com que a empresa mais se deve preocupar a concorrncia.
Os concorrentes diretos so os que competem pela participao de
mercado, disputando os mesmos consumidores.
O primeiro ponto a se identificar em relao a essa ameaa
quem realmente o concorrente da empresa. Em empresas como a CocaCola e a Ford, muito simples identificar seus concorrentes diretos no
Brasil. No caso da Coca-Cola, so o Guaran Antarctica e a Pepsi-Cola,
ambas pertencentes Ambev do Brasil. No caso da Ford, os concorrentes
principais so a Volkswagen, a GM e a Fiat. Porm, em outros casos,
o seu concorrente direto pode estar escondido na forma de pequenas
empresas locais, que o caso, por exemplo, da indstria de lingerie.
Aps identificar os concorrentes como pequenas empresas
domsticas, empresas estrangeiras, empresas domsticas grandes ou novas
empresas explorando grandes mercados, concorrentes regionais fortes
e entrantes incomuns, devem-se analisar as tticas que os concorrentes
esto utilizando, como reduo de preos, lanamento de novos produtos
e campanhas publicitrias, para se criar uma estratgia de negcios com
a inteno de obter vantagens sobre os rivais.
CEDERJ
43
Pode-se considerar tambm que a rivalidade acirrada (ou uma

grande rivalidade) traz o principal efeito negativo, que a reduo
dos lucros econmicos. Isso porque altos nveis de rivalidade no setor
comumente so acompanhados de cortes freqentes de preo, introduo
freqente de novos produtos, campanhas de publicidade acirradas ou
reaes competitivas rpidas.
Por fim, existem quatro atributos que, se encontrados em algum
setor, aumentam a ameaa de rivalidade:
1. grande nmero de empresas concorrentes que tm relativamente
o mesmo tamanho;
2. crescimento lento do setor;
3. falta de diferenciao do produto;
4. aumento da capacidade instalada devido a grandes investimentos.
Ameaa de novos entrantes

Novos entrantes so empresas que comeam ou ameaam entrar
em um setor. Os novos entrantes num setor competem com as empresas
estabelecidas. O principal motivador dos novos em um setor costuma
ser a qualidade dos lucros na rea de atuao. Quanto maior o nmero
de barreiras existentes, maior ser o custo de entrada. Se o custo para
uma empresa se estabelecer em um determinado setor for maior que seu
lucro potencial, dificilmente haver um novo entrante.
Das muitas barreiras entrada de novos competidores condies
que evitam ou impedem que novas empresas entrem no setor , iremos
destacar algumas delas a seguir.
1) Patentes: quando uma patente expira, comum que, imediatamente, vrios entrantes disputem uma fatia do mercado. Por exemplo,
comum que nas indstrias farmacuticas, no momento em que expira a
patente de um medicamento qualquer, logo em seguida, apaream novos
produtos desse medicamento sob forma genrica.
2) Economias de escala: ao reduzir o custo da produo, em
funo do volume produzido, cria-se uma economia de escala e uma forte
barreira contra novos entrantes. Isso bem observado na produo de
caixas de fsforos. As empresas que j produzem tm um custo muito
baixo e um volume muito grande de produo, dificultando, e muito,
dessa forma, a chegada de um novo entrante.
44
CEDERJ
3) Diferenciao de produto: a identificao com a marca e a
AULA
fidelidade do cliente gera uma forte barreira, porque, alm de ter de

competir com o preo do produto existente, o entrante deve tambm
absorver os custos relacionados ao nome das marcas concorrentes, alm
da qualidade e de outros aspectos similares que levam fidelizao de um
cliente. Pode-se observar um bom exemplo dessa situao nas marcas de
cerveja no Brasil. Dificilmente uma pessoa habituada a tomar uma cerveja
x troca-a por uma cerveja nova, que acabou de ingressar no mercado.
4) Vantagens de custo independentes da escala: essas vantagens
so aquelas que diminuem o custo de produo sem que esta tenha de ser
produzida em larga escala. Alguns dos melhores exemplos disso so:
Tecnologia proprietria: ser o criador ou o dono de uma determinada
tecnologia que provoque uma importante vantagem de lucro.
Know-how gerencial: o capital intelectual agindo dentro da
empresa, transformando o conhecimento e as habilidades de
seus funcionrios em vantagens competitivas nas atividades
dirias de um setor.
Acesso favorvel matria-prima: produzir a prpria matriaprima ou estar mais bem localizado a fim de reduzir o custo de
receptao desta.
Vantagens de custo da curva de aprendizado: no passar dos anos,
com a experincia adquirida, fato conhecido que o custo da
produo se reduz.
Polticas governamentais: nesse caso, o governo gera incentivos
fiscais e/ou subsdios para alavancar a produo e diminuir os
custos dos produtores e das empresas.
Ameaa de fornecedores
No caso de sistemas abertos, em que as organizaes devem pegar
o recurso, converter em produto ou servio e vend-lo, os fornecedores
podem ser uma grave ameaa continuidade de uma empresa. Setores
como a siderurgia so extremamente dependentes de seus canais de
distribuio. A falta de um recurso qualquer pode gerar milhes em
prejuzo, alm de interromper a produo, que no pode ser parada,
com o agrave de danificar as mquinas da produo.
CEDERJ
45
Os sindicatos de trabalhadores tm grande influncia em algumas

reas produtivas. Gerar uma greve ou exigir aumentos salariais em um
determinado setor tem um efeito imediato sobre os compradores de
materiais dos setores mais dependentes.
Existem cinco indicadores principais que podem significar uma
sria ameaa ao comprador. So eles:
1. um setor de fornecedores dominado por um pequeno nmero
de empresas;
2. fornecedores que vendem produtos exclusivos ou altamente
diferenciados;
3. fornecedores que no so ameaados por substitutos;
4. fornecedores que ameaam a integrao vertical para a frente;
5. empresas que no so clientes importantes para os fornecedores.
Os conceitos de
integrao vertical para a frente e
integrao vertical para trs devem ter sido
apresentados na disciplina de Marketing.
Se voc no se recorda deles, volte ao
material impresso daquela disciplina.
Ameaa de substitutos
Produtos substitutos so aqueles que, apesar de serem diferentes,
atendem praticamente s mesmas necessidades dos clientes j atendidos
por um produto conhecido. Avanos tecnolgicos e eficincias econmicas
esto entre as maneiras pelas quais as empresas desenvolvem produtos
substitutos aos que j existem.
O produto substituto pode vir de uma necessidade da sociedade ou
da empresa, de avanos tecnolgicos no setor ou at de regulamentaes
governamentais. Na Quadro 2.1, a seguir, apresentamos, como exemplo,
uma lista de alguns produtos e seus respectivos substitutos atuais ou
futuros:
46
CEDERJ
Produto original
Foi substitudo por...
Dever ser substitudo por...
Disco de vinil
CD de msica
MP3
Acar
Adoante
Combustveis
fsseis
Biodiesel, fuso solar
Telefone fixo
Telefone celular
Algodo
Tecidos sintticos
Carroa
Carro
2
AULA
Quadro 2.1: Produtos substitudos ou em vias de serem substitudos no sculo XXI
Transporte de massa
Atividade 2
Voc consegue se lembrar de alguns produtos que sero provavelmente substitudos 2
nas prximas dcadas? O que voc acha que pode substituir o cinema, as casas,
as revistas e jornais, o computador pessoal, o carto de crdito ou a escola?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Resposta Comentada
Cinema pode vir a ser substitudo por tev a cabo, casas podem ser substitudas
por edifcios de apartamentos, cartes de crdito por celulares, computadores por
PDAs (assistentes digitais pessoais), revistas e jornais pela internet, escolas por
videoconferncia e ensino a distncia.
Ameaa de compradores
As empresas necessitam de compradores para sobreviverem.
Os principais clientes de cada empresa so os que compram os seus
produtos diretamente, porm nem sempre esse cliente o comprador
final de seu produto. Os compradores intermedirios so os que
compram matria-prima, produtos e servios no atacado e revendem
CEDERJ
47
para o consumidor final. O comprador final o indivduo que adquire

os produtos para o seu prprio consumo ou que compra o produto em
sua forma final. Um exemplo so os consumidores que fazem compras
em supermercados para a alimentao pessoal.
Os compradores ou consumidores de um produto podem exigir de
seu fornecedor reduo de preos, maior qualidade ou servios adicionais.
Alm disso, eles podem atuar como uma ferramenta de competio entre
as empresas.
Existem cinco indicadores que podem significar uma sria ameaa
ao fornecedor. So eles:
1. existe um nmero pequeno de compradores;
2. os produtos vendidos so indiferenciados ou muito padronizados;
3. os produtos vendidos representam uma porcentagem significativa
dos custos finais de um comprador;
4. os compradores no esto obtendo lucros econmicos significativos;
5. os compradores ameaam a integrao vertical para trs.
Atividade 3
Considere as situaes descritas a seguir como se voc fosse um executivo da
Ford do Brasil. Avalie e escreva, com suas palavras, as principais ameaas que
afetam os setores da empresa, descrevendo o seu significado.
Situao
A Honda e a Toyota instalam novas plantas no
Brasil.
A Volkswagen e a Fiat batem recordes de
venda de novos modelos de automveis do
ano de 2007.
Os clientes esto insatisfeitos com o
desempenho dos carros populares, como os
modelos de motor 1.0, com baixa potncia.
O Brasil o pas com maior nmero de
automveis com motor bicombustvel, como os
modelos flex.
Os fabricantes de chapa de ao esto cada vez
mais exigentes em relao aos produtos que
fornecem indstria automobilstica.
48
CEDERJ
Ameaa e descrio
2
AULA
Resposta Comentada
Voc pode ter usado os seguintes princpios e descries para explicar os casos
relacionados Ford do Brasil:
Situao
Ameaa e descrio
A Honda e a Toyota instalam novas plantas no

Brasil.
Novos entrantes: novas empresas que entram

na disputa de um setor.
A Volkswagen e a Fiat batem recordes de

venda de novos modelos de automveis do
ano de 2007.
Concorrentes: empresas j existentes que

competem pelos clientes e fornecedores.
Os clientes esto insatisfeitos com o

desempenho dos carros populares, como os
modelos de motor 1.0, com baixa potncia.
Compradores: clientes que exigem mais do que

a empresa est pronta a fornecer. Os clientes
a cada dia desejam carros mais potentes e
econmicos ao mesmo tempo.
O Brasil o pas com maior nmero de

automveis com motor bicombustvel, como os
modelos flex.
Substitutos: produtos que esto satisfazendo

apenas parcialmente as necessidades dos
clientes de sua empresa. Os consumidores no
se contentam mais com carros movidos apenas
a gasolina.
Os fabricantes de chapa de ao esto cada vez

mais exigentes em relao aos produtos que
fornecem indstria automobilstica.
Fornecedores: fornecedores exigentes que

definem os preos e a quantidade dos produtos
que vo vender.
ANLISE AMBIENTAL
Manter-se no mercado competitivo pode ser uma tarefa complicada, tendo em vista as inovaes que ocorrem a cada dia e o lanamento
de tantos outros produtos.
fundamental para qualquer empresa analisar as condies que
cercam cada negcio para entender e poder aplicar planos estratgicos,
capazes de garantir sua posio frente concorrncia.
Analisar o ambiente uma ferramenta de grande importncia
para a empresa, porm nem sempre todas as informaes necessrias
para se estudar e entender o ambiente de forma correta esto disponveis
quando necessrio; isso significa que o administrador vive em constante
incerteza ambiental.
CEDERJ
49
A incerteza ambiental um misto de complexidade e dinamismo.

As questes se referem a melhorias na gesto do meio ambiente e
suas conexes e s mudanas contnuas que ocorrem no ambiente
externo. Quanto maior incerteza ambiental existe, mais difcil para o
administrador trabalhar, por isso ele deve criar tcnicas e mtodos para
coletar as informaes sobre o ambiente e melhor interpret-las.
Varredura ambiental
Varredura ambiental a busca, identificao e seleo das
informaes mais relevantes do ambiente em estudo.
A primeira ao de um administrador para tentar entender o
ambiente externo fazer uma busca pormenorizada no ambiente que
cerca a organizao, com o intuito de procurar informaes que no
estejam disponveis para a maioria das pessoas e selecion-las para
interpretar o que importante e o que no .
Bateman e Snell (2006) listam um grupo de perguntas que podem
ajudar os administradores a entender melhor a varredura ambiental.
Quem so nossos principais concorrentes?
Existem poucas ou muitas barreiras entrada no nosso setor
de atuao?
Quais so os substitutos existentes para o produto ou servio
da nossa empresa?
A empresa muito dependente de fornecedores poderosos?
A empresa muito dependente de consumidores poderosos?
Uma vez respondidas todas as perguntas, o administrador poder apresentar um diagnstico bastante completo do ambiente que precisa conhecer
e avaliar para o desenvolvimento de estratgias organizacionais.
Desenvolvimento de cenrios
Uma ferramenta muito utilizada pelos administradores para tentar
prever as possveis desenvolturas do ambiente externo consiste em criar
cenrios imaginrios com as diversas possibilidades de situaes que a
empresa, o mercado e os concorrentes possam encarar no futuro.
Para se alcanar um cenrio equilibrado, costume que as
empresas criem diversos cenrios, enfatizando principalmente dois: o
favorvel e o desfavorvel.
50
CEDERJ
O cenrio favorvel identificado quando todas as possibilidades
AULA
so as mais otimistas possveis em favor da empresa e todos os futuros

acontecimentos parecem ser benficos. O cenrio desfavorvel o
conjunto de todas as possibilidades mais pessimistas possveis, em que
todos os fatores parecem se apresentar de maneira desfavorvel. A partir
dessas duas vises, todos os cenrios intermedirios podem levar ao
equilbrio.
O valor do desenvolvimento de cenrios que ele ajuda os
administradores a desenvolver planos de contingncia sobre o que eles
podero fazer ou decidir de acordo com resultados diferentes.
Previso
Enquanto as ferramentas anteriores buscavam identificar informaes ou avaliar possibilidades de futuro, a previso um prognstico
exato do resultado de alguma ao presente, ou seja, as conseqncias
futuras de uma ao executada no presente.
A ferramenta previso se utiliza de fatos passados para identificar
uma resposta no futuro. Quanto mais o futuro se identificar com o
passado, mais precisa ser a previso. Porm, o futuro no um baralho
de cartas marcadas, o que faz com que as previses muitas vezes sejam
incertas.
Bateman e Snell (2006) apresentam uma pequena lista de
conselhos para melhor utilizar as previses:
Use previses mltiplas e, de preferncia, decida-se por utilizar
uma mdia dos seus prognsticos.
Lembre-se de que a preciso diminui quanto mais distante o
futuro que voc tenta prever.
As previses no so melhores do que os dados usados para
constru-las.
Use previses simples (em vez de complicadas) tanto quanto
for possvel.
Eventos importantes costumam surgir de surpresa e representam
um afastamento das previses, portanto esteja preparado para
o inesperado.
CEDERJ
51
Benchmarking
Eventualmente algum concorrente executa tcnicas ou desenvolve
novas tecnologias de forma a obter resultados superiores em relao ao
mercado em que a empresa est inserida. Uma ferramenta comumente
utilizada nas empresas tentar obter informaes sobre as novas tcnicas
ou tecnologias para estudar minuciosamente as informaes adquiridas
e comparar as vantagens e desvantagens delas em relao s que so
utilizadas pela empresa. O processo de comparar prticas e tecnologias de
uma organizao com a de outras empresas chama-se benchmarking.
Interagindo com o ambiente

A empresa interage cem por cento de seu tempo com o ambiente.
A forma como esse relacionamento ocorre depende exclusivamente
dos planejamentos e estratgias formulados pelos administradores da
empresa.
Freqentemente, a maioria das empresas adota uma destas trs
categorias: (1) adaptar-se ao ambiente, (2) influenciar o ambiente ou (3)
mudar o ambiente.
Adaptar-se ao ambiente A incerteza ambiental provoca nas
empresas um processo de adaptao natural. Se, por acaso, a empresa no
se adapta, ela est fora da concorrncia e do mercado. muito comum
que, em empresas grandes, ocorra a descentralizao, caso trabalhem com
produtos muito diferenciados e detenham carteiras de clientes extensas e
com exigncias muito particulares. O mesmo aontece se as empresas ou
os clientes se encontram espalhados em diversas partes do globo. Torna-se
quase impossvel controlar tantos fatores aleatrios para um presidente
ou um pequeno grupo de diretores. Assim, a descentralizao, tambm
conhecida como empowerment, que o processo de compartilhar
responsabilidade com os empregados, aumentando assim a autoconfiana
deles em relao capacidade de desempenhar seus cargos e relevncia
de sua contribuio para a organizao, faz com que a empresa tenha
uma capacidade adaptativa melhorada.
No incio do sculo XX, Max Weber, socilogo, advogado e
historiador social alemo, mostrou que, por meio da abordagem da
burocracia, a administrao poderia ser mais eficiente, porm os tempos
mudaram (SOUZA, 2000). O dinamismo do mercado no permite mais
52
CEDERJ
que os entraves burocrticos diminuam a eficincia da empresa em se
AULA
adaptar ao ambiente. O sistema burocrtico dentro da organizao

costuma criar um ambiente interno bastante formal e muito estvel,
o que bom para os negcios. Porm, deve existir um limite entre o
excesso de burocracia e a falta de controle para que a organizao no
se torne lenta e trabalhosa quando a dinmica do mercado exige maior
velocidade.
As grandes siderrgicas so famosas por no pararem nunca.
sabido que, se um grande forno for desativado, perde sua utilidade,
e um novo deve ser construdo em seu lugar. O custo de um forno para
se fundir o ao de alguns milhes de dlares. Para que o forno nunca
seja desativado, necessrio que haja uma remessa constante pelos
fornecedores de carvo e minrios. Se, por alguma eventualidade, o
fornecedor no entregar o material ou, por algum desastre natural, alguma
linha frrea for danificada, pode demorar, em algumas situaes alguns
dias, para que a entrega seja finalizada. Dessa forma, as siderrgicas se
previnem de incertezas como essas usando uma tcnica chamada reserva
(buffering), que a manuteno de recursos excedentes como precauo
para enfrentar necessidades imprevisveis.
Outro mtodo muito utilizado na adaptao suavizar ou nivelar
as flutuaes normais nas fronteiras do ambiente. Um bom exemplo de
como se suaviza uma situao de flutuao so as promoes de mudana
de estao, em que as lojas no fim do inverno reduzem drasticamente o
preo de seus produtos para reduzir seus estoques.
Influenciar o ambiente De acordo com Bateman e Snell (2006),
existem duas formas de uma empresa influenciar seu ambiente:
1. estratgias independentes.
2. estratgias cooperativas.
As duas formas de influenciar o ambiente, segundo Bateman e
Snell, so mostradas em dois quadros, a seguir, que resumem a definio
da estratgia considerada e apresentam um exemplo para explicar como
cada uma delas funciona.
CEDERJ
53
Quadro 2.2: Aes independentes para influenciar o ambiente externo
Estratgia
Definio
Agresso competitiva
Explorar uma
competncia distintiva
ou melhorar a eficincia
interna para obter
vantagem competitiva.
Formao de preos
agressiva, propaganda
comparativa (por exemplo,
Casas Bahia e Ponto Frio).
Pacificao competitiva
Ao independente
para melhorar o
relacionamento com os
concorrentes.
Ajudar concorrentes a
encontrar matrias-primas.
Relaes pblicas
Estabelecer e manter
imagens favorveis nas
mentes daqueles que
compem o ambiente.
Patrocinar eventos
esportivos.
Compromisso voluntrio
com diversos grupos
de interesse, causas e
problemas sociais.
Casas do Ronald McDonald.
A empresa trava uma

batalha jurdica privada
com a concorrncia
sobre antitruste,
propaganda enganosa
ou outros motivos.
O processo da Ambev contra

outras cervejarias por copiar
suas estratgias.
O processo da Coca-Cola
contra a Antarctica por
denegrir o produto da
concorrente.
Esforos para influenciar

deputados eleitos para
criar um ambiente
de negcios mais
favorvel ou limitar a
concorrncia.
Grupos de interesse
criando propaganda sobre
problemas enfrentados;
lobby nos nveis estadual e
nacional.
Ao voluntria
Ao legal
Ao poltica
Exemplos
Fonte: Adaptado de BATEMAN e SNELL (2006, p. 63).
Quadro 2.3: Aes cooperativas para influenciar o ambiente externo
Estratgia
Definio
Sistema de marketing
contratual.
Contratao
Negociao de um acordo
entre a organizao e
outro grupo para trocar
bens, servios, informaes,
patentes e assim por diante.
Cooptao
Absoro de novos
elementos para dentro da
estrutura de liderana da
organizao para impedir
ameaas sua estabilidade
ou sua existncia.
Representantes de
consumidores e de
trabalhadores, bem
como banqueiros no
conselho diretor de
empresas.
Dois ou mais grupos unemse e agem conjuntamente

no que diz respeito a algum
conjunto de questes
durante algum tempo.
Associaes setoriais;
iniciativas polticas
da Mesa-Redonda de
Negcios e da Cmara
de Comrcio dos Estados
Unidos.
Coalizo
54
CEDERJ
Exemplos
Mudar o ambiente Para se manter viva na competio, a empresa
AULA
deve ter boa capacidade de adaptao; no entanto, em certos casos, isso

no suficiente, e a outra maneira mais forte de interferir no ambiente
externo a uma organizao tentar mud-lo.
A organizao, sempre que puder, deve criar manobras estratgicas
para mudar o seu ambiente, se no ferir a legislao existente. Entre
as estratgias possveis para se promover a mudana do ambiente,
destacam-se: o desenvestimento, que consiste em vender um ou mais
dos prprios negcios, como fez a extinta Varig, ao vender parte de
seus negcios; a diversificao, que consiste em investir em um novo
tipo de negcio total ou parcialmente diferente dos que a organizao
j trabalha; a seleo de domnio, que consiste em inserir-se em um
mercado em franco crescimento de forma decisiva, como fez a Assolan,
na introduo de esponjas de ao para limpeza; a fuso e aquisio, que
consiste em combinar duas ou mais empresas em uma nica empresa.
Neste ltimo caso, empresas que optam por essa ao so conhecidas
como prospectoras e costumam ter uma chance maior que outras que
utilizam outras manobras estratgicas.
Atividade 4
Encontre pelo menos um exemplo de empresa brasileira que se enquadre em
cada um dos modelos de influncia e ao sobre o meio ambiente externo s
organizaes:
Modelo
Exemplo de empresas brasileiras
Benchmarking
Agresso competitiva
Relaes pblicas
Ao voluntria
Ao legal
Ao poltica
Coalizo
Cooptao
Contratao
CEDERJ
55
Resposta Comentada
Embora haja uma quantidade muito grande de exemplos, voc pode ter usado
empresas da sua regio. A seguir, so listadas algumas de projeo nacional
que podem mostrar como as empresas fazem a adaptao e a influncia em
relao ao meio em que esto inseridas:
Modelo
Exemplo de empresas brasileiras
Benchmarking
Todas as organizaes bancrias
Agresso competitiva
Casa & Vdeo; Casas Ricardo; Lojas Americanas
Ita como fornecedor de sistemas de automatizao
Relaes pblicas
Banco do Brasil; Correios; Caixa Econmica Federal
Ao voluntria
Organizaes Globo; Bradesco
Ao legal
Coca-Cola e Ambev
Ao poltica
Oi e Brasil Telecom
Coalizo
Varig e TAM fizeram parceria em seus vos
Cooptao
Oi e Brasil Telecom
Contratao
McDonald; Natura; empresas em sistema de franquia
CONCLUSO
Uma das frases mais interessantes de Peter Drucker (1999) :
A essncia de um negcio est fora dele.As organizaes no existem
isoladas de seu meio ambiente. Elas se configuram em sistemas abertos
que so afetados e influenciam significativamente o ambiente onde se
instalam. Elas recebem recursos de todos os tipos, como matrias-primas,
financeiros, humanos, informaes, e transformam esses recursos em bens
e servios que so enviados de volta ao ambiente externo.
O macroambiente das organizaes envolve foras polticas,
legais, econmicas, tecnolgicas e sociais que influenciam as decises
estratgicas. O ambiente competitivo mais prximo das organizaes
e pode ser bastante influenciado e at manipulado, porm as foras
ambientais, como economia e tendncias sociais, so bem menos
controlveis.
Nesta aula voc aprendeu o que so e como agem essas diversas
foras e como as empresas precisam se comportar para controlar o
melhor que puderem as conseqncias delas. O mundo inteiro tem vivido
transformaes nas foras competitivas, e a tendncia mais moderna
56
CEDERJ
a cooperao entre naes e pases de modo a que todos possam ser
AULA
beneficiados. Grupos de acordo comercial e at financeiro, como a Unio

Europia, tm se formado e devem promover ou conduzir as aes das
empresas no novo milnio.
Uma vez que os blocos econmicos so cada vez mais dinmicos,
as empresas precisam aprender a entender e se adaptar s constantes
mudanas ambientais e devem procurar influenciar, sempre que possvel,
as escolhas sociais e econmicas para se manterem competitivas e
saudveis no mercado.
Atividade Final
Uma breve anlise do caos areo no Brasil no incio do sculo XXI
Um dos maiores problemas empresariais enfrentados pelas organizaes no Brasil,

no incio do sculo XXI, foi o chamado caos areo. Dois grandes acidentes, com
centenas de vtimas fatais nas duas maiores empresas brasileiras de aviao nesta
poca, minaram a confiana das pessoas.
Durante as ltimas dcadas do sculo XX, o Brasil viu expandir o setor areo e vrias
companhias grandes tiveram o seu momento. Varig, Vasp, Transbrasil e outras so
exemplos de empresas bem-sucedidas no final do sculo passado.
No final dos anos 1990 surgiu no mercado brasileiro uma nova empresa apresentando
uma nova proposta para o setor, com o uso intensivo de tarifas diferenciadas, baixo
custo, e abrindo a concorrncia com outros tipos de transporte, como o rodovirio.
Ao mesmo tempo, a maior empresa brasileira, a Varig, entrou em declnio, sendo
fechada e vendida logo a seguir.
Uma greve de controladores de vo exps o perigo a que estavam submetidos os
passageiros em determinadas reas remotas do territrio nacional. O governo reagiu
enquadrando os militares e trocando o ministro da Defesa, alm de substituir os
dirigentes da agncia reguladora do setor areo.
Depois de muitas reviravoltas e longas esperas em aeroportos lotados, chegamos
ao estgio atual, no incio de 2008, de relativa calmaria, com a entrada de novos
competidores no mercado e o aparente controle da situao.
CEDERJ
57
Diante do exposto, voc diria que o setor areo no Brasil atraente ou no? Por qu?
Voc identifica as diversas foras do ambiente nas empresas brasileiras do momento?
Quais exemplos mostram essas foras? Existe alguma relao ou paralelo que se possa
mostrar entre o setor areo e o de telecomunicaes no pas? Explique.
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Resposta Comentada
Voc pode ter escolhido diferentes maneiras para abordar o tema, entre elas,
provavelmente, deve ter lembrado que o setor areo no Brasil muito atraente, dado a
extenso territorial do pas. Mesmo com o alto custo dos combustveis, aes como as da
Gol, que investiu agressivamente na estratgia de baixo custo e baixo preo, so evidentes.
Essas aes foram prontamente imitadas pela concorrncia. Corroborando essa idia,
uma nova empresa acaba de se instalar no pas, a Jet Blue, que no Brasil ser conhecida
como Azul, nome escolhido pelo pblico em votao via internet. A Gol adquiriu parte
da extinta Varig e manteve o nome da concorrente nas rotas que ela possua, operando
algumas aeronaves nesse segmento. A TAM tornou-se uma empresa internacional e
obteve autorizao para voar para o exterior, assim como a Gol, o que mostra que a
concorrncia se mantm e saudvel para os consumidores. Todos os elementos do
ambiente competitivo esto claramente expostos no setor areo brasileiro.
Finalmente, a relao com as telecomunicaes tambm evidente, uma vez que, depois
da privatizao, diversas empresas entraram no mercado para disputar os clientes,
fazendo uma concorrncia acirrada, muitas vezes agressiva, com uma verdadeira guerra
de tarifas entre elas. A tnica do negcio foi a recente aquisio da Brasil Telecom pela
Oi, criando um gigante das comunicaes no pas, gerando inclusive mudanas
na legislao do setor, da mesma forma que a Gol adquiriu uma parte
da Varig para se expandir.
58
CEDERJ
2
AULA
RESUMO
Todas as empresas esto imersas em um macroambiente em que devem agir

e competir para se manterem estveis e se desenvolver. Os trs principais
conceitos que nos interessam so o macroambiente, o ambiente competitivo
e o ambiente externo organizao.
O macroambiente envolve particularmente a tecnologia e as inovaes
tecnolgicas, a demografia, os valores sociais, as foras polticas e a
economia de um dado local, setor ou regio.
O ambiente competitivo envolve as cinco foras que agem diretamente
sobre a organizao, significando ameaas diretas ao negcio que elas
desenvolvem, como os seus fornecedores, seus competidores, seus clientes e
consumidores, as novas empresas emergentes e os produtos substitutos.
O ambiente externo inclui todos os elementos de fora da planta fsica da
organizao, como clientes e fornecedores.
As empresas precisam conhecer o ambiente para se tornarem capazes de
reagir s ameaas diretas e devem procurar meios de influenciar as questes
externas sua organizao de modo a sofrer menor impacto dos elementos
ambientais.
Entre as aes principais que podem ser desenvolvidas para reagir de maneira
adequada s ameaas, destacam-se o benchmarking e o desenvolvimento
de cenrios. Da mesma forma, para influenciar o ambiente a empresa pode
promover aes de relaes pblicas, aes voluntrias, aes polticas
e legais, alm de competitividade agressiva ou pacificadora. As aes
cooperativas so as que geram resultado com menor desgaste para todas
as partes envolvidas no macroambiente.
INFORMAES SOBRE AS PRXIMAS AULAS

Nas prximas aulas, voc dever estudar questes relativas tomada de
deciso e a como preparar um plano estratgico para fazer face ao meio
ambiente, influenciando-o de maneira adequada para promover ou manter
o sucesso da organizao.
CEDERJ
59
AULA
Tomada de deciso administrativa
Meta da aula
objetivos
Apresentar o processo decisrio como a

principal atividade e ao fundamental
dos administradores.

capaz de:
1
identificar exemplos das caractersticas

das decises administrativas em situaes
profissionais;
explicar os estgios da tomada de deciso

organizacional;
analisar um caso para identificar diferentes

caractersticas na tomada de deciso;
definir caractersticas e modelos da tomada

de deciso organizacional ou em grupo;
Planejamento e Gesto Estratgicos | Tomada de deciso administrativa
INTRODUO
Os administradores so, em sua essncia, tomadores de deciso. Os melhores

administradores so os que tomam as melhores decises. Algumas vezes
decises erradas podem mudar o rumo da histria ou, simplesmente, ter um
efeito menos positivo no resultado final do objetivo buscado.
Constantemente, os administradores se deparam com problemas, e a gravidade
deles varia de acordo com a situao, uns podem ser resolvidos rapidamente,
enquanto outros podem durar meses ou at anos para serem resolvidos.
da natureza humana evitar problemas (na maioria das vezes), por no se
saberem os resultados, quanto tempo se despender na busca de solues, a
energia necessria ou o grau de dificuldades que se espera. O medo de no
ter uma soluo satisfatria para o problema pode limitar o envolvimento ou
mesmo postergar seu enfrentamento.
CARACTERSTICAS DE DECISES ADMINISTRATIVAS

DECISES
PROGRAMADAS
So decises
repetidas em
situaes similares
e que, em
oportunidades
anteriores, foram
bem-sucedidas.
Os resultados e
conseqncias so
conhecidos; regras
foram configuradas
em funo de sua
existncia; novas
polticas e clculos
foram estabelecidos
em funo delas e se
tornaram aceitos e
reconhecidos.
Ausncia de estrutura
Problemas tendem a ser nicos, singulares e desestruturados.
Mesmo que muitas vezes paream se repetir, em algum aspecto sero
diferentes, mesmo que esse aspecto seja o tempo. Apesar de as decises,
em alguns casos, serem rotineiras e repetidas, existe a chance de que o
fator que diferencia uma situao de outra faa com que a deciso de
rotina no seja satisfatria, deixando, assim, o tomador de deciso em
dvida quanto a como proceder.
Uma ilustrao para se entender melhor este ponto so as D E C I SES PROGRAMADAS
e as
DECISES NO PROGRAMADAS.
A primeira
refere-se a decises que outrora j foram tomadas e tiveram resultados

satisfatrios; podem ser resolvidas por meio de regras, polticas ou
clculos numricos. E a segunda refere-se a decises que tero que ser
DECISES
NO
completamente novas por no terem resultados anteriores comprovados;
PROGRAMADAS
por isso, provavelmente, ser preciso criatividade e intuio para resolver
So decises
novas, baseadas
ou fundamentadas
em dados ainda
no testados;
so inovadoras
e complexas;
no possuem
seqenciamento
regular e conhecido.
62
CEDERJ
o problema.
Incerteza e risco
Quando todas as informaes a respeito de um determinado
assunto, processo ou ferramenta so conhecidas e so controladas
todas as variveis envolvidas, tem-se uma situao de certeza. Todo
administrador prefere esse tipo de situao para a tomada de uma
AULA
deciso, mas, como se pode imaginar, no assim que funciona, porque,

na maioria das vezes, as decises administrativas mais importantes so
realizadas com incerteza, e isto quase uma regra nos negcios.
Incerteza a situao em que o tomador de deciso no tem
todas as informaes necessrias para tomar uma deciso. Mesmo que
ele tenha uma opinio forte a respeito de determinado assunto, ainda
assim estar trabalhando na incerteza, se no tiver como calcular com
preciso o resultado de suas aes.
Risco existe quando a chance de sucesso de se executar uma ao
qualquer for menor que cem por cento certa.
Tanto o risco como a incerteza so predominantes em quase
todas as decises administrativas. Os administradores, em geral, esto
propensos a serem avessos ao risco e preferem, tambm, tomar decises
somente dentro da certeza.
Algumas empresas tm seus negcios fundamentados no risco e

outras, na incerteza. Como exemplo, temos a extinta empresa Enron
que, de acordo com seu ex-presidente, Jeff Skilling, era um grande
casamento entre a mentalidade de risco da procura de petrleo e a
mentalidade de risco do mercado financeiro (BATEM; SNELL, 2006, p.
72). Existem empresas especializadas em calcular as probabilidades
de risco de um determinado negcio, a fim de diminuir a incerteza.
Uma delas a Surface Systems (SSI), conhecida empresa americana que
obtm lucro calculando probabilidades para a incerteza de tomadores
de deciso.
Conflito
Sempre que pessoas ou grupos divergem no entendimento de como
uma situao deve ser conduzida, dizemos que h um conflito entre elas.
Conflitos nos negcios so presses opostas vindas de diferentes fontes.
Existem dois tipos de conflito a considerar: conflito psicolgico e conflito
entre pessoas ou grupos.
Conflito psicolgico acontece quando o tomador de deciso
tem que escolher entre duas ou mais opes similares ou igualmente
aceitveis. Tambm acontece quando o administrador no quer escolher
entre nenhuma das opes possveis e viveis. Para exemplificar, pense em
CEDERJ
63
um empregador que precisa demitir um trabalhador, mas no quer demitir

nenhum de seus funcionrios, ou o empregador que precisa admitir um
novo funcionrio e todos os pretendentes vaga so excelentes.
O conflito entre pessoas, ou entre grupos, acontece quando cada
uma das pessoas, ou grupo, tem idias diferentes sobre um mesmo
assunto. Como exemplo, pense em uma empresa e seus diversos setores:
a direo de Marketing acha que deve diversificar a produo com novos
produtos; a Produo acha que novas mquinas devem ser adquiridas
para melhorar a produo do que j feito, em lugar de serem adquiridos
novos produtos; o departamento Financeiro acha que as sadas de caixa
para novas mquinas seriam desperdcio e que as mquinas atuais
deveriam ser melhor aproveitadas; e o corpo dos acionistas acha que os
produtos atuais deveriam ser remodelados e a logstica, reorganizada.
Atividade 1
Apresente exemplos, ou descreva situaes hipotticas, que podem ser encontradas
no dia-a-dia das empresas ou organizaes, sobre cada uma das caractersticas
listadas abaixo:
Situao
Exemplo
Ausncia de estrutura
Incerteza
Risco
Conflito
Resposta Comentada
Voc pode ter imaginado qualquer tipo de situao profissional real ou hipottica.
No caso de, ausncia de estrutura, a deciso deve ser tomada sem que haja um
estudo prvio ou um sistema predeterminado para aquela situao.
64
CEDERJ
3
AULA
No caso de incerteza, voc deve ter lembrado qualquer situao imaginria

ou real em que a deciso a ser tomada no tenha informaes necessrias
para se ter total controle das conseqncias.
No caso de risco, voc deve ter citado qualquer situao imaginria ou real
em que haja uma probabilidade maior do que zero por cento de que as
conseqncias da deciso sejam contrrias ao esperado.
No caso de conflito, espera-se que voc tenha apresentado qualquer situao
imaginria ou real em que um indivduo ou grupos tenham opinies opostas
sobre o mesmo assunto ou que levem para o lado pessoal uma discordncia
de opinies.
OS ESTGIOS DA TOMADA DE DECISO

Como saber se um administrador est decidindo corretamente?
Como so tomadas boas decises? Segundo Garvin e Michael (2001), o
processo decisrio ideal deve seguir seis fases. Em grandes empresas, e
em empresas institucionalizadas, essas fases se destinam a responder s
seguintes perguntas: O que se deseja mudar? O que est nos impedindo
de atingir o estado desejado? Como seria possvel fazer a mudana?
Qual a melhor maneira de faz-la? Estamos seguindo o plano? Quo
bem ele funcionou?
De acordo com Bateman e Snell (2006, p. 74), essas fases, de
maneira mais formal, podem ser identificadas como:
1. identificar e diagnosticar o problema;
2. elaborar solues alternativas;
3. avaliar as alternativas;
4. fazer a escolha;
5. implementar a deciso;
6. avaliar a deciso.
Um esquema do processo decisrio pode ser assim descrito:
CEDERJ
65
Identificao e
diagnstico do
problema
Gerao de solues
alternativas
Avaliao das
alternativas
Escolha
Implementao da
deciso
Avaliao da deciso
Figura 3.1: Esquema de um processo decisrio.
Identificao e diagnstico do problema

O primeiro passo para cumprir a fase inicial da tomada de
deciso identificar o problema e diagnostic-lo. A forma mais tpica
de se detectar um problema por comparao. As comparaes podem
ser feitas de trs formas distinta. A primeira comparar o desempenho
atual com o desempenho passado; a segunda comparar o desempenho
anual de outras organizaes ou departamentos; e a terceira comparar
o desempenho futuro esperado, conforme determinado em planos e
previses.
Aps reconhecer o problema, o tomador de deciso deve querer
resolv-lo recorrendo aos recursos que possui. Ento, poder averiguar
profundamente e tentar diagnosticar a verdadeira causa do problema.
Algumas perguntas podem ser feitas para ajudar a diagnosticar
o problema:
H alguma diferena entre o que est de fato acontecendo e o
que deveria estar acontecendo?
66
CEDERJ
Como se pode explicar o desvio da forma mais especfica
AULA
possvel?
Qual a causa do desvio?
Que metas especficas devem ser atendidas?
Quais dessas metas so absolutamente crticas para o xito da
deciso?
Gerando solues alternativas

Com o diagnstico em mos, os administradores devem criar
aes alternativas direcionadas soluo do problema. Elas podem ser
solues prontas ou criadas sob medida. As solues prontas so aes
j executadas pelo administrador ou de que ele teve conhecimento ou
das quais participou. As solues sob medida necessitam de criatividade
e solues novas especficas para o problema recm-diagnosticado.
importante lembrar que a gama de alternativas disponveis
muito maior do que os gerentes so capazes de perceber. Para exemplificar,
imagine duas empresas concorrentes, voc trabalha em uma delas. Seus
produtos so equivalentes e tm o mesmo preo; seu concorrente reduz
o preo de venda de seu produto, natural que sua primeira reao seja
de reduzir seu preo tambm. Mas este tipo de competio quase sempre
ruim para os dois lados. Felizmente, existem outras solues para este
tipo de problema, como por exemplo: divulgar ou fazer propaganda
enfatizando as caractersticas e a qualidade de seus prprios produtos,
e enfatizar os riscos do consumidor quanto a produtos de preo baixo.
Avaliao de alternativas
Aps gerar as solues alternativas, deve-se determinar o valor
ou a adequao das alternativas geradas, prever as conseqncias que
cada uma das alternativas pode gerar ao serem efetivadas.
Ao considerar as possveis conseqncias, o administrador deve
prever os efeitos em mensuraes financeiras ou em outras formas de
desempenho. importante lembrar que as alternativas devem atender s
metas originais. Caso haja mais de uma alternativa que seja vivel para
a soluo do problema, como avaliar qual deve ser implementada? Qual
delas mais aceitvel ao tomador de deciso e ao pblico interessado?
Qual delas tem menor custo de implementao? possvel que uma
combinao entre elas gere uma melhor e nova soluo?
CEDERJ
67
Podem-se retirar trs questes principais que ajudam no

esclarecimento dessas interrogaes:
Quo completas e atualizadas so as informaes sobre as alternativas? Ser que possvel obter mais e melhores informaes?
As alternativas suprem os objetivos primrios da empresa?
Que problemas a implementao das alternativas pode gerar?
As conseqncias futuras no podem ser mensuradas com
preciso, porm podem-se considerar as conseqncias potenciais em
cenrios diversos. Essa impreciso diante de cenrios diferentes gera
planos de contingncia, que so formas diferentes de ao que podero
ser implementadas de acordo com o cenrio da ocasio.
Diante do processo de avaliao de possveis cenrios, importante
levar em conta se questes do tipo e se...?. Para exemplificar, observe
algumas perguntas do tipo E se...?, a seguir, que podem ser avaliadas
em diversos cenrios:
E se o cenrio econmico atual mudar?
E se o candidato da oposio ganhar a eleio?
E se houver outro atentado terrorista de grande escala?
E se os EUA abandonarem a guerra contra o terror?
E se o Banco Central influenciar o cmbio?
E se a recesso dos EUA piorar?
E se o Brasil ganhar a Copa do Mundo?
Fazendo a escolha
Depois de avaliadas todas as alternativas cuidadosamente, chegado
o momento de tomar a deciso. Nessa fase, importante salientar trs
conceitos: maximizao, satisfao e otimizao.
Maximizao
o trabalho de transformar os resultados das avaliaes em uma
deciso concreta, com o mximo de benefcios ao menor custo e maior
retorno esperado.
Satisfao
tomar a deciso com a primeira alternativa apresentada, que
resolva os problemas em questo com o mnimo de aceitao possvel.
68
CEDERJ
Quando se encontra uma soluo mnima necessria, deve-se
AULA
compar-la s metas e no com as demais solues apresentadas. Pode-se

dizer que a satisfao resultado da acomodao ou preguia, porm
muitas vezes derivada de gerentes que no administram adequadamente
seu tempo.
Otimizao
como uma maximizao aprimorada, em que o equilbrio entre
vrias metas alcanado. Imagine um gerente tendo que optar pela
compra de uma mquina, sendo que possui trs cotaes para decidir:
a primeira possui o melhor preo, porm custo alto de manuteno; a
segunda, baixo custo de manuteno, porm preo elevado; e a terceira
possui preo intermedirio tanto de compra como de manuteno.
Implementao da deciso
Depois que uma deciso tomada, algum deve ser encarregado
de sua implementao. importante que as pessoas envolvidas na
implementao sejam informadas do porqu de a deciso ter sido
escolhida e tambm dos benefcios que essa mudana trar ao negcio.
Bateman e Snell (2006, p. 78) listam cinco passos para planejar a
implementao e cinco questes muito teis para identificar, logo aps
a implementao, potenciais problemas ou oportunidades.
Os cinco passos:
1. determinar como as coisas estaro quando a deciso for totalmente operacional;
2. ordenar cronologicamente, talvez com um diagrama de fluxo,
os passos necessrios para se chegar a uma deciso totalmente
operacional;
3. listar os recursos e as atividades necessrias para implementar
cada passo;
4. estimar o tempo necessrio para cada passo;
5. atribuir a responsabilidade por cada passo a indivduos
especficos;
Questes:
1. Quais problemas essa ao poder causar?
2. O que pode ser feito para prevenir os problemas?
CEDERJ
69
3. Quais benefcios ou oportunidades no intencionais podero

surgir?
4. Como se pode ter certeza de que eles acontecero?
5. Como se pode estar preparado para agir quando as oportunidades aparecerem?
Avaliao das decises

Com todas as fases executadas, resta avaliar a eficcia da deciso
implementada para saber se os objetivos esto sendo alcanados e se as
decises foram tomadas corretamente. Devem-se determinar critrios,
se possvel quantificados, para se avaliar. O feedback dessa avaliao
dir o que deve ser feito a seguir:
1. Em caso de feedback positivo, tudo est correndo bem e deve
continuar.
2. Em caso de feedback negativo: a) a deciso boa, mas foi mal
implementada, logo requer mais tempo, recursos e esforos;
ou b) a deciso ruim.
Quando a deciso ruim, deve-se retornar ao ponto inicial e
recomear.
Atividade 2
Identifique e descreva, de forma sucinta, os seis estgios da tomada de deciso.
Estgios
Identificao e diagnstico
do problema
Gerao de solues
alternativas
Avaliao das alternativas
Escolha
Avaliao da deciso
70
CEDERJ
Descrio sumria
3
AULA
Resposta Comentada
Voc deve ter listado os estgios e usado suas prprias palavras para descrever
cada um deles de forma simples e direta, como por exemplo:
Estgios
Descrio sumria
Identificao e diagnstico
do problema
Reconhecer o problema. Querer fazer algo a respeito. Averiguar
Gerao de solues
alternativas
Desenvolver cursos de ao. Solues prontas. Solues sob
Avaliao das alternativas
Escolha
Avaliao da deciso
para diagnosticar.
medida.
Determinar o valor das alternativas geradas. Planos de
contingncia.
Escolher a soluo gerada que tenha maior custo benefcio.
Maximizar. Otimizar.
Implementar a deciso de forma eficaz, envolvendo as pessoas
no trabalho a ser executado.
Coletar informaes sobre os resultados da implementao
de deciso e sua eficcia.
A MELHOR DECISO
A nica abordagem que permite saber se a melhor deciso foi
tomada esperar. Como no existe uma abordagem que garanta,
com preciso, se a melhor deciso foi tomada, a melhor opo para o
administrador a vigilncia.
Ser vigilante significa cumprir cuidadosamente todas as fases da
tomada de deciso para garantir que a melhor opo dentre as opes
encontradas , ou est muito prxima de ser, a melhor deciso real.
Muitas vezes nos negcios, a tomada de deciso fracassa em
sua implementao, ou no resultado final, por falta de uma vigilncia
constante em cada uma das fases do processo. Lembre-se: a pressa
inimiga da perfeio!
BARREIRAS NA TOMADA DE DECISO EFICAZ

A utilizao dos mtodos, anteriormente explicitados, para tomada
de deciso uma exceo no meio empresarial. Muitas pesquisas, em
CEDERJ
71
diferentes pocas, mostraram que os administradores que utilizavam a

racionalidade alcanavam melhores resultados. Baseado nestas questes,
pergunta-se: Se o mtodo eficaz, por que todos no o seguem? Ignorar
alguns passos muito comum, definir mal o problema gera solues
insuficientes ou as solues geradas so mal avaliadas. A questo do
tempo e outras presses sobre o administrador so as causas mais
provveis para no se usar um mtodo comprovadamente bom.
Vieses psicolgicos
So crenas, efeitos psicolgicos e presses que os tomadores de
deciso tm ou sofrem, que distorcem a racionalidade objetiva, como por
exemplo: a iluso de controle, efeitos de estruturao, desconsiderao
do futuro, presses de tempo, realidades sociais etc.
Iluso de controle: o excesso de confiana por parte do
administrador que acredita poder influenciar eventos nos quais
no tem qualquer controle. Faz o administrador ignorar riscos
e falhas ao avaliar objetivamente as chances do sucesso.
Efeitos de estruturao: uma distoro da percepo de um
problema causado pela maneira como o problema verbalizado
ou apresentado. Exemplo: aceitar uma oportunidade com 75%
de chances de ser lucrativa, e recusar uma opo que tenha
25% de chances de se ter prejuzo, apesar de as probabilidades
serem iguais.
Desconsiderao do futuro: significa valorizar demasiadamente
os custos e as aes de curto prazo em detrimento dos custos e
benefcios de longo prazo. Exemplo: esperar a correia do motor
do carro arrebentar, em vez de troc-la a cada 45.000km.
Presses de tempo: atualmente os negcios exigem rapidez
nas decises e na adaptao s mudanas. A necessidade de
velocidade obriga os administradores a tomarem decises mais
rapidamente. Tendncias como restringir anlises, suprimir
conflitos e decidir sem consulta aceleram o processo, porm
reduzem a qualidade da deciso.
Realidades sociais: decises importantes criam conflito, na
maioria das vezes, entre as partes interessadas. Assim sendo,
a maioria das decises importantes resultado de interaes
sociais, polticas e de barganhas.
72
CEDERJ
AULA
TOMADA DE DECISO EM GRUPOS

Muitas vezes, em razo da complexidade dos problemas, os
administradores optam por trabalhar em grupo em suas empresas.
A eficincia dessa atuao variar com sua aptido em lidar com as
vantagens e desvantagens potenciais do trabalho em grupo.
Bateman e Snell (2006, p. 82) listam as principais vantagens
e desvantagens potenciais de grupos formados para a tomada de
deciso.
Vantagens potenciais
Desvantagens potenciais
1. H um conjunto maior de
informaes.
1. Uma pessoa domina.
2. H um nmero maior de pontos de

vista e abordagens.
2. O lder sacrifica alguma coisa para

alcanar satisfao.
3. Existe estimulao intelectual.
3. H pensamento grupal.
4. As pessoas compreendem a deciso.
4. H desvio do objetivo.
5. As pessoas se comprometem com a

deciso.
Vantagens potenciais
De acordo com Bateman e Snell (2006, p. 82), essas vantagens
se baseiam na pressuposio de que existem grupos, porque as pessoas
tm capacidades, habilidades ou outros elementos com o que contribuir
para a sua formao ou atingimento de seus objetivos.
1. H mais informao disponvel quando vrias pessoas esto
tomando uma deciso. Se um membro no tem a percia
adequada, algum outro membro poder ter.
2. Um maior nmero de perspectivas das questes ou diferentes
abordagens para se resolver um problema estar disponvel.
O problema pode ser novo para um membro do grupo, mas
familiar para outro. Ou ento o grupo pode precisar considerar
outros pontos de vista financeiro, legal, de marketing, de
recursos humanos e assim por diante para chegar a uma
soluo tima.
3. Discusses em grupo fornecem oportunidades para estimulao
intelectual. Podem fazer as pessoas pensarem mais e soltarem
mais a criatividade do que seria possvel numa tomada de
deciso individual.
CEDERJ
73
4. As pessoas que participam de uma discusso em grupo tm

mais chance de entender por que a deciso foi tomada. Elas
tero ouvido os argumentos relevantes que embasaram tanto
a alternativa escolhida como as rejeitadas.
5. Tipicamente, as discusses em grupo conduzem a um alto nvel
de comprometimento com a deciso. Contribuir para a soluo
proposta traduz-se em alta motivao, que assegura o sucesso
de sua implementao.
Desvantagens potenciais
1. Algumas vezes, um membro do grupo domina a discusso.
Quando isso ocorre por exemplo, quando um lder forte deixa
claro quais so as suas preferncias , o resultado ser o mesmo
se essa pessoa tomar a deciso sozinha. O domnio individual
tem duas implicaes. Primeiramente, a pessoa dominante no
necessariamente tem as opinies mais vlidas, podendo inclusive
ter as piores idias. Em segundo lugar, se as preferncias dessa
pessoa conduzirem a uma boa deciso, reunir-se em grupo ter
sido uma perda de tempo para todos os outros.
2. mais provvel ocorrer a satisfao quando as pessoas tomam
decises em grupos. A maioria das pessoas no gosta de reunies
e faz o possvel para pr fim a elas. Isso pode incluir a crtica aos
membros do grupo que querem continuar buscando alternativas
novas e melhores. O resultado uma deciso satisfatria em
vez de uma deciso maximizada ou otimizada.
3. A presso para evitar desacordos pode conduzir a um fenmeno
chamado pensamento grupal. Este ocorre quando as pessoas
escolhem no discordar ou levantar objees por que no querem
quebrar um esprito positivo. Alguns grupos gostam de pensar
em unssono, no toleram dissidncias e lutam para manter
a cordialidade. Esses grupos so exageradamente confiantes,
complacentes e excessivamente afeitos ao risco. A presso
para concordar com a soluo preferida pelo grupo sufoca
a criatividade e os demais comportamentos caractersticos de
uma tomada de deciso vigilante.
74
CEDERJ
4. O deslocamento de metas ocorre com freqncia em grupos.
AULA
O objetivo dos membros do grupo deveria ser chegar melhor

soluo possvel para um dado problema. Mas, quando
ocorre o deslocamento de metas, novas metas surgem para
substituir as originais. comum que dois ou mais membros
do grupo tenham opinies diferentes e apresentem seus pontos
conflitantes. Tentativas de persuaso racional se transformam
em discordncias acaloradas. A nova meta acaba vencendo a
discusso. Salvar a prpria pele ou derrubar a idia de outra
pessoa torna-se mais importante do que resolver o problema.
Atividade 3
3
Uma determinada empresa precisava renovar sua frota de automveis e
utilitrios. Para que todos os executivos e demais componentes da empresa
ficassem satisfeitos, o presidente solicitou que todos os colaboradores que usavam
normalmente veculos da empresa em servio apresentassem sugestes sobre os
melhores modelos e marcas a serem adquiridos, para tomar a deciso sobre a compra.
Ao analisar as sugestes apresentadas, ele verificou que os seis executivos principais
discordavam da marca do veculo mais apropriado para o seu uso e que a escolha
dificilmente agradaria a todos, qualquer que fosse a deciso tomada. Da mesma
maneira, os vendedores tambm fizeram sugestes bem diversificadas sobre o melhor
veculo a ser comprado para uso nas visitas aos clientes. Alm disso, nenhum deles
levou em considerao que, se a empresa adquirisse veculos de marcas diferentes,
provavelmente teria um custo total maior do que se os veculos fossem todos de uma
mesma montadora. Francamente decepcionado com a falta de solidariedade de todos
os envolvidos, ele resolveu comprar os veculos de uma empresa que no havia sido
citada por nenhum dos colaboradores nas sugestes apresentadas.
Ao analisar esse caso, apresente pelo menos uma barreira na tomada de deciso, uma
vantagem e uma desvantagem potencial na tomada de deciso em grupo.
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Resposta Comentada
Ao analisar o caso, voc pode ter escolhido vrias barreiras, das apresentadas
nesta aula, como mostradas no caso citado. Algumas delas podem ser:
CEDERJ
75
Iluso de controle: o excesso de confiana por parte do administrador que

acredita poder influenciar eventos nos quais no tem qualquer controle. No
caso foi a deciso de solicitar sugestes aos colaboradores.
Efeitos de estruturao: uma distoro da percepo de um problema causado
pela maneira como o problema verbalizado ou apresentado. No caso, foi a
falta de informao sobre a provvel escolha de uma nica montadora para
o fornecimento de todos os veculos necessrios empresa.
Voc tambm pode ter escolhido uma das cinco vantagens potenciais da tomada
de deciso em grupo que constam da aula como, por exemplo:
H mais informao disponvel quando vrias pessoas esto tomando uma
deciso. Se um membro no tem a percia adequada, algum outro membro
poder ter. A deciso de solicitar sugestes aos usurios um exemplo disso.
Um maior nmero de perspectivas das questes ou diferentes abordagens para
se resolver um problema estaro disponveis. Os prprios usurios apresentarem
suas opinies a respeito dos melhores veculos um exemplo dessa vantagem
potencial.
Voc pode ter escolhido alguma das quatro desvantagens potenciais da tomada
de deciso em grupo que constam na aula como, por exemplo:
Algumas vezes, um membro do grupo domina a discusso. O pedido de sugesto
foi uma forma de evitar essa desvantagem potencial, j que no houve reunio
dos envolvidos.
mais provvel ocorrer satisfao na tomada de deciso em grupos. No caso
apresentado o que ocorreu foi a total insatisfao provvel de todos os
envolvidos, porque suas sugestes no foram aceitas.
ADMINISTRAO DA TOMADA DE DECISO EM GRUPO

A tomada de deciso em grupo pode ser eficaz quando so
observadas algumas caractersticas fundamentais em que a eficcia
est relacionada liderana, ao conflito construtivo e criatividade
do grupo.
Estilos de liderana
A funo do lder de um grupo na tomada de deciso evitar
eventuais problemas, estimular os menos participativos e impedir que um
dos participantes domine o processo. O lder deve guiar o grupo em busca
das vantagens potenciais e alert-lo para as desvantagens potenciais.
76
CEDERJ
AULA
Conflito construtivo
Caso todos os membros de um grupo entrem em acordo, isso
pode ser destrutivo, pois pode levar ao pensamento grupal, inibindo a
criatividade e desperdiando habilidades. Assim sendo, bom que exista
um pouco de conflito construtivo.
Podem-se classificar dois tipos bsicos de conflito: o cognitivo e
o afetivo. O primeiro refere-se manifestao de diferentes opinies,
solues para problemas e como resolver melhor determinado item. de
grande valia para o grupo. O segundo o conflito direcionado a outras
pessoas do grupo, que tende a ser destrutivo, pois leva raiva, mgoa
e irracionalidade.
O administrador deve provocar o conflito construtivo, montando
equipes com membros que tenham caractersticas prprias bem distintas
ou encorajando a criao de alternativas mltiplas para solucionar o
mesmo problema. Um bom mtodo que pode ser utilizado para garantir
essas duas tcnicas incluir um advogado do diabo, que consiste em
delegar a uma pessoa do grupo ou ao prprio administrador a funo de
criticar idias e garantir que todos os pontos de vista sejam explorados
ao mximo. Outro mtodo tambm eficaz, porm mais complexo, a
dialtica. A filosofia da dialtica, vinda de Plato e Aristteles, defende
a sintetizao de pontos de vista conflitantes em uma tese e uma
anttese. Combinados com debates estruturados, discutindo os planos e
contraplanos, esses mtodos melhoram sensivelmente a tomada de uma
deciso estratgica.
O administrador responsvel no tem exclusividade da responsabilidade de criar o conflito. Todos os membros do grupo podem e devem,
quando oportuno, criar o conflito construtivo.
Encorajamento da criatividade
A criatividade uma ferramenta essencial sobrevivncia das
empresas. Cabe ao administrador encorajar e permitir o pensamento
criativo. Alguns autores e conferencistas afirmam que estamos vivendo a
prxima grande revoluo dos negcios: a revoluo criativa. H vrias
formas de um indivduo ou grupo ser criativo:
quando se cria algo novo (criao);
quando se relacionam coisas j existentes ainda no relacionadas (sntese);
CEDERJ
77
quando se usa algo j existente de uma nova forma ou

de forma melhorada (modificao).
Para que uma pessoa se torne criativa, necessrio que seja estimulada com pequenas oportunidades, sempre receba crdito ao esforo
criativo e nunca seja punida pelos fracassos criativos. As pessoas devem
ser desafiadas e precisam ter liberdade de inovar.
Brainstorming uma prtica comum encontrada hoje nos grupos
de tomada de deciso. Essa prtica consiste na gerao e exposio de
idias pelo grupo de forma simultnea, com o objetivo de aproveitar essas
idias ou modific-las com o que lhes parecer melhor. O grupo deve ser
estimulado a dizer qualquer coisa, exceto fazer crticas a outras idias.
A figura a seguir, mostra um resumo dessas consideraes.
Liderana
1. Evita dominao
2. Encoraja participao
3. Evita pensamento grupal e aceitao
por exausto
4. Recorda metas
1. Esclarece diferenas legtimas
2. Relativo tarefa
3. impessoal
4. H a postura de "advogado do diabo".
Tomada de deciso em
grupo eficaz
Criatividade
1. Estimula o braisntorming
2. Evita crticas
3. Esgota idias
4. Combina idias
Figura 3.2: Elementos da tomada de deciso em grupo que garantem a sua eficcia.
Fonte: BATEMAN e SNELL (2006, p. 84).
78
CEDERJ
AULA
TOMADAS DE DECISES ORGANIZACIONAIS

Dentro das organizaes, decises so tomadas o tempo todo.
Para se entenderem melhor essas decises, necessrio que se atente a
vrios fatores, entre eles as restries que aqueles que tomam decises
enfrentam, processos de organizao operacionais, negociaes e poltica,
tomadas de decises durante uma crise e estratgias emergentes.
Limitaes dos tomadores de decises

Imagine que um gerente de produo tem uma idia para melhorar
os procedimentos atualmente empregados na empresa. Apesar de a idia
ser muito boa, no pode ser implementada imediatamente. Primeiramente,
deve-se vend-la a seu superior. Caso ele aceite a idia, poder lev-la
ao diretor da rea responsvel. Em seguida, ela ainda poder ser revisada
por um vice-presidente para ser aprovada pelo presidente. Durante esse
longo caminho, essa idia ser testada e verificada, enfrentando vrias
limitaes: financeiras, legais, de mercado, humanas e organizacionais.
Alm disso, consideraes ticas devem ser elaboradas e verificadas com
muito cuidado. Qualquer desses limitadores podem impedir que uma
nova idia, mesmo que seja muito boa, transforme-se em uma ao
real.
Modelos de processos de decises organizacionais

Para o vencedor do prmio Nobel de Economia, Herbert Simon,
aqueles que tomam deciso no podem ser verdadeiramente racionais.
Essa teoria, conhecida como racionalidade limitada, justificada em
cinco consideraes sobre os tomadores de deciso:
1. eles tm informaes imperfeitas e incompletas sobre alternativas e conseqncias;
2. os problemas que eles enfrentam so complexos demais;
3. seres humanos so simplesmente incapazes de processar todas
as informaes s quais eles so expostos;
4. no h tempo suficiente para processar totalmente todas as
informaes relevantes;
5. profissionais, inclusive gerentes, dentro da mesma empresa tm
objetivos conflitantes.
CEDERJ
79
Outros modelos de processos de deciso organizacional e uma

sntese de como funcionam encontram-se relacionados no Quadro 3.1.
Quadro 3.1: Modelos de processos de deciso organizacional
Modelo
Como funciona
Modelo incremental
A tomada de deciso ocorre atravs de pequenas decises e medidas que se movimentam gradativamente,
de forma cautelosa, a uma soluo maior.
Modelo por coalizo
A tomada de deciso surge atravs das disputas nos

processos decisrios, quando grupos que discordam se
juntam e tentam influenciar a deciso coletivamente.
Cada coalizo representa uma preferncia diferente
e tenta usar a fora em negociao para influenciar
a deciso.
Modelo da lata de lixo
A tomada de deciso ocorre quando as pessoas no

tm certeza de seus objetivos ou discordam dos
objetivos e no sabem o que fazer. Esse modelo implica
que algumas decises so tomadas de forma catica
e quase ao acaso.
Negociaes e poltica
Na maioria das decises organizacionais, necessrio ao tomador de deciso negociar, barganhar ou entrar em um acordo. Essas
negociaes acontecem tanto com agentes externos, quanto com o
governo, grupos de consumidores, grupos ambientais e os prprios
membros da organizao. Ter que negociar significa que as decises so
polticas, isto , elas galvanizam as preferncias de grupos e indivduos
concorrentes.
A poltica organizacional, quando utilizada para influenciar
decises de maneira que interesses prprios sejam atendidos, ruim e
tende a reduzir a eficcia da tomada de deciso. Deve-se reduzir a deciso
poltica de forma que o conflito cognitivo construtivo no se degenere e
vire um conflito afetivo. O processo de tomada de deciso deve ser um
exerccio colaborativo e no competitivo.
Tomada de deciso numa crise

Em momentos de crise, as decises so tomadas sob muita presso.
Bateman e Snell (2006, p. 89-90) consideram cinco aes como elementos
de um plano eficaz para a Administrao de uma Crise (AC):
1. aes estratgicas sobre como integrar a AC ao planejamento
estratgico e s polticas oficiais;
80
CEDERJ
2. aes tcnicas e estruturais sobre como criar uma equipe de AC
AULA
e dedicar um oramento para AC;

3. aes de avaliao e diagnstico sobre como executar auditorias
de ameaas e obrigaes e estabelecer sistemas de rastreamento
para sinais de alerta precoce;
4. aes de comunicao sobre como oferecer treinamento para
lidar com a imprensa, comunidades locais e agentes da polcia
e do governo;
5. aes psicolgicas e culturais sobre como mostrar forte comprometimento da alta diretoria com a AC e oferecer treinamento
e servios de apoio psicolgico no que diz respeito a impactos
humanos e emocionais de crise.
O lder em uma situao de crise no pode ignorar o fato gerador
da crise. Ele deve comunicar-se e reforar os valores da organizao,
tentar encontrar formas para que as pessoas apiem umas s outras,
lembrar que sua atitude servir de exemplo, demonstrar suas emoes,
mas no medo, e no criar falsas esperanas.
A diretoria de uma empresa preparada para casos de AC tem que
ser capaz de responder s seguintes perguntas:
Que tipos de crise a empresa pode enfrentar?
A empresa consegue detectar uma crise no momento em que
ela comea?
Como ir administrar uma crise caso ocorra?
Como a organizao pode se beneficiar de uma crise depois
que ela passar?
Estratgias emergentes
Toda empresa ou organizao precisa decidir a respeito de
suas estratgias de negcios. Em aulas posteriores, iremos tratar
especificamente de modelos e processos para se traar esse tipo de deciso.
Na figura a seguir, apresentamos esquematicamente a forma como essas
decises surgem e so definidas dentro de uma empresa. Inicialmente
as estratgias so descobertas, os responsveis tomam decises e fazem
escolhas que devem encaminhar para a implementao.
CEDERJ
81
Descoberta
Coletar sistematicamente
e analisar os fatos
Monitorar resultados e
aes
Ao
Implementar a opo
escolhida
Corrigir desvios do
plano
Escolha
Estabelecer objetivos
Gerar opes
Avaliar e selecionar a opo
aceitvel, vivel e adequada
Figura 3.3: Processo dinmico do surgimento de estratgias e tomada de deciso.

O surgimento de novas necessidades a partir das descobertas

feitas pelas pessoas envolvidas no processo de tomada de deciso,
muitas vezes de maneira experimental, por tentativa e erro, compe o
processo dinmico de estabelecimento e implementao de estratgias
organizacionais. Cada situao vivenciada serve de base para novas
tomadas de deciso, que incluem a gerao e a seleo de novos objetivos
e de aes.
Uma estratgia emergente aquela que a organizao segue
pelo curso normal das suas atividades. A empresa acaba no apenas
seguindo o que foi planejado anteriormente, mas se reorganizando a
partir do que efetivamente feito no decorrer do perodo de aplicao
do planejamento original.
82
CEDERJ
Defina, de forma clara e sucinta, os seguintes termos administrativos relacionados

tomada de deciso organizacional:
Termo
AULA
Atividade 4
4
Definio
Brainstorming
Modelo incremental
Estratgia emergente
Resposta Comentada
Termo
Definio
Administrar conflitos cognitivos e afetivos de forma que estes

despertem solues criativas a partir de pontos de vista

diferentes.
Processo em que os membros de um grupo geram tantas idias
Brainstorming
a respeito de um problema quanto puderem; as crticas so

evitadas at que todas as idias tenham sido propostas.
Modelo de tomada de deciso organizacional pelo qual grandes
Modelo incremental
solues so alcanadas atravs de um srie de decises

menores.
Modelo de tomada de deciso organizacional pelo qual
se descreve um processo catico e se tomam decises

aparentemente aleatrias.
Estratgia emergente
A estratgia que se desenvolve partindo de todas as atividades

de todas as pessoas da organizao.
CEDERJ
83
EXISTE RACIONALIDADE NA TOMADA DE DECISO?

Tudo que voc viu nesta aula refere-se tomada de deciso usando
a racionalidade.
Embora as pessoas em geral, e especificamente os administradores,
acreditem que suas decises so racionais, isso nem sempre verdadeiro.
Basta lembrar o cartel da Organizao dos Pases Exportadores de Petrleo
(OPEP), que provocou a primeira crise de petrleo em 1973. Pela primeira
vez na Histria, os pases produtores fecharam um acordo para limitar as
quantidades vendidas pelos membros da OPEP. Como no havia declnio
da demanda, o preo do petrleo bruto triplicou rapidamente. Em vez
do ouro negro, agora era dinheiro que flua para os produtores na forma
de petrodlares, assim chamados devido ao preo exorbitante atingido
pelo petrleo. Os donos do petrleo, no entanto, logo se viram diante de
uma espcie de dilema: com os preos inflacionados, o menor aumento da
produo, mesmo que imperceptvel no mercado mundial, seria altamente
lucrativo para o produtor. Alguns deles caram em tentao e aumentaram a
explorao. O resultado foi um aumento da oferta, e o preo artificialmente
alto voltou ao normal. Caso tivessem se mantido solidrios, a longo prazo,
todos teriam lucrado. A mtua confiana foi incapaz de competir com o
desejo egosta de lucro.
Desde o incio do ano de 2008 estamos vivendo uma situao
parecida e alguns analistas sugerem que estamos diante de uma nova crise
do petrleo. Mesmo quando no esto em jogo bilhes de petrodlares,
como saber se o outro lado merece nossa confiana? Como isso pode
influenciar nossa deciso? Os demais parceiros envolvidos na situao
podem nos trair na esperana de obter alguma vantagem. E por que
devem os outros envolvidos tomar deciso diferente ou confiar em nossa
deciso racional? Todos os envolvidos sabem que enfrentamos tentaes
capazes de levar-nos a tra-los em busca de alguma vantagem.
A deciso racional sugere, entretanto, que se vive da mtua
confiana se no fosse assim, as informaes que ela requer jamais
poderiam ser postas na mesa. E, se no houver confiana, no pode haver
integrao. Ficamos restritos distribuio, por mais dura que ela seja.
E justamente isso que queremos evitar. Precisamos considerar a confiana
um bem valiosssimo, absolutamente indispensvel ao nosso sucesso.
84
CEDERJ
Isso no significa fraqueza ou cordialidade excessiva, mas viso de longo
AULA
prazo. muito fcil perder a confiana e, uma vez perdida, quase nunca
se consegue recuper-la. No h por que fazer jogo sujo com um parceiro
de negcios simplesmente no vale a pena perder a reputao para
sempre em troca de uma vitria momentnea. s vezes, entretanto, os
tomadores de deciso quebram sua palavra por um ganho unilateral,
como veremos na atividade a seguir.
Atividade Final
Estudo de caso
Identifique as barreiras na tomada de deciso eficaz, as vantagens potenciais e as
desvantagens potenciais na tomada de deciso em grupo no caso a seguir:
Em maio de 2008 aconteceu, inesperadamente para o governo federal, a sada
intempestiva da ministra Marina Silva do Ministrio do Meio Ambiente.
Alguns dos acontecimentos anteriores ou decorrentes da tomada de deciso por parte
da ministra Marina Silva foram os seguintes:
1. A senadora Marina era reconhecida internacionalmente como comprometida com
a questo ambiental.
2. Os madeireiros e plantadores de soja, arroz e outras commodities desejavam que
lhes fosse permitido desmatar, porque essa a forma mais econmica de preparar a
terra para o plantio.
3. O governo federal permite que se queimem at 20% das florestas, todos os anos, por
cada produtor, dentro de suas terras, para preparar o terreno para a safra anual.
4. A ministra Marina Silva criou um programa chamado Amaznia Sustentvel.
5. O presidente da Repblica, Luiz Incio Lula da Silva, decidiu que a gesto do programa
criado pela ministra fosse conduzida pelo ministro Mangabeira Unger, da Secretaria
de Aes a Longo Prazo.
6. A ministra do Meio Ambiente se sentiu desautorizada pelo governo e resolveu sair,
entregando uma carta de demisso num momento em que sabia que o presidente
no se encontrava em Braslia.
7. O presidente, que j estava insatisfeito com as atitudes da sua ministra por causa
da demora na concesso de licenas ambientais, havia escolhido o ex-governador do
Acre para substitu-la, caso fosse necessrio.
8. Carlos Minc, secretrio do Meio Ambiente do Rio de Janeiro, amigo de longa data
da ministra chefe da Casa Civil, Dilma Roussef, tambm j fora citado como possvel
substituto, se fosse necessrio trocar a titular do Ministrio.
CEDERJ
85
9. O presidente ficou irritado com a sada da ministra, sem ter conversado com ele
anteriormente ao momento da entrega de sua carta de demisso.
10. O governador do Rio de Janeiro, Srgio Cabral, depois de receber um telefonema
do presidente, avisou aos jornalistas que o seu secretrio seria o novo ministro.
11. O presidente da Repblica anuncia aos jornalistas que no convidou o secretrio
de Meio Ambiente do Rio de Janeiro para compor o ministrio do seu governo.
12. O ex-governador do Acre, Jorge Viana, anuncia publicamente que no se sente
vontade para substituir uma pessoa do seu grupo poltico.
13. Carlos Minc, de Paris, onde se encontrava em misso oficial, avisa que s aceitar
ser ministro se suas exigncias forem acatadas pelo governo federal.
14. O presidente anuncia que Carlos Minc ser o novo ministro do Meio Ambiente.
15. Carlos Minc faz chacota, numa entrevista coletiva, dizendo para os jornalistas que,
se o governo no aceitar suas exigncias, ele ser como o Minc leo dourado, quase
em extino, fazendo um trocadilho com a espcie ameaada no pas.
16. No dia da posse no Ministrio do Meio Ambiente, o presidente da Repblica
comentou que em duas semanas Carlos Minc falou mais do que a ministra Marina
Silva em cinco anos.
Para orientar sua anlise, seguem algumas questes para sua reflexo.
Que elementos voc encontra nas diversas fases e rodadas desse embate poltico que
mostram claramente os pontos relacionados nesta aula?
Que pontos, dos j relacionados, so elementos racionais e que pontos so emocionais
em sua opinio?
Quais os atores que esto agindo de maneira tica e responsvel e quais os que parecem
no usar esse tipo de abordagem?
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86
CEDERJ
3
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Resposta Comentada
Ao analisar o caso, voc pode ter escolhido vrias barreiras, das apresentadas nesta aula,
como mostradas no caso citado. Algumas delas podem ser:
Iluso de controle: o excesso de confiana por parte do administrador que acredita
poder influenciar eventos nos quais no tem qualquer controle. Faz o administrador
ignorar riscos e falhas ao avaliar objetivamente as chances do sucesso. Foi o caso do
presidente da Repblica, que no contava com a sada da ministra, embora estivesse
insatisfeito com sua atuao.
Efeitos de estruturao: uma distoro da percepo de um problema causado pela
maneira como o problema verbalizado ou apresentado. Foi o caso do governador
do Rio de Janeiro, que anunciou que uma pessoa do seu grupo poltico iria substituir a
ministra.
Voc tambm pode ter escolhido alguma das cinco vantagens potenciais da tomada de
deciso em grupo que constam da aula como, por exemplo:
H mais informao disponvel quando vrias pessoas esto tomando uma deciso. Se
um membro no tem a percia adequada, algum outro membro poder ter. O presidente
da Repblica tomou a deciso de convidar o ex-governador do Acre, Jorge Viana, sem
ter conversado com seus assessores. Conversou com o governador do Rio de Janeiro
sobre a possibilidade de que Carlos Minc fosse o novo ministro sem ter avaliado que o
governador poderia comentar o fato com a imprensa.
Um maior nmero de perspectivas das questes ou diferentes abordagens para se resolver
um problema estaro disponveis. O problema pode ser novo para um membro do grupo,
mas familiar para outro. Ou ento o grupo pode precisar considerar outros pontos de vista
financeiro, legal, de marketing, de recursos humanos e assim por diante para chegar
a uma soluo tima. o caso dos madeireiros que no se importam com o aumento
das queimadas, desde que suas terras estejam disponveis para o plantio e haja maiores
oportunidades de ampliao do agronegcio.
Voc pode ter escolhido uma das quatro desvantagens potenciais da tomada de deciso
em grupo que constam na aula como, por exemplo:
Algumas vezes, um membro do grupo domina a discusso. Quando isso ocorre, por
exemplo, quando um lder forte deixa claro quais so suas preferncias, o resultado ser o
mesmo que seria se essa pessoa tomasse a deciso sozinha. o caso tpico do presidente
da Repblica, que no gosta de ouvir conselhos contrrios s suas opinies.
mais provvel ocorrer satisfao na tomada de deciso em grupos. A maioria das
pessoas no gosta de reunies e faz o possvel para pr fim a elas. o caso tpico de
Carlos Minc, que, apesar de conhecido por sua atuao nas questes ambientais,
fala sobre suas opinies de idias em qualquer situao e, independente
da anlise do grupo.
CEDERJ
87
AULA
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RESUMO
Os administradores so tomadores de deciso. Os melhores administradores

so os que tomam as melhores decises. Constantemente, se deparam com
problemas, e a gravidade deles varia de acordo com a situao. da natureza
humana evitar problemas pelo medo de no ter uma soluo satisfatria
ou qualquer outro motivo.
Para resolver problemas, os administradores tomam decises cujas
caractersticas so a ausncia de estrutura, incerteza e risco ou conflito.
Na tomada de deciso, so verificados os seguintes estgios, de maneira
geral: identificar e diagnosticar o problema; elaborar solues alternativas;
avaliar as alternativas; fazer a escolha; implementar a deciso; avaliar.
Muitas vezes nos negcios, a tomada de deciso fracassa. As principais
causas disso so os vieses psicolgicos; a iluso de controle; os efeitos
de estruturao; a desconsiderao do futuro; as presses de tempo; as
realidades sociais.
Muitas vezes, os administradores optam por tomar decises em grupo.
As principais vantagens so: ter mais informaes; existir diferentes
abordagens; haver estmulo intelectual; aceitar e entender as decises;
haver o comprometimento. Entre os principais problemas da tomada de
deciso em grupo, destacam-se a possibilidade de domnio da discusso
por um lder de destaque; a escolha de uma deciso apenas satisfatria em
lugar de outra otimizada; a possibilidade de surgir o pensamento grupal;
e a diversificao das metas.
A tomada de deciso em grupo pode ser eficaz quando so observadas
algumas caractersticas como a liderana eficaz; a existncia de conflito
construtivo; o encorajamento da criatividade.
Dentro das organizaes, decises so tomadas o tempo todo, em geral
por grupos. Os tomadores de deciso nem sempre so racionais. Segundo
Herbert Simon, em geral nunca so devido falta de capacidade do crebro
de lidar com todas as informaes necessrias eficcia.
Dentre os principais modelos de processos de deciso organizacional,
destacam-se o modelo incremental, por coalizo, da lata de lixo e a
negociao e a barganha.
88
CEDERJ
3
AULA
Ao tomar uma deciso num momento de crise, o administrador sofre

diversos tipos de presso que precisam ser corretamente equacionadas e
avaliadas de acordo com as questes envolvidas. Isso envolve a criao de
estratgias emergentes, com a descoberta, escolha e implementao das
mesmas num processo dinmico.
INFORMAO SOBRE AS PRXIMAS AULAS

Nas prximas aulas, iremos abordar os diversos mtodos de planejamento
estratgico e a definio do que ter uma viso estratgica.
CEDERJ
89
AULA
O processo de planejamento
estratgico
Meta da aula
objetivos
Apresentar os passos bsicos do

planejamento de qualquer atividade
administrativa e do planejamento
estratgico.

capaz de:
1
identificar os passos ou etapas do

planejamento formal;
reconhecer os passos de uma anlise SWOT;
distinguir as trs principais estratgias de

negcios;
distinguir elementos importantes dentro do

conceito do planejamento estratgico;
desenvolver e utilizar um modelo de anlise

SWOT.
Planejamento e Gesto Estratgicos | O processo de planejamento estratgico
INTRODUO
Nas aulas anteriores voc teve a oportunidade de revisar conhecimentos

gerais de Administrao, como a evoluo da disciplina ao longo do sculo
XX, a importncia do estudo do ambiente externo das empresas e alguns
fundamentos da tomada de deciso administrativa.
Agora vamos entrar no tema principal da nossa disciplina, que o planejamento
e a gesto estratgicos. Durante esta aula, voc ir encontrar alguns conceitos
novos que podero ser repetidos ou enfatizados nas aulas seguintes.
O importante acompanhar o processo de como a gesto foi se desenvolvendo
e aprender que o planejamento, uma funo administrativa citada desde os
primrdios da Administrao cientfica, comeou a ser tratado de maneira mais
ampla e tomou o nome de planejamento estratgico, e que a ampliao desse
conceito levou os gestores administrao estratgica no sculo XXI.
FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO
Planejamento o processo consciente e sistemtico de tomar
decises sobre os objetivos e as atividades que um indivduo, um grupo,
uma unidade de trabalho ou uma organizao buscaro no futuro.
O planejamento um esforo intencional realizado por gerentes e que
muitas vezes se vale do conhecimento dos prprios funcionrios.
O planejamento indica de forma clara o que deve ser executado
futuramente por indivduos e unidades de trabalho, ainda que permita
possveis mudanas neste caminho a ser seguido.
O termo meta, em Administrao, geralmente se refere a um objetivo

intermedirio necessrio para se chegar a um objetivo maior ou mais
amplo. Os administradores devem buscar objetivos amplos e de longo
prazo que podem ser atingidos ao se galgar uma srie de metas
preestabelecidas que levem ao objetivo final.
O processo formal de planejamento pode ser observado na Figura

4.1 a seguir. Observe que no lado esquerdo esto relacionados os estgios
do processo de tomada de deciso, como foi explicado na Aula 3 e, ao
lado direito, esto listados os passos do planejamento formal. As setas
entre os passos, ou etapas, esto direcionadas para ambos os lados
indicando que cada etapa de um planejamento pode servir de indicao
92
CEDERJ
a uma outra atividade anterior ou posterior de deciso e planejamento
AULA
e vice-versa. Isso acontece porque o planejamento no pode ser uma

atividade esttica. Deve ser dinmico, atualizado e reconstrudo
constantemente, corrigindo distores e voltando a etapas anteriores
para reavaliar situaes no completamente definidas a princpio.
Estgios do processo de
deciso
Etapas do planejamento
formal
Identificao e diagnstico do
problema
Anlise situacional
Gerao de solues alternativas
Metas e planos alternativos
Avaliao de alternativas
Avaliao de metas e planos
Escolha
Seleo de metas e planos
Implementao
Implementao
Avaliao
Monitoramento e controle
Figura 4.1: Etapas do planejamento.

Fonte: BATEMAN; SNELL (2006, p. 117).
Cada um destes passos igualmente importante ao processo de

planejamento. Vamos explicar o processo de planejamento colocando os
passos do processo de planejar numa seqncia lgica, resumida, para
melhor compreenso.
CEDERJ
93
1 Anlise situacional (ou do contexto)

Processo que os planejadores utilizam, dentro de limitaes de
tempo e de recursos, para reunir todas as informaes relevantes
questo de planejamento sob considerao.
Dentro de suas limitaes de tempo e de recursos, os planejadores
devem colher, interpretar e sintetizar todas as informaes relevantes
para a questo de planejamento em foco. O resultado deste passo
a identificao e o diagnstico de hipteses, questes e problemas de
planejamento.
2 Metas e planos alternativos
Objetivos e metas so os alvos ou fins que o administrador deseja
atingir. As metas devem ser especficas, desafiantes, realistas, qualificadas
e associadas a um horizonte de tempo, aceitveis para os que devem
atingi-los e consistentes.
Planos so as aes ou meios que os administradores pretendem
utilizar para alcanar as metas organizacionais. A avaliao dos mritos das metas e planos alternativos devem ser postergados at que se
desenvolva uma gama de alternativas. O mnimo que se espera neste
passo que possa esboar as alternativas que levem realizao de
cada meta.
Existem diversos tipos de planos, e os mais utilizados so: planos
de curto prazo (desenhados para alcanar um conjunto de metas que
no se repetiro no futuro), planos de longo prazo (concentram-se em
atividades contnuas voltadas para alcanar um conjunto de metas
duradouras) e planos de contingncia (planos do tipo e se, incluindo
conjuntos de aes a serem tomadas quando os planos iniciais no
funcionarem bem ou se o ambiente externo exigir mudanas).
3 Avaliao de metas e planos
Neste momento, os administradores responsveis por tomar
decises devem fazer uma avaliao das vantagens, das desvantagens e
dos efeitos potenciais de cada meta e de cada plano alternativo. Assim
sendo, devem priorizar as metas, podendo descartar algumas delas.
Simultaneamente devem considerar as implicaes dos planos alternativos
e seus efeitos sobre as metas.
94
CEDERJ
4 Seleo de planos e metas
AULA
Aps avaliar, o administrador escolhe dentre as opes as metas e

os planos mais apropriados e viveis. O bom senso de pessoas experientes
sempre desempenha papel importante no processo de identificar as
propriedades e comparar ganhos e perdas entre as diferentes metas e
planos com o objetivo de facilitar a deciso final deixada para o executivo
responsvel.
comum que em um processo de planejamento formal os passos
de gerao, avaliao e seleo de alternativas conduzam a cenrios de
planejamento. Pode-se criar um plano contingencial e vincul-lo a cada
cenrio diferente.
5 Implementao
Os melhores planos acabam por se tornar inteis caso a implementao no seja adequada. Todos os personagens vinculados organizao
devem compreender o plano e possuir os recursos necessrios para efetiv-lo e, se possvel, devem estar motivados a faz-lo.
Quando administradores e empregados participam dos passos
anteriores, a implementao se torna fcil e eficaz. Os participantes
estaro mais bem informados, mais comprometidos e motivados quando
tiverem participado do desenvolvimento das metas e dos planos.
6 Monitorao e controle
So essenciais. A ao de planejar contnua e se repete.
necessrio que os administradores monitorem continuamente o
desempenho efetivo de suas unidades de trabalho de acordo com suas
metas e planos.
NVEIS DE PLANEJAMENTO
Planejamento estratgico
Conjunto de procedimentos para a tomada de decises sobre os
objetivos e as estratgias de longo prazo. Como tm uma orientao
extremamente forte e envolvem as partes principais da organizao,
cabe aos altos executivos serem responsveis pelo desenvolvimento e
execuo do plano estratgico.
CEDERJ
95
Os administradores estratgicos costumam estabelecer objetivos

estratgicos que constituem os principais alvos ou resultados finais
buscados pelo planejamento estratgico. Esses objetivos refletem tanto
a eficcia (conseguir resultados adequados) quanto a eficincia (alta taxa
de resultados em relao aos insumos) buscados pelo plano, e tpico
que incluam medidas de retorno aos acionistas, lucratividade, quantidade
e qualidade de resultados, participao no mercado, produtividade e
contribuies sociedade.
Planejamento ttico e operacional

O plano ttico traduz objetivos e planos estratgicos mais amplos
em metas e planos especficos que so relevantes para uma parte especfica
da organizao, em geral uma rea funcional, como recursos humanos
(RH) ou produo. Planos tticos focalizam as aes que uma unidade
deve empreender para realizar sua fatia do plano estratgico.
O planejamento organizacional, por sua vez, procura identificar
procedimentos e processos especficos exigidos dos nveis inferiores da
organizao. Os administradores responsveis por esta parte operacional, em geral, criam planos bastante curtos que focalizam tarefas
rotineiras.
Conectando planejamento ttico, operacional e estratgico

As metas e os planos destes trs tipos de planejamento devem
apoiar uns aos outros, alm de serem consistentes e viveis.
Cada empresa deve perceber a melhor forma de criar esse link,
unindo os trs planejamentos, suavizando as possveis discordncias das
trs reas e no deixando que nenhuma delas fique sobrecarregada por
metas exageradas ou em quantidades excessivas.
Na Aula 5, voltaremos a tratar deste assunto de forma mais
abrangente.
96
CEDERJ
AULA
Atividade 1
Algumas publicaes, como as revistas Exame, Isto Dinheiro, os jornais Gazeta 1
Mercantil, Valor Econmico, e outros, freqentemente trazem artigos sobre
os planos de vrias e diferentes empresas. Procure uma publicao de jornal ou
revista para identificar a existncia ou no dos passos da tomada de deciso e do
planejamento de uma organizao qualquer.
Etapas do planejamento
Aes identificadas
Anlise situacional
Metas e planos alternativos
Avaliao de planos alternativos
Seleo de metas e planos
Implementao
Monitoramento e controle
Resposta Comentada
Voc pode ter encontrado uma variedade muito grande de notcias que mostram
que as empresas analisam detalhadamente as condies ambientais e o contexto
antes de tomar uma deciso e planejar o que fazer em todas as situaes. mais
difcil identificar, pelas notcias publicadas, como os executivos estabelecem metas
e planos alternativos, assim como avaliam e selecionam os que preferem sob
dadas circunstncias. J a implementao bastante fcil de identificar, porque
se uma empresa toma uma deciso e isso se torna uma notcia porque decidiu
implementar uma linha de ao qualquer. Por exemplo, podemos citar um caso
que, recentemente, tivemos a oportunidade de ver publicado em diversos jornais
e revistas, a situao de falncia da VARIG, maior empresa area brasileira,
envolvendo inclusive o Governo Federal. Os executivos da GOL analisaram a
situao e decidiram comprar uma parte da VARIG. Sem extinguir o nome da
empresa (VARIG), fizeram com que os vos dessa empresa voltassem a operar
dentro do pas, suspendendo os vos internacionais. A deciso e o planejamento
ainda esto sendo monitorados pela GOL para verificar se sua deciso foi
acertada e se significar lucros no futuro.
CEDERJ
97
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
A gesto estratgica um processo que envolve gerentes de todas
as partes da organizao na formulao e implementao de objetivos
estratgicos e estratgias gerais de uma empresa. A gesto estratgica
surgiu a partir do aumento da flexibilidade do planejamento estratgico
que outrora era realizado, tradicionalmente, somente pelos principais
executivos e unidades de planejamento especializadas, enfatizando a
abordagem vertical, de cima para baixo. Com o tempo, percebeu-se a
necessidade de uma interao maior com os estrategistas operacionais,
transformando o processo de formulaes de estratgias at chegar ao
modelo de gesto estratgica. Em outras aulas, iremos abordar com mais
profundidade essa questo e utilizaremos essa informao para estudar,
no momento, o processo de planejamento estratgico.
Bateman e Snell (2006) descrevem esse processo com seis passos
para facilitar a formulao do planejamento estratgico:
Anlise dos
pontos fortes e
fracos internos
Estabelecimento
da misso, viso e
objetivos
Formulao
da estratgia
Implementao
da estratgia
Controle
estratgico
Anlise das
oportunidades e
ameaas externas
Figura 4.2: O processo de gesto estratgica.

Fonte: Adaptado de BATEMAN; SNELL (2006, p. 125).
Passo 1: Estabelecimento da misso, da viso e dos objetivos.

Misso Propsito bsico e escopo das operaes de uma
organizao.
98
CEDERJ
Viso Estratgica Direo e intento estratgico de longo prazo
AULA
de uma empresa.
Deve-se comear determinando a misso e a viso da organizao.
Lembre-se de que a viso constituda pelo propsito e pelos valores
bsicos da organizao. A misso, por costume, escrita em termos dos
clientes genricos a quem ela serve. O escopo da organizao vai definir
se a misso ser ampla ou restrita.
A viso estratgica ultrapassa os limites da viso para promover
uma perspectiva ao direcionamento da empresa. A viso ideal deve
explicitar o direcionamento a longo prazo da empresa e sua inteno estratgica.
Os objetivos estratgicos s podem ser definidos a partir do
momento em que a misso e a viso da organizao esto claramente
definidas, pois esses objetivos devem ser coerentes com a viso e a misso
previamente estabelecidas. Os conceitos e as informaes da misso, da
viso e dos objetivos estratgicos devem ser comunicados a todos que
tenham contato com a organizao.
Passo 2: Anlises de oportunidades externas e ameaas.
A gesto estratgica bem-sucedida depende de uma avaliao
ambiental precisa e completa. A primeira coisa a ser feita um exame
do setor de atuao, seguido de um exame nos pblicos empresariais
interessados, tambm conhecidos como stakeholders. Nesse grupo, esto
compradores, fornecedores, concorrentes, rgos governamentais e de
regulamentao, sindicatos e grupos de empregados, a comunidade
financeira, donos, acionistas e associaes de comrcio.
A prxima anlise sobre outras foras do ambiente, como as
condies macroeconmicas e os fatores tecnolgicos. Nesta anlise,
existe uma tarefa crtica de prever pendncias futuras. Freqentemente
a diferena entre uma oportunidade e uma ameaa depende de como
uma empresa se posiciona estrategicamente. Da justificam-se anlises
precisas e bem elaboradas.
CEDERJ
99
No Quadro 4.1 temos uma lista de sugestes criadas por

Bateman e Snell (2006) como alguns dos principais componentes de
uma anlise ambiental.
Quadro 4.1: Elementos para a anlise externa e ambiental
Anlise do setor e do mercado

Perfil do setor: principais linhas do produto e segmentos
de mercado significativos no setor.
Crescimento do setor: taxas de crescimento atualizadas do
setor.
Foras do setor: ameaas externas (explicadas na Aula 2).
Anlises dos concorrentes
Perfil dos concorrentes, principais concorrentes e
participao no mercado.
Anlise da concorrncia: objetivos e estratgias, pontos
fortes e fracos da concorrncia.
Vantagens da concorrncia: produtos e servios
diferenciados da concorrncia.
Anlise poltica e de regulamentao
Atividades legislativas e de regulamentao.
Atividades polticas que influenciam ou importam
organizao.
Anlise social
Questes sociais atuais e potenciais.
Grupos de interesse social: consumidores, ambientalistas
etc.
Anlise de recursos humanos
Questes trabalhistas: principais necessidades, limitaes e
oportunidades para o setor.
Anlise macroeconmica
Fatores econmicos que aumentam a oferta, a demanda, o
crescimento, a concorrncia e a lucratividade.
Anlise tecnolgica
Fatores tecnolgicos, principalmente inovaes recentes e
potenciais.
Fonte: Adaptado de BATEMAN; SNELL (2006, p. 127).
Passo 3: Anlises de foras e fraquezas internas.

A anlise interna fornece aos administradores um panorama das
habilidades e dos recursos da organizao, bem como de seus nveis de
desempenho gerais e funcionais. No Quadro 4.2 apresentamos uma srie
de componentes listados por Bateman e Snell (2006) como sendo alguns
dos principais elementos de uma anlise de recursos internos.
100 C E D E R J
Quadro 4.2: Elementos para a anlise dos recursos internos da organizao
AULA
Anlise financeira
Examina pontos fortes e fracos financeiros por meio de
demonstrativos financeiros, como balano patrimonial
e demonstrativos de faturamento, e compara tendncias
histricas com projees setoriais.
Avaliao de recursos humanos
Examina os pontos fortes e fracos de todos os nveis de
administrao e dos empregados e focaliza as atividadeschave de recursos humanos, incluindo recrutamento,
seleo, alocao, treinamento, relaes trabalhistas,
compensao, promoo, avaliao da qualidade de vida e
planejamento de recursos humanos.
Auditoria de marketing
Examina os pontos fortes e fracos das principais atividades
de marketing e identifica mercados, segmentos de
mercados-chave e posio competitiva.
Anlise de produtos e operao
Examina os pontos fracos e fortes da fabricao, da
produo ou dos servios da organizao.
Outras anlises de recursos internos
Examina, na medida da necessidade e da adequao, os
pontos fracos e fortes de outras atividades organizacionais,
como pesquisa e desenvolvimento, administrao de
sistemas de informao, engenharia e compras.
O planejamento estratgico sofre forte influncia dos recursos

internos. Esses recursos devem ser considerados insumos (entradas)
produo que podem ser acumulados ao longo do tempo para melhorar
o desempenho de uma empresa.
Os recursos podem ser ativos tangveis, como imveis, fbricas e
matria-prima; ou ativos intangveis, como a reputao da empresa, o
valor da marca, a cultura, o conhecimento tcnico dos empregados, as
patentes, o aprendizado acumulado pelos colaboradores e as experincias
de todas as pessoas envolvidas na organizao.
Os recursos so uma fonte de vantagem competitiva, porm, se e
somente se estes recursos cumprirem quatro requisitos:
1. Se o recurso for til para criar valor para o cliente, isto , se ele
aumentar os benefcios que os clientes derivam de um produto
ou servio relativamente aos custos em que eles incorrem.
C E D E R J 101
2. Se eles forem raros e no estiverem igualmente disponveis para

todos os concorrentes.
3. Se os recursos forem difceis de ser imitados.
4. Se os recursos forem bem organizados.
Estudando a Figura 4.3, voc poder entender melhor o que so
recursos essenciais atravs da observao da juno de vrios elementos
formadores desse conceito. A interseo de recursos valiosos com os
que so organizados, os imitveis e os mais raros nos levam queles que
atendem a todas as caractersticas previstas, que so as competncias
essenciais de uma organizao.
Recursos so
raros
Recursos so
inimitveis
Competncias
essenciais
Recursos so
valiosos
Figura 4.3: Recursos e competncias essenciais.

102 C E D E R J
Recursos so
organizados
Competncias essenciais podem ser entendidas como habilidades
AULA
e/ou conhecimentos similares de uma organizao, que lhe conferem

uma vantagem sobre os concorrentes. Os recursos considerados em uma
anlise se apresentam entre suas caractersticas os quatro requisitos para
serem uma vantagem competitiva, passam a ser conhecidos, ou ter o
status de competncia essencial.
Passo 4: Anlise SWOT e formulao de estratgias.
O termo SWOT uma

sigla oriunda do ingls. um
acrnimo de foras (strengths), fraquezas
(weaknesses), oportunidades (opportunities) e
ameaas (threats). No h registros precisos sobre a
origem desse tipo de anlise. Segundo alguns autores,
a anlise SWOT foi criada por dois professores da Harvard
Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen.
No entanto, a idia da anlise SWOT j era sugerida h mais de
trs mil anos pelo conselho de um general e escritor chins, Sun
Tzu: Concentre-se nos pontos fortes, reconhea as fraquezas,
agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaas
(SUN TZU, 500 a.C.). Apesar de bastante divulgada e
citada por diferentes autores, difcil encontrar
uma literatura que aborde diretamente
esse tema.
Com as informaes obtidas atravs das anlises anteriores,

o administrador pode formular estratgias empresariais de negcios
e funcionais da organizao. Com a ajuda da anlise SWOT uma
comparao das foras, fraquezas, oportunidades e ameaas , os
administradores podem resumir os principais fatos e previses derivados
da anlise externa e da interna.
Desse resumo, podem-se extrair as questes estratgicas primrias
e secundrias que a organizao defronta. A formulao de estratgias
baseia-se na anlise SWOT para utilizar os pontos fortes da organizao a
fim de capitalizar as oportunidades e aliviar os pontos fracos internos.
C E D E R J 103
Da surge a estratgia corporativa, que um padro de atuao

frente ao conjunto de negcios, mercados ou setores em que uma
organizao compete e a distribuio de recursos entre estas unidades.
Na Figura 4.4 podemos verificar, graficamente, um grupo de
diferentes opes para se formular uma estratgia. Nas prximas aulas,
iremos abordar mais detalhadamente cada uma delas.
Cadeia de
suprimento
Concentrao
Integrao
vertical
Integrao
vertical
Canais de
distribuio
Diversidade
concntrica
NO SETOR PRINCIPAL
EM SETOR NO RELACIONADO
Diversificao por
conglomerados
Figura 4.4: Resumo das estratgias corporativas.

A primeira opo estratgica comea pela idia de concentrao,

que focaliza um nico negcio concorrendo em um nico setor. Outra
a integrao vertical, que representa a aquisio ou o desenvolvimento
de novos negcios que produzem partes ou componentes do produto
da organizao. A diversificao concntrica uma estratgia utilizada
para adicionar novos negcios que fabricam produtos relacionados
entre si ou que esto envolvidos em mercados e atividades relacionadas.
Por fim, a diversificao por conglomerados uma estratgia utilizada
para adicionar novos negcios que fabricam produtos no-relacionados ou
que estejam envolvidos em mercados e atividades no-relacionados.
104 C E D E R J
2
Quando voc for ao plo em que estiver matriculado, ou em outra oportunidade,
procure num site de busca, ou na Wikipdia, informaes sobre a anlise SWOT.
Veja se voc consegue descobrir os detalhes da organizao de um estudo envolvendo
a anlise das foras e fraquezas internas de uma empresa e as oportunidades e
ameaas externas relacionadas ao ambiente onde a empresa esteja instalada. Busque
se familiarizar com o contedo das informaes sobre esse tipo de anlise. Comente,
com suas palavras, sua opinio sobre o uso dessa ferramenta para analisar determinado
negcio e o ambiente para o desenvolvimento das empresas.
__________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Resposta Comentada
Voc pode ter encontrado muitos dados a respeito da anlise SWOT, incluindo
mais informaes do que as que esto no boxe anterior, porm o mais importante
que esteja familiarizado com o contexto e forme uma opinio sobre a eficcia
do modelo de anlise que, apesar de simples, muito til e bastante usado
pela maioria das empresas na atualidade. Na Wikipdia h grficos e quadros
explicando o seu funcionamento e, na minha opinio, um recurso excelente para
se avaliar um ambiente e uma organizao, pois permite a preparao de um
plano bem fundamentado por qualquer pessoa que se disponha a estudar
as condies citadas.
Tendncias em estratgia empresarial corporativa

Nos ltimos anos, o mundo foi varrido por fuses e aquisies.
Essas aes sempre influenciam as estratgias das organizaes tanto
pela concentrao quanto pela diversificao de um portflio. No h
um consenso sobre o valor de estratgias empresariais diversificadas;
h os que defendem e, de igual modo, os que condenam.
Apesar de os mritos da diversificao serem um assunto a ser
sempre estudado, a maioria dos pesquisadores concorda que, em geral,
as empresas optam por implementar uma estratgia de diversificao
mais concntrica pela qual os negcios, de algum modo relacionados
ou similares entre si, tm melhor desempenho.
C E D E R J 105
AULA
Atividade 2
Quando os altos administradores de uma organizao, que tm

autoridade para tomada de deciso, decidem as estratgias, cabe aos
executivos determinar como as unidades iro competir em cada rea
de negcio.
Definir as principais aes pelas quais uma organizao compete
em um setor ou mercado em particular definir a estratgia de negcios.
Pode-se estabelecer trs estratgias principais de negcios:
1. Estratgias de baixo custo: estratgia que uma organizao
utiliza para construir vantagens competitivas, sendo eficiente
e oferecendo produtos padronizados. Empresas grandes costumam tirar proveito de economias de escala ao utilizar essa
estratgia.
2. Estratgias de diferenciao: estratgia que uma organizao
utiliza para construir vantagens competitivas e ser a nica em
seu setor ou segmento de mercado em uma ou mais dimenses.
Essa posio nica ou diferenciada costuma ser baseada na
alta qualidade do produto, no uso de marketing excelente e na
distribuio ou servio superior.
3. Estratgias funcionais: estratgias implementadas por cada
rea funcional de uma organizao para apoiar a estratgia de
negcios da organizao. As reas funcionais tpicas incluem
produo e alteraes, pesquisa e desenvolvimento, finanas e
distribuio.
Atividade 3
Procure em propagandas de revistas ou na internet e apresente exemplos de
empresas brasileiras que utilizam as estratgias citadas no quadro a seguir.
Estratgia
De baixo custo
De diferenciao
Funcionais
106 C E D E R J
Exemplo de empresa brasileira
4
AULA
Resposta Comentada
Voc pode ter encontrado diferentes exemplos de empresas. H algumas mais
comuns que podem ser vistas em todas as propagandas e so diversas vezes
citadas em jornais e na televiso: a empresa area GOL o mais freqente
exemplo de estratgia de baixo custo. A Bombril, com suas esponjas de ao
com mil e uma utilidades, um exemplo muito conhecido de estratgia de
diferenciao. A propaganda da NET, a respeito de seus canais de TV paga,
com recursos especiais, outro exemplo recorrente. O Cirque du Soleil o mais
novo exemplo de empresa com estratgia funcional, em que o treinamento
e a maneira especial de apresentao estabeleceram um novo modelo de
apresentao circense de sucesso mundial para um produto que parecia ter
desaparecido do mercado.
Passo 5: Implementao da estratgia.

Os administradores responsveis pela estratgia devem assegurar
no somente a formulao de estratgias apropriadas, mas tambm
implementao eficaz e eficiente.
A estratgia deve ser apoiada por decises referentes estrutura,
tecnologia, cultura organizacional e ao estilo de liderana apropriado.
Os administradores de todos os nveis devem ser envolvidos para, alm
de ajudarem em uma formulao mais apropriada, garantirem a melhor
execuo e os meios para se implementar novas estratgias.
Bateman e Snell (2006) descrevem quatro passos relacionados
implementao estratgica:
Passo 1: Definir tarefas estratgicas. Articular em linguagem
simples o que deve ser feito numa empresa especfica para
criar ou sustentar uma vantagem competitiva. Definir tarefas
estratgicas para ajudar os funcionrios a entender como eles
contribuem para a organizao. Isso tambm pode redefinir
relaes entre as partes da organizao.
Passo 2: Avaliar capacidades da organizao. Avaliar a capacidade da organizao de implementar tarefas estratgicas. Uma
fora-tarefa (tipicamente) entrevista funcionrios e parentes para
identificar questes especficas que ajudem ou prejudiquem uma
implementao eficaz. Os resultados so resumidos para os
gerentes de alto nvel.
C E D E R J 107
Passo 3: Desenvolver uma agenda para a implementao.

A gerncia decide como ela mudar o seu padro de administrao,
como interdependncias crticas sero administradas, quais
habilidades e indivduos sero necessrios em papis-chave e
quais estruturas, medidas, informaes e recompensas podero
finalmente sustentar o comportamento especificado. Uma
declarao de filosofia da empresa, comunicada em termos de
valores, o resultado natural desse processo.
Passo 4: Plano de implementao. A equipe dos principais
gerentes, a fora-tarefa de funcionrios e outros desenvolvem
o plano de implementao. A equipe dos principais gerentes
monitora o progresso. A fora-tarefa de funcionrios tem
a funo de fornecer informaes sobre como os outros na
organizao esto respondendo s mudanas.
Uma caracterstica importante desse processo ir direto ao ponto,
porm nem sempre isso acontece de forma suave. Existem obstculos
implementao da estratgia que podem ser chamados de inimigos
silenciosos. Entre eles se destacam:
O estilo de gerncia snior de cima para baixo ou de no-interveno.
Escolha de uma estratgia obscura e de prioridades conflitantes.
A existncia de uma equipe gerencial snior ineficaz.
Comunicao vertical deficiente.
Coordenao deficiente entre funes, empresas ou fronteiras.
Inadequao dos gerentes inferiores em nvel de habilidades e
desenvolvimento.
Com bastante ateno dos administradores aos processos de
implementao de estratgias, tanto os gerentes quanto os funcionrios
podero desempenhar um papel mais efetivo nos planos que iro realizar.
Isso poder facilitar ou melhorar o combate aos inimigos silenciosos que
so as barreiras implementao.
Passo 6: Controle estratgico.
Um sistema de controle estratgico deve apoiar os administradores
na avaliao do processo da organizao com respeito sua estratgia
e, quando existirem discrepncias, realizar aes corretivas. Deve
tambm encorajar operaes eficientes consistentes com capacidade de
flexibilidade para mudanas.
108 C E D E R J
Um indicador de desempenho deve ser desenvolvido pela organiza-
AULA
o, assim como um sistema de informao e mecanismos para monitorar

o progresso.
importante que haja dentro do controle algum tipo de oramento
para estabelecer limites de gastos, mas este oramento no deve limitar
a capacidade de flexibilidade de adaptao do projeto estratgico.
Atividade 4
Apresente, com suas palavras, o significado dos seguintes termos administrativos
com relao ao planejamento estratgico:
Termo
Descrio
Viso estratgica
Stakeholders
Competncias essenciais
Benchmarking
Integrao vertical
Estratgia de negcios
Sistema de controle estratgico
C E D E R J 109
Resposta Comentada
Ao usar as suas prprias palavras para definir os termos mais comuns utilizados
no planejamento estratgico, voc deve ter aperfeioado o seu conhecimento
sobre os elementos envolvidos nesse contexto e se familiarizado melhor com
o ambiente de planejamento estratgico.
Termo
Viso estratgica
Descrio
Direo e intento estratgico de longo prazo em uma

empresa.
Indivduos e grupos que afetam ou so afetados pelo
Stakeholders
cumprimento da misso, objetivos e estratgias de uma

certa organizao.
Habilidades e/ ou conhecimentos singulares de uma
Competncias essenciais
organizao, que lhe conferem uma vantagem sobre os

concorrentes.
Processo de avaliar quo bem as habilidades de uma
Benchmarking
empresa esto sendo desempenhadas em comparao a

alguma outra empresa ou conjunto de empresas.
Aquisio ou desenvolvimento de novos negcios que
Integrao vertical
produzem partes ou componentes do produto bsico de

uma organizao.
Estratgia de negcios
Principais aes por meio das quais uma empresa compete

em um setor ou mercado em particular.
Sistema projetado para apoiar administradores na
Sistema de controle estratgico
avaliao do processo da organizao com respeito sua

estratgia e realizar aes corretivas, quando existirem
discrepncias.
CONCLUSO
O processo de planejamento inicia-se com a anlise das condies internas e
externas de uma organizao. O planejamento pode se diferenciar pelo escopo
das aes previstas tanto no tempo como no espao envolvidos na organizao.
O planejamento estratgico difere do ttico e operacional no que se refere ao
tempo de ao, pois se refere, necessariamente, ao longo prazo. Sua eficcia est
relacionada a alavancar os pontos fortes da empresa enquanto busca minimizar
os pontos fracos da mesma.
A estratgia de uma organizao pode mant-la reduzida, quando a opo
pela concentrao, ou direcion-la em determinada direo, como no caso da
integrao vertical, quando ela compra as empresas fornecedoras ou
compradoras de seus produtos. Quando o domnio
110 C E D E R J
4
AULA
de um setor industrial a estratgia escolhida, dizemos que ela busca a

diversificao concntrica se as organizaes esto relacionadas, ou por
conglomerados, quando as organizaes dominadas no esto relacionadas.
Muitos planos bem feitos por empresas experientes podem ser malsucedidos
por causa da implementao inadequada. As organizaes devem se preocupar
com a estrutura, a tecnologia, os recursos humanos, as recompensas, os sistemas
de informao, a cultura, a liderana e todos os demais fatores que envolvam a
gesto e os stakeholders. A gesto participativa a abordagem mais conhecida
e eficiente utilizada pelos executivos para assegurar a adeso dos colaboradores
na implementao das estratgias empresariais.
Atividade Final
Com base na anlise SWOT, formule um planejamento estratgico para
o desenvolvimento de sua carreira. No se esquea de descrever com

detalhes cada uma das suas foras e fraquezas, alm de listar as oportunidades e
ameaas encontradas no ambiente onde voc desenvolve ou pretende desenvolver
suas atividades profissionais. Lembre-se de que a anlise SWOT uma comparao de
foras, fraquezas, oportunidades e ameaas que ajuda os administradores a formular
estratgias.
ANLISE INTERNA
Pontos fortes:
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_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Pontos fracos:
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C E D E R J 111
ANLISE EXTERNA
Oportunidades:
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Ameaas:
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Estratgias que combinam pontos fortes com oportunidades:
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Estratgias que combinam pontos fracos com ameaas:
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Estratgias que combinam pontos fortes com ameaas:
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112 C E D E R J
4
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Resposta Comentada
Esta atividade muito pessoal e depende de quais so os seus pontos fortes e fracos e
as oportunidades e ameaas do ambiente onde voc vive ou pretende desenvolver sua
profisso quando se formar. Voc deve ter respondido de uma forma muito particular.
Porm, gostaria de compartilhar um exemplo de um aluno que respondeu a esta atividade
de maneira bastante completa e interessante. Veja a resposta desse aluno e compare
com a sua maneira de responder para verificar se atingiu o objetivo proposto.
ANLISE INTERNA
PONTOS FORTES
Raciocnio lgico
Habilidade em trabalhar com nmeros (contas)
Capacidade de aprendizado/assimilao rpida
Pr-atividade
Determinao
Responsabilidade/dedicao
Cursos na rea financeira e administrativa
Cursos de espanhol e ingls
Gosto por desafios
Planejamento/organizao
Observao e anlise
PONTOS FRACOS
Dificuldade em trabalhar em grupos grandes
Dificuldade em me expressar, seja por escrito ou verbalmente
Raciocnio lgico demais
Pouca experincia profissional
Pouca experincia (conhecimentos) nas reas de interesse
Pouca prtica/uso de lnguas estrangeiras (tempo considervel de no-uso)
Timidez
Ansiedade/nervosismo
Dificuldade em tomar decises rpidas (excesso de ponderaes)
ANLISE EXTERNA (cidade de porte mdio no Vale do Paraba, no interior do
Rio de Janeiro)
C E D E R J 113
AULA
Estratgias que combinam pontos fracos com oportunidades:
OPORTUNIDADES
reas do mercado que exigem decises e aes racionais e lgicas.
Novas informaes e conhecimentos que surgem a velocidades muito rpidas.
Necessidade de funcionrios que tomem a iniciativa (que no esperem, somente,
por aquilo que tm de fazer), que se dediquem ao seu trabalho, que tenham foco no
objetivo proposto.
Exigncia do mercado pelo conhecimento de lnguas estrangeiras.
As reas financeira e administrativa exigem profissionais organizados e concentrados.
AMEAAS
Equipes de trabalho cada vez maiores, com a necessidade, freqente, de apresentao
de trabalhos/projetos para grandes pblicos.
Necessidade, do mercado, de pessoas que tenham facilidade em trabalhar com
outras.
Busca por profissionais cada vez mais experientes em suas reas de atuao.
Necessidade de fluncia em uma ou mais lnguas estrangeiras.
Exigncia de profissionais mais dinmicos, que tenham facilidade em se adaptar bem
e rpido s mais diversas situaes.
Necessidade de tomadas de decises rpidas.
ESTRATGIAS QUE COMBINAM PONTOS FORTES COM OPORTUNIDADES
Busca por atividades e funes nas quais sejam importantes decises lgicas e racionais
e que trabalhem (bastante) com nmeros; que exijam planejamento e organizao.
Busca por cada vez mais novos cursos, sejam eles de formao da rea de atuao,
sejam de formao em reas relacionadas, ou, mesmo, para estudo de novas lnguas
estrangeiras.
Adquirir bem mais conhecimentos sobre diversos assuntos e reas.
Atuar em organizaes que valorizem a dedicao dos funcionrios, recompensando-os
e que permitam que eles tenham liberdade na execuo de suas tarefas.
Desenvolver habilidades de planejar estrategicamente e outras que tenham valor para
as organizaes.
ESTRATGIAS QUE COMBINAM PONTOS FORTES COM AMEAAS
Avaliar como mais adequadas as oportunidades nas quais o raciocnio lgico prevalea
sobre o raciocnio emocional, em que saber trabalhar com nmeros seja mais relevante
do que trabalhar com pessoas (embora deva ter a conscincia da necessidade de possuir
habilidades interpessoais).
Visto que no tenho grandes dificuldades no aprendizado de novas funes, sou
uma pessoa dedicada e determinada, procurarei me dedicar ao desenvolvimento de
competncias que me auxiliem na forma de eu me expressar.
Buscar outras formas de adquirir experincia para a vida profissional.
Como j tenho um certo conhecimento de duas lnguas estrangeiras e assimilao
rpida de novas informaes, e dada a exigncia do mercado atual, a retomada
dos estudos no ser problema (s demanda tempo, o qual dever ser
organizado em um ano).
114 C E D E R J
4
Realizao de cursos para desenvolvimento de habilidades e tcnicas para
autoconhecimento pessoal e profissional, de forma que venha a facilitar o trabalho em
equipe e ajudar nos momentos de colocao e apresentao de idias e resultados.
Abdicar de oportunidades nas quais no existam grandes valorizaes ao raciocnio
lgico e, ao mesmo tempo, desenvolver o raciocnio emocional.
Buscar oportunidades de estgio e/ou de trainee que me possibilitem desenvolvimento
e crescimento profissional e, dessa forma, adquirir experincia.
Retomar os cursos de ingls e espanhol para que eu adquira fluncia nesses idiomas
e, se possvel, realizar um intercmbio para aprofundamento do estudo.
Aprender a separar ponderaes realmente importantes das no to importantes durante
a realizao de tarefas para que as decises sejam tomadas de forma mais rpida.
ESTRATGIAS QUE COMBINAM PONTOS FRACOS COM OPORTUNIDADES
Algumas decises lgicas e racionais costumam exigir rapidez. Para isso, identificar as
que, ainda, no necessitam dessa caracterstica.
Vencer a timidez e o nervosismo de forma que eu possa ir em busca de novas
informaes e conhecimentos com mais facilidade e para que no haja receios em
tomar certas atitudes e assumir certas responsabilidades.
De acordo com meu nvel atual de conhecimento e uso de lnguas estrangeiras, dar
importncia maior (hoje) busca de oportunidades que no exijam fluncia, at que esse
ponto seja mais bem desenvolvido.
Em virtude da pouca experincia profissional, ressaltar, em entrevistas e processos
seletivos, as qualidades que me capacitem s vagas disputadas.
CONCLUSO
Entre cinco e dez anos, pretendo j estar fluente nas lnguas nas quais eu j possuo
conhecimentos e j estar estudando uma terceira. Pretendo j estar na concluso de
uma segunda ps-graduao. Quero estar num nvel de gerncia em que eu esteja
trabalhando e tenha contribudo para alavancar a empresa em seu ramo de atuao.
Pretendo estar atuando na rea financeira com foco para o planejamento e controle
da organizao. Quero estar sendo reconhecido pelo que eu esteja produzindo
e realizando.
C E D E R J 115
AULA
ESTRATGIAS QUE COMBINAM PONTOS FRACOS COM AMEAAS
RESUMO
Voc aprendeu nesta aula que o planejamento um processo consciente,

portanto, racional, de tomar decises sobre os objetivos e as atividades que
indivduos ou organizaes buscaro no futuro.
O processo formal de planejamento no pode ser uma atividade esttica.
Deve ser dinmico e constantemente atualizado.
Os passos do processo de planejamento so:
1 Anlise de contexto
2 Estabelecimento de metas e planos alternativos
3 Avaliao de metas e planos
4 Seleo de planos e metas
5 Implementao
6 Monitorao e controle
O planejamento prev a existncia de nveis de atuao dos envolvidos,
dividindo-se em planejamento estratgico, ttico e operacional.
O planejamento estratgico envolve pelo menos seis passos, que
so:
Passo 1: Estabelecimento da misso, da viso e dos objetivos.
Passo 2: Anlises de oportunidades externas e ameaas.
Passo 3: Anlises de foras e fraquezas internas.
Passo 4: Anlise SWOT e formulao de estratgias.
Passo 5: Implementao da estratgia.
Passo 6: Controle estratgico.
A anlise SWOT envolve uma anlise interna, em que se reconhecem os
pontos fortes e os pontos fracos de uma organizao, e uma anlise externa,
do ambiente, para identificar as oportunidades e ameaas existentes ou
provveis no local onde a empresa est instalada.
116 C E D E R J
Na prxima aula, voc ir aprender mais sobre o que estratgia e como o

planejamento de longo prazo, portanto, estratgico, se ampliou e veio a se
tornar uma ferramenta modernizada nas organizaes, levando criao de
uma gesto que envolve todas as funes administrativas, configurando-se
no que ficou conhecido como a Administrao Estratgica das Empresas.
C E D E R J 117
AULA
INFORMAES SOBRE A PRXIMA AULA
AULA
O planejamento e o significado de
gesto estratgica
Meta da aula
objetivos
Apresentar o significado de planejamento

e de gesto estratgicos.

capaz de:
1
relacionar os diferentes nveis de planejamento

estratgico, ttico e operacional;
identificar uma ferramenta de implementao

de planejamento estratgico;
desenvolver uma definio de viso estratgica;
definir estratgia de negcios;
analisar um caso de implantao de estratgias

com o uso do Balanced Scorecard (BSC) e
anlise SWOT.
Planejamento e Gesto Estratgicos | O planejamento e o significado de gesto estratgica
INTRODUO
Inicialmente, vamos aprofundar alguns conceitos j apresentados anteriormente.

A seguir, iremos aprender o que administrao estratgica e o conceito geral
de estratgia seguindo o mesmo desenvolvimento da teoria abordada pelos
autores durante as ltimas trs dcadas.
Na Aula 4, voc aprendeu que existem trs nveis de planejamento (estratgico,
ttico e operacional). Eles se relacionam aos trs principais nveis de gerncia
em uma organizao. As empresas modernas se organizam, em geral, em
trs nveis: com gerentes de alto nvel ou gerentes estratgicos; gerentes
intermedirios ou gerentes tticos; e os de linha de frente ou cho-de-fbrica,
os gerentes operacionais.
O planejamento uma importante funo administrativa, e os gerentes planejam em todos os nveis de suas atividades. O que difere uns dos outros o
escopo de sua atuao. As atividades referentes a cada nvel so especficas da
sua rea de abrangncia e capacidade de influenciar dentro da organizao.
O PLANEJAMENTO E OS OBJETIVOS ESTRATGICOS

O planejamento estratgico se refere tomada de deciso de
longo prazo e tem orientao forte, envolvendo as partes principais
das organizaes. Os altos executivos so os responsveis pelo
desenvolvimento e pela execuo do plano estratgico, mesmo quando
no so eles mesmos que se encarregam pessoalmente da implementao
dos planos.
Os objetivos estratgicos se relacionam aos alvos principais das
organizaes, tendo em vista a sobrevivncia a longo prazo, o valor
e o crescimento correspondentes da organizao. Os administradores
estratgicos devem estabelecer objetivos que atinjam tanto eficincia
(alta taxa de resultados em relao aos insumos) quanto eficcia
(resultados adequados). Os objetivos estratgicos no podem visar
parte da organizao ou de seus stakeholders, porm devem ser capazes
de contentar tanto os acionistas, com altas taxas de retorno, quanto os
colaboradores, com qualidade de vida nas empresas, atingindo resultados
com lucratividade, bem como participao no mercado, aumento da
produtividade e contribuio significativa sociedade.
120 C E D E R J
Planejamento ttico e operacional e seus objetivos

Os objetivos e planos estratgicos so a base para a preparao
e a implementao dos planos de nveis intermedirio e operacional,
realizados pelos gerentes tticos e pelos de nvel bsico de uma
organizao. O planejamento ttico desdobra os objetivos e planos
estratgicos em metas e planos especficos que sejam importantes
para uma determinada parte da empresa. Em geral, os planos tticos
envolvem perodos mais curtos de aplicao e se reportam a reas
funcionais especficas das organizaes, como marketing, recursos
humanos e outras. Os planos tticos focalizam as aes necessrias de
uma unidade para cumprir ou realizar a sua parte do plano estratgico.
Eles servem de orientao e diretriz para a preparao e a escolha de
planos e objetivos operacionais.
Os objetivos e planos operacionais se relacionam aos procedimentos
e processos especficos necessrios nos nveis bsicos das empresas
e organizaes. Devem ser aplicados em perodos curtos de tempo,
focalizando tarefas rotineiras necessrias execuo ou implementao
de planos tticos e estratgicos. Geralmente esto voltados a controles
da produo ou a servios de uma dada funo administrativa ou grupo
de trabalhadores de uma empresa.
C E D E R J 121
AULA
O termo stakeholder
tem sido alvo de diferentes
manifestaes dos tericos da Administrao.
Podemos dizer que existem duas correntes claras: uma
que v no termo uma concepo ampla e outra que v
uma concepo mais restrita. Segundo Hanashiro et al. (2008),
o termo utilizado para designar indivduos ou grupos cujo
relacionamento com as organizaes implica mutualidade;
serve tambm para definir a relao da empresa com os
diversos pblicos de interesse que podem afetar ou
ser afetados pela realizao dos propsitos
da organizao.
Relacionando os objetivos e planos nos diversos nveis

Os objetivos e planos operacionais, tticos e estratgicos devem
estar plenamente relacionados, ou a empresa no poder atingir seus
objetivos maiores pela inadequao dos objetivos e planos inferiores, que
estabelecem os parmetros e permitem atingir as estratgias escolhidas
pelos altos executivos.
Uma das ferramentas mais utilizadas pelas grandes empresas para
promover a correta interligao entre os diversos nveis de objetivos e
planos dentro de uma organizao o Balanced Scorecard (BSC).
Kaplan e Norton (1997) definiram o BSC como um sistema de
mensurao do desempenho. O BSC tambm classificado como um
sistema de suporte deciso, pois permite reunir os elementos-chave
para poder acompanhar o cumprimento da estratgia, focando tambm
a comunicao da estratgia e o feedback de seu cumprimento. O BSC
uma ferramenta que materializa a viso e o crescimento da empresa. Tais
medidas devem ser interligadas para comunicar um pequeno nmero de
temas estratgicos amplos, como o crescimento da empresa, a reduo
de riscos ou o aumento de produtividade.
O principal objetivo do BSC o alinhamento do planejamento
estratgico com as aes operacionais da empresa. Esse objetivo
alcanado pelas seguintes aes:
esclarecer e traduzir a viso e a estratgia da organizao;
comunicar e associar objetivos e medidas estratgicos;
planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas;
melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.
Atividade 1
Leia a seguinte definio de Balanced Scorecard (BSC) encontrada na
Wikipdia:
Balanced Scorecard uma metodologia disponvel e aceita no mercado, desenvolvida

pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992.
Os mtodos usados na gesto do negcio, dos servios e da infra-estrutura baseiam-se
normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI (Tecnologia da
Informao) e os softwares de ERP (Enterprise Resource Planning) como solues de
apoio, relacionando-as gerncia de servios e garantia de resultados do negcio.
Os passos dessas metodologias incluem: definio da estratgia empresarial, gerncia
do negcio, gerncia de servios e gesto da qualidade; passos estes implementados
atravs de indicadores de desempenho.
122 C E D E R J
5
(Retirado de http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard)
Agora, procure relacionar o que voc entendeu do BSC com a explicao anterior
sugerindo que essa ferramenta til e eficiente para conectar os diferentes nveis de
planejamento.
Procure na internet, em
livros da biblioteca, revistas ou outros
materiais de consulta o que ERP. Faa o mesmo
sempre que se deparar com informaes,
siglas, autores
ou conceitos desconhecidos.
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Resposta Comentada
O objetivo principal do BSC alinhar o planejamento estratgico com as aes
operacionais da empresa. Com isso, a viso da empresa traduzida e comunicada
para seus colaboradores operacionais. Se voc recorreu a algum livro, material
pessoal, ou mesmo Wikipdia, para encontrar o significado de ERP (no
explicado no tpico, Enterprise Resource Planning ou SIGE Sistemas Integrados
de Gesto Empresarial, no Brasil), deve ter encontrado a relao perfeita
para esta anlise, porque o ERP se compe de sistemas
C E D E R J 123
AULA
O BSC foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliao e performance

empresarial, porm a aplicao em empresas proporcionou seu desenvolvimento
para uma metodologia de gesto estratgica.
Os requisitos para definio desses indicadores de desempenho tratam dos processos
de um modelo da administrao de servios e da busca da maximizao dos resultados
baseados em quatro perspectivas que refletem a viso e a estratgia empresarial:
Perspectiva financeira.
Perspectivas dos clientes.
Perspectivas dos processos internos.
Perspectivas do aprendizado e crescimento da organizao.
de informaes que integram todos os dados e processos de uma organizao

em um nico sistema. A integrao pode ser vista sob a perspectiva funcional
(sistemas de finanas, contabilidade, recursos humanos, fabricao, marketing,
vendas, compras etc.) e sob a perspectiva sistmica (sistema de processamento
de transaes, sistemas de informaes gerenciais, sistemas de apoio a deciso
etc.). Da mesma forma, a definio de BSC apresentada no item da Wikipdia,
citado anteriormente, mostra que as diferentes funes e sistemas devem estar
relacionados, como foi mencionado nos objetivos do BSC no texto.
ADMINISTRAO ESTRATGICA
O estudo da administrao estratgica teve sua origem nos anos
de 1950, quando cursos de poltica de negcios eram patrocinados pela
Fundao Ford e pela Carnegie Corporation. No entanto, o enfoque
inicial do curso foi ampliado, passando a envolver a organizao como
um todo e o seu ambiente, havendo por volta dos anos de 1970 a mudana
no nome do curso de poltica de negcios para administrao estratgica
(GHEMAWAT, 2000).
A administrao estratgica um processo contnuo e interativo
que visa manter uma organizao como um conjunto relacionado ao
seu ambiente de maneira simples e completa. Ela amplia o horizonte do
planejamento estratgico, que apenas uma das funes administrativas,
para levar a viso estratgica para toda a organizao de forma integrada
e coerente com o seu ambiente.
Ao usar a administrao estratgica, os administradores devem
avaliar cada estratgia, considerando os pontos fortes e os pontos fracos
da organizao, bem como as ameaas e as oportunidades no que tange
ao ambiente em que a organizao se insere. Quando isso acontece,
podemos dizer que a empresa tem um modelo de gesto estratgica.
O processo de implantao da gesto estratgica em uma
organizao implica, porm, maiores responsabilidades das pessoas,
podendo tornar-se um elemento que dificulta sua implantao.
As principais dificuldades em relao implantao esto relacionadas
com o processo de definio da misso, polticas, objetivos, estratgias,
como tambm com o fornecimento de capital, padres, informaes de
controle e de recursos humanos capacitados.
124 C E D E R J
Alm da vantagem financeira e do aumento da lucratividade, o
AULA
compromisso em alcanar metas e o uso adequado de estratgia so

outros benefcios proporcionados pela gesto estratgica, pois colocam
a empresa em uma situao de menor risco diante das variveis
ambientais.
O processo de gesto estratgica envolve cinco etapas, alm
das operaes internacionais e de atividades de produo, finanas e
marketing. A primeira etapa est relacionada com a anlise do ambiente,
a segunda com o estabelecimento de diretrizes organizacionais, a terceira
relaciona-se com a formulao de uma estratgia organizacional, a quarta
com a implementao da estratgia organizacional e a ltima etapa a
aplicao do controle estratgico. A aplicao desse processo deve ser
efetiva e eficiente, porm de forma lenta, necessitando de apoio, muita
pacincia e concentrao de esforos.
Existem diferentes modos de gesto estratgica que podem
contribuir de diversas formas para a empresa. De acordo com Ansoff
(1993), para buscar a sobrevivncia, a organizao precisa que o seu
comportamento estratgico possa ser administrado e, para isso, apresenta
uma variedade de modos de gesto estratgica que so praticados nas
organizaes e os seus principais elementos que formam cada modo.
O modo reativo dificilmente utiliza medidas estratgicas, e quando
utiliza no o faz de forma planejada, sendo aplicado quando as medidas
operacionais so incapazes de melhorar o desempenho da organizao.
A administrao reativa acontece, em geral, em ambientes que exigem
produtos ou servios de baixo custo e padronizados.
A expresso proativa sugere a existncia de uma gesto estratgica
em que as idias de mudana so geradas de baixo para cima, de forma
planejada. Essa forma de gesto apresenta bons resultados em situaes
em que a velocidade de mudanas no supere a velocidade de resposta
da empresa e que possibilite para a empresa acompanhar a demanda e
a tecnologia em seus mercados.
O modo planejado e sistemtico de administrao consiste em
decises que so tomadas com base em anlise do ambiente. Apresenta
um planejamento estratgico de longo prazo, com base na evoluo futura
do ambiente. Essa nova viso desenvolvida e implementada com base
no planejamento que deve orientar a evoluo futura da empresa. Como
isso no suficiente para orientar a empresa, necessrio ampliar a
perspectiva de planejamento estratgico, levando gesto estratgica.
C E D E R J 125
A ESTRATGIA NO AMBIENTE COMPETITIVO DE NEGCIOS

Estratgia um termo criado pelos antigos gregos, que se referia
principalmente a atividades militares. A adaptao da terminologia
estratgia a um contexto de negcios s aconteceu depois da Segunda
Revoluo Industrial. A necessidade do desenvolvimento de um
pensamento estratgico foi inicialmente levantada por gerentes de
empresas dos Estados Unidos e, a seguir, da Europa.
A Primeira Revoluo Industrial pouco contribuiu para o
pensamento estratgico, principalmente porque as pequenas empresas
da poca no possuam poder de interferncia e influncia no mercado.
J a Segunda Revoluo Industrial provocou a construo de ferroviaschave nos Estados Unidos, possibilitando a formao de mercados de
massa, acesso ao capital e ao crdito, resultando em altos investimentos
na indstria, proporcionando produo em escala e ganhos econmicos.
Surgindo no final do sculo XIX, nos Estados Unidos, a grande empresa,
verticalmente integrada, realizando investimentos em marketing e em
manufatura, intensificou o processo competitivo, decorrente de mudanas
no ambiente externo das organizaes.
O pensamento estratgico comeou a tomar forma nas empresas
quando a General Motors, de 1923 a 1946, com base no estudo das
foras e fraquezas de sua principal concorrente, Ford Motor Company,
estabeleceu uma estratgia bem-sucedida, capaz de superar a concorrente
(GHEMAWAT, 2000).
O desenvolvimento da noo de um modelo de pensamento
estratgico, at a dcada de 1970, contou com a contribuio dos
militares e, principalmente, com professores de Poltica de Negcios de
Harvard, os quais discutiam o assunto com estudantes de ps- graduao,
durante as aulas. Seu objetivo foi comear a focalizar combinaes de
foras e fraquezas de uma dada empresa, com oportunidades e ameaas
do ambiente, a anlise da concorrncia, do mercado como um todo e
assim por diante. Empresas de consultoria tambm contriburam com
pesquisas sobre as perspectivas do futuro das organizaes e para o
desenvolvimento na rea da estratgia.
Tambm se pode associar a origem da estratgia de negcios
Biologia, pois no ano de 1934 o professor G. F. Gause, da Universidade
de Moscou, revelou, em seus estudos realizados com protozorios, que
apenas animais de espcies diferentes conseguiam sobreviver em conjunto;
126 C E D E R J
se fossem da mesma espcie, no conseguiriam. Esse princpio mostra
AULA
que os competidores que conseguem seu sustento de maneira idntica

no podem coexistir, tanto na natureza, quanto nos negcios. Assim,
empresas com potenciais idnticos (equivalncia em mercadorias que
oferecem, mesmas reas de atuao e mesmos clientes) para sobreviver
precisam estabelecer diferenciais, seja no preo de venda, nas funes
que realizam, na satisfao do cliente na venda e ps-venda, na sua
localizao, na entrega dos produtos e servios, na percepo que o cliente
tem do que recebe da empresa e assim por diante. Essas atividades podem
ser combinadas de diferentes maneiras para se obterem determinadas
vantagens, uma vez que precisam ser realizadas de maneira diferente da
de seus concorrentes.
Georgii Frantsevitch Gause (27/12/1910 4/5/1986) foi um bilogo russo

que props o princpio da excluso competitiva, fundamental para a
cincia da Ecologia. Ele dedicou a maior parte de sua vida pesquisa
com antibiticos. Graduou-se pela Universidade de Moscou em 1931 e
obteve o ttulo de doutor em 1940. Em 1932, publicou o que se tornou
conhecido como o princpio da excluso competitiva, baseado em trabalhos
experimentais feitos em culturas de fermento e Paramecium. Esse princpio
afirma que duas espcies com caractersticas ecolgicas semelhantes no
podem coabitar no mesmo ambiente de recurso limitado. Isto significa
que, quando duas espcies competem pelas mesmas quantidades de
alimento, uma ser, pelo menos, ligeiramente mais eficiente do que a
outra e produzir mais prole em conseqncia. Assim, a outra espcie
morrer ou ser expulsa para fora da rea. Em 1942, Gause foi indicado
deputado do partido comunista e, mais tarde, diretor do Instituto de
Pesquisa de Novos Antibiticos.
Outro bilogo que ajudou no entendimento da estratgia nos

negcios foi Garret Hardim (1968), cujo artigo publicado na revista
Science (The tragedy of the commons) influenciou significativamente
os administradores no final do sculo XX por apresentar a idia de que
existem problemas que no admitem solues tcnicas.
A tragdia das terras comunitrias (The tragedy of the commons) um tipo de armadilha social, ou
econmica, que envolve recursos finitos devido ao conflito entre interesses individuais e o bem comum.
Indica que o acesso livre e a demanda irrestrita a um recurso finito est fadado a, finalmente, exaurir
os recursos devido explorao intensiva. O termo commons, aqui traduzido por terras comunitrias
deriva-se originalmente de uma comparao observada por William Forster Lloyd com as terras
comunitrias de um feudo medieval citado em um livro de 1833 sobre as populaes.
C E D E R J 127
A partir da dcada de 1970, a instabilidade trazida pelos

acontecimentos econmicos, principalmente pelas duas crises do
petrleo (em 1973 e 1979), acabou alterando o ambiente competitivo
das organizaes, surgindo novas maneiras de relacionar as estratgias
das empresas com a realidade existente no meio ambiente.
Percebe-se que a estratgia sempre esteve associada ao fator
competio. O foco foi e continua sendo superar a concorrncia. O poder
de participao no mercado com um dado produto ou servio o que
define a estrutura e a possibilidade de lucro de uma empresa. Portanto,
a competio um processo quase que natural entre as organizaes que
visam lucro, e a estratgia constitui-se em um mecanismo revolucionrio
para entender esse modelo. A estratgia envolve a organizao como um
todo e gera uma presso relacionada com o tempo, na medida em que
o processo tecnolgico altera de forma muito significativa e rpida os
elementos do ambiente externo.
Quando um concorrente faz o lanamento de uma estratgia bemsucedida, as demais empresas, que esto competindo no mesmo setor,
procuram responder com igual capacidade de preciso e alocao de
recursos. Nesse processo, a capacidade de a empresa inovar e se antecipar
aos concorrentes, possuindo ou criando recursos, fundamental para a
competio, pois a gesto racional dos recursos passa a ser determinante
na medida em que os planos da empresa forem sendo executados.
Atividade 2
Nas Aulas 4 e 5, voc deve ter observado vrias vezes o uso de diferentes termos, 3
tais como planejamento estratgico, administrao estratgica, pensamento
estratgico e viso estratgica. Com base nos conceitos aprendidos at este momento,
escreva, com suas prprias palavras, o que ter viso estratgica.
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128 C E D E R J
5
AULA
Resposta Comentada
No item entitulado Administrao Estratgica, nesta aula, voc deve ter
observado o seguinte pargrafo:
O modo planejado e sistemtico de administrao consiste em decises que
so tomadas com base em anlise do ambiente. Apresenta um planejamento
estratgico de longo prazo, com base na evoluo futura do ambiente. Essa
nova viso desenvolvida e implementada com base no planejamento que
deve orientar a evoluo futura da empresa.
Segundo essa informao, viso estratgica uma forma de tomar decises e
entender a organizao com base em um planejamento de longo prazo, alicerado
em boa anlise do ambiente. No entanto, ter viso estratgica muito mais do que
isso, pois envolve uma concepo de comportamento voltada para longo prazo,
vivel dentro de um ambiente escolhido, logo socialmente responsvel. Como se
faz isso o que iremos estudar durante todo o desenrolar desta disciplina.
O CONCEITO GERAL DE ESTRATGIA

A palavra estratgia significa a arte do general, derivando da
palavra grega strategos, que era o chefe militar nomeado pelo povo. Antes
de Napoleo se tornar imperador dos franceses, estratgia significava,
principalmente, a arte e a cincia de conduzir foras militares para
derrotar o inimigo.
Os generais gregos eficazes tinham de liderar um exrcito,
garantir e manter territrios e proteger a cidade contra invases, entre
outras tarefas. Desde os tempos dos gregos, o conceito de estratgia
tinha, portanto, componentes de planejamento e tomada de deciso.
No entanto, mesmo nos tempos mais antigos, o conceito tambm se
relacionava aos negcios.
Em 450 a.C., no tempo de Pricles, a palavra estratgia passou a
refletir habilidades gerenciais (administrao, liderana, oratria, poder)
e, em 330 a.C., na poca de Alexandre, o Grande, referia-se habilidade
de empregar foras para sobrepujar a oposio e criar um sistema de
comando global. Numa abordagem clssica, encontra-se esse princpio
nas estratgias diplomtico-militares, com suas lies histricas das
grandes batalhas, como por exemplo na Segunda Guerra Mundial. Sun
C E D E R J 129
Tzu, em seu livro sobre as estratgias militares chinesas, escrito no sculo

IV antes da Era Comum, j mencionava como princpio estratgico a
necessidade de um bom planejamento.
O livro A arte da guerra, de Sun Tzu, tornou-se um best-seller no final do sculo XX e pode
ser encontrado na maioria das livrarias brasileiras.
Capas de publicaes brasileiras do livro A arte da guerra.

Fonte: http://www.submarino.com.br/books_productdetails.asp?Query=ProductPage&ProdT
ypeId=1&ProdId=192998&ST=SR
Alguns conceitos que podem refletir a evoluo do significado do

pensamento estratgico so cronologicamente listados por Mintzberg,
Halstrand, e Lambel (2000). A seguir, listamos alguns desses
conceitos.
Em 1962, o professor A. D. Chandler escreveu que estratgia
pode ser definida como a determinao das metas e dos objetivos bsicos
de longo prazo de uma organizao e a adoo de cursos de ao e a
alocao de recursos para alcanar estas metas.
Em 1965, Igor Ansoff estabelece estratgia como regras de deciso
para que a empresa possa ter um crescimento ordenado e com lucros.
Em 1971, Andrews descreve estratgia como um padro de decises
em uma empresa que determina e revela seus objetivos, propsitos ou
metas, produz as principais polticas e planos para a obteno dessas
metas e define a escala de negcios em que a empresa deve se envolver, o
tipo de organizao econmica e humana que pretende ser e a natureza
da contribuio econmica e no-econmica que ela intenciona produzir
para seus acionistas, empregados, clientes e comunidades.
130 C E D E R J
Em 1980, Rumelt define estratgia como um conjunto de
AULA
objetivos, de polticas e de planos que, reunidos, definem o escopo do

empreendimento e sua abordagem, visando a sobrevivncia e sucesso.
Em 1981, Steiner e Miner escrevem que estratgia o estabelecimento das misses da empresa e dos objetivos da organizao, luz
de foras externas e internas, com a formulao de polticas e estratgias
especficas para atingir os objetivos e a garantia de sua implementao
adequada a fim de que sejam alcanados os objetivos e cumpridas as
finalidades bsicas da organizao.
Em 1982, surge a conceituao de Ohmae, para quem a estratgia
o modo pelo qual a empresa procura distinguir-se de maneira positiva
da concorrncia, usando seus pontos relativamente fortes para melhor
atender as necessidades dos clientes.
Henderson, em 1989, cita que a estratgia existe para planejar a
evoluo de uma empresa e a define como sendo a busca deliberada de
um plano de ao para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva
de uma empresa. A busca o processo interativo que comea com o
reconhecimento de quem se e do que se tem no momento presente.
Kotler, em 1993, escreve que a estratgia indica o caminho
para chegar aos resultados previstos; ou seja, para atingir os objetivos
preciso haver uma estratgia prpria, a ser definida em termos de planos
especficos, bem implementados, e ajustada aos objetivos propostos.
Para Certo e Peter, tambm em 1993, estratgia pode ser definida
como um curso de ao com vistas a garantir que a organizao alcance
seus objetivos, e o enfoque central da estratgia saber como lidar com
a concorrncia.
Stoner e Freeman, em 1995, definem estratgia como sendo
um programa amplo para determinar e alcanar os objetivos de uma
organizao e implementar suas misses.
Para Slack e seus colaboradores, em 1997, estratgia o padro
global de decises e aes que posicionam a organizao em seu ambiente,
e tm a finalidade de faz-la atingir seus objetivos de longo prazo.
Finalmente em 2001, chegamos a uma definio mais apropriada
e completa para a estratgia do ponto de vista global, envolvendo toda
a empresa: a estratgia o conjunto de decises formuladas com o
C E D E R J 131
objetivo de orientar o posicionamento da empresa no ambiente, e

est relacionada arte de utilizar adequadamente os recursos fsicos,
financeiros e humanos, tendo em vista a minimizao dos problemas e
a maximizao das oportunidades (OLIVEIRA, 2007).
Atividade 3
4
Releia todas as definies anteriores e use as suas prprias palavras para
apresentar um conceito completo, porm sinttico, de estratgia de negcios,
que seja diferente do que foi apresentado por Oliveira.
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Resposta Comentada
Voc pode ter escolhido qualquer das definies anteriores para mostrar o seu
entendimento do que seja estratgia de negcios, embora a ltima delas, com
base na explicao de Oliveira (2007), parea ser a mais abrangente. Verifique se
a sua definio inclui a noo de planejamento de longo prazo, o envolvimento
de todas as reas da organizao e a completa anlise do ambiente onde a
empresa est inserida.
O QUE ESTRATGIA NA ORGANIZAO

O processo de estratgia nas organizaes poder ser compreendido
como parte de um plano que leva a uma direo, um plano para o futuro,
um inteno deliberada de longo prazo. Para Mintzberg (2004), estratgia
um processo de planejamento, idealizado ou apoiado por planejadores
organizacionais, com o fim de produzir planos, roteiros e linhas de ao
para a empresa. Ele complementa sua definio inicial explicando que
as intenes plenamente realizadas podem ser chamadas de estratgias
deliberadas. As no-executadas podem ser chamadas de estratgias norealizadas. E chama-se estratgia emergente aquela que se refere a um
ao realizada cuja especificidade no foi expressamente pretendida.
132 C E D E R J
Todas as estratgias precisam ser uma mistura de estratgias deliberadas
AULA
e emergentes a fim de alcanar maior eficcia, particularmente quanto

ao aspecto de prever e a necessidade de reagir a eventos inesperados,
conforme mostrado na Figura 5.1.
A formulao de estratgia deve considerar diversos fatores.
Portanto, no h como excluir os fatores emergentes, principalmente
com as caractersticas atuais dos meios econmico, poltico e social que
influenciam os processos estratgicos.
Estr
pre atgia
ten
did
a
Estr
atg
ia d
elib
erad
Estratgia
no-realizada
Estratgia
realizada
Estratgia emergente
Figura 5.1: Formas de estratgia.
Fonte: Mintzberg (2004, p. 35).
A GESTO ESTRATGICA
Mintzberg e Quinn (2001) explicaram que a estratgia pode ser
estabelecida a partir de cinco pontos de vista: estratgia como plano,
como pretexto, como padro, como posio e como perspectiva.
Numa empresa, a estratgia deve estar relacionada arte de
utilizar de forma adequada os seus recursos fsicos, materiais, financeiros
e humanos, com o fim de minimizar os problemas e maximizar as
oportunidades, atravs de um caminho de ao para todas as funes
administrativas, de tal forma que posicione a empresa em relao ao seu
ambiente da maneira mais positiva possvel.
C E D E R J 133
As alteraes constantes do ambiente externo das organizaes

ocorridas, principalmente a partir da Segunda Guerra Mundial, tm
levado os estudiosos de Administrao a reconhecerem a estratgia como
um fator fundamental de sucesso das organizaes. A esse respeito, Ansoff
e Mcdonnell dizem:
Este interesse resultou do reconhecimento de que uma empresa deve
ter um campo de atuao definido e uma orientao de crescimento
e que os objetivos por si s no atendem a essa necessidade, sendo
exigidas regras de deciso adicionais para que a empresa possa ter
um crescimento ordenado e com lucros. Essas regras de deciso
e diretrizes foram definidas em termos amplos como estratgias
(1993, p. 87).
Esses mesmos autores tambm explicam que estratgia uma

ferramenta que oferece importante ajuda para lidar com a turbulncia
enfrentada pelas empresas e, portanto, merece ateno como uma
ferramenta de gesto, no apenas para a empresa como tambm para
uma ampla gama de organizaes sociais.
Provavelmente, o autor mais reconhecido e que melhor explicou
os fundamentos da gesto estratgica foi Michael Porter. Sua teoria
das vantagens competitivas e seu modelo de gesto estratgica so to
importantes que teremos uma aula especialmente para tratar do modelo
estabelecido por ele.
Formulao de estratgias
As estratgias so formuladas levando em considerao os
objetivos globais da empresa. Para tanto, devem ser baseadas nos
recursos disponveis, no planejamento de sua utilizao, como tambm
nos recursos no disponveis ou, ainda, na possibilidade de multiplicar
os recursos existentes.
Pode-se considerar que, para a formulao da estratgica, so
necessrios um estudo e uma anlise da empresa internamente, como
um todo: recursos, vantagens, misso, objetivos, previses, forma de
obteno dos recursos e tambm um estudo da sua interao com o
ambiente (fatores externos).
A esse respeito, Peter e Certo (1993) apresentam algumas questes
crticas que precisam ser analisadas pelos administradores (Quais so os
propsitos e os objetivos da organizao? Que fatores ambientais crticos
134 C E D E R J
a organizao est enfrentando atualmente? O que pode ser feito para
AULA
alcanar os objetivos organizacionais de forma mais efetiva no futuro?),

pois essas questes fornecem a estrutura geral para estudar a situao
atual da organizao e formular estratgias adequadas.
Entender este processo pressupe estabelecer os caminhos futuros
e os programas de ao que as empresas devem desenvolver com vistas
a superar a concorrncia, conquistar novos mercados, manter-se
competitivas e desenvolver operaes que maximizem os resultados
da interao entre empresa e ambiente, com o mnimo de custo. Dessa
forma, o desenvolvimento de estratgias ocorre nos nveis corporativo,
de negcios e funcional, e em dois momentos distintos: o da formulao
e o da implementao.
Para Oliveira:
A avaliao deste processo feita atravs do confronto entre os
pontos fortes, fracos e neutros da empresa, de um lado, e das
oportunidades e ameaas perante o seu ambiente, de outro lado.
Sendo que dessa avaliao deve resultar a postura estratgica, que
o ponto de partida para traar o caminho voltado aos futuros
objetivos e desafios, escolhidos entre as opes estratgicas que
a empresa consegue identificar como preferenciais ou as mais
adequadas em determinado momento (2007, p. 165).
A estratgia no constitui o nico fator determinante do sucesso

da empresa. O uso de ferramentas como a informao, a tecnologia e
principalmente a competncia dos administradores fundamental para o
sucesso da empresa. Mas o uso de uma estratgia adequada, que oriente
o que se quer alcanar e como chegar situao desejada em termos
de resultado, produtividade e competitividade, mesmo em pequenas
empresas, representa, muitas vezes, a sobrevivncia da empresa.
importante tambm destacar que o administrador, no momento
em que est estabelecendo estratgia para a empresa, considere que tanto a
indstria como o produto tm um ciclo de vida (introduo, crescimento,
maturidade e declnio) e que esse processo deve ser pesquisado, analisado
e estudado, para a tomada de deciso e a definio de estratgias.
A formulao de estratgia empresarial complexa, pois depende
de uma srie de fatores e condies que se alteram e se modificam
constantemente, haja vista principalmente a ocorrncia de mudanas
rpidas no ambiente externo, o qual est incessantemente influindo nos
rumos da empresa.
C E D E R J 135
Mintzberg aponta as seguintes caractersticas da formulao de

estratgias:
A estratgia evolui e muda com o tempo, medida que os
executivos da alta Administrao tomam decises significativas
para o seu futuro; a estratgia resulta de dois tipos diferentes de
atividade inteligente: algumas decises estratgicas so motivadas
por problemas impostos aos executivos, enquanto outras resultam
da busca ativa em direo a novas oportunidades; o ambiente de
formulao de estratgias complexo demais, pois os executivos
so incapazes de desenvolver com profundidade certas anlises de
questes estratgicas; os executivos no tm programas definidos
para lidar com assuntos de estratgia. Cada escolha estratgica
feita em diferente contexto, com informaes novas e incertas; o
executivo alterna-se entre a procura de oportunidades e a resoluo
de problemas medida que ocorrem (2004, p. 185).
Considerando a interao entre estratgias e polticas na empresa,

necessrio considerar e avaliar algumas variveis que possam influenciar
no estabelecimento das estratgias e das polticas.
Segundo Oliveira (2007), as principais variveis que devem
ser analisadas so: na poltica de produto/servio: marca, desenho
do produto, especificaes, caractersticas e composto do produto;
na poltica de distribuio: maneira como o produto/servio chega ao
consumidor final e como a sua distribuio influencia a compra; na
poltica de preo: se a empresa vai manter preos mais baixos, mais
altos ou idnticos aos principais concorrentes, qual a velocidade e a
freqncia de alterao de preos e qual a participao de cada tipo de
cliente no total de faturamento; na poltica de cliente: os mercados e sua
segmentao e os tipos e caractersticas dos clientes e consumidores; e,
por fim, na poltica de competitividade, podem-se analisar as vantagens
dos produtos/servios em relao aos dos principais competidores.
O caso da Fbrica Carioca de Catalisadores e a aplicao

do BSC
O caso seguinte pode mostrar, na prtica, como uma empresa
brasileira faz uso da ferramenta do Balanced Scorecard (BSC) para
facilitar o processo de administrao estratgica em uma unidade
industrial do Rio de Janeiro.
136 C E D E R J
A Fbrica Carioca de Catalisadores S.A. uma empresa do ramo
AULA
petroqumico, voltada para produo de catalisadores de FCC (Fluid

Catalytic Cracking ou craqueamento cataltico em leito fluido) para
refinarias de petrleo, aditivos e produtos afins. a nica fbrica de
catalisadores para refino de petrleo do Brasil. Seu objetivo principal
suprir as unidades de craqueamento cataltico fluidizado (UFCCs) das
refinarias de petrleo com catalisadores e aditivos, produtos usados no
beneficiamento de derivados de petrleo, especificamente o GLP (gs
liquefeito de petrleo) e a gasolina. Localizada no distrito industrial
de Itagua, municpio de Itagua, no estado do Rio de Janeiro, uma
unidade estratgica da Petrobras, para a aquisio e desenvolvimento
de tecnologia nacional, visando ao crescimento da indstria de base no
pas. Sua composio acionria 50% da Petrobras e 50% da Albemarle,
uma empresa americana, sediada no Texas, Estados Unidos.
A FCC utiliza o BSC para alinhamento e controle de suas decises
estratgicas.
Como citamos no incio desta aula, a metodologia do Balanced
Scorecard (BSC), a partir de uma viso integrada e balanceada da empresa,
permite descrever a estratgia de forma clara, atravs de objetivos
estratgicos em quatro perspectivas (1-financeira, 2- mercadolgica, 3-dos
processos internos, 4-alm do aprendizado e da inovao), sendo todos
eles relacionados entre si atravs de uma relao de causa e efeito.
Alm disso, o BSC promove o alinhamento dos objetivos
estratgicos com indicadores de desempenho, metas e planos de ao.
Desta maneira, possvel gerenciar a estratgia de forma integrada e
garantir que os esforos da organizao estejam direcionados para a
estratgia. A metodologia do BSC uma excelente alternativa para
responder ao dilema estratgia versus ao a ser implementada que
se observa nas organizaes contemporneas. Um dos pontos mais
desalinhados neste aspecto o conceito distorcido que muitas empresas
tm sobre a atividade de monitorar e controlar.
No BSC, como aplicado na Fbrica Carioca de Catalizadores
(FCC), as medidas representam o equilbrio entre indicadores externos
voltados para acionistas e clientes e os indicadores internos voltados aos
processos, inovao e ao aprendizado e crescimento. H equilbrio entre
medidas de resultado, conseqncia de esforos do passado e medidas
que determinam o desempenho futuro.
C E D E R J 137
Essas quatro perspectivas garantem o equilbrio entre os objetivos

de curto e de longo prazo, os resultados desejados e a tendncia do
desempenho desses resultados, as medidas objetivas e concretas e as
medidas subjetivas mais imprecisas.
A FCC vem buscando, ao longo de sua histria, aprimorar sua
gesto atravs do uso de indicadores de desempenho que auxiliam a
tomada de deciso, identificando a necessidade de um sistema mais
abrangente de gesto, em que todos trabalham para a execuo da
estratgia.
A implementao do Balanced Scorecard comeou em 2003,
para ajudar a organizao a colocar sua estratgia em prtica, transformando-a num conjunto de aes que devem ser cumpridas por todos os
envolvidos no processo. O objetivo prover suporte ao desenvolvimento
da competncia de executar e gerenciar adequadamente a estratgia,
auxiliando a empresa a enfrentar um cenrio de competitividade crescente
e exercitar a viso de longo prazo.
O BSC contempla um conjunto de indicadores de performance
que possibilitam o acompanhamento da evoluo da FCC na direo
das estratgias estabelecidas pelos seus executivos. Por se tratar de um
conjunto balanceado, no se limita apenas a indicadores econmicos
e financeiros. Estabelece, portanto, a necessidade de se monitorar,
juntamente com os resultados econmico-financeiros, os resultados
obtidos junto aos clientes, o desempenho dos processos internos, a
existncia de competncias crticas para o negcio, alm da disponibilidade
das tecnologias necessrias. A partir desse modelo, a empresa entende que
o resultado financeiro conseqncia do foco no cliente, da excelncia
em processos e do aprendizado e crescimento contnuos.
O processo tem como propsito traduzir a estratgia do grupo
de forma clara e detalhada para toda a organizao, sustentando ainda
todo um processo de gerenciamento contnuo da estratgia.
O Processo estratgico na Fbrica Carioca de Catalisadores

No ano de 2005, a empresa formulou o seu plano estratgico e
estabeleceu como sua misso e viso o que mostrado na Figura 5.2, a
seguir.
138 C E D E R J
5
AULA
Por que ns
existimos?
O que ns vamos
ser em 2007?
Misso FCC S. A.
"Fornecer catalisadores,
aditivos e solues para
craqueamento cataltico
de petrleo e produtos
afins."
Viso FCC S. A.
"Ser uma empresa de classe mundial,
lder no mercado da Amrica do
Sul com participao total de 72%,
de forma rentvel, competitiva e
socialmente responsvel."
Figura 5.2: Misso e viso da FCC.

Fonte: Informaes da empresa.
A anlise SWOT realizada pela FCC resultou nos dados apresentados no Quadro 5.1 com as estratgias definidas como prioritrias
para o sucesso da empresa.
Quadro 5.1: Anlise SWOT da FCC em 2005
Viso META GLOBAL
Oportunidades
Ameaas
Foras
Estratgias de
desenvolvimento
Estratgias de
manuteno
Fraquezas
Estratgias de
crescimento
Estratgias de
sobrevivncia
Fonte: Dados informados pela empresa.
Em seguida, foram estabelecidas estratgias originadas da Anlise

SWOT:
assegurar rentabilidade e valor;
desenvolver e implantar tecnologia de catalisador;
desenvolver e implantar tecnologia de aditivos;
otimizar relacionamento com clientes;
otimizar custo global;
otimizar processo produtivo;
promover gesto de pessoas orientada para resultados.
A partir das estratgias escolhidas, foi criado o mapa estratgico
da empresa, com o fim de levar as estratgias estabelecidas aos nveis
ttico e operacional da organizao, mostrado a seguir:
C E D E R J 139
Promover
desenvolvimento
sustentvel
(8)
Assegurar
rentabilidade e
valor
(1)
Reduzir
custos
(3)
Implantar
TOPAZ
(14)
Aumentar
receitas
(4)
Desenvolver
mercado da
Venezuela
(19)
Desenvolver
e implantar
tecnologia de
aditivos
(22)
Desenvolver
e implantar
tecnologia de
catalisador
(23)
Otimizar a gesto
do relacionamento
com cliente
(21)
Assegurar nvel de
satisfao do cliente
em desempenho,
servio e preo
(7)
Desenvolver
o Plo de
parcerias para
gerar novos
negcios
(18)
Oferecer
produtos
afins
(6)
Atender
mercado alvo
(5)
Garantir o
plano de
produo
(13)
Atingir
pades de
excelncia de
MASS
(17)
Desenvolver
produtos
afins
(20)
Desenvolver a
gesto da inovao
tecnolgica
(27)
Fonte: Dados informados pela empresa.
Mapa Estratgico 2005
Otimizar
capital
empregado
(2)
Otimizar
custo global
(12)
Otimizar
gesto de
fornecedores
(11)
Otimizar a
gesto de
investimento
(9)
Otimizar
gesto do
capital de giro
(10)
Otimizar
o processo
produtivo
(16)
Promover
responsabilidade
social
(25)
Promover
uma mudana
em aspectos
comportamentais em
qualidade e MASS
(26)
140 C E D E R J
Aumentar a
disponibilidade e
confiabilidade da planta
industrial
(15)
Promover gesto
de pessoas
orientada para
resultado
(24)
Figura 5.3: Mapa estratgico da FCC em 2005.
Perspectiva
financeira
Perspectiva
de clientes e
mercado
Perspectiva
de processos
internos
A partir desse mapa, os objetivos estratgicos foram desdobrados
AULA
at chegar s aes para as quais h sempre um responsvel. Alm disso,

os objetivos foram estabelecidos com indicadores mensurveis, o que
permite medir o desempenho estratgico da empresa.
CONCLUSO
A gesto estratgica deve envolver todos os departamentos e todas
as funes de uma empresa, e no apenas o planejamento. Essa idia,
inicialmente desenvolvida pelos militares, foi associada aos negcios,
principalmente depois que bilogos mostraram que a competio em um
determinado ambiente uma questo estratgica. Diversas ferramentas
foram, ento, criadas para se ampliar o modelo de modo a envolver toda
a organizao, entre elas se destaca o Balanced Scorecard (BSC), um dos
mais conhecidos entre os administradores. As empresas que aplicam essa
metodologia, atualmente, tm tido sucesso em relacionar os objetivos
estratgicos com os planos ttico e operacional.
Atividade Final
Ao analisar o caso da Fbrica Carioca de Catalizadores (FCC), voc
consegue identificar respostas s perguntas que foram apontadas no

texto como necessrias para a formulao da estratgia de uma organizao? Quais
seriam essas respostas?
a. Quais so os propsitos e os objetivos da organizao?
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
C E D E R J 141
b. Que fatores ambientais crticos a organizao estava enfrentando no ano de

2005?
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
c. O que poderia ser feito para alcanar os objetivos organizacionais de forma mais
efetiva no futuro?
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_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Respostas Comentadas
As respostas s perguntas esto explicitadas na apresentao das estratgias da
organizao.
a. O propsito da FCC e seu objetivo principal esto expressos na Figura 5.2, no item
Por que ns existimos, ou seja, a misso da empresa. Sua estratgia principal est
declarada no item O que vamos ser em 2007.
b. De acordo com os dados apresentados na Figura 5.3, pode-se deduzir que as
oportunidades do ambiente permitiam o crescimento o desenvolvimento da empresa,
motivo pelo qual foram escolhidas essas estratgias. Da mesma forma, o ambiente previa
ameaas que levaram os executivos a supor que, na pior das hipteses, a manuteno
da empresa estava assegurada.
c. Como voc pode observar, os objetivos apresentados no mapa estratgico foram
escolhidos como os mais promissores para o sucesso da organizao no
futuro, no ano de 2007.
142 C E D E R J
5
AULA
RESUMO
O planejamento estratgico se refere tomada de deciso de longo prazo

e tem orientao forte, envolvendo as partes principais das organizaes.
Os objetivos estratgicos se relacionam aos alvos principais das organizaes,
tendo em vista a sobrevivncia a longo prazo, o valor e o crescimento da
organizao para os stakeholders. Esse termo apresenta duas correntes claras:
uma concepo ampla e outra que v uma concepo mais restrita.
Os objetivos e planos estratgicos so a base para a preparao e a
implementao dos planos de nveis intermedirios e operacionais,
realizados pelos gerentes tticos e os de nvel bsico de uma organizao.
Os objetivos e planos operacionais, tticos e estratgicos devem estar
plenamente relacionados.
Uma das ferramentas mais utilizadas pelas grandes empresas para promover
a correta interligao entre os diversos nveis de objetivos e planos dentro de
uma organizao o Balanced Scorecard (BSC), um sistema de mensurao
do desempenho que tambm classificado como um sistema de suporte
deciso, pois permite reunir os elementos-chave para poder acompanhar
o cumprimento da estratgia.
O estudo da administrao estratgica teve sua origem nos anos 1950,
quando cursos de poltica de negcios eram patrocinados pela Fundao
Ford e pela Carnegie Corporation. A administrao estratgica um processo
contnuo e interativo que visa manter uma organizao como um conjunto
relacionado ao seu ambiente de maneira simples e completa.
Estratgia um termo criado pelos antigos gregos, que se referia
principalmente a atividades militares. A adaptao da terminologia
estratgia a um contexto de negcios s aconteceu depois da Segunda
Revoluo Industrial.
Uma definio mais completa para a estratgia o conjunto de decises
formuladas com o objetivo de orientar o posicionamento da empresa no
ambiente, e est relacionada arte de utilizar adequadamente os recursos
fsicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimizao dos problemas
e a maximizao das oportunidades.
C E D E R J 143
O processo de estratgia nas organizaes poder ser compreendido como

parte de um plano que leva a uma direo, um plano para o futuro, uma
inteno deliberada de longo prazo. A estratgia pode ser estabelecida
a partir de cinco pontos de vista: estratgia como plano, como pretexto,
como padro, como posio e como perspectiva.
Numa empresa, a estratgia deve estar relacionada arte de utilizar de
forma adequada os seus recursos fsicos, materiais, financeiros e humanos,
com o fim de minimizar os problemas e maximizar as oportunidades, atravs
de um caminho de ao para todas as funes administrativas, de tal forma
que posicione a empresa em relao ao seu ambiente da maneira mais
positiva possvel.
INFORMAO PARA A PRXIMA AULA

Na prxima aula voc ir estudar os diferentes tipos de estratgia
estabelecidos pelas organizaes, incluindo diversos modelos de sucesso
j implementados.
144 C E D E R J
AULA
Os tipos de estratgias
organizacionais
Meta da aula
objetivos
Apresentar os diversos tipos de ao

estratgica das organizaes.

capaz de:
1
avaliar a existncia de impactos das novas

estratgias nos diferentes setores e funes
de uma empresa;
distinguir planejamento e gesto estratgicos;
identificar a necessidade de se planejar

a longo prazo;
analisar as foras e fraquezas de uma empresa

atravs de informaes pblicas;
identificar estratgias de empresas de acordo

com as escolas de estratgia;
identificar produtos de empresa em diferentes

estgios do seu ciclo de vida.
Planejamento e Gesto Estratgicos | Os tipos de estratgias organizacionais
INTRODUO
Voc j deve ter percebido que, em todas as aulas anteriores, os conceitos

de planejamento e gesto estratgicos foram tratados simultaneamente.
Nesta aula, voc dever ampliar seus conhecimentos dessas duas abordagens
aprendendo como as empresas esto tratando do assunto e que aes efetivas
esto sendo implementadas nas organizaes.
Vamos comear esta aula com uma atividade.
Atividade 1
Analise a seguinte informao sobre o novo modelo de relao das empresas e
seus clientes quanto ao atendimento, publicada na revista Exame.
Mundo self-service: algumas novas aplicaes de auto-atendimento j em uso.
Onde
Como funciona
Quem usa
Aeroportos
Passageiros fazem sozinhos todo o As principais companhias areas,

check-in, inclusive o despacho das entre elas Aeromexico, Continental
bagagens.
Airlines e Delta.
Hotis
Os hspedes fazem check-in, check- Rede Hyatt, com as bandeiras Hyatt

out e pagamento das despesas em Regency e Grand Hyatt, nos Estados
terminais.
Unidos, no Caribe e no Canad.
Locadoras de
automveis
Clientes escaneiam a carteira Rede Hertz, em aeroportos dos EUA

de habilitao nas mquinas e e da Espanha, e o grupo britnico
recebem as chaves do veculo.
Streetcar, na Inglaterra.
Supermercados
Clientes registram suas compras e Rede de minimercados Fresh and

pagam a conta sem o auxlio de Easy, do grupo Tesco, e algumas
operadores de caixa.
lojas do Wal-Mart nos EUA.
Fonte: Exame, edio 922, de 16 de julho de 2008, p. 109.
Agora avalie se esses novos procedimentos criados por essas empresas tm reflexo no
planejamento e em outras reas e departamentos das empresas, escrevendo no espao
correspondente SIM, NO, ou NO SEI DIZER.
reas da empresa
Planejamento
Finanas
Recursos Humanos
Produo
Marketing
Compras
146 C E D E R J
Aeroportos
Hotis
Locadoras
Supermercados
6
AULA
Resposta Comentada
Sem muito esforo, possvel perceber que o planejamento das empresas
muda completamente quando o self-service implantado em uma organizao.
Porm, muito mais do que isso, pode-se verificar que toda a empresa precisa
mudar seus procedimentos em decorrncia dessa nova forma de abordagem
dos clientes. O setor de recursos humanos dever contratar pessoas com outro
tipo de qualificao e dispensar os atendentes. O setor financeiro receber um
enorme impacto neste sentido, inclusive na compra de novos equipamentos.
A produo do servio tem novo modelo de organizao, e toda a empresa precisa
ser replanejada. O Departamento de Marketing responsvel por reavaliar todos
os procedimentos dos funcionrios e clientes em funo dos novos mtodos
apontados por esse tipo de servio.
A RELAO ENTRE O PLANEJAMENTO E A GESTO

A consultoria Bain & Company (2004), em pesquisa realizada com
60 empresas brasileiras, durante o ano de 2003, sobre as ferramentas
de gesto utilizadas durante o ano de 2002, escreveu que houve um
aumento de 25% no uso de ferramentas de gesto. As empresas foram
selecionadas de uma amostra muito abrangente e diversificada tanto
quanto aos setores, quanto ao tamanho das mesmas. Alm disso, a
consultoria realizou entrevistas de forma complementar, a fim de testar
de forma mais segura as circunstncias sob as quais as ferramentas tm
maior probabilidade de produzir os resultados esperados.
Destacam-se, nessa pesquisa, as ferramentas que visam
expanso do negcio, como o planejamento estratgico e a inovao.
Os executivos, de acordo com a consultoria, se vem obrigados a gerar
resultados de forma consistente por fora de presses dos acionistas.
Os acionistas esto cada vez mais preocupados com os recursos
financeiros, pressionando para o melhor gerenciamento, a reduo dos
custos e o crescimento.
Dentre as principais ferramentas utilizadas pelos executivos, de
acordo com a pesquisa, destacam-se o planejamento estratgico e o
benchmarking (84% das empresas pesquisadas utilizam). A utilizao
C E D E R J 147
de pesquisas com clientes tambm foi citada por 80% delas. Quanto
ao nvel de satisfao com as ferramentas utilizadas, destacam-se duas:
alianas estratgicas e planejamento estratgico.
O estudo recomenda que, para as empresas interessadas em utilizar
ferramentas de gesto, necessrio:
pesquisar os fatos e o ambiente: toda ferramenta carrega um
conjunto de pontos fortes e de pontos fracos;
privilegiar estratgias duradouras e no a tcnica da moda:
executivos que promovem modismos passageiros destroem a
confiana de seus funcionrios e fazem crescer o ceticismo em
relao a seus programas;
escolher a ferramenta certa: os executivos precisam de um
sistema racional para selecionar, implementar e integrar as
ferramentas apropriadas a suas empresas;
adaptar as ferramentas a seu sistema de negcio (e no viceversa): muitos gurus tentam induzir as empresas a reorientar suas
estruturas de gesto e processos em funo de uma ferramenta
especfica, o que nem sempre vivel.
Como se pode observar, por essa pesquisa, o planejamento e
a gesto estratgicos esto interessando bastante os executivos nessa
primeira dcada do sculo XXI. Vamos ento falar mais um pouco disso,
aprofundando os conceitos e as ferramentas que podem ser utilizadas nas
empresas. Antes disso, vamos dar ateno atividade a seguir.
Atividade 2
Quando uma empresa se dedica implantao de um novo processo ou tipo de 3
servio, muitas vezes levada pela absoluta necessidade, independentemente
da dificuldade para a implantao do programa ou servio considerado. Com relao
Atividade 1 e as informaes sobre os novos procedimentos de self-service utilizados
pelas empresas, voc diria que nos setores listados a seguir foi mais difcil ou mais
necessrio levar em conta os conselhos citados na pesquisa?
148 C E D E R J
6
Aeroportos
Hotis
Locadoras
Supermercados
Difcil
Difcil
Difcil
Difcil
Necessrio
Necessrio
Necessrio
Necessrio
Difcil
Difcil
Difcil
Difcil
Necessrio
Necessrio
Necessrio
Necessrio
Difcil
Difcil
Difcil
Difcil
Necessrio
Necessrio
Necessrio
Necessrio
Difcil
Difcil
Difcil
Difcil
Necessrio
Necessrio
Necessrio
Necessrio
Difcil
Difcil
Difcil
Difcil
Necessrio
Necessrio
Necessrio
Necessrio
Pesquisar os fatos e o
ambiente.
Privilegiar estratgias
duradouras.
Escolher a
ferramenta certa.
Adaptar a
ferramenta ao seu
tipo de negcio.
Treinar os usurios
Resposta Comentada
Provavelmente no setor areo e nos supermercados, com o aumento acelerado
do consumo dos dois servios, podemos dizer que todos os itens citados foram
mais necessrios do que difceis, uma vez que os setores puderam se beneficiar
da experincia dos bancos que j produzem mquinas de uso semelhante. Nos
hotis e locadoras, o fluxo de pessoas bem menor e mais fcil supor que a
dificuldade tenha sido maior do que a necessidade. No entanto, em todos os casos,
nas maiores cidades, a necessidade de se atender com presteza maior quantidade
de pessoas, a necessidade de se implantar todos os novos procedimentos de
self-service cada dia mais premente. Por outro lado, o treinamento dos usurios
uma questo de tempo e costume. Aos poucos as pessoas passaro a se
utilizar dos servios sem apoio ou auxlio de funcionrios.
C E D E R J 149
AULA
Setor
PLANEJAMENTO ESTRATGICO COMO FUNO

ADMINISTRATIVA
A expresso planejamento passou a ser usada em diversos sentidos
e aspectos, mas ainda h uma forte considerao de planejamento como
um ato formal, no intuito de colocar no papel um determinado plano a ser
seguido. Essa formalizao pode ser considerada a base do planejamento,
com o objetivo de alcanar um fim predefinido ou acordado entre partes
de um processo decisrio. Mintzberg (2004) apresenta uma srie de
definies de planejamento como funo administrativa, conforme voc
pode verificar pelo Quadro 6.1, a seguir.
Quadro 6.1: Definies de planejamento como funo administrativa
Planejamento
Definio
Planejamento pensar no futuro.
Simplesmente levar o futuro em considerao.
Planejamento controlar o futuro.
No apenas pensar nele, mas agir sobre

ele.
Planejamento tomada de deciso.
Comprometimento com a ao.
Planejamento tomada de deciso

integrada.
Tentativa consciente de integrar decises diferentes.
Planejamento um procedimento nfase na formalizao, na sistematizaformal para um resultado articulado, o do fenmeno ao qual se pretende
na forma de um sistema integrado de aplicar o planejamento.
decises.
Fonte: Adaptado de Mintzberg (2004).
ESTRATGIA COMO PARTE DE UM PLANO

Voc aprendeu na Aula 5 que a palavra estratgia significa, em
grego antigo, a qualidade e a habilidade do general, isto , a capacidade
de o comandante organizar e levar a cabo as campanhas militares.
Fazendo aluso ao ambiente empresarial, estratgia o conjunto de
meios que uma organizao utiliza para alcanar seus objetivos. Tal
processo envolve as decises que definem os produtos e os servios para
determinados clientes e mercados, bem como a posio da empresa em
relao aos seus concorrentes.
Para Mintzberg (2004), o processo de estratgia pode ser
compreendido como parte de um plano que objetiva uma direo,
um plano para o futuro, uma inteno. Estratgia um processo de
planejamento, idealizado ou apoiado por executivos com o fim de
150 C E D E R J
produzir resultados positivos. Portanto, podemos dizer que estratgia,
AULA
em Administrao, um plano unificado, amplo e integrado, gerando

objetivos gerais e especficos.
Como plano, uma estratgia tambm pode ser um pretexto, apenas
uma manobra especfica para superar um oponente ou concorrente.
Estratgia, de acordo com Mintzberg (2004), tambm pode ser definida
como padro, como posio e perspectiva. As estratgias podem ser
vistas como declaraes prvias para orientar a ao, ou como resultados
posteriores de um comportamento real.
Para verificar se uma estratgia eficaz, podemos identificar
aspectos crticos na sua elaborao, tanto em uma empresa, quanto em
um governo ou em uma guerra. Esses aspectos so: incluir objetivos claros
e precisos, manter a iniciativa, permitir a concentrao e a flexibilidade,
envolver uma liderana coordenada e comprometida, dar preferncia ao
elemento surpresa e ser tanto mais segura quanto for possvel.
As conseqncias dessas definies nos levam s escolas da
estratgia, como foram definidas por Mintzberg, como voc ver a
seguir, aps a Atividade 3.
Atividade 3
2
Apresente, pelo menos, uma distino e uma similaridade, clara e precisa, 1
entre os conceitos de planejamento estratgico e gesto estratgica.
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Resposta Comentada
Voc pode ter voltado s aulas anteriores e, provavelmente, deve ter encontrado
algumas diferenas entre os dois conceitos. As principais diferenas dizem respeito
ao escopo. O planejamento uma funo administrativa e a gesto se relaciona a
toda a organizao. O planejamento desenvolvido por um grupo de executivos,
especificamente designados para essa atividade, enquanto a gesto executada
por todos os integrantes de uma empresa. O planejamento se refere a intenes
e diretrizes, enquanto a gesto se refere execuo do que foi planejado.
Em ambos os casos, para serem estratgicos, tanto o planejamento quanto a
gesto devem se referir a objetivos de longo prazo e envolver a responsabilidade
social das organizaes.
C E D E R J 151
AS ESCOLAS DA ESTRATGIA
O processo de planejamento estratgico compreende diferentes
aspectos quanto ao seu objetivo e particularidades. Segundo Mintzberg
et al. (2000), a literatura sugere a existncia de dez diferentes maneiras
de se abordar e entender o tema, a maioria das quais se reflete na prtica
gerencial. No Quadro 6.2, voc pode observar um resumo dessas dez
maneiras distintas ou abordagens estratgicas, chamadas de escolas por
Mintzberg. Essas diferentes abordagens refletem o desenvolvimento do
conceito de planejamento estratgico e tomaram forma na medida em
que diversos autores mostraram a importncia de envolver todos os
colaboradores de uma dada organizao nas estratgias estabelecidas,
em vez de se restringir ao grupo de executivos principais que escolhiam
as diretrizes da organizao independentemente dos demais envolvidos
na estrutura organizacional.
Quadro 6.2: As escolas da estratgia segundo Mintzberg
Escolas
Formulao da estratgia
A escola do design
Como um processo de concepo
A escola do planejamento
Como um processo formal
A escola do posicionamento
Como um processo analtico
A escola empreendedora
Como um processo visionrio
A escola cognitiva
Como um processo mental
A escola do aprendizado
Como um processo emergente
A escola do poder
Como um processo de negociao
A escola cultural
Como um processo coletivo
A escola ambiental
Como um processo reativo
A escola de configurao
Como um processo de transformao
Fonte: Adaptado de Mintzberg (2004).
Durante todo o desenrolar

desta disciplina, iremos tratar dos assuntos
relativos s diversas escolas citadas por Mintzberg,
porm daremos nfase inicial a duas dessas abordagens,
as escolas do planejamento e do posicionamento, devido
importncia e ao relacionamento direto com a funo
de planejamento nas organizaes.
152 C E D E R J
AULA
Estratgia pela escola do design de Mintzberg

Os modelos de planejamento estratgico sofreram alteraes
nos aspectos de estrutura e recursos usados. Mintzberg (2004) define
o modelo bsico como o modelo da escola do design, porque est
fundamentado na crena de que a formao de uma estratgia um
processo de planejamento.
Dessa forma, Mintzberg (2004) define o planejamento estratgico
como um conjunto de conceitos que englobam todas as propostas e planos
para formalizar o processo de formao da estratgia. Voc aprendeu o
modelo mais utilizado dessa concepo na Aula 4, o chamado modelo
SWOT (para Strenghs [foras] e Weaknesses [fraquezas], Opportunities
[oportunidades] e Threats [ameaas]), como uma forma de anlise
das caractersticas a fim de subsidiar o processo de elaborao do
planejamento estratgico.
O processo composto pela avaliao externa (ameaas e
oportunidades no ambiente, fatores-chave de sucesso, responsabilidade
social) e avaliao interna (foras e fraquezas da organizao,
competncias distintas, valores gerenciais) serve para a criao,
avaliao, escolha da estratgia e posterior implementao da estratgia
(MINTZBERG, 2004).
Estratgia pela escola do planejamento

A escola do planejamento pressupe a existncia de um plano
formal desenvolvido dentro de uma organizao. O planejamento
estratgico um plano articulado com etapas de elaborao e roteiros a
serem determinados a fim de se estabelecerem as aes a serem executadas
por toda a organizao, promovendo a gesto estratgica. A preparao
do trabalho conta com as seguintes etapas:
Etapa 1: formao da equipe e envolvimento da alta administrao;
Etapa 2: preparao do trabalho;
Etapa 3: anlise do ambiente externo e elaborao de cenrios;
Etapa 4: anlise setorial e fatores de sucesso;
Etapa 5: elaborao ou reavaliao da viso, da misso e dos
valores;
Etapa 6: anlise SWOT aplicada avaliao do ambiente
interno;
C E D E R J 153
Etapa 7: determinao de objetivos e metas estratgicos;

Etapa 8: escolha e elaborao de indicadores;
Etapa 9: elaborao de um plano de implementao.
Como j foi mencionado, se o plano definido e estabelecido
apenas nas altas esferas executivas, tende a ser recebido como imposio
e dificilmente poder ser bem-sucedido. Por outro lado, se os executivos
estabelecem as diretrizes e ouvem os demais colaboradores, em todos
os nveis da organizao, podero estabelecer a nova estrutura
organizacional com o apoio de todos os participantes, desenhando o
novo modelo de atuao de maneira compartilhada.
De acordo com Lobato et al. (2005), o processo de elaborao
do planejamento estratgico pode ser identificado em diversas etapas,
como na Figura 6.1, mostrada a seguir.
1. Definio de negcio
2. Definio de viso, misso e valores
3a. Anlise do ambiente

interno
3. Anlise ambiental e elaborao de cenrios

(mapeamento das oportunidades e ameaas)
3b. Anlise do ambiente
externo
4. Formulao de objetivos e metas
5 Definio das estratgias empresarias

Formulao da estratgia competitiva
6. Implantao: planos de ao, projetos e feedback
Figura 6.1: Etapas do ciclo de planejamento estratgico.

Fonte: Adaptado de Lobato et al. (2005).
A escola do planejamento estratgico a mais recorrente entre as

empresas de grande porte, tendo se desenvolvido nos Estados Unidos
e tornando-se a mais conhecida em todo o mundo, tendo em vista sua
implementao nas empresas multinacionais.
154 C E D E R J
Para Serra et al. (2004), a metodologia sugerida para a elaborao
AULA
do planejamento estratgico de uma organizao pode ser representada

pela Figura 6.2.
Anlise do
ambiente
externo
Feedback
Avaliao por
indicadores de
desempenho
Anlise do
setor de
negcios
Viso e
misso
Ao
Anlise
interna e
fatores crticos
de sucesso
Estratgias
para conseguir
vantagem
competitiva
Determinao
de objetivos e
de metas
Figura 6.2: Metodologia sugerida para o planejamento estratgico.

Fonte: Serra et al. (2004, p. 35).
A formulao do planejamento estratgico da organizao utiliza

ferramentas que auxiliam na definio de cada uma das etapas propostas.
Supe-se que a etapa principal para o planejamento estratgico referese avaliao do ambiente interno da organizao. Para essa anlise,
Serra et al. (2004) sugerem a utilizao da matriz SWOT, j discutida
anteriormente. A funo da matriz SWOT possibilitar a escolha de uma
estratgia adequada ao alcance dos objetivos, a partir de uma avaliao
crtica dos ambientes interno e externo.
Quando a empresa consegue avaliar com preciso cada um
dos elementos da anlise SWOT nos ambientes interno e externo, os
executivos e planejadores podero relacionar os pontos fortes e fracos,
C E D E R J 155
bem como as ameaas e oportunidades de maneira a estabelecer as zonas

de melhor atuao ou de fragilidades identificadas pela anlise. Observe
essas zonas no Quadro 6.3.
Quadro 6.3: Zonas de atuao e fragilidade
Oportunidades
Ameaas
Foras
1. Capacidade de ao ofensiva.
2. Capacidade defensiva.
Fraquezas
3. Debilidades.
4. Vulnerabilidade.
Fonte: Lobato et al. (2005).
Para a anlise setorial, a maioria dos autores de estratgia organizacional sugere a utilizao do mtodo das cinco foras criado por
Michael Porter, principal expoente da escola do posicionamento.
A escola do posicionamento um assunto que

dever ser estudado na Aula 7, devido sua importncia e
aplicabilidade.
Atividade 4
Busque na internet ou em revistas como Exame, ou outras do gnero, notcias que 4
mostrem planos estratgicos de grandes empresas e relacione sua capacidade
de ao ofensiva ou defensiva, bem como suas debilidades e vulnerabilidades. Use
o quadro a seguir para sua anlise:
156 C E D E R J
Empresa escolhida
Oportunidades
Ameaas
Foras:
Capacidade de ao ofensiva:
Capacidade defensiva:
Fraquezas:
Debilidades:
Vulnerabilidade:
6
AULA
Resposta Comentada
Esse exerccio bem interessante para voc se acostumar com uma anlise
de planejamento estratgico. Voc pode usar esse mesmo quadro para refazer
a Atividade Final da Aula 4. Como para cada empresa a situao diferente,
voc pode ter anlises diferenciadas de acordo com a empresa escolhida. Para
servir de exemplo, eu escolhi uma reportagem da revista Exame, de julho de
2008, mostrando a montadora Fiat como vencedora do prmio de a empresa
do ano do ranking das melhores e maiores empresas do Brasil, criado pela
revista, muito utilizado e bem conceituado nos meios empresariais.
Empresa escolhida
Oportunidades
Ameaas
Fiat do Brasil
Mercado em expanso.
Concorrncia forte com as

empresas japonesas.
Foras:
Capacidade de ao ofensiva:
Capacidade defensiva:
Mais de 3.000 novas con- Expanso da rea fabril em Maior capacidade de protrataes em 2007.
Betim, MG.
duo entre todas as montadoras do grupo.
Fraquezas:
Debilidades:
Vulnerabilidade:
Falta de pesquisa de mer- Necessidade de readequao No ter um produto novo

cado para anlise precisa da rede de concessionrias como a Volkswagen, que
dos consumidores.
para atendimento aos clientes lanou o novo Gol.

potenciais.
CRTICAS METODOLOGIA CLSSICA DO PLANEJAMENTO

ESTRATGICO
A matriz SWOT apresenta limitaes, como a incapacidade para
resolver a questo das competncias que distinguem a empresa de seus
concorrentes. Muitos crticos afirmam que anlises desse tipo terminam
em julgamentos subjetivos.
De acordo com Morris (2005), a matriz SWOT foi concebida
de forma errada. Para esse autor, a forma tradicional de fazer a anlise
SWOT tem duas fraquezas: h sempre um excessivo nmero de
oportunidades e cria-se um raciocnio circular. Alm disso, a atribuio
original do O da sigla SWOT, relacionado ao termo oportunidade,
e no palavra opo, foi uma escolha infeliz.
C E D E R J 157
Segundo Mintzberg et al. (2000), as crticas mais comuns

metodologia clssica do planejamento estratgico so:
A avaliao de pontos fortes e fracos no leva em conta o fator
aprendizado.
A explicitao da estratgia promove inflexibilidade nas empresas.
Existe separao entre a formulao e a implementao das
estratgias, desvinculando o pensamento da ao.
O fator aprendizado, conforme define Mintzberg et al. (2000),
passa ao largo da avaliao dos pontos fortes e fracos da organizao.
Esta anlise feita por considerao, avaliao, julgamento baseado
em anlise, em outras palavras, por pensamento consciente expresso
verbalmente e no papel. possvel visualizar executivos concentrados
em torno de uma mesa, discutindo os pontos fortes, os pontos fracos
e as competncias distintivas de uma organizao. Ao analisar esses
aspectos, eles estariam aptos para conceber estratgias. A dvida fica se as
organizaes podem estar seguras dos seus pontos fortes sem test-los.
Toda mudana estratgica envolve novas experincias, um
passo no desconhecido, ou certa dose de risco. Dessa forma, nenhuma
organizao poder saber, previamente, se uma competncia estabelecida
ir se mostrar um ponto forte ou um ponto fraco. A anlise de testes
e experincias vital para a concepo de pontos fortes e fracos, visto
que, muitas vezes, os pontos fortes tendem a ser mais restritos do que
o imaginado, e os pontos fracos, muito mais amplos. As organizaes
deveriam promover avaliao prvia de seus pontos fortes e fracos,
visando mudar suas competncias, pois atravs do processo de
aprendizado a empresa ir cometer erros at descobrir, de forma gradual,
o que funciona para ela.
Segundo Mintzberg et al. (2000), a estrutura organizacional,
na metodologia clssica do planejamento estratgico, deve seguir
a estratgia. Afirmar que a estratgia deve ter precedncia sobre a
estrutura da organizao equivale a afirmar que a estratgia deve ter
precedncia sobre as capacidades estabelecidas da organizao, as quais
esto embutidas em sua estrutura.
158 C E D E R J
Alm disso, a metodologia clssica do planejamento estratgico
AULA
define que a estratgia, uma vez criada, precisa ser explicitada e

articulada. Visto dessa maneira, promove-se a inflexibilidade, pois
define-se o caminho a ser seguido. Para a explicitao da estratgia, o
estrategista precisa saber exatamente para onde quer ir.
A separao entre formulao e implementao da estratgia na
metodologia clssica, conforme define Mintzberg et al. (2000), um
processo vital para o planejamento estratgico. Trata-se de um processo
formal e analtico que focaliza a ateno sobre a seleo e a ordenao de
dados que possibilitam a formulao da estratgia. O modelo encorajou
os executivos e lderes a simplificarem o processo de uma estratgia,
limitando-se anlise de uma sinopse para a formulao da estratgia e
deixando aos executores a tarefa de alcanar os objetivos visualizados na
formulao. Isso provoca a separao entre pensamento e ao. Assim,
o processo de formulao da estratgia separado da implementao
deixa de proporcionar a vantagem competitiva, objetivo principal do
planejamento estratgico, pois no explora as inter-relaes e assim no
obtm dados mais profundos e necessrios para a formulao de um
planejamento estratgico capaz de atingir seus objetivos.
A escola do design, que trata a formulao da estratgia como um
processo de concepo, a escola do planejamento, que trata a formulao
da estratgia como um processo formal e a escola do posicionamento,
que trata a formulao da estratgia como um processo analtico (ser
estudada na Aula 7), so de natureza prescritiva, isto , esto mais
preocupadas em como as estratgias devem ser formuladas do que em
como elas so formuladas. Passaremos, ento, a apresentar uma viso
geral das demais escolas da estratgia.
As outras escolas da estratgia

As sete escolas seguintes consideram aspectos especficos do
processo de formulao de estratgias e tm-se preocupado menos com
a prescrio do comportamento estratgico ideal do que com a descrio
de como as estratgias so, de fato, formuladas.
C E D E R J 159
A escola empreendedora trata a

JOSEPH ALOIS SCHUMPETER
(1883-1950)
Foi um dos mais importantes economistas do
sculo XX. Nasceu no territrio do extinto
Imprio Austro-Hngaro, (atualmente na
Repblica Checa), em 1883. Comeou a lecionar
Antropologia em 1909 na Universidade de
Czernovitz (hoje na Ucrnia) e, trs anos mais
tarde, na Universidade de Graz. Em maro
de 1919, assumiu o posto de Ministro das
Finanas da Repblica Austraca, permanecendo
por poucos meses nesta funo. Em seguida,
assumiu a presidncia de um banco privado, o
Bidermannbank de Viena, que faliu em 1924.
Com a ascenso do Nazismo, teve que deixar
a Europa, e assim sendo viajou pelos Estados
Unidos, mudando-se, em 1932, para Cambridge
(Massachusetts, EUA), onde assumiu uma posio
docente na Universidade de Harvard. Permaneceu
ali at sua morte em 1950. Suas principais obras
foram:
A natureza e a essncia da economia poltica
(Das Wesen und der Hauptinhalt der
Nationaloekonomie), de 1908;
Teoria do desenvolvimento econmico (Die
Theorie der Wirschaftlichen Entwicklung),
de 1911;
Ciclos econmicos (Business cycles),
de 1939;
Capitalismo, socialismo e democracia (Capitalism,
socialism and democracy),
de 1942;
Histria da anlise econmica (History of
economic analysis), publicado postumamente
em 1954.
formulao da estratgia como um processo

visionrio. Seu principal idealizador J O S E P H
S C H U M P E T E R . Alguns autores associam
estratgia com esprito empreendedor e
descrevem o processo em termos da criao
da viso pelo grande lder. Mas, se a estratgia
pode ser uma viso pessoal, ento sua formulao tambm pode ser entendida como o
processo de construo de conceito na mente
de um indivduo.
A escola cognitiva trata a formulao
da estratgia como um processo mental. Seu
principal idealizador H E R B E R T S I M O N ,
nico administrador a receber um prmio
Nobel (de Economia). uma escola pequena,
porm muito importante. Ela busca usar as da
Psicologia Cognitiva para entrar na mente do
estrategista. Essa uma escola que estabelece
que os agentes tomadores de deciso precisam
compreender a mente humana e o crebro, para
poder compreender a formao da estratgia.
H E R B E R T A L E X A N D E R S I M O N (1916-2001)
Foi um economista americano e pesquisador nos campos de Psicologia Cognitiva, Informtica, Administrao
Pblica, Sociologia Econmica e Filosofia. Muitas vezes citado como um polmata. Recebeu em 1975 o
prmio Turing Award da ACM, juntamente com Allen Newell, pelas suas contribuies bsicas Inteligncia
Artificial, Psicologia de Cognio Humana e ao processamento de listas. Em 1978, foi agraciado com
o Prmio Nobel de Economia, pela sua pesquisa precursora no processo de tomada de decises dentro
de organizaes econmicas. Recebeu ainda a Medalha Nacional de Cincia, em 1986, e o Award for
Outstanding Lifetime Contributions to Psychology, da APA, em 1993. Sua principal obra foi publicada no
Brasil com o ttulo de Comportamento administrativo.
160 C E D E R J
A escola do aprendizado trata a formulao da estratgia como
AULA
um processo emergente. Seu principal idealizador C. K. P R A H A L A D .

Para essa escola, o mundo demasiado complexo para que as estratgias
sejam desenvolvidas de uma s vez como planos ou vises claros.
A estratgia deve emergir em passos curtos, medida que a organizao
se adapta ou aprende.
COIMBATORE KRISHARAO PRAHALAD

um dos mais influentes especialistas em estratgia empresarial da atualidade. Consagrado
internacionalmente por sua inestimvel contribuio ao pensamento estratgico corporativo, considerado
um dos dez maiores especialistas em administrao e negcios do mundo. Consultor e membro do conselho
de administrao de empresas de classe mundial, tem entre seus clientes empresas como: Citigroup, Colgate
Palmolive, Cargill, Motorola, Whirlpool, Oracle, Philips e Unilever. autor de The multinational mission:
balancing local demands and global vision e do best-seller Competindo pelo futuro, escrito com Gary Hamel
e publicado em vinte idiomas. Suas mais recentes obras O futuro da competio e A riqueza na base da
pirmide tambm se tornaram rapidamente grandes sucessos de vendas. Seus artigos foram publicados nos
mais importantes jornais e revistas do mundo e receberam diversos prmios, como o McKinsey Prize (melhor
artigo do ano publicado na Harvard Business Review) por dois anos consecutivos, o prmio de melhor artigo
da dcada publicado no Strategic Management Journal e o European Foundation for Management Award.
A escola do poder trata a formulao da estratgia como um

processo de negociao, em que as estratgias so traadas em um
processo de negociao, seja por grupos conflitantes dentro de uma
organizao ou pelas prprias organizaes, enquanto conflitam em
seus ambientes externos.
A escola cultural trata a formulao da estratgia como um
processo coletivo. Surgiu na Sucia em contraposio escola do poder.
Essa escola de pensamento considera que a formulao de estratgias
est enraizada na cultura da organizao. Ela v o processo como sendo
fundamentalmente coletivo e cooperativo.
A escola ambiental trata a formulao da estratgia como um
processo reativo. Os tericos dessa escola acreditam que a formulao de
estratgias um processo reativo no qual a iniciativa no est dentro da
organizao, mas em seu contexto externo. Assim sendo, eles procuram
compreender as presses impostas sobre as organizaes para atuar
estrategicamente.
C E D E R J 161
A escola da configurao trata a formulao da estratgia como

um processo de transformao. Os pensadores dessa escola, em busca da
integrao, agrupam vrios elementos como o processo de formulao
de estratgias, o contedo das mesmas, as estruturas organizacionais e
seus contextos, tudo em estgios ou episdios distintos.
Tais escolas surgiram em estgios diferentes de desenvolvimento
da administrao estratgica. Algumas j chegaram ao pico e declinaram, outras esto agora se desenvolvendo e outras permanecem
pequenas, mas significativas, em termos de publicao e de prtica
pelas organizaes.
Atividade 5
Voc dever, mais uma vez, tentar identificar empresas que, de maneira clara, ou 5
no, sigam os modelos apresentados pelas dez escolas de estratgia explicados
anteriormente. Se voc no conhece muitos casos empresariais tpicos, procure na
internet ou em revistas de qualquer natureza. A revista Exame um bom exemplo de
publicao brasileira para analisar diferentes tipos de empresas e suas estratgias.
Escolas
escola do design
processo de concepo
escola do planejamento
processo formal
escola do posicionamento
processo analtico
162 C E D E R J
Exemplo de empresa
6
AULA
escola empreendedora
processo visionrio
escola cognitiva
processo mental
escola do aprendizado
processo emergente
escola do poder
processo de negociao
escola cultural
processo coletivo
escola ambiental
processo reativo
escola de configurao
processo de transformao
C E D E R J 163
Respostas Comentadas
Voc pode ter encontrado muitos exemplos em revistas e na internet. Pode
conhecer alguma empresa que usa certo modelo e ter apresentado como
exemplo. Vou citar algumas empresas bem conhecidas e cujos processos so
constantemente divulgadas na mdia.
Escolas
Exemplo de empresa
O Cirque de Soleil tem um estilo

escola do design
processo de concepo
completamente novo e especial

de promover um espetculo
tradicional.
As grandes empresas usam esse
escola do planejamento
processo formal
escola do posicionamento
processo analtico
modelo. A Petrobras, os grandes

bancos etc.
O Carrefour e, em geral, os
grandes supermercados.
A mais conhecida empresa
inovadora a 3M. O post-it, por
exemplo, um grande sucesso
criado por ela, resultado de
escola empreendedora
processo visionrio
um trabalho de pesquisa de
uma cola que no funcionou
e que foi realocado para outra
finalidade.
escola cognitiva
processo mental
A Microsoft e, principalmente, a
Apple, criadora do i-phone.
As empresas areas so um
bom exemplo. Para enfrentar as
dificuldades do setor, tornaramse criativas afim de descobrir
novas formas de baratear os
escola do aprendizado
processo emergente
custos. O bilhete eletrnico foi

um deles. Atualmente h servios
do tipo auto-atendimento na
maioria dos aeroportos do pas
e do mundo.
164 C E D E R J
6
estratgia negociar com
escola do poder
processo de negociao
governos e grupos de modo

a criar oportunidades de
investimento.
As empresas que praticam a
escola cultural
processo coletivo
gesto participativa, como a

Semco, de Ricardo Semler.
As montadoras de automveis,
que reagem ao ambiente, de
escola ambiental
processo reativo
acordo com o interesse e a

capacidade de consumo dos
clientes.
A IBM o melhor exemplo desse
tipo. A empresa comeou como
fabricante de mquinas de
escola de configurao
processo de transformao
calcular manuais, no incio do

sculo XX, e foi se transformando
de acordo com a obsolescncia
dos seus produtos, entrando em
novas reas de atuao.
OUTROS MODELOS DE ESTRATGIAS

Diversos modelos ou tipos de estratgias so abordados por
autores reconhecidos, estudiosos do assunto, os quais apresentam
diferentes enfoques e linhas de pensamento, constituindo-se num
conjunto de idias que formam um arcabouo terico, disponvel para
ser aplicado nas organizaes.
A empresa poder escolher determinado tipo de estratgia que
seja o mais afinado com seus objetivos, capacitao e aspiraes da
linha gerencial. Opta-se, em geral, pelo tipo de estratgia que melhor
representa a interao entre a empresa e o ambiente, visto que as
mudanas no ambiente externo das empresas tm se alterado de forma
constante, significativa e muito rapidamente, fazendo com que aumente
C E D E R J 165
AULA
As grandes construtoras. Sua
a necessidade de implementao de estratgias, as quais possam dar

uma direo segura para a organizao, visando a busca de novas
oportunidades de crescimento.
As estratgias de
posicionamento so as mais conhecidas,
e este assunto ser tratado com mais detalhes
na Aula 7.
BCG E A CURVA DA EXPERINCIA

Fundado em 1963, por Bruce Henderson, o BCG (Boston
Consulting Group) veio a ser conhecido como uma butique de estratgia,
pois, alm de oferecer aos administradores diversas tcnicas capazes de
realizar anlise de negcios para a tomada de decises, proporcionava
estudos do resultado da relao entre uma empresa e os mercados por
ela escolhido.
Inicialmente, o BCG desenvolveu sua verso da curva do aprendizado, conhecida como a curva de experincia. Segundo Mintzberg
(2000), a curva de experincia sugere que, quando a empresa dobra
a produo acumulada de um produto, seu custo parece cair em
percentagem constante, devido economia de escala. A empresa que
fizer mais unidades de um mesmo produto deve ter custos mais baixos
e lucros mais altos.
Dessa forma, a idia era interessante; pois, se tudo o mais
permanecer igual, a primeira empresa a entrar em um certo mercado
pode aumentar o volume de sua produo para obter uma vantagem de
custo em relao aos concorrentes. Isso possibilitava calcular o valor de
participao de mercado, como tambm os efeitos da taxa de crescimento,
tornando estveis as relaes competitivas.
166 C E D E R J
AULA
Curva de aprendizagem
O conceito da curva de aprendizagem considera que a repetio
de uma tarefa por um operrio conduz ao aumento da sua habilidade em
realiz-la. Com este aumento de habilidade, a produtividade aumenta e
o custo unitrio diminui. Veja isso na Figura 6.3.
O conceito da curva de aprendizagem foi desenvolvido por um

comandante da base area de Wright Paterson, nos Estados Unidos,
em 1925.
Custo
unitrio
de
produo
Figura 6.3: Curva de aprendizado.
6
Tempo
despendido
Curva de experincia
A curva de experincia uma variao da curva de aprendizado,
desenvolvida pelo BCG para explicar o preo e o comportamento
competitivo em segmentos de crescimento extremamente rpido. O efeito
da curva de aprendizado foi adaptado para empresas: a experincia
aumenta a eficincia da empresa e reduz os custos de produo e o preo
do produto. Veja a Figura 6.4, similar Figura 6.3.
C E D E R J 167
Preo
6
Produo
acumulada
Figura 6.4: Curva da experincia.
Curva do ciclo de vida do produto

Bethlem (1999) explica que os produtos tm uma vida composta
por ciclos, que vo do nascimento morte. A Figura 6.5 ilustra estes
ciclos, identificados pelo volume de vendas dos produtos ao longo do
tempo, que so denominados: introduo, crescimento, maturidade e
declnio.
Vendas
Maturidade
Crescimento
Declnio
Introduo
Figura 6.5: Curva do ciclo

de vida do produto.
0
Fonte: BETHLEM, 1999.
168 C E D E R J
Tempo
O perodo de introduo pode terminar abruptamente pela
AULA
incapacidade do produto em romper as barreiras inerentes aos novos

produtos. No entanto, se o produto vence as barreiras de penetrao e
recupera o investimento inicial, ele entra na fase de penetrao gradativa
no mercado ou fase de crescimento. Depois de certo tempo, o mercado
torna-se relativamente preenchido, a velocidade do crescimento diminui,
e as vendas se estabilizam com a saturao do mercado, na maturidade.
Depois dessa fase, as vendas caem, e o produto entra no perodo de
declnio, at o seu abandono.
Em 1970, a curva de experincia possibilitou a formao de
outra estrutura importante relacionada pelo BCG: a chamada matriz de
crescimento-participao do BCG. Essa estrutura tratava de como alocar
recursos para os diversos negcios de uma empresa diversificada, com o
uso da anlise de portflio. Aps traadas as curvas de experincia das
unidades de negcios, o potencial de investimento de uma rea pode ser
comparado com o de outra, quando analisados os elementos da matriz
de crescimento.
Uma empresa, para ter sucesso, precisa ter um portflio de
produtos com diferentes participaes de mercado, diferentes fases do
ciclo de vida e diferentes taxas de crescimento, sendo que a composio
deste portflio uma funo do equilbrio entre os fluxos de caixa.
Os produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa, enquanto
que os produtos de alto crescimento exigem injees de recursos para
crescer. A Figura 6.6 mostra um quadro com as condies de diversos
produtos de uma empresa de acordo com esse conceito.
Alta Participao
Baixa Participao
Estrela
Ponto de Interrogao
Vaca Leiteira
Cachorro louco
Alto crescimento
Crescimento lento
Figura 6.6: Matriz de crescimento-participao do BCG.

Fonte: PORTER (2004, p. 330).
C E D E R J 169
As vacas leiteiras so consideradas produtos de alta participao

de mercado e crescimento lento, produzindo grandes volumes de caixa.
Os produtos com baixa participao de mercado e baixo crescimento so
os ces (mad dog em ingls), ou abacaxis, sendo necessria a injeo de
recursos para manter a participao, no sobrando nada em caixa. Ao
atingir uma boa participao no mercado, todos os produtos acabam
tornando-se ces ou vacas leiteiras.
Produtos com baixa participao de mercado e alto crescimento
so pontos de interrogao, pois acabam necessitando de recursos
superiores para sobreviver, j que no so capazes de gerar recursos
suficientes, tornando-se quase sempre um passivo.
O produto com a titulao de estrela significa aquele de alta
participao e alto crescimento, tornando-se um grande gerador de
caixa e se transformando em vaca leiteira, com excesso de caixa para
investimentos em outros produtos. bvia a necessidade de um portflio
de negcios, pois todo e qualquer produto, para ter valor, precisa ter
investimento e gerar caixa para a empresa. E esta, uma vez identificando
sua rea potencial de lucro, atravs da anlise de portflio, pode usar
suas foras para aproveitar suas oportunidades de crescimento. Para isso,
a empresa precisa estar disposta a investir periodicamente.
ESTRATGIAS DE MARKETING
A sociedade vive em constante processo de mudanas, e estas
tambm podem ser identificadas na existncia de diferentes necessidades
e desejos humanos. Diariamente, as pessoas, em qualquer parte do
mundo, de uma ou de outra forma, esto querendo satisfazer suas
necessidades atravs da aquisio de produtos, bens e servios. Porm,
esse processo deve ser organizado e orientado para que o produto possa
estar disponvel medida que as pessoas o procurem. O processo de
direcionar a organizao para que ocorra a distribuio de produtos e
servios para o seu mercado chama-se marketing.
170 C E D E R J
6
AULA
Voc deve ter

aprendido na disciplina de
Marketing que, segundo Kotler:
Conceitua-se marketing como uma orientao da

administrao baseada no entendimento de que a
tarefa primordial da organizao determinar as
necessidades, desejos e valores de um mercado
visado e adaptar a organizao para promover as
satisfaes desejadas de forma mais efetiva
e eficiente que seus concorrentes
(1998, p. 42).
Atuar neste mercado bastante instvel e de rpidas transformaes

exige das organizaes, como forma de fazer frente a esse problema, a
realizao de um planejamento, no curso da implementao de uma
estratgia de marketing, que possa ser flexvel para se ajustar s mudanas
do ambiente, orientando para o aumento de vendas e de participao
no mercado.
Toda empresa, seja grande ou pequena, deve definir suas diretrizes
bsicas para que possa obter melhores resultados, e estas consistem
na definio de misso da empresa, objetivos, metas, polticas e
estratgias.
Com base nos objetivos e metas, os gerentes, nas diferentes reas de
ao da empresa, desenvolvem seus planos, suas estratgias para atingir
os objetivos estabelecidos. Para obter esses resultados, importante,
principalmente para a formulao de estratgias de marketing, ter
conhecimento dos elementos que formam o mix de marketing (para
ajudar a administrao a ter sucesso no seu planejamento).
As estratgias de marketing so usadas pelas organizaes para se
adaptarem ao mercado ou influenci-lo, formadas por quatro elementos
que formam o mix de marketing: produto, preo, promoo e canais de
distribuio, descritos a seguir:
C E D E R J 171
Estratgia de produto
A sobrevivncia, o crescimento e o desenvolvimento de muitas
organizaes dependem do xito da introduo e da comercializao
bem-sucedida de seus novos produtos, bem como da capacidade de
gerenci-los durante seu ciclo de vida.
Voc deve ter aprendido na disciplina de Marketing que, para Kotler

produto qualquer coisa que possa ser oferecida a um mercado
para ateno, aquisio, uso ou consumo, e que possa satisfazer a
um desejo ou necessidade. Os criadores de produtos devem pensar
sobre eles em trs nveis. Primeiro nvel o produto bsico, que
consiste em servios que solucionam problemas ou em benefcios
bsicos que os consumidores buscam na compra. Segundo nvel
criar o produto real, a partir do produto bsico. Esse pode apresentar
cinco particularidades: nvel de qualidade, caractersticas, design,
marca e embalagem. Finalmente, os criadores de produtos devem
criar um produto ampliado a partir do produto bsico e do produto
real, oferecendo servios e benefcios adicionais ao consumidor na
obteno de um produto (KOTLER, 1998, p. 190).
A concorrncia entre as empresas que disputam mercado local

e global ser vencida pela empresa que for capaz de agregar, adicionar
valores ao produto ofertado, tais como forma de embalagem, servios,
propaganda, aconselhamento ao cliente e condies de entrega. Com
certeza, a empresa capaz de oferecer um produto ampliado vai ter
sucesso na concorrncia, no mercado, pois isso far com que as pessoas
comprem seus produtos.
Estratgia de preo
Historicamente, o preo tem sido o elemento decisivo para o
cliente no processo de escolha, principalmente no momento de compra
do produto por parte deste. Alm de o ser em relao ao ato de compra,
tambm serve para a empresa medir sua capacidade de penetrao no
mercado. A partir dos anos de 1990, o grande desafio do setor industrial
oferecer produtos de qualidade e preos baixos. Na medida em que a
produo e a distribuio tornaram-se globais, o ganho de mercado vai
ser das indstrias que fizerem uso da tecnologia e que conseguirem ofertar
produtos de qualidade diferenciados e a preos de mercado.
172 C E D E R J
AULA
Estratgia de promoo
As estratgias de promoo apresentam um conjunto de elementos
que levam ao consumidor informaes em relao ao produto ofertado,
construindo em sua mente uma imagem positiva do produto, da marca
e da organizao.
Quatro tipos de ferramentas de promoo podem ser usados
para informar, persuadir e lembrar os consumidores ou compradores
industriais: propaganda, promoo de vendas, publicidade e venda
pessoal. A promoo, quando realizada, deve apresentar objetivos claros,
que sejam adequados situao da empresa e do ambiente. Nesse sentido,
a questo da marca do produto assume funo importante no processo
de estratgia de promoo.
Estratgia do canal de distribuio

O canal de distribuio formado por vrios elementos que compem
o sistema de distribuio, sendo necessrio ter viso global desse processo,
viso essa que vai do fabricante ao usurio ou consumidor final.
Voc deve ter

aprendido na disciplina de
Marketing que, para Kotler,
um sistema de distribuio fsica consiste em um conjunto
de decises sobre o nmero, a localizao e o tamanho dos
armazns; polticas de fretes; e polticas de estoque. Cada
possvel sistema de distribuio fsica implica um custo total
de distribuio. A escolha do sistema de distribuio fsica
pressupe o exame dos custos totais de distribuio,
associados com os diferentes sistemas propostos e a
seleo do sistema que minimize o custo total
de distribuio (1998, p. 362).
C E D E R J 173
Para os consumidores, o canal de distribuio cria e fornece

utilidade de forma, utilidade de tempo, utilidade de local e utilidade
da posse. A deciso dos executivos da empresa em relao ao tipo
e estrutura do canal de distribuio a ser utilizado requer uma
anlise detalhada, haja vista que a estratgia constitui-se em vantagem
competitiva para a empresa.
CONCLUSO
Existem diferentes formas de se abordar a gesto estratgica de
uma organizao. A gesto estratgica envolve toda a organizao, e no
apenas a funo de planejamento. As estratgias da organizao devem ser
tratadas dentro de um portflio de negcios, ressaltando a importncia
do marketing nas organizaes de todos os tipos e tamanhos.
Atividade Final
Considere os seguintes produtos de diferentes empresas e avalie sua
posio no portflio da organizao segundo o modelo da matriz
do BCG.
Produto
Boeing 373-800
Airbus A 380
Windows XP
Fiat Mille
Novo Ford Ka
Windows Vista
174 C E D E R J
Estrela
Vaca
Co
Justificativa
6
AULA
TV de plasma
TV P&B
Monitor de
LCD
iPod
iPhone
Resposta Comentada
Embora haja divergncia entre os estudiosos e os especialistas e representantes das
empresas, podemos dizer que so as seguintes as posies desses produtos:
Produto
Estrela
vaca
co
Justificativa
o avio mais usado e mais econmico da

Boeing 373-800
empresa para transporte de passageiros
(cerca de 220).
o maior avio do mundo para transporte
Airbus A 380
de passageiros (cerca de 850), porm

ainda muito novo e no se sabe se vai
ser um modelo de grande sucesso.
o sistema operacional mais utilizado
Windows XP
no mundo.
o carro mais barato vendido no Brasil

Fiat Mille
e, embora tenha sido escolhido para ser
retirado de linha, permanece por no ter

concorrentes.
um automvel pequeno e acaba de
Novo Ford Ka
ser lanado, sendo ainda uma incgnita

quanto ao sucesso de vendas.
C E D E R J 175
o novo sistema operacional da

Windows Vista
Microsoft, porm exige muita potncia

do processador e no tem agradado aos
usurios.
No conseguiu vencer a concorrncia
TV de plasma
com as TVs de LCD e sua tendncia
desaparecer.
Ainda existe no mercado e vendida
TV P&B
especialmente para ser usada com
cmeras de vigilncia.
o mais novo modelo de TV de tela
Monitor de
LCD
plana e seu sucesso est se expandindo
no mundo.
um dos maiores sucessos da empresa
i-Pod
e tornou-se o mais popular tocador de
msicas em mp3.
Recm-lanado no mercado, mostrou que
i-Phone
apresenta falhas, embora tenha batido

todos os recordes de venda de um nico
produto em menor tempo de existncia.
176 C E D E R J
6
AULA
RESUMO
A principal diferena entre planejamento e gesto estratgicos se refere

ao escopo. O planejamento uma funo administrativa, e a gesto se
relaciona a toda a organizao. Ambos se reportam a objetivos de longo
prazo e envolvem a responsabilidade social das organizaes.
H dez escolas do pensamento estratgico, identificadas por Mintzberg: a
escola do design, que trata a formulao da estratgia como um processo
de concepo, a escola do planejamento, que trata a formulao da
estratgia como um processo formal e a escola do posicionamento, que
trata a formulao da estratgia como um processo analtico. As sete escolas
seguintes consideram aspectos especficos do processo de formulao
de estratgias.
A escola empreendedora trata a formulao da estratgia como um processo
visionrio. A escola cognitiva trata a formulao da estratgia como um
processo mental. A escola do aprendizado trata a formulao da estratgia
como um processo emergente. A escola do poder trata a formulao da
estratgia como um processo de negociao. A escola cultural trata a
formulao da estratgia como um processo coletivo. A escola ambiental
trata a formulao da estratgia como um processo reativo. A escola
da configurao trata a formulao da estratgia como um processo de
transformao.
Diversos modelos ou tipos de estratgias so abordados por autores
reconhecidos.
Apresentamos a matriz do BCG (Boston Consouting Group) com os
quatros tipos de negcios e seus diferentes estgios do ciclo de vida de um
produto. E finalmente lembramos as estratgias de marketing: estratgia
de produto, estratgia de preo, estratgia de promoo e estratgia do
canal de distribuio
C E D E R J 177
INFORMAES PARA A PRXIMA AULA

Na prxima aula, voc ir conhecer o modelo de Michael Porter, um dos mais
importantes estudiosos da estratgia, e passaremos a analisar elementos
essenciais nas estratgias organizacionais.
178 C E D E R J
AULA
A escola do posicionamento
Meta da aula
objetivos
Apresentar a escola do posicionamento e

o modelo estratgico de Michael Porter.

capaz de:
1
identificar exemplos de empresas segundo suas

estratgias de posicionamento de mercado;
identificar empresas e produtos ou servios de

acordo com o modelo das cinco foras;
identificar exemplos de empresas segundo suas

estratgias genricas.
Planejamento e Gesto Estratgicos | A escola do posicionamento
INTRODUO
Voc aprendeu, na Aula 6, que foram identificadas dez abordagens de gesto

estratgica. Hoje elas tambm so conhecidas como escolas da Administrao
Estratgica. Portanto, Administrao Estratgica passou a ser sinnimo de
Gesto Estratgica e ambos os termos so usados indistintamente.
Entre as escolas citadas, foi mencionado que a principal era a do posicionamento
estratgico e que o modelo de Michael Porter era o mais conhecido entre todos
os demais. Vamos, ento, apresentar esse modelo em detalhes.
ESTRATGIA DE POSICIONAMENTO
As decises empresariais que permitem o crescimento da empresa
precisam considerar diferentes aspectos e situaes para que possam
significar garantias de retorno em relao ao investimento, elevando o
patamar da empresa para um nvel superior ao do concorrente, por meio
de um posicionamento mais rentvel e seguro no mercado.
A esse respeito, Ansoff (1990) menciona a estratgia de posicionamento, que possibilita empresa a busca de crescimento e
rentabilidade, visualizando suas diferentes reas de negcio e identificando
as mais rentveis para a empresa operar no futuro.
A estratgia de posicionamento possui quatro componentes:
a) Vetor de crescimento geogrfico, indicando a direo em que
a empresa est indo em relao sua postura corrente em termos de
produtos e mercados. O vetor de crescimento ilustrado por meio de
uma matriz, apresentada no Quadro 7.1.
Quadro 7.1: Componentes de vetor de crescimento
Produto
Atual
Misso
!
180 C E D E R J
Novo
Atual
Penetrao no mercado
Desenvolvimento de produtos
Nova
Desenvolvimento de
mercados
Diversificao
Fonte: ANSOFF (1990, p. 100).
Quando Ansoff apresentou sua

teoria no incio dos anos de 1990, chamou de
estratgias de carteira. Assim, muitos livros e consultores
citam a estratgia de posicionamento pelo ttulo de
estratgias de carteira.
A penetrao no mercado denota aumento da participao
AULA
da empresa por meio de produtos em mercados j existentes.

No desenvolvimento de mercados, novas misses so buscadas para
os produtos da empresa, criando-se novos produtos para substituir os
atuais. Dessa forma, a empresa dispe de vrias combinaes possveis,
seja atendendo seu mercado com a tecnologia existente, seja atendendo
novos mercados com novos produtos. Na diversificao, produtos e
misses so novos para a empresa.
b) A vantagem competitiva o segundo componente da estratgia
de carteira. Procura identificar propriedades especficas e combinaes
individuais de produtos e mercados em suas respectivas reas de negcio,
dando empresa uma forte posio concorrencial, podendo a empresa
ser bem-sucedida em todas suas atividades, por meio de produtos
desenvolvidos com alta tecnologia.
c) As sinergias so o terceiro componente de estratgia de
carteira. As sinergias significam a capacidade da empresa de tirar proveito
de sua entrada numa nova rea de produto e mercado, por meio das
atividades realizadas pelas suas reas de negcio de forma integrada.
Ainda segundo Ansoff (1990), a sinergia um dos principais
componentes da estratgia em termos de produtos e mercados, referindose s caractersticas do ajustamento entre a empresa e os seus produtos.
Cada combinao de produtos e mercados faz uma contribuio
rentabilidade da empresa, sendo semelhante ao que se chama de avaliao
de pontos fortes e pontos fracos. A empresa que seleciona seus produtos
e mercados tem condies de optar por uma estrutura competitiva.
d) Flexibilidade estratgica o ltimo elemento da estratgia de
carteira. A flexibilidade estratgica pode ser alcanada pela diversificao
do alcance geogrfico da empresa, pelas tecnologias e necessidades
atendidas. A empresa pode tambm conseguir, por meio de recursos e
competncia, que seus produtos e servios sejam transferveis entre as
reas estratgicas de negcio.
C E D E R J 181
Atividade 1
Busque em revistas, na internet ou procure se lembrar de propagandas em que
fique claro o posicionamento geogrfico de empresas diante da concorrncia. Cite
empresas que, na sua opinio, sigam o modelo de:
Penetrao no mercado
Desenvolvimento de mercados
Diversificao
Resposta Comentada
Voc pode ter se lembrado de diferentes empresas e negcios. Aproveite a visita
ao plo, ou o frum da disciplina, para debater com seus colegas de curso e com
os tutores sobre os exemplos escolhidos. Vou citar algumas empresas grandes e
atuais que podem ser exemplos significativos dessas estratgias:
Apple, que por meio de lanamento recente (2008)

Penetrao no mercado
do iphone no Brasil, pela Claro e pela Vivo, busca se

instalar em novos mercados (no caso, o brasileiro).
Apple, cujo iphone o mais recente.

A empresa resultante da fuso dos bancos Ita e
Desenvolvimento de mercados
Unibanco, que anunciaram seguir a estratgia de

internacionalizao do novo banco criado pela
fuso.
A Azul Linhas Areas, que pretende utilizar a mesma
Diversificao
estratgia de sucesso nos Estados Unidos em sua

estria no Brasil, prometida para dezembro de
2008.
182 C E D E R J
AULA
ESTRATGIA COMPETITIVA
Para conseguir competitividade estratgica, uma empresa deve
formular e implantar com sucesso uma estratgia de criao de valor.
Uma estratgia um conjunto integrado e coordenado de compromissos e
aes definidos para explorar as competncias essenciais e obter vantagem
competitiva. Ao estabelecer uma estratgia, a empresa escolhe alternativas
para competir. A esse respeito, Ansoff (1990) aborda diferentes situaes
de posicionamento da empresa, que resultam em vantagem competitiva.
Esse posicionamento pode ser a minimizao de custos dos produtos da
empresa ou preo de venda igual ou inferior ao dos concorrentes.
A capacidade de oferecer produtos diferenciados, visando a
atender interesses e necessidades de diferentes grupos sociais e ainda
a diferenciao de mercado ou imagem do produto, pode ser outra
estratgia competitiva. A Volkswagen, por exemplo, oferece o novo
Gol como um carro robusto e bonito, na inteno de configurar-se
num produto diferenciado em relao a seus concorrentes.
Segundo Ansoff (1990), a vantagem competitiva acrescenta uma
nova dimenso estratgia, tanto na busca quanto na avaliao de
oportunidades pois, para obter resultados positivos, so necessrias certas
habilidades na previso de tendncias de mercado e tecnologia. Alm
disso, a capacidade de prever pode ser aumentada pelo conhecimento
da indstria e do ambiente que a cerca.
Os fatores determinantes do sucesso no mercado alteraramse de forma significativa durante a segunda metade do sculo XX.
A questo preo no significa garantia de uma participao dominante
no mercado, haja vista que o consumidor busca mais do que um produto
padronizado a preo baixo. O cliente busca algo que possa satisfazer
seu gosto pessoal, poder aquisitivo e status social, entre outros. Oferecer
produtos que atendam a estas caractersticas, passou a ser um fator
crtico para o sucesso, o que transformou a diferenciao de produto
em estratgia competitiva. Portanto, para obter crescimento, a empresa
precisa implementar estratgia que vise expanso territorial de mercado,
segmentao de mercado e criao, na mente dos clientes, de imagens
distintas para seus produtos.
C E D E R J 183
O MODELO DE PORTER
O modelo de Porter est incluso na escola de posicionamento.
um modelo baseado na anlise da concorrncia. Apresenta uma tcnica
para fazer anlise competitiva de indstrias, possibilitando o estudo de
setores completos, proporcionando a formao de estratgia competitiva.
Esse processo de anlise da estrutura industrial e das fontes das foras
que dirigem a indstria constitui-se no ponto principal para a tomada
de decises no mais alto nvel da empresa.
As foras que moldam a estratgia

A anlise estrutural da indstria o ponto essencial para a formulao da estratgia competitiva, pois exerce forte influncia na
determinao das estratgias disponveis para a empresa. As foras
externas afetam todas as empresas na indstria e, para isso, so
necessrios diferentes tipos de habilidades para lidar com estas foras
competitivas.
Em ingls, o termo industry (indstria) usado para designar

todo um setor industrial, com as diversas empresas que atuam
no mesmo segmento de atividade, enquanto no Brasil o termo
indstria se refere a uma nica empresa do setor considerado.
Pesquisar com profundidade e analisar as fontes de cada fora

possibilita ao estrategista organizacional encontrar uma posio que possibilite empresa realizar um programa para melhor se defender contra
essas foras ou influenci-las a seu favor.
A esse respeito, Porter (2004) apresenta uma abordagem para
formular estratgias, baseada na anlise de cinco foras competitivas
ambientais, as quais determinam a capacidade de uma organizao
competir num dado mercado e influenciar as decises competitivas de
uma empresa. De acordo com o autor, as foras competitivas que dirigem
a concorrncia na indstria, apresentadas na Figura 7.1, so:
1. ameaas de novos entrantes;
2. poder de negociao dos compradores;
3. ameaa de produtos ou servios substitutos;
4. poder de negociao dos fornecedores;
5. rivalidade entre os concorrentes existentes.
184 C E D E R J
Todas as cinco foras competitivas, em conjunto, determinam a
AULA
intensidade da concorrncia na indstria, bem como a rentabilidade,

sendo que a fora ou as foras mais acentuadas predominam e tornam-se
fundamentais, do ponto de vista da formulao de estratgia.
Analise a Figura 7.1 para entender o ambiente da organizao e
como se posicionam as fontes relacionadas s cinco foras listadas na
teoria de Porter.
ENTRANTES
POTENCIAIS
Ameaas de
novos entrantes
Poder de negociao dos

fornecedores
CONCORRENTES
NA INDSTRIA
Poder de negociao dos

compradores
COMPRADORES
FORNECEDORES
Rivalidade entre
as empresas
existentes
Ameaa de
produtos ou
servios substitutos
SUBSTITUTOS
Figura 7.1: Foras que dirigem a concorrncia na indstria.

Fonte: Adaptado de Porter (2004, p. 4).
Neste conjunto das cinco foras, diferentes aes estratgicas

so fundamentais para a empresa. No setor industrial, por exemplo,
as opes da empresa em relao aos fornecedores devem se direcionar
para descobrir aqueles que disponham de menor poder de afet-la de
forma negativa, mas sempre tomando decises estratgicas e formulando
planos que melhorem sua posio dentro da indstria.
C E D E R J 185
Aps avaliar as cinco foras e suas fontes, a empresa estar

em condies de identificar seus pontos fortes e fracos, os quais so
fundamentais para a construo da estratgia, constituindo-se na defesa
contra as cinco foras ou na descoberta dos setores onde estas so mais
fracas, possibilitando identificar as situaes em que a empresa deve
enfrentar ou evitar a concorrncia.
Um exemplo de anlise das cinco foras pode ser verificado quando
estudamos o caso da Gol Transportes Areos. Sua principal concorrente
no Brasil a TAM (concorrentes na indstria), ela sofre a possvel
concorrncia de novos entrantes (como a da Azul, nova empresa de
transportes areos autorizada a funcionar a partir de dezembro de 2008),
seus fornecedores tm alto poder de negociao (a Boeing), assim como
seus clientes (que desejam melhorias no servio de bordo). Finalmente,
com a possibilidade de instalao de um trem de alta velocidade entre
Rio e So Paulo, esse produto substituto deve ser considerado como uma
ameaa em seus planos estratgicos.
Atividade 2
Considere os produtos, servios e empresas listados a seguir e identifique que
foras estratgicas representam segundo o modelo de Porter.
EMPRESA, PRODUTO OU SERVIO
Iphone
Mp3
Reduo de preos e tarifas pelas empresas
de telecomunicao
Criao de parque industrial
Reduo de preos gerais de tarifas areas
TV de plasma e de LCD
TV a cabo
Localizao de novo supermercado
Criao de empresa modular do tipo da
Volkswagen em Resende
Reduo de custo de impressora pessoal
Computador da marca Positivo
186 C E D E R J
FORA COMPETITIVA SEGUNDO PORTER
7
AULA
Resposta Comentada
Embora algumas empresas, servios e produtos envolvam mais de uma
fora estratgica competitiva, podemos dizer que as principais delas so as
seguintes:
EMPRESA, PRODUTO OU SERVIO
FORA COMPETITIVA SEGUNDO PORTER
Iphone
Novos entrantes no mercado
Mp3
Produtos substitutos
Reduo de preos e tarifas pelas empresas

de telecomunicao
Poder de negociao dos clientes
Criao de parque industrial
Poder de negociao dos fornecedores
Reduo de preos gerais de tarifas areas
Competio entre empresas
TV de plasma e de LCD
Novos entrantes no mercado
TV a cabo
Produtos substitutos
Localizao de novo supermercado
Poder de negociao dos clientes
Criao de empresa modular do tipo da

Volkswagen em Resende
Reduo de custo de impressora pessoal
Competio entre empresas
Computador da marca Positivo
Voc deve aproveitar a visita ao plo para debater com seus colegas e com o
tutor os detalhes relacionados sua resposta.
Estratgias genricas
A busca de vantagem competitiva em relao aos concorrentes
significa para a empresa uma posio mais segura no mercado. A esse
respeito, Porter (2004) apresenta um modelo centrado em trs estratgias
competitivas genricas: liderana no custo, diferenciao e enfoque, que
so mtodos para superar os concorrentes em uma indstria, podendo ser
usadas isoladamente ou de forma combinada, como tambm constituir-se
em mtodos alternativos para lidar com as foras competitivas.
C E D E R J 187
ALVO ESTRATGICO
VANTAGEM ESTRATGICA
No mbito de toda a indstria
Unicidade
observada
pelo cliente
Posio de
baixo custo
DIFERENCIAO
LIDERANA NO
CUSTO TOTAL
ENFOQUE
Apenas um segmento particular
Figura 7.2: Trs estratgias genricas.

Fonte: Adaptado de Porter (2004, p. 53).
Liderana no custo total

A liderana no custo total exige uma srie de medidas,
principalmente um controle rgido do custo e das despesas gerais em
reas como P&D (pesquisa e desenvolvimento) e publicidade. O custo
baixo em relao aos concorrentes torna-se o tema central de toda
a estratgia.
A empresa passa a desenvolver um conjunto de polticas funcionais
orientadas para esse objetivo. Uma posio de baixo custo d empresa
condio de defesa contra as cinco foras, pois ela estar em vantagem
em relao rivalidade dos concorrentes, fornecedores e compradores,
evita a concorrncia dos produtos substitudos e cria barreiras de entrada
oferecendo preos mais baixos pelos seus produtos.
A estratgia de liderana no custo total pode exigir da empresa
grandes investimentos, principalmente em equipamentos modernos, de
ltima tecnologia e, possivelmente, causar prejuzos iniciais de preo
para consolidar a parcela de mercado, pois uma fatia maior de mercado
possibilitar economias nas compras e ganhos em economia de escala.
188 C E D E R J
Uma posio de baixo custo proporciona margens altas para a
AULA
empresa, por meio da competitividade de preo dos seus produtos no

mercado, criando condies de reinvestimento em instalaes modernas,
objetivando manter a liderana de custo.
Diferenciao
A estratgia de diferenciao consiste em diferenciar o produto ou
o servio oferecido, criando algo que seja considerado nico ao mbito
de toda a indstria. Para isto, vrios mtodos podem ser usados, tais
como projeto ou imagem da marca, tecnologia, servios sob encomenda,
rede de fornecedores e outros.
Essa estratgia cria uma posio defensvel para enfrentar as cinco
foras, estabelecendo lealdade dos consumidores em relao marca e
ao preo do produto, isolando os demais concorrentes. A lealdade obtida
dessa forma dificilmente superada, pois ela estabelece um vnculo forte
entre a empresa e o consumidor, significando exclusividade. A posio
de exclusividade, em geral, incompatvel com alta parcela de mercado
em funo do custo das atividades necessrias para a empresa atingir
a diferenciao.
Essa estratgia no permite empresa ignorar os custos, mas
eles no so o alvo estratgico primrio. Um exemplo a estratgia da
Ford de incluir informar o preo de manuteno a ser pago nas revises
programadas, atitude que tem sido copiada pelos concorrentes.
Enfoque
Essa estratgia consiste em focar em determinado grupo de
compradores um segmento da linha de produtos, ou um mercado
geogrfico, visando atender muito bem ao alvo determinado. Definido o alvo, a empresa direciona toda a sua ateno especfica a
ele, a fim de torn-lo estratgico, tornando-se mais eficiente do que
os concorrentes.
A estratgia do enfoque pode atingir uma posio de baixo custo,
bem como uma posio de diferenciao, ou ambas, pois sendo a premissa
da estratgia atender a um alvo determinado, a poltica da empresa deve
levar isso em conta. Essa estratgia tambm usada para defesa contra
as cinco foras, podendo, por exemplo, a empresa selecionar metas em
que os concorrentes so mais fracos.
C E D E R J 189
De acordo com Porter (2004), colocar essas estratgias em prtica exige recursos e habilidades, bem como diferentes arranjos
organizacionais, sistemas de controle e diferentes estilos administrativos
e de liderana, entre outros.
A execuo bem-sucedida de cada estratgia genrica requer diferentes recursos, diferentes virtudes, alm de disposies organizacionais
e estilo administrativo.
Ao analisar as foras que competem na indstria, a empresa
deve decidir qual das trs estratgias genricas mais apropriada para
ela. Isso implica escolher a estratgia mais apropriada em relao s
caractersticas e virtudes da empresa e que possa, ao mesmo tempo, ser
de difcil aplicao aos concorrentes na indstria.
Atividade 3
Com base em propagandas de revistas, televiso ou outras, identifi que as
estratgias genricas que as seguintes empresas tm realizado nos ltimos anos,
circulando a resposta mais apropriada:
EMPRESA OU PRODUTO
ALVO OU VANTAGENS ESTRATGICOS
Bombril
Custo
Diferenciao
Enfoque
Marcas prprias de supermercados
Custo
Diferenciao
Enfoque
Rede Record de Televiso
Custo
Diferenciao
Enfoque
Rede Globo
Custo
Diferenciao
Enfoque
Cervejaria Antarctica
Custo
Diferenciao
Enfoque
Coca-cola
Custo
Diferenciao
Enfoque
Gol Linhas areas
Custo
Diferenciao
Enfoque
TAM Linhas Areas
Custo
Diferenciao
Enfoque
Resposta Comentada
Um comentrio geral sobre as respostas pode ser til para ajudar voc a entender
melhor o significado de cada escolha das empresas. As marcas prprias de
supermercado buscam atrair os fregueses pelo custo mais baixo de seus produtos
(estratgia de custo), enquanto a Bombril faz questo de divulgar sua linha de
produtos como especiais e os preferidos pelas donas de casa, sugerindo que
por isso so melhores (estratgia de diferenciao). A Rede Globo de Televiso
faz propaganda de si mesma se referindo ao padro Globo de qualidade
(diferenciao), enquanto a Rede Record busca atrair os
190 C E D E R J
7
AULA
espectadores das classes mais baixas (enfoque) com programao popular.

Tanto a Cervejaria Antrtica quanto a Coca-cola fazem questo de mostrar que
seus produtos so especiais, embora sejam divulgados claramente para os mais
jovens (enfoque). A Gol Linhas Areas transformou o conceito de viagem area
no pas ao introduzir a competio com os nibus. Algumas vezes, seus vos so
mais baratos do que a viagem por terra (custo), enquanto a TAM , por meio de
sua propaganda, sugere que fornece mais ateno ao cliente (diferenciao).
REQUISITOS PARA ESTRATGIAS GENRICAS

Porter (2004) chama a ateno para os possveis riscos que a
empresa enfrentar ao seguir as estratgias genricas. Inicialmente,
a empresa pode falhar ao sustentar a estratgia definida e tambm
pode ocorrer que o valor obtido pela estratgia fique desgastado com a
evoluo da indstria.
Um exemplo de risco da aplicao da estratgia de liderana
no custo total foi observado nas aes da Ford Motor Company,
que desenvolveu seus carros com custos muito baixos, por meio do
aprendizado e produo em escala. Com o passar do tempo, no
observando a tendncia do ambiente externo (desejo do consumidor),
pois estava concentrada em preo baixo, no imaginou que os clientes
estariam dispostos a pagar mais por um carro melhor. Isso logo foi
percebido pela maior concorrente, a General Motors, que se apressou
em desenvolver um novo estilo de carro, j que a Ford estava diante de
uma estrutura obsoleta, e que precisaria de ajustamento estratgico para
a fabricao de carros com estilos e modelos diferentes.
O Quadro 7.2, mostrado a seguir, apresenta de maneira esquemtica os recursos e habilidades requeridos, bem como os requisitos
organizacionais mais comuns para se aplicar estratgias genricas com
sucesso nas empresas.
C E D E R J 191
Quadro 7.2: Requisitos para estratgias genricas

ESTRATGIA GENRICA
Liderana no custo total
RECURSOS E HABILIDADES MAIS

REQUERIDOS
Investimento de capital sustentado e
acesso ao capital.
Controle de custo rgido.
Boa capacidade de engenharia de

processo.
Relatrios de controle freqentes e

detalhados.
Superviso intensa da mo-de-obra.
Organizao e responsabilidades
estruturadas.
Produtos projetados para facilitar a

fabricao.
Sistema de distribuio com baixo
custo.
Grande habilidade de marketing.
Engenharia do produto.
Diferenciao
Tino criativo.
Grande capacidade em pesquisa
bsica.
Reputao da empresa como lder em
qualidade ou tecnologia.
Enfoque
REQUISITOS ORGANIZACIONAIS
COMUNS
Longa tradio na indstria ou

combinao mpar de habilidades
trazidas de outros negcios.
Incentivos baseados em metas

estritamente quantitativas.
Forte coordenao entre funes em
P&D, desenvolvimento do produto e
marketing.
Avaliaes e incentivos subjetivos em vez
de medidas quantitativas.
Ambiente ameno para atrair mo-deobra altamente qualificada, cientistas ou
pessoas criativas.
Forte cooperao dos canais.

Combinao das polticas dirigidas
para a meta estratgica em
particular.
Combinao das polticas dirigidas para a

meta estratgica em particular.
Fonte: Adaptado de Porter (2004, p. 54-55).
EFICCIA OPERACIONAL E ESTRATGICA

Segundo Porter (2005), o posicionamento, que j foi o ponto
central de qualquer estratgia, tem sido apresentado como algo esttico
para os mercados mais dinmicos da atualidade e com tecnologias em
constante mudana. Sendo assim, os competidores so capazes de copiar
com rapidez e eficincia qualquer posio que a empresa adote, e a
vantagem competitiva , via de regra, uma situao temporria.
Porm, como todas as suposies da Administrao no podem
ser consideradas totalmente verdadeiras ou falsas, essas consideraes
tm levado as empresas para uma vertente que pode ser destrutiva para
todo o mercado industrial. Algumas barreiras da competio tm sido
derrubadas, principalmente com a globalizao dos mercados e com
o constante investimento das empresas em se tornarem mais geis na
sua resposta ao mercado consumidor. No entanto, em vrios setores
industriais o que vem sendo chamado de hipercompetio nada mais
do que autoflagelao, em que as empresas se adaptam aos concorrentes
e no sua estratgia inicial, quando existente.
192 C E D E R J
O cerne do problema atual das empresas est em diferenciar o que
AULA
eficcia operacional e o que estratgia. Vrias ferramentas e tcnicas

foram criadas para que sejam alcanados aumentos de produtividade,
qualidade e velocidade. Estas ferramentas trouxeram ganhos significativos
em termos de produtividade, porm ainda so incapazes de refletir esses
ganhos em termos de rentabilidade sustentada. Aos poucos, de forma
quase imperceptvel, essas ferramentas gerenciais tomaram o lugar da
estratgia e, medida que os gerentes se esforam para melhorar em
todas as frentes, se distanciam cada vez mais de posies competitivas viveis.
No se pretende com isso dizer que a eficcia operacional no
importante, apenas sugerir que ela no suficiente para manter resultados
sustentveis. Dessa forma, tanto a estratgia quanto a eficcia operacional
so fatores primordiais para todas as empresas, porm devem atuar de
maneira diversificada em tempos diferentes.
Porter (2005) sugere que a empresa s consegue superar o desempenho dos concorrentes quando consegue estabelecer um diferencial
preservvel, fornecendo maior valor para os clientes, ou quando consegue
gerar um valor correspondente ao do mercado a um preo mais baixo.
Partindo dessas duas premissas, decorre a aritmtica da rentabilidade
superior, j que o fornecimento de maior valor permite empresa cobrar
preos unitrios mdios mais elevados, e a maior eficincia resulta em
custos unitrios mais baixos.
Em ltima instncia, todas as diferenas entre as empresas no
custo ou no preo derivam de centenas de atividades necessrias para a
produo e a comercializao do produto ou servio. Os custos dessas
atividades so gerados pelo desempenho que as mesmas apresentam, e
as vantagens de custos resultam do exerccio de determinadas atividades
de maneira mais eficiente do que os concorrentes. Do mesmo modo, a
diferenciao emana da escolha das atividades e da maneira como so
desempenhadas.
Como a diferenciao emana da escolha das atividades e da
maneira como so desempenhadas, tornam-se as unidades bsicas da
vantagem competitiva. A vantagem ou desvantagem total o resultado de
todas as atividades da empresa, e no apenas de um pequeno grupo.
C E D E R J 193
A eficcia operacional significa um melhor desempenho das

atividades do que a dos rivais, independentemente de quais sejam.
Abrange a eficincia, mas no se limita apenas a esse aspecto. Diz respeito
a quaisquer prticas pelas quais a empresa utiliza melhor os insumos.
Em contraste, o posicionamento estratgico significa desempenhar as
mesmas atividades diferentes das dos rivais ou desempenhar as mesmas
atividades de maneiras diferentes.
Como exemplo, pode ser citado que, durante a dcada de 1990,
os gestores das empresas estiveram preocupados com a melhoria da
eficcia operacional. Isso se deu atravs de programas como gesto da
qualidade total, benchmarking, focalizao no cliente, criao de diversos
softwares de relacionamento etc., sempre na esperana de acompanhar
os deslocamentos da fronteira da produtividade.
medida que se movimentam em direo fronteira, as empresas
muitas vezes so capazes de melhorar, ao mesmo tempo, mltiplas
dimenses de seu desempenho. O constante aprimoramento da eficcia
operacional imprescindvel para a consecuo da rentabilidade
superior, porm no o suficiente. Tendo como base apenas a eficcia
operacional, poucas empresas competem com xito durante perodos
mais prolongados, enfrentando dificuldades cada vez maiores para
se manterem frente dos concorrentes. A causa mais bvia para esta
dificuldade est vinculada rpida proliferao das melhores prticas, de
forma que todos os concorrentes tm acesso s metodologias e mtodos
de implantao, vide o nmero cada vez maior de consultorias voltadas
para a melhoria organizacional existente no mercado, o que desloca a
fronteira da produtividade ainda mais para fora.
Uma segunda razo pela qual a eficcia operacional insuficiente
a convergncia competitiva das empresas, de forma que, quanto
mais praticam o benchmarking, mais as empresas se assemelham
entre si. Quanto mais terceirizam as atividades para outras empresas
mais eficientes, que geralmente so as mesmas de seu concorrente, mais
genricas se tornam as atividades.
Dessa forma, segundo Porter (2005), tais atividades s levam
as empresas a uma competio de mesma trajetria em que ningum
ganha nenhum prmio, fazendo com que a competio baseada apenas
na eficcia operacional seja mutuamente destrutiva, levando a guerras
de desgastes que terminam apenas com a limitao da competio.
194 C E D E R J
A recente onda de aquisies e fuses demonstra bem esta corrida
AULA
no contexto da eficcia operacional. As empresas, pressionadas por um

melhor desempenho e na falta da viso estratgica, partem para a aquisio
dos rivais, o que causa um aumento ainda maior na multiplicidade de
produtos vendidos e de clientes atendidos, o que gera a necessidade de
maior eficcia operacional, e o ciclo destrutivo se repete.
Resumindo, o grande problema no est na eficcia operacional
buscada pelas empresas, visto que elas esto certas em buscar melhorias e
incrementos. O problema que a eficcia operacional est sendo realizada
antes de definies estratgicas e/ou sem nenhum vnculo com a estratgia
inicialmente proposta.
POSICIONAMENTO ESTRATGICO
Segundo Porter (2005), o lema da estratgia competitiva ser
diferente. Significa escolher, de forma deliberada, um conjunto diferente
de atividades para proporcionar um mix nico de valores. As posies
estratgicas emergem de trs fontes distintas que no so mutuamente
excludentes e, em geral, se encontram correlacionadas. As trs formas
so: posicionamento baseado na variedade, posicionamento baseado nas
necessidades e posicionamento baseado na segmentao dos clientes.
Posicionamento baseado na variedade

O posicionamento pode estar baseado na produo de um
subconjunto dos produtos ou servios de um setor, sendo denominado
de posicionamento baseado na variedade, pois se fundamenta na
escolha de variedades de produtos ou servios e no em segmentos de
clientes. Este posicionamento faz sentido quando a empresa capaz
de produzir determinado produto ou servio utilizando um conjunto de
atividades diferenciadas. Um bom exemplo a variedade de acessrios
que podem ser includos nos automveis de uma determinada marca ou
modelo, de modo a torn-lo mais atraente para os diversos segmentos
da sociedade.
Posicionamento baseado na necessidade

O posicionamento pode estar definido na proposta de atender
maioria das necessidades de um determinado grupo de clientes,
C E D E R J 195
sendo denominado posicionamento baseado nas necessidades, que

est mais prximo do pensamento tradicional sobre a orientao para
um determinado segmento de clientes como alvo. Esse posicionamento
surge quando h um grupo de clientes com necessidades diferenciadas e
quando seja capaz de atender a um conjunto de atividades sob medida.
Alguns grupos so mais sensveis ao preo e outros demandam diferentes
caractersticas de produtos.
Para a maioria dos gestores, intuitivo conceber as empresas em
termos de necessidade dos clientes que esto sendo satisfeitas. Porm, um
elemento crtico do posicionamento baseado nas necessidades no tem
nada de intuitivo e em geral negligenciado. As diferenas de necessidades
no se refletem em posicionamentos significativos, a no ser que tambm
se distinga o melhor conjunto de atividades para satisfazer-lhes. Se no
for assim, todos os concorrentes seriam capazes de atender s mesmas
necessidades e o posicionamento deixaria de ser exclusivo ou valioso.
O segmento de automveis tambm um bom exemplo dessa
estratgia, quando as montadoras direcionam um de seus produtos
aos jovens aventureiros, como acontece com a Ford Ranger ou com os
modelos que incluem trao nas quatro rodas.
Posicionamento baseado na segmentao dos clientes

O terceiro critrio para o posicionamento o da segmentao dos
clientes em razo das diferenas nas modalidades de acesso. Embora as
necessidades sejam semelhantes s dos demais, a melhor configurao de
atividades de acesso a esses clientes diferente. tambm denominado
posicionamento baseado em acesso. O acesso pode ser em funo da
localizao geogrfica do porte do cliente, ou qualquer coisa que exija um
diferente conjunto de atividades para melhor alcan-lo. A segmentao
por acesso mais incomum e muito menos compreendida que os outros
dois tipos de posicionamento. A Unilever, por exemplo, tem dois produtos
que seguem esse modelo: o Omo o sabo em p para as pessoas de
classe mais elevada e o Ala o sabo em p direcionado para as classes
mais populares e nem chega a ser comercializado no Sudeste do Brasil.
Dessa forma, uma vez definido o posicionamento, possvel
apresentar o significado de estratgia organizacional para Porter
(1990): estratgia criar uma posio exclusiva e valiosa, envolvendo
um diferente conjunto de atividades.
196 C E D E R J
Se houvesse apenas uma nica posio ideal, no haveria neces-
AULA
sidade de estratgia. A essncia do posicionamento estratgico consiste em

escolher atividades diferentes daquelas dos rivais. Se os mesmos conjuntos
de atividades fossem os melhores para produzir todas as variedades de
produtos, para satisfazer a todas as necessidades e para ter acesso
totalidade de clientes, as empresas simplesmente se alternariam entre eles
e a eficcia operacional determinaria o desempenho, conforme j vem
ocorrendo atualmente em diversos ramos do comrcio e da indstria,
principalmente nos de maior tecnologia.
CONCLUSO
O modelo de Porter tem sido considerado um dos mais eficazes e
mais utilizados pelas empresas para se posicionarem no mercado. Em
geral estudado mais atenciosamente nos cursos de Marketing, pois se
refere a posicionamento frente ao mercado e concorrncia. Conhecer
o modelo necessrio e importante para traar estratgias globais em
todos os tipos de organizao.
Uma das realidades competitivas do mercado do sculo XXI
que poucas empresas podem ser bem-sucedidas enfatizando apenas
custos ou diferenciao. Quando consideramos a ferramenta de cadeia
de valor, desenvolvida por Michael Porter, importante lembrar que as
capacidades de cada atividade visam ampliar a margem de lucro, seja
impactando positivamente no custo de produzir um bem ou servio,
seja pela capacidade de diferenciar um bem ou servio oferecido pelos
concorrentes, para que os clientes valorizem ambos. importante para as
empresas buscar a diferenciao para determinar onde possvel cortar
custos sem prejudicar a capacidade de diferenciar de maneira significativa
os seus bens ou servios. Da mesma maneira, as empresas com baixo custo
devem procurar oportunidades de acrescentar diferenciao sempre que
puderem, sem aumentar o preo unitrio mdio de seus produtos.
C E D E R J 197
Atividade Final
Visite uma loja do McDonalds e outra do Bobs. Se em sua cidade no
houver lojas dessas duas empresas, busque na internet ou procure

informaes com seus colegas que residam onde existam franquias dessas duas marcas.
Em seguida identifique como cada um desses restaurantes de fast food busca os meios
de diferenciao como parte de aumentar sua estratgia de penetrao no mercado
e conquistar clientes. Depois de identificar as abordagens de diferenciao das duas
empresas, verifique se elas tambm procuram oportunidades de reduo de custos
frente concorrncia e como procuram criar valor para seus clientes.
________________________________________________________________________________
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________________________________________________________________________________
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Resposta Comentada
McDonalds e Bobs, assim como Burger King, so exemplos bastante conhecidos de
restaurantes de fast food. O modelo de atendimento e de refeies encontrados nas trs
redes bem semelhante. Todos buscam a diferenciao e se esforam para conter os
custos de seus produtos para enfrentar a concorrncia. Enquanto o McDonalds sugere
que seus clientes no demoram a ser atendidos em suas lojas, o Bobs garante que seus
produtos so mais saborosos. O uso de ingredientes especficos, como pepino em conserva
(no McDonalds) e molhos caractersticos (no Bobs), so exemplos claros de tentativa de
diferenciao. Em ambos os casos, a venda casada (sanduche, refrigerante e batata
frita) procura promover o menor custo com melhor atendimento, facilitando a escolha
e a rapidez na deciso do produto a ser adquirido. Por outro lado, promoes como
o dia do Mc Lanche Feliz, com renda revertida para instituies de caridade, servem
para promover a marca e criar valor. Voc pode ter visitado as empresas e encontrado
outros exemplos efetivos com esses objetivos. Seja criativo e vasculhe outros
exemplos semelhantes.
198 C E D E R J
7
AULA
RESUMO
Estratgias de posicionamento que possibilitam empresa a busca de

crescimento e rentabilidade possuem quatro componentes: a) vetor
de crescimento geogrfico; b) vantagem competitiva; c) sinergias; e
d) flexibilidade.
A estratgia competitiva est baseada no enfoque que a empresa ir utilizar
para ter sucesso em suas diferentes reas estratgicas de negcios. Para
obter crescimento, a empresa precisa implementar estratgia que vise
expanso territorial de mercado, segmentao de mercado e criao,
na mente dos clientes, de imagens distintas para seus produtos.
O modelo de Porter est incluso na escola de posicionamento. Apresenta
uma tcnica para fazer anlise competitiva de indstrias, constituindo-se no
ponto principal para a tomada de deciso no mais alto nvel da empresa.
As cinco foras competitivas que dirigem a concorrncia na indstria so:
ameaas de novos entrantes, poder de negociao dos compradores, ameaa
de produtos ou servios substitutos, poder de negociao dos fornecedores
e rivalidade entre os concorrentes existentes.
Porter apresenta um modelo centrado em trs estratgias competitivas
genricas: liderana no custo, diferenciao e enfoque, que so mtodos
para superar os concorrentes em uma indstria. Essas estratgias podem
ser usadas isoladamente ou de forma combinada.
A liderana no custo total exige controle rgido do custo e das despesas
gerais. O custo baixo em relao aos concorrentes torna-se o tema central
de toda a estratgia. A estratgia de diferenciao consiste em diferenciar o
produto ou o servio oferecido, criando algo que seja considerado nico ao
mbito de toda a indstria. A estratgia de enfoque consiste em focar em
determinado grupo de compradores um segmento da linha de produtos, ou
um mercado geogrfico, visando atender muito bem ao alvo determinado.
A estratgia do enfoque pode atingir uma posio de baixo custo, como
tambm uma posio de diferenciao, ou ambas.
Porter chama a ateno para os possveis riscos que a empresa enfrentar
ao seguir as estratgias genricas. O posicionamento tem sido apresentado
como algo esttico para os mercados mais dinmicos da atualidade e com
tecnologias em constante mudana. O cerne do problema atual das empresas
est em diferenciar o que eficcia operacional e o que estratgia.
C E D E R J 199
A empresa s consegue superar o desempenho dos concorrentes quando

consegue estabelecer um diferencial preservvel, fornecendo maior valor
para os clientes, ou quando consegue gerar um valor correspondente ao
do mercado a um preo mais baixo.
A eficcia operacional significa um melhor desempenho das atividades do
que os rivais, independentemente de quais sejam. Abrange a eficincia,
mas no se limita apenas a esse aspecto. O lema da estratgia competitiva
ser diferente. Significa escolher de forma deliberada um conjunto
diferente de atividades para proporcionar um mix nico de valores. Uma
vez definido o posicionamento, possvel apresentar o significado de
estratgia organizacional. Estratgia criar uma posio exclusiva e valiosa,
envolvendo um diferente conjunto de atividades.
INFORMAO SOBRE A PRXIMA AULA

Na prxima aula, iniciaremos a segunda parte da disciplina, comeando
a estudar outros elementos essenciais na formao de estratgias globais
das organizaes.
200 C E D E R J
Referncias
CEDERJ
201
Aula 1
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ISBN 978-85-7648-552-0
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