UNIVERSIDADE PAULISTA INTERATIVA UNIP INTERATIVA

EMILIO JOS DE OLIVEIRA QUEIROZ

RA 1303344

C.C. SILVA - CLNICA MDICA E LABORATRIO

Projeto Integrado Multidisciplinar VIII (PIM VIII)

Santa Maria da Vitria / BA

2014

UNIVERSIDADE PAULISTA INTERATIVA UNIP INTERATIVA

EMILIO JOS DE OLIVEIRA QUEIROZ
RA 1303344

C.C. SILVA - CLNICA MDICA E LABORATRIO

Projeto Integrado Multidisciplinar VIII (PIM VIII)

Projeto Integrado Multidisciplinar VIII requisito

parcial para obteno do ttulo de Tecnlogo em
Gesto de Recursos Humanos apresentado
Universidade Paulista UNIP.
Orientador: Prof. Mauro Trubbianeli

Aprovado
Nota 7,0

Santa Maria da Vitria / BA

2014

RESUMO

O presente Projeto Integrado Multidisciplinar VIII (PIM VIII) realizado no segundo

bimestre do quarto perodo vem discorrer sobre as disciplinas Tcnicas de
negociao, Planejamento estratgico e Sistemas para operaes de recursos
humanos e tem o intuito de demonstrar de forma clara e em linguagem de fcil
alcance, o funcionamento da empresa objeto da pesquisa aplicando-se o
conhecimento adquirido no transcorrer do curso de graduao tecnolgica em
gesto de recursos humanos. Especificamente tem o objetivo de evidenciar como o
estudo das disciplinas aqui abordadas pode melhorar o funcionamento da empresa,
citando como os dados levantados podem ser aplicados na melhoria da gesto da
empresa referida, utilizando-se como metodologia de pesquisa a pesquisa qualitativa
com levantamento de dados colhidos na prpria empresa e com ampla pesquisa
bibliogrfica especfica, fazendo se ento o cruzamento das informaes para se
alcanar o objetivo. No tpico tcnicas de negociao sero demonstrados o tipo de
negociador encontrado na empresa e o modo de negociao realizado pela
companhia, demonstrando inclusive como se deu uma negociao com os
trabalhadores, ao mesmo tempo em que sobre o tema planejamento estratgico
evidenciaremos como a empresa aproveita o planejamento com viso no
gerenciamento estratgico do negcio, administrando e negociando, mas sempre
levando em considerao a existncia de um planejamento preliminar e consistente.
Finalizando com o tpico sistema para operaes de recursos humanos, expor-se-
como a unidade pesquisada realiza a rotina dos servios do departamento de
pessoal, a administrao de recursos humanos, demonstrando como se faz a folha
de pagamento, demonstrando tipos de contratos realizados na empresa, alm de
verificar se todo o procedimento est amparado na legislao vigente. Ao final da
leitura do presente projeto, espera-se ter sido especfico e conciso, tentando
alcanar a coeso entre as opinies do autor e do leitor.

Palavras-chave: Negociao. Estratgico. Operaes. Recursos Humanos.

SUMRIO

1 INTRODUO..........................................................................................................4
2 TCNICAS DE NEGOCIAO.................................................................................6
2.1 Negociao coletiva de trabalho.........................................................................7
2.2 Tipo de negociador evidenciado na empresa...................................................8
2.3 Negociao realizada...........................................................................................8
2.3.1 Comunicao no verbal na negociao..............................................................
10
2.3.2 Negociao x tica................................................................................................
11
2.4 Administrao de conflitos na empresa........................................................... 12
2.5 Tcnicas de negociao propostas....................................................................14
3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO...........................................................................17
3.1 Estratgia adotada pela empresa.......................................................................18
3.2 Formulao e implantao da estratgia.............................................................
19
3.2.1 Atividades de apoio...............................................................................................
20
4 SISTEMAS PARA OPERAES DE RECURSOS HUMANOS................................
21
4.1 Setor de recursos humanos................................................................................22
4.2 Rotinas do departamento de recursos humanos................................................
23
4.2.1 Controle da frequncia dos funcionrios..............................................................23
4.2.2 Lista mensal da remunerao paga aos trabalhadores (Folha de pagamento)...23
4.2.3 Admisso de funcionrios.....................................................................................
24
4.2.4 Apoio em processo demissional...........................................................................24
4.2.5 Orientao sobre dvidas / benefcios..................................................................
25
4.2.6 Realizao de relatrios........................................................................................
26
4.3 Tipos de contrato trabalhista na empresa............................................................
26
5 CONSIDERAES FINAIS......................................................................................27
REFERNCIAS..............................................................................................................
29

1 INTRODUO

O presente projeto integrado multidisciplinar (PIM VIII) vem apresentar a

empresa do ramo de sade C.C. Silva - Clnica Mdica e Laboratrio, empresa que
atua na rea de prestao de servios mdicos, medicina do trabalho, e exames de
diagnstico complementares e como se pode aplicar os conhecimentos adquiridos
nas disciplinas Tcnicas de negociao, Planejamento estratgico e Sistemas para
operaes de recursos humanos, aplicando tais conceitos no contexto geral da
organizao, explorando novos mtodos para aperfeioar o funcionamento da
companhia, desta forma, melhorando o funcionamento como um todo da empresa
estudada.
A empresa C.C. Silva - Clnica Mdica e Laboratrio, inscrita no Cadastro
Nacional de Pessoas Jurdicas sob o n 00.942.976/0001-83, est estabelecida no
ramo acerca de 18 anos e tem como sua principal caracterstica a prestao de
servios mdicos contando com uma equipe multiprofissional que engloba
profissionais mdicos, enfermeiros, tcnicos em enfermagem, servios gerais,
vigilantes e funcionrios administrativos.
Empresa

conceito

no

ramo

de

medicina

do

trabalho,

localiza-se

estrategicamente no distrito de Roda Velha no municpio de So Desidrio, regio

interiorana do estado da Bahia, onde h grandes reas de cultivo e produo de
gros o que acarreta um recrutamento muito grande de trabalhadores para as
fazendas que desempenham essas atividades graneleiras, o que gera um
fluxo muito grande de atividades relacionadas medicina do trabalho, eixo principal
das atividades da clnica.
No tpico tcnicas de negociao demonstrar-se- o estilo de negociao que
a empresa apresenta, fazendo uma descrio sucinta do modo verificado e
apresentando-se um novo modelo de negociador a gerenciar tal atividade na
empresa, demonstrando como a empresa age durante conflitos nas negociaes,
buscando apresentar o melhor estilo a ser empreendido pela empresa, alm de
salientar a importncia da comunicao, afinal por ela que todos compartilham
informaes entre si, fazendo com que seja uma atividade essencial para a vida em
sociedade (SIGNIFICADOS, 2014), inclusive demonstrando como a comunicao

no verbal pode interferir em uma negociao, ao mesmo tempo participando a

empresa de que seu estilo de negociao precisaria ser revisto conforme se
demonstrar na pesquisa.
No tema planejamento estratgico sero descritos anlises e conceitos dos
processos de gerenciamento, dando uma dimenso de como a empresa faz sua
gesto estratgica, descrevendo e analisando com conceitos que vo desde o
planejamento implantao da idealizao do projeto estratgico apresentado pela
empresa, demonstrando conceitos e fases de implantao do planejamento
estratgico, alm da misso, viso e valores organizacionais, arrematando com a
importncia da estratgia, alm de suas caractersticas e tipos. (MORAES, 2012).
Concluindo a pesquisa do projeto levantando dados sobre a disciplina
Sistemas para operaes de recursos humanos, evidenciar-se- a atuao do
departamento de recursos humanos da empresa, apresentando rotina pertinente ao
servio, e se todo o procedimento feito calado na legislao vigente.
Toda a pesquisa procura entrelaar o conhecimento terico adquirido ao
longo do bimestre e aplic-lo de forma prtica no funcionamento da empresa,
tentando assim harmonizar e aprimorar o funcionamento da empresa objeto de
estudo desta pesquisa e que serve para empreendimentos de qualquer segmento.

2 TCNICAS DE NEGOCIAO

Neste captulo far-se- um levantamento sucinto do que vem a ser

negociao e as tcnicas empregadas para uma transao efetivamente satisfatria
para ambas as partes envolvidas no contexto.
Pretendendo inserir a empresa objeto de estudo no contexto do tema
abordado, vale salientar a importncia da negociao, pois a mesma se refere ao
uso da informao e do poder, com o fim de influenciar o comportamento dentro
de uma rede de tenso. (MELLO apud COHEN, 1980, p. 14, grifo do autor).
Ainda segundo Mello (2014) conforme definido, a informao passa a ser
trabalhada e tem uma funo estratgica na negociao, visto que notrio que o
modo mais comum de se conquistar as pessoas se d atravs invariavelmente da
comunicao.
Devido empresa estudada neste projeto de pesquisa ser uma empresa
considerada de pequeno porte, pode se utilizar a classificao de Martinelli (2002)
para definir o tipo de negociador que a empresa apresenta para negociaes com
fornecedores ou consumidores do servio oferecido, sendo definido como
extrovertido movido por estmulos internos.

[...] responde preferencialmente aos estmulos internos e o faz agindo sobre

o ambiente no qual esta inserido. Extrovertidos costumam conduzir as
negociaes, especialmente, quando os oponentes so introvertidos.
Costumam fornecer mais facilmente os sinais a respeito de suas posies,
oferecendo vantagens a outra parte. Seus estmulos internos tambm
podero ser conhecidos mais facilmente, j que representam o combustvel
que os move na negociao. (MARTINELLI, 2002, p.32).

Quando se trata de negociao com clientes, tal afirmao se confirma

considerando-se que toda negociao feito pelo diretor-presidente da empresa,
que o proprietrio de fato da companhia, portanto o mesmo faz as negociaes
pertinentes s tomadas de decises baseando-se em como o mercado externo est
reagindo (estmulos externos), declarando sempre sua posio em relao
negociao, dando em troca outra parte algum tipo de vantagem, seja financeiro

em relao negociao como desconto no valor do servio prestado, seja em um

maior nmero de exames mdicos trabalhistas por um preo mais acessvel.
claro no se pode deixar de salientar que quanto s negociaes tambm
se incluem neste quesito as negociaes trabalhistas, ocorridas dentro da prpria
empresa em relao aos trabalhadores, visto que a empresa preza por participar e
manter acordos coletivos realizados entre os representantes dos trabalhadores e os
empregadores, porm sempre com alguma barganha, mas sempre procurando o
que seja melhor dentro do possvel para ambas as partes.

2.1 Negociao coletiva de trabalho

Visto que no municpio onde est instalada a companhia foco deste projeto de
pesquisa no existem sindicatos de categorias, especificamente de profissionais da
rea da sade, h apenas uma associao que representa os referidos profissionais
e que ao mesmo tempo faz o papel que deveria ser do sindicato.
Quanto associao fazer as negociaes apesar de muitos empregadores e
sindicatos patronais contestarem tal conduta, Bernardes (1991) versa de forma
bastante esclarecedora:

[...] no vemos como impedir que a associao negocie coletivamente em

favor de seus prprios associados, porque a negociao coletiva, repito,
no direito do sindicato mas de trabalhadores: tanto o sindicato, quanto a
associao,podem negociar,aquele em nome de todos, esta em nome de
seus associados. (BERNARDES, 1991, p. 76).

Como ficou ratificado pelo autor, as associaes podem perfeitamente fazer

negociaes coletivas de trabalho, mesmo com a relutncia de sindicatos patronais
ou empregadores, e isso efetivamente realizado na empresa objeto de pesquisa
deste estudo, visto que no vivel, constitucionalmente, a negociao direta,
pelos prprios empregados, referida pelo preceito celetista. (DELGADO, 2001, p.
120).

Foi verificado que sempre que h que se negociarem renovaes de

contratos e atualizaes salariais as negociaes so tensas e pde se detectar
vrios conflitos de interesse, pois normalmente a empresa usa do poder para
influenciar as partes opostas envolvidas na negociao.

2.2 Tipo de negociador evidenciado na empresa

Especificamente na empresa estudada, em relao negociao com os

trabalhadores, foi detectado na companhia o estilo de negociador descrito por Mello
(2014) como estilo restritivo

O estilo restritivo uma combinao entre os impulsos de controle e

desconsiderao. Esse estilo retrata os negociadores que agem segundo os
seus interesses, combinando o seu poder de controle com a
desconsiderao pelo outro; no so cooperativos e esperam que os outros
ajam de acordo com o seu prprio interesse. O nico resultado aceitvel
para o negociador do estilo restritivo a vitria. (MELLO, 2014, p. 123).

Tal conceito pde ser detectado porque o proprietrio da empresa

considerado autoritrio na questo salarial, visto que o sistema de administrao
utilizado na empresa o autocrtico, correspondente em similaridade na negociao
com o estilo restritivo onde no h ateno s necessidades no caso do funcionrio
e h a imposio de como as coisas devem andar, relatando que paga a mdia
salarial da regio, porm sem negociar vantagens com os funcionrios.
O estilo encontrado de negociao pela empresa demonstra autoritarismo
por parte do empregador e que deste modo sempre que h negociaes, elas
sempre so tensas, visto que o negociador da empresa acredita que deva impor seu
estilo, o que demonstra que o mesmo apresenta [...] esprito corporativo nas
negociaes, visando apenas a vantagem pessoal. (SANTOS, 2013, n.p.).

2.3 Negociao realizada

Durante a realizao do presente projeto, houve uma reunio entre o

empregador e os funcionrios da empresa representados pela associao dos
trabalhadores em sade da localidade.
Tal reunio deu-se com o intuito de os funcionrios entrarem em um acordo
salarial visto que os mesmos alegavam o no pagamento do adicional noturno
equipe de enfermagem e vigilante que davam planto noturno na unidade e para os
funcionrios que ficavam em regime de sobreaviso s era realizado o pagamento da
hora-extra referente ao acionamento do empregado quando necessrio na unidade.
No escritrio da empresa durante a reunio os funcionrios mostraram-se
tensos, introspectivos, demonstrando atravs de comunicao no verbal a tenso
que sentiam e isso para quem vai negociar no adequado, pois um negociador
consciente capaz de perceber se est sendo recebido de maneira positiva ou
negativa, se est causando interesse ou no, alm de possveis sinais de frustrao
da outra parte. (ACUFF, 1993, p. 62).
Por parte da empresa, como j pontuado, o negociador com o estilo restritivo
dava mostras de estar percebendo a introspeco dos trabalhadores, porm o
representante da associao usou de argumentos legais conclusivos, alegando que
quanto aos funcionrios de sobreaviso como tcnicos de radiologia, os mesmos
deveriam ser remunerados integralmente pelo sobreaviso conforme legislao
especfica:

I - O uso de instrumentos telemticos ou informatizados fornecidos pela

empresa ao empregado, por si s, no caracteriza o regime de sobreaviso.
II - Considera-se em sobreaviso o empregado que, distncia e submetido
a controle patronal por instrumentos telemticos ou informatizados,
permanecer em regime de planto ou equivalente, aguardando a qualquer
momento o chamado para o servio durante o perodo de descanso. Sua
remunerao na razo de 1/3 do vencimento normal. (BRASIL, Smula
428 TST).

Ainda mantendo a linha de amparo legal das reivindicaes o negociador da

associao dos trabalhadores alegou o devido pagamento de adicional noturno para
os profissionais da enfermagem que ficavam em regime de planto no perodo
noturno na clnica, pois segundo a CLT "o trabalho noturno ter remunerao

10

superior do diurno e, para esse efeito, sua remunerao ter um acrscimo de

20% (vinte por cento), pelo menos, sobre a hora diurna".
O negociador da empresa percebendo que a legislao amparava as
solicitaes reivindicadas dos trabalhadores demonstrou algo fundamental para um
negociador: conhecimento do assunto em questo a ser negociado, afinal
negociao um campo de conhecimento e empenho que visa conquistas de
pessoas de quem se deseja alguma coisa. (COHEN, 1980, p.13), e argumentou que
quanto ao pagamento do adicional noturno, salvo nos casos de revezamento
semanal ou quinzenal, o trabalho noturno ter remunerao superior do diurno.
(CLT, Art. 73).
Ao final da negociao, considerando que negociao importa em acordo e,
assim pressupe a existncia de afinidades, uma base comum de interesses que
aproxime e leve as pessoas a conversarem (MATOS, 1989, p. 240), ambas as
partes fecharam acordo que:

O sobreaviso seria remunerado para os tcnicos em radiologia conforme

legislao vigente;

A escala de enfermagem e vigilantes seria revezada semanalmente entre o

servio diurno e o noturno, liberando assim a empresa do pagamento do
adicional noturno sobre os vencimentos conforme legislao vigente.
Ao final foi fechado acordo entre os trabalhadores e patro ficando a

possibilidade de no futuro aventar-se o pagamento do adicional noturno.

2.3.1 Comunicao no verbal na negociao

A comunicao no verbal seria relevante em uma negociao? Como a

interpretao de sinais pode ajudar um negociador?

O mtodo de se estabelecer uma relao entre as partes nem sempre

contratual, mas sim, muitas vezes, uma relao administrativa e, ainda que
alguns aspectos das condies de emprego sejam semelhantes para todas
as categorias de trabalhadores, independentemente do setor no qual

11

trabalham, pelo menos o incio e o trmino da relao geralmente possuem

caractersticas distintas. (OIT, 2011, p. 4).

Para Portella (2014) a comunicao no-verbal de extrema relevncia na

ao de se negociar, visto que nos comunicamos no exclusivamente com as
palavras, mas com todo o nosso corpo, com gestos, olhar, postura ou expresso
facial, o que torna a porcentagem de comunicao no-verbal na transmisso de
qualquer mensagem bastante elevada.
Logo, segundo conceito do autor citado anteriormente percebe-se que o
negociador que no sabe decodificar mensagens no-verbais, est perdendo 2/3 do
que comunicado, pois alm de perder parte significativa da comunicao, no
aproveita oportunidades importantes de bons negcios, ao passo que sabendo se
decodificar tais mensagens no verbais implicar em maior poder de negociar mais
eficazmente, facilitando assim o ato de negociar. (CUADRADO, 2013).

2.3.2 Negociao x tica

Lucena (2009, n.p.), afirma que para se ser um bom negociador as principais
caractersticas seriam:

Ser um bom ouvinte;

Desenvolver um esprito negocial;

Planejar;

Mirar alto;

Ser paciente;

Visar satisfao;

Ter cuidado com a primeira oferta;

Ser tico;

Trocar as concesses; e

Ser emptico.
Destarte, ao inverso verificou-se conforme demonstrado no quadro 1 onde

podemos ver as tticas aplicadas pelo negociador que opta pelo estilo restritivo.

12

Quadro 1 Tticas aplicadas pelo negociador restritivo

Rebaixar o oponente

O negociador o lder na negociao.

O negociador restritivo faz descries negativas e desconexas sobre o
oponente com o objetivo de enfraquec-lo.

Ttica irrevogvel

O negociador faz valer o seu poder, normalmente financeiro ou hierrquico.

O objetivo intimidar o oponente.

Ttica do choque

O propsito do choque desestabilizar o oponente.

Ttica da reunio

Quando o negociador restritivo aceita participar de uma reunio, ele d a ideia

de que foi generoso e agora lhe devem algo em troca.
Fonte: Adaptado de Martinelli e Almeida (1998)

Tal atitude demonstrou que a empresa encontra-se fora dos padres da

moderna forma de administrar, criando assim dificuldades tanto para a empresa
quanto para os empregados, visto que o negociador da empresa demonstra
claramente a falta de interesse em debater sobre escolhas que tragam benefcios
para ambos os lados, determinando desta forma um favoritismo unilateral.

2.4 Administrao de conflitos na empresa

Arajo e Leo (apud Nascimento, 2002), descrevem os conflitos dividindo-os

em duas reas distintas, conforme quadro 2:

Quadro 2 reas de conflito

Conflito social

Conflitos tradicionais

Vivemos em uma sociedade evoluda do ponto de vista

social e tecnolgico, mas bastante precria em termos de
capacidade para negociaes
So aqueles que renem indivduos ao redor dos mesmos
interesses, fortalecendo a solidariedade
Fonte: Adaptado de Nascimento, 2002, p. 51

Robins (2005) descreve que o conflito natural em qualquer grupo, isso sem
indicar que seja bom ou ruim, e quase sempre possvel que o mesmo venha a ser
um fator positivo na consignao do comportamento de determinado grupo.

13

O que foi percebido na pesquisa que durante as negociaes entre

associao de trabalhadores e patro foi o tipo de conflito descrito como conflito
manifesto, pois [...] j atingiu ambas as partes, j percebido por terceiros e pode
interferir na dinmica da organizao. (NASCIMENTO, 2002, p. 51).
Acreditando que se deveria ter maior bom senso por parte do negociador da
empresa pesquisada, visto que o modelo de negociao que utilizado bastante
ultrapassado, afinal Chaves (apud Gushiken, 1985) afirmam que o importante no
acirrar os conflitos a ponto de inviabilizar a negociao [...], acredita-se que a
empresa deveria sim, pensar em empregados como patrimnio da empresa, afinal
so eles quem passaro o que se chama de primeira impresso que a empresa
almeja passar para alcanar melhor colocao no mercado, afinal funcionrios
descontentes tendem a trabalhar com menos propenso a render bom resultados
(ALMEIDA, 2003).
Do ponto de vista legal a associao que negocia com a entidade patronal
cabe demonstrar que qualquer empregado sem acordo ou conveno coletiva tm
direito a reajuste salarial (BRASIL, 2011, n.p.), pois o que se faz importante na
negociao de conflitos delinear tcnicas mediante as quais se torne possvel
trilhar um caminho para a negociao com situaes consideradas conflituosas.
(URY, 2000).
Seria vivel uma prvia negociao tanto por parte da entidade patronal
levando em conta os novos mtodos de administrao pregados por estudiosos do
assunto.

A administrao de conflitos faz parte integrante da atividade de RH e dos

gerentes de linha. Torna-se importante conhecer as condies
antecedentes dos conflitos, o processo de conflito para administr-los
adequadamente atravs de estilos. Os efeitos do conflito podem ser
construtivos ou destrutivos, dependendo como so administrados.
(CHIAVENATO, 2008, p. 467).

Porm o que se percebeu foi que para o empregador, no caso da pesquisa,

ficou valendo realmente a imposio, visto que o mesmo aproveitou-se da sua
situao de superioridade determinando que os acordos embora feitos, nem sempre

14

so cumpridos, ficando os empregados com a obrigao de trabalharem para

manterem seus empregos ou fatalmente sero substitudos. (QUEIROZ, 2013, n.p.).

2.5 Tcnicas de negociao propostas

Acreditando que a empresa deveria passar por uma reformulao no sentido

das tcnicas utilizadas nas negociaes, principalmente no que tange s causas
trabalhistas, sugere-se um novo modelo de negociao para se empreender na
empresa, que deveria ser modificado atravs cursos de aperfeioamento nas
tcnicas existentes para negociaes, incluindo participar de tais cursos funcionrios
do setor de recursos humanos, diretoria e principalmente o diretor-presidente da
companhia.
Para

a empresa

pesquisada

neste projeto

integrado

multidisciplinar

acreditando ser o melhor para o empreendimento apresenta-se como proposta de

negociao a negociao cooperativa, visto que:

[...] tambm denominada de colaborativa, aquela em que as partes

lanam mo de meios anlogos e pacficos para resolverem suas
pendncias. As partes aqui procuram satisfazer os seus interesses por meio
de solues que visem ganhos mtuos, ou seja, procuram estabelecer
solues do tipo ganha/ganha ou ainda justa e satisfatria para todos os
envolvidos. (PORTALEDUCAO...2013).

Este modelo de tcnica de negociao se mostrou efetivamente mais

adequado dentro do que se prope o presente projeto de pesquisa, visto que na
negociao em que as partes envolvidas visam a satisfao bilateral sempre h
ganho, no s corporativos e patronais mas tambm do lado associativo funcional,
ou se havendo sindicatos, o que faz o modelo de negociao bastante sugestivo e
eficiente modificando na empresa os tipos de transaes feitas e a forma como
estas so negociadas. (SOBRAL, CARVALHAL e ALMEIDA, 2012).

15

O padro proposto para se assumir como modelo de negociao para a

empresa objeto de pesquisa deste estudo, fica mais claro de se perceber conforme
demonstrado na figura 1, em que se nota que se utilizando o conceito do tringulo
do dilogo social a base indica a troca de informaes, tendo como pice e maior
parte do tringulo a negociao, ganhando assim todas as partes envolvidas, ou em
se tendo que haver alguma perda, ela invariavelmente seja negociada, havendo
cesso bilateral.

Figura 1 Tringulo do dilogo social

Fonte: OIT apud. J. Ishikawa, 2011, p. 19

Assim sendo, relevante afirmar que as relaes ou negociaes devem ser

estabelecidas se determinando o incio e o trmino das condies propostas com
agendamentos peridicos para eventuais revises.

O mtodo de se estabelecer uma relao entre as partes nem sempre

contratual, mas sim, muitas vezes, uma relao administrativa e, ainda que
alguns aspectos das condies de emprego sejam semelhantes para todas
as categorias de trabalhadores, independentemente do setor no qual
trabalham pelo menos o incio e o trmino da relao geralmente possuem
caractersticas distintas. (OIT, 2011, p. 4).

Percebeu-se, portanto, que a empresa estudada neste projeto necessita de

uma reviso imediata do conceito e mtodo utilizado em suas tcnicas de

16

negociaes patronais, afinal a negociao o processo de comunicao com o

propsito de atingir um acordo agradvel sobre diferentes idias e necessidade.
(LUCENA apud ACUFF, 1993, p. 21).
Ao final do captulo, acredita-se que a empresa com alguns ajustes,
principalmente na lida com a equipe de funcionrios, trabalhe dentro do proposto,
desde que se considere aperfeioar as tcnicas de negociao aplicadas na
empresa.

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3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Zago (apud TAVARES, 2000) afirma que o planejamento das empresas, em

sua primeira fase, era to somente um planejamento financeiro no qual o principal
instrumento de controle e operacionalizao de gesto era o oramento. Ideia que
hoje se mostra ultrapassada, visto que nos dias atuais o gestor deve antever,
conhecer as necessidades do consumidor do bem ou servio que sua empresa
oferece.
Para Moraes (2012), planejamento estratgico conhecer se desejamos que
a nossa corporao torne-se uma empresa que antecipadamente saiba o tipo de
necessidade que ela supre ou complementa para o indivduo e que tipo de anseio tal
produto pode instigar nessa pessoa.

O planejamento estratgico uma metodologia gerencial que permite

estabelecer a direo a ser seguida pela organizao, visando maior grau
de interao com o ambiente. A direo engloba os seguintes itens: mbito
de atuao, macropolticas, polticas funcionais, filosofia de atuao,
macroestratgia, estratgias funcionais, macro-objetivos, objetivos
funcionais (KOTLER,1975, p. 65).

Hoje com a velocidade em que ocorrem as modificaes no ambiente, os

gestores de empreendimentos compreenderam que a relevncia est no
entendimento dos fatos que o mercado demonstra, sendo tal juzo ser a chave do
sucesso empresarial. (ZAGO, op. cit.).
O presente estudo vem demonstrar que a instituio pesquisada se enquadra
de forma adequada na proposta apontada no tpico planejamento estratgico, visto
que o seu empreendedor apresenta uma viso coerente sobre o assunto e possui
informaes privilegiadas, vindas de uma rede de informaes e pesquisas que o
mesmo consolidou com o passar dos tempos, dado que a finalidade da misso est
diretamente ligada ao nvel de conhecimento do ambiente de mercado e de
negcios, por isso a misso deve ser atualizada conforme novos conhecimentos
sejam desenvolvidos a respeito do contexto dos negcios, do ambiente competitivo

18

e da prpria organizao e seus recursos. (CHIAVENATO e SAPIRO apud CHILD,

1977, p. 169).
Levando-se em considerao o conceito apontado por Rezende (2008), que
diz que a informao um recurso essencial e necessrio para o planejamento
estratgico da organizao, sendo muito difcil, se no impossvel, elaborar, gerir e
programar o projeto, a empresa se mostrou bastante eficaz neste item.
Destarte, pode se afirmar que o gestor para realizar alguma tomada de
deciso, estuda exaustivamente a situao, levando em considerao o momento do
mercado, as negociaes realizadas anteriormente, reformulando-as quando
necessrio expandindo assim a empresa a um patamar imediatamente superior,
visto que vem dando certo, pois o empreendimento inicialmente segundo o
proprietrio era: apenas um consultrio mdico, tendo adquirido hoje status de
clnica mdica, com exames diversos, internaes e especializao em medicina e
sade ocupacional.

3.1 Estratgia adotada pela empresa

A estratgia adotada pela empresa pesquisada a estratgia de crescimento,

visto que constantemente se buscam chances de desenvolvimento oriundas de
circunstncias favorveis, tendo o intuito de constante crescimento, aproveitando as
oportunidades e lacunas encontradas no mercado, em razo de que no ramo de
atividade da empresa em questo sempre surgem novas empresas que necessitam
dos servios prestados pela C.C. Silva Clnica Mdica e Laboratrio, dado que na
regio onde a empresa est situada, sempre novos empreendimentos agrcolas e
agropecurios so lanados no mercado, necessitando de exames mdicos
admissionais, de rotina ou demissionais, constantemente a empresa acionada
para avaliaes e laudos referentes sade e segurana ocupacionais.
Considerando o conjugado de aes e atividades com metas a serem
alcanadas, utilizando-se de recursos e disponibilizao de tempo para sua prtica a
empresa estudada sempre aponta e especifica metas e indicadores que
demonstram o desempenho alcanado o que se pretende alcanar.

19

A empresa estudada demonstrou procurar a estratgia do crescimento Por

clientes onde as estratgias de crescimento da empresa so ampliar seu nicho de
mercado oferecendo produtos / servios que alcance e agrade aos clientes de
diferentes ramos de atividade, assim a empresa no muda seu foco de clientes,
continuando o mesmo, s ampliar a base de clientes. (EDMUNDO, 2013).

3.2 Formulao e implantao da estratgia

Toda formulao e implantao da estratgia adotada pela empresa objeto de

estudo deste projeto de pesquisa embasado no conceito descrito por Zago (apud
OLIVEIRA, 1995), sendo:

Decidir no presente pensando nas implicaes futuras, incluindo-se ento at

mesmo as negociaes salariais, com vista no impacto financeiro no
oramento da empresa (1);

A inter-relao que visam alcanar os objetivos previamente estabelecidos (1),

demonstrando que mesmo com tenso nas negociaes salariais, a empresa
deve convencer seus funcionrios e fornecedores que os servios prestados
sero de primeira;

Levar em considerao que o planejamento mais importante que o seu

produto final, ou seja, ele deve ser feito pela empresa e no para a
empresa(1), ou seja, o gestor planeja e executa dentro de um cronograma prestabelecido, remetendo que os servios oferecidos pela companhia h que
se preocupar com a satisfao do consumidor final do servio executado.
A empresa pesquisada neste projeto utiliza finalmente dentro do planejamento

e gerenciamento estratgico as atividades de apoio descritas a seguir como suporte

e aporte para manuteno de suas atividades dentro do proposto e programado.

__________________
(1) Contedo adaptado de Zago apud Oliveira, 1995. Disponvel em: <http://www.lume.ufrgs.br/

bitstream/handle/10183/3736/000342400.pdf?>.

20

3.2.1 Atividades de apoio (2):

Gesto de recursos humanos: atividades de recrutamento, treinamento,

seleo;

Infra-estrutura: envolve atividades gerenciais e de logstica;

Produo: profissionais que executam os servios oferecidos;

Marketing e vendas: departamento que executa a promoo e fecha

contratos, relaciona-se antecipadamente com o pblico-alvo;

Distribuio: responsvel pela organizao dos sistemas diversos da

empresa;

Recursos humanos: setor responsvel pelo gerenciamento de pessoal; e

Finanas: departamento responsvel pelo gerenciamento das atividades

financeiras do empreendimento.

Pontuando o captulo, no planejamento estratgico a empresa foco da

pesquisa demonstrou estar em consonncia com o proposto dentro da anlise, pois
a estratgia corporativa explicita como a empresa utilizar os seus recursos e suas
capacidades para construir e sustentar as vantagens competitivas que influenciaro
de forma favorvel as decises de compra dos clientes. (FAHEY, 1999, p. 15).

_____________________
(2) Adaptado de Cavalcanti, 2008, ps. 89-92

21

4 SISTEMAS PARA OPERAES DE RECURSOS HUMANOS

Segundo Chiavenato (2008), a gesto de pessoas uma das reas que mais
tem sofrido mudanas e transformaes nestes ltimos anos. A viso que se tem
hoje da rea totalmente diferente de sua tradicional configurao, quando recebia
o nome de Administrao de Recursos Humanos (ARH).
Segundo Mariano (2011)

[...] alm de promover e entender o papel do capital intelectual em

quaisquer tipo de organizao empresarial, evidenciase o alto custo de
algumas rotinas para a gesto financeira, levando a empresa a gastos
desnecessrios caso tais rotinas sejam executadas de forma indevida ou
at mesmo sem um planejamento adequado. Assim, o gestor de Recursos
Humanos, como outros gestores da empresa (financeiro, administrativo,
contbil etc.) passa tambm a participar da obteno do resultado da
empresa, uma vez que, conhecendo os gastos oriundos de suas rotinas,
poder planej-los de forma satisfatria. (MARIANO, 2011, p. 9).

Evidenciado que o custo proveniente com a gesto de recursos humanos

impacta diretamente na gesto financeira de qualquer empresa, o presente captulo
vem, portanto, fechar o projeto de pesquisa ora apresentado, complementando os
tpicos anteriores, incluindo-o dentro da importncia aportada s tcnicas de
negociao e planejamento estratgico.
A

empresa

pesquisada

neste

projeto

possui

um departamento

de

administrao de recursos humanos, que procura fazer muito mais do que s a folha
de pagamento e ser o que antes era chamado to somente de departamento de
pessoal, a empresa procura capacitar seus colaboradores antes mesmo da
introduo dos mesmos no mercado para representar a empresa em questo.
O funcionamento do setor vai de encontro no que se refere a treinamentos
peridicos, pois no os realiza, desempenha sim encaminhamentos para exames de
sade ocupacionais de rotina, podendo ser tambm admissionais ou demissionais,
alm de se atentar a legislao ora vigente, seguindo sempre o que preconizado
na Consolidao das Leis do Trabalho CLT.

22

Para fins de conhecimento explicitaremos a rotina interna do departamento

pessoal , demonstrando tipos de contratos, e normas pertinentes seleo,
admisso, permanncia e desligamento da companhia.
4.1 Setor de recursos humanos

Na empresa existe o chamado setor de recursos humanos, ambiente que [...]

responsvel por melhorar o resultado da empresa, atravs do recurso pessoas.
Ou seja, fazer com que os acionistas e a sociedade tenham suas necessidades
atendidas, atravs do conhecimento, do trabalho e da atitude das pessoas de uma
empresa. (GRUBER, 2010, n.p.).
Porm o que o referido setor responsvel por tais atividades apresenta
mesmo so atividades inerentes ao do departamento pessoal, um ramo do setor de
recursos humanos que tem por objetivo efetivar todos os registros legais e
necessrios para a administrao burocrtica exigida pelas prticas administrativas
e pelas legislaes que regem a relao capital e trabalho (MARRAS ,2002, p.
189), enquanto administrao de Recursos Humanos segundo Knapik (2006, p. 41)
possui uma [...] gesto mais dinmica e focada no desenvolvimento e na motivao
das pessoas. Preocupa-se com os interesses dos colaboradores.
Os procedimentos so descritos no quadro 3 e detalhados no prximo tpico:
Quadro 3 Rotinas trabalhistas; prticas do departamento pessoal
Admisso de
empregados

Exame mdico
admissional;
Registro de
empregados:
Vale-transporte;
Outros benefcios

Contratos de trabalho

Vigncia do contrato

Modalidades de
contrato:
Prazo indeterminado e
determinado, a tempo
parcial;
Contrato de estgio

Remunerao e
salrios;
Jornada de trabalho;
DSR/RSR;
Direito de Frias;
Gratificao de natal

Fonte: Valor RH Consultoria e Treinamento, 2014.

Resciso contratual

Aviso prvio;
Exame mdico
demissional;
TRCT;
Homologao;
Prazos p/ pgto da
resciso e verbas;
Indenizao adicional;
Descontos permitidos;

23

Destarte

fica

compreensvel

que

realmente

empresa

apresenta

departamento pessoal, visto que o setor de recursos humanos no preza pelo

desenvolvimento das carreiras de seus colaboradores.

4.2 Rotinas do departamento de recursos humanos

4.2.1 Controle da frequncia dos funcionrios

Tendo empregados com atribuies distintas o departamento utiliza como

sistema de controle a folha de ponto, que so recolhidos mensalmente pelo
encarregado do setor de trabalho, ficando os mesmos com a tarefa de fazer
relatrios referentes a pagamento de horas extras, adicionais, abonos e faltas.
Cabe ao setor de recursos humanos elaborar a escala de servio, frias, alm
claro de recebimento e apontamentos de atestados mdicos e promover
atualizaes na carteira profissional.

4.2.2 Lista mensal da remunerao paga aos trabalhadores (Folha de pagamento)

O sistema de pagamento apresentado na empresa o mensal

[...] estabelecido com base no calendrio oficial, sendo apurado no fim de

cada ms o valor a ser percebido pelo empregado, considerando ms, para
todos os fins, o perodo de 30 (trinta) dias, no se levando em considerao
se este ms tem 28, 29 ou 31 dias. Por envolver o salrio dos funcionrios,
tal tarefa exige muita ateno e responsabilidade. Nessa forma de
pagamento de salrios, dever o empregador pagar ao seu empregado at
o quinto dia til do ms seguinte, sendo considerado o sbado como dia til.
(MACEDO e ROCHA, 2005, ps. 25-26).

Segundo Marras (2002, p.193) [...] um processo contbil de entrada e

sada, de crdito e dbito, onde por um lado entra a remunerao do [...] e de outro

24

os descontos legais [...] e os descontos eventuais como vale-refeio, vales, faltas e

atrasos etc.
A folha de pagamento informada e fechada de forma manual, fechando-se o
sistema individualmente por funcionrio, sendo na folha que apontado e
descontado contribuies e impostos sindicais ou associativos e recolhimento
previdencirio.

4.2.3 Admisso de funcionrios

Ao se admitir um funcionrio, solicita-se sua documentao pessoal, alm da

documentao obrigatria, que a Carteira de Trabalho e Previdncia Social
(CTPS), Atestado de Sade Ocupacional (ASO), ao menos uma foto 3x4 para
identificao na sua ficha funcional e comprovante de residncia.

de suma importncia que, alm dos documentos obrigatrios, se solicitem

ao empregado outros documentos, acessrios, para a sua total
identificao, bem como para o preenchimento do livro ou ficha de Registro
de Empregado, tais como: CIC, Certificado de Reservista (para homens com
mais de 18 anos), Ttulo Eleitoral (para pessoas com mais de 16 anos),
Carteira de Identidade, etc. (COSTA apud MACEDO e ROCHA, 2005, n.p.).

Com toda documentao em ordem, aponta-se na CTPS a data da

admisso, remunerao e as condies especiais, se houver [...]. (BRASIL, 1989,
Art. 29).
Depois de toda a tramitao concluda, orienta-se o novo contratado sobre
data de pagamento, valores, normas e cultura organizacional, folha de ponto,
uniforme, utilizao de EPIs e benefcios, encaminhando o colaborador para onde o
mesmo cumprir suas atividades.

4.2.4 Apoio em processo demissional

25

Conforme versado na Carta Magna Artigo 7, inciso XXI: aviso prvio

proporcional ao tempo de servio, sendo no mnimo de trinta dias, nos termos da
lei;, ou seja, a parte que, sem justo motivo, quiser rescindir o contrato de trabalho
dever avisar a outra de sua resoluo, com antecedncia mnima de 30 dias
(MACEDO e ROCHA, op. cit.).
Ainda, segundo Marras (2002), aps fornecer o aviso prvio ao empregado,
verificam-se nos diversos departamentos da empresa eventuais irregularidades ou
pendncias na situao do empregado, bem como devoluo de uniformes
,ferramentas, etc.
O processo finda com a anotao da resciso na CTPS e envia uma
homologao para o sindicato da categoria ou outro representante e delegacia do
trabalho.

4.2.5 Orientao sobre dvidas / benefcios

Orientam-se aos colaboradores eventuais benefcios que os mesmos tenham

direito como salrio-famlia, PIS/PASEP, etc. sanando dvidas sobre assuntos
pertinentes.
Benefcios previdencirios e oferecidos pela empresa:
- Seguro desemprego;
- 13 salrio;
- Penso por morte;
- Auxlio-acidente;
- Salrio-famlia;
- Licena-maternidade;
- Assistncia mdica; e
- Vale refeio.

26

4.2.6 Realizao de relatrios

Os relatrios so para os mais diversos fins, que vo desde meramente

estatsticos, a envio para o setor de contabilidade, para as mais diversas
verificaes, tendo por finalidade [...] assessorar a implementao da poltica de
gastos com pessoas [...], criando ferramentas estratgicas que fortaleam a
estrutura organizacional do Departamento de Recursos Humanos. (ALVAREZ, 2014,
n.p.).
Incluem-se nestes relatrios o preenchimento de Comunicao de Acidente
de Trabalho (CAT), caso haja, conforme determina a legislao vigente.

4.3 Tipos de contrato trabalhista na empresa

A modalidade de contrato que a empresa utiliza no seu dia a dia o Contrato

por Prazo Indeterminado, conforme a CLT Art. 443 - O contrato individual de
trabalho poder ser acordado tcita ou expressamente, verbalmente ou por escrito e
por prazo determinado ou indeterminado, descrito como

[...] um contrato comum que no existe perodo pr-definido, normalmente,

quando acaba a vigncia do contrato de experincia, no havendo dispensa
por parte do empregador, nem o desejo de ser dispensado por parte do
empregado, entra-se no perodo de contrato por tempo indeterminado.
(RAMOS, 1998, n.p.)

No d para perceber se inicialmente h vantagem ou desvantagem para o

empregador neste tipo de contrato, visto que quanto a questo de quais "as
vantagens para a empresa em contratar seus funcionrios, ao invs de terceirizar os
servios.",[...] no se trata de vantagem ou desvantagem, e sim, o que ou no
permitido por lei, e, conforme mencionado acima, sobre a terceirizao vantagens e
desvantagens, fica a cargo do empresrio a tomada de deciso quanto a
contratao de funcionrio e/ou terceirizao. (SEBRAE, 2004).

27

5 CONSIDERAES FINAIS

Ao final desta pesquisa fruto do projeto integrado multidisciplinar VIII, pde se

chegar concluso que a empresa no que tange negociao realizada entre a
companhia e seus fornecedores / consumidores aplica tcnicas com um tom de
modernidade, visto que possvel uma negociao aberta quando as alternativas
apresentadas envolvem ambas as partes, podendo ou no apresentar interesses
conflitantes, envolvendo as peculiaridades individuais (MELLO, 2014).
Porm ao mesmo tempo, quando se trata de negociao entre empregado /
patro o negociador apresentando uma postura agressiva / opressiva no deu sinais
de, neste ponto, ser to aberto negociaes. Mesmo assim apresentou
conhecimento do assunto, com sua problematizao, sabendo interpretar a
comunicao no verbal de seu oponente e conhecimento de legislao especfica.
Desta forma, quanto a este tpico, correto afirmar que considerando que
segundo Mello (ibid.) a busca por objetivos, a habilidade para os relacionamentos
humanos e a tomada de deciso so fatores comuns na negociao, o
empreendedor demonstrou de que precisa treinar toda sua equipe no quesito
tcnicas de negociao para no ficar para trs em relao s demais empresas
que investem em capacitao de seus colaboradores, em qualquer escala de
hierarquia.
Quanto ao levantamento feito sobre o planejamento estratgico implementado
na empresa, a unidade demonstrou estar em conformidade com o que o
planejamento se prope afinal a companhia sabe utilizar seus recursos e suas
aptides para conseguir manter sua competitividade no mercado, influenciando
desta forma o consumidor do produto final que a empresa oferece.
Ficou evidenciado na pesquisa que para a empresa o planejamento
estratgico uma forma de organizar as aes de uma empresa, grande ou
pequena, para que as coisas funcionem da maneira que foi arquitetada, tendo que
cada empresa se adequar sua realidade. (MORAES, 2012).

28

Complementando a presente pesquisa, passaremos a comentar como o

tpico sistemas para operaes de recursos humanos aplicado na empresa objeto
deste estudo, evidenciando que no que tange administrao de recursos humanos
a companhia apresenta realmente um departamento pessoal, visto que somente
se preocupa com a burocracia do DP, no demonstrando se preocupar com a
gesto de recursos humanos em si, no capacitando nem se ocupando em
gerenciar as carreiras de seus colaboradores, trazendo assim um ponto negativo na
questo, o ponto positivo que so garantidos os direitos e benefcios previstos na
legislao e previdncia social.
Encerra-se ento a anlise com a impresso de que a empresa objeto deste
projeto de pesquisa aqui descrita h que se aperfeioar no quesito tcnicas de
negociao, capacitando sua equipe e desenvolvendo um sistema de negociao
em que todos devam se considerar satisfeitos, complementando com a ideia de que
quanto ao planejamento estratgico a empresa est confortvel pelo que o
empreendimento se prope.
De modo geral, aventa-se a possibilidade de a empresa estar de certo modo
inserida em um contexto aceitvel para uma empresa de seu porte e caractersticas,
visto que a empresa aqui estudada apresenta bons conceitos quanto s
negociaes realizadas, se mantendo em um cronograma que cumprido quanto ao
planejamento da instituio, encerrando com um departamento de recursos
humanos que apesar de ser na realidade um departamento pessoal, consegue
cumprir o papel ao qual se prope.

29

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