Projet

et Conduite du Changement

INTRODUCTION : CONTEXTE ET CHANGEMENTS

Le contexte global et ses effets sur les entreprises
Le contexte co : mondialisation, financiarisation de lco, incertitudes sur lvolution des marchs, acclration du temps des
affaires grande mutation aujourdhui. Acclration de la vie des affaires. Courses effrne la croissance et la
performance pour les entreprises.
Consquences pour les entreprises : des besoins multiples auxquels il faut rpondre : innover, conqurir de nouveaux
marchs
On assiste de fait une mise en tension de plus en plus forte des quipes et de leurs managers. Lenjeu majeur est de sadapter
plus vite que les autres, savoir-faire ces changements et rpondre aux exigences plus vite que les autres.
Les entreprises vont sadapter pour faire face aux besoins multiples : gouverner autrement, faire voluer lorganisation, changer
le style de management, travailler autrement, et tout a de plus en plus souvent et rapidement.

Ce qui change dans le changement : un changement est une rupture dans le fonctionnement. Plusieurs lments peuvent
tre transforms.
-
Les pratiques : manires de faire
Individuel
-
Les conditions de travail : environnement matriel
-
Les outils : informatique et gestion
-
Lorganisation : les zons de pouvoir et les dlimitations fonctionnelles,
-
Le mtier : les savoir-faire de lentreprise
-
La stratgie : les finalits collectives poursuivies
Collectif
-
La culture : le systme de valeurs

Lapproche systmique : Ecole de Palo Alto.

Systme : ensemble dlments en interaction tels quune modification quelconque de lun dentre eux entrane une
modification de tous les autres .
On peut retenir 5 principes cls apports par la systmique :
1) Principe de totalit : le tout est suprieur la somme des parties - le tout possde des qualits que les parties, prises
une une ne possdent pas. Il vaut mieux sintresser aux interactions entre les parties plutt qu chacune des
parties.
2) Principe dhomostasie ou la rsistance au changement : tout ce qui est peru par un systme comme une remis en
cause de son quilibre est combattu. Il faut associer un systme son propre changement. Il est naturel de rsister, il
faut entendre les rsistances pour associer les personnes au changement.
3) Principe de rtroaction (feedback) : dans les systmes vivants et dans les systmes humains, causes et effets
senchanent de manire circulaire il y a action en retour de leffet sur sa cause.
4) La prophtie auto-ralisatrice : un vnement arrive du fait mme que lon pense quil va arriver. Ex : penser une
pnurie cause une pnurie.
5) La carte nest pas le territoire : nous construisons davantage la ralit que nous ne la dcouvrons (nous sommes forcs
de donner un sens aux choses). Il ny a pas de ralit indpendante de lobservateur.
Changement 1 = changement de surface : le changement dun lment du systme ne vient pas en perturber lquilibre. On ne
matrise pas les ractions en chane, ces changement deviennent souvent des changements de type 2.
Changement 2 = changement du systme : le changement des rgles du systme amne celui-ci un nouvel quilibre

Mode
Rseau
Processus
Projet

Objectif
Fdrer des ressources htrognes
autour dun intrt partag
Adapter en permanence dans un sens
global voulu
Dlivrer un rsultat une date donne,
en maillant des comptences
complmentaires

Rapport au temps
Des buts successifs
Rcurrent (cycles), continu
Un dbut, une fin

Projet et Conduite du Changement

Logique analytique
-
-
-
-
-
-

Logique systmique

Orientation pass-prsent
On sintresse dabord au pourquoi
Un problme doit tre analys, on cherche en
supprimer la cause
Lattention est mise sur les personnes
La prise de conscience est lorigine du changement
Les actions de changement sont pilots en fonction
dun programme priori

-
-
-
-
-
-

Orientation prsent-avenir
On sintresse dabord au pour quoi faire. La notion
de diagnostic est remise en question. En ai-je
besoin ?
Pas forcment analys mais dfinition dun objectif
Lattention est mise sur les interactions
La prise de conscience intervient souvent aprs le
changement
Les actions de changement sont pilotes en fonction
des objectifs, au fil de leau

La croissance Sigmode ou comment raliser son potentiel

La croissance sigmode indique le parcours dvolution des organismes vivants. On ne ralise que rarement son potentiel. La
croissance sarrte avant son terme : elle a d faire face des obstacles qui auraient pu tre vits.
Toute croissance dans la nature se produit par linteraction de 2 processus :
-
Processus amplificateurs
-
Processus rgulateurs qui vont contrarier la croissance
Sans prise en compte des processus rgulateurs, le potentiel cre par une priode de croissance initiale russie naboutit pas la
russite escompte. Cest pourquoi tant de projets bien penss, donnant lieu des rsultats positifs initialement, ne
parviennent pas maintenir la dynamique.

Mintzberg :
Sommet stratgique : logique dintgration
Ligne hirarchique : logique de transmission
Entits logistiques & technostructures : logique de rpartition des services communs et dintgration des lments de
pilotage
Centres oprationnels : logique de diffrenciation
Il faut comprendre que chaque mode de rflexion est fond et lgitime, il faut relier les diffrentes logiques pour conduire le
changement.
Les causes dchec dans les changements sont principalement lies lhumain : rsistance au changement, engagement de la
direction insuffisant, objectifs non ralistes, faiblesses dans la conduite de projet

Trois paradoxes de la conduite du changement

Paradoxe n1 : mobiliser lobissance des acteurs dans un environnement incertain, complexe, instable
Dmarche

Principe

Limites de lapproche

Top down

Projet conu par la tte, puis dploy On ne mobilise pas lintelligence

laide dune dmarche participative
collective
On peut se tromper jusquau bout avec
ce type de dmarche

Bottom up

Projet labor partir de propositions Des approches top down dguises

terrains : la tte dcide
(fausse ouverture)
Des dmarches non cadres au dpart

Interactive

Projet labor par des interactions Elles sont rares

entre les acteurs, la dmarche est
Elles inquitent les dirigeants : le
itrative
projet

Projet et Conduite du Changement 3

Lapproche top down, lautorit ou la persuasion
Le levier de lautorit :
-
son efficacit dpend de lquilibre des forces,
-
le rapport de force met mal la coopration (les personnes obissent tant que le rapport de forces est en votre faveur).
Le levier de la persuasion :
re
-
1 hypothse : nous agissons selon nos croyances
me
-
2 hypothse : ce que je dis est cru par mon interlocuteur

Interagir : le modle rve ralit :

Rve Voulu Ralit Possible
Il faut une rapidit de rflexion.
La dcision se prend la fin.
Lapproche interactive est lapproche top down et bottom up qui senchanent.

2me paradoxe : le principal vecteur de changement ne peut tre matris :
Face une difficult, la tendance est de formuler le problme en fonction des solutions dont on dispose (syndrome du
lampadaire).
Dans les changements, on a tendance se focaliser sur les leviers dits hard de lorganisation et des outils :
-
Ils sont apparemment matrisables : il suffit de dcider de leur mise en uvre (organigramme, nouveau SI)
-
Les rsultats obtenus sont observables, tangibles
La limite importante de ces leviers : ils agissent en surface (sur la partie merge de liceberg) = sur nos manires de faire. Or, on
peut temporairement imposer un changement de comportement, mais il ne sera durable que si lon agit sur ce qui dtermine
ces comportements = nos attitudes.
Les attitudes sont des faons de sentir, des modalits danalyse de situation qui nous viennent de notre pass. Elles ne se voient
pas, seuls les comportements se voient. Pour changer de manire durable, il faut agir sur les attitudes, les reprsentations. Or,
dans une entreprise, notre reprsentation du changement est fortement influence par les rponses deux questions
fondamentales qui nous obsdent : quelle sera ma place dans lorganisation ? Quelle sera la place de lautre ?
Le paradoxe peut tre reformul en disant que le changement ne peut tre matris, mais il peut tre accompagn et pilot.

3e paradoxe : la recherche de performance locale dtruit la performance globale
Les projets de performance sappuient souvent sur une dmarche de juxtaposition dactions locales. Ces dmarches produisent
gnralement un tout infrieur la somme des parties en termes defficacit, pour plusieurs raison :
-
Les diffrentes entits tendent soptimiser pour elles-mmes au dtriment de lintrt global (forces centrifuges)
-
On se prive des plus gros gisements de performance (ceux qui se situent aux interfaces entre fonctions et entits)
-
On sinterdit de reconfigurer, cest--dire repenser le problme compltement
Seule une approche globale, prenant en compte les liens entre intrt commun et intrts locaux, permet dobtenir une
amlioration de la performance globale.

Etapes et leviers pour conduire le changement
1) Vision = formuler la vision, une rfrence permanente dans le changement
2) Projet = convenir du projet qui permettra de raliser la vision
3) Programme = laborer le programme qui engage le changement
4) Actions = dcliner les actions pour se mobiliser dans laction
5) Progrs = consolider les progrs et prenniser la transformation

5 leviers pour russir le changement :
1- Linspiration par la vision stratgique : il faut donner une source dinspiration
2- La mobilisation par linteraction
3- La rgulation par la fonction management
4- Lvolution des reprsentations par laccompagnement
5- Le management du projet par les risques et opportunits

Ecart entre le rel et ce que notre cerveau est capable de percevoir. Il y a rarement une seule reprsentation dun sujet.

Projet et Conduite du Changement

I. LINSPIRATION PAR LA VISION

V. Lenhardt nous propose une mthode pour identifier nos cadres de rfrence
1) Ma reprsentation nest pas le rel, dautres peuvent donc avoir dautres reprsentations dune mme ralit
2) Jaccepte de reconnatre quil existe dautres visions, ni justes ni fausses mais diffrentes
3) Nous communiquons sur nos reprsentations respectives pour nous comprendre
e
4) Peut tre pouvons-nous construire une 3 reprsentation : plus globale, plus puissante que la somme des deux premires.
Dfinir le projet de changement, 4 volets

3. Le scnario
d'environnement

1. L'idennt de
l'entreprise (sa
culture, sa
vocanon)

4. Le potennel de
l'entreprise

2. La vision

La bote
noire de
l'entreprise

En rose : ce quelle est, ce quelle veut tre
En bleu : ce quelle fait, ce quelle peut faire

3 fonctions du cadre : espace dlimit lintrieur duquel le changement peut natre partir des interactions entre les acteurs. Il
permet de rpondre aux questions essentielles de la ncessit et de lobjet du changement. Il contient le questionnement des
acteurs et leur apporte des points dappui.
Besoin Rponse March (avec commande rponse mise en valeur)
1. Lidentit
La culture dentreprise est constitue de valeurs (ce qui est bien/mal), de croyances (ce qui est vrai/faux), et de normes de
comportement.
La culture raconte ce quest lentreprise, non ce quelle fait ou est capable de faire. Elle a influenc les dcisions prises et doit
tre prise en compte pour les dcisions prendre.
La vocation : comprendre les dcisions passes ou prsentes, connatre les pivots partir desquels se dvelopper
2. La vision
Cest une intuition qui simpose une personne. Cest une reprsentation priori qui guide les dcisions prises au quotidien. La
vision peut tre implicite ou explicite ; une fois formule, elle reprsente le futur voulu par un petit groupe de personnes pour
une entreprise. Formuler la vision permet de reprer le chemin parcourir.
La formulation de la vision doit rpondre plusieurs impratifs :
o Essentielle : donner du sens
o Brivet : renforcer limpact
o Clart : viter les malentendus, viter les rumeurs
o Stimulante : favoriser ladhsion
o Ambitieuse : donner une vision du futur porteuse despoir
3.a Les scnarios denvironnement
Une mthode pour btir des scnarios :
1. Identifier les principales variables dvolution : ce sont les moteurs du scnario
o Quelles sont les variables qui ont le plus dinfluence ?
o Quelles sont les variables qui sont les plus prvisibles ?
2. Pour chacun des moteurs de scnario
o Valider avec le groupe la nature des moteurs

Projet et Conduite du Changement

o Identifier trois tats possibles

3. Les scnarios de rfrence
o Faire exprimer individuellement chaque membre de lquipe
o Recueillir des suffrages
o Dbattre sur les carts de point de vue
o Consolider le(s) scnario(s) de rfrence pour construire le projet
3.b Le diagnostic interne
La diagnostic nest pas indispensable mais il est utilise pour faire prendre conscience des bnfices du changement
Un point zro : la situation prsente (des faits, des effets objectivit)
Des points dappui et des difficults : ce quon russit (et quil ne faut pas perdre) ou non
Identifier les attentes et les demandes
4. Dfinir le projet
La note de cadrage dun projet de changement
Les questions clefs
1) Ce qui est lorigine du besoin de changement, sa justification (pourquoi)
2) Le primtre du projet : ce qui en fait partie, ce qui en est exclu (quoi)
3) Les rsultats attendus, les livrables, ltat final (o, vers quoi)
4) Les gains esprs (pour quoi faire)
5) Les risques perus
6) La cartographie des acteurs clefs du projet

Largumentaire, une mthode pour dfinir le projet
Principe : Communiquer sous forme de question / rponses

Avantages:
1. Contenu: Fournir des rponses
2. Processus: Sensibiliser les dcideurs aux questions que la base se pose, et sensibiliser les acteurs ce que les
dcideurs veulent faire

Questions types : Pourquoi ce projet est il lanc ? Quest ce qui ne peut plus durer ? Quest ce qui permettra de dire que le
projet est une russite ? Que risque-t-il de se passer si le projet choue ? Quels sont les inconvnients du projet ? Quest ce que
le projet va apporter aux salaris, lentreprise ? Quest ce qui ne va pas changer ?

SYNTHESE
Palo Alto dfinit lorg comme un systme et propose de nouvelles paires de lunettes pour regarder la ralit qui soffre
nous
Conduire le changement, cest comprendre et grer deux courants contraires : les forces qui soutiennent les efforts de
changement et celles qui les freinent
Les 3 paradoxes de la conduite du changement
er
Le 1 levier : inspiration par la vision

II. LA MOBILISATION PAR LINTERACTION

Une approche de la conduite du changement

Finalit = grer lnergie dploye par les acteurs sur un projet de changement.
Au lieu de placer au centre de changement le projet, on place les acteurs, le succs dpend de lnergie des acteurs.

Lacteur est un rservoir dnergie :
-
Energie positive = synergie
-
Energie ngative = antagonisme
2 enjeux : accroitre lnergie positive & contenir

Projet et Conduite du Changement 6

Lattitude exerce une influence sur le comportement. Lattitude a une origine affective, cest pourquoi elle est dynamique. Elle
se ddouble en deux attitudes contraires mais conciliables : la synergie et lantagonisme :
-
La synergie cherche obtenir la satisfaction dune attente au moyen dune coopration
-
Lantagonisme vise les mmes objectifs, au moyen dune lutte ou dun conflit
-
Entre les deux sinsre une attitude de ngociation

Synergie = ce qui me rapproche = pont liens, changes, complicit, sourire, coute
Antagonisme = ce qui mloigne, moppose = foss ignorance, conflit

Deux dimensions de la synergie :
Le pont est ce qui me rapproche, recherche de coopration
-
Jeu commun : fond sur lintrt dentretenir une relation avec lautre qui est un alli provisoire (tenir ses
engagements, change dinfos, recherche de compromis)
-
Crdit dintention : fond sur une sympathie priori pour lautre pris pour un compagnon

Deux dimensions de lantagonisme :
Foss : ce qui mloigne, moppose
-
Jeu personnel : laffirmation de soi sans lautre ou malgr lautre , lautre est un concurrent
-
Procs dintention : fond sur la mfiance au dpend de lautre qui est pris pour un adversaire, contre lautre
Opposition, isolement, silence, intolrance, se mettre en colre, ne jamais trouver qqch de positif
Lautre est vcu comme un sujet dhostilit. On oriente lantagonisme contre lautre.

Je pense
Contre
Procs dintention
Pour
Crdit dintention

ANTAGONISME
SYNERGIE

Je fais
Sans
Jeu personnel
Avec
Jeu commun

La carte des partenaires face au changement

Le passif

Ni pour ni contre, il ninvestit 50 80% de la Les consulter pour leur montrer que lon agit
pas dnergie sur le projet, fait population
dans les rgles
le minimum
Passer par les voisins pour communiquer
Cooprant et agit pour le projet Peu nombreux
Un peu plus impliqus, il faut leur dire quoi faire
(pas sensibles aux approches participatives)
Prt sinvestir sil est pay de Les plus nombreux Rois de la ngociation
retour
aprs les passifs
La catgorie qui demande le plus dattention
Les alimenter en infos et actions concrtes
A pous la cause de lautre et Peu nombreux en Les alimenter, les soutenir, les valoriser

Lalign
Lhsitant

Lengag

Que faire avec eux ?

Projet et Conduite du Changement

le soutient coute que coute

Le dchir

Il a pour le projet autant

damour que de haine

Le constructif

Il soutient lautre avec lesprit

critique
Attitude de quasi rvolte,
prfre casser plutt que cder

Lirrductible

Lopposant

Cherche le rapport de force et

cde seulement face un
pouvoir plus fort

dbut de projet mais Ils ont besoin de reconnaissance

trs prcieux
Utiles pour remonter le moral des autres
Leur dire quoi faire
Peu nombreux mais Coaching individualis
suffisants
Leur consacrer du temps proportionnel leur
influence
Peu nombreux mais Les acteurs principaux du projet
essentiels
Mthodes participatives, responsabilits
Trs peu nombreux
Dimension idologique forte (lus), tre peu
sensible au rapport de force, les couper de leur
base et rseau, se rappeler que tout le temps qui
leur est consacr renforce leur lgitimit.
Peu nombreux
Sensibles au rapport de force, ils ne veulent pas
ngocier (signes douverture = faiblesse), les
soumettre et les isoler des hsitants

Lantagonisme gnre toujours de lantagonisme, et la synergie entrane souvent la synergie.
On peut tre tout seul dans lantagonisme, donc il est plus fort que la synergie (o on doit tre au moins 2).

Stratgie des allis :
1) IDENTIFIER ses allis Alli : celui qui nest pas contre. Connatre chacun personnellement
2) VALORISER ses allis leur montrer de lintrt. les consulter, tenir compte de leurs ides
3) AGIR avec ses allis en priorit sappuyer sur eux, leur donner un rle actif dans lquipe
4) EXIGER de ses allis rclamer des contreparties, suggestions, critiques, ne pas faire de compromission
5) REAGIR AVEC ses allis sappuyer sur le front uni es allis pour contenir les opposants

Plutt que de passer du temps se proccuper des opposants etc, il vaut mieux passer du temps avec ses allis au lieu dtre
obsd par ses opposants.

Partager un tat des lieux

Un levier essentiel de mobilisation

Les limites dun diagnostic objectif :
Beaucoup de dmarches de changement dmarrent par un diagnostic objectif de la situation :
-
Une ralit objective est mise jour par un petit groupe dexperts
-
Sur la base de ces lments, le chef de projet va argumenter, pousser pour convaincre les acteurs que le diagnostic
est juste et quil faut donc agir en consquence
Mais en agissant ainsi, on mobilise lobissance des acteurs et pas leur autonomie, on ne mobilise pas leur [].

Le diagnostic partag est un processus e mobilisation des acteurs qui repose sur la philosophie des arts martiaux : on sappuie
sur lnergie de ladversaire, on utilise la force de lautre.
Le diagnostic partag est innovant car le processus est plus important que le contenu : le fait que la connaissance soit produite
par les acteurs est plus important que la connaissance elle-mme. Lobjectif est le partage des reprsentations des acteurs =
intersubjectivit.
Dans cette approche, la reprsentation que les acteurs se font dune situation est la seule chose qui compte : le fait quune
opinion existe est le plus important, une opinion fausse est un fait vrai.

Ce que produit le diagnostic partag :
En sollicitant le point de vue, la parole des cibles du changement, il sopre une prise de conscience.
En partageant diffrentes reprsentations, les acteurs largissent leur point de vue et leur prise de conscience
Ce sont les acteurs qui dfinissent la situation et qui placent le curseur sur la ligne du changement : il y a beaucoup plus de
chance quils sapproprient les rsultats et leurs consquences : la ncessit du changement.
Comment produire un diagnostic partag ?

-
-
-
-

Projet et Conduite du Changement

Sparer la phase o chacun rflchit de la phase o on discute pour ne pas appauvrir la production
Permettre tout le monde de sexprimer librement, sans tre influenc par les autres
Faire en sorte quil ny ait pas dautocensure ( toute ide est bonne dire )
Restituer fidlement les reprsentations de chacun et les dbats du groupe

Interagir pour faire les changements
Processus de changement :
Vision projet programme actions progrs
On sassure que les acteurs cheminent vers le projet.
Le changement nait de linteraction : chaque partie interagit sur les autres parties, elle se transforme.
Le changement se fait en cheminant lun vers lautre.

4 conditions pour quune dmarche interactive russisse :
1) Les dcideurs acceptent rellement dtre influencs
2) Les participants linteraction sont mobiliss de manire cohrente au regard de leur rle
3) Les rgles du jeu de llaboration collective sont connues
4) Linformation est aussi complte que possible : ce qui nest pas ngociable doit tre prcis ds le dbut

Processus de convergence des acteurs :
Un projet techniquement valable, vers un projet acceptable, lgitime et techniquement valable.
Les trois processus relationnels de Schutz :
1) Linclusion : je me sens considr, respect, important , dfini la qualit de notre prsence
2) Le contrle : je me sens comptent, influent, utile
3) Louverture : je me sens aimable et apprci

Stratgie de mobilisation dans les fusions
Comment on met en mouvement lentreprise partir de ses choix structurants dorganigramme ?
Premire approche prdation = impos par lacqureur : je mets mes hommes la tte de lentreprise. Cela gnre de la
frustration, et de la dmobilisation. On peut lappliquer pour lorganigramme de tte, mais cest moins efficace quand on
descend dans lorganigramme.
Approche parit = quilibre acqureur cible. Enjeu dinefficacit moyen terme.
Approche quit = le meilleur chaque poste. Interactions organises sur toute la ligne hirarchique, approche la plus
interactive. Cest la plus efficace MT : vertueuse (tre le meilleur pour avoir le poste), vite la fuite des talents.
Il faut viter tout prix la vacance du pouvoir . Il faut dcider rapidement pour les dirigeants. Quand fusion, dans les 8 jours
on doit savoir qui dirige, 1 mois pour lorganigramme de tte et 3 mois pour les autres niveaux de lorganisation.
Les dirigeants ont un rle cl : prennent dcisions difficiles, pilotent, coupent court aux guerres internes pour le pouvoir.

La politique dintgration :

Lintgration par prservation :
Objectifs stratgiques :

Projet et Conduite du Changement 9

Enjeu = pntrer un nouveau march pour lequel lacqureur ne dtient pas les comptences requises
Lentreprise achete = la tte de pont de la nouvelle activit
Conditions mettre en place :
1) Protger la structure et le primtre de lentit
2) Engager les fonds et savoir faire
3) Identifier les ressources hors exploitation utiles lentreprise
4) Intgrer les besoins de la nouvelle entit dans sa stratgie

Lintgration par rationalisation :
Stratgie : bnficier des co de taille et de dimension pour prserver ou renforcer sa position concurrentielle. La nouvelle
entit est modele selon les principes et lavantage de lacqureur.
Conditions mettre en place :
1) Donner la vision du nouveau groupe
2) Afficher les perspectives de dveloppement du groupe
3) Fixer les objectifs prcis en termes de synergie
4) Conduire un programme rigoureux de rationalisation
5) Anticiper et grer les conflits potentiels

Lintgration symbiotique :
Objectifs stratgiques : confronte des changements technologiques rapides ou la ncessit de changer de mtier. Objectif =
rgnrer lentreprise ou innover. Innovation conjointe, diversit culturelle sont des enjeux essentiels.
Conditions mettre en place :
1) Un systme dautorit clair
2) Eviter la destruction de ressources
3) Reprer les combinaisons possibles de savoir-faire
4) Gnrer une mobilisation : lgitimer la valeur ajoute de lentit acquise
Communiquer, interagir pour mobiliser :
1. Rendre visible ce qui a t conduit en secret : inscrire lopration dans lenvironnement et en rponse aux enjeux cls
de lentreprise
2. Donner de la lisibilit :
a. Pourquoi et comment les dcisions ont t prises, et quelles en sont les consquences
b. Quelle est lquipe qui va conduire la phase dintgration, les tapes cls, les dates cls
3. Rpondre aux questions essentielles que se posent les collaborateurs :
a. Les nominations aux postes cls
b. Le type dintgration choisi
c. Un calendrier pour toutes les questions non rsolues
SYNTHESE :
Approche socio-dynamique du changement = grer lnergie dploye par les acteurs sur un projet de changement : Synergie
(+) et antagonisme (-)
Adapter son comportement aux acteurs de la carte des partenaires
Mettre en place une stratgie des allis
Les limites dun diagnostic objectif et lintrt dun diagnostic partag pour mobiliser lnergie des acteurs
Interaction : cheminer lun vers lautre : pour faire natre le changement, faire converger les acteurs vers un projet la fois
lgitime et acceptable et pas seulement un projet techniquement valable .

III. LA REGULATION PAR LA FONCTION MANAGEMENT

La rgulation dans les changements :
La ncessit de focaliser sur les facteurs limitatifs de la croissance
Les processus rgulateurs = moyens qua le systme pour conserver lintgrit, la continuit, la stabilit

Les responsabilits dun manager dquipe dans un changement : il est au cur de tout.

Projet et Conduite du Changement 10

Responsabilit managriales : (du plus local au plus global)
Animation dquipe (action sur les personnes) -> dvelopper lautonomie, crer des interactions.
Association dveloppement des comptences (action sur les talents), il doit faire qqch avec son quipe -> reprer les
ruptures de comptences
Organisation de et par lquipe (action sur la structure et les modes de fonctionnement) -> faire cooprer les acteurs.
Le changement ncessite de travailler au niveau individuel pour permettre lautonomie mais aussi au niveau collectif.
Finalit (action sur le sens) -> permettre une appropriation du sens du changement

Le profil du manager facilitateur du changement :
Tche prioritaire
Pouvoir
Changement
Difficults

Obtenir/maintenir la performance de
lquipe
Autorit hirarchique
Un vnement
Disparaissent si systme appropri est
appliqu
Une difficult surmonter
Boxe (attaque)
Pour tester la solution
Imprcision technique

Rguler le processus de changement

Capacit donner de la valeur
Une rupture gre dans la continuit
Sont source denrichissement et
dapprentissage
Un symptme reconnatre
Akido (dfense)
Pour construire la solution
Appropriation des solutions

Rsistance
Gestion de la rsistance
Impliquer les utilisateurs
Crainte majeure

Rgulation = mcanismes dajustements pour faciliter le changement tout en maintenant lquilibre interne.
La rgulation vise plusieurs objectifs :
Accompagner lvolution des acteurs dans la valle du changement
Anticiper les contraintes et risques associes au projet de changement
Prendre en compte les volutions de lenvironnement pouvant avoir une incidence sur les objectifs
Grer les rsistances spontanes ou organises

Le dispositif de rgulation utilise la rtroaction comme principal moteur de son action :
-
Rtroaction positive ou de dsquilibre dynamique (dont le systme a besoin pour se transformer)
-
Rtroaction ngative ou de statu quo (quipe obsde par le changement sans se proccuper de la performance, pas
nette, changement en pause)

Le dispositif de rgulation prend trois formes principales :
-
Lanticipation
-
La raction en temps rel
-
La rgulation en temps diffr

Efficacit du manager rgulateur :
Soutenir le systme pour le maintenir sur la trajectoire voulue
-
Faire face des situations imprvues
-
Interpeller le dcideur pour quil prenne une dcision et prcise les conditions de mise en uvre

Les questions quun acteur se pose face un changement :
Levier 1 : Organisation Puis-je faire ce que lon me demande
Levier 2 : Comptences Vais-je savoir-faire ?
Levier 3 : Rtribution Quest-ce que jy gagne
Levier 4 : Motivation Est-ce que cela me donne envie ?

Levier 1 : Organisation Puis-je faire ce que lon me demande

La stratgie dacteur et coopration : Michel Crozier : lacteur est intelligent, il rpond au principe de rationalit limite =
son comportement est le fruit dune apprciation de sa situation.
Il sagit pour lui de rsoudre le problme qui lui parat le plus atteignable ou prioritaire en fonction de lvaluation quil
a de ses ressources et de ses contraintes. La dcision semporte sur un calcul cot/avantage (pas toujours conscient).

Projet et Conduite du Changement 11

Pour russir, un projet de changement a besoin quune majorit des acteurs cooprent rellement entre eux.
La coopration ne se dcrte pas, un acteur dcidera de cooprer si la coopration apparait comme la solution son problme
= la meilleure rponse dans sa situation.

Coordination : feux rouges. Rgles prescriptives, logique de conformit, prvision possible et potentiellement dangereuse (parce
que cest vert, je passe sans regarder).
= faire grer par un acteur tiers les logiques, les rythmes, les dcisions et les actes dacteurs qui ne cooprent pas.
Avantages : fonctionnement scuris et prvisible, confortable sur le plan humain (vite la ngociation)
Inconvnients : dlais plus longs, cots fixes levs

Coopration : rond-point. Rgle du jeu, logique dautonomie, prvision rendue impossible (arbres sur le rond-point),
anticipation.
= confrontation des intrts des acteurs et recherche dune solution ngocie acceptable par eux.
Avantages : mobilise lautonomie des acteurs
Inconvnients : plus risqu car elle mise sur lintelligence des acteurs, du temps pour dvelopper lautonomie des
acteurs, ncessite de fortes comptences relationnelles.

3 approches pour construire de la coopration :
1) Labondance de signes de reconnaissance : compliments, reconnatre lapport qui a t fait. Davantage une source de
satisfaction que le salaire
2) Les jeux coopratifs : faire savoir aux acteurs quils vont devoir cooprer un certain temps , valoriser le
comportement coopratif, inciter les gens se soucier du bien-tre dautrui.
3) Lconomie du don et du contre don : Le fait de nattendre rien dautre que la relation. On fait lhypothse quon
coopre pour avoir des liens avec les autres, on a besoin dtre en relation avec beaucoup de monde.
En tant que manager, on peut manier les 3.

Mettre en place les conditions de la coopration interindividuelle :
COOPERER = FAIRE ENSEMBLE, 3 conditions pour lobtenir
1) Des intrts communs
2) Des liens :
De la coordination = des liens mcaniques entre activits = obligatoires, et indpendamment des relations
entre les personnes
De la coopration = des interactions : des liens volontaires entre les personnes
3) Une relation de confiance :
Une relation ajuste : dans laquelle sont explicites les attentes rciproques,
Une relation dchange utile = il faut quon ait un espoir non ngligeable dun renvoi dascenseur, donnant-
donnant.

Comment intresser les contributeurs ?
Expliquer lintrt collectif global : donner du sens et mettre en perspective limportance des russites collectives,
relier le sens global et lintrt local, faire percevoir sa VA globale et locale.
Faire valoir les bnfices que le contributeur peut en retirer (logique de contrepartie) :
faire gagner du temps, allger
tre valorisant et formateur,
apporter des infos cibles et intressantes

Dfinir une stratgie dacteurs en 5 tapes :

5 tapes pour dfinir la stratgie dacteurs :
1) Lister les acteurs concerns de prs ou de loin par le projet de changement
2) Faire des hypothses sur les impacts positifs et ngatifs du changement sur les motivations et intrts des acteurs
concerns
3) Identifier les ressources et marges de manuvre dont disposent les acteurs pour freiner ou pour faire avancer le
projet de changement

4)
5)

Projet et Conduite du Changement 12

Faire un pronostic sur leur stratgie vis--vis du changement : faire avancer, bloquer le projet
Choisir ses leviers daction pour faire cooprer les acteurs et limiter les risques dchec

Un outil danalyse des acteurs

Acteurs
Manager de lun
des
services,
futur adjoint
Collaborateur
paie

Enjeux
Perd en autonomie
(n2) mais gagne en
nb de personnes
Risque de perdre
son poste (co
dchelle)
Expert en droit Expert dun plus
social
gros service

Ressources
Apprci par son
quipe, anciennet
dans le mtier
Leader
dopinion
dans lquipe

Stratgie
Bloquer ou faire chouer
le n1, mobiliser ses
collaborateurs contre
Provoquer un conflit social

Leviers daction
Ngocier et rpartir les rles
pour lui donner une relle
autonomie (un territoire)
Le nommer responsable
dquipe
ou
lcarter
immdiatement
Son expertise, mais Profiter de ses ressources Lui confier un collaborateur
peu de relations dans pour
ngocier
des plus jeune pour quil le forme
lquipe
contreparties
(diluer son pouvoir et rpartir
le risque)

Levier 2 : La comptence Vais-je savoir-faire ?

Elle est constitue dun ensemble organis et finalis de savoirs, savoir-faire et stratgies de raisonnement, mobiliss dans un
contexte donn. Elle se traduit par la capacit rsoudre un problme. Elle se dcrit par le rsultat quelle produit car seul son
rsultat se voit.

Grer les ruptures de comptence, un enjeu pour le manager dans la conduite du changement :
1. Reprer les situations nouvelles auxquelles les acteurs vont tre confronts et les nouveaux types
de problmes quils vont avoir rsoudre
2. Lister les comptences luvre dans ces nouvelles situations
3. Organiser lacquisition de ces comptences par les moyens appropris (formation tutorat)

Levier 3 : La rtribution Quest-ce que jy gagne

Grille : MTORES dveloppe par Philippe Burg.

Comprendre ce quoi le changement touche.

Avantages ? Contreparties ?
Moi : aspiration ; vie perso/vie prof, engagements divers
Travail : intrt technique, intrt du jeu, rythme, monotonie, fatigues, valorisation matrise
Organisation : communication, horaires, entraide locaux, auto-organisation, bureaucratie
Relations : intgration, tensions, ventail large, comptition, rseaux.
Entreprise : image, march/emploi, carrire, avenir rduit, vulnrabilit
Salaire : comparaison positives, avantages en nature, in quit, baisse des revenus.

Application : Le mtier de consultant
Moi : implication personnelle, dplacements/ vie quotidienne
Travail ! Diversit, on ne maitrise jamais, valorisant, mais fatiguant, rythme difficile
Organisation : auto organisation, mais dpendance des clients, horaires rallonge, entre aide, mais solitude
Relations : richesse des relations

Les questions quun acteur se pose face un changement
Comptence Autonomie rtribution . Lautonomie est trs importante et fait le lien.

Levier 3 : La rtribution : lAutonomie
La libert dans un cadre donn et accept et un processus.
Quelle diffrence avec lindpendance ? Lautonomie est toujours relative un cadre, lindpendance est le refus de tout lien.
Processus de lautonomie :

Projet et Conduite du Changement 13

Dpendance contre-dpendance indpendance interdpendance dpendance dlibre

Les stades de lautonomie, les situations balises :
La dpendance : je ne sais pas faire, pas de capacit agir, jai besoin dtre encadr, soutenu, rassure
Mots clefs : On , Oui-oui
Besoin dtre pris en charge
Liens forts avec mon responsable, ingaux (moins fort que lui), recherchs (jen ai besoin pour travailler), symbiose, soumission

La contre-dpendance : je ne suis pas daccord. Relation conflictuelle car on essaie de se dtacher.
Mots clefs : Tu , Non
Besoin : trouver sa place, son rle, contrle.
Liens : forts, ingaux, repousss (sparation mais symbiose encore prsente)

Lindpendance : refus des liens, exprimenter des manires de faire labri du regard des autres.
Besoin : (se) montrer sa capacit tenir debout tout seul, contrle
Liens : faibles, gaux, repousss (sparation, preuve de soi)

Linterdpendance : percevoir les autres comme pouvant nous accorder qqch, les liens sont bnfiques.
Besoin : nouer des liens pour accrotre sa performance, reconnatre quon a des dettes envers les autres.
Liens : forts, gaux, recherchs

Le lcher gagner, introduction :
Pour dvelopper son autonomie, il faut accepter de lcher quelque chose, afin de gagner autre chose.
Prenons le premier stade de lautonomie, la dpendance :
que faut-il accepter de lcher pour quitter cet tat ?
Que peut-on gagner dans le stade suivant quest-la contre-dpendance ?

Dveloppement de lautonomie, laccompagnement du manager :

1. Dpendance : essayer de comprendre ce qui empche lautre davancer plutt que de le faire avancer, laisser lautre
lopportunit de sexprimer sans crainte, donner du sens et de la visibilit : prciser le cadre et lutilit de ce que lon
attend de lautre
2. Contre dpendance : aider lautre assumer ses propos : coute exigeante, dlguer par lapprentissage pour aider
lautre faire ses premiers pas dans laction, anticiper les risques, amnager le territoire daction et le droit lerreur
3. Indpendance : rendre visible lutilit de laction de lautre (pour les autres), le faire travailler avec les autres (de faon
utile), montrer que (faire vivre) quelquun peut entrer sur son champ pour laider sans le dstabiliser.

4.

Projet et Conduite du Changement 14

Interdpendance : contractualiser/dlguer, ngocier besoin/rponse, donner la visibilit de llment dans la chane,
pour faciliter lacceptation de la dpendance des autres.

Levier 4 : La motivation Est-ce que cela me donne envie ?

Les motivations
Les motivations hdonistes : mon travail me procure des plaisirs, je peux mamliorer, dvelopper mes comptences, je suis
autonome, jai du pouvoir.
Les motivations oblatives : je peux apprendre aux autres, les aider, leur permettre de se dvelopper.
Les motivations dauto-expression : je peux mpanouir, me raliser, maccomplir.


Emotions et besoin et besoins satisfaire
Emotions de base
Besoins satisfaire
Colre (contrarit, rvolte)
Rparation, justice
Peur (apprhension, terreur)
Scurit
Joie (satisfaction, bonheur)
Partage
Tristesse (mlancolie, dpression)
Retrait, rconfort

La rsistance est un phnomne naturel qui soulve des questions saines :
-
Est-ce que le changement est justifi ? Est-ce clair ?
La rsistance sert quilibrer la tension entre la pression externe de changement et le besoin fondamental interne de trouver
une certaine stabilit.
La rsistance joue un rle dalerte et de stimulant.
La rsistance apporte de lnergie au processus de changement.

Identifier les manifestations de la rsistance individuelle au changement :
Linertie expression par des non-dits
Argumentation discussions sans fin, exigence dexplications
La rvolte sopposer fermement
Sabotage montrer lineptie du changement

Travailler sur les rsistances au changement
Les lments factuels, objectifs : traiter de manire factuelle : rsoudre les conflits dintrts
Les opinions : trouver une pense de substitution
Les motions : satisfaire les besoins associs

Processus de deuil :

Le dni

La colre

Survivre la perte

Cacher la douleur

Le marchandage

Tenir la douleur distance

La dpression
Digrer l'informanon

L'acceptanon
Admere la
permance de la perte

SYNTHESE :
Le manager a un rle dterminant de rgulation, c d quil va faciliter le changement tout en maintenant lquilibre interne.
Au niveau individuel, conduire le changement suppose de comprendre sur quoi repose lquilibre entre les avantages dune
situation professionnelle et les contreparties.
La fonction de rgulation du manager vis--vis de ses collaborateurs consiste rpondre aux quatre questions clefs quils se
posent : voir levier, les questions et ce quil va falloir faire pour y rpondre (organiser coop, dvper comptences, favoriser le
dvpt de lautonomie des collaborateurs, accompagner dans la valle du changement).

IV. LEVOLUTION DES REPRESENTATIONS PAR LACCOMPAGNEMENT

Un dispositif dappui au changement

Projet et Conduite du Changement 15

Accompagner, dfinition du petit Robert : se joindre quelquun pour aller o il va, en mme temps que lui, aller de compagnie
avec
La mtaphore du train : accompagner qqn cest prendre le train avec lui :
-
Trouver le point de rdv
-
Monter dans le train, sasseoir ct
-
Ecouter, reformuler, suggrer un autre point de vue, prendre du recul ensemble
-
Se dire au revoir
-
Descendre du train

Les objectifs de laccompagnement : deux volets, deux postures :
Position haute, centre OBJET. Cest celle qui guide, qui indique ce quil faut faire, qui donne le cadre.
o Communiquer sur le projet
o Engager dans laction
Position basse, centre SUJET.
3) Accompagner les acteurs
4) Dtecter les bruits, comprendre les perceptions

I.

Communiquer sur le projet

Sens type dinformation

Dans une entreprise, on a une information :

-
-
-

montante : comprendre comment est peru le projet et dsamorcer les ventuels conflits ou tensions
descendante : les messages viennent de la hirarchie par un journal interne, runion dinfo
ou horizontale : partager les reprsentations des acteurs, mlanger les quipes pour quils apprennent se
comprendre, changer de point de vue

Caractristiques dune information efficace :

1- La Globalit : le fait de toucher des groupes, structurer des messages sur un mode impersonnel.
2- La Cohrence : pas de contradictions
3- La Transparence : maximum, car tout ce qui nest pas dit se prte la rumeur. Au plus on informe au mieux a se passe
bien
4- La Rgulation
Information VS Communication
Information = du contenu
Communication = du contenu dans une relation
Dans un projet de changement, on ne peut pas se contenter dinformer les acteurs.
Parce quon a besoin de donner un sens aux choses, on va se forger une interprtation pour donner un sens ce que lon voit.

Il y a un cart important entre ce que lon veut dire et ce qui est retenu.
La dperdition des messages :

Projet et Conduite du Changement 16

Il y a distorsion au fur et mesure
Ce que lon retient dun message, cest trs variable selon la faon dont le message est transmis.
Lexprience montre quen moyenne, un individu retient du jour au lendemain :
10% de ce quil a lu,
20% de ce quil a entendu,
30% de ce quil a vu et entendu (expos illustr, film)
50% de ce quil a vu et entendu + dialogue
70% de ce quil a dit
80% de ce quil a dit en faisant quelque chose en rapport avec ce quil dit et qui limplique
Il est impossible de ne pas communiquer
Tout comportement une signification
Comportement na pas de contraire = pas de non comportement
Ne pas communiquer est encore communiquer : le silence est un comportement, le silence parle : les acteurs pensent qqch
du silence.

Il faut adapter la communication du rythme dassimilation des cibles

1.
Connatre

Informanon
gnrale
Annonce du
projet

2.
Comprend
re

Note de
cadrage
Pourquoi ?
Ce qui va
changer ?

3.
S'appropri
er

Argumentaire
Pour quoi
faire ?
Et moi, que
vais-je
gagner ?

4. Agir

Plan d'acnons
Qui fait quoi ?
Comment ?

Il vaut mieux tre prudent en communication, en communiquant moins. Les gens retiennent ce qui na pas t fait et qui avait
t communiqu.

SYNTHESE, 6 principes pour communiquer :
Principes de communication :

Principes de com
La ralit nexiste pas, il nexiste que des reprsentations

Csqs pour le pilote du changement

La communication nest pas cot du projet, elle est le projet

Lcart ente ce que lon veut dire et ce qui est retenu est Il faut en tenir compte dans les com en cascade
normal

Il est impossible de ne pas communiquer

Il faut communiquer mme quand on na rien dire
Respecter le rythme dassimilation des cibles
La communication est gourmande

Projet et Conduite du Changement 17

Il faut occuper le terrain rgulirement
Quand on a rien dire sur le contenu, communiquer sur le
processus
Adapter la com aux acteurs vrifi ses intuition
Il est important de dlivrer ce que lon a vendu

La communication est gourmande :

Principaux piges de la communication interindividuelle :
Piges
Messages
Jugements
Je classe les situations et les personnes
dans des cases : vrai/faux, bien/mal
Croyances
Je confonds ma reprsentation du
monde avec la ralit
Pense binaire
Les choses sont soit vraies, soit fausses
Langage dresponsabilisant

Antidotes
Remonter aux faits pour largir la vision

Remplacer des croyances limitantes par

des croyances aidantes
Adopter la pense complexe (remplacer
le ou par le et )
Comportement dict par des normes Soumettre ses normes la question
non interroges (il faut, je dois)
et apporter une rponse qui vient de
moi

La communication, un processus circulaire :

Promotion Appropriation
La communication, un levier pour conduire le changement
Principes clefs pour btir un plan de communication :
Des priorits et des argumentaires par cible
Partir du concret de chaque catgorie ( ce que vous avez gagner ) pour revenir ensuite luniversel
Reprer les amnagements possibles des consquences ngatives du changement

Les 5 temps de la communication :
1) Il faut le faire : dmontrer que le projet est lgitime et ncessaire
2) On peut le faire : on rsiste parce quon a peur de pas y arriver, cest une ambition raliste et non pas un rve. La
plupart de ceux qui freinent ne se sentent pas individuellement la hauteur du dfi.
3) On va le faire : on donne des lments qui montrent que concrtement on y va. Il faut que chacun puisse tre acteur,
sinon il devient rsistant. Limplication de la hirarchie est indispensable.
4) On la dit, on le fait : on est en route en terme de com. Principe : tre simple. Limiter la com aux points durs de ce
quon attend de chacun. Si lobjectif demeure global, chacun va pouvoir penser que cest aux autres de latteindre.
5) On la fait : rsultats. Valoriser les succs et les acteurs du succs. Un rle majeur pour la Direction.

Une communication diffrentes tempratures :
Une communication factuelle froide : la circulaire, la procdure, ltat-cible
Une communication tide : la faon dont on va sy prendre pour la transition
Une communication chaude : la prise en compte des arguments des autres et laveu des incertitudes (document
questions/rponses)
Une communication trs chaude : le coin du feu o le manager sexpose en situation de co-construction

II.

Engager dans laction

Deux principes pour engager les acteurs dans laction.
Le changement par laction

o Changer en faisant/rsoudre un pb
o Transformer le regard/la reprsentation en exprimentant de nouvelles manires de faire
La culture de la russite
o Prendre conscience de ce que lon sait bien faire
o Sappuyer sur les succs pour faire encore mieux

Projet et Conduite du Changement 18

Les groupes de travail ou chantiers oprationnels :
Principe : laborer des rponses une question (lobjectif du groupe est prcis dans un cahier des charges)
Organisation : un pilote ou animateur

Bnfices attendus, en plus du traitement du sujet : ces chantiers ralisent le projet dvolution par une action des quipes
sur des sujets concrets et enjeux.
Les chantiers oprationnels mettent en uvre la coopration entre les acteurs : coute, dbat contradictoire, ngociation
Ils ont pour finalit damener les quipes inventer ensemble

Conditions de russite :
Etre trs clair sur la commande : faire des propositions versus dcider
Choisir des sujets cibls, accessibles aux acteurs mobiliss
Ne pas mettre les participants dans une position dlicate (ex : tre juge et partie, ou traiter une question sur laquelle ils ne se
sentent pas lgitimes ou incomptents)

Une mthode de rsolution de problme :
1) Le prsent
a. Qui : qui est concern, acteur, responsable
b. Quoi : de quoi sagit-il ? Action, phase, opration
c. Ou
d. Quand : quel moment, planning, dure, frquence
e. Comment : description du quoi, manires, moyens
f. Pourquoi : ce qui est lorigine de laction, la phase, lopration
2) Le pass : on met en regard les rsultats viss et les rsultats obtenus : ce que lon a bien russi et ce qui a moins bien
march
3) Lavenir : entre les moyens (rduire lcart entre les rsultats recherchs et ce que lon a obtenu), les intrts (effets
attendus, bnfices secondaires) et les contraintes (points de vigilance).

III.

Accompagner les acteurs

Les diffrents types daccompagnement

Le training : accompagner une personne ayant utiliser une mthode (au sens large) de travail, pour faciliter une prise de
fonction, professionnaliser ses pratiques.
Objectifs : mettre en main la mthode (animation dun rseau commercial par exemple)
Principes : entranement en situation sur le lieu de travail (= en binme)

Phases :
1) Prparation : faire le point sur le salari, choisir les objectifs du training.
2) Prise de contact : crer un climat de confiance, convenir des objectifs et des rgles du jeu
3) Observation : se mettre en position dobservateur, suivre le protocole, attendre la difficult
4) Point fixe : faire prciser la mthode utilise, se faire dire ou dire les consquences de la mthode utilise
5) Entranement : dmontrer, expliquer, montrer, faire appliquer
6) Conclusion : faire la synthse, ancrer les acquis, engager laction

Les 3 phases du training : prparation de lentretien, observation de lentretien et dbriefing de lentretien et prparation de
lentretien 2.

La formation : expliquer, montrer et faire-faire = cycle de la formation.
Accompagnement dun groupe de personnes ayant utiliser une mme mthode.
Objectifs : la mise en uvre de la mthode par les personnes sur le terrain.

Projet et Conduite du Changement 19

Principe : lalternance entre apprentissage en salle et apprentissage terrain et lchange des expriences vcues ou tentes
par les diffrentes personnes.
On mobilise lobissance et pas lautonomie des personnes.
Laccompagnement collectif
Une dmarche en 4 tapes :
1) Exprimenter = tester les diffrentes postures face une situation difficile
2) Comprendre = savoir dcoder les situations
3) Transposer = relier les acquis aux situations venir
4) Sentraner = affiner ses ressources pour faire face

On va ressentir en premier, puis essayer de comprendre ce quil sest pass et prouver dans le quotidien ce quon a compris.

Le coaching
Cest la fois une aide et une co-construction, qui vise crer, pour la personne, les conditions qui lui permettent de trouver et
de construire ses propres solutions. Elle situe la rsolution ponctuelle des problmes dans la perspective dun dveloppement
la fois durable et global.
Une philosophie = librer lnergie potentielle chez les personnes plutt que leur donner une motivation de lextrieur.
Aider les personnes en bonne sant devenir des athltes.

Aider une personne mieux comprendre, ressentir, accepter son mode de fonctionnement personnel dans les situations
professionnelles.

Objectifs : le travail est centr sur la personne dans son actualit professionnelle et cherche dvelopper son autonomie, sa
capacit se fixer des objectifs.

Principes : mettre en vidence, analyser les difficults ressenties, les tapes franchir. Puis recherche des leviers sur lesquels la
personne peut agir pour dvelopper son aisance dans ces situations-problmes.

Posture du coach : professionnel de la relation daide, une ressource plutt quun modle.

Modalits : un nombre dtermin de sances programmes.

IV.

Dtecter les bruits, comprendre les perceptions

Le baromtre social
Dmarches de questionnement auprs dune population, sous forme de questionnaire crit ou en associant le questionnaire et
linterview.
Plusieurs thmes peuvent tre suivis :
-
Le niveau dutilit perue du changement
-
Le niveau dinformation sur le projet de changement
-
Le niveau de comprhension du projet
-
Le niveau dadhsion au projet
Utilisation : fournir une vision globale de ce que pense le corps social de lentreprise. Dtecter les faits et les populations
risque pour guider laction. Moyen dexpression et dcoute.

Le rseau des capteurs
Objectifs :
-
Recueillir les perceptions et rumeurs du terrain sur lavancement du projet
-
Remonter les suggestions et recommandations du terrain
-
Remonter aux managers dventuels besoins de coaching et daccompagnement
-
Contribuer la communication sur le projet : force de proposition, validation
-
Analyse de lacceptabilit sociale de certaines pistes et propositions
Les participants : une dizaine, des leaders dopinions

Caractristiques :
-
Rseau plus ou moins organis et formalis
-
Correspondants choisis pour leur sensibilit sociale ou leur position
-
La synthse est gnralement destine au top management
Le feed-back aux capteurs est assur ou non

Les diffrents types doutils de dtection
Types doutils
Avantages
1) Comprhension des Apprhension des aspects qualitatifs
perceptions
Suivi des mouvements
(baromtre)
Renseigne sur les causes (validation dhypothses)
Expression directe et sincre
2) Dtection
des Exploiter le bruit (ouverture)
vnements
Expression spontane
(rseau
de Large implication dans la mission dobservation
capteurs)
Rapidit du processus

Projet et Conduite du Changement 20

Inconvnients
Expression commande,
Ferm par rapport des questions
fermes
Choix des capteurs
Etalonnage
Traitement des donnes (interprtation
et synthse)

Objectifs et structuration
Objectifs viss : prendre en compte les diffrents niveaux de proccupation des acteurs (obtenir des effets rapides et
visibles/agir en profondeur sur les reprsentations et les comportements).
Structuration :
Un dispositif permanent :
-
Communiquer
-
Mettre en uvre le changement
-
Accompagner les acteurs
-
Dtecter les opportunits et les risques
Un dispositif la carte dont les leviers pourront tre actionns

SYNTHESE :
Le dispositif daccompagnement associe des modalits pour guider et orienter, de type un pas en avant et des modalits
pour couter et ajuster, de type un pas en arrire
La communication forge limage du projet et raconte laventure vcue par les acteurs au jour le jour
Le plan de com doit permettre de prciser ce que lon veut dire, qui, comment et quand
Les chantiers oprationnels permettent dengager les acteurs concrtement dans le projet/dans laction
Laccompagnement des acteurs revt es formes diffrentes, mais ont un principe commun : mobiliser lautonomie des acteurs
plutt que leur obissance.
Le dispositif de dtection permet de :
- Remonter les bruits et de dtecter des vnements susceptibles dimpacter le projet
- Remonter les perceptions des acteurs
Parce quon ne sait pas lavance ce que va produire le dispositif, on prvoit toujours de lajuster en fonction de ce quil produit.

5. LE PILOTAGE DU PROJET ET LE MANAGEMENT CHANGEMENT PAR LES RISQUES

ET OPPORTUNITES

Diffrencier les actions permanentes et les actions temporaires (ponctuel, dbut&fin, amlioration/optimisation) :
Actions permanentes
CT quotidien
Logique de fonctionnement permanent de lactivit
Permanence de :
-
Lorganisation
-
Des processus
-
Du suivi
Pour un objectif caractre permanent

Mise en uvre du savoir faire

Actions temporaires
Long et moyen terme
Logique de cration et damlioration de lactivit
Evolution de :
-
Lorganisation
-
Des processus
-
Du suivi
Pour un objectif dvolution

Acquisition et capitalisation de nouveaux savoir-faire


Processus : traversent les diffrents dpartements, on a un dbut et une fin.

Projet et Conduite du Changement 21

Piloter des actions temporaires :

CT quotidien : des pratiques de management :
-
Prendre des dcisions
-
Animer des runions
-
Dlguer, responsabiliser
-
Dialoguer - Ecouter
-
Ngocier
-
Motiver
-
Ragir

L et MT : des tches successives, diffrentes chaque fois
-
Faire une tude pralable
-
Formaliser les objectifs
-
Lister des actions
-
Prvoir un calendrier
-
Grer des ressources (humaines, fi, mat)
Une organisation, une mthode

Plan dactions : ensemble dactions permettant datteindre un objectif de progrs dans une logique dactivit permanente dune
entit, en prenant appui sur des ressources internes.
Projet : ensemble dactions port par une organisation temporaire, articulant des ressources issues de mtiers/services
diffrents, dans le cadre dobjectifs.

Notion de projet :
Un ensemble UNIQUE dactivits
o Objectif, rsultat, produit
o Dlais (date dbut et fin)
o Budget, moyens, ressources
o Processus, mthode
o Acteurs
Le mode projet est utilis depuis trs longtemps dans certaines industries
Stend progressivement tous les domaines
o Besoin de ractivit, flexibilit
o Acclration du temps des affaires
o Individualisation des besoins (= chaque projet est diffrent)
o Complexit croissante
Les projets de changement immatriel
o Sappuient sur la doctrine du mode projet

3 caractristiques du mode projet :
1) Distinction entre matrise duvre (MOE) et matrise douvrage (MOA)
2) Un processus commun tous les projets est utilis afin de permettre une bonne coordination entre MOE et MOA
3) Des dcisions sont proses chaque phase, de type GO NO GO, selon un processus de dcision cadr

MOE = la rponse :
Ce quil apporte : comptences techniques (dfinit les exigences techniques, analyse les solutions proposes)
Ses principaux rles : formalise la commande, pilote la ralisation, implmente la solution
Processus par lequel on arrive louvrage

MOA : le client, propritaire de louvrage

Projet et Conduite du Changement 22

Ce quil apporte : reprsente lutilisateur, le client du projet. Connaissances mtier, incomptence technique.
Ses principaux rles : formalise le besoin, formule la commande, prsent tout au long du projet.

Distinction entre MOE et MOA :
La structure de projet simplifie :
o MOA
Objectif
Moyens
Arbitrages
Evaluation
o MOE :
Animation
Organisation
Pilotage
o Groupes de travail ou acteurs internes ou externes
Prparation
Ralisation

Le phasage le modle de lentonnoir : au dbut tout est possible, marges de manuvre normes, puis plus on se rapproche
de la cible, moins de marge de manuvre. Plus on va vers les dcisions moins on a de choix.
Phases :
0) Ide : tudes gnrales : techniques, marketing, stratgiques
1) Dfinition du projet : approbation de la dfinition
2) Etude dopportunit (scnarios) : slection dun scnario
3) Faisabilit et structuration du projet : dcision de lancement
4) Ralisation du projet : bilan et livraison du projet
5) Clture du projet : post-audit

Llaboration des dcisions : le modle rve ralit :
Variables dajustement : cots, dlais, performance.
Le mode projet est une mthode pour prendre des dcisions.

Les responsabilits du chef de projet :
er
Russir du 1 coup :
Organiser la coopration
Matriser les ressources
Respecter les chances
Prparer le go/no go de chaque phase
Pour obtenir les rsultats attendus

Evaluer la performance du chef de projet :
Evaluer sa capacit grer le projet
o Respecter les cots/dlais ngocis
o Organiser le projet
o Rendre compte de lavancement du projet
Evaluer sa capacit manager lquipe projet
o Piloter les actions individuelles et laction collective
o Prendre les dcisions qui lui incombent
o Mobiliser les acteurs pour les dcisions hors de son primtre

Phase 1 : de lide au projet
Objectifs : Est-ce cohrent avec les enjeux de dveloppement de lentreprise ? Validation de la dfinition.
Principes : Question pose : cohrence avec les objectifs de lentreprise/
Mthode : Note de cadrage

Projet et Conduite du Changement 23

Situation cible

Phase 2 :
Objectif : est-ce opportun : dfinition du changement.
Principes : question pose : quelle est la meilleure manire
Mthode des scnarios :
1) Dfinir les actions envisageables
2) Rechercher les voies possibles de mise en uvre (la ou les trajectoires possibles) et composer plusieurs scnarios
3) Dcrire les scnarios
Mobiliser la crativit des acteurs. 2 conditions pour tre cratif : toute ide est bonne dire (pas de censure ou autocensure) et
on rebondit sur les ides des autres (principe de fertilisation).

Scnario = un ensemble form par la description dune situation future et du cheminement des vnements qui permettent
de passer de la situation origine la situation future .
Les scnarios sont dcrits comme des trajectoires :
-
Les actions senchanent logiquement
-
Sont menes par des pilotes
-
Ncessitent du temps
-
Engagent des moyens
-
Comportent des tapes

Tableau de valorisation des scnarios :
Dpenses directes
Gains directs
Temps valoris
Augmentation des recettes
Dpense de personnel
Diminution des dpenses
Sous traitance
Gains de productivit
Achats
Autres
Autres
Impacts non financiers
Impacts + non financiers
Inconvnients
Bnfices qualitatifs (satisfaction client, climat social,
Effets induits
image/notorit)
Autres
Investissement
Temps de retour sur investissement
Matriel, RH, systmes dinfo
X mois, X annes

Larbitrage entre plusieurs scnarios, principes :
En groupe, la prise de dcision est difficile en labsence de mthode :
-
Les critres de choix sont implicites et divergents
-
Sur le processus conscient et rationnel se greffent bien souvent des pulsions inconscientes qui sont irrationnelles
-
Les jeux dacteurs perturbent le processus individuel de rflexion
La mise en uvre dun processus de dcision permet de traiter la plupart des difficults associes la dcision
-
On dplace le dbat sur un sujet plus froid : se mettre daccord sur le processus, les critres de choix
-
On facilite lexpression et le partage dune partie du processus irrationnel
-
On largit langle de vue (vues individuelles partielles)

Une mthode darbitrage :
1) Choix des critres :
Exemple de famille de critres de comparaisons de scnarios :
Emprunt la qualit de service : cout/dlais/performance
Matriciels : impact et faisabilit
Les entres, le processus, les sorties : moyens/mthodes/rsultats
La VA dans le temps : court/moyen/LT
Recommandations :
Les meilleurs critres sont ceux qui recueillent ladhsion relle du groupe de dcideurs

2)
3)
4)

Projet et Conduite du Changement 24

Cest souvent en combinant plusieurs critres que la comparaison prend tout son sens
La dcision tablit un contrat dengagement rciproque des parties pour la mise en oeuvre
Evaluation compare des scnarios
Hirarchisation des solutions
Recommandation au dcideur :
La hirarchisation des scnarios permet de reprer celui qui est le mieux positionn, et de faire une
recommandation au dcideur.
Le but est de prparer la dcision en apportant des lments objectifs et un processus de partage.
Condition de russite : la mthode ne doit pas se substituer lacteur

Ltude de faisabilit : mthode, illustration :

Mthode :
1) Dvelopper le scnario retenu : la manire dont le projet va se drouler et les questions qui vont se poser.
2) Analyser la faisabilit : technique, organisationnelle, co, sociale
3) Analyser les risques
Outils : mthode ARADEC
Illustration : faisabilit du scnario 2 culture : une dmarche collaborative qui gnre un flux dinnovation lentre et
mobiliser les innovateurs internes durant la phase dincubation, aid de sponsors de lquipe de Direction.

Mthode ARADEC : Actions, Relations, Acteurs, Dlais/Dures, Etapes, Couts

Phase 4 : la mise en uvre du projet
Mthode : sur la base des lments formaliss lors des trois premires tapes.
1) Organiser le projet
2) Mettre en place le dispositif et les outils de pilotage
3) Piloter le projet et matriser les risques
4) Animer lquipe projet et voluer au milieu de ses partenaires
Illustration : ralisation du projet.

Lorganigramme des tches (OT) = une structuration des tches raliser pour mener le projet bien :
Situation actuelle trajectoire situation cible
Les choix du mode de structuration doit rpondre plusieurs critres :
-
Facilit de pilotage du projet
-
Lisibilit/communication sur le projet

Les cls de la structuration dun projet :
1. Responsable unique par lot/volet
2. Homogne
3. Interfaces limites
4. Lensemble des lots couvre la totalit du projet
5. Cohrence entre lorganisation du projet (OT, OR) et la planification, pour permettre chacun de sengager, faciliter la
planification.

Elaborer le planning :
Programmer la dure, les dates et les dlais des actions & des runions, pour :
-
Mettre en place des indicateurs de dlai
-
Anticiper les contraintes dorganisation
-
Maximiser les chances datteindre lobjectif fix dans les dlais prvus

La dmarche de planification :
Mettre en place une dmarche itrative
o Allant du gnral au particulier
o Pour prendre progressivement en compte les contraintes notamment de ressources
conduite de manire participative

Projet et Conduite du Changement 25

o Pour contribuer ladhsion des acteurs
o Pour aboutir une rfrence commune
Une bonne planification peut permettre de rgler par anticipation 80% des problmes et conflits.

Reprsentation du planning :

Llaboration du planning en pratique
1) Mettre en vidence la logique denchanement dans sa globalit : des post-it pour reprsenter les tches et les tapes,
positionnes dans lordre (avant, aprs, en mme temps)
2) Complter lanalyse
a. Renseigner les dlais et ressources (qui, cb de jours/hommes)
b. Mettre en vidence les conflits
3) Dcider : comparer les variantes

Les outils de planification : Les outils en rseaux / Les outils en local

Le planning est la rfrence du projet. Le projet doit suivre le planning, et non linverse. La rvision du planning ne doit se faire
que lorsque la situation du projet rend caduc le rfrentiel : remise en cause des objectifs, cart important par rapport aux
prvisions ncessitant de modifier la stratgie de projet.

A quoi sert lorganigramme des responsabilits
= Lensemble des responsabilits couvrant lensemble des tches effectuer au cours du projet. Explicite les liens de
coordination pour lensemble de lquipe projet.
Lorganisation des responsabilits a pour but de dfinir les rles et les missions, contractualiser les relations, identifier les
comptences et les expertises ncessaires, faire partager un langage commun.

Comit de pilotage (dcide) --> Directeur de projet (rend compte au comit de pilotage et dcide pour le chef de projet) chef
de projet (rend compte au directeur de projet)

Comit de pilotage oriente, valide, dcide
Le chef de projet avec son quipe projet anime le projet au quotidien, remonte les difficults et succs rencontrs sur le terrain,
suit lavancement du projet et dcide de lorganisation des travaux, prend les dcisions oprationnelles, prpare les dcisions
stratgiques.

Le rle du comit de pilotage : Valide les orientations, Dfinit le cadre, Dfinit le niveau dinteractivit, Organise le pilotage,
Alloue les ressources, Dcide des inflexions donner au projet.

Le directeur de projet :
-
Organise le traitement des vents
-
Structure le projet (OT, OR)
-
Rparti les ressources
-
Gre la communication

-
-

Pilote le projet (revues de projet)

Gre les interfaces avec les partenaires extrieurs

Projet et Conduite du Changement 26

Le rle du chef de projet :
-
Prend les dcisions oprationnelles
-
Anime le projet au quotidien
-
Trouve les solutions aux pb
-
Mobiliser les groupes de travail
-
Soutient en cas de difficult
-
Analyse lavancement et rend compte

Le master plan, un mode de programmation adapt aux projets complexes : rpond une logique de matrise douvrage.
Il permet de traiter de 3 questions cls dans les projets de changement :
-
Comment matriser un projet dont je ne connais pas encore tout le contenu ni tous les acteurs ?
-
Comment intgrer une logique client dans le pilotage du projet ?
-
Comment rendre le projet visible ?
Il sappuie sur 2 notions : jalon et vnement cl (cest de mme nature quune tape sauf que cest visible de point de vue de
louvrage).
Jalon = une tape = un moment particulier du projet qui permet dobtenir un rsultat intermdiaire appel livrable .
Les vnements cls sont des jalons visibles par la maitrise douvrage, orients clients .

Lorganisation et la mise en uvre du pilotage :
-
Plusieurs niveaux de coordination et de pilotage
o Cohrents avec lorganisation et la structuration du projet
o Lis la marge de manuvre des responsables sur le projet
-
Respectant le principe de subsidiarit :
o Identifier les vnements et les risques et dcider/agir au niveau le plus bas

La dmarche de pilotage dun projet : aprs avoir labor et valid les plannings (rfrentiels communs), piloter un projet
consiste rgulirement :
1. Etablir lavancement planning
2. Mesurer les carts par rapport la prvision
3. Evaluer les tendances
4. Identifier et analyser les risques
5. Dfinir et hirarchiser les actions engager et les dcisions prendre

SYNTHESE :

Le mode projet est en premier lieu une dcomposition en 5 phases sanctionnes chaque fois par une dcision de GO NO GO
Les outils du projet : lOT, lOR, la planification GANTT permettent de dcrire le projet puis de le piloter.
Le pilotage du projet laide loutil Master plan pour rpondre 3 questions cls !

VI. CONDUIRE LE CHANGEMENT, EN PRATIQUE

10 tapes pour conduire le changement
1-

2-

3-

Planter le dcor
1) Crer un sentiment durgence
2) Constituer une coalition de guides
3) Ancrer le changement dans la culture de lentreprise : ne pas renier lhistoire de lentreprise, prendre appui
dessus.
Dcider quoi faire
4) Construire la vision et reprer les risques/opportunits
5) Choisir la stratgie de changement, structurer le projet et construire litinraire
Enclencher le mouvement

4-

6) Faire comprendre et accepter la vision et la stratgie

7) Donner aux acteurs le pouvoir dagir
8) Obtenir des victoires court terme
Prenniser
9) Renforcer et acclrer le mouvement aprs les premiers succs
10) Accompagner la transformation de la culture

Projet et Conduite du Changement 27

Etape 1 : Faut-il crer un sentiment durgence ? On mobilise lautonomie des acteurs, on ne sait pas quelles sont les solutions
mais on va les trouver ensemble.
Sentiment durgence : limpulsion cre le dsquilibre. Cela engendre le stress, la peur.

Ce quapporte le sentiment durgence :
o Crer un dsquilibre dynamique (on ne change pas en quilibre)
o Prsenter le changement comme inluctable , ncessaire court terme
Les inconvnients :
o On privilgie les sentiments ngatifs : lurgence est anxiogne, elle met une pression sur les acteurs, elle vhicule de la
peur.
o On ne matrise pas les effets en chane de ces sentiments ngatifs (notamment le fait de saccrocher encore plus fort
ce que lon connat, par peur de linconnu).
Etape 2 : constituer une coalition de guides
Qui ? Les allis. Des comptences analytiques et relationnelles. Une lgitimit (statuts ou leaders dopinions), une autorit
naturelle, unis autour de la ncessit dagir.
Pour faire quoi ? Rassurer les acteurs (il y a un pilote dans lavion), apporter de lnergie (= embarquer les acteurs), des repres
pour les autres.
Comment ? Associs ds lamont du projet, les couter et rpondre leurs incertitudes, les responsabiliser sur le pilotage du
changement.
La coalition de guides est indispensable. Elle forge le projet !
Le chemin pour cultiver la confiance (C.L.E.) :
CREDIBILITE : Le projet est crdible, la coalition de guides est crdible = les collaborateurs croient que cette coalition est capable
de conduire le changement : ils ont les comptences requises, ils ont de lexprience et ont dj vcu des changements
similaires.
LEGITIMITE : Les collaborateurs considrent que la coalition de guide est lgitime pour conduire le projet = les collaborateurs
ont des arguments pour se convaincre et convaincre les hsitants que ce sont les bons allis.
ENVIE : Les collaborateurs ont envie de travailler avec cette coalition car ils peroivent une proximit relationnelle :
affective, intuitive, des valeurs communes.
Le chemin de la cl :

Etape 3 : ancrer les changements dans la culture de lentreprise
Quoi ? Les normes de comportement, les croyances, le mythe fondateur .

Projet et Conduite du Changement 28

Pour faire quoi ? Dvelopper la lgitimit du projet : le projet a sa place, il est reli lhistoire de lentreprise. Donner du sens
au changement, mettre en place les conditions pour faire converger les acteurs.
Comment ? Un diagnostic culturel, une manire de faire cohrente avec ce que lentreprise est. Les dcisions sont prises en
rfrence la culture.

Les valeurs : faire attention quand une entreprise prtend tendre des valeurs. Cest gnant quand on les transforme
directement en action.
La place des valeurs :

La culture :
Lenjeu culturel sous-estim dans les changements :
-
Manque de sensibilisation : prfrent se focaliser sur les aspects techniques,
-
Manque de comptences : on est rarement form pour aborder des pb dordre culturel,
-
Manque de volont : les questions culturelles peuvent tre juges moins importantes que les questions financires.
-
Manque de visibilit : aspects culturels les moins gratifiant car a prend du temps et valorisation peu visible.

La culture fait tenir debout, donne de lquilibre lensemble et amliore la performance. La culture est un formidable levier
pour favoriser les changements.

Le modle ACG :











Le risque du changement :

Projet et Conduite du Changement 29

Le modle ICM : prise en compte de 3 dimensions de la culture au sens normes de comportement .
3 catgorises de critres :
-
Les critres de lgitimit
-
Les critres defficacit
-
Les critres de mobilisation

La grille danalyse :

Critres de lgitimit
Leviers defficacit
Leviers de mobilisation

Style conceptuel ( la tte )

Style pragmatique ( les

bras )

Capacit intellectuelle
Performance
Systmes et procdures
Action
Rorganisation
Objectifs
Conseil, industrie, secteur Secteurs volution rapide et
public,
multinationales, concurrentiels,
grande
activits risque lev
consommation
France, Allemagne
Pays anglo-saxons

Style
relationnel
( le
cur )

Appartenance
Rseaux
Hritage du pass
Entreprises familiales, start-
up, socits fires de leur
pass
Pays asiatiques

Etape 4 : construire la vision, reprer les risques et opportunits.

Quoi ? Ce que lentreprise sera aprs le changement, ce quil pourrait se produire, en bien et en mal.
Pour quoi faire ? Partager un rve, donner un sens aux difficults, apporter un cadre de rfrence pour prendre les dcisions.
Comment ? Des acteurs : une implication aussi large que possible des collaborateurs, afin de co-construire la vision. Une
mthode : IROM = Integrated Risk and Opportunity Management.

La mthode IROM :
Un risque : un vnement avec une probabilit dapparition, qui remet en cause les objectifs du projet.
Ne pas confondre risque/effet/cause.
Lexprience montre quil est difficile de construire lavenir comme un processus (imaginer le droulement dun projet tape
par tape). A linverse, nous savons nous projeter dans une situation future ou imaginaire.
Les objectifs : une action sur les risques (pour viter quils se ralisent) et sur les opportunits (pour faire en sorte que les
opportunits se concrtisent).
Droulement de la mthode :
1) Choisir et dcrire la situation finale et hirarchiser les indicateurs succs ou chec.
2) Raconter ce quil sest pass et identifier les leviers principaux facteurs de succs ou facteurs dchec.
3) Dfinir des actions de prvention (risques prioritaires) et des actions de concrtisation (opportunits)
favoriser le succs, viter lchec.

Avantages de la mthode :
-
Mettre les acteurs dun projet autour dune table pour partager leurs perceptions de ce qui fera la russite dun projet
-
Faire exprimer les craintes et les espoirs de chacun (faire tomber les masques)
-
Faire prendre conscience aux participants des leviers quils peuvent actionner pour russir
-
Amener les participants hirarchiser les facteurs de risque de succs.

A chaque tape, on va suivre ce processus :
Identifier Caractriser Hirarchiser Prvenir, concrtiser.

Hirarchiser les facteurs dchecs :

Projet et Conduite du Changement 30

Hirarchiser les facteurs de succs :

e
Prendre ou faire prendre les dcisions (4 tape) : identifier les scnarios de couvertures qui permettent de respecter les
prochaines tapes.
Grer les risques : soit on llimine (supprimer lorigine ou les causes du risque), le transfrer (externaliser), rduire (diminuant
la probabilit et limpact si on peut), et le grer (on peut pas lempcher mais on se prpare grer les consquences).
Grer les opportunits : grer au fil de leau une opportunit (annoncer son importance, renforcer sa probabilit),
concrtiser une opportunit, transfrer le traitement de cette opportunit.
IROM

RISQUES/ECHECS OPPORTUNITES/SUCCES

Facteur dchec
Facteur de succs

Plan de prvention
Plan de concrtisation

Plan de gestion des incidents

Plan de promotion

Etape 5 : choisir la stratgie, structurer le projet, construire litinraire

Quoi ? La stratgie de changement : 4 stratgies possibles. Lapproche, le niveau dinteraction. La structuration du projet.
Litinraire.
Pour faire quoi ? Rendre le projet lisible, montrer comment le rve peut devenir ralit, informer chacun sur les modalits et sa
contribution.
Comment ? Une dcision du comit de pilotage, sur proposition du directeur de projet et du chef de projet.
Les 4 stratgies de changement :

Principe

Avantages

Dominos
La page blanche
Le
dsquilibre La reconfiguration
dynamique
Urgence, crise
Une
nouvelle
entreprise
Des
chantiers Si tout tait possible
structurants
Un chantier la fois
Saffranchir du pass

Risque anticiper
Rythmes

Sarrter en chemin
12 mois

Contexte
En pratique

Dgts collatraux
3 6 mois

Les petits pas

La spirale vertueuse

Le jeu de go
Lencerclement

Un besoin de stabilit

Forte autonomie locale

Essaimage par des

projets locaux
Paix
sociale
et
amlioration continue
Des gains invisibles
24 mois

Des sites pilotes

Dcision au plus prs
de laction
Des villages gaulois
18 mois

Projet et Conduite du Changement 31

Etape 6 : faire comprendre et accepter la vision et la stratgie
Quoi ? Faire faire le chemin accompli par les claireurs . Mettre en place les conditions de la coopration : lintrt commun,
les interactions, lespoir dun jeu gagnant/gagnant.
Pour faire quoi ? La recherche de cohrence, lalignement. Rendre le projet lgitime et acceptable par lensemble des
collaborateurs.
Comment ? Accompagner les acteurs les prendre l o ils sont, comme ils sont sasseoir ct deux. Donner les
informations, partager le projet. Ecouter et accepter le questionnement = il est lgitime.

La mthode MPULS : une dmarche de mobilisation :

1)

Le principe des learning maps : travailler sur le sujet dune manire systmatique. Un parcours qui va des concepts
laction concrte.
Le principe du dploiement en cascade

2)

Les vnements de dploiement sont synchroniss

Etape 7 : donner aux acteurs le pouvoir dagir

Cest le fait de promouvoir une initiative sous toutes ses formes.
Quoi ? Mobiliser lautonomie des acteurs, encourager les initiatives. Valoriser les diffrences, les prises de position.
Pour quoi faire ? Encourager le mouvement , couronner de succs les initiatives, susciter des vocations dclaireur, passer
du discours aux actes.
Comment ? Dgager les allis du poids de la structure : la constitution dune quipe projet, rattacher les contributeurs au projet,
inclure la russite du projet dans les objectifs.
Etape 8 : obtenir des victoires court terme
Quoi ? Matrialiser le changement par des succs visibles court terme
Pour faire quoi ? Nourrir lespoir par des rsultats bien concrets, rendre le mouvement engag irrversible, dmontrer que le
changement est possible.
Comment ? Mobiliser les collaborateurs pour chercher des actions faciles mettre en uvre localement = les quick wins .
Etape 9 : renforcer et acclrer le mouvement aprs les premiers succs
Quoi ? Faire voluer les reprsentations et pas seulement les comportements. Trouver le rythme qui permet daboutir dans un
dlai raisonnable. Elargir le primtre pour diffuser les nouvelles pratiques dans toute lentreprise.
Pour faire quoi ? Pour prenniser le changement, pour viter le retour en arrire. Pour faire basculer la majorit dhsitants.

Projet et Conduite du Changement 32

Comment ? Maintenir le dispositif daccompagnement. Inscrire les nouvelles pratiques dans lorganisation permanente.
Etape 10 : accompagner la transformation de la culture
Quoi ? Inscrire le changement en cours dans lhistoire de lentreprise, et tourner la page . Soutenir les nouveaux
comportements jusqu ce quils deviennent suffisamment forts pour remplacer les anciennes traditions.
Pour quoi faire ? Faire progressivement voluer les croyances, les valeurs, les normes de comportement, transformer la
culture sans la renier.
Comment ? Des actions fortes, visibles et symboliques fort contenu motionnel. Faires des tapes franchies, les succs dune
aventure collective.

SYNTHESE :
Dans chaque phase, comment les leviers sont utiliss ?