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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO

ESTRATEGIAS GERENCIALES EN LA EMPRESA HIDROLGICA DEL


ESTADO LARA, HIDROLARA, C.A.: UN ESTMULO PARA LA
GENERACIN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL.

AUTOR: ING. EDDY LUZ GARCA SOTO


C.I.: 14.695.822
TUTOR: Dra. LIDIA COLMENREZ

BARQUISIMETO
2010

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO


DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA
DIRECCIN DE POSTGRADO BARQUISIMETO
GERENCIA EMPRESARIAL

ESTRATEGIAS GERENCIALES EN LA EMPRESA HIDROLGICA DEL


ESTADO LARA, HIDROLARA, C.A.: UN ESTMULO PARA LA
GENERACIN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL.

Trabajo presentado para optar al grado de


Magister Scientiarum

AUTOR: ING. EDDY LUZ GARCA SOTO


C.I.: 14.695.822
TUTOR: Dra. LIDIA COLMENREZ

BARQUISIMETO
2010

NDICE
Pg
NDICE DE CUADROS

NDICE DE FIGURAS

iii

RESUMEN

iv

INTRODUCCIN

CAPITULO I. EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

Objetivos

10

General

10

Especficos

10

Justificacin e Importancia

10

Alcance y Delimitacin

11

CAPITULO II. MARCO REFERENCIAL

13

Antecedentes de la Investigacin

13

Bases Tericas

18

Operacionalizacin de las Variables

36

CAPTULO III. MARCO METODOLGICO.

38

Naturaleza y Diseo de la Investigacin

38

Poblacin y Muestra

39

Tcnica de Recoleccin de Datos

42

Instrumentos

44

Tcnica de Anlisis de Datos

45

Pg
46

Validez y Confiabilidad
CAPTULO

IV.

ANLISIS

INTERPRETACIN

RESULTADOS
CAPTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

DE

LOS
47
69

Conclusiones

69

Recomendaciones

75

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

78

ANEXOS

82

NDICE DE CUADROS
N

Pg

Empresas Hidrolgicas Venezolanas

Operacionalizacin de las variables

37

Poblacin

39

Muestra

41

Matriz de Evaluacin de Factores Internos

48

Matriz de Evaluacin de Factores Externos

49

Matriz DOFA

51

Resultado de frecuencia y porcentaje del ITEM 1.

52

Resultado de frecuencia y porcentaje del ITEM 2.

53

10

Resultado de frecuencia y porcentaje del ITEM 3.

54

11

Resultado de frecuencia y porcentaje del ITEM 4.

55

12

Resultado de frecuencia y porcentaje del ITEM 5.

55

13

Resultado de frecuencia y porcentaje del ITEM 6.

56

14

Resultado de frecuencia y porcentaje del ITEM 7.

57

15

Resultado de frecuencia y porcentaje del ITEM 8.

58

16

Resultado de frecuencia y porcentaje del ITEM 9.

59

17

Resultado de frecuencia y porcentaje del ITEM 10.

60

18

Resultado de frecuencia y porcentaje del ITEM 11.

62

19

Resultado de frecuencia y porcentaje del ITEM 12.

64

20

Resultado de frecuencia y porcentaje del ITEM 13.

65

21

Resultado de frecuencia y porcentaje del ITEM 14.

65

22

Resultado de frecuencia y porcentaje del ITEM 15.

66

23

Resultado de frecuencia y porcentaje del ITEM 16.

67

NDICE DE FIGURAS
N

Pg

El proceso de la RSE

29

Estructura organizativa de HIDROLARA, C.A.

40

Resultado grfico del ITEM 1.

52

Resultado grfico del ITEM 2.

53

Resultado grfico del ITEM 3.

54

Resultado grfico del ITEM 4.

55

Resultado grfico del ITEM 5.

56

Resultado grfico del ITEM 6.

57

Resultado grfico del ITEM 7.

58

10

Resultado grfico del ITEM 8.

59

11

Resultado grfico del ITEM 9.

59

12

Resultado grfico del ITEM 10.

60

13

Resultado grfico del ITEM 11.

63

14

Resultado grfico del ITEM 12.

64

15

Resultado grfico del ITEM 13.

65

16

Resultado grfico del ITEM 14.

66

17

Resultado grfico del ITEM 15.

67

18

Resultado grfico del ITEM 16.

67

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO


DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA
DIRECCIN DE POSTGRADO BARQUISIMETO
GERENCIA EMPRESARIAL
ESTRATEGIAS GERENCIALES EN LA EMPRESA HIDROLGICA DEL
ESTADO LARA, HIDROLARA, C.A.: UN ESTMULO PARA LA
GENERACIN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL.
AUTOR: ING. EDDY LUZ GARCA SOTO
TUTOR: Dra. LIDIA COLMENREZ
RESUMEN
El presente trabajo de investigacin est orientado al anlisis de las estrategias
gerenciales en la empresa hidrolgica del estado Lara como estmulo para la
generacin de la responsabilidad social, caracterizando las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas con impacto o relacin a la responsabilidad en el mbito
ambiental, social y laboral, describiendo los recursos y estrategias gerenciales claves
que tengan implicacin con dicha responsabilidad social tanto hacia lo interno como
lo externo y determinando las oportunidades de mejoras potenciales existentes en
HIDROLARA, C.A. en pro de consolidarse como un ente socialmente responsable.
El estudio se presenta bajo una modalidad mixta, en un contexto estructural y
situacional, con enfoque epistemolgico de tipo racionalista, explicativo e
interpretativo. Los instrumentos utilizados para la investigacin fueron la matriz de
evaluacin de factores internos, la matriz de evaluacin de factores externos, la
matriz DOFA y un cuestionario contentivo de diecisis preguntas dicotmicas,
dirigido a la muestra seleccionada de directivos y trabajadores de HIDROLARA,
C.A. Con el estudio se pudo concluir que no existen programas vitales para el
desarrollo del capital humano, existe un alto ndice de rotacin a nivel gerencial, que
a pesar de que existen valiosas actividades bajo el enfoque del cuidado y preservacin
del medio ambiente carecen de apoyo a nivel gerencial y que no es proporcional la
relacin entre las mesas tcnicas de agua conformadas referente a la ejecucin de
proyectos comunitarios nuevos. Se recomienda principalmente aplicar las estrategias
formuladas en el presente estudio considerando los beneficios y distorsiones que se
pueden presentar en cuanto a la responsabilidad social empresarial.
Palabras Clave: Estrategias Gerenciales, Responsabilidad Social Empresarial,
Empresa Hidrolgica

INTRODUCCIN
Para dar inicio a la presente investigacin se resalta la importancia que en los
ltimos aos, se puede decir, en la ltima dcada, se le ha dado al aspecto social
dentro de las organizaciones. Se trata de ir ms all de un proceso mecanizado,
considerando la sinergia del entorno y lo que se debe hacer ahora para mantener o
garantizar la calidad de vida a las generaciones futuras. Como elemento vital de vida
se encuentra el recurso agua, y es interesante determinar las acciones que desarrolla la
empresa que se encargan del funcionamiento de los sistemas de agua potable y de
saneamiento para la poblacin del estado Lara que como ente socialmente
responsable tiene con su entorno ambiental, social y hasta interno.

En este sentido, la presente investigacin es determinante y est enfocada en el


anlisis de las estrategias gerenciales en la empresa hidrolgica del estado Lara,
HIDROLARA, C.A., como estmulo para la generacin de responsabilidad social. La
estructura del estudio consta de cinco captulos.

En el captulo I, se ubica el planteamiento del problema y se presentan las


interrogantes. Adems se expresan los objetivos de estudio: el general y los
especficos, as como la justificacin, alcance y delimitacin del mismo. En ese
sentido, la investigacin se fundamenta en la importancia de evaluar la orientacin y
contenido social que existe actualmente en la empresa hidrolgica del estado Lara,
HIDROLARA, C.A., en el mbito del servicio de agua potable y saneamiento,
enfocndose principalmente en las estrategias gerenciales implementadas con
respecto al mbito social, ambiental y laboral, donde los actores internos, directivos y
trabajadores, como pilares fundamentales, brindan su aporte acerca de la actuacin de
la hidrolgica tanto hacia ellos como a lo externo.

El captulo II, refiere un abordaje del marco referencial, el cual consta de los
antecedentes de la investigacin, las bases tericas del estudio, donde la teora de
recursos y capacidades, la teora de contingencia y el vnculo de estas con el enfoque
de Gudez, V., sustentan la investigacin y junto con la aplicacin del diagnstico
estratgico, sirvieron de apoyo para el anlisis de los resultados, enfocados a la
responsabilidad social empresarial como orientacin general en el establecimiento de
las estrategias gerenciales. Este captulo tambin comprende la conceptualizacin del
estudio, y la determinacin de la operacionalizacin de las variables: estrategias
gerenciales y responsabilidad social, donde estn definidas las dimensiones,
indicadores, tcnicas e instrumentos a utilizar.

En el captulo III, el marco metodolgico establece la naturaleza de la


investigacin, bajo una modalidad mixta, en un contexto estructural y situacional, con
enfoque epistemolgico de tipo racionalista, explicativo e interpretativo. Incluye
adems, la descripcin de la poblacin y muestra sujeta a estudio, centrada en la
empresa hidrolgica del estado Lara, HIDROLARA, C.A., as como las tcnicas de
recoleccin y anlisis de datos, los instrumentos, y su validez y confiabilidad como
piezas fundamentales para la formulacin de los resultados en pro del logro de los
objetivos planteados.

En el captulo IV, se presenta el anlisis e interpretacin de los resultados bajo la


aplicacin de las tcnicas e instrumentos establecidos, en aras de que no se visualice
la responsabilidad social empresarial como una especie de agregado que maquille la
imagen de la empresa sin afianzarse en los lineamientos estratgicos como corazn de
sus actuaciones. Y finalmente, en el captulo V, las conclusiones y recomendaciones
que se generan como aporte del estudio, caracterizando las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas que se aprovechan en HIDROLARA, C.A. describindolas
como estrategias claves y determinando las oportunidades de mejoras en ara de
proyectarse como una empresa socialmente responsable.

CAPTULO I
EL PROBLEMA

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Frente a los crecientes problemas que afectan a la humanidad, las organizaciones


actuales asumen una posicin de alerta que las conduce a replantear sus objetivos
con la finalidad de vincularlos con el sector social y medioambiental donde realizan
sus actividades.

stos objetivos se conjugan con las estrategias gerenciales que sirven como gua
general para tomar las acciones especficas de cualquier empresa, sea grande o
pequea, con una visin integral hacia un efectivo desempeo para con los grupos de
inters con lo que se relacionan.

Segn Deres (2005), esta visin de gestionar las empresas integrando el respeto
por los valores y principios ticos, el capital humano, la comunidad y el medio
ambiente, se engloba en el trmino Responsabilidad Social; lo que promueve la
construccin de un mejor futuro, que sin lugar a duda es uno de los frentes de gran
atencin por la importancia que implica para el planeta y la propia humanidad.

Si se considera que la responsabilidad social sea un elemento vital en las


organizaciones, tal como debe ser la fijacin de estrategias o metas enfocadas a la
productividad y competitividad, debe existir entre stos aspectos un equilibrio de
manera de evidenciar lo positivo del manejo de la responsabilidad social dentro de
toda empresa, como respuesta ante la necesidad de un desarrollo integral que proteja
al medio ambiente y las comunidades sin descuidar el aspecto econmico.

Cabe resaltar que el sentido comn nos indica que las organizaciones, el gobierno,
la comunidad y los actores del sector productivo y de servicio deberan establecer
estrategias fundamentadas en un gran compromiso para mantener un equilibrio
socioambiental y de conocer y aplicar acciones de responsabilidad social. La visin
integral de este planteamiento se basa en el impacto que se genera cuando no es
considerado el aspecto social en las estrategias de actuacin de cada uno de los
sectores referidos anteriormente o en el engranaje de stos; en el entendido de que al
considerar las implicaciones de la responsabilidad social se puede enfocar hacia hacer
el bien para ampliar los atributos que respondan internamente y que expresen
externamente los beneficios a favor de la sociedad y del medioambiente, segn lo
referido por Santodomingo (2010), que la responsabilidad social empresarial puede
convertirse en una herramienta de cambio social.

La responsabilidad social empresarial, son tres palabras que al pronunciarlas se


escuchan muy bien, interesante trmino, con el detalle que su razn, fundamento,
desarrollo e impacto social deben ser muy bien estructurados para ver los frutos de
manera positiva, y que no se considere un peso financiero negativo. Gudez, V.
(2008) indica que la expresin compuesta, responsabilidad social empresarial, invita a
reflexionar sobre los tres vocablos que la conforman. Expresa que la palabra
responsabilidad sugiere responder por lo que hacemos o dejamos de hacer, lo social
se asocia con la sociedad en la que nace y a la que sirve la empresa y la ltima
palabra de la triloga alude explcitamente a la entidad que asume las acciones.

Para hablar de historia, este concepto ha venido incorporndose en las


organizaciones desde hace muchos aos, y es tomado como plataforma de la imagen
de las empresas, considerndole como su mayor fortaleza y fuente de estudio para
mejorar los procesos de las mismas. En referencia a lo indicado, Fernndez y Luna
(2007: 335), comentan que

En los 30 aos pasados las compaas han estado demostrando un inters


cada vez mayor en integrar aspectos sociales en sus estrategias con el objetivo
de alcanzar el desarrollo Este proceso se origina de la creencia que una
estrategia social o una responsabilidad social corporativa proporciona un
aumento en el funcionamiento social y trae con l una mejora en el
funcionamiento financiero de la organizacin, formando as el paradigma
central de la responsabilidad social empresarial
Aunado a lo citado anteriormente, Valentine y Fleischman (2008), y Quaak,
Aalbers y Goedee (2007), coinciden en que debe existir un modelo, unas variables e
hiptesis que respalden las acciones de las organizaciones que son, y quieren ser
socialmente responsables. Para Valentine y Fleischman, (op. cit), el norte es la
satisfaccin en el trabajo; y el enfoque de Quaak, Aalbers y Goedee, (op. cit), sobre la
transparencia de la responsabilidad social corporativa se fundamenta en la
formulacin y presentacin de los resultados con impacto social que les permitan
divulgar la sostenibilidad.

Para Fernndez y Luna, (op. cit), segn el paradigma, estrategia social - reputacin
- funcionamiento financiero, el modelo se centra segn el sector de las
organizaciones, con el uso de estrategias de diferenciacin, intensidad competitiva y
poder de sus clientes internos y externos.

Dentro del planteamiento de la aplicacin de estrategias enfocadas a la


responsabilidad social empresarial, generalmente cuando se habla de medio ambiente
se relaciona dicho trmino con los recursos naturales y la calidad de los mismos,
tierra, agua y aire; quedando limitado en tan slo las prcticas de tipo ecolgico.

La debida atencin de los aspectos ambientales incide en un considerable


beneficio para los individuos y dems especies del planeta. Sin embargo, el trmino
medio ambiente no se debe separar del hombre como ser integral, debido a que ste
no solamente necesita de aire puro para respirar, agua apta para consumir y terreno
frtil con variedad de especies de flora y fauna para su alimentacin; adicionalmente

por ser un ser racional, necesita paz, tranquilidad, seguridad, bienestar mental as
como fsica, satisfaccin por el vivir y armona tanto con los seres que lo rodean,
como con el resto del medio ambiente.

En Venezuela, el sector agua potable y saneamiento (sector APS) se encuentra


bajo la administracin de las empresas hidrolgicas, entes responsables de suministrar
ese servicio a las comunidades bajo su mbito de actuacin, conforme a estados o
delimitacin territorial se refiere, todas bajo la rectora de HIDROVEN, quien funge
adems de casa matriz del sector APS como superintendencia de aguas y fue
constituida el 24 de mayo de 1990.

HIDROVEN comienza a funcionar conjuntamente con diez empresas hidrolgicas


regionales, teniendo como responsabilidad desarrollar polticas y programas en
materia de abastecimiento de agua potable, recoleccin y tratamiento de aguas
servidas y drenajes urbanos, as como el establecimiento de directrices para la
administracin, operacin, mantenimiento y ampliacin de los sistemas atendidos por
cada una de sus Filiales.

El cuadro 1 muestra las diferentes empresas hidrolgicas venezolanas, con su


mbito de responsabilidad y su relacin de dependencia financiera con HIDROVEN.
Cuadro N 1. Empresas Hidrolgicas Venezolanas
EMPRESAS
HIDROLGICAS

MBITO DE RESPONSABILIDAD

CENTRALIZADA

HIDROCAPITAL

DISTRITO CAPITAL

HIDROSUROESTE

ESTADO TCHIRA

HIDROLAGO

ESTADO ZULIA

HIDROLARA

ESTADO LARA

HIDROANDES

ESTADOS TRUJILLO Y BARINAS

HIDROBOLVAR
C.V.G.

ESTADOS BOLIVAR, AMAZONAS


Y DELTA AMACURO

DESCENTRALIZADA

X
X
X

Cuadro N 1 (Continuacin). Empresas Hidrolgicas Venezolanas


EMPRESAS
HIDROLGICAS

HIDROFALCN
AGUAS DE MRIDA,
AGUAS DE EJIDO
AGUAS DE
PORTUGUESA

MBITO DE RESPONSABILIDAD

ESTADO FALCN

CENTRALIZADA

DESCENTRALIZADA

ESTADO MRIDA

ESTADO PORTUGUESA

AGUAS DE MONAGAS

ESTADO MONAGAS

AGUAS DE COJEDES

ESTADO COJEDES

AGUAS DE YARACUY

ESTADO YARACUY

HIDROPEZ

ESTADO GUARICO

HIDROLLANOS

ESTADO APURE

HIDROCARIBE
HIDROCENTRO

ESTADOS ANZOATEGUI, SUCRE


Y NUEVA ESPARTA
ESTADOS CARABOBO Y
ARAGUA

X
X

Fuente: HIDROVEN, C.A. (2008); Autor: Garca (2010)

A los efectos de la aplicacin prctica del objeto de la investigacin se delimita el


estudio a la unidad especfica de anlisis constituida por HIDROLARA, C.A., como
responsable de la operacin, mantenimiento, guarda y custodia de los sistemas de
captacin, produccin y distribucin de agua potable y de recoleccin de aguas
servidas del estado Lara.

El principal criterio de seleccin de dicha empresa hidrolgica es que sta ha sido


certificada con la norma ISO 9001:2000, adems no se separa de la necesidad de
establecer estrategias adecuadas para afrontar las innumerables complejidades que
encierran los diferentes procesos que se llevan a cabo para cumplir con el servicio
para el cual est constituida, sin descuidar lo social, ambiental y laboral.

En ese orden de ideas es interesante determinar si se aprovechan las fortalezas o


los diferentes elementos que forman parte del funcionamiento de la empresa

hidrolgica del estado Lara, HIDROLARA, C.A., y que puedan tener implicacin
positiva en pro de su desarrollo como ente socialmente responsable. Adems de la
determinacin o percepcin de las debilidades internas que podran generar como
consecuencia, entre otros aspectos, desmotivacin de la fuerza laboral, lo que va en
contra de lo que expresa la teora de recursos y capacidades, desperdicindose stos
sin valorar su importancia y contribucin. Por lo que se plantea Qu fortalezas y
debilidades tiene HIDROLARA, C.A. vinculadas a la existencia de estrategias
gerenciales con estmulo a la generacin de responsabilidad social?

Por otra parte, se emplea como otro principal punto de estudio, la identificacin de
factores que representan oportunidades a ser potencialmente explotadas a favor del
desarrollo socio-ambiental y laboral de HIDROLARA, C.A., y en consonancia lo que
representa amenazas u obstculos para su operatividad. As, la intencin es estudiar
Cules son las oportunidades y amenazas que en HIDROLARA, C.A. se aprovechan
estratgicamente en acciones de impacto ambiental, social o laboral?

En base a la importancia que los directivos de HIDROLARA, C.A. presenten a fin


de considerar la responsabilidad social dentro de sus estrategias gerenciales, se
plantea la necesidad de determinar si Hace falta el desarrollo de actividades,
consideradas como oportunidades de mejoras, bajo lineamientos estratgicos con
impacto social, que involucren a toda la organizacin, que eleven el sentido de
pertenencia en los trabajadores, mejoren las relaciones con los proveedores, y
afiancen la imagen de la empresa hidrolgica del estado Lara, HIDROLARA, C.A.
como un ente socialmente responsable?, interrogante que se fundamenta, entre otros
aspectos, en Cmo ser el procedimiento para dar cumplimiento a la exigencia del
aporte de los proveedores y contratistas como compromiso de responsabilidad
social?, referida en Gaceta Oficial N 4998 de fecha 08 de mayo de 2008, Contar el
departamento de gestin ambiental y su coordinacin de programas educativos con el
apoyo necesario y primordial por parte del tren gerencial de HIDROLARA, C.A.?,
considerando adems que, con base en la observacin directa se pudo detectar que es

una unidad donde se impulsa la capacitacin de los plomeritos o patrulleros del agua
en las diferentes escuelas bolivarianas con el objeto de contribuir a la creacin de
conciencia ecolgica en los individuos, adems es la responsable de llevar a cabo el
festival del agua anual, las mesas escolares de agua, y el encuentro de saberes, todos
enfocados en la formacin y sensibilizacin de los nios, nias y jvenes de la
educacin bsica, por ser ellos, quienes se encargarn el da de maana de evitar la
contaminacin y el mal uso del recurso agua, adems estn dentro de esta
coordinacin los programas de recuperacin de las cuencas, en lo que respecta a
gestin ambiental.

Por otra parte, Existir un verdadero impulso en la consolidacin de las mesas


tcnicas de agua en el estado Lara? Basado en que la hidrolgica cuenta con el
proceso de conformacin y formacin de las mesas tcnicas de agua para la
administracin y ejecucin de obras en sus mismas comunidades con recursos
financieros aprobados por el Ejecutivo, con la figura de fondo comunitario, apoyado
en la unidad de gestin comunitaria, y por tanto se podr evidenciar la cantidad de
proyectos comunitarios de nuevas redes de agua potable y de recoleccin de aguas
servidas de las mesas tcnicas de agua conformadas en el estado Lara se han
ejecutado.

As el estudio abarca el anlisis de las estrategias gerenciales existentes con


enfoque hacia la responsabilidad social en sus dos dimensiones, tanto interna, como
externa, para el mbito de actuacin de la empresa hidrolgica del estado Lara, desde
la perspectiva o el punto de vista de los directivos y empleados de HIDROLARA,
C.A.

OBJETIVO GENERAL

Analizar las estrategias gerenciales como estmulo para la generacin de la


responsabilidad social en la empresa hidrolgica del estado Lara, HIDROLARA,
C.A.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Caracterizar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa


hidrolgica del estado Lara, HIDROLARA, C.A. con impacto o relacin a la
responsabilidad en el mbito ambiental, social y laboral.

Describir los recursos y estrategias gerenciales claves que tengan implicacin con
la responsabilidad social en la empresa hidrolgica del estado Lara, HIDROLARA,
C.A. tanto hacia lo interno como lo externo.

Determinar las oportunidades de mejoras potenciales existentes en la empresa


hidrolgica del estado Lara, HIDROLARA, C.A. en pro de consolidarse como un
ente socialmente responsable.

JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA

Las empresas son partcipes de la responsabilidad social por sus polticas o la


carencia de las mismas, por sus sistemas de direccin y por una serie de costumbres y
vicios empresariales que le alejan de una actuacin responsable que mida la
consecuencia de sus actos.

En base a lo anteriormente expuesto, se considera importante el estudio de las


estrategias gerenciales dentro de la empresa hidrolgica del estado Lara,
HIDROLARA, C.A., para analizar su enfoque con los aspectos de responsabilidad

social tanto hacia lo interno como lo externo, considerando que trata el recurso vital
agua, un bien social, un recurso mnimo indispensable para la vida, por lo que adems
es necesario que todo usuario la cuide y aproveche eficazmente.

En concordancia, dentro de este estudio se visualizar cules son las directrices de


la alta gerencia de la empresa hidrolgica del estado Lara, HIDROLARA, C.A.,
enfocadas en el impacto de los aspectos socio-ambientales. Adems comprende el
efecto de la responsabilidad en lo organizacional, considerando los recursos internos
y sus capacidades. Se trata de evidenciar la responsabilidad social en la empresa
hidrolgica del estado Lara, HIDROLARA, C.A. como producto de estrategias
gerenciales adecuadas.

Segn Hamel (1998) todos sabemos reconocer que una estrategia es excelente
viendo los hechos consumados. Las explicaciones a posteriori del xito o del fracaso
son deslumbrantemente hermosas. Sin embargo, no sabemos de donde surgen las
nuevas estrategias audaces que crean valor. Lo que se necesita es una teora profunda
de la elaboracin de las estrategias.

As, este estudio podr generar aportes enfocados a los diferentes actores; para la
empresa hidrolgica del estado Lara: el ser socialmente responsable, para los
empleados: el real sentido de pertenencia, la tica personal y desarrollo profesional,
para la comunidad dentro del mbito de responsabilidad: la organizacin para una
participacin activa en lo relacionado con los servicios que prestan la empresa
hidrolgica, la concientizacin y sensibilizacin en el uso del agua.

ALCANCE Y DELIMITACIN

El presente trabajo de investigacin est enfocado al anlisis de las estrategias


gerenciales como estimulo para la generacin de la responsabilidad social en la
empresa HIDROLARA, C.A. Se toma como referencia el comportamiento de esta

empresa hidrolgica descentralizada, la cual presta el servicio de agua potable y


recoleccin de aguas servidas a los habitantes del estado Lara, esta seleccin se
fundamenta adems del acceso de la informacin requerida objeto de la presente
investigacin por el vnculo laboral existente autor-hidrolgica, principalmente como
se indic en prrafos precedentes, en que cuenta con la Certificacin ISO 9001:2000,
lo que representa la existencia de un Sistema de Gestin de Calidad (SGC), la
definicin de procesos, procedimientos y estndares, lo que se transforma en una
fortaleza que permite considerar a HIDROLARA, C.A., como una empresa
hidrolgica referencia a seguir y adems de que facilita el desarrollo y concrecin de
conclusiones efectivas de modo tal que pueda evidenciar las estrategias gerenciales y
la contribucin de stas con los diferentes actores, enfocndose tanto en los aspectos
internos como los externos, en aras de establecer su proyeccin como ente
socialmente responsable.

En ese sentido, la investigacin se basa en la importancia de evaluar la orientacin


y contenido social que existe actualmente en la empresa hidrolgica del estado Lara,
en el mbito del servicio de agua potable y recoleccin de aguas servidas,
enfocndose principalmente en las estrategias gerenciales implementadas con
respecto al mbito social, ambiental y laboral, donde los clientes internos, directivos y
trabajadores, son los pilares fundamentales para el aporte de la informacin necesaria
a fin de obtener la realidad del contenido de la responsabilidad social empresarial
tanto hacia lo interno como lo externo.

CAPTULO II
MARCO REFERENCIAL
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN

En relacin a que las empresas funcionan para el mejoramiento de su ventaja


competitiva a travs de innovaciones dentro de sus propias prcticas, y que en las
organizaciones de hoy el factor predominante es su razn social, se evidencia que
stos dos parmetros estn vinculados de manera que no se efecte una actividad
empresarial tradicional sino una en donde el desarrollo social intervenga como
tendencia de crecimiento organizacional. Todo esto se enmarca en la responsabilidad
social empresarial.

Por tanto, se hace referencia al estudio realizado por Alvarado (2007), cuyo
objetivo fue evaluar la gestin de la responsabilidad social empresarial en la empresa
PRECA, S.A. y de sus sucursales ubicadas en el estado Lara, mediante un estudio de
campo, de tipo descriptivo, con diseo transeccional. En su investigacin concluye
desde la perspectiva de los trabajadores de la empresa objeto de estudio,
considerndolos como ciudadanos socialmente responsables; a pesar de que los
trabajadores encuestados no manejan las definiciones ni los beneficios que aporta la
responsabilidad social empresarial, saben detectar cuales son los aspectos ms
importantes que deben resaltar en una empresa para ser considerada un ente
corporativo responsable.

Adems el autor seala que la empresa cuenta con programas de ayuda a las
comunidades aledaas, adems de tener conciencia de los resultados de sus
actuaciones para con el medioambiente.

Por otra parte, Barreto (2005), en su trabajo de investigacin enfocado en la


determinacin de la satisfaccin de los empleados de Banesco, Banco Universal,
ubicado en la ciudad de Barquisimeto, estado Lara, en relacin a los programas e
iniciativas de responsabilidad social empresarial adoptados por esa organizacin
seala, luego de la aplicacin de una encuesta a los trabajadores de las agencias
ubicadas en la ciudad de Barquisimeto, que este cliente interno no tiene bien
satisfechas todas sus expectativas. Los resultados arrojaron una alta aprobacin en las
actividades de deporte y recreacin, ms no en la dimensin educativa ni de salud
como programas internos de la organizacin.

En su trabajo de investigacin Flores (2005) analiz los aspectos concernientes a


la responsabilidad social corporativa y su impacto sobre las empresas. Determin que
las organizaciones deben tomar en cuenta principios que afirman que los objetivos y
polticas organizacionales son primordiales para la consecucin de las acciones
sociales, mediante las cuales se mejora la calidad de vida de la poblacin.

En su anlisis Flores (op. cit) determin los conceptos relacionados con la


responsabilidad social corporativa, as como las condiciones del ambiente ideal para
emplearlas dentro de las organizaciones, involucrando a sus accionistas, empleados,
clientes, proveedores y la comunidad.

En el mismo orden de ideas, se presenta la investigacin realizada por Marchiori


(2004) en la cual elabora una propuesta terica para el proceso de desarrollo de la
responsabilidad social corporativa en el pas. Este estudio tuvo un enfoque
cualitativo, bajo la modalidad interpretativa, obteniendo como conclusin que una
empresa asume compromisos responsablemente en el entendido de que sta al
desarrollar sus actividades econmicas productivas se beneficia de las comunidades
dentro de su mbito, y de alguna forma desear recompensar a la comunidad.

Adems plantea que las actividades en el marco de la responsabilidad social


corporativa deben: asegurar la rentabilidad de la empresa a largo plazo, propiciar la
conservacin del medio ambiente, mejorar las condiciones de los trabajadores; tanto
econmicas, sociales y de seguridad e higiene ocupacional; e interactuar con las
comunidades donde opera para satisfacer las demandas de calidad de vida y progreso
de la sociedad.

De igual forma Briceo, M. (2004) en su investigacin, diseo de un plan


estratgico para mejorar la gestin de la gerencia comercial de Telcel C.A., seala
que la misma est enmarcada en una investigacin descriptiva de campo,
fundamentndose tericamente en los postulados de la planificacin estratgica. La
informacin se obtuvo a travs de entrevistas personales realizadas a setenta clientes.
As mismo se utiliz la observacin directa y se aplic la tormenta de ideas al gerente
y a los tres vendedores de la gerencia comercial.

Los datos se organizaron en cuadros de frecuencias porcentuales siguiendo la


escala de Lickert. El anlisis de los resultados se realiz en funcin al modelo
gerencia de Fred David, utilizando para ello las matrices de factor interno, perfil
competitivo, factor externo, DOFA y cuantitativa de planificacin estratgica. Del
anlisis global realizado durante la investigacin, surgieron como alternativas para el
diseo del plan las siguientes estrategias: desarrollo de nuevos segmentos de
mercado, Liderazgo en costo, aumentar la cuota de mercado actual, defender la
posicin de mercado.
De estas cuatro estrategias, al aplicar la matriz cuantitativa de planificacin
estratgica resultaron ms atractivas: aumentar la cuota de mercado actual y
desarrollar nuevos segmentos de mercado, los cuales se pueden resumir en una sola
por ser ambas de crecimiento intensivo basadas en la segmentacin de mercado;
resultado que se obtiene luego del anlisis realizado en los ambientes externos e
internos de la organizacin donde se pudo diagnosticar que Telcel, C.A es una

empresa financieramente fuerte, que ha conseguido ventajas competitivas importantes


en una industria estable y creciente.

A nivel internacional y dentro del mismo enfoque Morales (2003) en su estudio


sobre la responsabilidad social corporativa resalta la contribucin de este aspecto al
desarrollo regional en las empresas del sector salmonicultor. Como resultado obtuvo
su vinculacin con el impacto econmico de las contribuciones del sector productivocomercial al desarrollo de las actividades de la regin chilena.

Otro aporte de este trabajo de investigacin, dado por la estratificacin de las


inferencias obtenidas en el estudio, radica en la necesidad de considerar que las
polticas y acciones de responsabilidad social en el nivel local, es decir, como
estrategias endgenas, permiten que cada empresa pueda establecerlas y aplicarlas a
nivel interno y a las comunidades de su entorno.

A partir de estos estudios es importante sealar que siendo la responsabilidad


social corporativa, parte de las estrategias gerenciales de las organizaciones, la misma
no acta sola; es necesario la inversin social para llevar a cabo un conjunto de
acciones que van a retroalimentar la imagen y gestin de las empresas para llegar
hasta proyectarse como entes que se preocupan por su entorno.

Caracterizacin de HIDROLARA, C.A.

Con respecto a los presupuestos organizativos que sustentan la organizacin en


estudio, se presenta el artculo 3 de la Ley Orgnica para la Prestacin de los
Servicios de Agua Potable y Saneamiento (LOPSAPS), el cual caracteriza los
principios que rigen los servicios de las empresas hidrolgicas:

La preservacin de la salud pblica, el recurso hdrico y el ambiente.

El acceso de todos los ciudadanos a la provisin de los servicios de agua

potable y de saneamiento, con un suministro confiable y de calidad.

El equilibrio entre la proteccin de los derechos y obligaciones de los

suscriptores y la de los prestadores de los servicios.

La adopcin de los modelos de gestin basados en criterios de calidad,

eficiencia empresarial, confiabilidad, equidad, no discriminacin y rentabilidad.

La transparencia en las decisiones e imparcialidad de tratamiento a todos los

prestadores de los servicios y suscriptores.

La empresa hidrolgica del estado Lara, HIDROLARA, C.A. posee un sistema de


gestin de calidad certificado bajo las normas ISO 9001:2000, en el cual tiene
establecidas, alineadas a los objetivos estratgicos, su visin y su misin, las cuales se
reproducen a continuacin:

MISIN: Suministrar el servicio de agua potable y saneamiento en condiciones


ptimas de calidad a la poblacin, gerenciando tecnologa de avanzada, capital
humano competente y calificado vinculados a los valores estratgicos, con una
cultura de calidad de servicio para la satisfaccin de las necesidades del cliente y
crear en la comunidad una conciencia ecolgica de la importancia del agua para la
vida y el desarrollo

VISIN: HIDROLARA, C.A. Empresa competitiva en el servicio de agua potable y


saneamiento en bsqueda del desarrollo ecolgico y social de individuos y
comunidades, con tecnologa avanzada y excelencia en el servicio.

BASES TERICAS

Como sustento de la investigacin, tambin se presentan teoras, conceptos y


herramientas que permitan su fluidez y as mismo el anlisis de los resultados,
comprendiendo de una manera objetiva cada aspecto obtenido en el desarrollo de la
investigacin, cnsono con los objetivos propuestos.

A fin de caracterizar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas en la


empresa hidrolgica del estado Lara, HIDROLARA, C.A., para luego describir las
estrategias claves que tengan implicacin con la responsabilidad social, el estudio se
fundamenta en el direccionamiento estratgico, basado en el anlisis DOFA.

El moldear o generar estrategias acordes dentro de las empresas es un arte bajo la


responsabilidad de quienes se encuentran en cargos a nivel gerencial. El acertar en lo
correcto es an ms importante, por lo que se debe considerar todo el entorno. Barney
(1991) presenta el modelo de la teora de recursos y capacidades donde sugiere que
las estrategias asumidas por las empresas se corresponden a respuestas a los factores
externos mediante la explotacin de sus factores internos.

En base a lo anterior, tambin se tiene la perspectiva que presenta Varo (1994),


segn la teora de contingencia, donde expresa que el proceso de organizacin se
relaciona con el entorno y depende de la flexibilidad de adaptacin y vinculacin de
las organizaciones al mismo.

Seguidamente se presenta el basamento terico que sustenta las variables que se


estudian en la presente investigacin:

Estrategias Gerenciales

Una estrategia gerencial se evidencia en el comportamiento de la organizacin que


da respuesta al reto estratgico cambiante, caracterizado por un entorno y una
rivalidad determinados, la disposicin de unos recursos y capacidades limitados,
orientados a la consecucin de unos objetivos fijados. En la actualidad pierde peso la
teora que asocia el concepto de estrategia con planificacin, en tanto que los sistemas
tradicionales de planificacin estratgica han generado planes que en su gran mayora
no pudieron ser llevados a la prctica.

La formacin de la estrategia est condicionada por las caractersticas de la propia


organizacin y por el entorno en el que sta se desenvuelve. Por tal motivo no se
puede hablar de un nico modelo de formacin de la estrategia o proceso estratgico
generalista para todo tipo de organizaciones. El proceso de formacin de la estrategia
tiende a hacerse ms gil y flexible y pierde peso el sistema tradicional de
planificacin, caracterstico de pocas menos dinmicas.

El Diagnstico Estratgico

Segn Amaya (2003), el diagnstico estratgico basado en el anlisis DOFA busca


responder fundamentalmente a la pregunta: En dnde estamos hoy?. La estrategia
determina las metas a largo plazo, los cursos de accin y los recursos necesarios para
alcanzarlas. El direccionamiento estratgico define el rumbo de la organizacin, por
esto pretende responder a la pregunta: En dnde queremos estar?

La misin es, la razn de ser de la organizacin que define el que hacer de la


misma.

La visin corporativa es un conjunto de ideas generales que proveen el marco de


referencia de lo que una empresa es y quiere ser en un horizonte.

Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias, normas, que


regulan la vida de una organizacin. Deben ser compartidos por todos.

As, el direccionamiento estratgico de una organizacin est sustentado por la


misin, la visin y los principios.

Del mismo modo, existen herramientas que permiten analizar la incidencia de los
aspectos internos y externos de una organizacin y la formulacin y seleccin de los
lineamientos estratgicos que orientan a la organizacin hacia la consecucin de sus
objetivos, en este caso, David (2003) expone las siguientes:

a) La matriz de Evaluacin del Factor Interno (EFI).

Un paso que constituye un resumen en la conduccin de una auditora interna de la


direccin estratgica es la elaboracin de una matriz de evaluacin del factor interno
(EFI). Esta herramienta para la formulacin de la estrategia resume y evala las
fortalezas y las debilidades principales en las reas funcionales de una empresa, al
igual que proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones entre estas
reas. Se requieren juicios intuitivos para elaborar una matriz EFI, as que no se debe
interpretar con la apariencia de un mtodo cientfico y que sta es una tcnica
infalible. Una comprensin detallada de los factores incluidos es ms importante que
los valores absolutos.

b) La matriz de Evaluacin del Factor Externo (EFE).

Una matriz de evaluacin del factor externo (EFE) permite a los estrategas resumir
y evaluar la informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica,
gubernamental, legal, tecnolgica y competitiva. As, esta herramienta abarca y
evala las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno que rodea a una empresa.
En el desarrollo de esta matriz es posible que se utilicen juicios de tipo subjetivo. No

se debe pasar por alto que es ms importante entender a fondo los factores que se
usan en la matriz EFE, que asignarles los pesos y las calificaciones.

c) La matriz de las Amenazas, Oportunidades, Debilidades y Fortalezas (DOFA).

La matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas, (DOFA) es


una herramienta de ajuste importante que ayuda a los gerentes a crear tipos de
estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y
oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA) y estrategias de
debilidades y amenazas (DA). El ajuste de los factores externos e internos es la parte
ms difcil de desarrollar en una matriz DOFA y requiere un criterio acertado
(adems de que no existe uno mejor).

Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa para aprovechar
las oportunidades externas. A todos los gerentes les gustara que sus empresas
tuvieran la oportunidad de utilizar las fortalezas internas para aprovechar las
tendencias y los acontecimientos externos. Las empresas siguen por lo general
estrategias DO, FA o DA para colocarse en una situacin en la que tengan posibilidad
de aplicar estrategias FO. Cuando una empresa posee debilidades importantes, lucha
para vencerlas y convertirlas en fortalezas; cuando enfrenta amenazas serias, trata de
evitarlas para concentrarse en las oportunidades.

Las estrategias DO tienen como objetivo mejorar las debilidades internas al


aprovechar las oportunidades externas. Existen en ocasiones oportunidades externas
clave, pero una empresa posee debilidades internas que le impiden aprovechar esas
oportunidades; por ejemplo, podra existir una demanda elevada de aparatos
electrnicos que controlen la cantidad y la velocidad de la inyeccin de combustible
en los motores de automviles (oportunidad), pero cierto fabricante de partes
automotrices podra carecer de la tecnologa necesaria para producir dichos aparatos
(debilidad). Una estrategia DO posible podra ser la adquisicin de esta tecnologa

por medio del establecimiento de una alianza estratgica con una empresa competente
en esta rea. Una estrategia DO alternativa sera contratar y capacitar personal con las
habilidades tcnicas requeridas.

Las estrategias FA usan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el
impacto de las amenazas externas, Esto no significa que una empresa slida debe
enfrentar siempre las amenazas del ambiente externo. Un ejemplo de una estrategia
FA ocurri cuando Texas Instruments utiliz un departamento legal excelente (una
fortaleza) para recaudar casi 700 millones de dlares en daos y regalas de nueve
empresas coreanas y japonesas que transgredieron las patentes de chips de memoria
semiconductores (amenazas). Las empresas rivales que copian ideas, innovaciones y
productos de patente son una amenaza seria en muchas industrias. ste sigue siendo
un problema importante para las empresas estadounidenses que venden productos en
China.

Las estrategias DA son tcticas definitivas que tienen como propsito reducir las
debilidades internas y evitar las amenazas externas. Una empresa que se enfrenta con
muchas amenazas externas y debilidades internas podra estar en una posicin
precaria. De hecho, una empresa en esta situacin tendra que luchar por su
supervivencia, fusionarse, reducir sus gastos, declararse en bancarrota o elegir la
liquidacin.

Teora de Recursos y Capacidades

Segn Barney (op. cit), la teora de recursos y capacidades examina la relacin


entre las caractersticas internas de la empresa y su posicionamiento competitivo;
sugiere cules son las caractersticas adicionales que los atributos empresariales
deben poseer para generar ventajas competitivas sostenidas.

Por otra parte, esta teora considera todos los recursos empresariales, y los define
como todos los activos de la empresa, incluyendo capacidades, procesos
organizacionales, atributos de la empresa, informacin y conocimientos, y los mismos
son controlados por la empresa para concebir e implementar estrategias que mejoren
su eficiencia y su efectividad. Adems los clasifica en tres tipos:

Los recursos fsicos, incluyen la tecnologa fsica usada en la empresa, el equipo y


la planta de la misma, su localizacin geogrfica y su acceso a la materia prima; Los
recursos de capital humano, incluyen el entrenamiento, la experiencia, el juicio, la
inteligencia, las relaciones y las perspectivas de los gerentes y trabajadores de la
empresa y por ltimo y no menos importante; Los recursos de capital organizacional,
incluyen la estructura formal de la empresa, su planificacin formal e informal, as
como las relaciones informales entre grupos en una empresa y entre la empresa y el
medio o su entorno.

Barney (op. cit) considera que, pueden existir recursos empresariales que
capitalicen la creacin de estrategias; otros pueden coadyuvar en la disminucin del
desempeo de la organizacin; y as mismo, pueden existir aquellos que no producen
ningn tipo de impacto en el proceso generador de estrategias.

Por tanto, seala que no todos los recursos empresariales tienen el potencial de una
ventaja competitiva sostenida. Para poseer este potencial, un recurso empresarial debe
tener cuatro atributos:

Valor: Se entiende que un recurso empresarial tiene valor, cuando posee la


capacidad de explotar las oportunidades y/o neutraliza las amenazas en el medio de
la empresa.

Ser Raro o escaso: Parte del supuesto que no se encuentra con facilidad a
disposicin de todas las empresas del mismo sector.

No imitable: No debe ser imitable por la competencia actual o potencial.

Insustituible: No debe haber sustitutos estratgicamente equivalentes que no sea ni


escaso ni inimitable.

Cada organizacin debe realizar un anlisis de estos aspectos para lograr usar los
recursos que posee para generar un buen negocio, que genere rentabilidad. En ese
sentido, una empresa tiene una ventaja competitiva sostenida cuando implementa una
estrategia creadora de valor y que simultneamente no est siendo implementada por
ningn competidor actual o potencial y cuando estas otras empresas son incapaces de
duplicar los beneficios de esta estrategia.

En el presente estudio se considera la teora de recursos y capacidades como


elemento de sustento terico para ubicar y caracterizar los recursos que generan
estrategias de valor en la empresa hidrolgica del estado Lara para la ejecucin de
actividades en pro de la responsabilidad social.

Teora de Contingencia

Varo (op.cit) destaca que la teora de Contingencia seala la estructura de


organizacin que mejor puede responder a cada una de las situaciones o contextos
organizativos. Posee la tendencia a no establecer un tipo ideal de organizacin para
todas las circunstancias. Parte de los siguientes supuestos:

1. No hay un modo ptimo de organizar: no puede establecerse generalidades


para todas las organizaciones.
2. Todas las formas de organizar no son igualmente eficaces; siempre habr una
mejor o ms adecuada.
3. La forma de organizar est relacionada con el entorno y el nivel de adaptacin
de la organizacin al mismo.

4. Los diferentes tipos de entorno condicionan de distinta forma a las


organizaciones.

Adems seala, que la teora de la contingencia analiza variables que pueden


conducir a la organizacin ptima segn las caractersticas del entorno y de la propia
empresa, como son el tamao, la tecnologa, el status legal, entre otros, es decir, todas
aquellas que influyen en la organizacin.

La teora contingencial, expresa Bergh (1995), centra su foco de atencin en el


ambiente externo de la empresa, dando prioridad a lo que ocurre fuera de la
organizacin. Busca un equilibrio entre el contexto externo y el interno, donde la
organizacin trata de obtener el mayor beneficio de sus circunstancias ambientales
para garantizar su xito como empresa.

Los factores externos pueden dividirse, segn Hall (1973), en condiciones


generales e influencias especficas. Las primeras constituyen aspectos como las
variables tecnolgicas, econmicas, legales y polticas, mientras que los segundos
estn compuestos por aspectos que afectan particularmente a dicha organizacin, tales
como otras organizaciones o individuos claves. El entorno tiene especial relevancia
en la configuracin de la alta direccin y en la estructura de la decisin.

Por tanto, los aspectos externos a la organizacin actan como variables


independientes sobre los modos de organizacin interna de la empresa, los cuales son
variables dependientes de las primeras. Esta relacin, sin embargo, no se establece
como una de tipo causa-efecto, sino como una toma de decisin de los lderes de la
organizacin sobre la eleccin de la alternativa ms eficaz ante las circunstancias
externas.

Responsabilidad Social Empresarial (RSE)

Gudez, V. (op. cit) expresa como han surgido visiones empresariales que admiten
la necesidad de adoptar una perspectiva ms humana e inteligente con quienes se
relacionan con ella, as como con el ambiente del cual forman parte y en base a este
marco de inquietudes y expectativas se han multiplicado las definiciones acerca de la
responsabilidad social empresarial, y presenta una muestra reducida, entre las que se
encuentran:

Es la contribucin al desarrollo humano sostenible, a travs del compromiso y la


confianza de la empresa hacia sus empleados y las familias de stos, hacia la sociedad
en general y hacia la comunidad local, en pos de mejorar el capital social y la calidad
de vida (Fundacin Prohumana, Chile).

Es la integracin voluntaria, por parte de las organizaciones, de las preocupaciones


sociales y medioambientales en sus operaciones y en sus relaciones con sus
interlocutores (Libro Verde de la Unin Europea).

Son las prcticas de la empresa que tratan de evitar el dao al mismo tiempo que
promueven el bienestar de los grupos de inters al acatar regulaciones y normas
vigentes, y yendo voluntariamente ms all de lo requerido (BID).

El conjunto de prcticas empresariales abiertas y transparentes basadas en valores


ticos y en el respeto hacia los empleados, las comunidades y el ambiente (Prince of
Wales Business Leadership Forum PWBLF).

Hace referencia a la manera en que la empresa integra valores sociales bsicos con
sus prcticas comerciales, operacionales y polticas cotidianas. Una empresa que se
adhiere al principio de la ciudadana corporativa entiende que su propio xito est

entrelazado con la salud de la sociedad y el bienestar general (The Center for


Corporate Citizenship at Boston College).

Es cumplir integralmente con la finalidad de la empresa en sus dimensiones


econmica, social, ambiental en sus contextos interno y externo. Esta responsabilidad
lleva, por tanto, a la actuacin consciente y comprometida de mejora continua,
medida consistente, que permite a la empresa ser ms competitiva no a costa de, sino
respetando y promoviendo el desarrollo pleno de las personas, de las comunidades en
que opera y del entorno, atendiendo las expectativas de todos sus participantes
inversionistas,

colaboradores,

directivos,

proveedores,

clientes,

gobierno,

organizaciones sociales y comunidad (Centro Mexicano para la Filantropa


CEMEFI).

El modelo de Gudez, V. (op. cit) se enfoca en la aplicacin de estrategias bien


definidas y analizando el por qu del porque de ellas, representando esto el origen de
la responsabilidad social en las empresas y el para qu del para qu como finalidad o
propsito de la responsabilidad social en funcin de la relacin de las empresas con el
otro (grupo de inters).

Dicho autor se basa en que no se trata de aplicar una tcnica, de poner en


operacin un proyecto, o de meterse en un nicho acomodaticio para mantenerse; ms
bien, la responsabilidad social tiene que ver esencialmente, con asegurar la
competitividad y con alcanzar la sostenibilidad en una sociedad compleja, cambiante
y exigente.

As, la operacionalizacin de la RSE la disgrega en los siguientes puntos:

1. Incorporacin implcita o explcita de la responsabilidad social en la misin,


visin o valores de la organizacin.

2. Formulacin de polticas y estrategias relativas a la responsabilidad social.

3. Enunciar una misin social y visin social.

4. Declaracin de la responsabilidad social en los cdigos de conducta o cdigos


ticos.

5. Programas de informacin y comunicacin.

6. Programas de formacin y educacin.

7. Procedimientos documentados de decisin y seguimiento (normas y


procedimientos, procesos y sistemas, roles y funciones).

8. Instancias organizacionales responsables de las acciones de responsabilidad


social.

9. Generacin de una cultura organizacin propicia.

10. Iniciativas de estmulo y reconocimiento del voluntariado corporativo.

11. Incorporacin de la responsabilidad social en los procesos de gestin y en los


sistemas balanceados de indicadores.

12. Poltica de triple cuenta de resultados financieros, sociales y ambientales.

La figura N 1 refleja el proceso de la RSE y todos los aspectos que comprende:

Figura N 1. El proceso de la RSE


Desarrollo de competencias
Informacin y Comunicacin
Liderazgo
Fundamentacin
Anlisis
Planificacin
Ejecucin
Evaluacin

Razones ticas
Razones estratgicas
Concepto de RSE
Realidad del pas
Anlisis interno
Fuerzas competitivas
Mapa de grupos de inters
Relaciones con la misin, visin y valores
reas de atencin prioritarias
Estrategias, programas y proyectos
Criterios, estndares e indicadores
Grupo Gua
Entidad de responsable
Mecanismo de coordinacin
Alianzas
Seguimiento
Balances financieros, humano-social y
ambiental

Fuente: Gudez, V (2008)


En su modelo Gudez, V. (op. cit) respeta y se apoya en los siguientes beneficios
de la responsabilidad social empresarial:

1. Beneficios a los grupos de inters relacionados con la empresa:

Los ACCIONISTAS se benefician por el valor de las acciones y por la


sostenibilidad del negocio.

Los TRABAJADORES se benefician por el sentido de pertenencia, el


crecimiento personal y las mejoras en la calidad de vida.

Los CLIENTES se benefician por la calidad, el servicio, los precios y las


innovaciones en los productos y servicios.

Los PROVEEDORES se benefician por el vnculo consolidado, por las


especificaciones claras y por la demanda de sus productos.

Los CONTRATISTAS se benefician por la consideracin y por la


apertura de relaciones estables.

Los DISTRIBUIDORES se benefician por el orgullo de estar vinculados


a una empresa de reputacin y sensibilidad.

La COMUNIDAD se beneficia por las derivaciones de los proyectos


sociales que despliega la empresa.

Los GOBIERNOS (nacionales, regionales y locales) se benefician por el


apoyo y la alianza que se traducen en economas de escala.

La SOCIEDAD se beneficia por el efecto de los proyectos y por la


preservacin del ambiente.

El ESTADO se beneficia por la corresponsabilidad que se asegura a favor


de la sociedad en su conjunto.

2. Beneficios asociados a los resultados que obtiene la empresa:

Beneficios por la imagen, reputacin y posicionamiento.

Beneficios derivados de los resultados econmicos.

Beneficios asociados a las buenas relaciones y a la capacidad de


interlocutor respetado en toda la sociedad.

Beneficios expresados en la incorporacin y retencin de talentos.

Beneficios en la cultura organizacional vinculados con el contagio de un


desempeo responsable.

Beneficios de la expansin de la identidad y capacidad de aprendizaje


derivados de la educacin y el desarrollo del personal.

Beneficios de un entorno favorable al mejor desenvolvimiento del bien


comn y de la empresa.

Igualmente seala seis distorsiones y cinco riesgos que se puede ser vctima la
gestin de RSE:

Distorsiones:

1.

El enfatizar los beneficios a costa de sacrificar los impactos de las acciones


sobre la sociedad y dems grupos relacionados.

2. El velar por la responsabilidad hacia afuera en desmedro de las condiciones de


los grupos de inters interno.

3. En sentido inverso, tambin es una distorsin el poner acento sobre los


beneficios a los trabajadores en detrimento de las iniciativas realizadas hacia
afuera.

4. El avanzar estrategias de RSE sin fomentar el compromiso individual y sin


desarrollar competencias internas asociadas con ese desafo.

5. El desvincular la prctica de la RSE de un comportamiento tico que fomente


el modelaje y el contagio dentro de la empresa.

6. Gastar ms dinero en promocionar lo que se hace que en lo que realmente se


presupuesta para los programas especficos de responsabilidad social.

Riesgos:

1. El desajuste y la falta de sintona que puede generarse entre las capacidades de


la empresa, las necesidades de la sociedad y las prioridades de los gobiernos.

2. La falta de confianza y de credibilidad entre los grupos de inters puede


disminuir los esfuerzos y producir simulaciones que afectan la transparencia de
las acciones.

3. La inseguridad jurdica y la ausencia de polticas econmicas estables pueden


igualmente afectar la accin social de las empresas.

4. La visin rentista, cortoplacista o populista de las empresas o de los gobiernos


puede desenfocar y mermar los esfuerzos y los impactos de las iniciativas
sociales.

5. El descuido de las fuerzas competitivas que ahora afloran en el territorio de lo


social.

Valores Sociales y Responsabilidad Social de las Empresas

Segn Perdiguero, T y Garca, A. (2005), el objetivo de la empresa a partir del


cual se le exige que sea responsable, evoluciona y vara en funcin de los valores
sociales imperantes. Por eso, lo voluntario y lo obligatorio evolucionan con el tiempo,
al igual que los valores sociales.

Actualmente, hay valores sociales ante los que la empresa tiene obligaciones que
cumplir y recomendaciones que realizar voluntariamente, como el respeto al
medioambiente, la no discriminacin en el trabajo o la seguridad laboral.

Dada la magnitud de las empresas y la despersonalizacin de su responsabilidad,


deben dictarse normas que supongan una obligacin sometida a sancin ante un
eventual incumplimiento o, simplemente, una conducta voluntaria y, por tanto,
objeto de incentivacin.

reas de influencia de la Responsabilidad Social

Segn Deres (2005), para conocer el grado de compromiso de una empresa con la
responsabilidad social, se pueden evaluar los avances en temas de responsabilidad
social en las siguientes cinco reas:

1-. Valores y principios ticos

Se refiere a cmo una empresa integra un conjunto de principios en la toma de


decisiones en sus procesos y objetivos estratgicos. Estos principios bsicos se
refieren a los ideales y creencias que sirven como marco de referencia para la toma de
decisiones organizacionales. Esto se conoce como, enfoque de los negocios basado en
los valores, y se refleja en general en la misin y visin de la empresa, as como en
sus cdigos de tica y de conducta.

2-. Condiciones de ambiente de trabajo y empleo

Se refiere a las polticas de recursos humanos que afectan a los empleados, tales
como compensaciones y beneficios, carrera administrativa, capacitacin, el ambiente
en donde trabajan, diversidad, balance trabajo-tiempo libre, trabajo y familia, salud,
seguridad laboral, entre otros.

3-. Apoyo a la comunidad

Es el amplio rango de acciones que la empresa realiza para maximizar el impacto


de sus contribuciones, ya sean en dinero, tiempo, productos, servicios, conocimientos
u otros recursos que estn dirigidas hacia las comunidades en las cuales opera.
Incluye el apoyo al espritu emprendedor apuntando a un mayor crecimiento
econmico de toda la sociedad.

4-. Proteccin del medio ambiente

Es el compromiso de la organizacin empresarial con el medio ambiente y el


desarrollo sustentable.

Abarca temas tales como la optimizacin de los recursos naturales, su


preocupacin por el manejo de residuos, la capacitacin y concientizacin de su
personal. Esto, que hoy inclusive se encuentra normatizado, implica una inclinacin
permanente y consciente del empresario para evaluar el impacto medio ambiental que
tienen sus acciones.

5-. Marketing responsable

Se refiere a una poltica que involucra un conjunto de decisiones de la empresa


relacionadas fundamentalmente con sus consumidores y se vincula con la integridad
del producto, las prcticas comerciales, los precios, la distribucin, la divulgacin de
las caractersticas del producto, el marketing y la publicidad.

As, se evidencia que la responsabilidad social en las empresas es una


combinacin de aspectos legales, ticos, morales y ambientales; adems es una
decisin voluntaria, no impuesta, aunque existan ciertas bases legales frente al tema.

Experiencias exitosas de responsabilidad social empresarial.

PREMIO ARTURO USLAR PIETRI A LA COMUNICACIN SOCIAL 2009


Categora Corporativa
Mejor Programa de Accin Social integrado a la Responsabilidad Social de la
Empresa.

El Colegio Nacional de Periodistas realiz en el mes de junio 2009 con el auspicio


del Centro de Estudios Avanzados de Comunicacin Social (CEACS) y de la
Fundacin Casa Arturo Uslar Pietri, la primera Edicin del Premio Arturo Uslar Pietri
a la Comunicacin Social 2009.

El concurso dio la oportunidad al empresariado venezolano a que tambin se


postulara en este prestigioso galardn, en la categora corporativa Mejor Programa de
Accin Social integrado a la Responsabilidad Social de la Empresa.

Importantes organizaciones de distintas regiones del pas, participaron en esta


mencin especial de tan importante Premio, con la presentacin de excelentes
programas sociales ejecutados como parte de su compromiso con la comunidad, su
entorno y el medio ambiente, lo cual evidenci que en Venezuela, las empresas son, o
intentan ser, socialmente responsables.

Empresas participantes seleccionadas por el jurado como finalistas:

Alimentos Arcos Dorados, Mc Donalds: PROGRAMA ATENCIN


PEDITRICA MVIL.

Banesco Banco Universal: CONVENIO ESCOLAR FE Y ALEGRA.

Fundacin Empresas Polar: PROGRAMA CIENCIA EN LA ESCUELA.


(EMPRESA GANADORA)

Fundacin Telefnica: PROGRAMA PRO NIO

Kores de Venezuela, Faber Castell: PROGRAMA ECO EXCELENCIA.

PROGRAMA CIENCIA EN LA ESCUELA.


Fundacin Empresas Polar.

Proyecto que se inicia en el 2005 como aporte de la Fundacin Empresas Polar, el


cual desarroll un modelo escolar de enseanza-aprendizaje de la ciencia, basado en
la indagacin y la experimentacin que permite a los estudiantes participar en el
desarrollo de experiencias apropiadas construidas sobre sus conocimientos y
desarrollar capacidades para hacer observaciones y formular preguntas, as como
tambin generar nuevos conceptos a comunicar y contrastar sus opiniones y
resultados.

En cinco aos consolidaron 5 Escuelas (UE Colegio San Martin, IT Jess Obrero,
UEM Rmulo Gallegos, UEE Consuelo Navas) cuyo modelo de calidad para el apoyo
a la enseanza de la ciencia parte desde la evaluacin y el diagnstico de las escuelas
seleccionadas hasta la gestin del proyecto. Se incluye la formacin de facilitadores,
la de formadores, la formacin de los docentes para la aplicacin del proyecto en la
escuela y toda la produccin de los fascculos de apoyo.

OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES

A continuacin se presenta en el cuadro 2 la operacionalizacin de las variables,


responsabilidad social empresarial y estrategias gerenciales, a fin de conocer y
analizar las dimensiones que sern objeto de estudio, a travs de la definicin de los
indicadores que la componen, con el propsito de facilitar la recoleccin de
informacin de forma coherente y precisa.

Cuadro N 2. Operacionalizacin de las Variables


OBJETIVO
GENERAL

VARIABLE

DIMENSIN

SUBDIMENSIN

Ambiental
Analizar las

Estrategias
Gerenciales

Organizacional

estrategias

Social
Laboral

gerenciales

para la
generacin de la

Interna

Responsabilidad

Relacin
Laboral
(Trabajadores)

Social en la

Hidrolgica del

TCNICA DE
RECOLECCIN
DE DATOS

Fortalezas - Oportunidades
Debilidades Amenazas
Fortalezas - Oportunidades
Debilidades Amenazas
Fortalezas - Oportunidades
Debilidades Amenazas

Taller de
Anlisis
Situacional.
Grupos de
Discusin

INSTRUMENTO

Matriz DOFA

FUENTE

ITEM

Presidente
Vicepresidente y
Gerentes

FO
DA
FO
DA
FO
DA

Desarrollo Profesional y Personal

como estmulo

Empresa

INDICADOR

Responsabilidad
Social
Medio
Ambiente

estado Lara,
HIDROLARA,
C.A.

Comunidad
Externa
Clientes
Proveedores

Fuente: Adaptacin de Colmenrez (2004)


Autor: Garca (2010)

Mejoras en las condiciones de Trabajo


(Contractuales)
Respeto a la condicin de persona de los
trabajadores
Relacin tica y responsable con los intereses
segn los objetivos organizacionales
Relacin y comunicacin transparente con el
sindicato en torno de objetivos comunes

1. y 2.
3. y 4.
5. y 6.
7.
Encuestas

Cuestionario

Gerentes y
Trabajadores

8.

Respeto hacia el Medio Ambiente

9. y 10.

Compromiso y acciones de ayuda al desarrollo


econmico y social de la comunidad
Desarrollo de Prcticas Comerciales responsables
con sus clientes

11. y
12.
13. y
14.
15. y
16.

Compromiso Cabal con Contratos a Proveedores

CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
NATURALEZA Y DISEO DE LA INVESTIGACIN

El presente trabajo de investigacin est orientado al anlisis de las estrategias


gerenciales en la empresa hidrolgica del estado Lara, HIDROLARA, C.A., como
estmulo para la generacin de la responsabilidad social, bajo una modalidad mixta,
en un contexto estructural y situacional, con enfoque epistemolgico de tipo
racionalista, explicativo e interpretativo; es cuantitativa por cuanto se enfoca en los
aspectos sociales a travs de medidas objetivas, es decir, desde el punto de vista de la
medicin, a travs de la aplicacin de una encuesta; y cualitativa ya que se
encontraron hallazgos y caracterizaron atributos importantes, ms all de cifras, que
representan el comportamiento de dichas empresas, considerando sus fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas, y cuyo resultado permitir alcanzar el
objetivo propuesto, apoyado en grupos de discusin a nivel gerencial a travs de un
taller de anlisis situacional donde se aplic la matriz DOFA en cada una de las
dimensiones del estudio.

La metodologa que se utiliz es la de estudio de campo, con la recoleccin de


datos directamente de la realidad; adems, con apoyo en la revisin bibliogrfica de
otras investigaciones o publicaciones realizadas con anterioridad y relacionadas con
el tema en estudio.

En este orden de ideas, las normas para la elaboracin de trabajos de grado.


Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado (2005: 9), establecen que:

Se entiende por investigacin de campo, el anlisis sistemtico de problemas


de la realidad, con el propsito bien sea de describirlos, interpretarlos,
entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos,
predecir su ocurrencia, haciendo uso de mtodos caractersticos de cualquiera
de los paradigmas o enfoques de investigacin conocidos o en desarrollo. Los
datos de inters son recogidos en forma directa de la realidad; en este sentido
se trata de investigaciones a partir de datos originales o primarios.
POBLACIN Y MUESTRA

En relacin a la poblacin, Hernndez, Fernndez y Baptista (1999: 79), sealan


que se compone de todos los elementos que van a ser estudiados y a quienes podrn
ser generalizados los resultados de la investigacin una vez concluida sta.

El conjunto poblacional de la presente investigacin est determinado por la


cantidad de trabajadores que prestan el servicio para el mes de enero de 2010 a
HIDROLARA, C.A., empresa seleccionada como objeto de estudio primordialmente
por estar certificada con las normas ISO 9001:2000 y por las caractersticas del
investigador y el acceso de ste a la informacin que se requiere. A la fecha indicada
se estructura la nmina con 14 personas a nivel directivo y 381 empleados.

Cuadro N 3. Poblacin
ESTRATO

N DE PERSONAS

DIRECTIVOS

14

EMPLEADOS

381

TOTAL POBLACIN

395

Fuente: HIDROLARA, C.A. (2010)


Autor: Garca (2010)

La estructura organizativa de HIDROLARA, C.A. se muestra en la figura N 2

Figura N 2. Estructura organizativa de HIDROLARA, C.A.


ASAMBLEA DE
ACCIONISTAS

JUNTA
DIRECTVA

PRESIDENCIA

VICEPRESIDENCIA

GERENCIA DE
ADMINISTRACIN
Y FINANZAS

GERENCIA DE
CAPITAL HUMANO

GERENCIA
TCNICA

UNIDAD INTEGRAL DE
CALIDAD

UNIDAD DE AUDITORA
INTERNA

CONSULTORA JURDICA

UNIDAD DE VIGILANCIA,
INSPECCIN Y CONTROL

GERENCIA
OPERATIVA
METROPOLITANA

GERENCIA
OPERATIVA
EXTERIOR

GERENCIA
COMERCIAL

GERENCIA DE
COMUNICACIN
CORPORATIVA

GERENCIA DE
TELEMTICA

GERENCIA DE
OBRAS

Fuente: Documento Controlado OCH-001 del SGC HIDROLARA, C.A. (2010)

Referente a la muestra Hurtado (2000), indica que sta es el conjunto de elementos


representativos de una poblacin, con los cuales se trabajar realmente en el proceso
de la investigacin, a ellos se observar y se le aplicaran los instrumento.

Para el clculo de la muestra se har uso de la siguiente frmula:


n = (Q2*N*p*q) / (e2*(N-1) + Q2*p*q);
n: Tamao de la muestra.
Q: Coeficiente de confiabilidad.
N: Poblacin.
p: Probabilidad a favor.
q: Probabilidad en contra.
e: Error muestral.

Donde:

GERENCIA DE
GESTIN
COMUNITARIA

Considerando el grado de confianza de 95 %, se precisa que el coeficiente de


confiabilidad es igual a 1,96. El error de estimacin es entonces un 5%. As mismo se
estima que la probabilidad a favor ser de 50 % y la probabilidad en contra de un
50%. Con estos valores, se tiene:
Q= 1,96
N= 395
p= 50% = 0,50
q = 50% = 0,50
e = 5% = 0,05
n=?
As, n = (379,358) / (0,985+0,9604) = (379,358) / (1,9454) = 195
n = 195 PERSONAS
Para el clculo de la muestra por estratos se calcula la fraccin constante (K) que
relaciona la poblacin con la muestra general:

Se obtiene entonces K = 195/395 = 0,494

Luego se aplica la constante en relacin a cada poblacin por estratos para obtener
la muestra por estratos, quedando:
Cuadro N 4. Muestra
ESTRATO

N DE PERSONAS

DIRECTIVOS

EMPLEADOS

188

TOTAL POBLACIN

195

Fuente: HIDROLARA, C.A. (2010)


Autor: Garca (2010)

TECNICA DE RECOLECCION DE DATOS

Como base fundamental para el desarrollo de la investigacin se utilizaron dos


tcnicas, una para cada variable del estudio, que permitieron la fusin de stas para el
cumplimiento del objetivo principal; la primera es un taller de anlisis situacional,
con grupos de discusin a nivel gerencial, apoyados en la matriz DOFA, para
determinar las estrategias gerenciales enfocadas en la responsabilidad social de la
empresa hidrolgica del estado Lara. La formulacin de la matriz DOFA se bas en
los factores resultantes (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas) en la
construccin de la matriz de evaluacin de factores internos y la matriz de evaluacin
de factores externos, considerando el procedimiento segn David (op. cit):

Para la matriz de evaluacin de factores internos:

1.

Se utilizaron veinte factores internos incluyendo tanto diez fortalezas como


diez debilidades.

2.

En consenso, se asign un peso que vara de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy
importante). El peso asignado a un determinado factor indica la importancia
relativa del factor para que sea exitoso en la industria de la empresa. Sin
importar si un factor clave es una fortaleza o una debilidad interna, los
factores considerados como aqullos que producen los mayores efectos en el
rendimiento de la empresa deben recibir los pesos ms altos. La sumatoria de
todos los pesos debe ser igual a 1.0.

3.

En consenso, se asign una calificacin de uno a cuatro a cada factor para


indicar si dicho factor representa una debilidad mayor (calificacin de uno),
una debilidad menor (calificacin de dos), una fortaleza menor (calificacin
de tres) o una fortaleza mayor (calificacin de cuatro).

4.

Se multiplica el peso de cada factor por su calificacin y se determina un peso


ponderado para cada variable.

5.

Se suman los pesos ponderados de cada variable y se determina el peso


ponderado total de la empresa.

David (op. cit) establece que sin importar cuntos factores estn incluidos en una
matriz EFI, el puntaje de peso ponderado total vara de 1.0 a 4.0, siendo el promedio
de 2.5. Los puntajes de valor muy por debajo de 2.5 caracterizan a las empresas que
son dbiles internamente, mientras que los puntajes muy por arriba de 2.5 indican una
posicin interna slida

Para la matriz de evaluacin de factores externos:

1.

Se utilizaron un total de veinte factores externos, diez oportunidades y diez


amenazas, que afectan a la empresa.

2.

En consenso, se asign a cada factor un peso que vara de 0.0 (sin


importancia) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa de
dicho factor para tener xito en el mbito de la empresa. La suma de todos los
pesos asignados a los factores debe ser igual a 1.0.

3.

En consenso, se asign una calificacin de uno a cuatro a cada factor externo


clave para indicar con cunta eficacia responden las decisiones actuales de la
empresa a dicho factor, donde cuatro corresponde a la respuesta excelente, tres
a la respuesta que est por arriba del promedio, dos a la respuesta de nivel
promedio y uno a la respuesta deficiente.

4.

Se multiplica el peso de cada factor por su calificacin y se determina un peso


ponderado.

5.

Se suman los pesos ponderados de cada variable y se determina el peso


ponderado total de la empresa.

Sin importar el nmero de oportunidades y amenazas clave incluidas en una matriz


EFE, el peso ponderado ms alto posible para una empresa es de 4.0 y el ms bajo es
de 1.0. El peso ponderado total promedio es de 2.5. Un puntaje de peso ponderado
total de 4.0 indica que una empresa responde de manera sorprendente a las
oportunidades y amenazas presentes en su mbito; en otras palabras, las acciones de
la empresa aprovechan en forma eficaz las oportunidades existentes y reducen al
mnimo los efectos adversos potenciales de las amenazas externas. Un puntaje total
de 1.0 significa que las acciones de la empresa no aprovechan las oportunidades ni
evitan las amenazas externas.

En la matriz DOFA se formularon las estrategias FO, DO, FA y DA enfocadas a la


responsabilidad social de la empresa hidrolgica del estado Lara, combinando los 40
factores resultantes.

La segunda tcnica, es la encuesta a travs del cuestionario, con diecisis


preguntas relacionadas con los indicadores presentados en la operacionalizacin de
las variables, considerada como una tcnica de prctica frecuente en los estudios de
campo.

INSTRUMENTOS

Uno de los instrumentos para recabar la informacin directamente de la fuente, es


la Matriz DOFA, donde se representaron las estrategias gerenciales de la empresa
hidrolgica del estado Lara para las diferentes dimensiones. Cabe destacar que se

analizaron primero las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que refleje


el personal gerencial en una hoja de taller; luego se evaluaron en la matriz de factores
internos y en la matriz de factores externos, para as, poder exponer y representar los
resultados de las estrategias en la matriz DOFA. (Ver ANEXO A).

El otro instrumento de apoyo para el estudio es el cuestionario. Hurtado (op. cit)


seala que un cuestionario es un instrumento que agrupa una serie de preguntas
relativas a un evento, situacin o temtica particular, sobre el cual el investigador
desea obtener informacin, adems expresa que las preguntas se hacen por escrito y
su aplicacin no requiere necesariamente la presencia del investigador. Tambin,
Hernndez, R., Fernndez, C. y Baptista, P. (1999) expresan que un cuestionario
consiste en un conjunto de preguntas respecto a una o ms variables a medir.

El cuestionario a aplicar se muestra en el ANEXO B, compuesto por diecisis


preguntas dicotmicas, con posibilidad de aportar el encuestado un comentario de
valor.

TCNICA DE ANLISIS DE DATOS

Para el procesamiento y anlisis de los datos, una vez aplicados los instrumentos, y
recabada toda la informacin, se concret un tratamiento porcentual, con elaboracin
de cuadros de frecuencia absoluta y de construccin de grficas siguiendo criterios
cuantitativos pero ampliando la informacin de manera cualitativa, segn los
resultados obtenidos, de manera que se perciban con mayor claridad y se genere una
interpretacin cnsona con el objetivo del estudio. Adems se utilizar la tcnica de
anlisis hermenutico, siguiendo los atributos y elementos encontrados por cada una
de las variables de estudio, permitiendo un anlisis global para una mejor
comprensin y determinacin de las estrategias gerenciales en la empresa hidrolgica
del estado Lara como estmulo para la generacin de responsabilidad social.

VALIDEZ Y CONFIABILIDAD

Segn Hernndez, R., Fernndez, C. y Baptista, P. (op cit.), resulta importante


recordar que el instrumento debe tener un grado aceptable de validez y confiabilidad.
La validez abarca los aspectos importantes y significativos de lo que se mide y la
confiabilidad nos dice que tan consistentes, exactos y estables son los resultados
alcanzados al aplicar el instrumento.

As, la validez permite captar en la investigacin cada evento desde los diferentes
puntos de vista, de vivir la realidad estudiada y de analizarla e interpretarla, y la
confiabilidad permite que mediante el instrumento usado se obtengan los resultados
deseados para el desarrollo de la investigacin.

Para el presente estudio, el cuestionario utilizado para la variable responsabilidad


social se valid mediante la tcnica de juicio de un equipo de tres expertos, dos en
construccin y diseo de instrumentos de recoleccin de datos y uno en el rea
temtica, quienes evaluaron dicho instrumento y conformaron la formulacin y
consistencia de cada uno de los tems en base al objetivo a alcanzar. En el ANEXO C
se muestra la hoja de validacin.

CAPTULO IV
ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS
Cumpliendo la metodologa pautada se efecta el diagnstico estratgico en la
hidrolgica del estado Lara, HIDROLARA, C.A., para lo cual se procedi a realizar
el taller situacional con 7 de los miembros del tren gerencial de HIDROLARA, C.A.,
a fin de evaluar las estrategias gerenciales que estimulen la responsabilidad social en
la empresa, caracterizando las fortalezas y debilidades y las oportunidades y
amenazas de la empresa, con el apoyo de las matrices EFI, EFE y DOFA. Se
muestran la matriz de evaluacin de factores internos (EFI) y la matriz de evaluacin
de factores externos (EFE) resultantes en los cuadros N 5 y N 6, respectivamente.

Bajo la aplicacin de la matriz de evaluacin de factores internos (EFI) se


establecieron las 10 fortalezas y 10 debilidades ms relevantes, para los miembros del
taller situacional, de la empresa hidrolgica del estado Lara respecto a los principios
de responsabilidad con su entorno social y ambiental. Adems se puede evidenciar
que HIDROLARA, C.A. result internamente fortalecida por obtener una evaluacin
de 2,67 en el peso ponderado total, valor que se encuentra por encima del peso
ponderado promedio.

Simtricamente se estableci la matriz de evaluacin de factores externos (EFE)


con la cual se determinaron las 10 oportunidades y 10 amenazas con mayor impacto
en base a los principios de responsabilidad de la hidrolgica con su entorno social y
ambiental segn el tren gerencial actuante. En base a la evaluacin realizada a esos 20
factores se puede evidenciar que existen un alto grado de afectacin del entorno con
el desempeo de la empresa hidrolgica del estado Lara, al obtener un peso
ponderado total de 3,02.

Cuadro N 5. Matriz de Evaluacin de Factores Internos


PESO

CALIFICACIN

PESO
PONDERADO

Personal altamente capacitado y calificado.

0,07

0,28

Ingresos propios.

0,06

0,24

0,04

0,16

0,05

0,15

Integracin Social.

0,04

0,12

Cumplimiento segn la Ley de Contrataciones de la


exigencia del aporte de RS a contratistas y proveedores.

0,04

0,16

Sistemas informticos avanzados.

0,05

0,20

Existencia de fuentes primarias en el estado Lara.

0,04

0,12

0,05

0,15

0,05

0,15

0,06

0,12

0,05

0,10

0,05

0,10

0,05

0,10

0,06

0,12

0,04

0,04

0,06

0,12

Insuficiente capacidad operativa.

0,05

0,10

Base cartogrfica desactualizada.

0,04

0,04

Insuficiente recursos destinados a inversiones y


mantenimiento de redes de acueductos y cloacas.

0,05

0,10

FACTORES

FORTALEZAS

Existencia de programas de educacin ambiental en


escuelas bolivarianas.
Trabajo en equipo y sentido de pertenencia como
valores arraigados en los trabajadores.

Armona en acuerdos laborales con el patrono a


travs del sindicato.
Capacidad de adaptacin a los cambios.

DEBILIDADES
Rotacin del tren gerencial o cambios constantes de
directivos.
Infraestructura, espacios fsicos y parque automotor
insuficientes.
Falta de un plan de adiestramiento y capacitacin.
Parcelamiento entre los departamentos y falta de
comunicacin entre las gerencias.
Controles administrativos inefectivos y falta de
normas y procedimientos en reas administrativas.
Ingreso de personal por reconocimiento poltico y no
profesional.
Escaso compromiso gerencial y de liderazgo dentro de
la empresa.

1,00
Fuente: HIDROLARA, C.A. (2010)
Autor: Garca (2010)

2,67

Cuadro N 6. Matriz de Evaluacin de Factores Externos


PESO

CALIFICACIN

PESO
PONDERADO

0,06

0,24

0,07

0,28

0,05

0,15

0,05

0,15

Factibilidad de capacitacin y formacin del personal.

0,06

0,18

Evaluacin de la estructura organizativa.

0,04

0,08

Contralora social.

0,04

0,08

nica empresa hidrolgica en el estado Lara.

0,04

0,08

0,06

0,18

0,06

0,24

0,07

0,28

0,05

0,10

0,04

0,08

0,05

0,10

0,04

0,08

0,04

0,08

0,04

0,16

0,04

0,12

0,04

0,12

0,06

0,24

FACTORES

OPORTUNIDADES
Alianzas estratgicas (contacto directo) con la
comunidad organizada, MTA y CC.
Ejecucin de campaas de concienciacin respecto al
uso del agua y al cuidado del medio ambiente.
Alianzas operativas con otros entes gubernamentales
(INVILARA, FUNREVI, ALCALDAS).
Culminacin del proyecto Hidrulico Yacamb-Quibor
(alcance tcnico en la prestacin del SAP).

Equipamiento tcnico-operativo y actuacin rigurosa


para la eliminacin de tomas no autorizadas.
Ejecucin de actividades bajo el compromiso de
responsabilidad social.

AMENAZAS
Lineamientos polticos y burocracia.
Tomas, manifestaciones y protestas
comunidades.
Condiciones meteorolgicas y ambientales.

de

las

Bajo rendimiento de las empresas operadoras o


contratistas.
Racionamiento elctrico o riesgos de prdida de
informacin por fallas elctricas.
Inflacin.
Falta de concienciacin y compromiso de la poblacin
por uso irracional del agua y por tomas clandestinas.
Riesgo a imposicin de sanciones por parte de los
rganos de control fiscal.
Prestacin de un servicio mnimo indispensable
susceptible de violentar derechos humanos.
Falta de recursos de los entes gubernamentales para
inversin.

1,00
Fuente: HIDROLARA, C.A. (2010)
Autor: Garca (2010)

3,02

Sin menoscabo de los valores resultantes, y en concordancia con lo que expresa


David (op. cit), debe tener ms importancia la comprensin y anlisis detallado de los
factores incluidos (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas) que los valores
absolutos generados.

As, continuando el diagnstico estratgico, se utilizan las fortalezas, debilidades,


oportunidades y amenazas resultantes de las matrices de evaluacin de factores
internos y externos antes sealados para construir la matriz DOFA y de esta manera
establecer las estrategias bajo decisiones gerenciales claves que tengan fundamento
en la responsabilidad social empresarial, bajo el contexto organizativo de la empresa
hidrolgica del estado Lara en consonancia con la teora de contingencia. El cuadro
N 7 muestra la matriz DOFA resultante, generndose cinco estrategias FO, cinco
estrategias DO, cuatro estrategias FA y cuatro estrategias DA, para un total de
dieciocho estrategias que estimulan la RSE en HIDROLARA, C.A.

Cuadro N 7. Matriz DOFA

DEBILIDADES

OBJETIVO PRINCIPAL

Analizar las estrategias


gerenciales como estmulo para
la generacin de la
Responsabilidad Social en la
Empresa Hidrolgica del estado
Lara, HIDROLARA, C.A.

OPORTUNIDADES
 Alianzas estratgicas (contacto directo) con la
comunidad organizada, MTA y CC.
 Aprovechamiento de los medios de comunicacin
social.
 Alianzas con otros entes gubernamentales
(INVILARA, FUNREVI, ALCALDAS).
 Culminacin del proyecto Hidrulico YacambQuibor (alcance tcnico en la prestacin del SAP).
 Factibilidad de capacitacin y formacin del
personal.
 Evaluacin de la estructura organizativa.
 Contralora social.
 nica empresa hidrolgica en el estado Lara.
 Equipamiento tcnico-operativo y actuacin rigurosa
para la eliminacin de tomas no autorizadas.
 Ejecucin de actividades bajo el compromiso de
responsabilidad social.

FORTALEZAS
 Personal altamente capacitado y calificado.
 Ingresos propios.
 Existencia de programas de educacin ambiental en
escuelas bolivarianas.
 Trabajo en equipo y sentido de pertenencia como
valores arraigados en los trabajadores.
 Integracin Social.
 Cumplimiento segn la Ley de Contrataciones de la
exigencia del aporte de RS a contratistas y
proveedores.
 Sistemas informticos avanzados.
 Existencia de fuentes primarias en el estado Lara.
 Armona en acuerdos laborales con el patrono a
travs del sindicato.
 Capacidad de adaptacin a los cambios.

1. Ejecutar Programas de Educacin Ambiental


y Concienciacin dirigidos a los Consejos
Comunales, a las Mesas Tcnicas de Agua y a
los hijos de los trabajadores. (F1, F3, F4, F5, O1,
O7, O8, O10)
2. Fortalecer el sistema de distribucin para la
activacin de nuevas fuentes primarias (F8, O4)
3. Ejecutar de campaas de concienciacin
respecto al uso del agua y al cuidado del medio
ambiente. (F1, F3, F4, F5, O1, O2, O7, O8, O10)
4. Establecer de un plan de incentivos con
responsabilidad social en base a la recaudacin
por zonas potenciales, dirigido a suscriptores
(F2, F6, F10, O1, O8, O10)
5. Incluir en el contrato colectivo de trabajo
actividades de inters social impulsadas y
efectuadas por los trabajadores. (F9, F10, O10)

 Rotacin del tren gerencial o cambios constantes de


directivos.
 Infraestructura, espacios fsicos y parque automotor
insuficientes.
 Falta de un plan de adiestramiento y capacitacin.
 Parcelamiento entre los departamentos y falta de
comunicacin entre las gerencias.
 Controles administrativos inefectivos y falta de
normas y procedimientos en reas administrativas.
 Ingreso de personal por reconocimiento poltico y no
profesional.
 Escaso compromiso gerencial y de liderazgo dentro
de la empresa.
 Insuficiente capacidad operativa.
 Base cartogrfica desactualizada.
 Insuficiente recursos destinados a inversiones y
mantenimiento de redes de acueductos y cloacas.

1. Ejecutar un plan de formacin de un equipo

gerencial comprometido. (D1, D7, O5, O6)


2. Establecer planes operativos constantes para
contrarrestar las tomas no autorizadas con
apoyo de entes gubernamentales afianzando la
aplicacin de sanciones contempladas en la ley
a quienes incurran en hechos ilcitos en los
sistemas. (D8, D9, O2, O3, O9)
3. Ejecutar un plan de accin para mejorar el
clima organizacional. (D3, D4, O5)
4. Establecer programas interempresariales que
permitan el intercambio de experiencias de
culturas organizacionales. (D4, D5, O8, O10)
5. Ejecutar un proyecto de dotacin operativa
(equipos y vehculos) y mejoramiento del
espacio fsico, con apoyo de los accionistas y
otros entes. (D2, D8, O3, O8)

AMENAZAS
 Lineamientos polticos y burocracia.
 Tomas, manifestaciones y protestas de las
comunidades.
 Condiciones meteorolgicas y ambientales.
 Bajo rendimiento de las empresas operadoras o
contratistas.
 Racionamiento elctrico o riesgos de prdida de
informacin por fallas elctricas.
 Inflacin.
 Falta de concienciacin y compromiso de la
poblacin por uso irracional del agua y por tomas
clandestinas.
 Riesgo a imposicin de sanciones por parte de los
rganos de control fiscal.
 Prestacin de un servicio mnimo indispensable
susceptible de violentar derechos humanos.
 Falta de recursos de los entes gubernamentales para
inversin.

1. Fortalecer la gestin comunitaria con la


creacin de una sala situacional. (F1, F5, A2, A3,
A7, A9)
2. Fortalecer la supervisin por parte del
personal de la hidrolgica en los trabajos
realizados por las empresas operadoras o
contratistas. (F1, F4, F10, A4)
3. Evaluar y controlar constantemente los
ingresos y los gastos de la hidrolgica. (F2, A6)
4. Fortalecer los sistemas informticos para la
proteccin y buen funcionamiento de los
equipos. (F7, A5)

Fuente: Directivos de HIDROLARA, C.A. (2010)


Autor: Garca (2010)

1. Formular los manuales de normas y


procedimientos en reas administrativas. (D5,
A8, A9)
2. Establecer un efectivo procedimiento de
reclutamiento de personal, plan de carrera y de
incentivos (D6, A1)
3. Incentivar la creacin de MTA con proyectos
que mejoren el servicio de agua potable y
recoleccin de aguas servidas. (D8, D9, D10, A9,
A10)
4. Formular y elevar proyecto maestro de
inversin en redes de distribucin y recoleccin
al gobierno nacional. (D8, D9, D10, A1, A10)

En concordancia con lo que expone Gudez (op. cit), lo ideal sera que se
armonizaran las prioridades de los gobiernos, las capacidades de la sociedad civil y
las estrategias e intereses de las empresas para enfocar las acciones hacia la
superacin de las necesidades de la comunidad.

En el mismo orden de ideas, y continuando el estudio se presentan los resultados


de la aplicacin del cuestionario tanto a empleados como directivos segn la muestra
establecida, contentivo de 16 preguntas, abriendo la posibilidad de que cada
encuestado enriqueciera el anlisis expresando comentarios adicionales en cada tem
que sustenten su respuesta positiva o negativa ante la interrogante planteada. En
dichos resultados se pueden observar las frecuencias y porcentaje segn la categora,
adems de su representacin en grficos de barra y torta. Es importante resaltar que la
interpretacin se realiza en funcin de los objetivos de la investigacin con el
fundamento de las bases tericas inmersas en el captulo II.
ITEM 1. HIDROLARA, C.A. contribuye, en base a un programa de capacitacin, a travs de cursos,
talleres u otra actividad de formacin para el desarrollo profesional y personal del 100% de su recurso
humano?

Cuadro N 8. Resultado de frecuencia y porcentaje del ITEM 1.


CATEGORA

FRECUENCIA

PORCENTAJE

SI
NO

93
102

48 %
52 %

Fuente: Muestra del estudio, trabajadores de HIDROLARA, C.A.


Figura N 3. Resultado grfico del ITEM 1.
ITEM 1
48%

100
80

52

60

NO

SI

40

SI

NO

20

48

52%

ITEM 1

El resultado del ITEM 1., refleja que un 52 % de los trabajadores de


HIDROLARA, C.A. no percibe la existencia de un programa de capacitacin que
fortalezca el capital humano de la empresa en su totalidad. Adems comentan que son
enviados ciertos grupos de empleados a cursos y talleres, se evidencia limitaciones
subjetivas, y la necesidad de reforzar sta rea, aprovechando la existencia de una
partida presupuestaria para el adiestramiento del personal, con una adecuada
formulacin en base a los requerimientos existentes y as contribuir con el desarrollo
profesional y personal de los empleados en aras de cumplir los objetivos
organizacionales. La capacitacin y el adiestramiento se aplican de manera
desproporcionada.
ITEM 2. Existe en HIDROLARA, C.A. un plan de incentivos o de formacin de carrera que afiance el
compromiso de sus trabajadores con sus actividades laborales?

Cuadro N 9. Resultado de frecuencia y porcentaje del ITEM 2.


CATEGORA

FRECUENCIA

PORCENTAJE

SI
NO

0
100

0%
100 %

Fuente: Muestra del estudio, trabajadores de HIDROLARA, C.A.


Figura N 4. Resultado grfico del ITEM 2.
ITEM 2
0%
100
80
60
40

100

NO

SI

SI

NO

20
0

100%

ITEM 2

El resultado del ITEM 2., refleja que un 100 % de los trabajadores de


HIDROLARA, C.A. est de acuerdo que en la empresa no existe un plan de
incentivos o de formacin de carrera que afiance el compromiso de stos. Adems

comentan que priva la improvisacin, la burocracia y la poltica en la valoracin de


un personal para cumplir metas y/u ocupar puestos o cargos vacantes o a crear. Existe
el ingreso de personal por lineamientos polticos lo que contribuye adems con el
decreciente grado de inters en desarrollarte dentro la empresa o recibir promociones
acordes al perfil y la experiencia.
ITEM 3. Se han evidenciado mejoras en las condiciones de trabajo que ofrece HIDROLARA, C.A.,
progresivamente ao tras ao?

Cuadro N 10. Resultado de frecuencia y porcentaje del ITEM 3.


CATEGORA

FRECUENCIA

PORCENTAJE

SI
NO

64
131

33 %
67 %

Fuente: Muestra del estudio, trabajadores de HIDROLARA, C.A.


Figura N 5. Resultado grfico del ITEM 3.
ITEM 3
33%

100
80
60

67

40
20

NO

SI

SI

NO

33

67%
ITEM 3

El resultado del ITEM 3., refleja que un 67 % de los trabajadores de


HIDROLARA, C.A. no ha evidenciado mejora progresiva en las condiciones de
trabajo que ofrece la empresa. Adems comentan que una de las causas ms resaltante
y de mayor preponderancia en referencia a este aspecto es la rotacin continua en la
alta gerencia aunado a la falta de coordinacin y comunicacin en las gerencias para
lograr satisfacer las necesidades del colectivo. Los cambios de directivas (presidente
y vicepresidente) repercuten en la designacin de nuevos gerentes en las reas de
capital humano y de administracin, lo que repercute en retardos en la atencin de las
necesidades existentes y nuevos anlisis de stas.

ITEM 4. HIDROLARA, C.A. cumple oportunamente con los acuerdos y/o beneficios establecidos en el
contrato colectivo de trabajo?

Cuadro N 11. Resultado de frecuencia y porcentaje del ITEM 4.


CATEGORA

FRECUENCIA

PORCENTAJE

SI
NO

64
131

33 %
67 %

Fuente: Muestra del estudio, trabajadores de HIDROLARA, C.A.

Figura N 6. Resultado grfico del ITEM 4.


ITEM 4
33%

100
80
60

67

40
20

NO

SI

SI

NO

33

67%

ITEM 4

El resultado del ITEM 4., refleja que un 67 % de los trabajadores de


HIDROLARA, C.A. no ha obtenido el resultado de los beneficios y acuerdos
establecidos en el contrato colectivo de trabajo oportunamente. Adems comentan
que en su mayora se cumplen pero siempre de manera tarda, que se requiere reforzar
el seguimiento para evitar reclamos e incomodidades en lo que a beneficios se refiere;
un ejemplo muy evidente de incumplimiento es la dotacin de los uniformes. Para el
cumplimiento de los acuerdos, se evidencia en ocasiones que el capital humano no es
primordial para la alta gerencia.
ITEM 5. HIDROLARA, C.A. asegura las condiciones socio-laborales y de seguridad de los trabajadores?

Cuadro N 12. Resultado de frecuencia y porcentaje del ITEM 5.


CATEGORA

FRECUENCIA

PORCENTAJE

SI
NO

82
113

42 %
58 %

Fuente: Muestra del estudio, trabajadores de HIDROLARA, C.A.

Figura N 7. Resultado grfico del ITEM 5.


ITEM 5
100

42%

80
58

60
40
20

NO

SI

SI

NO

42

58%
ITEM 5

El resultado del ITEM 5., refleja que un 58 % de los trabajadores de


HIDROLARA, C.A. no evidencia que la empresa asegure las condiciones sociolaborales de stos. Adems comentan que existen muchas reas de trabajo donde
persisten riesgos y no se implantan medidas de seguridad, no existe una dotacin
adecuada y oportuna de los implementos de seguridad requeridos, sintiendo en su
mayora que no se le da o valora la importancia del aspecto seguridad en los niveles
gerenciales en aras de cumplir con planes de mejoras que en vez de ejecutarlos o
gestionarlos no son tomados en cuenta; reflejndose esto en la baja asignacin
presupuestaria aprobada para esta materia.

No se cumpli el plan maestro en materia de seguridad y salud ocupacional que


fue elaborado por los delegados de prevencin en base a las necesidades de cada rea
y componente de la empresa, evidencindose poca atencin del nivel gerencial.
ITEM 6. Referente a la jornada laboral, sta finaliza al momento que culmina el horario de trabajo
establecido?

Cuadro N 13. Resultado de frecuencia y porcentaje del ITEM 6.


CATEGORA

FRECUENCIA

PORCENTAJE

SI
NO

78
117

40 %
60 %

Fuente: Muestra del estudio, trabajadores de HIDROLARA, C.A.

Figura N 8. Resultado grfico del ITEM 6.


ITEM 6
100

40%

80
60

60

40
20

NO

SI

SI

NO

40

60%
ITEM 6

El resultado del ITEM 6., refleja que un 60 % de los trabajadores de


HIDROLARA, C.A. est de acuerdo que no se culmina la jornada laboral en el
horario de trabajo establecido. Adems comentan que existen exigencias y
asignaciones de labores fuera de la jornada normal por lineamientos polticos y que
no son recompensadas y/o remuneradas; aunado a que en ciertas reas se aprecia que
el trabajo realizado por algunos empleados es excesivo y deben obligatoriamente
extender su horario de trabajo.

Por otra parte cabe resaltar que existen roles de personal de guardia en las reas
operativas, por ser una empresa de servicio pblico, la cual debe estar en
funcionamiento los 365 das de cada ao, existiendo un bono como remuneracin al
cumplimiento de las jornadas de guardias efectivas.

ITEM 7. En HIDROLARA, C.A. los trabajadores estn involucrados directamente en la consecucin de


los objetivos organizacionales establecidos por la empresa?

Cuadro N 14. Resultado de frecuencia y porcentaje del ITEM 7.


CATEGORA

FRECUENCIA

PORCENTAJE

SI
NO

68
127

35 %
65 %

Fuente: Muestra del estudio, trabajadores de HIDROLARA, C.A.

Figura N 9. Resultado grfico del ITEM 7.


ITEM 7
35%

100
80
60

65

40
20

NO

SI

SI

NO

35

65%

ITEM 7

El resultado del ITEM 7., refleja que un 65 % de los trabajadores de


HIDROLARA, C.A. no estn involucrados con la consecucin de los objetivos
organizacionales. Adems comentan que la alta gerencia est dividida, que las
decisiones se toman a nivel superior sin considerar opiniones de los trabajadores y
que en situaciones de emergencia se busca resolver sin importar a quien corresponda
de manera organizada.

En este aspecto tambin influye la alta rotacin a nivel directivo, por lo que cada
gerente implanta una forma distinta y propia de gestin en el rea bajo su
dependencia. Si no existe un tren gerencial consolidado y unido, como se puede
integrar a los trabajadores, sin embargo los aportes que se han considerado provienen
de la voluntad propia de ciertos grupos de trabajadores que les gusta ser proactivos.

ITEM 8. Se evidencia en HIDROLARA, C.A. respeto y fluidez entre patrono-representacin sindical


donde la empresa les informa oportunamente acerca de los cambios y movimientos que afectan la
organizacin del trabajo y se establecen acuerdos satisfactorios?

Cuadro N 15. Resultado de frecuencia y porcentaje del ITEM 8.


CATEGORA

FRECUENCIA

PORCENTAJE

SI
NO

31
164

16 %
84 %

Fuente: Muestra del estudio, trabajadores de HIDROLARA, C.A.

Figura N 10. Resultado grfico del ITEM 8.


ITEM 8
16%
100
80
60

84

40

NO

SI

SI

NO

20
0

16

84%
ITEM 8

El resultado del ITEM 8., refleja que un 84 % de los trabajadores de


HIDROLARA, C.A. evidencia que no es positiva la relacin patrono-representacin
sindical. Adems comentan que de existir buena relacin no se percibe a nivel de los
trabajadores, y que la empresa toma las decisiones y luego es que se las informa a la
organizacin sindical, sin considerar sus posibles aportes.
ITEM 9. HIDROLARA, C.A. es celosa acerca de la aplicacin de las normas y procedimientos que
establecen las leyes en torno a la conservacin del medio ambiente?

Cuadro N 16. Resultado de frecuencia y porcentaje del ITEM 9.


CATEGORA

FRECUENCIA

PORCENTAJE

SI
NO

39
156

20 %
80 %

Fuente: Muestra del estudio, trabajadores de HIDROLARA, C.A.


Figura N 11. Resultado grfico del ITEM 9.
ITEM 9
20%

100
80
60

80

40

NO

SI

SI

NO

20
0

20

ITEM 9

80%

El resultado del ITEM 9., refleja que un 80 % de los trabajadores de


HIDROLARA, C.A. evidencia que la empresa no es celosa acerca de la aplicacin de
las normas y procedimientos que establecen las leyes en torno a la conservacin del
medio ambiente. Adems comentan que es un punto crtico de la empresa hidrolgica
la disposicin de aguas servidas; tambin que en la parte operativa existe
inobservancia de esto, hay filtraciones y obstrucciones de cloacas que no son
atendidas con prontitud, aunque se considera la falta de recurso para inversin.
ITEM 10. HIDROLARA, C.A. forma parte activa en las redes de conservacin ambiental creadas por
otras instituciones pblicas y privadas?

Cuadro N 17. Resultado de frecuencia y porcentaje del ITEM 10.


CATEGORA

FRECUENCIA

PORCENTAJE

SI
NO

137
58

70 %
30 %

Fuente: Muestra del estudio, trabajadores de HIDROLARA, C.A.

Figura N 12. Resultado grfico del ITEM 10.


ITEM 10
30%

100
80

30

60

NO

SI

40

SI

NO

70

20

70%

ITEM 10

El resultado del ITEM 10., refleja que un 70 % de los trabajadores de


HIDROLARA, C.A. est de acuerdo que la empresa participa activamente en redes
de conservacin ambiental con otros entes. Adems comentan que las instituciones
pblicas y privadas que estn en pro de la proteccin del medio ambiente convocan a
la empresa hidrolgica para las actividades que desarrollan; la empresa forma parte

de la red de aliados del estado en gestin ambiental sin embargo participan solo pocos
trabajadores, de un solo departamento, llamado Unidad de Gestin Ambiental.

Dicha alianza se conoce como plan unificado de educacin ambiental, donde


HIDROLARA, C.A., junto a diferentes organismos del estado Lara, FUNDACITE,
Ministerio del Ambiente, INDALARA, CORPOELEC ENELBAR, Coordinacin
de Educacin Estadal, UNY, UBV, UFT, UCLA, INPARQUES, Parque Bararida,
Guardia Nacioanal, entre otros, cuyo programa bandera es la formacin de
promotores ambientales, adiestrando a ciudadanos que apoyen la labor de educacin
ambiental en las comunidades. Este programa est compuesto por un conjunto de
talleres informativos impartidos por todos los organismos que conforman la red,
donde cada uno de ellos documenta sobre un tema especfico, por lo que en el caso de
HIDROLARA, C.A., los talleres estn dirigidos hacia el valor del agua.

En la misma sintona, HIDROLARA, C.A., coordina a travs de la Unidad de


Gestin Ambiental, diversos programas que tienen como objetivo principal crear en
la comunidad una conciencia ecolgica de la importancia del agua para la vida y el
desarrollo, de manera de fomentar un desarrollo ecolgico y social de todos los
ciudadano, lo cual forma parte tambin de la misin de la empresa.

Dentro de dicha unidad existe la coordinacin de programas educativos, la cual


tiene como objetivo principal fomentar la educacin ambiental para lograr un
compromiso y actuacin activa, de manera que los nios, nias y jvenes estudiantes
que participan a travs de los diferentes programas educativos, difundan acciones en
pro del cuidado y uso racional del agua potable, para que de esta manera se arraigue
esa nueva cultura del agua.

Las actividades que se realizan en la coordinacin antes mencionada, para el


cumplimiento de su objetivo, son:

1.

El programa educativo ambiental, el agua en nuestras vidas: este programa


nacional, llevado a cabo a travs de todas las empresas hidrolgicas regionales,
tiene como propsito fundamental que la ciudadana reconozca el agua como
recurso vital y bien pblico no privatizable indispensable para garantizar el
desarrollo de los pueblos, determinando su corresponsabilidad en la conservacin
y gestin eficiente. El programa est enfocado en la formacin y sensibilizacin
de los nios, nias y jvenes de la Educacin Bsica, por ser ellos, quienes se
encargarn el da de maana de evitar la contaminacin y el mal uso del recurso
agua. Dentro de este programa tambin se manejan los siguientes subprogramas:
El festival del agua; Las mesas escolares de agua y el encuentro de saberes.

2.

La promocin de nuevas iniciativas de manera de incorporar a los liceos


bolivarianos en el trabajo ambiental. Adems brinda asesoras para trabajos,
investigaciones y otros, a estudiantes de todos los niveles, incluyendo los
universitarios.
Existen otros programas, como el de reforestacin y el de vivero, con el mismo

mpetu de conservacin del medio ambiente; sin embargo se puede inferir que la
Unidad de Gestin Ambiental, a pesar de la importancia de sus funciones y sus
actividades y programas, no cuenta con el apoyo de la alta gerencia al existir
limitaciones operativas y de recursos (presupuestarios y financieros, as como de
vehculos y otras herramientas indispensables) para la ejecucin efectiva y
consecucin de los objetivos, de acuerdo a la informacin aportada por el personal
que all labora.
ITEM 11. HIDROLARA, C.A. ejecuta jornadas de formacin dirigida a las comunidades acerca de la
ejecucin de proyectos comunitarios?

Cuadro N 18. Resultado de frecuencia y porcentaje del ITEM 11.


CATEGORA

FRECUENCIA

PORCENTAJE

SI
NO

156
39

80 %
20 %

Fuente: Muestra del estudio, trabajadores de HIDROLARA, C.A.

Figura N 13. Resultado grfico del ITEM 11.


ITEM 11
100

20%

20

80
60

NO

SI

40

SI

NO

80

20

80%

ITEM 11

El resultado del ITEM 11., refleja que un 80 % de los trabajadores de


HIDROLARA, C.A. expresa que existen actividades que forman a las comunidades
acerca de la ejecucin de proyectos comunitarios. Adems comentan que sta es una
funcin de la Gerencia de Gestin Comunitaria quienes se encargan de organizar las
Mesas Tcnicas de Agua en base al requerimiento o necesidades del servicio de agua
potable o recoleccin de aguas servidas de los diferentes sectores del estado Lara.
Sin embargo no es cnsona la relacin de las mesas tcnicas de agua que estn
conformadas a los proyectos comunitarios ejecutados. Los resultados de la revisin
directa de los controles que se llevan en la Gerencia de Gestin Comunitaria, a los
cuales se obtuvo acceso por el desempeo como ente activo en HIDROLARA, C.A.,
en cuanto a este aspecto, es que en HIDROLARA, C.A., existen conformadas 421
mesas tcnicas de agua y desde el 2005 hasta el 2009 se han ejecutado slo 80
proyectos comunitarios de nuevas redes de agua potable y de recoleccin de aguas
servidas. Existe burocracia en los procedimientos y confrontaciones dentro de las
mismas organizaciones comunitarias que impiden el avance en este aspecto.

Otra debilidad evidenciada en este aspecto es la inexistencia de una verdadera sala


situacional que permita la atencin efectiva de las comunidades para la satisfaccin
de las necesidades de servicio por va de proyecto comunitario; y es tambin en este

punto donde la rotacin constante del gerente del rea a influido en el modo de
atencin y formacin que debe existir.

ITEM 12. En la estructura de HIDROLARA, C.A. existe una unidad o departamento que tenga como
funcin principal la atencin comunitaria?

Cuadro N 19. Resultado de frecuencia y porcentaje del ITEM 12.


CATEGORA

FRECUENCIA

PORCENTAJE

SI
NO

195
0

100 %
0%

Fuente: Muestra del estudio, trabajadores de HIDROLARA, C.A.


Figura N 14. Resultado grfico del ITEM 12.
ITEM 12
100

0%

80
60
40

100

NO

SI

SI

NO

20
0

ITEM 12

100%

El Resultado del ITEM 12., refleja que un 100 % de los trabajadores de


HIDROLARA, C.A. afirma que existe una unidad de gestin comunitaria en el
empresa.

Adems, los encuestados comentan que fue creada la Gerencia de Gestin


Comunitaria hace pocos aos y que se ha cambiado su estructura en dos
oportunidades; sin embargo, de manera emprica se infiere que existe una debilidad
en el proceso de atencin o focalizacin de las necesidades de las comunidades, ya
que stas en ocasiones son atendidas en otras unidades operativas de manera directa.

ITEM 13. HIDROLARA, C.A. ejecuta operativos o campaas que incentiven al pago del servicio y/o que
permitan la reduccin de deudas a sus clientes?

Cuadro N 20. Resultado de frecuencia y porcentaje del ITEM 13.


CATEGORA

FRECUENCIA

PORCENTAJE

SI
NO

195
0

100 %
0%

Fuente: Muestra del estudio, trabajadores de HIDROLARA, C.A.


Figura N 15. Resultado grfico del ITEM 13.
ITEM 13
100

0%

80
60
100

40

NO

SI

SI

NO

20
0

100%
ITEM 13

El Resultado del ITEM 13., refleja que un 100 % de los trabajadores de


HIDROLARA, C.A. afirma que la empresa ejecuta operativos o campaas que
incentivan al pago del servicio y/o que permiten la reduccin de deudas a sus clientes.
Adems comentan que estas actividades se realizan a travs de la Gerencia
Comercial, y la informacin de las campaas que se ha llevado a cabo se divulga en
los medios de comunicacin para hacer del conocimiento de todos los suscriptores.

Por otra parte es de resaltar que existen procedimientos establecidos de ajustes a


facturaciones que resulten estimadas por consumos promedios a consumos reales.
ITEM 14. HIDROLARA, C.A. atiende y da respuesta oportuna a las solicitudes de sus clientes en el rea
comercial?

Cuadro N 21. Resultado de frecuencia y porcentaje del ITEM 14.


CATEGORA

FRECUENCIA

PORCENTAJE

SI
NO

129
66

66 %
34 %

Fuente: Muestra del estudio, trabajadores de HIDROLARA, C.A.

Figura N 16. Resultado grfico del ITEM 14.


ITEM 14
100
80

34%
34

60

NO

SI

40

SI

NO

66

20

66%

ITEM 14

El Resultado del ITEM 14., refleja que un 66 % de los trabajadores de


HIDROLARA, C.A. reconoce que la empresa atiende y da respuesta oportuna a las
solicitudes de sus clientes en el rea comercial.

Adems comentan que existen normas y procedimientos que reflejan lapsos de


atencin de los diferentes reclamos que pueden realizar los clientes ante la
hidrolgica, segn la causa que los origina, y los mismos son difundidos, manejados,
ejecutados y respetados por todo el personal de la Gerencia Comercial; aunado a esto
expresan los encuestados que existe tambin el llamado peloteo en la atencin de
casos muy puntuales.
.
ITEM 15. HIDROLARA, C.A. cumple con los acuerdos establecidos con los proveedores en todos los
aspectos?

Cuadro N 22. Resultado de frecuencia y porcentaje del ITEM 15.


CATEGORA

FRECUENCIA

PORCENTAJE

SI
NO

49
146

25 %
75 %

Fuente: Muestra del estudio, trabajadores de HIDROLARA, C.A.

Figura N 17. Resultado grfico del ITEM 15.


ITEM 15
25%
100
80
60

75

40

NO

SI

SI

NO

20
25
0

75%

ITEM 15

El Resultado del ITEM 15., refleja que un 75 % de los trabajadores de


HIDROLARA, C.A. expresan que la empresa no cumple oportunamente con los
acuerdos establecidos con sus proveedores. Adems comentan que el mayor
incumplimiento es la impuntualidad en el pago de los servicios que ellos le prestan a
la empresa hidrolgica del estado Lara.

ITEM 16. HIDROLARA, C.A. tiene establecido procedimientos administrativos para cumplir y hacer
cumplir con la responsabilidad social que deben aportar los proveedores y/o contratistas?

Cuadro N 23. Resultado de frecuencia y porcentaje del ITEM 16.


CATEGORA

FRECUENCIA

PORCENTAJE

SI
NO

98
97

51 %
49 %

Fuente: Muestra del estudio, trabajadores de HIDROLARA, C.A.


Figura N 18. Resultado grfico del ITEM 16.
ITEM 16
100
80

51%
49

60

NO

SI

40

SI

NO

20

51

ITEM 16

49%

El Resultado del ITEM 16., refleja que un 51 % de los trabajadores de


HIDROLARA, C.A. est de acuerdo que la empresa tiene establecido los
procedimientos administrativos para cumplir y hacer cumplir con la responsabilidad
social que deben aportar los proveedores y/o contratistas.

Particularmente se ha evidenciado que no es el cumplir con tal exigencia lo que no


existe, sino los procedimientos y tratamientos que se le han dado a las acciones bajo
el trmino de responsabilidad social. Se refleja que fue en noviembre de 2006 en
Gaceta Oficial nmero 38.567 que se publica el decreto N 4998 donde nace el
trmino de compromiso de responsabilidad social y es enfocado como un aporte que
deben realizar las empresas productoras de bienes, prestadoras de servicios y
ejecutoras de obras bajo cierta estructura. Desde que se implementa en
HIDROLARA, C.A. se inicia con la exigencia de un 2% del monto base del servicio,
contrato o adquisicin para todos los proveedores y contratistas, sin excepcin.

Es el 13 de agosto 2009 cuando es publicada la Gaceta Ordinaria N 12.751,


contentiva de la resolucin N 00980 de la Gobernacin del estado Lara mediante la
cual se exige el aporte del compromiso de responsabilidad social slo para los
contratos mayores a 2.500 U.T.; en la hidrolgica del estado Lara se cumple esta
exigencia y les es solicitado el aporte en efectivo mediante un deposito a una cuenta
de la empresa. Lo interesante del efecto que debera darse, es que estos recursos son
utilizados para la adquisicin de materiales, con fines benficos y de ayuda a la
comunidad, es de resaltar, asociados a la misma ndole de la empresa, es decir:
compra de tanques para ser donados, adquisicin de tuberas para los proyectos
mancomunados, compra de bombas para mejorar el funcionamiento de las estaciones
de rebombeos existentes, y en el rea o zona donde la alta gerencia indique.

CAPTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Una vez realizado el anlisis de los resultados se formulan las siguientes
conclusiones y recomendaciones del estudio fundamentadas en los objetivos
planteados:

Conclusiones:

Se constat la existencia de la visin y misin de la empresa hidrolgica del estado


Lara, HIDROLARA, C.A.

Se caracterizaron las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la


empresa hidrolgica del estado Lara, HIDROLARA, C.A. con impacto o relacin a la
responsabilidad en el mbito ambiental, social y laboral, para esto:

Se determinaron veinte (20) aspectos claves internos, diez (10) fortalezas y diez
(10) debilidades con los que se estructur la matriz de evaluacin de factores internos
(EFI) con resultado del peso ponderado total mayor al promedio de 2,5 demostrando
cualitativamente que existen una fuerte relacin entre dichos factores internos y
fortaleza en la empresa para responder a las debilidades. PESO PONDERADO
TOTAL = 2,67.

FORTALEZAS:

1. Personal altamente capacitado y calificado.


2. Ingresos propios.

3. Existencia de programas de educacin ambiental en escuelas bolivarianas.


4. Trabajo en equipo y sentido de pertenencia como valores arraigados en los
trabajadores.
5. Integracin Social.
6. Cumplimiento segn la Ley de Contrataciones de la exigencia del aporte de
RS a contratistas y proveedores.
7. Sistemas informticos avanzados.
8. Existencia de fuentes primarias en el estado Lara.
9. Armona en acuerdos laborales con el patrono a travs del sindicato.
10. Capacidad de adaptacin a los cambios.

DEBILIDADES.

1. Rotacin del tren gerencial o cambios constantes de directivos.


2. Infraestructura, espacios fsicos y parque automotor insuficientes.
3. Falta de un plan de adiestramiento y capacitacin.
4. Parcelamiento entre los departamentos y falta de comunicacin entre las
gerencias.
5. Controles administrativos inefectivos y falta de normas y procedimientos en
reas administrativas.
6. Ingreso de personal por reconocimiento poltico y no profesional.
7. Escaso compromiso gerencial y de liderazgo dentro de la empresa.
8. Insuficiente capacidad operativa.
9. Base cartogrfica desactualizada.
10. Insuficiente recursos destinados a inversiones y mantenimiento de redes de
acueductos y cloacas.

Se determinaron veinte (20) aspectos claves externos, diez (10) oportunidades y


diez (10) amenazas con los que se estructur la matriz de evaluacin de factores
externos (EFE) con resultado del peso ponderado total mayor al promedio de 2,5

demostrando cualitativamente que existen una fuerte relacin y respuesta ante lo


externo. PESO PONDERADO TOTAL = 3,02.

OPORTUNIDADES:

1. Alianzas estratgicas (contacto directo) con la comunidad organizada, MTA y


CC.
2. Ejecucin de campaas de concienciacin respecto al uso del agua y al
cuidado del medio ambiente.
3. Alianzas

operativas

con

otros

entes

gubernamentales

(INVILARA,

FUNREVI, ALCALDAS).
4. Culminacin del proyecto Hidrulico Yacamb-Quibor (alcance tcnico en la
prestacin del SAP).
5. Factibilidad de capacitacin y formacin del personal.
6. Evaluacin de la estructura organizativa.
7. Contralora social.
8. nica empresa hidrolgica en el estado Lara.
9. Equipamiento tcnico-operativo y actuacin rigurosa para la eliminacin de
tomas no autorizadas.
10. Ejecucin de actividades bajo el compromiso de responsabilidad social.

AMENAZAS:

1. Lineamientos polticos y burocracia.


2. Tomas, manifestaciones y protestas de las comunidades.
3. Condiciones meteorolgicas y ambientales.
4. Bajo rendimiento de las empresas operadoras o contratistas.
5. Racionamiento elctrico o riesgos de prdida de informacin por fallas
elctricas.
6. Inflacin.

7. Falta de concienciacin y compromiso de la poblacin por uso irracional del


agua y por tomas clandestinas.
8. Riesgo a imposicin de sanciones por parte de los rganos de control fiscal.
9. Prestacin de un servicio mnimo indispensable susceptible de violentar
derechos humanos.
10. Falta de recursos de los entes gubernamentales para inversin.

Se describieron los recursos y estrategias gerenciales claves que tienen implicacin


con la responsabilidad social en la empresa hidrolgica del estado Lara,
HIDROLARA, C.A. tanto hacia lo interno como lo externo, por lo que:

Se formularon cinco (05) estrategias FO; cinco (05) estrategias DO; cuatro (04)
estrategias FA y cuatro (04) estrategias DA, productos de la elaboracin de la matriz
DOFA utilizando los factores internos y externos clave resultantes de las matrices
EFI y EFE. Todas las estrategias establecidas comprenden o tienen impacto en el
fortalecimiento de la responsabilidad social en la empresa hidrolgica del estado
Lara.

ESTRATEGIAS FO:

1. Ejecutar Programas de Educacin Ambiental y Concienciacin dirigidos a los


Consejos Comunales, a las Mesas Tcnicas de Agua y a los hijos de los
trabajadores. (F1, F3, F4, F5, O1, O7, O8, O10).
2. Fortalecer el sistema de distribucin para la activacin de nuevas fuentes
primarias (F8, O4).
3. Ejecutar de campaas de concienciacin respecto al uso del agua y al cuidado
del medio ambiente. (F1, F3, F4, F5, O1, O2, O7, O8, O10).
4. Establecer de un plan de incentivos con responsabilidad social en base a la
recaudacin por zonas potenciales, dirigido a suscriptores (F2, F6, F10, O1,
O8, O10).

5. Incluir en el contrato colectivo de trabajo actividades de inters social


impulsadas y efectuadas por los trabajadores. (F9, F10, O10).
ESTRATEGIAS DO:

1. Ejecutar un plan de formacin de un equipo gerencial comprometido. (D1,


D7, O5, O6).
2. Establecer planes operativos constantes para contrarrestar las tomas no
autorizadas con apoyo de entes gubernamentales afianzando la aplicacin de
sanciones contempladas en la ley a quienes incurran en hechos ilcitos en los
sistemas. (D8, D9, O2, O3, O9).
3. Ejecutar un plan de accin para mejorar el clima organizacional. (D3, D4,
O5).
4. Establecer programas interempresariales que permitan el intercambio de
experiencias de culturas organizacionales. (D4, D5, O8, O10).
5. Ejecutar un proyecto de dotacin operativa (equipos y vehculos) y
mejoramiento del espacio fsico, con apoyo de los accionistas y otros entes.
(D2, D8, O3, O8).
ESTRATEGIAS FA:

1. Fortalecer la gestin comunitaria con la creacin de una sala situacional. (F1,


F5, A2, A3, A7, A9).
2. Fortalecer la supervisin por parte del personal de la hidrolgica en los
trabajos realizados por las empresas operadoras o contratistas. (F1, F4, F10,
A4).
3. Evaluar y controlar constantemente los ingresos y los gastos de la hidrolgica.
(F2, A6).
4. Fortalecer los sistemas informticos para la proteccin y buen funcionamiento
de los equipos. (F7, A5).

ESTRATEGIAS DA:

1. Formular los manuales de normas y procedimientos en reas administrativas.


(D5, A8, A9).
2. Establecer un efectivo procedimiento de reclutamiento de personal, plan de
carrera y de incentivos (D6, A1).
3. Incentivar la creacin de MTA con proyectos que mejoren el servicio de agua
potable y recoleccin de aguas servidas. (D8, D9, D10, A9, A10).
4. Formular y elevar proyecto maestro de inversin en redes de distribucin y
recoleccin al gobierno nacional. (D8, D9, D10, A1, A10).

Se determinaron las oportunidades de mejoras potenciales existentes en la empresa


hidrolgica del estado Lara, HIDROLARA, C.A. en pro de consolidarse como un
ente socialmente responsable, al disminuir en impacto y consistencia con la
aplicacin de las estrategias establecidas, adems de la atencin a la estandarizacin
de procesos evitando involucrar asuntos polticos para accionar teniendo la
responsabilidad social como elemento para el desarrollo de la empresa hidrolgica del
estado Lara, HIDROLARA, C.A.

En lo interno, no existen programas vitales para el desarrollo del capital humano,


entre los que se pueden citar: programas de capacitacin, de plan de carrera, de
incentivos, en estos aspectos priva la improvisacin, la burocracia y la poltica en la
valoracin del personal; existe un alto ndice de rotacin a nivel gerencial, lo que
contribuye a la desestabilizacin del norte hacia donde se quiere llevar a la empresa;
los acuerdos contractuales no se cumplen oportunamente, contribuyendo a un clima
organizacional negativo; adems se evidencia que el capital humano se considera
como un recurso no primordial y no es considerado como generador de estrategias o
acciones segn las opiniones que puedan establecer.

En lo externo, existen valiosas actividades bajo el enfoque del cuidado y


preservacin del medio ambiente que son impulsadas por el departamento de gestin
ambiental de la hidrolgica, sin embargo ste carece de apoyo a nivel gerencial, se
cumplen las funciones con el mximo esfuerzo del personal que all labora, con el
desconocimiento a nivel interdepartamental o intergerencias; tambin existe dentro de
la estructura una unidad de atencin a las comunidades pero no es efectiva la atencin
en referencia a la relacin de mesas tcnicas de agua conformadas versus proyectos
comunitarios ejecutados. En base al desarrollo de prcticas comerciales responsables
con sus clientes, la hidrolgica evidencia fortaleza en dicha rea con procedimientos
establecidos y ejecutados en pro de atender los requerimientos de los clientes
externos. En cuanto a los proveedores, y la relacin con stos se evidencio que
prevalece el incumplimiento en el pago oportuno para entrelazar la relacin con este
grupo de inters y hacer que prevalezca una relacin ganar-ganar que garantice
calidad en los productos y servicios que los proveedores o contratistas le prestan a la
hidrolgica; en cuanto al compromiso de la responsabilidad social de ambos actores,
se presenta como una fuerte oportunidad de mejora para contribuir con la comunidad
de manera efectiva en la satisfaccin de sus necesidades y evitar se tilde a la empresa
como un bloque insensible a los requerimientos de la comunidad adyacente y
proyectar una imagen positiva en su mbito de responsabilidad, es decir, todo el
estado Lara.

Recomendaciones

Valorar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas establecidas en este


estudio como ejes de la actuacin de la empresa hidrolgica del estado Lara dentro
del enfoque de responsabilidad social empresarial.

Establecer un plan estratgico general, e implantar las estrategias formuladas en el


presente estudio considerando los beneficios y distorsiones que se pueden presentar
en cuanto a la responsabilidad social empresarial.

Desarrollar programas que mejoren el ambiente interno de los trabajadores, y las


relaciones con stos.

Fortalecer la unidad de gestin ambiental, maximizando el apoyo que requiera


para el desempeo de todos los programas que se llevan a cabo en dicha unidad y
hacer eco de esta labor a nivel interno y extenderlo a nivel externo.

Conformar y estructurar una sala situacional, donde sus integrantes tengan la


capacidad de analizar y actuar integralmente con las comunidades para establecer las
compatibilidades y necesidades en pro de la formulacin y consolidacin de
proyectos asociados a las expectativas de stas, y definir las formas ms cnsonas de
ejecucin, que, en todo caso, deben ser mutuamente acordadas, ofreciendo soluciones
de manera metodolgica, y tomando en consideracin los planes de desarrollo
municipal, regional y nacional.

Fortalecer el procedimiento del cumplimiento de los aportes como compromiso de


responsabilidad social por parte de los proveedores y contratistas con controles
internos para un adecuado y oportuno fin.

Establecer y presentar decisiones gerenciales con impacto positivo y con carcter


de universalidad entre todos los que conforman el tren gerencial de HIDROLARA,
C.A., considerando un verdadero anlisis antes de ejecutarlas, como por ejemplo Se
ha obtenido toda la informacin necesaria de la gente involucrada?, de manera de que
todos se sientan identificados y comprometidos, Se ha clasificado dicha informacin
a fin de garantizar que se dispone de la informacin relevante?, conforme a los
objetivos estratgicos establecidos, Se ha pensado en todas las consecuencias que
pueden derivarse de la decisin?, evitando malos entendidos, disminucin del
desempeo o cualquier otro efecto negativo, Se han colocado en el lugar de todas las
personas o grupo de inters que sern impactados por la decisin?, para actuar

objetivamente y con justicia, y Cules son los valores y criterios que inspiran la
decisin?, sin imposicin ni lineamientos polticos.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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empresarial en la empresa PRECA S.A. y de sus sucursales ubicadas en el estado
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social empresarial asumida por Banesco, Banco Universal (empleados ubicados en
la ciudad de Barquisimeto, estado Lara). Trabajo de grado. Universidad
Centroccidental Lisandro Alvarado (UCLA). Barquisimeto, Venezuela
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Investigacin. McGraw-Hill. Mxico.
HIDROLARA, C.A. Informe de Gestin 2009.

HIDROLARA, C.A. Manual de Gestin de la Calidad. Documento Controlado


CAC-001 del Sistema de Gestin de Calidad. (2010).
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VARO, J. (1994). Gestin Estratgica de la Calidad en los Servicios Sanitarios. Un
modelo de gestin hospitalaria. Ediciones Daz de Santos.

ANEXOS

ANEXO A
INSTRUMENTO 1. MATRIZ DOFA

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO


DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA
DIRECCIN DE POSTGRADO BARQUISIMETO
GERENCIA EMPRESARIAL
HOJA DE TALLER
Dirigido a los miembros de la Alta Gerencia
Estimado Directivo:
Las siguientes preguntas tienen por finalidad el Anlisis de las estrategias gerenciales como
estmulo para la generacin de la Responsabilidad Social en la Empresa Hidrolgica del
estado Lara, HIDROLARA, C.A., por lo que se requiere de usted su valioso aporte con
respuestas claras y precisas. Es oportuno agregar que la informacin aportada por usted ser
tratada con absoluta reserva y solo se utilizar para fines de investigacin. A tal efecto el
investigador y su Tutor Acadmico, sern los nicos en tener acceso a los datos.
INSTRUCCIONES

Por favor lea con detenimiento los planteamientos.

Responda con sinceridad toda y cada una de las preguntas que se presentan a
continuacin.

Agradecida por su disposicin y colaboracin.


Atentamente,

Ing. Eddy Luz Garca Soto

ANALISIS DE LAS ESTRATEGIAS GERENCIALES


EN LA EMPRESA HIDROLGICA DEL ESTADO LARA, HIDROLARA, C.A.

Considerando los aspectos, ambiental, social, laboral y organizacional:


Cules considera usted son las principales fortalezas de la empresa hidrolgica?

Cules considera usted son las principales debilidades de la empresa hidrolgica?

Cules considera usted son las principales oportunidades que ofrece el entorno de la
empresa hidrolgica?

Cules considera usted son las principales amenazas que ofrece el entorno de la empresa
hidrolgica?

MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS.

FACTORES

PESO

CALIFICACIN

PESO
PONDERADO

FORTALEZAS

DEBILIDADES

1,00

MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS.


FACTORES

PESO

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

1,00

CALIFICACIN

PESO
PONDERADO

MATRIZ DOFA.

OBJETIVO PRINCIPAL

Analizar las estrategias


gerenciales como estmulo para FORTALEZAS
la generacin de la

DEBILIDADES


Responsabilidad Social en la
Empresa Hidrolgica del Estado
Lara, HIDROLARA, C.A.

OPORTUNIDADES


AMENAZAS


ESTRATEGIAS
FO

ESTRATEGIAS
DO

ESTRATEGIAS
FA

ESTRATEGIAS
DA

ANEXO B
INSTRUMENTO 2. CUESTIONARIO

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO


DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA
DIRECCIN DE POSTGRADO BARQUISIMETO
GERENCIA EMPRESARIAL
CUESTIONARIO
Dirigido a Directivos y Trabajadores
Estimado encuestado:
El siguiente cuestionario tiene por finalidad el Anlisis de las estrategias gerenciales como
estmulo para la generacin de la Responsabilidad Social en la Empresa Hidrolgica del
estado Lara, HIDROLARA, C.A., por lo que se requiere de usted, su valioso aporte con
respuestas claras y precisas. Es oportuno agregar que la informacin aportada por usted ser
tratada con absoluta reserva y solo se utilizar para fines de investigacin. A tal efecto el
investigador y su Tutor Acadmico, sern los nicos en tener acceso a los datos.
INSTRUCCIONES

Por favor lea con detenimiento.

Responda con sinceridad toda y cada una de las preguntas que se presentan a
continuacin.

Escoja solamente una de las opciones que se le presentan como respuesta.

Seale con una X en las preguntas de seleccin en el espacio correspondiente a la


respuesta que usted considere y genere un comentario adicional si lo cree necesario.

Agradecida por su disposicin y colaboracin.


Atentamente,

Ing. Eddy Luz Garca Soto

CUESTIONARIO

1. HIDROLARA, C.A. contribuye, en base a un programa de capacitacin, a travs de


cursos, talleres u otra actividad de formacin para el desarrollo profesional y personal del
100% de su recurso humano?
SI _______

NO_______

Comente:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
2. Existe en HIDROLARA, C.A. un plan de incentivos o de formacin de carrera que
afiance el compromiso de sus trabajadores con sus actividades laborales?
SI _______

NO_______

Comente:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
3. Se han evidenciado mejoras en las condiciones de trabajo que ofrece HIDROLARA,
C.A., progresivamente ao tras ao?
SI _______

NO_______

Comente:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
4. HIDROLARA, C.A. cumple oportunamente con los acuerdos y/o beneficios establecidos
en el contrato colectivo de trabajo?
SI _______

NO_______

Comente:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
5. HIDROLARA, C.A. asegura las condiciones socio-laborales y de seguridad de los
trabajadores?
SI _______

NO_______

Comente:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

6. Referente a la jornada laboral, sta finaliza al momento que culmina el horario de trabajo
establecido?
SI _______

NO_______

Comente:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
7. En HIDROLARA, C.A. los trabajadores estn involucrados directamente en la
consecucin de los objetivos organizacionales establecidos por la empresa?
SI _______

NO_______

Comente:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
8. Se evidencia en HIDROLARA, C.A. respeto y fluidez entre patrono-representacin
sindical donde la empresa les informa oportunamente acerca de los cambios y movimientos
que afectan la organizacin del trabajo y se establecen acuerdos satisfactorios?
SI _______

NO_______

Comente:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
9. HIDROLARA, C.A. es celosa acerca de la aplicacin de las normas y procedimientos que
establecen las leyes en torno a la conservacin del medio ambiente?
SI _______

NO_______

Comente:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
10. HIDROLARA, C.A. forma parte activa en las redes de conservacin ambiental creadas
por otras instituciones pblicas y privadas?
SI _______

NO_______

Comente:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
11. HIDROLARA, C.A. ejecuta jornadas de formacin dirigida a las comunidades acerca de
la ejecucin de proyectos comunitarios?
SI _______

NO_______

Comente:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
12. En la estructura de HIDROLARA, C.A. existe una unidad o departamento que tenga
como funcin principal la atencin comunitaria?
SI _______

NO_______

Comente:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
13. HIDROLARA, C.A. ejecuta operativos o campaas que incentiven al pago del servicio
y/o que permitan la reduccin de deudas a sus clientes?
SI _______

NO_______

Comente:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
14. HIDROLARA, C.A. atiende y da respuesta oportuna a las solicitudes de sus clientes en
el rea comercial?
SI _______

NO_______

Comente:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
15. HIDROLARA, C.A. cumple con los acuerdos establecidos con los proveedores en todos
los aspectos?
SI _______

NO_______

Comente:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
16. HIDROLARA, C.A. tiene establecido procedimientos administrativos para cumplir y
hacer cumplir con la responsabilidad social que deben aportar los proveedores y/o
contratistas?
SI _______

NO_______

Comente:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

ANEXO C
HOJA DE VALIDACIN

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO


DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA
DIRECCIN DE POSTGRADO BARQUISIMETO
GERENCIA EMPRESARIAL
SOLICITUD DE VALIDACIN

Estimado Experto:
Anexo a la presente se remite un instrumento que tiene por finalidad servir de apoyo para la
validacin del cuestionario a utilizar por el investigador para el anlisis de las estrategias
gerenciales como estmulo para la generacin de la responsabilidad social en la empresa
hidrolgica del estado Lara, HIDROLARA, C.A., por lo que se requiere de usted, su valioso
aporte a fin de que dicho instrumento de recoleccin de datos sea revisado y realice las
observaciones que considere conveniente a cada tem o interrogante. Para facilitar el aporte
solicitado, se adjunta a la presente la matriz de desagregacin de las variables.

Agradecida por su disposicin y colaboracin.


Atentamente,

Ing. Eddy Luz Garca Soto

HOJA DE VALIDACIN

INTERROGANTE N 1:

ACORDE _______

NO ACORDE_______

Observacin:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
INTERROGANTE N 2:

ACORDE _______

NO ACORDE_______

Observacin:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
INTERROGANTE N 3:

ACORDE _______

NO ACORDE_______

Observacin:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
INTERROGANTE N 4:

ACORDE _______

NO ACORDE_______

Observacin:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
INTERROGANTE N 5:

ACORDE _______

NO ACORDE_______

Observacin:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
INTERROGANTE N 6:

ACORDE _______

NO ACORDE_______

Observacin:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
INTERROGANTE N 7:

ACORDE _______

NO ACORDE_______

Observacin:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
INTERROGANTE N 8:

ACORDE _______

NO ACORDE_______

Observacin:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
INTERROGANTE N 9:

ACORDE _______

NO ACORDE_______

Observacin:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
INTERROGANTE N 10:

ACORDE _______

NO ACORDE_______

Observacin:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
INTERROGANTE N 11:

ACORDE _______

NO ACORDE_______

Observacin:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
INTERROGANTE N 12:

ACORDE _______

NO ACORDE_______

Observacin:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
INTERROGANTE N 13:

ACORDE _______

NO ACORDE_______

Observacin:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
INTERROGANTE N 14:

ACORDE _______

NO ACORDE_______

Observacin:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
INTERROGANTE N 15:

ACORDE _______

NO ACORDE_______

Observacin:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
MUCHAS GRACIAS