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MBA

Executivo em
Gesto de Projetos
PMO e Portflio de Projetos
Prof. Francisco Taborda

Notas de Aula 1

Ementa
T

Programas Executivos

Ibmec Business School


Programa de MBA Executivo em Gesto de Projetos
PMO, PORTFOLIO E MATURIDADE DE PROJETOS

Prof. Francisco Taborda

Qualificao do Instrutor:
Francisco Taborda tem mais de 25 anos de experincia em implantao e gerenciamento de projetos,
no Brasil e no exterior. Tambm, tem atuado como palestrante, consultor, instrutor e professor
universitrio e de MBA.
Possui as certificaes PMP (Project Management Professional) e RMP (Risk Management
Professional), ambas do PMI (Project Management Institute). Master of Science in Systems
Engineering pela United States Naval Postgraduate School, Monterey, USA. Graduou-se em
Cincias Navais e Engenharia de Operaes pela Escola Naval Brasileira e tem aperfeioamento
em eletrnica aplicada.
Nos ltimos 15 anos, Francisco Taborda gerenciou mais de R$ 4 bilhes em projetos. Foi Gerente de
Projetos, Gerente de Programas e Diretor de Projetos na Subsea 7, Ericsson, Nokia, Vsper, LCC e
IES. Entre 1995 e 1999 foi professor da Faculdade de Administrao do IBMEC e do MBA de
Gesto de Negcios. Em 1999 foi escolhido paraninfo da primeira turma de Administrao da
Faculdade.
Como voluntrio do PMI, participou, em 2004, do PMI Information Systems and
Telecommunications Brazilian Meeting e do Program Manager Role Delineation Study. Em 2012 foi
SME (Subject Matter Expert) para o Global Congress EMEA-2013. Atualmente faz parte da equipe
de traduo do Standard de Gerenciamento de Riscos do PMI para o portugus, coordenado pelo
PMI-Rio.
Descrio e Objetivos do Curso:
Este curso tem por objetivo apresentar as principais prticas sobre a) gesto de portfolio de projetos,
b) atuao de PMO (Project/Program Management Offices) e c) avaliao da maturidade em
gerenciamento de projetos. Ao concluir este curso, o aluno dever estar apto a identificar as
necessidades de implementao destas prticas em uma organizao, bem como dever ser capaz de
criar propostas de soluo para atender a estas necessidades.
Estrutura do Curso:
Aula 1: PMO
Aula 2: Gesto de Portfolio
Aula 3: Avaliao da Maturidade em Gerenciamento de Projetos
Aula 4: Ferramentas e Tcnicas de Avaliao de Projetos
Aula 5: Apresentao do Trabalho em Grupo
Aula 6: Avaliao Individual
Critrios de Avaliao:
Trabalho em Grupo: Peso 3
Avaliao Individual: Peso 7

Programas Executivos
Plano de Aula:
Aula
1
2
3
4
5
6

Contedo
x
x
x
x
x
x

Leituras prvias

Conceitos de PMO.
Conceitos e processos de gesto de
portfolio.
Conceitos de maturidade em gerenciamento
de projetos.
Ferramentas e tcnicas para a avaliao de
projetos.
Apresentao do trabalho em grupo (3
pontos).
Avaliao individual (7 pontos).

N/A

Bibliografia Recomendada:
1o Barcaui, Andr (organizador) (2012). PMO Escritrios de Projetos, Programas e Portflio na
Pratica. Rio de Janeiro, RJ: Brasport Livros e Multimdia Ltda.
2o Project Management Institute (2013). The Standard for Program Management (3rd. ed.).
Newtown Square, PA: Project Management Institute.
3o Project Management Institute (2013). A Guide to the Project Management Body of Knowledge PMBOOK Guide (5th. ed.). Newtown Square, PA: Project Management Institute.
4o Hobbs, Brian & Aubry, Monique (2010). The Project Management Office (PMO): a quest for
understanding. Newtown Square, PA: Project Management Institute.
5o - Hill, G. M. (2008). The Complete Project Management Office Handbook (2nd. ed.). Boca Raton,
FL: Auerbach Publications
6o Almeida, Norberto de Oliveira (2011). Gerenciamento de Portflio alinhando o gerenciamento
de projetos estratgia da empresa e definindo sucesso e mtricas em projetos. Rio de Janeiro, RJ:
Brasport Livros e Multimdia Ltda.
7o Project Management Institute (2013). The Standard for Portfolio Management (3rd. ed.).
Newtown Square, PA: Project Management Institute.
8o Project Management Institute (2008). Organizational Project Management Maturity Model
OPM3 (2nd. ed.). Newtown Square, PA: Project Management Institute.
9o Valeriano, Dalton (2014). Gerenciamento Estratgico de Projetos: governana, portflio,
programa e partes interessadas. Rio de Janeiro, RJ. Elsevier Editora Ltda.
Outras Informaes:
Email: fju.taborda@gmail.com
Telefone: +55 21 98801 08905

Linkedin: Francisco Taborda


Skype ID: ftaborda

Apresentaes
T

PMO, PORTFLIO E
MATURIDADE DE PROJETOS

Francisco Taborda

PROJETO
Empreendimento
temporrio
produto, servio ou resultado nico
elaborao progressiva

PROGRAMA
Um programa um conjunto de projetos
correlacionados gerenciados de forma coordenada
para que se obtenha benefcios e melhor controle que
no seriam possveis de se alcanar se eles fossem
gerenciados de forma independente.

PORTFOLIO
Portflio um conjunto de projetos, programas,
portfolios e operaes agrupados e gerenciados em
conjunto para alcanar objetivos estratgicos.
Os componentes do portflio no so,
necessariamente, interdependentes ou ter objetivos
comuns.

PMO
PROJECT
PROGRAM

MANAGEMENT OFFICE

PORTFOLIO

PMO
Normativo

Consultivo

P M O

Executivo

TIPOS DE PMO
PMO funcional
PMO corporativo
PMO de projetos internos
PMO de projetos externos

PMO multidomnio (EPMO Enterprise Project


Management Office)

PMO

O PMO (EGP) prov apoio funcional a PROJETOS,


PROGRAMAS ou PORTFLIOS, conforme o caso.
Define os processos padro dos PROJETOS,
PROGRAMAS ou PORFOLIOS subordinados

MOTIVOS PARA MONTAR UM PMO


Desalinhamento entre os objetivos dos projetos e
as metas da organizao
Falhas nos processos de estudo de caso e
negcios que levam aprovao de projetos que
agregam pouco, ou nenhum, valor companhia

Produtos gerados por projetos quer so mal


especificados e que geram resultados duvidosos,
difceis de medir, para a empresa

MOTIVOS PARA MONTAR UM PMO


Acreditar que o sucesso de um projeto depende
apenas da metodologia e dos processos e no
das pessoas;
Falta de governana no projeto
Falta de acordo ou entendimento entre o gerente
de projeto e o grupo de governana sobre a
relao autoridade e poder de deciso

DESEMPENHO x EXPECTATIVA

ad
cta
tiv

Inabilidade Tcnica

Ex
pe

DESEMPENHO

oC
lie

nte

Gerenciamento de Risco
Ineficiente

al

o Re

enh

emp

Des

TEMPO

AS 7 RESTRIES

po

Tem

Cu
sto

Imagem /
Reputao

Risco
Qualidade

Valor

Escopo

10

TAREFAS DE UM PMO
Treinamento e formao;
Gerenciamento de riscos;
Planos de recuperao;
Gerencia de portflio;
Planejamento de recursos;
Gerencia da relao com os
clientes;
Planejamento de carreira
Suporte aos projetos;
Gerncia de programas

Planejamento estratgico do
gerenciamento de projetos;
Benchmarking;
Reduo de custos e melhoria
contnua dos processos de GP;
Mentoring
Gerenciamento das lies
aprendidas, do conhecimento e
da propriedade intelectual;
Criao de processos de GP;

11

COMO IMPLANTAR UM PMO

FASES DE IMPLANTAO DO PMO


FASE 1

FASE 2

FASE 3

Processos

Plan. Estratgico

Mentoring

Lies Aprendidas Plan. de negcios

Treinamento

Melhoria Contnua Divulg. Relatrios

Ger. stakeholders Anlise Desemp.


baixo

mdio

RISCO

12

Benchmarking

Plan. capacidade
Alto

ONDE COLOCAR O PMO?

FOCO DO PMO
GERENTE DE PROJETO

PMO

Foco no projeto.

Foco no cliente (interno


ou externo)

Foco no presente

Foco no futuro

Foco nos itens de


entrega do projeto

Foco no valor agregado


de suas atividade

13

QUESTES ESTRATGICAS P/PMO


Validao dos oramentos, cronogramas e itens
de entrega dos projetos em andamento;
Validao da composio das equipes de
gerenciamento de projetos;
Anlise do nmero e qualidade das solicitaes
de mudanas;.

Antecipar o encerramento de alguns projetos,


quando for conveniente;

PORTFOLIO

14

ESCOPO

PROJETO

PROGRAMA

PORTFOLIO

Tem um escopo definido


que progressivamente
elaborado ao longo do ciclo
de vida do projeto.

Tem um escopo maior e


prov um benefcio mais
significativo.

Possui
um
escopo
corporativo que muda com
os objetivos estratgicos da
organizao.

MUDANA

PROJETO

PROGRAMA

PORTFOLIO

Mudanas so esperadas e
rotineiras. Os gerentes de
projeto
implementam
processos para manter as
mudanas controladas e
gerenciadas.

Gerentes de programas
devem esperar mudanas
vindas tanto de dentro do
ambiente do programa
como externas a ele e
devem estar preparados
para administrar essas
ocorrncias.

Gerentes
de
portfolio
monitoram continuamente
as mudanas no ambiente
como um todo.

15

PLANEJAMENTO

PROJETO

PROGRAMA

PORTFOLIO

Os gerentes de projeto
elaboram progressivamente
planos detalhados a partir
de informaes de alto nvel
ao longo do ciclo de vida do
projeto.

Os gerentes de programa
desenvolvem o plano geral
do programa e criam os
planos de alto nvel que
balizam o planejamento
detalhado no nvel de
projetos ou atividades.

Os gerentes de portfolio
criam e mantm os
processos e planos de
comunicao referentes ao
portfolio como um todo.

GERENCIAMENTO

PROJETO

PROGRAMA

PORTFOLIO

Os gerentes de projeto
gerenciam a equipe de
projeto para que se atinjam
os objetivos do projeto.

Os gerentes de programa
gerenciam a equipe do
programa e os gerentes de
projeto. Fornecer a viso do
programa
e
so
responsveis pela liderana
do programa como um todo.

Gerentes
de
portflio
gerenciam, coordenam ou
supervisionam as equipes
de
gerenciamento
de
portflio, programas ou
projetos que fazem parte do
portflio.

16

SUCESSO

PROJETO

PROGRAMA

PORTFOLIO

O sucesso medido pelo


produto, pela qualidade do
projeto, pela cronologia dos
eventos, pelo cumprimento
do oramento e pelo grau
de satisfao do cliente.

O sucesso medido pelo


grau de satisfao com que
o programa satisfaz as
necessidades
e os
benefcios esperados que
determinaram a criao
desse programa.

O sucesso medido pelo


valor que ele capaz de
agregar e pelos benefcios
que ele traz para os
componentes do portflio
como um todo.

MONITORAMENTO

PROJETO

PROGRAMA

PORTFOLIO

Os gerentes de projeto
monitoram e controlam a
execuo do trabalho
necessrio
para
a
elaborao dos produtos,
servios ou resultados a
serem entregues pelo
projeto.

Os gerentes de programa
monitoram o progresso dos
componentes do programa
de modo a assegurar os
cumprimento dos objetivos,
cronogramas, oramentos,
e benefcios esperados
desse programa.

Os gerentes de portflio
monitoram as mudanas
estratgicas, a alocao de
recursos agregada, os
resultados de desempenho
e o risco do portflio.

17

MTRICAS: avaliaes do desempenho do


1.

Projeto: durao, evoluo, integridade do escopo;

2.

Plano de Comunicaes: qualidade e aderencia aos princpios;

3.

Oramento: aderncia do oramento realidade vivida;

4.

Cronograma: aderncia cronologia da implementao;

5.

Processo: aderncia dos processos preconizados ao efetivamente praticados;

6.

RoI: cumprimento das metas previstas no planejamento;

7.

Satisfao dos stakeholders: como o projeto /foi visto pelos stakeholders;

8.

Apoio do PMO ao proj/prog: qualidade e velocidade do apoio; intensidade,


presena

9.

Equipe de projeto: velocidade, integridade, comprometimento, etc...

Valor Monetrio Esperado

Francisco Taborda

18

Valor Monetrio Esperado (VME)

O Valor Monetrio Esperado (VME) de um risco


o custo que ele pode trazer para o projeto,
caso ele acontea, multiplicado pela
probabilidade de ele acontecer.

Valor Monetrio Esperado (VME)


Exemplo:
O risco A de um determinado projeto tem um
custo estimado de R$ 1500,00. A probabilidade
de ocorrncia desse risco foi estimada em 30%.
Qual o VME do risco A?
R$ 1.500,00 X 0,30 = R$ 450,00

O VME do risco A de R$ 450,00

19

Valor Monetrio Esperado (VME)

O Valor Monetrio Esperado (VME) de todos os


riscos de um projeto a somatrio do VME de
cada um dos riscos do projeto.

Valor Monetrio Esperado (VME)


Exerccio:
Foram identificados 3 riscos a serem tratados
no Projeto Arcturus. O risco A tem um custo
estimado de R$ 500 com uma probabilidade de
ocorrncia de 30%. O risco B tem um custo
estimado de R$ 12.000 com uma probabilidade
de acontecer de 10%. O risco C tem um custo
estimado de R$ 1.800 com uma probabilidade
de 45%. Qual o VME dos riscos do projeto?

20

Valor Monetrio Esperado (VME)


Exerccio:
R$
500 X 0,30 = R$ 150
R$ 12.000 X 0,10 = R$ 1.200
R$ 1.800 X 0,45 = R$ 810
VME

= R$ 2.160

O VME dos 3 riscos do projeto Arcturus de


R$ 2.160.

Probabilidade de Ocorrncia de Eventos


Um projeto que tenha, apenas, 2 riscos, o Risco
A e o risco B, tem 4 combinaes possveis para
a ocorrncia desses riscos ao longo do projeto:
Risco A

Risco B

Acontece

Acontece

Acontece

No Acontece

No acontece

No Acontece

No Acontece

Acontece

21

Probabilidade de Ocorrncia de Eventos


Se dizemos que o
Risco A tem 40% de probabilidade de ocorrer,

tambm, estamos dizendo que o


Risco A tem 60% de probabilidade de no
ocorrer.

Probabilidade de Ocorrncia de Eventos

Probabilidade

Risco A

Risco B

Ocorrer

0,40

0,25

No Ocorrer

0,60

0,75

22

Probabilidade de Ocorrncia de Eventos

Eventos Possveis

Probabilidade dos Eventos

Risco A

Risco B

Risco A

Risco B

Evento

SIM

SIM

0,40

0,25

0,10

SIM

NO

0,40

0,75

0,30

NO

NO

0,60

0,75

0,45

NO

SIM

0,60

0,25

0,15

Somatrio das probabilidades de todos os eventos

1,00

Probabilidade de Ocorrncia de Eventos

Eventos Possveis

Custos

Risco A

Risco B

Risco A

Risco B

Evento

SIM

SIM

1.000

4.000

5.000

SIM

NO

1.000

1.000

NO

NO

NO

SIM

4.000

4.000

23

Probabilidade de Ocorrncia de Eventos

Valor da Contingncia

Probabilidade de Concluir o
Projeto dentro do Orado

45%

1.000

75%

4.000

90%

5.000

100%

1.400

75%

Probabilidade de Ocorrncia de Eventos

Eventos Possveis
Risco A

Risco B

Custos

Probabilidade

VME

SIM

SIM

5.000

0,10

500

SIM

NO

1.000

0,30

300

NO

NO

0,45

NO

SIM

4.000

0,15

600

Valor Monetrio Esperado de todos os riscos

24

1.400

Probabilidade de Ocorrncia de Eventos

Probabilidade

Risco A

Risco B

Risco C

Ocorrer

0,40

0,25

0,10

No Ocorrer

0,60

0,75

0,90

Probabilidade de Ocorrncia de Eventos


Eventos Possveis

Probabilidade dos Eventos

Risco A Risco B Risco C Risco A Risco B Risco C Evento


SIM

SIM

SIM

0,40

0,25

0,10

0,010

SIM

NO

SIM

0,40

0,75

0,10

0,030

NO

NO

SIM

0,60

0,75

0,10

0,045

NO

SIM

SIM

0,60

0,25

0,10

0,015

SIM

SIM

NO

0,40

0,25

0,90

0,090

SIM

NO

NO

0,40

0,75

0,90

0,270

NO

NO

NO

0,60

0,75

0,90

0,405

NO

SIM

NO

0,60

0,25

0,90

0,135

Somatrio das probabilidades de todos os eventos

25

1,000

Probabilidade de Ocorrncia de Eventos


Eventos Possveis

Custos

Risco A Risco B Risco C Risco A Risco B Risco C Evento


SIM

SIM

SIM

1.000

4.000

7.000

12.000

SIM

NO

SIM

1.000

7.000

8.000

NO

NO

SIM

7.000

7.000

NO

SIM

SIM

4.000

7.000

11.000

SIM

SIM

NO

1.000

4.000

5.000

SIM

NO

NO

1.000

1.000

NO

NO

NO

NO

SIM

NO

4.000

4.000

Probabilidade de Ocorrncia de Eventos


Eventos Possveis
Risco A

Risco B

Risco C

Custo

Risco

SIM

SIM

SIM

12.000

1,00%

SIM

NO

SIM

8.000

3,00%

NO

NO

SIM

7.000

4,50%

NO

SIM

SIM

11.000

1,50%

SIM

SIM

NO

5.000

9,00%

SIM

NO

NO

1.000

27,00%

NO

NO

NO

40,50%

NO

SIM

NO

4.000

13,50%

Somatrio das probabilidades de todos os eventos

26

100,00%

Probabilidade de Ocorrncia de Eventos


Valor da Contingncia

Probabilidade de Concluir o
Projeto dentro do Orado

40,50%

1.000

67,50%

4.000

81,00%

5.000

90,00%

7.000

94,50%

8.000

97,50%

11.000

99,00%

12.000

100,00%

27

PMO, PORTFLIO E
MATURIDADE DE PROJETOS
PMO e Benchmarking
Tcnica do Valor Adicionado
Francisco Taborda

Valor Planejado (VP)


450
400
350
300
V
a
l
o
r

250
200

PV

150
100
50
0
0

10

20

30

40
Semanas

28

50

60

70

VP + Custo Real (CR)


450
400
350
300
V
a
l
o
r

250
PV

200

AC

150
100
50
0
0

10

20

30

40

50

60

70

Semanas

VP + CR + Valor Adicionado (VA)


450
400
350
300
V
a
l
o
r

250
PV
200

EV

AC
150
100
50
0
0

10

20

30

40
Semanas

29

50

60

70

VP + CR + VA
450
400

AC
350

PV

300
V
a
l
o
r

250
PV

EV

200

EV

AC
150
100
50
0
0

10

20

30

40

50

60

70

Semanass

DATA DE CORTE

VP + CR + VA
450
400

AC
350

PV

300
V
a
l
o
r

CV
SV

250

PV

EV

200

EV

AC
150
100
50
0
0

10

20

30

40
Semanass

DATA DE CORTE

30

50

60

70

EVT ndices de Custo


Variao de Custo (VC) Cost Variance (CV)
CV = EV AC
CV > 0 Custo do projeto menor que o planejado
CV = 0 Custo do Projeto igual ao planejado
CV < 0 Custo do Projeto maior que o planejado
ndice de Desempenho de Custo (IDC) Cost Performance Index (CPI)

CPI > 1 Custo do projeto menor que o planejado


CPI = 1 Custo do Projeto igual ao planejado
CPI < 1 Custo do Projeto maior que o planejado

EVT ndices de Programao


Variao da Programao (VP) Schedule Variance (SV)
SV = EV PV
SV > 0 Projeto adiantado
SV = 0 Projeto no prazo
SV < 0 Projeto atrasado
ndice de Desempenho da Programao (IDP) Schedule Performance Index (SPI)


CPI > 1 Projeto adiantado
CPI = 1 Projeto no prazo
CPI < 1 Projeto atrasado

31

Exerccio 01
Voc responsvel por uma linha de produo que trabalha em regime de 24h/7d
capaz de produzir 1.000 berimbelas a cada 30 dias de produo ao custo unitrio de
R$ 1,00. Um cliente colocou uma encomenda de 2.000 berimbelas para serem
entregues em 60 dias. Ao trmino dos primeiros 30 dias de produo constatou-se
que foram produzidas 1.200 berimbelas a um custo total de R$ 1.400,00. Com base
nos dados acima levantados calcule:

O Valor Adicionado (VA EV) da produo na data de corte


O ndice de Desempenho da Programao (IDP SPI) na data de corte
A Variao da Programao (VP SV) na data de corte
O ndice de Desempenho do Custo (IDC CPI) na data de corte
O novo custo previsto para a produo de 2.000 berimbelas
O novo tempo previsto para a produo de 2.000 berimbelas

Exerccio 01 - soluo

32

Exerccio 01 - soluo

Exerccio 01 - soluo

33

Exerccio 01 - soluo

Exerccio 01 - soluo

34

Indices empregados no EVT

Custo Orado do Trabalho Planejado (COTP)


Budget Cost of Work Schedule (BCWS)
Planned Value (PV)

Custo Real do Trabalho Realizado (CRTR)


Actual Cost of Work Performed (ACWP)
Actual Cost (AC)

Custo Orado do Trabalho Realizado (CRTR)


Budget Cost of Work Performed (BCWP)
Earned Value (EV)

Tempo Estimado para a Concluso do Projeto (TECP)


Time Estimated at Conclusion (EACT)

Tempo Estimado para Concluso do Projeto







35

MEDINDO O ROI DO PMO


Grau de satisfao do cliente
Nmero de projetos em dificuldade
Nmero de projetos dentro do oramento

Nmero de atividades de projeto em atraso


Velocidade de recuperao de atrasos

Grau de assertividade dos planos de contingncia


Etc...

RECONSIDERANDO O PMO
O PMO est sendo mais produtivo a cada ano que
passa?

A atuao est tornando a organizao mais


produtiva?
A organizao est convencida de que est se
engajando nos projetos certos?

36

EXERCCIOS E TRABALHOS

EXERCCIO 01

Cada grupo no papel de PMO deve analisar cada um


dos 3 projetos a seguir, sugerir uma deciso seguida
de uma explicao.

37

PROJETO 01
Este projeto est sem qualquer pendncia de licenciamento ou de
qualquer outro aspecto legal. Ele financeiramente sustentvel e existe
um contrato assinado com um cliente que vai pagar por ele. O
departamento comercial no tem qualquer envolvimento com esse
projeto que por, sua vez, tambm, aderente a um dos objetivos
estratgicos da companhia no que concerne absoro de novos
conhecimentos e capacitao. A equipe de projeto composta por
vrios funcionrios da companhia e, tambm, por alguns terceirizados.
Esse projeto tem um nvel moderado de risco.

PROJETO 02
Este projeto est sem qualquer pendncia de licenciamento. Nos ltimos 6
meses o projeto vem encontrando algumas dificuldades no que diz respeito s
licenas de exportao e direitos de patentes. O ltimo relatrio semanal de
projeto reportou um CPI de 0,89. O departamento comercial est fazendo um
grande esforo de vendas acreditando que o produto do projeto vai ser
entregue antes do tempo previsto, a tempo de ser lanado na feira de
tecnologia, para que se possa garantir uma boa posio no mercado. Por
outro lado o SPI reportado no ltimo relatrio foi de 0,97. Esse projeto est
alinhado com o objetivo estratgico de entrar em novos mercados. A equipe de
projeto formada por funcionrios da companhia e, tambm, por alguns
especialistas terceirizados, j que a companhia no possui conhecimentos
especficos dessa rea. Esse projeto est com um risco elevado, no momento.

38

PROJETO 03
Este projeto interno no tem qualquer pendncia do ponto de vista
legal. Tem oramento assegurado e o CPI reportado no ltimo relatrio
de projeto 1,03. O departamento comercial se envolve
constantemente no projeto. muito resistncia a essa tecnologia e
adio desta nova funcionalidade ao produto mais importante da
companhia. Avalia que essa funcionalidade no vai vender bem. Esse
projeto no atende a nenhum objetivo estratgico da companhia.
Comeou como uma viso de um stakeholder muito influente que
soube vender muito bem o projeto. No momento, esse projeto possui
uma equipe gerencial numerosa composta s funcionrios da
companhia. considerado um projeto de risco muito baixo.

MINI TRABALHO 01
Porque a minha empresa deve ter um PMO
ou

Porque a minha empresa no deve ter um PMO

39

MINI TRABALHO 01
A turma se divide em, no mximo, 6 grupos;
Cada grupo tem, no mnimo, 4 alunos e, no
mximo, 7 alunos;

Cada grupo ter at 10 minutos para apresentar


seu trabalho no comeo da prxima aula;
O escopo do trabalho a ser entregue est limitado
ao arquivo do conjunto de slides a ser enviado
para o e-mail fju.taborda@gmail.com

MINI TRABALHO 02
Cada grupo, no papel de um PMO, deve elaborar um
plano de mtricas para um determinado projeto,
programa ou portflio de projetos. As mtricas e os
ndices de desempenho devero ser estabelecidos de
forma clara para que no haja dvida quanto forma
de medir de modo a se tornarem uma ferramenta til
para medir o desempenho a balizar as lies
aprendidas.

40

MINI TRABALHO 02
A turma se divide em, no mximo, 6 grupos;
Cada grupo tem, no mnimo, 4 alunos e, no
mximo, 7 alunos;

Cada grupo ter at 10 minutos para apresentar


seu trabalho no comeo da prxima aula;
O escopo do trabalho a ser entregue est limitado
ao arquivo do conjunto de slides a ser enviado
para o e-mail fju.taborda@gmail.com

TRABALHO
Ao longo do curso vamos desenvolver um projeto
de implantao de um PMO em uma empresa.
Parte do trabalho ser desenvolvido em aula. O
restante do trabalho dever ser desenvolvido
pelos grupos ao longo do curso.

Cada grupo composto de entre 4 a 6 alunos far


um resumo de seu trabalho durante o 5 encontro.
Cada grupo dever entregar uma cpia do
trabalho impresso para avaliao.

41

Exercicios
T

42

Nota da Prova =____________ / 70

Questo 01 (20 pontos)

Pontuao na questo _____________

1. Imagine que alguns dos profissionais da equipe do projeto que voc est gerenciando
sejam compartilhados com outros projetos, uma vez que no se faz necessrio a dedicao
integral de alguns deles ao seu projetos. Um desses profissionais est com uma carga de
trabalho muito elevada e pede a voc para ordenar a prioridade de cada um dos projetos
em que ele est envolvido para que ele possa planejar a sua agenda de trabalho de acordo
com as prioridades. Voc, como gerente do seu projeto, claro que vai, sempre, dar a
maior prioridade ao seu projeto. A priorizao dos projetos da companhia, solicitada pelo
seu colaborador deve ser feita pelo (a):
a) Equipe de gerenciamento do projeto, depois de chegar ao consenso na atribuio
de prioridades das tarefas.
b) Gerente de Projetos.
c) Diretor de Projetos.
d) Escritrio de Gerenciamento de Projetos.
e) Equipe de Monitoramento e Controle do projeto.
2. Um programa :
a)
b)
c)
d)
e)

Uma iniciativa tomada pela alta administrao no sentido de otimizar as tarefas.


Uma regulamentao emitida por rgos governamentais que cuidam de projetos.
Um agrupamento de projetos no correlacionados gerenciados organizadamente.
Uma descrio detalhada do escopo do projeto feita durante a fase de iniciao.
Um meio de se auferir benefcios e controlar projetos correlacionados.

3. Voc o gerente do Escritrio de Projetos da companhia em que trabalha. Um de seus


objetivos melhorar o desempenho dos projetos sob sua responsabilidade e desenvolver
uma base de dados histricos de projetos terminados. Qual seria a melhor maneira de se
atingir esse objetivo?
a)
b)
c)
d)
e)

Criar modelos padro para o Plano de Gerenciamento de Projetos.


Obrigar a adoo de grficos de Gannt por todos os projetos.
Desenvolver e implantar uma metodologia de lies aprendidas.
Criar modelos padro para a emisso de relatrios de monitoramento.
Contratar a IBM para auditar o projeto e verificar se as boas prticas de
programao esto sendo seguidas

1-6
43

4. Escritrios de Gerenciamento de Programas podem ser:


a)
b)
c)
d)
e)

Consultivos, Normais, Executivos ou Corporativos.


Corporacionais, Normativos, Executivos ou Conselheiros.
Corporativos, Executivos, Consultivos ou Normais.
Consultivo, Normativo, Executivo ou Corporativo.
Consultativo, Normativo, Executivo ou Corporativo.

5. Qual das atividades abaixo no deve ser executada por um PMO


a) Criar formulrios padro e normas para o gerenciamento de projetos.
b) Identificar lacunas na formao dos membros das equipes de gerenciamento de
projetos e suprir essa deficincia atravs de treinamentos ou outras formas
adequadas.
c) Identificar lacunas na formao acadmica dos stakeholders de cada um dos
projetos e coordenar os processos necessrios para afastar esses elementos, sob
pena de ver os projetos fracassarem. Dessa forma, o PMO cumpre com a sua
misso de garantir o bom gerenciamento de cada um dos projetos sob sua
responsabilidade, de acordo com o preconizado com o PMBOK.
d) Ajudar no provimento de recursos para os projetos do programa.
e) Ajudar na captura e anlise das lies aprendidas e tomar as providncias
necessrias para que elas sejam disseminadas para todos os projetos do portflio.
6. Um portflio
a) Um conjunto de projetos, programas, operaes e atividades, obrigatoriamente,
correlacionados entre si que definem a estratgia de uma corporao.
b) Um conjunto de projetos e programas que juntos definem uma estratgia
corporativa de implantao de projetos estratgicos para a companhia;
c) Um conjunto de projetos, programas, operaes e atividades, no
necessariamente correlacionados entre si, que definem a estratgia corporativa de
uma corporao.
d) Um conjunto dos projetos e programas mais importantes para a companhia
estreitamente correlacionados com a estratgia de otimizao de recursos da
companhia.
e) Um conjunto de projetos, programas, operaes e atividades, estreitamente
correlacionados com a estratgia corporativa da companhia.
7. Um ndice de Desempenho da Programao, ou SPI, igual a 0,82 significa que o projeto
est:
a)
b)
c)
d)
e)

Custando mais que o orado;


Custando s 82% do previsto no oramento inicial;
Adiantado;
Progredindo a uma velocidade igual a 82% da velocidade inicialmente prevista.
Progredindo a uma velocidade igual a 18% da velocidade inicialmente prevista.

2-6
44

8. Qual dos ndices abaixo representa o valor estimado do trabalho efetivamente concludo?
a)
b)
c)
d)
e)

Valor Planejado (PV)


Valor Adicionado (EV)
Custo Real (AC)
Custo Apropriado (AC)
Variao de Custo (CV)

9. Para um Valor Adicionado (VA) = 350, um Custo Real (AC) = 400 e um Valor Planejado (PV)
= 325, a Variao de Custo (CV) :
a)
b)
c)
d)
e)

350
-75
400
-50
50

10. Voc estava gerenciando um projeto e, 2 meses depois de seu incio, voc herdou um
segundo projeto que estava sendo gerenciado por um gerente de projetos que foi
transferido para outra unidade. O seu primeiro projeto pequeno e est bem
encaminhado. J, o segundo projeto parece crescer, em tamanho, a cada dia que passa. A
medida que o tempo passa aumenta a sua convico de que voc est precisando de mais
ajuda para gerenciar o seu segundo projeto. Outro dia, voc soube que h 2 anos atrs,
antes de voc ser contratado, um projeto muito semelhante ao seu segundo projeto foi
implementado na companhia. O que voc deve fazer?
a) Procurar o gerente daquele projeto e pedir ajuda.
b) Esperar um pouco mais at confirmar que voc, realmente, precisa de ajuda.
Afinal, voc tem de preservar a sua imagem de bom gerente de projetos;
c) Procurar ajuda antes de ficar comprovado que mais ajuda necessria pode
comprometer a sua imagem e a imagem da equipe de projetos que, assim, pode
perder o apoio do patrocinador do projeto. Reforo da equipe s deve ser pedido
quando a necessidade ficar comprovada por um plano de negcios aprovado pelo
Escritrio de Projetos (PMO).
d) Certificar-se de que o escopo do projeto foi acordado por todos os stakeholders.
e) Pedir orientao ao Escritrio de Projetos (PMO) e solicitar ao PMO os dados
histricos do projeto anterior, de 2 anos atrs.

3-6
45

Questo 02 (20 pontos)

Pontuao na questo _____________

Assinale com V (verdadeiro) ou F (falso)


Um PMO responsvel:
1. (___) por ajudar a prover recursos para os projetos.
2. (___) por priorizar os projetos sob sua responsabilidade.
3. (___) por prover orientao aos projetos sob sua responsabilidade.
4. (___) pelo sucesso individual de cada projeto sob sua responsabilidade.
5. (___) por ajudar a coleta de lies aprendidas e disponibiliz-las aos demais projetos.
6. (___) por monitorar o cumprimento dos processos organizacionais da empresa.
7. (___) por participar do gerenciamento do controle das mudanas dos projetos.
8. (___) por prover formulrios, normas e uniformizao de procedimentos.
9. (___) por ajudar no gerenciamento de riscos dos projetos.
10. (___) pelo gerenciamento de riscos de cada projeto individualmente.

Questo 03 (10 pontos)

Pontuao na questo _____________

O que voc entende por justificar o Retorno do Investimento (RoI)de um PMO? Voc acha que
isto importante? Por que? Como voc prope fazer esta medida de RoI de um PMO?
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_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
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_____________________________________________________________________________
4-6
46

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_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

Questo 04 (10 pontos)

Pontuao na questo _____________

Uma das mais importantes tarefas de um PMO o Benchmarking de projetos. O que voc
entende por Benchmarking? Como voc organizaria o seu PMO para ele seja eficiente nessa
tarefa? Cite 3 exemplos de Benchmarking.
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_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
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5-6
47

Questo 05 (10 pontos)

Pontuao na questo _____________

Voc responsvel por uma linha de produo que trabalha em regime de 24h/7d capaz de
produzir 1.000 parafusetas a cada 30 dias de produo ao custo unitrio de R$ 10,00. Um
cliente colocou uma encomenda de 2.000 parafusetas para serem entregues em 60 dias. Ao
trmino dos primeiros 30 dias de produo constatou-se que foram produzidas 1.200
parafusetas a um custo total de R$ 1.4000,00. Com base nos dados acima levantados calcule os
ndices abaixo. Voc deve deixar registrada a memria de clculo demonstrando como voc
chegou aos resultados obtidos.
1. (2 pontos) O Valor Adicionado (EV) da produo na data de corte

2. (2 pontos) O ndice de Desempenho da Programao (SPI) na data de corte

3. (2 pontos) A Variao da Programao (SV) na data de corte

4. (2 pontos) O ndice de Desempenho do Custo (CPI) na data de corte

5. (1 ponto) O novo custo previsto para a produo de 2.000 berimbelas

6. (1 ponto) O novo tempo previsto para a produo de 2.000 berimbelas

6-6
48