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PSYCHOLOGIE

HEUTE
43254

compact

2014

H E F T 39

R 7,9 0

S FR 12 ,9 0

Endlich
geschafft!
Plne verwirklichen
Schlechte Gewohnheiten ndern
Gute Vorstze durchhalten

Kaffee trinken und Zeitung lesen ist


eine wunderbare Kombination.
Eine Zeitung sollte unabhngig sein.
Und der Kaffee fair gehandelt.
www.taz.de/tazpresso

10
Jahre

Alles nach Plan?


Ja, mach nur einen Plan!
Sei nur ein groes Licht!
Und mach dann noch nen zweiten Plan
Gehn tun sie beide nicht
Diese Zeilen aus Bertolt Brechts Ballade von der Unzulnglichkeit menschlichen
URS UL A NUBE R (u.nuber@beltz.de)
Strebens rufen in mir jedes Mal aufs Neue gemischte Gefhle hervor. Einerseits
bin ich erleichtert: Wenn das Scheitern wirklich im Wesen von guten Vorstzen
liegt, dann bin ich aus dem Schneider, wenn ich ein Ziel nicht erreiche. Andererseits aber widerstrebt mir die Vorstellung, dass es keinen Sinn hat, einen Plan
zu fassen, weil wie es in der Ballade heit der Mensch nicht schlau genug
dafr sei. Das ist mir dann doch zu zynisch. Und es ist auch falsch. Denn wir
Menschen knnen durchaus Plne in die Tat umsetzen, und selbst die viel belchelten Neujahrsvorstze mssen nicht scheitern.
Voraussetzung ist allerdings, dass wir uns mit den Mechanismen
vertraut machen, die dem Gelingen oder Scheitern von Vorhaben
zugrunde liegen. Die Psychologie hat hierzu interessante ErkenntnisIst das, was ich erreichen
se gewonnen. Wussten Sie zum Beispiel, dass Hartnckigkeit beim
Verfolgen eines Ziels oft wichtiger ist als Talent? Ist Ihnen klar, dass will, wirklich mein Ziel?
die Methode Versuch und Irrtum durchaus hilfreich bei der Bewltigung einer Aufgabe ist? Und haben Sie eine Vorstellung davon, wie
Sie schlechte Gewohnheiten durch gute ersetzen knnen?
Natrlich ist das Wissen um solche Zusammenhnge noch keine Garantie, dass
unsere Vorhaben von Erfolg gekrnt sind. Wenn Plne nicht gehn, wie Brecht meint,
dann liegt das oft daran, dass wir Ziele anpeilen, die nicht dienlich sind, so der
Psychologe Kennon M. Sheldon von der University of Missouri in Columbia. Er hat
festgestellt, dass wir oftmals nach etwas streben, was weder zu uns passt noch unser
Wohlbefinden erhht oder unserer Weiterentwicklung dient. Wir lassen uns allzu
leicht von fremden Werten leiten (Wenn du Jura studierst, kannst du meine Kanzlei bernehmen ) oder reagieren auf direkten oder indirekten Druck unserer
Umgebung (Mein Partner mag nur schlanke Frauen). Doch wie erkennt man ein
falsches Ziel? Stndige Erschpfung, fehlende Freude auf dem Weg dorthin und
eine innere Leere, wenn man es erreicht hat, sind typische Symptome.
Es lohnt sich also zu prfen: Ist das, was ich erreichen mchte, wirklich mein Ziel?
Werde ich zufriedener sein, wenn ich es erreicht habe? Wenn Sie darauf keine eindeutige Antwort wissen, sollten Sie vielleicht als Erstes den Artikel auf Seite 20 lesen.
Da geht es um die Frage, wie man ein falsches Ziel aufgeben kann.

Inhalt

HEFT 39

6
NEUE WEGE GEHEN
8

So geht der Plan auf!

38
SCHRITTE ZUM ERFOLG
40

A N N A R O MI N G

HE IKO ERNST

14

Lob der Hartnckigkeit

46

Wann soll man durchhalten,


wann aufgeben?

52

Versuchs einfach!
Auf Umwegen kommt man auch ans Ziel
INGRID GLOMP

26
30

56

Was wir von den Besten lernen knnen


HEIKO ERNST

58

Voll motiviert

Selbstsuggestion: Wenn ich das so mache,


hlt das dann?

E VA T ENZ ER

E VA T E N Z E R

Lsst sich Motivation trainieren?


EIN GE SP RCH M I T GABRI EL E O ETTI NGEN

32

Mini-Habits
Mit kleinen Schritten Groes erreichen
URSULA NUBER

ANNA GIELAS

24

Wie sich Gewohnheiten verndern lassen


CHARLES DUHIGG

PE TE R DOSKO CH

20

So geht es nicht weiter!

64

Diplomatie: Den gemeinsamen


Nenner suchen
F R A N K N A U MA N N

Kreativitt ist wie Eintopfkochen


BIRGIT SCHNBERGER

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I M P R E S S U M

REDAK TION

Werderstrae 10, 69469 Weinheim


Postfach 100154, 69441 Weinheim
Telefon: 06201/6007-0
Telefax: 06201/6007-382 (Redaktion),
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W W W.PSYCHOLOGIE-HEUTE.DE
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Geschftsfhrerin der Beltz GmbH:
Marianne Rbelmann
CHEFREDAKTEUR

Heiko Ernst
REDAKTION

Ursula Nuber (stellvertr. Chefredakteurin)


Redaktionsassistenz: Nicole Coombe, Doris Mller
LAYOUT, HERSTELLUNG Beate Schulz, Johannes Kranz
ANZEIGEN

68
DIE HRDEN NEHMEN
70

Warum wir uns manchmal unsere Erfolge


selbst vermasseln
INGRID GL O M P

74

Wenn es scheinbar nicht mehr vorangeht


HEIKO E RN S T

78

Mentale Fitness
Was sich vom Sport lernen lsst
AXEL WOLF

82

Ich kann was!


SUSIE REIN HARDT

86

ASV Vertriebs GmbH, Sderstrae 77


20097 Hamburg, Telefon 040/34729287
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Bei einigen Texten in diesem Heft handelt es sich um zum
Teil berarbeitete Beitrge aus der monatlich erscheinenden
Psychologie Heute.
S. 4 links, 8, 11: Janina Rhrig. S. 4 rechts, 40, 43: Rdiger
Trebels. S. 5, 21, 56, 58, 59, 61, 65, 66, 70, 74: Corbis. S.
14, 15, 24, 26, 27, 31, 32, 34, 35, 52, 78, 82, 86, 89, 90,
92, 93, 98: Getty Images. S. 46, 49: Oliver Weiss

Kreativer Hang zum Trdeln

BEILAGENHINWEIS Einem Teil der Aboauflage liegt eine Beilage

ANNET TE S CHF ER

der Stiftung Bethel in Bielefeld bei. Wir bitten unsere Leser um


freundliche Beachtung.

Editorial

Impressum

96

VERTRIEB ZEITSCHRIF TENHANDEL

BILDQUELLEN Titel, S. 3: Gaby Gerster Photography/Feinkorn.

Konzentriert studieren
VANE SSA K NEKE

90

Claudia Klinger
c/o Psychologie Heute
Postfach 100154, 69441 Weinheim
Telefon: 06201/6007-386
Telefax: 06201/6007-9331
DRUCK Druckhaus Kaufmann, 77933 Lahr

Markt
Best.-Nr.: 47226
ISBN 978-3-407-47226-7
5

NEUE WEGE
GEHEN
Wo ein Wille ist, ist auch ein Weg
Der Weg ist das Ziel
Man muss nur wollen
Wenn wir ein Ziel erreichen wollen, sollten wir uns
nicht auf kluge Sprche verlassen. Willenskraft allein
reicht oft nicht aus, und der Weg kann steinig werden.
Deshalb: Je besser wir die Psychologie des Ziels
kennen, umso gersteter sind wir

6
6

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PS YCH OLO G IE H EUTE com p a c t

So geht
der Plan auf!

14
Lob der
Hartnckigkeit

20

24
Versuchs einfach!
Auf Umwegen kommt
man auch ans Ziel

Wann soll man


durchhalten,
wann aufgeben?

26
Voll motiviert

30
Lsst sich Motivation
trainieren?

32

Kreativitt ist wie


Eintopfkochen

7
7

SO GEHT
DER PLAN AUF!
Ziele zu haben ist wichtig. Wer ohne Plan durchs Leben geht, verliert schnell die
Orientierung. Ob wir erreichen, was wir wollen, hngt in hohem Mae davon ab,
wie wir mit den Stolpersteinen auf dem Weg zum Ziel umgehen
VON HEIKO ERNST

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ILLUSTRATIONEN: JANINA RHRIG

en Halbmarathon geschafft! 10 Kilo abgenommen! Die Befrderung bekommen! Die


Prfung bestanden! Welches Ziel wir auch
haben wenn wir es erreichen, erfllt uns das
mit Stolz und strkt unser Selbstbewusstsein.
Doch so manches erstrebte Ziel bleibt im Planungsstadium
stecken. Die Grnde dafr sind sicher vielfltig; hufig aber
liegt es daran, dass wir schon bei der Zielfindung und -formulierung Fehler begehen. Die psychologische Forschung stellt
uns Erkenntnisse zur Verfgung, die uns wesentlich zielsicherer machen knnen.

lernen will, muss sich zunchst auf viele motorische und technische Details konzentrieren, wenn er nicht gleich auf die Nase fallen will. Die Vision elegant einen steilen Hang im Pulverschnee hinunterzuwedeln hat uns das Ziel whlen lassen,
aber in der ersten Trainingsstunde wre sie wenig hilfreich.
Auch wer eine eigene Website oder ein Blog einrichten will,
aber wenig Erfahrung mit solchen Dingen hat, braucht Was
muss ich tun-Formulierungen: ein Handbuch lesen, mit Leuten
sprechen, die bereits ihre Website im Netz haben, sich ber
Gestaltung und Inhalte der Seiten Gedanken machen und so
weiter.

DAS ZIEL FIXIEREN

LANGFRISTIGE ZIELE, KURZFRISTIGE ZIELE

Kaum zu glauben aber viele Menschen versumen es, ein Ziel


genau zu formulieren, bevor sie sich auf den Weg begeben.
Ihre Vorstellung davon ist bestenfalls verschwommen, und sie
folgen ihren Wnschen, Impulsen und Sehnschten: Natrlich
ist es erstrebenswert, gesnder zu leben, abzuspecken, seine
Finanzen in Ordnung zu bringen, mehr Erfolg im Beruf zu
haben, glcklich zu sein. Aber solche Wnsche bleiben oft nur
Wnsche. Den vagen Zielformulierungen entsprechen nmlich ebenso vage Strategien: Ich muss mich nur ein bisschen
anstrengen, ich gebe mein Bestes, ich werde es schon schaffen.
Das sind lausige Selbstmotivationen, findet die Psychologin
Heidi Grant Halvorson, denn sie seien nachweislich nicht zielfhrend. Wer sich nur ein vage definiertes Ziel setzt, erliegt
viel schneller der Versuchung, es entweder aufzugeben oder
fr erreicht zu erklren, wenn er mde, entmutigt oder gelangweilt ist.
Bereits die Zielformulierung hat also erhebliche Auswirkungen darauf, ob wir ein Ziel erreichen. Die Wohnung in
Schuss halten ist ein abstrakter Plan, regelmig die Bden
saugen, die Fenster putzen sowie Staub wischen wre ein konkretes Ziel. Heidi Grant Halvorson erklrt die Unterschiede so:
Eine abstrakte Formulierung verdeutlicht eher das Warum
einer Zielsetzung, sie gibt Auskunft darber, was unsere Vision ist: eine Befrderung, ein besserer Bildungsabschluss,
eine gewinnbringende Lektre. Wir geben mit dem Warum
unseren Anstrengungen einen tieferen Sinn.
Die konkrete Formulierung rckt das Was muss ich tun? ins
Zentrum der Aufmerksamkeit: Sie ist kleinteiliger und konzentriert sich auf die ntigen Schritte. Ein Ziel mit Was muss
ich tun? zu formulieren bringt Vorteile, vor allem dann, wenn
es um ein schwieriges, ungewohntes oder zeitaufwendiges Projekt geht. Hier ist es wichtig, nicht schon bei den ersten Schritten zu stolpern, sondern genau zu beachten, wie man von A
nach B kommt. Wir gehen die Aufgabe in kleinen Schritten an
und versuchen, ihre Komplexitt zu reduzieren: Wer Skifahren

Der Zeitfaktor spielt eine wichtige Rolle bei unseren Zielen:


Fange ich bereits morgen mit der neuen Dit an oder erst
nchsten Monat? Ist die wichtige Prfung schon nchste Woche, oder habe ich noch ein halbes Jahr Zeit dafr? Die wissenschaftliche Beobachtung zeigt, dass Ziele, die in weiterer
Ferne liegen, meist im Warum-Modus formuliert sind, whrend kurzfristige Ziele eher mit Was muss ich tun-Fragen angegangen werden: Wer sich mit dem langfristigen Projekt Ich
ziehe um! beschftigt, whlt als berschrift meist eine Vision:
Ich fange bald ein neues Leben an! Steht der Umzug unmittelbar bevor, fragen wir: Wo kriege ich gengend Kisten her,
und wie organisiere ich den Transport?
Es geht aber nicht nur um Zielformulierungen an sich. Jede
der beiden Varianten beeinflusst auch unsere Entscheidungen
und Handlungen mageblich. Wenn wir Warum? denken, achten wir mehr auf Informationen, die die Rendite des Ziels
betreffen. Wird uns das Ziel glcklicher, besser, zufriedener
machen? Zum Beispiel: Lohnt sich das aufwendige und anstrengende Medizinstudium? Werde ich als zuknftiger Arzt
zufrieden, wohlhabend, glcklich sein? Was bringt es mir, wenn
ich an dieser Fortbildungsveranstaltung in sechs Monaten teilnehme? Lerne ich etwas Entscheidendes dazu, treffe ich neue
und interessante Leute?
Wenn wir solche Fragen mit Ja beantworten, entscheiden
wir uns aktiv fr ein Ziel. Wir versuchen nun, den ntigen
Notendurchschnitt fr das Medizinstudium zu schaffen, wir
melden uns zur Weiterbildung an. Der Was-Modus lenkt unsere Aufmerksamkeit strker auf die Machbarkeit von Zielen:
Wie schwierig wird es, wenn wir dieses Ziel anstreben, welche
Hindernisse knnten auftauchen, und wie berwinden wir sie?
Und je nher das Ziel zeitlich liegt, desto genauer achten wir
auf die nchsten Schritte: Wie sehen meine Noten in den naturwissenschaftlichen Fchern aus? Wer vertritt mich an meinem Arbeitsplatz, wenn ich an der Fortbildung teilnehme?
Langfristige Ziele erscheinen uns anfangs besonders wn9

schenswert. Wir sind hochmotiviert und optimistisch. Aber je


nher der Tag kommt, an dem wir erste konkrete Schritte tun
oder Hindernisse berwinden mssen, beginnen wir uns oft
zu fragen: Was hat mich da nur geritten? Warum habe ich
geglaubt, dass diese zeitraubende Fortbildung mir wirklich
etwas bringt? Dann setzt oft Panik ein, denn wir stoen nun
auf die Realitten, die zwischen uns und dem Ziel liegen. Der
Warum-Modus der Zielformulierung hat uns all die kleinen
hsslichen Details vergessen lassen, die in dem Augenblick
auftauchen, wenn wir das Ziel konkret angehen mssen. Das
Ziel, das uns Glck oder Zufriedenheit bringen sollte, verwandelt sich in ein Horrorszenario.
Bei kurzfristigen Zielen verfallen wir mitunter in den umgekehrten Fehler: Manchmal erscheint uns etwas spontan begehrens- oder wnschenswert, und wir wrden gerne zugreifen. Aber weil das Ziel sofort konkrete Schritte erfordern wrde, die vielleicht mhsam oder aufwendig erscheinen, geben
wir es auf: Zu viel Umstand, lohnt sich nicht, vielleicht spter!
Spter bereuen wir, dass wir eine Chance nicht ergriffen, eine
Gelegenheit ausgelassen haben. Wir haben die kurzfristige
Einladung zu einer Reise nicht angenommen, weil wir im Augenblick nicht wussten: Wohin mit dem Hund? Ich muss ja die
Zeitung abbestellen. Die zeitlich naheliegenden Hindernisse
haben uns den Blick auf ein eigentlich attraktives Ziel versperrt: Statt Warum? haben wir Was? gefragt.
REALISMUS: DEN AUFWAND KALKULIEREN
Krperliche Fitness und regelmige Bewegung gehren zu
den meistgenannten Zielen in unserer Zeit. Viele Menschen
verbinden damit eine Reihe positiver Nebeneffekte wie Gewichtsreduzierung oder gesundheitliche Vorbeugung. Also
melden sie sich in einem Fitnessstudio oder Sportverein an
oder kaufen sich ein Standfahrrad, ein Laufband oder eine
Rudermaschine. Aber zahllose Heimgerte stehen unbenutzt
in einer Ecke, und wenn alle Mitglieder am selben Abend in
ihr Fitnessstudio gingen, wre es hoffnungslos berfllt. Das
Ziel erweist sich fr manche als schier unerreichbar. Woran
liegt das? Sind sie so willensschwach, haben sie ein fr sie unerreichbares Ziel gewhlt?
Menschen unterscheiden sich darin, fr wie leicht sie jeweils
den Weg zu einem begehrten Ziel halten: Die einen sind davon
berzeugt, dass sie es schaffen knnen ist doch nichts Besonderes, jeden Tag 20 Minuten Training! Sie scheitern etwa dreimal so hufig wie eine zweite Gruppe. Diese geht deutlich
realistischer an die Sache heran: Es reicht nicht, dass das Gert
im Hause steht oder die Anmeldung im Fitnessstudio unterschrieben ist. Ein krftiger Schuss Pessimismus, was die eigene
Ausdauer und Leistungsfhigkeit betrifft, ist nun hilfreich: Wer
10

von vornherein mit dem Scheitern als Mglichkeit rechnet,


wer sich ausmalen kann, was alles einen Erfolg verhindern
knnte, ist fr Anfechtungen, Schwcheperioden und Rckschlge gewappnet. Er wei: Es kostet Mhe und Selbstberwindung, um das Ziel zu erreichen. Die naiven Optimisten
blenden diese Umstnde bei der Zielformulierung aus, sie
lassen sich von der Vision blenden und ber die eigenen Schwchen hinwegtuschen. Bei der ersten Unlust, bei den ersten
Schwierigkeiten geben sie auf.
Die Psychologin Gabriele Oettingen nennt die erfolgreichere realistisch-pessimistische Betrachtungsweise mentales
Kontrastieren: Man formuliert ein positives Ziel, sucht aber
dann sofort das Haar in der Suppe und wendet sich den vielen
mglichen Hindernissen zu, die einen vom Ziel abhalten
knnten. Diese Haltung mobilisiert von vornherein mehr Aktivitt: Jobsuchende zum Beispiel, die diesen pessimistisch
gefrbten Realismus aufbringen, verschicken sehr viel mehr
Bewerbungen als die, die einfach auf ihren Traumjob warten.
Und wer viele Bewerbungen verschickt, sie sorgfltig formuliert und Fehler zu vermeiden versucht, erhht seine Chancen
betrchtlich.
AN DAS EIGENE KNNEN GLAUBEN
Wenn wir ein Ziel anpeilen, kommt oft Unsicherheit auf: Hat
es wirklich Sinn, einen Russisch- oder Italienischkurs zu belegen, wo ich mich doch schon in der Schule mit Englisch schwergetan habe? Die Antwort, die wir darauf geben, hngt davon
ab, welche Theorie ber uns selbst wir besitzen.
Die Psychologin Carol Dweck von der Stanford University
hat herausgefunden, dass es zwei grundlegende berzeugungen gibt, mit denen Menschen ihre Fhigkeiten und Talente
bewerten: Die einen gehen davon aus, dass wir so sind, wie wir
sind: Nahezu alles Intelligenz, Charakter, Persnlichkeit ist
fixiert oder nur in sehr engen Grenzen beeinflussbar. Typische
uerung: Der eine hats, der andere nicht. Fr Sprachen bin
ich eben nicht besonders begabt.
Die anderen glauben, dass im Grunde alles vernderlich ist,
vor allem zum Besseren: Intelligenz, krperliche oder geistige
Beweglichkeit, Gedchtnis, Sprachfertigkeit und vieles mehr.
Dweck nennt die erste Gruppe die Entitts- oder Eigenschaftstheoretiker. Sie gehen vom Gegebenen aus und halten dies fr
eine geradezu schicksalshafte Festgelegtheit auf bestimmte
Fhigkeiten. Die anderen sind die Zuwachstheoretiker. Sie
glauben daran, dass die meisten unserer Persnlichkeitseigenschaften, vor allem aber Intelligenz und Kompetenz vernderliche Gren sind, die man mit Anstrengung und Lernen verbessern kann. In zahlreichen Studien hat Dweck die Wirkung
solcher impliziten Persnlichkeitstheorien untersucht und
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festgestellt, dass sie unser Verhalten, unsere Leistungsfhigkeit


und vor allem unsere Ziele mageblich beeinflussen. Wer zu
den Entittstheoretikern gehrt, versucht im Grunde immer
wieder, sich seine vorhandenen Eigenschaften und Fhigkeiten
validieren zu lassen. Entittstheoretiker suchen sich deshalb
Ziele, deren Erreichen das besttigt, was sie von sich selbst
halten: So bewegen sie sich auf sicherem Gelnde und vermeiden riskante Ziele. Sie frchten, sich selbst zu berfordern oder
Lcken in ihrem Fhigkeitsportfolio zu offenbaren.
Die Anhnger der Entittstheorie glauben beispielsweise
auch, dass denen, die es haben, alles zufliegt. Schon in der
Schule brauche sich etwa ein Sprachbegabter auf diesem Gebiet nicht besonders anzustrengen, das Gleiche gilt fr mathematisch oder sportlich Begabte. Also whlen sie Aktivitten
und Ziele, in denen sie glnzen und vorhandene Fhigkeiten
unter Beweis stellen knnen.
Umgekehrt versuchen die Zuwachstheoretiker immer wieder, ihre Grenzen auszutesten und sich in neuen Herausforderungen zu erproben. Sie sehen anspruchsvolle Ziele nicht als
bedrohlich an, sondern als Chance, sich weiterzuentwickeln.

Durch Fehler und Rckschlge lassen sie sich nicht entmutigen, denn sie haben verinnerlicht, dass man es schaffen kann,
wenn man sich gengend anstrengt. Erste Erfolgserlebnisse in
einem neuen Gebiet etwa beim Klavierspielen, Skifahren
oder Sprachenlernen sind dann besonders befriedigend. Zuwachstheoretiker kommen schnell auf den Geschmack und
setzen sich noch hhere Ziele.
Zum Glck kann die Selbstbeschrnkung der Entittstheoretiker aufgebrochen und verndert werden. Dweck hat in
zahlreichen Experimenten gezeigt: Durch gezielte Instruktion
ber Lernpotenziale und die Plastizitt von Eigenschaften begriffen auch die Entittstheoretiker, dass man seine Spielrume
und damit auch sein Persnlichkeitsprofil sehr stark erweitern
kann. Mathematikleistungen lieen sich beispielsweise deutlich verbessern, als man den Schlern etwa eine halbe Stunde
pro Woche in einem speziellen Kurs vorfhrte, wie erhebliche
Lernzuwchse mglich sind. Schon die neugewonnene berzeugung, dass man in diesem Fach besser werden knne, reichte aus, um bessere Noten zu erreichen.

MANCHE ZIELE
ENTSTEHEN
AUS DEM
WUNSCH
NACH
BINDUNG

11

NUR SELBSTGEWHLTE ZIELE LOHNEN


DEN AUFWAND
Welche Ziele machen uns wirklich glcklich? Dumme Frage
natrlich die Ziele, die wir erreichen, zumindest fr den
Augenblick. Die Frage ist jedoch, ob dieses Glck nachhaltig
ist, ob wir stolz darauf sind, diesen Erfolg erzielt zu haben, ob
wir darauf aufbauen knnen. Zahlreiche Studien belegen, dass
extrinsisch motivierte Ziele wie Ruhm, Geld oder Lob uns zwar
fr einen Augenblick stolz oder zufrieden machen. Wer gerade
Superstar geworden ist bei einer Castingshow, wer sich das
neue Auto leisten oder den Neid der Nachbarn erregen konnte, weil er einen Swimmingpool im Garten baute, hat sein Ziel
erreicht. Aber immer wenn es
um Imagegewinne, finanzielle Erfolge oder um Ruhm und
Ansehen geht, verflchtigen
sich die Glcksgefhle besonders schnell. Andere Ziele
machen uns langfristig glcklich. Denn nicht das Ziel allein motiviert und inspiriert
uns, sondern auch sein Ursprung: Wer wollte, dass wir
einen Doktortitel schaffen?
Wir selbst oder unsere Eltern? Wen wollen wir damit
beeindr ucken? Woher
kommt der Impetus, einen
Sechstausender zu besteigen
wollen wir unseren Freunden imponieren, oder ist es uns
wirklich ein inneres Bedrfnis, also ein intrinsisch motiviertes
Ziel?
Gibt es psychische Bedrfnisse, ohne deren Erfllung wir
kaum Zufriedenheit, seelische Ausgeglichenheit und vielleicht
sogar Glck erreichen knnen? Und was haben sie mit unserer
Zielwahl zu tun? Die Psychologen Edward Deci und Richard
Ryan haben drei menschliche Grundbedrfnisse definiert:
Bezogenheit, Kompetenz und Autonomie.
Bezogenheit ist der Wunsch, zu lieben und geliebt zu werden,
Freundschaften zu schlieen, umsorgt zu werden und fr andere zu sorgen, intensive und intime Beziehungen zu anderen
Menschen zu unterhalten. Weil wir Beziehungen wertschtzen,
empfinden wir Schmerz oder Traurigkeit, wenn sie zerbrechen,
oder wir fhlen uns einsam, wenn uns die Bindung zu anderen
Menschen nicht gelingt. Bezogenheit ist der Grund, warum
wir in Vereine eintreten, unsere Profile bei Facebook verffentlichen oder gerne auf Partys gehen. Deshalb sind Ziele, die sich
aus dem Wunsch nach Bezogenheit speisen, fr unser psychi-

sches Wohlbefinden enorm wichtig: Menschen kennenzulernen, bestehende Bindungen und Beziehungen zu strken, etwas fr die Gemeinschaft zu tun.
Das Bedrfnis nach Kompetenz bedeutet, die eigene Wirksamkeit zu erfahren: soziale, krperliche, emotionale, knstlerische, organisatorische und kreative Fhigkeiten geben uns
das Gefhl, unsere Umwelt beeinflussen zu knnen. Das Bedrfnis nach Kompetenz lsst uns Selbstbeschreibungen formulieren wie Ich bin ganz schn schlau, Ich bin ein guter
Zuhrer oder Ich bin ausdauernd, wenn es einen schwierigen
Fall zu lsen gilt. Kompetenz ist auch ein Wachstumsbedrfnis, wir wollen uns als Menschen verbessern, wir suchen uns
Ziele, an denen wir unsere
Kompetenz beweisen knnen.
Das dritte Grundbedrfnis ist Autonomie: Wir wollen
mglichst viel selbst whlen
oder mitbestimmen, wenn es
um unsere Lebensverhltnisse geht, um unsere Erfahrungen und Ziele. Wir wollen das
tun, was wir selbst interessant
oder attraktiv finden. Autonomie bedeutet, frei darber
entscheiden zu knnen, wie
wir durchs Leben gehen. Wir
wollen leben, nicht gelebt
werden, um einen Buchtitel
des Kohl-Sohnes Walter aufzugreifen. Sobald wir Druck oder
Vorschriften oder auch subtile Gngelung spren, fhlen wir
uns in unserer Wahlfreiheit eingeschrnkt. Zwar knnen wir
auch unter Druck und unter Einfluss anderer Ziele erreichen,
aber sie sind extrinsisch motiviert. Intrinsische Motivation
dagegen bedeutet, etwas aus freien Stcken zu tun, Ziele autonom zu whlen und sie mit Freude und Lust zu verfolgen.
In zahlreichen Studien haben Psychologen gezeigt, dass wir
sehr viel Energie, Kreativitt und Ausdauer mobilisieren knnen, wenn wir auch nur den Eindruck haben, vielleicht sogar
nur die Illusion, dass wir ein Ziel selbst gewhlt haben, dass es
unseren eigentlichen, intrinsischen Motivationen entspricht.
In einem Ditprojekt, in dem die stark bergewichtigen Teilnehmer ber die Einzelmanahmen, die tglichen bungen
und deren Reihenfolge bestimmen durften, wurden weitaus
grere Gewichtsverluste also Ziele erreicht als in Gruppen,
in denen ein strenges Reglement der Klinikleitung vorgegeben
wurde. Der gleiche Effekt war in anderen Bereichen zu beobachten, etwa bei Diabetesgruppen oder bei Drogenabhngigen.

GUTE ABSICHTEN
IN KONKRETES
VERHALTEN
BERFHREN:
NACH 17 UHR GIBT
ES KEINE WICHTIGEN
DINGE MEHR

12

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Und Langzeituntersuchungen ber gute Neujahrsvorstze zeigen, dass die wirklich selbstgewhlten Vorstze auch eher umgesetzt wurden als diejenigen, die man auf Druck des Ehepartners, der Eltern oder anderer extrinsischer Quellen gefasst
hatte.
Autonomie in der Zielwahl ist also ein hoher Erfolgsfaktor.
Das zeigt sich auch besonders in Lernsituationen in der Schule, in Universitten: Je mehr die Schler am Lernweg beteiligt
werden, je mehr Autonomie sie also erleben bei der Wahl von
Zwischenzielen oder Methoden, desto grer die Lernerfolge.
Lehrerinnen und Lehrer, die groen Wert auf Kontrolle und
Drill legen, erzielen deutlich weniger Erfolge. Im Lichte dieser
empirischen Erkenntnisse wre zu berprfen, ob stark extrinsisch motivierende Eislaufmuttis oder Tigermtter
tatschlich nachhaltige Lernerfolge erzielen auch in dem
Sinne, dass die angedrillten Fhigkeiten freiwillig fortgesetzt
werden. Von Glcksgefhlen ganz zu schweigen.
Dass die intrinsische Motivation, also der Wunsch, etwas
zu tun, weil man Gefallen daran hat, weil man ein Ziel selbst
gewhlt hat, unterminiert werden kann und zwar sowohl
durch Belohnungen als auch durch Druck , zeigen zahlreiche
Untersuchungen: Kinder, die sehr viel Zeit mit Schmkern
verbrachten, verringerten ihre tgliche Lesezeit deutlich, wenn
sie durch schulische Vorgaben dazu angehalten wurden, mindestens 30 Minuten tglich ein bestimmtes Pensum zu lesen.
Die Lust am Lesen nahm sofort deutlich ab. Aber auch Belohnungen knnen ein intrinsisches Verhalten zersetzen: Kinder,
die gerne mit Buntstiften malten, verloren ebenfalls die Lust
an dieser Beschftigung, sobald sie materiell (durch kleine
Geldbetrge oder durch Sigkeiten) fr ihre Leistungen
belohnt wurden. Sie griffen dann nur noch zu den Buntstiften,
wenn sie etwas haben wollten.
DER KERN EINES GUTEN PLANS: WENN, DANN!
Woody Allen hatte wohl nicht ganz unrecht, als er sagte: Wenn
du Gott zum Lachen bringen willst, dann erzhl ihm von deinen Plnen! Plne sind wichtig, aber wie die Ziele selbst mssen auch sie von Realismus und Selbsterkenntnis bestimmt
sein. Heidi Grant Halvorson sieht das Wesen eines guten, also
erfolgreichen Plans darin, dass er sehr genau vorgibt, wann
und wo die einzelnen Schritte zum Ziel gemacht werden. Nur
wenn wir die besten Absichten in konkretes Verhalten berfhren, werden sie zielfhrend. Das heit konkret: Wir mssen
den Weg zum Ziel in eine Folge von Wenn-dann-Verknpfungen zerlegen.
Die Zielvision kann lauten: Ich will fnf Kilo abnehmen.
Oder: Ich will die Prfung gut bestehen. Oder: Ich will meine
Mutter regelmig anrufen (und es nicht immer wieder ver-

gessen). Die entscheidenden Wenn-dann-Verknpfungen


heien dann etwa: Ich achte tglich auf die Kalorien und
wenn ich 1500 zu mir genommen habe, wird nichts mehr gegessen! Oder: Ich ziehe mich jeden Tag um 17 Uhr fr drei
Stunden zurck und lerne fr die Prfung. Erst zur Tagesschau
komme ich wieder aus meinem Zimmer. Oder: Sonntags nach
dem Mittagessen rufe ich Mutter an. Jeden Sonntag.
Dass die Wenn-dann-Strategie enorme Wirkung entfaltet,
hat der Psychologe Peter Gollwitzer in einem prototypischen
Experiment demonstriert: Auf dem Campus der Konstanzer
Universitt sprachen er und seine Mitarbeiter in der Adventszeit Dutzende von Studenten an und baten sie, an einem Forschungsprojekt mitzuarbeiten: Es gehe darum zu ergrnden,
wie Leute heutzutage die Weihnachtszeit verbrchten. Zu diesem Zweck sollten die Studenten einen kurzen Bericht schreiben und absenden sptestens 48 Stunden nach dem ersten
Weihnachtsfeiertag. Viele der Angefragten erklrten sich bereit.
Die eine Hlfte der Teilnehmer sollte aber bereits zum Zeitpunkt der Vereinbarung genau angeben, wann und wo sie
diesen Text schreiben wrden. Ergebnis: 71 Prozent aus dieser
Gruppe schickten tatschlich ihren Weihnachtsbericht an die
Forscher. Aus der anderen Gruppe waren es nur 32 Prozent.
Ort und Zeit mglichst genau benennen eine anscheinend
sehr simple Methode. Psychologen nennen sie etwas hochtrabend Intentionsimplementierung. Aber diese Methode ist
enorm wirksam sie ist vielleicht schon das Geheimnis eines
guten Plans. Denn sie stiftet in unserem Gehirn Verbindungen,
die uns im Alltag helfen, den Plan einzuhalten. Orts- und Zeitangaben wirken wie Trigger: Sie erinnern uns automatisch an
unsere Plne. Und je konkreter diese Trigger sind, desto geringer ist die Gefahr, dass sie in dem Wust von Reizen und Ablenkungen untergehen, die uns unsere guten Absichten immer
so leicht vergessen lassen. Wenn es 17 Uhr ist, gibt es keine
wichtigen Dinge mehr! Wenn ich zu ppig gefrhstckt habe, dann fllt das Abendessen aus. Sobald das sonntgliche
Mittagessen vorbei ist, greife ich zum Hrer. So entstehen Gewohnheiten, die wir kaum noch bersehen knnen und
genau das ist der Sinn von Wenn-dann-Bestimmungen.
Wir haben viele Ziele im Leben, und wir schmieden immer
wieder Plne. Manchmal zu viele, sie kommen sich ins Gehege, und wir sind dann oft unentschlossen, welches Ziel nun
das wichtigere ist. Wenn wir etwa unerwartet eine Stunde zur
freien Verfgung haben, vertrdeln wir sie manchmal, anstatt
sie im Sinne eines wichtigen Zieles zu nutzen. Je mehr wir
jedoch Wenn-dann-Gewohnheiten in den Alltag eingebaut
haben, desto schneller und erfolgreicher knnen wir Ziele erreichen. Selbst wenn das Ziel hiee: Wenn du Zeit hast dann
PHC
tu mal gar nix!
13

LOB DER

HARTNCKIGKEIT
Begabung, Intelligenz und Glck gelten als die besten Voraussetzungen, um Ziele zu erreichen. Doch
was oft bersehen wird, ist die Rolle der Ausdauer.
Wir scheitern meist nicht, weil wir unbegabt oder
zu wenig intelligent sind, sondern weil wir nicht
dranbleiben. Die gute Nachricht: Hartnckigkeit
kann man lernen
VON PETER DOSKOCH

14

PS YCH OLO G IE H EUTE com p a c t

m Sommer 1994 beendete Andrew Wiles eine der auergewhnlichsten Odysseen in der Wissenschaftsgeschichte. Drei Jahrzehnte lang war der Mathematiker
besessen von Fermats Theorem, diesem scheinbar so
einfachen Problem, das die Fachwelt seit 350 Jahren
frustriert hatte. Der franzsische Mathematiker Pierre de Fermat hatte festgestellt, dass es eine Vielzahl von Lsungen fr
die Gleichung x2 + y2 = z2 gibt (zum Beispiel 32 + 42 = 52) gibt,
aber keine entsprechende Lsung, wenn die Zahlen in der dritten Potenz multipliziert werden. Fermat kritzelte auf den Rand
einer Buchseite, er habe eine wahrhaft wunderbare Beweisfhrung dafr entdeckt, warum die Gleichung xn + yn = zn keine
Lsung haben kann, wenn n grer ist als zwei. Unglcklicherweise hat er diesen Beweis nie schriftlich fixiert.
Andrew Wiles war zehn Jahre alt, als er dem Theorem zum
ersten Mal begegnete: Es sah so einfach aus, und doch sind so
viele groe Mathematiker daran gescheitert. Von da an wusste er, dass er es lsen musste. Whrend seine Klassenkameraden
zu Rockkonzerten oder ins Kino gingen, vertiefte er sich in die
vielen vergeblichen Lsungsversuche der Giganten des Faches.
Nach dem Studium gab er die Suche nach der Lsung vorbergehend auf, um sich auf seine wissenschaftliche Karriere
als Mathematiker an der Princeton University zu konzentrieren.
Aber 1986 fing er wieder Feuer. Wiles tat in seinem Universittsjob nur noch das Ntigste und konzentrierte sich den Rest
seiner Zeit auf das Fermatproblem. Um seine Besessenheit zu
tarnen, verffentlichte er ein bereits abgeschlossenes Werk in
Raten.
Obwohl er sich tglich viele Stunden auf das Problem konzentrierte, kam er in den nchsten Jahren kaum voran. Ich
habe aber nicht im Traum daran gedacht, aufzugeben. Es war
fr mich nur die Frage, welche Methode letztendlich zum Erfolg fhren wrde, meinte Wiles. 1994, nach sieben Jahren
intensiver Arbeit, prsentierte er auf einer Fachtagung in England den vollendeten Beweis fr Fermats Theorem. Die Medien berschlugen sich, und der schchterne Mathematiker war
auf den Titelseiten vieler Zeitschriften. Die New York Times
mutmate, dass vielleicht nur einer von tausend professionellen Mathematikern die Arbeit von Wiles wirklich verstehen
knne. Und dennoch schreibt der Professor den Erfolg nicht
seinem Intellekt, sondern seiner Hartnckigkeit zu: Fr mich
ging es darum, nicht aufzugeben.
Hartnckigkeit ist eine Tugend, die heute in den Hintergrund geraten ist. Sie wird von Eigenschaften wie Talent oder
Intelligenz berstrahlt, den glamourseren Gaben, die uns
Natur oder Gene mitgeben. Doch verdichten sich die Indizien
dafr, dass Hartnckigkeit und Zhigkeit mindestens ebenso
gut auf zuknftigen Erfolg schlieen lassen wie das Talent. In
15

UM AUF EINEM
GEBIET WIRKLICH
GUT ZU WERDEN,
MUSS MAN
MINDESTENS ZEHN
JAHRE HARTER
ARBEIT IN KAUF
NEHMEN
einer Reihe von Studien an der University of Pennsylvania haben Forscher herausgefunden, dass die Hartnckigen mit grerer Wahrscheinlichkeit in Schule, Beruf und vielen anderen
Gebieten erfolgreich sein werden als Hochtalentierte, aber
wenig Ausdauernde. Den Hartnckigen helfen nmlich ihre
Leidenschaft und ihre Selbstverpflichtung dabei, die bei allen
lngerfristigen Projekten unvermeidlichen Rckschlge zu
ertragen und zu berwinden.
Begabung ist also keineswegs der wichtigste Faktor fr den
Erfolg in einem Wissensgebiet oder Beruf, sondern der Charakter: Wenn man nicht gerade ein Genie ist, dann braucht
man ganz dringend die Eigenschaft Hartnckigkeit, wenn man
besser sein will als der Durchschnitt, meint Martin Seligman,
der Direktor des Positive Psychology Center an der Universitt
von Pennsylvania. In der Tat sprechen Experten oft von der
Zehnjahresregel: Es braucht mindestens eine Dekade harter
Arbeit und bung, um auf einem Gebiet wirklich erfolgreich
zu sein, gleichgltig ob es sich um die Fhrung eines Geschftes handelt oder das Schreiben von Fernsehkrimis. Und die
gute Nachricht ist: Im Gegensatz zum Talent lsst sich Hartnckigkeit kultivieren und verstrken. Der groe Erfinder
Thomas Alva Edison meinte, dass viele gescheiterte Existenzen
sich aus Menschen rekrutieren, die gar nicht bemerkt haben,
wie nahe sie am Erfolg waren, als sie aufgaben. Edison selbst
war ein Musterbeispiel fr Hartnckigkeit, etwa als er nach
Hunderten vergeblicher Versuche die Glhbirne erfand.
Wenn also Anstrengungsbereitschaft in Verbindung mit
Ausdauer das Fundament jedes Erfolges ist, welche Rolle spie16

len dann Intelligenz und Talent? Der fhrende Intelligenzforscher Robert Sternberg meint, dass der Intelligenzquotient in
sehr unterschiedlichem Mae Anteil an einem Erfolg haben
kann, das richte sich je nach Aufgabenstellung und Situation.
Aber groangelegte Untersuchungen zeigen eindeutig, dass
nur 25 Prozent der Unterschiede in der beruflichen Leistung
von Individuen durch Intelligenz erklrt werden knnen (fr
die restlichen 75 Prozent nimmt man gemeinhin an, dass bestimmte Persnlichkeitsfaktoren, Kreativitt und Glck verantwortlich seien). Eine Mitarbeiterin Seligmans, Angela
Duckworth, hat die Eigenschaft Hartnckigkeit intensiv erforscht und kam zu dem Schluss, dass Intelligenz in jedem
Falle nur zu einem geringen Bruchteil zum Gesamterfolg beitrage.
In ihrer Arbeit mit Kindern aus unterprivilegierten Familien hat Duckworth herausgefunden, dass es keineswegs der
Intelligenzquotient dieser Kinder war, der erklren konnte,
warum sie beispielsweise beim Lesen drei bis vier Stufen unter
der Durchschnittsleistung blieben. Es dauerte eine Weile, bevor
sie auf Umwegen dem Grund fr dieses Defizit auf die Spur
kam: mangelnde Ausdauer. Sie untersuchte berdurchschnittliche Schler in verschiedenen Fchern. Dabei stie sie auf
eine erhebliche Zahl von Kindern, die sowohl begabt als auch
ehrgeizig und ausdauernd waren. Aber es gab unter ihnen auch
einige, die keineswegs besonders begabt waren, dafr aber besonders ausdauernd. Diese Zhigkeit, im englischen grit genannt, ermglicht es offenbar, ein ehrgeiziges, langfristiges Ziel
zu verfolgen trotz unterdurchschnittlicher Begabung und
unvermeidlicher Schwierigkeiten.
Wenn dieser Befund berraschend klingt, dann vor allem
deshalb, weil harte Arbeit, Zhigkeit und Entschlossenheit, die
fr eine besondere Leistung aufgebracht werden mssen, oft
unterschtzt werden. Wir glauben lieber an solch angenehme
Erfolgserlebnisse wie den pltzlichen Geniestreich, die Eingebung, den Kuss der Muse. Der renommierte Dichter und Leiter des Creative Writing Department an der Denison University, David Baker, meint: Leider klopft niemand an mein Fenster und flstert mir die Zeilen eines Gedichtes zu. Dichten ist
harte Arbeit. Manchmal arbeite ich an einem einzigen Gedicht
wochenlang oder sogar Monate und schreibe 60 bis 70 Entwrfe, bis ich dann zu dem Schluss komme, dass Entwurf
Nummer 22 der einzig gute war.
Fr die 95 Prozent der Menschheit, die nicht als hochbegabt
gelten knnen, haben Duckworth und Seligman eine trstliche
und sehr demokratische Botschaft: Hartnckigkeit ist eine Tugend, die auf allen Ebenen des Talents eine Rolle spielt. In
ihren Studien bewiesen sie, dass Hartnckigkeit und Intelligenz
voneinander vllig unabhngige Eigenschaften sind. Beide
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vergrern die Wahrscheinlichkeit des Erfolges, aber die Begabtesten unter uns sind keineswegs auch hartnckiger als die
weniger von der Natur Begnstigten. Der Umkehrschluss liegt
nahe, und Angela Duckworth besttigt: Jemand, der nicht
schon mit einem besonderen Talent gesegnet ist, braucht deshalb die Fhigkeit zu konzentrierter ausdauernder Arbeit doppelt so dringend. Die Forscher von der Pennsylvania University konnten zeigen, dass Hartnckigkeit bei den meisten schulischen Fchern von hohem Wert ist das beginnt etwa schon
in der Grundschule beim Rechtschreiben. Aber auch im wirklichen Leben ist Hartnckigkeit allmhlich ein immer besser
erforschter Charakterzug, dessen Auswirkungen in Managementlehrgngen ebenso erforscht wurden wie beim Sprachunterricht oder im Sport.

Wenn Leidenschaft und Hartnckigkeit so wichtig fr den


Erfolg sind, dann ist dies auch bedeutsam fr die Erziehung.
Eltern sollten ihre Kinder sehr frh mit der ganzen Breite schulischer, knstlerischer und sportlicher Aktivitten vertraut
machen: So maximieren sie deren Chancen, auf etwas zu stoen, das die Fantasie und die Leidenschaft des Kindes entzndet. Den Kindern zu helfen, ihre Leidenschaft zu finden, ist
vermutlich noch wichtiger, als auf eine mglichst ausgeglichene Ausbildung zu achten und schulische Schwchen unbedingt
auszugleichen.
Obwohl sich extrem hartnckige Menschen gewhnlich
auch sehr leidenschaftlich fr ihre Arbeit engagieren, heit das
nicht, dass diese Leidenschaft von Anfang an da war. Es kann
sich auch umgekehrt verhalten: Erst durch die Hartnckigkeit

WIE MAN HARTNCKIG WIRD


Noch steht nicht fest, in welchem Mae die Eigenschaft
Hartnckigkeit erlernbar ist. Aber es scheint sicher zu sein,
dass es ein Zeitfenster in der menschlichen Entwicklung
gibt, whrend dessen diese Tugend leichter gefrdert werden kann. Darin gleicht die Hartnckigkeit den anderen
Erfolgseigenschaften Motivation und Selbstdisziplin. Wie
lsst sich Hartnckigkeit kultivieren?
s)NDEMMAN-ENSCHENHILFT uIHREh,EIDENSCHAFTZUFINden. Wir nehmen sehr viel bereitwilliger Mhen und Anstrengungen auf uns, wenn wir etwas mit Lust und Liebe
betreiben. Es steht nicht eindeutig fest, wie sich eine solche
Leidenschaft fr ein bestimmtes Thema entwickelt, aber
sicher ist es hilfreich, wenn man eine groe Bandbreite von
mglichen Interessengebieten und Ttigkeiten erproben
kann und so die Wahrscheinlichkeit erhht, dass man Feuer fngt.
s6IELSEITIGKEITISTNICHTSOWICHTIG.IEMANDKANNINALLEN
Gebieten hervorragend sein wir haben einfach nicht gengend Zeit, um uns in allem zu ben und perfektionieren.
Bis auf ein paar Renaissancemenschen haben die meisten
Menschen, die Besonderes in Kunst, Wissenschaft oder
Wirtschaft leisteten, sich vor allem auf einem Gebiet hervorgetan, konstatiert der Psychologe Joseph Renzulli von
der University of Connecticut. Deshalb empfiehlt er Eltern,
die bei ihren Kindern eine besondere Leidenschaft fr ein
Fach beobachten, sie nicht dazu zu zwingen, auch in an-

deren Gebieten gut zu sein und so etwas wie Ausgeglichenheit herzustellen.


s(ARTNCKIGKEITISTAUCHEINE&RAGEDES6ORBILDES+INDER
lernen von ihren Eltern und imitieren ihr Verhalten. Wenn
Eltern selbst zeigen, wie wichtig die Tugend der Hartnckigkeit ist, frdern sie sie auch bei ihren Kindern. Und
Eltern sollten ihre Kinder nicht zu sehr fr Zeichen von
Begabung und kleinere Geniestreiche oder gar fr ihre
psychischen Eigenschaften loben, sondern vor allem fr
ihre Bereitschaft, sich anzustrengen.
s-IT+RITIKRICHTIGUMGEHEN3CHONEINPAARUNACHTSAM
geuerte kritische Worte knnen bei Kindern einen gerade entstehenden Enthusiasmus im Keim ersticken. Deshalb ist es besonders wichtig, dass Kinder konstruktive
Kritik erfahren Kritik also, die nicht ihre Motivation
zerstrt, sondern ihre Leistung verbessern hilft. Dabei ist
darauf zu achten, dass sie nicht nur Kritik richtig interpretieren und nutzen lernen, sondern auch selbst lernen, konstruktiv zu kritisieren.
s (ERAUSFORDERUNGEN SUCHEN UND RICHTIG DOSIEREN %S
kommt darauf an, sich seine Ziele so zu setzen, dass sie
auch tatschlich erreichbar sind und nicht von vornherein
eher Frustration erzeugen. Eine Strategie ist, das Ziel zu
portionieren, also in Teilziele aufzulsen, die mit Anstrengungen und Hartnckigkeit zu erreichen sind.

17

entsteht allmhlich die Liebe zur Ttigkeit. Denn oft wird der
faszinierendste Aspekt an einer Sache (besonders wenn sie sehr
komplex ist) erst dann deutlich, wenn man sich lange Zeit in
sie vertieft hat. Erst ab einem gewissen Kenntnis- oder Leistungsniveau erlangt man vollstndiges Verstndnis und ist
pltzlich ergriffen. Manchmal erwchst die Hartnckigkeit aus
dem Wunsch, die eigenen Grenzen zu testen, buchstblich zu
sehen, wie weit man gehen kann. Manche Ausdauersportler
investieren Monate oder Jahre harten Trainings fr einen Marathonlauf nicht unbedingt deshalb, weil sie das Laufen von
Anfang an lieben, sondern weil sie die persnliche Befriedigung
und das Ansehen erreichen mchten, das mit dem Bestehen eines
solchen Laufes verbunden ist.
Zwar ist Leidenschaft das
Kernelement der Ausdauer, aber
keineswegs der einzige Bestandteil. Ehrgeiz folgt dicht dahinter.
Fr manche Menschen mag
schon der Wunsch, am nchsten
Wochenende den Keller aufzurumen, der Hhepunkt aller
Ambitionen sein. Wahrhaft hartnckige Menschen jedoch setzen
sich besonders herausfordernde
langfristige Ziele: Sie wollen Prsident werden, Chef eines Unternehmens, der Beste in einer
Sportart. Dazu gehrt ein hohes
Ma an Selbstdisziplin, und tatschlich sind die hartnckigsten
Menschen in allen Untersuchungen die gewesen, die auch sehr
selbstdiszipliniert waren. Whrend jedoch Hartnckigkeit die
Fhigkeit einschliet, bei einer Sache zu bleiben, betrifft Selbstdisziplin vor allem die Fhigkeit, andere Dinge zu lassen: also
nicht zu trinken, sich nicht zu zerstreuen und ablenken zu
lassen, nicht auszuweichen, nicht der Trgheit nachzugeben.
Selbstdisziplin betrifft also eher die Kehrseite der Leidenschaft
und der Lust am Erfolg.
Und schlielich ist ein Mindestma an Optimismus unabdingbar fr den Erfolg auch und gerade bei den Hartnckigen.
Der Persnlichkeitsforscher Dean Keith Simonton von der
University of California hat diese Eigenschaft besonders hufig
bei sehr erfolgreichen Menschen gefunden: Optimismus hilft
ihnen, an einer Sache dranzubleiben, wenn sie besonders
schwierig und aussichtslos erscheint. Die Erfolgreichen glauben einfach daran, dass sie am Ende trotzdem gewinnen werden, sie schreiben noch die 52. Bewerbung, sie rufen noch mal

an, sie tun buchstblich alles, um nicht aufgeben zu mssen.


Immer wieder gibt es in Wissenschaft, Literatur und Wirtschaft
Beispiele fr diese Art von Optimismus: Chester Carlson blieb
hartnckig und optimistisch, nachdem er seine Erfindung ber
20 groen Firmen vergeblich angedient und auch das Patentamt sein Projekt abgelehnt hatte. Carlson nannte seine Technologie damals noch Elektrofotografie, heute kennen wir sie
unter dem Namen Fotokopieren
Wahrscheinlich kann Ausdauer gelehrt oder zumindest gefrdert werden. Eine elterliche Verhaltensweise ist dabei jedoch
kontraproduktiv nmlich das gut gemeinte Lob, wenn sich
ein Kind als intelligent erweist. In
einer faszinierenden Reihe von
Untersuchungen hat die Psychologin Carol Dweck von der Stanford University gezeigt, dass Kinder, die man fr ihre Intelligenz
lobt und bewundert, oft schnell
aufgeben, wenn es um weiterfhrende Aufgaben geht. Sie ruhen
sich auf den Lorbeeren der anfnglich guten Noten aus. Und
wenn sie einen Rckschlag erleiden, sind sie weniger bereit dranzubleiben als Kinder, die man
nur fr ihre Bemhung gelobt
hat. Wenn intelligente Kinder irgendwann scheitern, zweifeln sie
an ihrer Begabung, und oft verlieren sie das Interesse an dem,
worin sie einmal gut waren. Lobt
man Kinder dagegen fr ihre Anstrengungsbereitschaft, dann
vermindert sich ihr Leistungswille nicht, wenn sie auf Schwierigkeiten stoen.
In einer Welt, in der Innovationen immer wichtiger werden,
wchst auch der Druck, die Faktoren fr kreative Erfolge zu
erkennen, sie zu frdern und zu kultivieren. Einer dieser Faktoren ist ganz eindeutig Hartnckigkeit. Es geht nicht um das
altmodische Zhnezusammenbeien oder Sichzusammenreien, fr das die schwarze Pdagogik so berchtigt war. Vielmehr ist Hartnckigkeit als eine besondere Form der Selbstmotivation gefragt, als eine Kraft, die sich im Tun immer
wieder selbst erneuert. Das ist eine wichtige Erkenntnis gerade heute, wo sofortige Bedrfnisbefriedigung, Zerstreuung
und die Sucht nach schnellen Erfolgen zu dominieren scheinen. Und schlielich ist Hartnckigkeit eine Tugend, die sehr
viel mehr zu einer demokratischen Kultur passt als die berPHC
mige Belohnung von Talent und Begabung.

LOHN DER
AUSDAUER:
WENN MAN SICH
LANGE ZEIT
MIT ETWAS
BESCHFTIGT,
ENTSTEHT
BEGEISTERUNG

18

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PSYCHOLOGIE
HEUTE

WANN SOLL MAN

DURCHHALTEN,
WANN
AUFGEBEN?
Hartnckigkeit ist eine Tugend, wenn wir ein Ziel erreichen wollen. Doch wenn ein
Plan sich als unerreichbar oder unsinnig herausstellt, sollten wir loslassen.
Nur: Wie stellt man fest, wann man das eine tun und das andere lassen soll?
VON ANNA GIELAS

m dritten vorchristlichen Jahrhundert zog Knig Pyrrhus von Epirus fr die Griechen in den Krieg gegen
die Rmer. Er besiegte sie in der Schlacht bei Asculum
im heutigen Sditalien. Dabei lieen jedoch so viele
seiner Mnner ihr Leben, dass Pyrrhus gesagt haben
soll: Noch so ein Sieg und wir sind verloren! In unserem
Sprachgebrauch beschreibt der Pyrrhussieg deshalb einen
Erfolg mit erheblichen Verlusten einen Sieg, der einer Niederlage gleichkommt.
Die heutige Gesellschaft macht anfllig fr solche vermeintlichen Erfolge. Ob im Beruf oder im Privatleben Durchhalten heit die Maxime. Nur nicht aufgeben! Das Ziel im Auge
behalten und sich nicht beirren lassen! Nicht zu schnell die
Flinte ins Korn werfen! Durchhaltevermgen gilt als wertvoller Charakterzug. Fest ist in unseren Kpfen verankert: Wer
immer weitermacht und kmpft, ist eine starke, bewundernswerte Person. Vor so jemandem haben wir Respekt. Wer wiederum von seinem Ziel ablsst, wer Dinge nicht zu Ende bringt,
scheint ein schwacher Charakter, gar ein Verlierer.
Mag Durchhalten in unserer Gesellschaft das Ideal sein im
Alltag hat es fragwrdige Folgen. Nur selten bringt stures Ausharren den ertrumten Erfolg und das groe Glck. Hufiger
zermrbt und frustriert es, weckt Unsicherheiten und Selbstzweifel. Aber vor allem: Die bermig positive Wahrnehmung
der Ausdauer lsst sowohl die Funktion als auch die Bedeutung
20

des Aufgebens in den Hintergrund treten. Dabei ist das Aufgeben ein grundlegendes Instrument unseres selbstkorrektiven
Handelns. Denn die starre Bindung an ein Ziel ist alles andere
als empfehlenswerte Universalstrategie. Das hartnckige Festhalten an blockierten Zielen und unergiebigen Projekten kann
in der persnlichen Lebensplanung zu erheblichen Fehlentwicklungen fhren, erklrt der Psychologe und Autor Jochen
Brandtstdter.
Das unerbittliche Verfolgen von Zielen hat seinen Preis. Es
zerrt nicht nur an der Psyche, sondern auch am krperlichen
Wohl. Das besttigen unter anderem die Studien des Motivationsforschers Carsten Wrosch an der Concordia University in
Montreal. Der Forscher und seine Kollegen beobachteten bereits bei Jugendlichen, die an wenig realistischen Zielen festhielten, hhere Level des sogenannten C-reaktiven Proteins.
Im Erwachsenenalter spielt dieses Protein eine Rolle bei der
Entwicklung von Diabetes, Herzerkrankungen und beim vorzeitigen Altern. Umgekehrt fand Wroschs Team in drei Studien heraus, dass Menschen, die in der Lage sind, sich von unerreichbaren Zielen zu lsen, glcklicher sind als diejenigen,
die weiterhin daran festhalten. Andere Studien, ebenfalls von
Wrosch und seinem Team, zeigen: Wer schwer erreichbare Ziele aufgibt, erfhrt eine Steigerung seines krperlichen Wohlbefindens, unter anderem weil die Produktion des Stresshormons Kortisol zurckgeht.
PS YCH OLO G IE H EUTE com p a c t

21

Diese Beobachtungen bedeuten nicht, dass man alle Ziele


und Trume aufgeben sollte, die viel Einsatz und Mhe verlangen. Doch fr eine glckliche Lebensgestaltung bedarf es
grundstzlich einer wohlberlegten Kombination aus Durchhalten und Aufgeben. Eine gesunde Balance dieser zwei Elemente bedeutet, sich tatkrftig fr die eigenen Wnsche und
Trume einzusetzen, ihnen jedoch nicht blind hinterherzueilen
und sich dabei hoffnungslos zu verrennen. Gewinner geben
stndig auf, erinnert der Philosoph Robert Goodin. Sie tun
es nur im richtigen Moment. Und darin liegt die Kunst des
Aufgebens: zu wissen, wann es aufzuhren gilt. Diese Kunst
lsst sich erlernen. Dabei gilt es jedoch drei grundstzliche
Dinge zu beachten.
WARUM AUFGEBEN SO SCHWERFLLT
Nicht selten weckt die gesellschaftliche Voreingenommenheit
gegenber dem Aufgeben negative Gefhle wie Scham, wenn
man ein Vorhaben abbrechen mchte. Der Einzelne schmt
sich oder hat sogar Angst davor, als Versager dazustehen und
hlt deshalb immer weiter an seinem Ziel fest. Dass Aufhren
oft keine Option zu sein scheint, liegt aber auch an psychischen
Prozessen wie dem sogenannten implemental mind set: Sobald
wir ein Ziel ins Auge fassen, kommen Steuerungsmechanismen
in Gang, die unsere Gedankeninhalte in den Dienst der Realisierung stellen. Zu diesem Zweck werden bestimmte Informationen wie zum Beispiel entmutigende Fakten ausgeblendet.
Der Einzelne nimmt sie nicht wahr, unterschtzt sie oder erinnert sich nicht an sie. Stattdessen misst er vorzugsweise jenen
Informationen viel Bedeutung bei, die ihn bei der Umsetzung
seines Zieles bestrken.
Ein anderer Mechanismus, der zur Verwirklichung des Vorhabens anstachelt, lsst sich im Alltag leichter beobachten. Er
wird als der sunk cost effect beschrieben. Dieser Effekt der versunkenen Kosten bezeichnet die Neigung, an einem ungnstig verlaufenden Projekt strker festzuhalten, wenn man bereits
viel investiert hat: Zwingt sich der Gedanke auf, das angestrebte Ziel knnte kein lohnendes mehr sein, denkt man meistens
ber die bisherigen Bemhungen nach, die beim Aufgeben
alle verloren wren. Wenn man aber ber die Kosten nachdenkt, dann liegt es nahe, das Ziel weiter zu verfolgen, so
Veronika Brandsttter-Morawietz von der Universitt Zrich.
Kosten will man schlielich vermeiden. Dabei blendet man
jedoch leicht die wesentlichen Fragen aus, etwa: Ist mir das
angestrebte Ziel nach wie vor wichtig? Haben sich Umstnde
soweit gendert, dass sein Erreichen unrealistisch ist egal wie
viel Mhe ich mir gebe? Gibt es Anzeichen des Fortschritts?
Wurden kritische Hrden genommen und wichtige Meilensteine erreicht?
22

Sowohl das implemental mind set als auch der Effekt der
versunkenen Kosten weisen auf den grundstzlichen Antagonismus zwischen Durchhalten und Aufgeben hin: Durchhalten
und Aufgeben hemmen sich gegenseitig. Auch deshalb ist das
berlegte Loslassen eines Ziels ein schwieriger Vorgang, fr
den es Zeit und Ruhe braucht.
WIE MAN DEN RICHTIGEN ZEITPUNKT ERKENNT
Egal wie wichtig ein Ziel sein mag droht seine Verwirklichung
die krperliche und geistige Gesundheit zu gefhrden, mssen
das Vorhaben und seine Umsetzungsstrategie infrage gestellt
werden. Dafr bietet eine Beobachtungsphase den ntigen
Raum. Ein mehrtgiger oder mehrwchiger Beobachtungszeitraum hilft herauszufinden, ob der Moment zum Aufhren
gekommen ist. In dieser Zeit gilt die zentrale Aufmerksamkeit
den drei ausschlaggebenden Elementen: dem krperlichen
Wohlbefinden, der emotionalen Lage sowie der rationalen
Analyse der Situation. Diese drei Faktoren werden im Alltag
allzu hufig bergangen. Aber gerade sie bieten entscheidenden Aufschluss darber, ob man am Ziel festhalten oder aber
es aufgeben sollte.
Wenn das Vorhaben zu hoch gesteckt ist oder die Umstnde seine Realisierung erschweren, droht Stress. Er kann auffllige Schwankungen und ein Nachlassen des krperlichen
Wohlbefindens bewirken. Zu den Symptomen gehren beispielsweise Schlaflosigkeit, anhaltende Unruhe und Antriebslosigkeit. Die Intensitt dieser Stressreaktion sollte whrend
des gesamten Zeitraumes beobachtet werden.
Auch gilt es, aufmerksam gegenber dem seelischen Wohlbefinden zu sein. Forscher wie der bekannte Neurowissenschaftler Antonio Damasio haben gezeigt, wie wichtig Gefhle und Empfindungen fr unsere Entscheidungsfindung sind.
Konsequent in sich hineinzuhorchen und auf die Gefhle rund
um das gesteckte Ziel zu achten bringt den Entscheidungsprozess voran. Wie fhle ich mich? Bin ich unzufrieden? Empfinde ich zunehmend Machtlosigkeit? Ein schleichendes Gefhl
des Kontrollverlusts ist ein Anzeichen dafr, dass das Ziel einem zu viel abverlangt. Die unterschiedlichen Gefhle und
Stresssymptome knnen ber den Tag verteilt in einem knappen Tagebuch festgehalten werden. Diese Dokumentation
visualisiert die Grundhaltung gegenber dem Vorhaben und
seiner Umsetzung. Dadurch erleichtert sie die Entscheidung
fr oder gegen das Aufgeben.
Ebenso unerlsslich ist eine rationale und mglichst objektive Auseinandersetzung mit dem Ziel, den Umstnden sowie
der Strategie. Zwar scheint in der Hektik des Alltags selten der
richtige Zeitpunkt fr ausfhrliches Nachdenken. Dennoch
drngen sich selbst in beschftigten Momenten Gedanken wie
PS YCH OLO G IE H EUTE com p a c t

Soll ich aufhren oder weitermachen? auf. Gerade wenn man


sich mit seinen Gedanken in der Grauzone zwischen Festhalten und Loslassen ertappt, lohnt es sich, den Zweifeln zu folgen
und zumindest einzelne Aspekte des Zielstrebens sorgfltiger
abzuwgen. Skepsis und Unentschiedenheit sollten grundstzlich nicht als Zeichen von Schwche oder Mangel an Entschlossenheit gewertet und einfach abgetan werden. Vielmehr dienen
sie als ein wichtiger Anhaltspunkt, dass etwas nicht in Ordnung
ist und womglich Vernderungen angebracht sind. Zweifel
sind ein ntzlicher Denkansto.
WIE MAN RICHTIG LOSLSST
Wenn die Fragen beantwortet, die Signale gedeutet sind und
der Entschluss zum Aufhren feststeht was gibt es bei seiner
Umsetzung zu beachten? Die wichtigste Regel lautet: Nicht
alles stehen- und liegenlassen, nichts abrupt beenden.
Hilfreicher und auch weniger
belastend ist es, in mehreren
kleineren Schritten aufzuhren. Denn das Aufgeben wird
in den meisten Fllen von
einer Zeit der erhhten Verletzbarkeit und Sensibilitt
begleitet. Laut dem amerikanischen Persnlichkeitspsychologen Eric Klinger ist diese Phase ein psychic earthquake ein psychisches Erdbeben. Das liegt daran, dass
Ziele und Wnsche stets eng
mit der eigenen Identitt verbunden sind. Je zentraler das
losgelassene Ziel fr die persnliche Lebensorganisation,
umso schwieriger und belastender kann der Ablsungsprozess verlaufen. In dieser
Phase helfen Anpassungsmechanismen. Einer lsst sich
mit Schnreden umschreiben. Und mit einer Fabel: In seiner
Tierdichtung Der Fuchs und die sauren Trauben erzhlt sop
von einem traubenhungrigen Pfiffikus, der die sen Frchte
am hohen Weinstock nicht zu fassen bekommt. Er versucht
mehrmals vergebens sein Glck. Daraufhin rmpft der Fuchs
die Nase: Die Trauben seien ihm noch nicht reif genug. Mit
diesen Worten und einem erhobenen Haupt spaziert er von
dannen. sops Fuchs, so knnte man meinen, redet sich seine

Niederlage schn. Er will nicht dumm dastehen und zieht es


vor, sein Selbstbewusstsein zu schtzen.
Das mag wie Leugnen und Selbsttuschung aussehen ist
jedoch eine natrliche Reaktion und Teil des Anpassungsprozesses. Psychologen, die sich mit Bewltigungsforschung befassen, sprechen der vermeintlichen Selbsttuschung eine
besondere Rolle zu. Zunehmend wird erkannt, welche Bedeutung solche Prozesse gerade fr die Bewahrung einer positiven
Selbst- und Lebensperspektive und die emotionale Bewltigung von Einschrnkungen und Verlusten haben, betont
Brandstdter-Morawietz. Sich beispielsweise die Nachteile des
frheren Ziels sowie die Vorteile des Loslassens vor Augen zu
fhren ist eine jener Reaktionen, die die Stabilisierung des
Seelenheils frdern.
Zu dieser Stabilisierung kann der Einzelne ebenfalls beitragen, indem er sich zum Beispiel neue Ziele steckt. Die
neue Aufgabe gibt Perspektive und hilft, ein Gefhl der
Leere zu mildern oder gnzlich zu vermeiden. Auf diese
Weise fllt es leichter, sich zu
regenerieren. Das Aufmerksamkeitsfeld ffnet sich wieder fr Reize und Handlungsoptionen, die zuvor
ausgeblendet wurden, sagt
Brandstdter-Morawietz.
Und mit der Zeit lassen sich
Ressourcen fr neue Unternehmungen schpfen. So
vermag das bedachte Aufgeben das Gleichgewicht der
Seele wiederherzustellen.
Durchhalten ist nicht immer gut. Aufgeben ebenso
nicht. Und so schwer es auch
scheinen mag, zu erkennen,
wann welches Vorgehen gefragt ist, so stehen uns doch
wertvolle Entscheidungshilfen zur Verfgung. Deshalb sollten
wir uns von unseren Trumen nicht blenden und von den
gesellschaftlichen berzeugungen nicht gnzlich mitreien
lassen, sondern strker auf die eigenen Signale achten. Wer sich
an ihnen orientiert, erreicht seine Ziele erfolgreich und verPHC
meidet schmerzliche Pyrrhussiege.

EIN ZIEL AUFZUGEBEN KOMMT


EINEM PSYCHISCHEN
ERDBEBEN GLEICH.
DESHALB: NICHT
ALLES STEHEN- UND
LIEGENLASSEN,
SONDERN IN
KLEINEN SCHRITTEN
AUFHREN

23

VERSUCHS EINFACH!
In komplexen Situationen lassen sich Lsungen oft nicht auf direktem Weg finden,
aber Versuch und Irrtum, Ausprobieren und Scheitern bringen uns weiter

Das Witzige ist, dass ich nie einen Plan


fr meine Karriere hatte. Es kam einfach so daher und hat sich glcklicherweise so gefgt, wie es sollte, sagte einmal der Schauspieler Ewan McGregor.
Bundesverteidigungsministerin Ursula
von der Leyen erklrte in einem Interview: Ich habe eine Entwicklung durchgemacht, bei der jeder Karriereberater
schreien wrde vor Entsetzen. Der wrde
24

fragen: Wo ist der rote Faden? Und sie


ergnzte: Das meiste hat sich entwickelt
und war nicht geplant. Wer Prominente so etwas sagen hrt, knnte das fr
falsche Bescheidenheit halten. Aber vielleicht ist das Leben tatschlich zu komplex fr geradlinige Entwrfe? Das jedenfalls meint der britische Wirtschaftsprofessor John Kay. In seinem
Buch Obliquity (Profile Books, London

2011) beschreibt er, warum in einer komplexen Welt selbst die besten Plne oft in
die Irre fhren. Wer Entscheidungen fllen und Probleme lsen muss, sollte sich
lieber ein Beispiel an der Evolution nehmen, meint Kay.
Unser Gehirn entwickelte sich in einer
Zeit, als die Welt bersichtlich war. Wenn
man Brenspuren fand, war es sinnvoll,
einen anderen Weg einzuschlagen. DiPS YCH OLO G IE H EUTE com p a c t

rekte Lsungen eignen sich aber nur fr


einfache Probleme, sagt Kay. Am Beispiel
von Sudokus erklrt er, was er mit einfach meint:
s %S GIBT NUR EINE EINZIGE ,SUNG
s$IE 2EAKTIONEN ANDERER AUF DIE ,sungsversuche haben keinen Einfluss.
s $
AS3YSTEMISTGESCHLOSSEN$IE!NZAHL
der Mglichkeiten ist berschaubar
und ndert sich nicht.
s $IE+OMPLEXITTISTBESCHRNKT
Doch solche Situationen sind selten geworden. Heute leben und agieren wir in
und mit einer Flle von komplexen adaptiven Systemen. Diese bestehen aus
vielen verschiedenen Einzelteilen, die
netzwerkartig miteinander verbunden
sind und sich gegenseitig beeinflussen,
whrend System und Bestandteile sich
auerdem an Vernderungen in der Umwelt anpassen. Beispiele sind Hausgemeinschaften, Schulen, Firmen und
Stdte, unser Krper, Wlder und Meere,
aber auch Kriege und die Weltwirtschaft.
Weil diese Systeme so unberschaubar
sind, knnen Eingriffe sich noch viel spter, ganz woanders oder auf andere Weise auswirken als erwartet. Das bedeutet
auch, dass scheinbar offensichtliche Lsungen fehlschlagen oder das Gegenteil
bewirken knnen. Was so vielschichtig
ist, zahllosen Einflssen unterliegt und
sich auerdem stndig ndert, lsst sich
nicht vollstndig durchdenken oder regulieren.
Wie gro inzwischen die Vielfalt wirtschaftlicher Zusammenhnge ist, veranschaulicht Tim Harford, der Kays Sichtweise teilt, anhand eines Beispiels. Ein
amerikanisches Walmart-Warenhaus
bietet etwa 100 000 unterschiedliche
Dinge zum Verkauf, und in einer Metropole wie New York kann man zwischen
zehn Milliarden Waren und Dienstleistungen whlen. In den Gesellschaften, in
denen das menschliche Gehirn sich entwickelte, so schreibt der konom und
Journalist in seinem Buch Adapt, gab es

dagegen vielleicht einige hundert Produkte und Dienstleistungen, die unsere Vorfahren berblicken und zwischen denen sie sich entscheiden mussten. Frher war alles, wenn auch nicht
besser, so doch um vieles einfacher.
In komplexen Situationen, bei vielschichtigen Problemen lsst sich ein gutes Ergebnis offenbar nicht in einem
einzigen groen Wurf erreichen. Will
man einen spannenden Krimi schreiben,
ein hervorragender Lehrer werden, ein
umweltfreundliches Auto entwerfen
oder ein erfolgreiches Unternehmen
grnden, dann lsst sich das nicht im
Voraus durchplanen. In Fllen wie diesen
kommt man um Versuch und Irrtum
nicht herum.
Harford empfiehlt, sich an den sogenannten Palchinskyprinzipien (nach
dem russischen Ingenieur Peter Palchinsky) zu orientieren:
1. Probiere neue Dinge aus und rechne
damit, dass einige fehlschlagen werden.
2. Sorge dafr, dass Fehlschlge berlebbar sind. Das heit, man sollte in geSCHTZTEN2UMENhEXPERIMENTIEREN
oder in kleinen Schritten vorwrtsgehen.
3. Stelle sicher, dass du erkennen kannst,
wann du versagt hast, sonst kannst du
nichts lernen.
Hat man dafr gesorgt, dass das Herumprobieren bei einem Vorhaben keine katastrophalen Folgen haben kann, bleibt
noch die Frage: Wo soll man anfangen?
Das ist im Grunde nicht so wichtig. Oder
in den Worten von John Kay: Wenn Sie
mit einem komplizierten Problem oder
einem anspruchsvollen Projekt konfrontiert werden, fangen Sie erst einmal irgendwo an. Suchen Sie sich einen kleinen
Aspekt, der fr die Aufgabe relevant erPHC
scheint.

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25

140166a

VOLL MOTIVIERT
Angesichts der tglichen Hiobsbotschaften kann man durchaus den Mut verlieren.
Wozu soll man sich berhaupt noch anstrengen? Doch allen Krisen und Ablenkungen
des modernen Lebens zum Trotz verfolgen wir hartnckig unsere Ziele.
Was treibt uns an?
V O N E VA T E N Z E R

26

PS YCH OLO G IE H EUTE com p a c t

nnen Sie sich noch an Ihre guten Vorstze


des letzten Jahres erinnern? Haben Sie sie vielleicht sogar umgesetzt und die Vernderungen bis heute konsequent beibehalten? Falls
ja, herzlichen Glckwunsch! Falls nein, keine
Panik, denn es geht Ihnen wie Millionen anderer Menschen.
Zu den persnlichen und globalen Krisen, die unsere Aufmerksamkeit von wichtigen Vorhaben und Plnen abziehen, kommen die zahlreichen kleinen Ablenkungen des Alltags, die oft
nur einen Mausklick entfernt liegen. Und wenn dann noch die
Motivation fehlt
Ohne Motivation funktioniert nichts wirklich gut: Schler
und Studenten lernen zu wenig, Erwachsene bringen im Job
kaum Leistung, erst recht keine Spitzenleistung. Extrem demotivierte Mitarbeiter gelten mittlerweile als tickende Zeitbombe fr viele Unternehmen. Schtzungen zufolge verursachen sie allein in Deutschland durch Fehlzeiten und mangelnde Produktivitt jedes Jahr ber 100 Milliarden Euro Folgekosten. Aber auch Hobbys, regelmige Bewegung und
gesunde Ernhrung setzen Motivation voraus, ebenso wie
ehrenamtliches Engagement, Erziehung oder die Pflege von
Angehrigen.
Manchen Menschen gelingt es, ber Jahre hinweg mit beeindruckender Energie ambitionierte Ziele zu verfolgen. Was
zeichnet diese besonders Motivierten aus? Und lsst sich Motivation trainieren und vielleicht schon mit kleinen Tricks
verbessern?
Motivation ist der Anreiz zu jeder Art von Handeln. Die
Motive knnen dabei sehr existenziell und instinktgetrieben
sein wie zum Beispiel das Bedrfnis nach Essen, Wrme, Sexualitt oder Sicherheit, aber auch hochkomplex wie das Streben nach Selbstverwirklichung oder Prestige. Im engeren Sinne meint Motivation die Fhigkeit, persnliche Anliegen zu
verfolgen und Ziele zu erreichen. Wie gut wir darin sind, hngt
zum einen von der Persnlichkeit und dem angeborenen Temperament ab, zum anderen von unserer Biografie: Alles, was
uns im Laufe des Lebens passiert Erfahrungen, Untersttzung und Vorbilder, aber auch die momentane Lage , beeinflusst Motivation. Sie entsteht also in einem Wechselspiel von
Person und Situation, so eine Haupterkenntnis der Motivationsforscher.
Und hier beobachten Psychologen hochinteressante Unterschiede: Unter denselben Bedingungen nmlich handeln Menschen vllig verschieden. Sie unterscheiden sich nicht nur in
ihren Motiven und Zielen, sondern auch in der Ausdauer, mit
der sie diese verfolgen. Besonders wirksame Faktoren, die helfen, Ziele zu erreichen, sind nach den vorliegenden Erkenntnissen: Belohnung, Anerkennung, Sinn und Disziplin.
27

KANN BELOHNUNG MOTIVIEREN?


Dinge wie Bezahlung oder Statussymbole landen bei Umfragen
nach motivierenden Anreizen selten auf den vorderen Pltzen.
Und Experten raten etwa immer wieder davon ab, Kindern
Geld fr gute Noten oder die Mithilfe im Haushalt zu geben.
Knnen Belohnungen also berhaupt motivieren? Doch, sagen
Forscher, sie wirken durchaus, man muss sie nur geschickt
einsetzen. Bei einer unerwarteten Belohnung feuern die Neuronen des Belohnungszentrums Nukleus accumbens. Die Art
der Belohnung jedoch muss an die Motive des Einzelnen angepasst sein, denn was dem einen eine Belohnung ist, muss es
nicht unbedingt auch fr einen anderen sein, erklrt der Neurowissenschaftler Gerhard Roth. Auerdem sollten Belohnungen zeitnah, also unmittelbar auf die gute Leistung erfolgen,
dann treiben sie die Motivation an. Und sie sollten mglichst
wenig vorhersehbar sein. Wird eine Belohnung nmlich selbstverstndlich, nutzt sich ihr Effekt auf Dauer ab. Registriert das
Gehirn eine fest erwartete Belohnung, kann die Aktivitt im
Nukleus accumbens sogar sinken.
Allerdings gibt es hier Grenzen: Man kann Menschen nur
in dem Mae zu bestimmten Handlungen motivieren, wie es
ihrer Motivstruktur entspricht, betont Gerhard Roth. Vllig
umkrempeln lsst sich auch mit der Aussicht auf die ppigste
Belohnung kaum jemand, zumal sich manchmal das Festhalten am Alten selbst wie eine Belohnung anfhlt. Dieses Gefhl
kann am Ende strker sein als smtliche noch so verlockenden
Anreize von auen. Beliebig anziehen lsst sich diese Schraube der Motivation dann eben doch nicht.
Regelrecht kontraproduktiv werden Belohnungen, wenn
nur noch fr sie, nicht mehr aber aus eigenem Antrieb gearbeitet wird, warnt Margit Osterloh, Expertin fr psychologische konomik: Wo Belohnung als kontrollierend empfunden wird, kann sie die innere Motivation zerstren. Und wenn
Belohnungen diese ausgleichen mssen, knnen sie sehr teuer werden. Vllig unwirksam sind nach Meinung von Forschern Strafen. Roth betont: Bestrafung ist die am wenigsten
geeignete Form der Verhaltensverstrkung. Bestrafte nmlich
lernen nur, welches Verhalten nicht erwnscht ist, nicht aber,
was positiv gewollt ist. Und gerade das Gefhl, ungerecht behandelt worden zu sein, das bei Strafen hufig entsteht, kann
sogar extrem demotivieren.
Manchmal sind es die ganz einfachen zwischenmenschlichen Dinge, die uns motivieren. Das zeigt auch die jhrlich
verffentlichte Gallup-Umfrage Motivation und Engagement
am Arbeitsplatz ber die emotionale Bindung deutscher Arbeitnehmer an ihre Firma: Mitarbeiter, die emotional stark ans
Unternehmen gebunden sind, werden seltener krank, kndigen seltener innerlich, sind eher bereit, zustzliche Aufgaben
28

zu bernehmen und Verbesserungsvorschlge zu machen. Und


sie empfehlen auch privat die eigene Firma eher weiter, machen
also kostenlose Werbung. Laut der 2012 verffentlichten Umfrage fhlen allerdings gerade einmal 14 Prozent diese besondere emotionale Bindung, rund 23 Prozent empfinden sie
berhaupt nicht, und der Rest findet sich irgendwo dazwischen
ein.
Beim genaueren Blick auf die Ursachen zeigt sich, dass vor
allem das Verhalten der Chefs hier eine Rolle spielt: Je fairer
und korrekter ihr Verhalten, umso zufriedener die Angestellten. Und die wnschen sich vor allem: Lob, Anerkennung,
Feedback, Interesse an ihren Ideen und ihrer Person sowie
Vertrauen. Sie wollen Aufgaben, die zu ihnen passen, und sie
wollen zu Dingen ermuntert werden, die sie sich bislang nicht
zugetraut htten, also Ermutigung.
Die psychischen Streicheleinheiten zeigen Wirkung: Strker als bei Belohnungen wird durch Lob und Anerkennung
das Kompetenzerleben bestrkt und gleichzeitig eine soziale
Zusammengehrigkeit signalisiert, ohne die Autonomie einzuschrnken. Aus zahlreichen empirischen Befunden wissen
wir, dass dies die intrinsische, also innere Motivation erhht,
sagt Margit Osterloh. Ein ehrlich gemeintes Lob kann einen
schlimmen Tag retten, die Aufmerksamkeit wieder auf ein
wichtiges Ziel lenken und neue Energie mobilisieren. Zu diesen
wichtigen intrinsischen Motiven, bei denen das Handeln selbst
als Belohnung empfunden wird, gehren auch Spa, Neugier,
Interesse und eine sinnerfllte Ttigkeit.
EINEN SINN IM TUN ERKENNEN
Die Onlineenzyklopdie Wikipedia ist ein hervorragendes Beispiel dafr, wie eine als sinnvoll erlebte Ttigkeit Menschen zu
auergewhnlichen Leistungen antreibt. Obwohl sie weder
Geld noch Ruhm ernten und unbekannt bleiben, investieren
sie enorme Zeit und Mhen, um das Lexikon tglich aufs Neue
mit Informationen zu fttern. Studien zeigen denn auch, dass
Eigenverantwortung, Autonomie, eine als erfllend und interessant erlebte Ttigkeit zu den strksten Antrieben berhaupt
zhlen. Menschen, die Sinn in ihrem Tun sehen und dabei
Flow-Erlebnisse haben, sind deutlich motivierter als solche,
denen es vor allem um Geld oder Status geht. Auch eine Umfrage des Karriereportals Monster kam zu dem Ergebnis, dass
den 28 000 weltweit Befragten eine bedeutungsvolle Aufgabe
wichtiger ist als Position und Gehalt. Sie wnschten sich allem
voran eine sinnvolle und erfllende Ttigkeit und das Gefhl,
die eigenen Ansprche an sich selbst zu erfllen; auf Platz eins
landete der eigene Leistungsanspruch (45 Prozent), dagegen
rangierten Bezahlung (31 Prozent) oder gar Befrderung (6
Prozent) auf den hinteren Pltzen.
PS YCH OLO G IE H EUTE com p a c t

Menschen, die eine Ttigkeit um ihrer selbst willen tun, weil


sie einen Sinn darin erkennen, und deren Hauptantrieb die
eigene Leistung ist, setzen sich Ziele und entscheiden selbst,
wie sie diese erreichen knnen. Zustzliche Belohnungen sind
dann gar nicht unbedingt notwendig. Fr Personen mit einem
stark ausgeprgten Leistungsmotiv liegen die Anreize eher in
den wahrgenommenen Chancen, sich selbstverantwortlich in
herausfordernden Projekten oder Aufgaben engagieren zu
knnen. Und gerade hoch leistungsmotivierte Personen suchen sich immer wieder neue herausfordernde Ziele, berichtet der Motivationspsychologe Falko Rheinberg. Die Suche
nach einer sinnerfllten Ttigkeit lohnt also.

STAATLICH
ANERKANNTE
HOCHSCHULE

IN ZUKUNFT KARRIERE
PSYCHOLOGIE IN DER WIRTSCHAFT

OHNE DISZIPLIN GEHT ES NICHT


Roy Baumeister forscht an der Florida State University. Nach
vielen Experimenten zum Thema Motivation lautet sein wichtigster Rat: Disziplin. Das klingt nach einer angestaubten, altmodischen Tugend, ist es aber nicht. Die Testpersonen bei
einem Experiment Baumeisters scheiterten beim Versuch,
unterschiedlichen Ablenkungen und typischen modernen
Spielarten der Arbeitsvermeidung zu widerstehen je nach
Art der Versuchung in bis zur Hlfte aller Flle. Mit bewusster
Selbstdisziplin dagegen hielten sie besser stand und hatten
damit mehr Zeit zur Verfgung, um an der Verwirklichung
ihrer Ziele zu arbeiten. Und genau das, so die motivierende
Hauptthese Baumeisters, ist nicht zuletzt eine Frage des richtigen Trainings.
Praktizieren lsst sich Disziplin demnach so: feste Gewohnheiten und Routinen entwickeln, gerade fr Dinge, die ebenso
lstig wie unausweichlich sind, etwa die Steuererklrung; unangenehme Dinge wie Vorsorgetermine nicht aufschieben,
denn das verursacht spter umso greren Stress; keine
schwerwiegenden Entscheidungen treffen, wenn man erschpft oder gestresst ist, dagegen ruhige Momente nutzen,
um Initiativen und Projekte zu planen, und mindestens einen
Tag im Jahr (etwa den Geburtstag) nutzen, um sich Erreichtes
und Unerreichtes bewusstzumachen. Auch ein fortlaufend
gefhrtes Zieletagebuch knne helfen, sich ber Vorhaben,
Erfolge, aber auch gescheiterte Projekte klarzuwerden. Und
selbst elementare Dinge wie ausreichend Schlaf, Ruhe, Bewegung und gesunde Ernhrung untersttzen Studien zufolge
das Verfolgen von Zielen.
Jede dieser Techniken zur Frderung der Motivation mag
fr sich genommen auf den ersten Blick vielleicht nicht sehr
aussichtsreich klingen, konsequent praktiziert aber zeigen sie
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durchaus erstaunliche Wirkung.

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29

LSST SICH

MOTIVATION
TRAINIEREN?
Seit Jahren erforscht die Psychologin Gabriele Oettingen, was Menschen antreibt
und wie man sich und andere wirksam motivieren und bei der Verfolgung von Zielen
untersttzen kann. Mit dem Training MCII hat sie eine effektive Methode vorgelegt,
die hilft, Plne in die Tat umzusetzen

Fllt es uns angesichts der Herausforderungen des modernen Lebens und


der tausend Mglichkeiten, die uns
tglich offenstehen, schwerer, unsere
Ziele im Auge zu behalten und uns zu
motivieren?
Manche Menschen leben unter eher
normativen Bedingungen; ihre Ziele
sind berschaubar und oft von auen
gesetzt. Andere dagegen haben in vielen Lebensbereichen groe Entscheidungs- und Gestaltungsspielrume
und hufig sehr viele Projekte am Hals.
Daher brauchen sie manchmal Hilfe,
um die Spielrume auch zu gestalten.
Sie brauchen Strategien und Werkzeuge, die helfen, sich machbare Ziele zu
setzen, gangbare Wege zu whlen und
diese dann auch konsequent zu gehen.
Was zeichnet besonders motivierte
Menschen aus, woran erkennt man
sie?
Menschen in einem motivierten, zielorientierten Zustand erkennt man an
Signalen, die auch bei zielorientierten
Tieren zu beobachten sind: Sie sind oft
voller Energie, sie halten durch, suchen
nach Mitteln, wie sie ihre Ziele erreichen knnen, und setzen nach Unterbrechungen immer wieder neu an. Bei
30

Schwierigkeiten oder Rckschlgen


wird sich eine zielorientierte Person
noch mehr bemhen, ihr Ziel zu erreichen.
Lsst sich Motivation tatschlich trainieren, oder ist sie am Ende doch eher
Teil der Persnlichkeit, also eine stabile Charaktereigenschaft?
Selbstwert oder Temperament beispielsweise beeinflussen das Energieniveau, auf dem wir starten. Aber die
Frage ist doch: Wie knnen wir uns
selbst regulieren, unabhngig davon,
auf welchem Energieniveau wir beginnen und welche Eigenschaften wir mitbekommen haben? Wer offen ist und
bereit fr Vernderungen, kann sich
verndern. Und falls Schwierigkeiten
auftauchen, ist eine wirksame Selbstregulationstechnik gefragt.
Sie haben zusammen mit Peter M.
Gollwitzer die Technik Mental contrasting with implementation intententions, kurz MCII entwickelt. Diese beruht auf Ihren Arbeiten zum
Zielsetzen und auf Gollwitzers Forschungen zum Zielplanen. Wie funktioniert diese Technik?
Die MCII-Technik beinhaltet zunchst, dass eine Person einen fr sie

bedeutenden Wunsch oder ein wichtiges Anliegen spezifiziert und den


Wunsch oder das Anliegen vor dem
geistigen Auge festhlt. Danach stellt
man sich das Schnste an der Erfllung
des Wunsches oder der Lsung des Anliegens bildhaft vor. Der Wunsch kann
zum Beispiel regelmige Bewegung
sein und das Schnste die dadurch erreichte Fitness. Dann sucht man das
zentrale Hindernis, das der Erfllung
des Wunsches im Wege steht, etwa
nach Feierabend mde nicht mehr vom
Sofa hochzukommen, und malt sich
dieses kritische Hindernis in Gedanken aus. Im nchsten Schritt formuliert
man einen Wenn-dann-Plan, der diesen Stolperstein ausrumt, etwa in der
Art: Wenn ich nach Feierabend aufs
Sofa sinke, stehe ich gleich wieder auf
und ziehe meine Laufschuhe an.
Es ist also eine bewusst ausgefhrte
Technik mit nichtbewussten Folgen?
Ja, man setzt sich ein verbindliches Ziel
und plant dieses, sodass die Schritte
dorthin automatisch ausgefhrt werden. So muss man sich nicht mehr jeden Tag neu berlegen, wie man etwa
regelmige Bewegung in den Alltag
einbaut. Und es schtzt gegen AblenPS YCH OLO G IE H EUTE com p a c t

kungen aller Art. Studien aus unterschiedlichen Lebensbereichen wie Arbeit, Schulleistung, zwischenmenschlichen Beziehungen oder Gesundheit
zeigen, dass die kosten- und zeitsparende Technik des MCII Personen jeden Alters hilft, sich machbare Ziele
zu setzen und diese erfolgreich zu realisieren. Und sie hilft auch, nicht
machbare Ziele abzulegen, und untersttzt damit diejenigen, die unter chronischer Alltagsberlastung leiden.
Wo liegen letztlich die Grenzen selbst
guter und wissenschaftlich fundierter Trainings?
Vernderung von Verhalten setzt voraus, dass Handlungsspielrume existieren. In Kontexten, die kein selbstbestimmtes Handeln erlauben, etwa in
manchen Diktaturen, oder anderen
ausweglosen Situationen, in denen weder das Erreichen von Zielen noch das
Loslassen mglich ist, stoen Techniken zur Verhaltensnderung an Grenzen. Hier kann man in positiven Zukunftsgedanken schwelgen, eine Technik, die am Aufgeben hindert, selbst
wenn die Erfolgschancen schlecht sind
und Handlungsspielrume fehlen.
Der Motivationsmarkt ist mittlerweile kaum noch zu berblicken. Was
raten Sie jemandem, der sich fr ein
Angebot entscheiden mchte?
Man kann kritisch nachfragen, ob und
wie die angebotenen Methoden wissenschaftlich abgesichert sind und auf
welcher Art von Befunden sie basieren.
PHC

Mit Gabriele Oettingen


sprach Eva Tenzer
Gabriele Oettingen lehrt und forscht an der New York

University und an der Universitt Hamburg. In Hamburg leitet sie die Forschungsstelle Motivationspsychologie. Gemeinsam mit Peter M. Gollwitzer von der
Universitt Konstanz entwickelte sie die sogenannte
MCII-Methode, die inzwischen auch in der Praxis, etwa in der Ernhrungsberatung angewandt wird.

31

KREATIVITT
IST WIE EINTOPFKOCHEN

Sie stecken fest, Ihnen fllt einfach nichts Gutes ein? Dann seien Sie doch mal kreativ.
Wenn Sie das jetzt fr einen guten Witz halten, haben Sie wahrscheinlich
eine falsche Vorstellung von Kreativitt
VON BIRGIT SCHNBERGER

enn ein Seminarleiter in einer Gruppe


von Erwachsenen Papier und Stifte in
die Mitte legt, kann er sicher sein, dass
eine Welle des Entsetzens durch den
Raum geht. Mindestens zwei Drittel
der Teilnehmer sthnen auf. Malen? Ich? Bin ich Picasso?
Schon in der Schule war ich eine Niete in Kunst. Als Gott
die Fantasie verteilt hat, war ich wohl grade nicht da. Ich hab
einfach kein Talent. So lauten die hufigsten Kommentare.
Doch wer sich selbst als unkreativ und fantasielos bezeichnet,
sitzt einem Missverstndnis auf, glaubt Peter Weil, Diplompsychologe und Geschftsfhrer des Instituts fr Angewandte
Kreativitt in Kln. Wir machen heute den Fehler, dass wir
Kreativitt mit Kunst gleichsetzen. Die meisten halten Kreativitt fr eine seltene Gabe, ber die nur eine exklusive Minderheit verfgt. Dabei ist jeder Mensch auf seine Weise schpferisch.
Wir knnen nicht nicht kreativ sein. Die entscheidende
Frage ist, ob wir diese natrliche Fhigkeit aktiv pflegen oder
32

verkmmern lassen. Kreativitt bezieht sich nicht auf ein bestimmtes Themengebiet, sondern ist berall mglich, ob ich
ein exotisches Gericht koche oder mir fr mein finanzielles
Problem eine neue Lsung einfallen lasse. Kreativ sein bedeutet, sich etwas anderes vorstellen zu knnen als das, was gerade ist, sagt Peter Weil. Auch ein Maurer, dem es gelingt, eine
Mauer mit weniger Steinen zu errichten, ist kreativ. Ebenso
eine Hausfrau, die in der viel zu kleinen Kche durch ein intelligentes Ordnungssystem alles unterbringt.
Peter Weil beobachtet, dass Kreativitt hufig mit Innovation verwechselt wird. Auch das sei ein Grund dafr, dass viele ihr Licht unter den Scheffel stellen und sich als einfallslos
bezeichnen. Man sagt dann: Steve Jobs mit seinem iPhone
war kreativ, ich bin es nicht. Innovationen sind kreative Ideen,
die so aufbereitet werden, dass sie in eine Geschftsstrategie
mnden und in einen Businessplan passen. Den Umkehrschluss Wem nichts bahnbrechend Neues einfllt, der ist auch
nicht kreativ hlt Peter Weil fr falsch. Auch die amerikanische
Kreativittsforscherin Teresa Amabile glaubt, dass wir in unPS YCH OLO G IE H EUTE com p a c t

seren Vorstellungen von Kreativitt viel zu eingeengt sind. Sie


vergleicht Kreativsein gerne mit Eintopfkochen. Gleich einem
guten Eintopf habe die Kreativitt drei entscheidende Zutaten:
Handwerk, kreative Denkfertigkeiten und Leidenschaft. Unter
Handwerk versteht Amabile die Summe der Fertigkeiten, dank
derer wir ein Gebiet beherrschen. Ohne handwerkliche Ausbildung scheitert auch das grte Talent. Kreative Denkfertigkeiten sind Verfahren, mit deren Hilfe wir neue Mglichkeiten
entdecken und umsetzen knnen. Sie sind wie die Gewrze
und Kruter, mit denen man den Geschmack der Grundzutaten eines Eintopfs erst richtig zur Geltung bringt. Leidenschaft
ist fr Amabile das Feuer unter dem Suppentopf. Sie heize
alles auf, vermische die Aromen und lasse ein kstliches Gericht entstehen.
Doch wie kommt es, dass die meisten glauben, sie seien
unfhig, Eintopf zu kochen,
whrend gleichzeitig das KWort in fast jeder Stellenanzeige auftaucht und berall kreative Kpfe gesucht werden?
Peter Weil hlt Angst fr den
grten Gegenspieler von Kreativitt. Die Angst, Fehler zu
machen, zu scheitern und
schlecht dazustehen, ist in unserer Gesellschaft sehr verbreitet. Jeder will eine gute Figur
abgeben. Und es gibt kollektive
Normen, was in Ordnung ist
und was nicht. Die Konsequenz: Wir bleiben lieber auf vertrautem Terrain, tun die Dinge, wie wir sie immer getan haben, und berlassen das Neue
und Verrckte den Knstlern. Wir lassen den Romanentwurf
in der Schublade, schicken die Bewerbung nicht ab, verwerfen
die neue Idee, unser altes Problem mal ganz anders zu lsen,
ohne weitere Prfung als unrealistisch.
Beim Anfhren von Grnden, warum wir jetzt unmglich
kreativ sein knnen, sind wir interessanterweise extrem fantasievoll. Der innere Kritiker luft zur Hochform auf: Mir ist
noch nie was Gutes eingefallen. Die Welt ist voll mit Bchern,
Bildern und Geschftsideen von Menschen, die tausendmal
begabter sind als ich. Heute lohnt es sich nicht mehr anzufangen. Ich bin sowieso zu alt. Erst wenn ich es perfekt
kann, fange ich an. Die Liste der Einwnde, die jedem Anflug
von schpferischem Elan den Garaus machen, liee sich unendlich fortsetzen.
Deshalb setzen Weil und seine Kollegen in ihren Kreativittsseminaren fr Privatpersonen, Teams und Organisationen

auch nicht gleich bei Kreativittstechniken wie Brainstorming,


Clustering und Mindmapping an, sondern bei den Blockaden
und ngsten. Was passiert in meinem Kopf, wenn ich in eine
ungewhnliche Situation gerate? Was denke ich? Welche Gefhle kommen hoch? Werde ich wtend? Kriecht in mir die
Angst hoch, mich furchtbar zu blamieren? Erstarre ich? Verlasse ich fluchtartig den Raum? Fr Peter Weil sind das die
entscheidenden Fragen, um sich selbst und dem eigenen Umgang mit Kreativitt auf die Spur zu kommen. Ein Mensch
mit einer neuen Idee ist so lange ein Spinner, bis sich die Idee
als erfolgreich erweist, hat Mark Twain gesagt. Man knnte
diesen Satz auch so bersetzen: ohne Risikofreude keine Kreativitt. Peter Weil beobachtet, dass wir zunehmend risikoscheu werden und neue Gedanken sofort abwrgen. Zu verrckt, zu unrealistisch, zu teuer. Viele sagen, ich versuche es
nur dann, wenn ich sicher bin, dass
ich mich nicht irre. Doch mit dieser Einstellung knne nichts Neues entstehen. Scheitern ist Teil des
kreativen Prozesses. Alle Menschen, die erfolgreich sind, haben
sich vorher mindestens sechsmal
geirrt und viele Stunden mit Qual
und Frust verbracht, bis es endlich
klick gemacht hat.
Dass man nur das Glck haben
muss, im Morgengrauen von der
Muse geksst zu werden, und ansonsten nichts zu tun braucht, entspricht dem Mythos von der Inspiration, der sich hartnckig hlt. Thomas Edison wird der
Satz nachgesagt: Genie ist ein Prozent Inspiration und 99
Prozent Transpiration. Kreativitt sei zwar keine Hexerei, man
knne aber auch nicht mal einfach nebenbei kreativ sein, meint
Peter Weil. Ich muss mich auf ein Thema einlassen, mit Achtsamkeit und Leidenschaft bei der Sache sein und Dinge in
meinem Kopf verknpfen, die scheinbar nicht zusammengehren. Begeisterung fr die Sache hlt Weil ebenfalls fr entscheidend. Ich kann nicht kreativ sein, wenn ich fr ein Thema kein Feuer fange. Da ntzt auch die beste Kreativtechnik
nichts.
Angela Carell vom Institut fr Arbeitswissenschaften der
Ruhr-Universitten Bochum und Dortmund hlt Kreativitt
fr eine Kompetenz, die man entwickeln und trainieren kann.
Die Erziehungswissenschaftlerin war zustndig fr das Projekt
DaVinci, in dem untersucht wurde, unter welchen Voraussetzungen Kreativitt an der Universitt am besten gedeihen
kann. Wie knnen Denkarbeiter kreativ und fit fr den in-

KREATIVITTSKILLER:
MIR FLLT NIE WAS
GUTES EIN
ICH BIN ZU ALT
ANDERE SIND VIEL
BEGABTER

33

ternationalen Wettbewerb werden?, lautete die Fragestellung.


Am Projekt beteiligt waren auch das Hochschuldidaktische
Zentrum der Technischen Universitt Dortmund und das Institut fr Angewandte Kreativitt in Kln. Wissenschaft und
praktische Erfahrungen aus dem Management sollten sich
gegenseitig befruchten. Carells Forschungsschwerpunkt liegt
auf Kreativitt in Gruppen. Die Ergebnisse sind auch fr Nichtakademiker interessant. Kreativitt kann
man nicht verordnen, wohl aber
Rahmenbedingungen schaffen, in
denen auch ungewhnliche Ideen
Chancen haben, angehrt und umgesetzt zu werden. Damit Gruppen
kreativ arbeiten knnen, mssen
laut Carell folgende Regeln eingehalten werden:
1. Die Gruppe sollte heterogen
zusammengesetzt sein. Allerdings
ist das nur dann erfolgversprechend,
wenn die Teilnehmer diversity als
Chance und nicht als Strung wahrnehmen. Der Mehrwert der Gruppenarbeit ergibt sich erst durch die Kooperation, kreative Lsungsanstze entstehen aus dem Zusammenspiel einer interdisziplinren Gruppe.
2. Jedes Gruppenmitglied sollte unabhngig vom Status die
gleichen Chancen haben, Ideen einzubringen. Der Vorschlag
des Abteilungsleiters darf nicht qua Hierarchie mehr wert sein
als die Idee der Sekretrin. Um das sicherzustellen, sollten Ideen anonym gesammelt und mit gleicher Ernsthaftigkeit diskutiert werden.

3. Eine Gruppe sollte sich bewusst gerade mit den Lsungen


und Ideen weiter beschftigen, die als zu verrckt und unrealistisch verworfen werden, um zu verhindern, dass man sich
wieder auf einen der klassischen Lsungsanstze einigt. Abwegig und skurril erscheinende Ideen verdienen es oft, genauer
angeschaut zu werden, und fhren manchmal zu interessanten
Innovationen.
4. Kreativitt in Gruppen kann
sich nur in einer offenen und vertrauensvollen Atmosphre entfalten.
Scheitern muss erlaubt sein. Der Arbeitsraum sollte den Charakter einer
Werkstatt haben, in der ausprobiert,
erprobt und skizziert werden darf. Es
sollte gengend Bewegungsfreiheit
im Raum geben und ausreichend
Pausen, weil das Gehirn auch dann
an der Lsung arbeitet, wenn es mit
anderen Dingen beschftigt ist.
Und es drfen auch mal die Fetzen fliegen. Kreative Lsungen entstehen hufig in Situationen, in denen es nicht harmonisch und kuschelig zugeht, wo um eine Lsung gerungen und gestritten
wird. Das bedeutet Konflikt. Man muss bereit sein, das Risiko
des Scheiterns einzugehen. So kommen hufig die interessanteren Lsungen heraus, sagt Angela Carell. Als Beispiel fhrt
sie junge Unternehmen aus der Technomusikszene an, die
keine Marktforschung betreiben, sondern den umgekehrten
Weg gehen. Sie fragen nicht, was die Kunden wollen, sondern
welche Veranstaltung ihnen selbst am meisten Spa bereiten
wrde, und bieten sie dann an. hnlich funktioniert auch der

QUANTITT VOR
QUALITT.
MANCHMAL
BRAUCHT MAN
300 IDEEN,
UM EINE LSUNG
ZU FINDEN

34

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Erfolg von Apple. Die Ingenieure in der Entwicklungsabteilung


berlegen sich, welches Gert sie selbst gerne haben wrden,
und nehmen die Wnsche vorweg, die die Kunden noch gar
nicht haben.
Zeit spielt eine entscheidende Rolle. In dem Moment, in
dem Ideen entwickelt werden, muss man so tun, als htte man
ganz viel Zeit und Freiraum. Von vornherein Zeitdruck aufzubauen sei kontraproduktiv. Die Teilnehmer sollen sich in
einen Mglichkeitsraum hineinbegeben und ihren Gedanken
freien Lauf lassen. Dazu brauchen sie das Gefhl, keine Grenzen zu haben und alle Ideen artikulieren zu knnen. Die
wichtigste Regel laute: Quantitt vor Qualitt. Es knne sein,
dass man 300 Ideen braucht, um eine neue Lsung zu finden.
Diese Offenheit hlt auch Peter Weil fr entscheidend. Ideensprherinnen, Tftler, Realisten und Bedenkentrger mssten
konstruktiv zusammenarbeiten. Die Bedenkentrger sind
ganz wichtig, um einer Idee Bodenhaftung zu geben. Wenn sie
jedoch zu frh auftrumpfen, entsteht eine Blockade. Das lsst
sich auch auf den individuellen Umgang mit Ideen bertragen.
Tritt der innere Kritiker sofort auf den Plan, geht gar nichts
voran.
Doch was passiert, wenn die guten Ideen, die beim Kreativtreffen entstehen, spter in der Schublade verschwinden und
nie mehr hervorgeholt werden? Angela Carell glaubt, dass ein
Unternehmen mit der Kreativitt seiner Mitarbeiter sehr vorsichtig umgehen sollte. Kreative Ideenfindung ist ein prekrer
Prozess, den viele Fhrungskrfte unreflektiert anstoen. Oft
bekommen die Mitarbeiter noch nicht einmal ein Feedback
zu ihrer Idee. Damit erreicht man, dass sie sich nicht mehr
engagieren. Es gibt allerdings auch positive Gegenbeispiele.
Beim Softwarehersteller SAP knnen die Mitarbeiter Projektideen einbringen. Hlt das Unternehmen die Idee fr interes-

sant, bekommt man einen Zeitrahmen und ein Budget, sie


auszuarbeiten oder weiterzuentwickeln. Carell hlt es fr entscheidend, dass Fhrungskrfte eine Mentalitt vorleben, die
vermittelt: Bei uns darf ausprobiert werden. Bei uns sind Fehler erlaubt. Wir nehmen die Ideen unserer Mitarbeiter ernst,
setzen uns damit auseinander und greifen sie gegebenenfalls
auf.
Die wichtigste Erkenntnis, die Angela Carell fr sich persnlich aus dem Projekt DaVinci gewonnen hat, ist, wie befreiend und bereichernd es sein kann, scheinbar Selbstverstndliches systematisch zu hinterfragen. In langweiligen Sitzungen, wenn Beschlsse verkndet werden, fragt sie: Warum
machen wir das so? Dann entstehe erst Irritation und schlielich ein Freiraum, neu zu berlegen. Angeregt durch die Beschftigung mit Kreativittsstrategien, ermunterte sie ihre
Kollegen, zwischendurch aufzustehen und durch den Raum
zu gehen. Wir sitzen als Informationsmanager immer am
Laptop, und pltzlich muss man einen anderen Standpunkt
einnehmen.
Das fanden alle so befreiend, dass sich die Projektmeetings
langsam, aber sicher verndert haben. Hilfreich findet Carell
vor allem die Kopfstandbung: Wenn einem lauter Dinge einfallen, die nicht funktionieren, kann man die Fragestellung
umkehren und hnlich wie beim Kopfstand aus einer neuen
Perspektive betrachten. Zum Beispiel indem man sich fragt:
Wie soll das Ergebnis auf gar keinen Fall aussehen? Wie wre
es, mit dem Ende anzufangen? Was sehe ich, wenn ich in die
andere Richtung blicke? Aufs Privatleben bertragen: Wer sich
seit Tagen erfolglos den Kopf ber die Gestaltung der Geburtstagsfeier zerbricht, knnte sich fragen: Wie ruiniere ich die
Party garantiert? Die Wahrscheinlichkeit, dass eine wunderbare Feier herauskommt, ist gro.
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EINGEFAHRENE BAHNEN
VERLASSEN
Sechs Techniken, mit denen sich die Kreativitt frdern lsst

Die Methode 653


Diese Methode wurde vom Marketingexperten Bernd Rohrbach entwickelt und geht auf das bekannte Brainstorming
zurck. Sechs Teilnehmer bearbeiten ein Thema oder eine
Fragestellung. Jeder erhlt ein Blatt Papier, schreibt in den folgenden fnf Minuten drei Ideen dazu auf. Nach Ablauf der
Zeit geben alle ihr Blatt in einer bestimmten Richtung an ihre
Nachbarn weiter. Diese schreiben drei weitere Ideen auf, die
die Vorgngerideen ergnzen oder variieren oder vllig neu
sind. Das geht so lange, bis alle Bltter von allen bearbeitet
wurden. Auf diese Weise hat ein Team in krzester Zeit 108
Ideen.
Die Walt-Disney-Methode
Eine oder mehrere Personen betrachten eine Idee aus verschiedenen Perspektiven und nehmen dabei nacheinander drei Rollen ein. Der Trumer ist fantasievoll und enthusiastisch und
lsst seinen Gedanken freien Lauf. Der Realist nimmt einen
pragmatisch-praktischen Standpunkt ein und fragt, wie man
die Idee realisieren knnte und welche Arbeitsschritte notwendig sind. Der Kritiker prft die Umsetzbarkeit und benennt
Schwachpunkte, Fehler und Illusionen. Danach kann man einen zweiten Durchlauf machen und die Anregungen aus dem
ersten einbeziehen. Hilfreich ist, sich fr jede Rolle in einen
anderen Raum zu begeben oder in eine andere Ecke des Raumes. Die Methode geht auf Robert Dilts zurck, der Walt Disneys Arbeitstechnik analysiert hat.
Die sechs Denkhte
Diese Technik stammt vom Psychologen und Arzt Edward de
Bono und wird in Konferenzen, Workshops und Krisensitzungen angewendet. Nach dem Zufallsprinzip werden sechs
Denkhte, Tcher oder Krtchen in verschiedenen Farben
verteilt. Jeder muss sich an die gezogene Farbe und die dazugehrige Sichtweise halten. Der weie Hut steht zum Beispiel
fr Informationen, Zahlen, Daten und Fakten. Er ist sachlich
und neutral. Der rote fr Intuition und Emotion, und der
schwarze Hut vertritt Schwierigkeiten und Probleme und will
Risiken und Gefahren bercksichtigt wissen.

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Umkehrmethode
Dabei wird das Problem auf den Kopf gestellt. Die Frage lautet:
Was muss ich tun, um mein Ziel garantiert nicht zu erreichen?
Wenn 100 neue Kunden gewonnen werden sollen, berlegt
man, was man tun msste, um Kunden systematisch zu verlieren. Im nchsten Schritt werden die gesammelten Ideen
wiederum ins Gegenteil verkehrt.
Clustering
Die amerikanische Kunstpdagogin und Schreiblehrerin Gabriele L. Rico entwickelte diese Methode frs Schreiben. Cluster heit bersetzt Traube, Bschel. Man nimmt ein Blatt im
Querformat und notiert in die Mitte einen Begriff oder Satz.
Davon ausgehend entwickelt man sternfrmig Assoziationen
und erlaubt sich, alle Einflle und Gedankenblitze festzuhalten,
ohne sie zu zensieren. Beim Betrachten des Clusters, das hnlich wie ein Spinnennetz aussieht, werden rasch Gedankenketten und Themen, die zusammenhngen, sichtbar.
Mind Map
ist eine von Tony Buzan entwickelte grafische Darstellung, die
beide Gehirnhlften miteinander verbindet. Auf einem Blatt
Papier im Querformat wird in die Mitte ein prgnantes Bild
gezeichnet, das das Hauptthema darstellt. Man kann auch ein
Schlsselwort in die Mitte schreiben. Vom zentralen Bild ausgehend, wird fr jeden Unterpunkt eine Linie gezeichnet. Auf
diese Linien werden in Druckbuchstaben die einzelnen Schlsselwrter zu den Unterpunkten geschrieben. Von den eingezeichneten Linien knnen wiederum Linien ausgehen, auf
denen die Hauptgedanken weiter untergliedert werden. Es ist
hilfreich, unterschiedliche Farben und Symbole, Pfeile, Fragezeichen, geometrische Figuren zu benutzen. Mind Map eignet
PHC
sich, um Vortrge oder Aufstze vorzubereiten.
Birgit Schnberger

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Kunst erleben - Kunst sammeln

Armin Mueller-Stahl (geb. 1930)


Originalgraphiken

A. Mueller-Stahl

PEGASUS, 2012
Gicle-Druck. Auflage 180 Exemplare, nummeriert
und vom Knstler handsigniert. Motiv 22,5 x 30
cm, Papierformat 35 x 45 cm. Unter surefreiem
Passepartout. Wahlweise gerahmt in 2 cm Holzleiste mit Silberfolienauflage ca. 40 x 50 cm.
gerahmt 425 Euro
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A. Mueller-Stahl

DA STEH ICH NUN ICH ARMER TOR, 2014


Siebdruck in 11 Farben. Auflage 180 Exemplare, nummeriert und vom Knstler handsigniert. Motiv 83 x 59,5 cm,
Papierformat 100 x 70 cm. Unter surefreiem Passepartout.
Wahlweise gerahmt in 3 cm Holzleiste mit Silberfolienauflage.
gerahmt 1500 Euro
ungerahmt 1250 Euro

Der Schauspieler Armin MuellerStahl (geb. 1930) ist eigentlich


studierter Konzertviolinist und
mehrfach begabt. Er zeichnet
und malt seit ber 50 Jahren.
Doch seine Werke stellt der Knstler erst seit dem
Jahr 2000 in Museen aus.

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A. Mueller-Stahl, Da steh ich nun... Tor

SCHRITTE
ZUM ERFOLG
Ab morgen werde ich
Das soll sich ndern
Ich will mich durchsetzen
Plne schmieden ist leicht und macht Spa.
Plne in die Tat umsetzen ist dagegen eine schwierige
Angelegenheit. Wer die richtigen Strategien kennt,
verliert sein Ziel nicht aus den Augen

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PS
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YCH OLO
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So geht es nicht
weiter!

46
Wie sich Gewohnheiten
verndern lassen

52
56
Was wir von den
Besten lernen
knnen

64

Mini-Habits
Mit kleinen Schritten
Groes erreichen

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Selbstsuggestion:
Wenn ich das so mache,
hlt das dann?

Diplomatie:
Den gemeinsamen
Nenner suchen

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SO GEHT
ES NICHT WEITER!
VON ANNA ROMING

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Wer sich das Ziel setzt, etwas Grundlegendes in seinem Leben zu ndern, ist meist
hochmotiviert. Doch vom guten Vorsatz
zum tatschlichen Handeln muss man einige Hrden nehmen. Selbstvernderung
ist ein Abenteuer, das erst nach mehreren
Anlufen gelingt

a hat jemand von heute auf morgen das Rauchen aufgegeben; nie wieder einen Schluck
Alkohol angerhrt; in zwei Wochen acht
Kilo abgenommen; gekndigt und sich ohne
Netz und doppelten Boden selbstndig gemacht Ermutigt von diesen beeindruckenden Beispielen,
fassen wir bevorzugt an Silvester gute Vorstze.
Knnen Menschen sich berhaupt schnell und grundlegend
ndern? Die amerikanischen Psychologen William R. Miller
und Janet Cde Baca gingen in ihren Studien dieser Frage nach
und obwohl sie auf den ein oder anderen Fall von pltzlicher
tiefgreifender Vernderung stieen, blieben sie skeptisch. Man
sollte fantastischen Vernderungsgeschichten nicht allzu viel
Glauben schenken, raten die Wissenschaftler. Und die Statistik
gibt ihnen recht: 25 Prozent aller guten Vorstze scheitern nach
durchschnittlich 15 Wochen. Nur sehr wenige Menschen schaffen es, sich quasi von heute auf morgen von schlechten Gewohnheiten, Suchtverhalten oder belastenden Situationen zu
trennen. Die berwltigende Mehrheit muss durch die Mhsal
der Ebene: Fnf bis sechs Anlufe sind im Schnitt notwendig,
bis man sein Ziel erreicht hat.
Vernderung ist harte Arbeit. Das aber ist den meisten nicht
klar, wenn sie beschlieen: So kann es nicht weitergehen!
Stattdessen machen sie sich falsche Hoffnungen: Sie berschtzen das Ausma der mglichen Vernderung, sie unterschtzen
die Zeit, die es dauert, bevor Bewegung in die Sache kommt,
und sie sind berzeugt, dass sie allein mit Willenskraft erreichen, was sie wollen. Dieses false hope syndrome (FalscheHoffnung-Syndrom) halten Janet Polivy und C. Peter Herman
von der University of Toronto fr den Hauptschuldigen, wenn
gute Vorstze scheitern. Es verleitet unter anderem zu berzogenen Erwartungen, und diese wiederum machen blind fr
durchaus vorhandene, aber bescheidenere Erfolge. In einer
Studie gaben bergewichtige Frauen an, welcher Gewichtsverlust fr sie enttuschend, welcher akzeptabel wre. ber
17 Kilo weniger auf der Waage knnten sie sich nicht freuen,
meinten die Befragten, 25 Kilo hielten sie fr akzeptabel.

Nach der Behandlung und einem durchschnittlichen Gewichtsverlust von 16 Kilogramm reagierten tatschlich 47
Prozent der Frauen enttuscht. Ihre hochgeschraubten Erwartungen lieen respektable 16 Kilo Gewichtsabnahme als Versagen erscheinen.
Eine weitere Folge des false hope syndrome ist der Glaube,
dass Vernderung in einem Bereich sich positiv auf andere
Lebensbereiche auswirken wird. Viele Vernderungswillige
hoffen, als schlankerer Mensch endlich die Liebe frs Leben
zu finden, als Nichtraucher die ersehnte Befrderung zu bekommen oder nach einer Trennung mit einem Schlag alle
Probleme los zu sein. Stellen sie dann fest, dass ein solch simpler Zusammenhang nicht besteht, verlieren sie schnell jede
Vernderungsmotivation und fallen ins alte Verhalten zurck.
Und manchmal verfhrt das false hope syndrome dazu,
gleich mehrere Dinge auf einmal verndern zu wollen. Das
aber geht garantiert schief, wie der Psychologe Roy F. Baumeister in seinen Studien belegen konnte. Es kostet viel zu viel
psychische Energie, wenn man sich in mehr als einem Bereich
selbst kontrollieren muss. Wer sich das Rauchen abgewhnen
will, sollte sich nur darauf konzentrieren und nicht noch
gleichzeitig eine Dit beginnen.
Auch wenn wundersame Vernderungsstorys im wirklichen
Leben nur sehr selten vorkommen, so schaffen es Menschen
doch immer wieder, sich und ihr Leben zu verndern. Was ist
ihr Geheimnis? Die Psychologieprofessoren James O. Prochaska, John Norcross und Carlo DiClemente haben in unzhligen
Studien mit Tausenden von Teilnehmern gelungene Vernderungsprozesse untersucht. Ihre Ergebnisse fassten sie im sogenannten transtheoretischen Modell zusammen. Kern dieses
Modells ist die Erkenntnis, dass erfolgreiche Selbstvernderung ein langfristiger Prozess ist, der in bestimmten Stadien
verluft. ber fnf Stufen der Vernderung muss gehen, wer
etwas in seinem Leben verndern will.
BEWUSSTWERDEN
Menschen in dieser Phase wissen, dass sie ein Problem haben
und dass etwas geschehen muss. Vom aktiven Handeln sind
sie dennoch weit entfernt. Zu sehr sind sie damit beschftigt,
die Vor- und Nachteile einer Vernderung abzuwgen. Hufig
fallen ihnen zu diesem Zeitpunkt mehr Nachteile als Vorteile
ein: Wenn ich Dit halte, kann ich nicht mehr mit meinen
Freunden essen gehen; muss ich fr die Familie extra kochen; wird es mir schlechtgehen. Oder die Pro-und-Contra-berlegungen enden in einer Pattsituation, Vor- und
Nachteile halten sich die Waage: Wenn ich meinen Partner
verlasse, kann ich endlich tun, was ich will. Aber finanziell wird
es eng. Die Phase der Bewusstwerdung fhrt daher hufig zu
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ALLEN
VERNDERUNGEN
HAFTET ETWAS
MELANCHOLISCHES
AN. WIR MSSEN EIN
LEBEN STERBEN,
EHE WIR EIN ANDERES BEGINNEN
KNNEN

Vorteile, wenn ich mich verndere? In welcher Weise wird mein


Leben bereichert sein? Wie werde ich aussehen? Was werde ich
tun? Welche Wnsche werde ich mir erfllen, wenn ich mein
Ziel erreicht habe?
Wer die Vorbereitungsphase erfolgreich durchlaufen will,
muss dem angestrebten Ziel oberste Prioritt einrumen und
andere Menschen in seine Plne einweihen. Sobald Freunde
oder Verwandte davon wissen, bekommt der Entschluss Ich
verndere mich! mehr Verbindlichkeit.
Die Gefahr auf dieser Stufe ist, dass man von seiner eigenen
Vernderungsbereitschaft zu begeistert ist und in der Euphorie das Handeln vergisst. Allein der Entschluss, eine nderung einzuleiten, verursacht positive Gefhle, schreiben Janet
Polivy und C. Peter Herman. Wer sich zu einer nderung
entschliet, ist erleichtert und hat das Gefhl, sein Leben wieder unter Kontrolle bringen zu knnen. Der Entschluss, etwas
verndern zu wollen, wird schon als belohnend empfunden,
auch wenn noch gar nichts unternommen worden ist. So ist
es kein Wunder, dass sich Menschen oft in der Phase zwischen
Entschluss und Tat am wohlsten fhlen.
HANDELN

einer Lhmung. Obwohl vernderungswillig, fhlen sich die


Menschen auerstande, aktiv zu werden. Sie lesen Bcher ber
Bcher, die sich mit ihrem Problem beschftigen; sie besuchen
Seminare und Vortrge und strapazieren die Geduld ihrer
Freunde, indem sie ihnen immer und immer wieder ihr Leid
klagen. Der Wunsch nach Vernderung ist gro, doch die Zeit
dafr erscheint ihnen noch nicht reif.
VORBEREITEN
Man konzentriert sich jetzt mehr auf die Lsung als auf das
Problem. Und man denkt mehr an die Zukunft als an die Vergangenheit. Der Vernderungsbereite wei jetzt, welche konkreten Schritte er unternehmen will. Der Bewegungsmuffel
hat sich fr einen Fitnessklub in seiner Nhe entschieden, die
Scheidungswillige glaubt, dass Mediation ein guter Weg sein
knnte, um sich aus der unglcklichen Ehe zu lsen, der Raucher hat sich aus den vielen Ratschlgen jene ausgesucht, die
ihm am meisten Erfolg versprechen.
In der Vorbereitungsphase ist es wichtig, dass sich Vernderungswillige mit ihrem neuen Selbst vertraut machen. Eine
positive Vision von dem neuen Leben ohne Zigaretten, ohne
bergewicht, ohne ngste hilft, einen endgltigen Entschluss
zu fassen. Motivierende Fragen knnen sein: Worin liegen die
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Der Schritt raus aus der behaglichen Vorbereitungsphase gelingt am besten, je konkreter der Plan ist, den man fr seine
Vernderung ausgearbeitet hat. Sebastian Bamberg von der
Universitt Gieen konnte in seinen Studien belegen, dass die
Wahrscheinlichkeit, neue Verhaltensweisen auch tatschlich
auszuben, steigt, wenn sogenannte Implementationsintentionen gebildet werden. Bamberg testete in einer Studie die
Bereitschaft von Studenten, eine neue Buslinie zu nutzen. Einer
Gruppe der Teilnehmer wurde nahegelegt, ihre Fahrt so konkret wie mglich zu planen: Sie sollten sich auf eine spezifische
Situation, einen bestimmten Tag, eine genaue Uhrzeit festlegen, an dem sie die neue Linie testen wollten. Die Studenten,
die sich so gezielt vorbereitet hatten, nutzten deutlich hufiger
den Bus als Studenten, die sich zwar bereiterklrt hatten, mit
der neuen Linie zu fahren, sich aber nicht mental auf diese
Umstellung eingestellt hatten.
Spielen sich die ersten Stufen des Vernderungsprozesses
nur im Kopf des Vernderungswilligen ab, knnen in der aktiven Phase auch Auenstehende erkennen, dass sich etwas tut.
Der Raucher verschenkt seine Zigaretten, der Ernhrungsumsteller erklrt seine Wohnung zur sigkeitenfreien Zone, der
Bewegungsbereite hat sich in einem Fitnessstudio angemeldet.
So entscheidend diese Phase ist, sie garantiert noch keinen
Erfolg. Menschen verwechseln zu hufig Handeln mit Verndern, stellen Prochaska, Norcross und DiClemente fest. Vor
allem wenn Stufe zwei, die Vorbereitung, vernachlssigt oder
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gar bersprungen wurde, ist das Neue oft nicht von Dauer.
Ohne eine grundlegende und mglichst konkrete Vorbereitung bleibt ein verndertes Verhalten instabil. Deshalb kommt
es auf dieser dritten Stufe hufig zu Rckfllen.
DRANBLEIBEN
Vor Rckfllen ist niemand gefeit. Der wind of change ist ein
launisches Lftchen, das bei der kleinsten Irritation die Richtung ndert oder sich vllig legt. Die grten Gefahren fr das
neue Leben sind:
Sozialer Druck. Bei Freunden lst der Satz Danke, ich
trinke keinen Alkohol mehr oft Protest aus: Sei kein Spielverderber, ein Glas wirst du doch trinken drfen!
berschtzung der eigenen Willenskraft. Wer sich endlich
aus einer destruktiven Beziehung gelst hat, sollte sich nicht
auf die Probe stellen, indem er den schwierigen Partner nur
zum Kaffee wieder trifft.
Stresssituationen. Monatelang hatte man keine Zigarette
mehr geraucht, dann kam dieses extrem anstrengende Projekt,
man musste die Nchte durcharbeiten und griff zum beruhigenden Glimmstngel. Auch Krankheit, Trennung, Arbeitsplatzverlust und hnlich gravierende Ereignisse lassen einen
schnell in altes Verhalten zurckfallen.
Rckschlge gehren zu fast jedem Vernderungsprozess
dazu, trsten Prochaska, Norcross und DiClemente. Die meisten Menschen kommen irgendwann ins Stolpern. Darauf sollte jeder vorbereitet sein und es nicht als persnliches Versagen
interpretieren, wenn er auf eine frhere Stufe zurckgeworfen
wird meist auf die Stufe der Bewusstwerdung oder die Stufe
der Vorbereitung. Fast alle, die letztendlich Erfolg hatten,
durchliefen den Vernderungszyklus mehrere Male, berichten
die Vter des transtheoretischen Modells. Selbstvorwrfe sind
also nicht angebracht, wenn die guten Silvestervorstze mal
wieder im Sande verlaufen sind: Erfolgreiche Selbstvernderer
haben im Durchschnitt fnf Anlufe hinter sich, ehe sie
schlielich ihr Ziel erreichen. Die meisten Menschen kmpfen
jahrelang, ehe sie die beste Lsung fr ihr Problem finden,
trsten Prochaska & Co.

seine Ernhrung umgestellt hat, wei, dass er nie wieder in


sein altes Essverhalten zurckfallen darf, will er seinen Erfolg
nicht gefhrden.
Ob der Vernderungsprozess seinen krnenden Abschluss
mit der Stufe der Stabilisierung findet oder ob permanente
Achtsamkeit vonnten ist eines ist allen Menschen, die das
Stufenprogramm absolvieren, gemeinsam: Vernderung kann
eine Identittskrise auslsen. Man muss Altvertrautes loslassen
und sich in eine neue Person verwandeln, die man selbst aber
noch gar nicht kennt. Wer sich verndern will, lebt oft lange
Zeit in einem Niemandsland zwischen dem Nichtmehr und
dem Nochnicht. Dies ist ein Zustand, der nicht leicht auszuhalten ist, wie schon der franzsische Schriftsteller Anatole
France wusste: Allen Vernderungen, selbst jenen, die wir
ersehnt haben, haftet etwas Melancholisches an; denn wir lassen einen Teil von uns selbst zurck; wir mssen ein Leben
sterben, ehe wir ein anderes beginnen knnen.

STABILISIEREN
Diese Stufe streben alle Vernderungsbereiten an: Die alten
Gewohnheiten sind endgltig berwunden, das neue Leben
hat feste Konturen angenommen. Doch nicht jeder Vernderungsprozess endet mit dieser Stufe. Fr die meisten wird
Dranbleiben zum Dauerzustand. Selbstvernderung ist ein
Abenteuer, das manchmal niemals zu Ende geht. Der Alkoholiker muss ein Leben lang den Alkohol meiden (oder, nach
neueren Theorien, wenigstens kontrolliert trinken). Und wer
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WO STEHE ICH?
IN ZEHN SCHRITTEN ZUM ERFOLG
Sie wollen sich verndern und mchten wissen, auf
welcher der sechs Stufen des Vernderungsprozesses Sie
sich befinden? Es gibt typische Denkprozesse und Verhaltensweisen, die sich den verschiedenen Stufen des
Vernderungsprozesses zuordnen lassen. An ihnen
kann man erkennen, an welcher Stelle man steht. Die
Entwicklungsschritte eins bis fnf sind kognitiver Art
und typisch fr die Stufen Bewusstwerden und Vorbereiten. Wenn Sie sich in diesen beschriebenen Denkmustern wiederfinden, dann sind Sie offen fr Informationen, die Ihr Problemverhalten betreffen. Die
Punkte sechs bis zehn beschreiben konkrete Verhaltensweisen, die typischerweise in den hheren Stufen Handeln und Dranbleiben des Vernderungsprozesses auftreten. Befinden Sie sich in diesen Phasen, dann sind
andere Menschen und konkrete Strategien eine groe
Untersttzung.
Am Beispiel eines Rauchers, der endlich von den
vielen Zigaretten loskommen will, lassen sich die zehn
Entwicklungsschritte verdeutlichen:
1. Die Aufmerksamkeit erhht sich: Der Raucher liest
immer hufiger Artikel ber die gesundheitlichen Folgen des Rauchens. Er redet mit anderen ber seinen
Zigarettenkonsum und steigt vielleicht sogar auf Lightzigaretten um.
2. Gefhle werden zugelassen: Der Raucher hat einen
Film gesehen, in dem einem Patienten ein Lungenflgel
entfernt wurde. Die Bilder von der schwarzen Raucherlunge gehen ihm nicht mehr aus dem Kopf. Aufgeregt
berichtet er anderen davon. Die Gefhle, die beim Gedanken an die mglichen negativen Folgen des Problemverhaltens aufkommen, werden zugelassen und
auch ausgedrckt.
3. Der Standpunkt anderer wird wahrgenommen:
Du machst uns zu Passivrauchern, und das ist gefhrlich, klagen die Kollegen. Und der vernderungswillige
Raucher widerspricht ihnen nicht. Er wei, dass Passivrauchen schdlich ist und dass andere von seiner
Nikotinsucht betroffen sind.

44

4. Die Einstellung der Umwelt wird registriert: Es gibt


immer mehr rauchfreie Zonen. Die Gesellschaft chtet
das Rauchen mehr als frher, und das findet der vernderungswillige Raucher auch in Ordnung. Er wehrt sich
nicht dagegen, sondern hofft, dass diese Manahmen
ihm helfen, von den Zigaretten loszukommen.
5. Das eigene Verhalten wird neu bewertet: Ich wre
froh, wenn ich und meine Kleidung nicht mehr so nach
Zigarettenrauch stinken wrden. Pltzlich stren den
Raucher Dinge, die ihm bislang nicht aufgefallen sind:
die verrauchten Kleider, der kalte Rauch am Morgen in
der Wohnung, die vollen Aschenbecher.
6. Die Umwelt wird kontrolliert: Der Raucher entschliet sich zu handeln und versucht, Situationen und
Personen, die eine Vernderung erschweren knnten,
unter seine Kontrolle zu bringen. Ich werfe alle noch
vorhandenen Zigaretten weg und verhnge ein striktes
Rauchverbot ber meine Wohnung.
7. Hilfreiche Beziehungen werden genutzt: Immer
wenn ich in Versuchung gerate, rufe ich eine Freundin
an. Sobald der Raucher in gefhrliche Situationen
gert, lenkt er sich ab, indem er die Hilfe von Freunden
oder Familienmitgliedern in Anspruch nimmt.
8. Gewohnheiten werden abtrainiert: Der Raucher ist
daran gewhnt, dass seine Hnde eine Zigarette halten.
Nun empfindet er eine Leere, die Hnde suchen nervs
nach Beschftigung. Er gibt ihnen einen Handschmeichler, einen glatten Stein, und versucht sich
daran zu gewhnen.
9. Selbstlob muss sein: Der Raucher belohnt sich selbst,
wenn er (wieder) eine Woche ohne Zigarette durchgehalten hat zum Beispiel mit einem Kinobesuch oder
mit einem guten Essen. Selbstbelohnung wird gezielt
eingesetzt, um das neue Verhalten zu stabilisieren.
10. Ein Vertrag mit sich selbst wird geschlossen: Der
Raucher verspricht sich selbst, nie wieder eine Zigarette anzurhren. Sein Entschluss steht fest. Um ihn zu
bekrftigen, informiert er auch andere Menschen davon.
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WIE SICH GEWOHNHEITEN

VERNDERNLASSEN
Schlechte Angewohnheiten wohl jeder kennt sie: Der eine isst zu viel Sigkeiten und
bewegt sich zu wenig, der andere raucht zu viel oder trinkt gerne ein Glschen ber
den Durst. Wer etwas daran verndern will, scheitert hufig. Doch Gewohnheiten sind
kein Schicksal. Sie knnen ignoriert, modifiziert oder ersetzt werden.
Dazu muss man aber wissen, wie sie entstehen
VON CHARLES DUHIGG

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ls Sie heute Morgen aufgewacht sind, was haben Sie da als Erstes getan? Sind Sie unter die
Dusche gehpft, haben Sie Ihre E-Mails
durchgesehen, haben Sie einen Keks von der
Kchenanrichte genommen? Welchen Weg
sind Sie zur Arbeit gefahren? Schauten Sie, als Sie an Ihren
Schreibtisch kamen, zuerst die E-Mails an, oder plauderten Sie
mit einem Kollegen? Zogen Sie, als Sie nach Hause kamen,
Ihre Laufschuhe an und drehten eine Runde, oder nahmen Sie
einen Drink und aen vor dem Fernseher zu Abend? Unser
ganzes Leben setzt sich, soweit es eine bestimmte Form hat,
aus einer Anzahl von Gewohnheiten zusammen, schrieb William James 1892. Die meisten Entscheidungen, die wir jeden
Tag treffen, mgen sich wie das Resultat sorgfltiger Abwgungsprozesse anfhlen, aber das sind sie nicht. Sie sind Gewohnheiten. Und obwohl jede Gewohnheit, fr sich genommen, relativ wenig bedeutet, haben die Speisen, die wir bestellen, das, was wir allabendlich unseren Kindern erzhlen, ob
wir sparen oder Geld ausgeben, wie oft wir Sport treiben und
die Art und Weise, wie wir unsere Gedanken und Arbeitsablufe organisieren, enorme Auswirkungen auf unsere Gesundheit, unsere Produktivitt, unsere finanzielle Situation und
unser Wohlbefinden.
Ein Forscher der Duke University fand 2006 heraus, dass
ber 40 Prozent unserer tglichen Handlungen nicht auf bewussten Entscheidungen beruhen, sondern Gewohnheiten
sind. Einige sind simpel: Wir drcken automatisch Zahnpasta auf die Zahnbrste, bevor wir diese in den Mund stecken.
Andere sind etwas komplexer, etwa das Rcksetzen eines Autos aus einer Einfahrt. Gewohnheiten, so sagen Wissenschaftler, entstehen, weil das Gehirn stndig nach Wegen sucht, um
sich weniger anzustrengen. Sich selbst berlassen, versucht
das Gehirn praktisch jede regelmige Handlung in eine Gewohnheit zu verwandeln, um mglichst hufig herunterzufahren. Ein effizientes Gehirn erlaubt uns, nicht mehr unentwegt ber grundlegende Verhaltensweisen nachdenken zu
mssen, wie etwa das Gehen oder die Essensauswahl, sodass
wir mentale Energie fr die Erfindung von Speeren, Bewsserungssystemen und schlielich Flugzeugen und Videospielen
aufwenden knnen.
Aber das Einsparen mentaler Anstrengung ist ein heikles
Unterfangen, denn wenn unser Gehirn im falschen Moment
herunterfhrt, bersehen wir vielleicht etwas Wichtiges, wie
einen Fressfeind, der sich im Gebsch versteckt, oder ein heranbrausendes Auto, wenn wir rckwrts auf die Strae fahren.
Also hat unser Gehirn ein raffiniertes System entwickelt, das
darber entscheidet, wann Gewohnheiten das Kommando
bernehmen. Dies geschieht immer dann, wenn ein Verhaltenselement beginnt oder endet. Zu Beginn eines Verhaltens-

elements strengt sich das Gehirn stark an und sucht nach etwas
einem Auslsereiz , das ihm einen Anhaltspunkt dafr liefert, welche Gewohnheit aktiviert werden sollte. Wenn am
Ende der Aktivitt eine Belohnung auftaucht, rttelt sich das
Gehirn selbst wach und stellt sicher, dass alles erwartungsgem abluft.
Dieser Prozess innerhalb unseres Gehirns ist eine dreistufige Schleife. Zunchst gibt es einen Auslsereiz, der das Gehirn
auffordert, in einen automatischen Modus umzuschalten, und
ihm sagt, welche Gewohnheit es aktivieren sollte. Nun greift
die Routine, die krperlicher, mentaler oder emotionaler Natur sein kann. Am Schluss folgt eine Belohnung, die unserem
Gehirn hilft, zu entscheiden, ob es sich lohnt, sich diese konkrete Schleife fr die Zukunft zu merken. Im Lauf der Zeit wird
diese Schleife Auslsereiz, Routine, Belohnung mehr und
mehr automatisiert. Der Auslsereiz und die Belohnung werden immer enger miteinander verschrnkt, bis ein starkes Gefhl der Antizipation und des Verlangens entsteht. Und am
Ende bildet sich eine Gewohnheit aus. Ohne Gewohnheitsschleifen wrden unsere Gehirne dichtmachen, berwltigt
von den Details des Alltagslebens. Zugleich kann die Abhngigkeit von automatischen Routinen gefhrlich sein. Gewohnheiten sind oftmals ebenso sehr Fluch wie Segen. Doch schon
allein das Verstehen ihrer Funktionsweise erleichtert ihre Kontrolle. Gewohnheiten sind wirkmchtig, aber strungsanfllig.
Sie knnen ohne Beteiligung unseres Bewusstseins entstehen
oder bewusst konzipiert werden. Sie werden oft ohne unser
Zutun aktiv, doch sie lassen sich umformen, indem man mit
ihren einzelnen Elementen spielt. Wenn wir lernen, die Auslsereize und Belohnungen zu beobachten, knnen wir Routinen verndern.
Wie lassen sich Gewohnheiten ndern? Vernderungen stellen sich oft nur langsam ein, und sie sind auch nicht immer
leicht. Aber mit Geduld und Beharrlichkeit lassen sich die
meisten schlechten Gewohnheiten durch bessere ersetzen.
Die grundlegenden Schritte sind:
s $IE2OUTINEIDENTIFIZIEREN
s -IT"ELOHNUNGENEXPERIMENTIEREN
s $EN!USLSERISOLIEREN
s %INEN0LANAUFSTELLEN
DIE ROUTINE IDENTIFIZIEREN
Im Zentrum jeder Gewohnheit steht eine neuronale Schleife,
die aus drei Teilen besteht: einem Auslsereiz, einer Routine
und einer Belohnung. Um die eigenen Gewohnheiten zu verstehen, mssen wir die Bestandteile unserer Gewohnheitsschleifen erkennen. Sobald wir die Gewohnheitsschleife einer
bestimmten Verhaltensweise erkannt haben, knnen wir nach
Wegen suchen, um alte Laster durch neue Routinen zu ersetzen.
47

Nehmen wir zum Beispiel an, dass Sie eine schlechte Angewohnheit haben, wie es bei mir der Fall war: Ich habe jeden
Nachmittag in der Cafeteria einen chocolate chip cookie gekauft.
Nehmen wir an, diese Gewohnheit habe dazu gefhrt, dass Sie
sprbar zunahmen und zwar genau acht Pfund. Sie haben
versucht, sich dieses Laster abzugewhnen Sie gingen sogar
so weit, ein Post-it mit der Aufschrift Keine Cookies mehr!
an Ihren Computerbildschirm zu kleben. Aber jeden Nachmittag schaffen Sie es, diese Mahnung zu ignorieren, aufzustehen, zur Cafeteria zu schlendern, einen Cookie zu kaufen
und ihn zu verdrcken, whrend
Sie bei der Kasse mit Kollegen
plaudern. Auf den Genuss folgt
die Reue. Morgen, das schwren
Sie sich, nehmen Sie Ihre ganze
Willenskraft zusammen, um der
Versuchung zu widerstehen. Ab
morgen wird alles anders. Aber
am nchsten Tag triumphiert
wieder die Gewohnheit. Wie
durchschauen Sie dieses Verhalten, um es dann zu verndern?
Indem Sie die Gewohnheitsschleife ergrnden. Und der erste Schritt besteht darin, die Routine zu identifizieren. In dem
Cookie-Szenario ist wie bei den
meisten Gewohnheiten die
Routine der am deutlichsten
sichtbare Aspekt: Es ist die Verhaltensweise, die Sie verndern wollen. Ihre Routine besteht
darin, dass Sie nachmittags von Ihrem Schreibtisch aufstehen,
in die Cafeteria gehen, einen chocolate chip cookie kaufen und
diesen verdrcken, whrend Sie mit Freunden plaudern.
Als Nchstes wenden wir uns den Fragen zu, die nicht so
leicht zu beantworten sind: Was ist der Auslser fr diese Routine? Ist es Hunger? Langeweile? Ein niedriger Blutzuckerspiegel? Das Bedrfnis nach einer Pause, bevor man sich in die
nchste Arbeitsaufgabe vertieft? Und was ist die Belohnung?
Der Cookie selbst? Der Ortswechsel? Die vorbergehende Zerstreuung? Der Kontakt mit Kollegen? Oder der Energieschub,
der durch den Zuckersto ausgelst wird? Um das herauszufinden, mssen Sie ein wenig experimentieren.

halten steuern, nicht bewusst. Die meisten Begierden sind im


Rckblick offensichtlich, aber unglaublich schwer zu erkennen, wenn wir von ihnen beeinflusst werden. Um herauszufinden, welches Verlangen bestimmte Gewohnheiten antreibt,
ist es ntzlich, mit verschiedenen Belohnungen zu experimentieren. Das mag ein paar Tage oder eine Woche oder noch
lnger dauern. In dieser Zeit sollten Sie sich nicht unter Druck
setzen, um echte Vernderungen zu erreichen betrachten Sie
sich als ein Wissenschaftler, der erst mal seine Daten erhebt.
Wenn Sie am ersten Tag Ihres Experiments den Drang spren,
in die Cafeteria zu gehen und einen Cookie zu kaufen, sollten Sie
Ihre Routine so verndern, dass
sie eine andere Belohnung abwirft. Statt in die Cafeteria knnten Sie zum Beispiel nach drauen gehen, einmal um den Block
spazieren und zu Ihrem Schreibtisch zurckkehren, ohne etwas
zu essen. Suchen Sie am nchsten
Tag die Cafeteria auf, kaufen Sie
einen Donut oder einen Schokoriegel und essen Sie ihn an Ihrem
Schreibtisch. Tags darauf gehen
Sie in die Cafeteria, kaufen einen
Apfel und essen ihn, whrend Sie
mit Ihren Freunden plaudern.
Probieren Sie dann eine Tasse
Kaffee aus. Statt in die Cafeteria
zu gehen, besuchen Sie am nchsten Tag einen Freund in seinem Bro, plaudern ein paar Minuten und kehren an Ihren Schreibtisch zurck.
Bei all dem ist es nicht wichtig, was Sie tun, statt einen Cookie zu kaufen. Es geht darum, verschiedene Hypothesen zu
berprfen, um herauszufinden, welches Verlangen Ihre Routine antreibt. Verlangte es Sie nach dem Cookie selbst oder
nach einer Arbeitsunterbrechung? Wenn es der Cookie ist,
dann deshalb, weil Sie hungrig sind? (In diesem Fall sollte der
Apfel den gleichen Effekt haben.) Oder erhoffen Sie sich vom
Cookie einen Energieschub? (Dann sollte der Kaffee gengen.)
Oder gehen Sie im Grunde in die Cafeteria, weil Sie ein bisschen
plaudern wollen, und der Cookie ist nur ein bequemer Vorwand? (Wenn dies der Fall ist, knnen Sie genauso gut zu einem
anderen Schreibtisch gehen und sich dort ein paar Minuten
mit dem Kollegen unterhalten.)
Wenn Sie vier oder fnf verschiedene Belohnungen testen,
knnen Sie einen alten Trick benutzen, um nach Mustern zu

40 PROZENT UNSERER TGLICHEN


HANDLUNGEN
BERUHEN NICHT
AUF BEWUSSTEN
ENTSCHEIDUNGEN,
SONDERN SIND
GEWOHNHEITEN

MIT BELOHNUNGEN EXPERIMENTIEREN


Belohnungen sind so mchtig, weil sie unsere Gelste befriedigen. Aber wir sind uns oftmals der Gelste, die unser Ver48

PS YCH OLO G IE H EUTE com p a c t

suchen: Schreiben Sie nach jeder Aktivitt, wenn Sie an Ihren


Schreibtisch zurckkommen, die ersten drei Dinge, die Ihnen
einfallen, auf ein Blatt Papier. Es knnen Gefhle sein, spontane Gedanken, Reflexionen ber Ihre Empfindungen oder
auch nur die ersten drei Wrter, die Ihnen in den Sinn kommen, zum Beispiel: entspannt, Blumen gesehen, nicht hungrig.
Stellen Sie dann den Wecker auf Ihrer Uhr oder Ihrem Computer auf 15 Minuten ein. Wenn er lutet, fragen Sie sich: Spre ich noch immer das Verlangen nach einem Cookie? Aus zwei
Grnden ist es wichtig, drei Dinge selbst wenn es scheinbar
sinnlose Wrter sind aufzuschreiben. Erstens zwingt es Sie
dazu, Ihre Aufmerksamkeit vorbergehend auf das zu richten,
was Sie denken oder fhlen. Auerdem haben Untersuchungen
gezeigt, dass man sich spter besser daran erinnert, was man
in diesem Moment gedacht hat, wenn man ein paar Wrter zu
Papier bringt. Wenn Sie am Ende des Experiments Ihre Aufzeichnungen noch einmal durchgehen, knnen Sie sich viel
leichter an das erinnern, was Sie genau zu diesem Zeitpunkt
gedacht und gefhlt haben, weil Ihre hingekritzelten Wrter
einen Erinnerungsschub auslsen werden.
Und wozu das Wecksignal nach 15 Minuten? Weil es bei
diesen Tests darum geht, herauszufinden, nach welcher Belohnung es Sie verlangt. Wenn Sie fnfzehn Minuten nach dem

Verzehr eines Donuts immer noch den Drang verspren, aufzustehen und in die Cafeteria zu gehen, dann ist Ihre Gewohnheit nicht durch ein Verlangen nach Zucker motiviert. Wenn
Sie, nachdem Sie am Schreibtisch eines Kollegen geplaudert
haben, noch immer einen Cookie wollen, dann ist es nicht das
Bedrfnis nach menschlichem Kontakt, das Ihr Verhalten antreibt. Wenn es Ihnen andererseits fnfzehn Minuten, nachdem Sie mit einem Freund geplaudert haben, leichtfllt, sich
wieder an die Arbeit zu machen, dann haben Sie die Belohnung
identifiziert, die Ihre Gewohnheit befriedigen will: vorbergehende Zerstreuung und Geselligkeit.
Indem Sie mit verschiedenen Belohnungen experimentieren, knnen Sie herausfinden, wonach es Sie wirklich verlangt,
was unerlsslich ist, wenn Sie die Gewohnheit verndern wollen.
Nachdem Sie die Routine und die Belohnung ermittelt haben,
mssen Sie nur noch den Auslser identifizieren.
DEN AUSLSER ISOLIEREN
Es ist schwierig, die Auslser unserer Gewohnheiten zu identifizieren, weil zu viele Informationen auf uns einstrmen,
wenn wir unsere Handlungen ausfhren. Um in dem Rauschen
einen Auslsereiz zu erkennen, knnen wir im Vorhinein Kategorien bestimmen, die wir genauer unter die Lupe nehmen
wollen, um Muster zu erkennen. Experimente haben gezeigt,
49

dass fast alle gewhnlichen Auslsereize in eine von fnf Kategorien fallen: Standort, Uhrzeit, emotionaler Zustand, andere Menschen, unmittelbar vorangehende Handlung. Wenn
Sie daher den Auslser fr die Gewohnheit in die Cafeteria
gehen und einen chocolate chip cookie kaufen herausfinden
wollen, sollten Sie in dem Moment, in dem Sie der Drang berkommt, fnf Dinge aufschreiben (nachfolgend meine eigenen
Aufzeichnungen, als ich meine Gewohnheit zu diagnostizieren
versuchte):
Wo sind Sie? (Ich sitze an meinem Schreibtisch.) Wie spt
ist es? (15.36 Uhr.) Wie fhlen Sie sich gerade? (Ich langweile mich.) Wer ist sonst noch da? (Niemand.) Welche Handlung ging dem Drang voraus? (Beantwortete eine E-Mail.)
Nach drei Tagen war ziemlich klar, wodurch meine Cookiegewohnheit ausgelst wurde jeweils um eine bestimmte
Uhrzeit sprte ich den Drang, etwas zu naschen. In Schritt
zwei hatte ich bereits herausgefunden, dass mein Verhalten
nicht von Hunger angetrieben wurde. Die Belohnung, nach
der es mich verlangte, war eine vorbergehende Zerstreuung
wie man sie zum Beispiel auch erlebt, wenn man mit einem
Freund plaudert. Und die Gewohnheit wurde zwischen 15 und
16 Uhr ausgelst.
EINEN PLAN AUFSTELLEN
Sobald Sie Ihre Gewohnheitsschleife ergrndet haben die
Belohnung identifiziert, die Ihr Verhalten antreibt, den zugehrigen Auslser und die Routine selbst , knnen Sie damit
anfangen, das Verhalten zu ndern. Sie knnen zu einer anderen Routine wechseln, indem Sie fr den Fall, dass der Auslser auftritt, einen Plan erstellen und ein Verhalten auswhlen,
das Ihnen die Belohnung verschafft, nach der es Sie verlangt.
Eine Gewohnheit ist eine Entscheidung, die wir unbewusst
oder wohlberlegt treffen und ber die wir dann nicht mehr
nachdenken, sondern die wir, oftmals tglich, einfach umsetzen. Anders ausgedrckt: Eine Gewohnheit ist eine Formel, der
unser Gehirn automatisch folgt.
Wenn ich einen Auslser sehe, fhre ich eine Routine aus,
um eine Belohnung zu erhalten. Um diese Formel umzugestalten, mssen wir wieder damit anfangen, Entscheidungen
zu treffen. Und Studien haben gezeigt, dass sich dies am einfachsten dadurch bewerkstelligen lsst, dass man einen Plan
erstellt.
Nehmen wir zum Beispiel meine Cookie am NachmittagGewohnheit. Durch Anwendung dieses Vierschritterasters
habe ich herausgefunden, dass mein Auslser die Uhrzeit war
und zwar ungefhr 15.30 Uhr. Ich kannte meine Routine: in
die Cafeteria gehen, einen Keks kaufen und mit Freunden plaudern. Und durch Experimentieren fand ich heraus, dass mein
50

Verlangen nicht auf den Cookie an sich gerichtet war sondern


auf einen Moment der Entspannung und die Gelegenheit zu
geselligem Umgang. Also erstellte ich einen Plan:
Jeden Tag um 15.30 Uhr gehe ich zum Schreibtisch eines
Freundes und plaudere zehn Minuten lang. Um sicherzugehen,
dass ich es nicht verga, stellte ich den Wecker meiner Uhr auf
15.30 Uhr. Es funktionierte nicht sofort. An manchen Tagen
war ich allzu beschftigt und ignorierte den Wecker und hatte
dann einen Rckfall. Dann wieder schien es allzu mhsam,
jemanden zu finden, der Lust hatte zu plaudern es war leichter, sich einen Cookie zu holen, und so gab ich dem Drang
nach. Aber an den Tagen, an denen ich meinen Plan befolgte
wenn der Wecker lutete, zwang ich mich dazu, zum Schreibtisch eines Freundes zu gehen und mich zehn Minuten lang
mit ihm zu unterhalten , stellte ich fest, dass ich mich nach
Feierabend besser fhlte. Ich war nicht in die Cafeteria gegangen, ich hatte keinen Cookie gegessen, und ich fhlte mich
wohl. Schlielich wurde es zu einem Automatismus: Sobald
der Wecker lutete, suchte ich einen Freund auf, und am Ende
des Tages hatte ich jedes Mal ein kleines, aber sprbares Erfolgserlebnis. Nach ein paar Wochen dachte ich kaum mehr
an die Routine. Und wenn ich niemanden fr einen Plausch
finden konnte, ging ich in die Cafeteria, kaufte einen Tee und
trank ihn mit Freunden.
Inzwischen stehe ich jeden Tag unwillkrlich gegen 15.30
Uhr auf, schaue mich im Redaktionsraum nach jemandem
um, mit dem ich plaudern kann, unterhalte mich etwa zehn
Minuten lang ber die neuesten Nachrichten und gehe dann
wieder zurck an meinen Schreibtisch. Dies geschieht weitgehend automatisch. Es ist zu einer Gewohnheit geworden.
Natrlich lassen sich nicht alle Gewohnheiten so leicht ndern. Aber dieses Rahmenmodell ist ein guter Anfang. Manchmal dauert es sehr lange, eingeschliffene Verhaltensweisen zu
verndern. Manchmal ist es ntig, immer wieder zu experimentieren und auch immer wieder zu scheitern. Aber sobald
wir wissen, wie eine Gewohnheit funktioniert sobald wir den
Auslser, die Routine und die Belohnung identifiziert haben ,
PHC
sind wir ihr nicht mehr ausgeliefert.
Charles Duhigg, geboren 1974, arbeitet als Wirtschaftsredakteur
und investigativer Journalist fr die New York Times und das New

York Times Magazine. Er hat zahlreiche Auszeichnungen erhalten


und war 2009 Finalist fr den Pulitzerpreis. Der Text ist ein Auszug
aus seinem Buch Die Macht der Gewohnheit. Warum wir tun, was

wir tun, das im Berlin-Verlag erschienen ist (bersetzt von Thorsten


Schmidt).

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MINI-HABITS

MIT KLEINEN
SCHRITTEN
GROSSES
ERREICHEN
VON URSULA NUBER
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Ab morgen halte ich Dit! Ab sofort gehe


ich dreimal pro Woche ins Fitnessstudio!
Vorstze wie diese fassen wir mit dem
festen Willen, sie auch umzusetzen. Doch
nur selten gelingt das auf Dauer.
Der Grund: Wir nehmen uns zu viel vor

ls ein amerikanischer Lokalsender vor einigen


Jahren seine Hrer und Hrerinnen an Silvester aufforderte, dem Moderator ihre guten
Vorstze frs neue Jahr mitzuteilen, meldeten
sich 213 Menschen und erzhlten bereitwillig
von ihren Plnen. Manche wollten lernen, nein zu sagen, andere mehr Verantwortung fr ihre Entscheidungen bernehmen, und wieder andere wnschten sich mehr Zeit fr sich.
Natrlich waren auch die Vernderungsschlager darunter:
ein paar Pfunde abnehmen, mit dem Rauchen aufhren, geduldiger werden, weniger trinken. So weit, so gut. Doch die
Radiomacher waren fies sie fragten in regelmigen Abstnden bei den Vernderungswilligen nach dem Stand der
Dinge: Hatten sie ihre guten Vorstze eingehalten?
Eine Woche spter hielten noch 77 Prozent ihr Vorhaben
ein, nach zwei Wochen waren es 66 Prozent. Als ein Monat
vergangen war, hatte fast die Hlfte den Vernderungswunsch
aufgesteckt, nach sechs Monaten waren nur noch 40 Prozent
ihren Vorstzen treu geblieben (aber auch diese Zahl knnte
geschnt sein, da es sich um Selbstangaben handelte).
Das Phnomen ist wohl jedem vertraut: Man will ernsthaft
etwas an sich und seinem Leben verndern und nimmt oft
guten Mutes das Ziel in Angriff nur um ber kurz oder lang
die Flinte ins Korn zu werfen. Vernderungswillige erleben
regelmig eine groe Kluft zwischen guten Absichten und
deren Umsetzung, eine Kluft, die unberwindbar scheint und
demotivierend wirkt. Wenn man sich vornimmt: Ich jogge ab
sofort jeden Morgen 30 Minuten, und es dann nicht tut, hat
das negative Folgen. Nicht nur verschwendet man jeden Morgen viel Energie, um mit dem inneren Schweinehund zu kmpfen (Nun steh schon auf, du hast es dir vorgenommen.
Ooch, es ist doch noch dunkel drauen, und auerdem regnet es), man fhlt sich auch als Versager, wenn er siegt.
Warum scheitern so viele Vernderungsplne? Fehlt es an
Willenskraft? Wir sollten nicht uns oder unserem Willen die
Schuld geben, meint der Autor Stephen Guise, sondern den
Strategien, die wir einsetzen. Wenn wir etwas verndern wollen, dann glauben und hoffen wir, dass diese Vernderung

allein durch den Entschluss zu bewerkstelligen ist. Manchmal


sind Hauruckverfahren wie Ab morgen rauche ich nicht
mehr durchaus erfolgreich. Immer wieder erzhlen Menschen, dass sie von einem Tag auf den anderen ein Verhalten
ndern oder die Weichen in ihrem Leben neu stellen konnten
wundersame Geschichten, die den Glauben strken, dass ein
fester Wille Berge versetzen kann. Aber das ist ein Irrtum. Denn
bei den meisten Verhaltensweisen oder Denkstrukturen, die
wir verndern wollen, handelt es sich um Gewohnheiten. Und
diese knnen wir eben nicht von heute auf morgen umwandeln. Gewohnheiten bilden sich mit der Zeit durch Wiederholung heraus. Sie sind nicht pltzlich da. Deshalb kann man sie
auch nicht schnell von heute auf morgen wieder loswerden.
Menschen scheitern oft in ihren Vernderungsversuchen,
und dieses Scheitern ist verstndlich, denn uere Signale wie
Zeit oder Umgebung verleiten zu einer Wiederholung vertrauter Verhaltensweisen, schreiben David Neal, Wendy Wood und
Jeffrey Quinn von der Duke University, Durham (USA). Gewohnheiten sorgen dafr, dass wir tun, was wir immer schon
getan haben, daran knnen auch die besten Absichten nichts
ndern.
Der Gehirnforscher Manfred Spitzer, rztlicher Direktor
der Universittsklinik fr Psychiatrie am Universittsklinikum
Ulm, erklrt an einem schnen Beispiel, wie unser Gehirn Gewohnheiten und andere Dinge lernt: Stellen Sie sich vor, Sie
stnden auf einem Aussichtsturm in einem frisch verschneiten
Park. Unter Ihnen liegen 20 Zentimeter unberhrter Neuschnee. Jetzt kommen Menschen, und Sie beobachten, wie
diese scheinbar ziellos im Park umherlaufen. Es geht ein leichter Wind, und die Fustapfen der einzelnen Fugnger werden
rasch wieder verweht. Stellen Sie sich nun weiter vor, dass sich
an der einen Ecke des Parks eine Glhweinbude befindet und
an der anderen eine Toilette. Das hat zur Folge, dass Sie nach
ein paar Stunden aus Ihrer Vogelperspektive eine Spur von der
Glhweinbude zur Toilette ausmachen knnen. Und ein einmal ausgebildeter Pfad wird sich selbst erhalten, weil die Leute lieber auf ihm laufen ganz einfach, weil das leichter geht.
Eine Spur, die entstanden ist, sorgt schon durch ihre Existenz
fr ihren Erhalt.
Solche Trampelpfade gibt es auch in unserem Gehirn. Sie
entstehen im Prinzip genauso wie die Spuren im Park durch
stndige Benutzung. Bestimmte Verbindungen zwischen Nervenzellen werden durch wiederholte Erfahrungen gestrkt.
Wenn Sie jeden Morgen nach dem Aufwachen duschen, existiert eine neuronale Bahnung fr diese Handlung, erklrt
Stephen Guise. Sobald Sie aufwachen, feuern die zustndigen
Duschneuronen, und Sie gehen ganz automatisch unter die
Dusche. Sie mssen nicht viel denken. hnliche neuronale
53

Verbindungen gibt es fr viele Handlungen im Alltag: Autofahren, Zhneputzen, das ffnen der Flasche Wein am Abend,
den Griff zur Chipstte im Supermarkt ber 45 Prozent
unserer tglichen Handlungen beruhen nicht auf bewusstem
Nachdenken, sondern sind Gewohnheiten, wie die Forschergruppe um David Neal in Tagebuchstudien mit Studierenden
festgestellt hat.
AUF DIE MOTIVATION ALLEIN SOLLTE MAN SICH
NICHT VERLASSEN
Das Gehirn liebt diese Automatismen, es geht gerne ausgetretene Pfade. Auf diese Weise spart es Energie und bewltigt
komplexe Ablufe wie zum Beispiel beim Autofahren oder
Klavierspielen , ohne jede einzelne Handlungssequenz bewusst planen zu mssen. Wenn man beschliet, einen oder
mehrere dieser bequemen Trampelpfade zu schlieen, wird
sich das Gehirn zur Wehr setzen. Denn fr die neue Verhaltensweise, die man ihm anbietet (zum Beispiel ab sofort nur
noch Gemse statt Fleisch zu essen), gibt es noch keine neuronale Bahnung. Die muss erst angelegt werden. Und das gelingt nur mit der richtigen Strategie.
Der Wunsch allein, etwas Neues zu wollen, reicht dabei nicht
aus. Denn auf die Motivation kann man sich nicht verlassen,
sagt Stephen Guise. Sie hngt davon ab, wie wir uns fhlen.
Und Gefhle sind negativ beeinflussbar vom Wetter, von
Misserfolgen, von rger und knnen jede Motivation auf
null herunterfahren. Verlsslicher als die Motivation ist unsere Willenskraft, sagt Guise, wohl wissend, dass der Sozialpsychologe Roy Baumeister zusammen mit Kollegen in vielen
Studien die Begrenztheit des menschlichen Willens nachweisen konnte. Wie ein Muskel, so Baumeister, ermdet auch die
Willenskraft, wenn man sie berstrapaziert: Wenn wir unsere Willenskraft ausgeschpft haben (zum Beispiel indem wir
viele Entscheidungen getroffen haben), geben wir frher oder
spter nach. Dann tritt Ego-Depletion, Selbsterschpfung
ein. Diese verlangsamt den prfrontalen Kortex, der fr die
Selbstregulation entscheidend ist, so Baumeister. Ein erschpfter prfrontaler Kortex reagiert trge und macht es einem Menschen schwer, seine Reaktionen zu kontrollieren.
Dann knnen Menschen der Schokolade nicht widerstehen
und vergessen unangenehme Aufgaben.
Wenn dieser bewusste Teil im Gehirn, Stephen Guise nennt
ihn den smarten Manager, mde wird, tritt der stupide Wiederholer auf den Plan: Die Basalganglien bernehmen dann
das Steuer. Und die interessieren sich nicht fr hhere und
langfristigere Ziele. Sie denken nicht an Lungenkrebs, wenn
man sich eine Zigarette ansteckt. Sie vergessen die Waage im
Bad, wenn sich Appetit auf Ses meldet.
54

Wie der Hirnforscher Gerhard Roth erklrt, sind Basalganglien eine Art Handlungsgedchtnis. Dort sind alle Bewegungsmuster niedergelegt, die sich irgendwann einmal als
erfolgreich erwiesen haben. Hier, so knnte man sagen, sind
die Gewohnheiten zu Hause. Und deshalb muss man diese
Basalganglien erreichen, wenn man schlechte Gewohnheiten
ndern und neue installieren will.
Das ist nicht einfach: Alles, was wir an Bewegungen ausfhren, insbesondere wenn es neu und ungewohnt ist, muss
mit diesem Handlungsgedchtnis abgeglichen werden, erklrt
Roth. Das ist am Anfang schwierig, und deshalb laufen viele
neue Bewegungsweisen holprig ab. Je hufiger wir aber diese
Bewegung ausfhren oder intensiv ben, desto flssiger geht
es und das ist ganz wichtig desto weniger mssen wir darauf achten, und schlielich machen wir die Bewegung oder
Handlung wie im Schlaf.
Konkret bedeutet das: Wenn ein Verhalten zu einer guten
Gewohnheit werden soll, mssen wir im Gehirn einen Trampelpfad dafr anlegen. Und das gelingt am besten mit kleinen
stndigen Wiederholungen und fr diese brauchen wir Willenskraft.
Eine Reise von tausend Meilen beginnt unter deinem Fu,
wusste schon der chinesische Philosoph Laotse. Ausgehend
von dieser Erkenntnis, hat Stephen Guise ein Konzept der kleinen Schritte, sogenannter mini habits, entwickelt. Er ist berzeugt: Ein wenig zu tun ist besser, als nichts zu tun. Und:
Jeden Tag wenig zu tun hat greren Einfluss, als wenn wir
an einem einzelnen Tag ganz viel tun. Wenn wir jeden Tag
wenig tun, ist die Chance gro, dass das, was wir tun, zu einer
Gewohnheit wird.

WENN EIN
VERHALTEN ZU EINER
GUTEN GEWOHNHEIT
WERDEN SOLL,
MSSEN WIR IM
GEHIRN DAFR
EINEN TRAMPELPFAD
ANLEGEN
PS YCH OLO G IE H EUTE com p a c t

Ein Mini-Habit ist die kleinste Version einer Gewohnheit,


die man erwerben mchte. Zum Beispiel:
s 3IEWOLLEN)HREN+RPERDURCHREGELMIGE,IEGESTTZENIN
Form bringen? Statt gleich mit 50 oder gar 100 bungen zu
beginnen, nehmen Sie sich vor: Ich mache jeden Tag nur eine
Liegesttze.
s 3IEWOLLENENDLICHMEHR:EITZUM,ESENHABEN7ENN3IE
jeden Tag eine halbe Stunde frher ins Bett gehen (oder frher
aufwachen), ergibt das pro Jahr ber 180 zustzliche Stunden
wie viele Bcher knnen Sie in dieser Zeit lesen!
s7ENN3IEMEHR'EMSEESSENWOLLEN STELLEN3IENICHTGLEICH
die ganze Ernhrung um. Ein fester Veggietag pro Woche reicht
fr den Anfang vllig aus.
s 7ENN3IEABNEHMENWOLLEN STREICHEN3IENICHTGLEICHALLE
geliebten Gensse aus dem Speiseplan. Fangen Sie klein an und
lassen zum Beispiel nur die Marmelade beim Frhstck weg.
IM SCHNITT DAUERT ES 66 TAGE, BIS EIN GUTER VORSATZ ZUR GEWOHNHEIT WIRD
Diese kleinen Schritte klingen zunchst lcherlich und lassen
den Eindruck entstehen, dass man auf diese Weise niemals sein
Ziel erreicht. Doch Mini-Habits haben viele Vorteile. Erstens:
Wenn man einmal in Bewegung ist, macht man mglicherweise freiwillig mehr, als man sich vorgenommen hat. Statt einer
werden es dann vielleicht zehn Liegesttze, denn wenn man
mal begonnen hat, ist es gar nicht so schwer weiterzumachen.
Zweitens: Mini-Habits garantieren Erfolgserlebnisse. Solch
kleine Vorhaben knnen gar nicht scheitern. Und drittens:
Mini-Habits erschpfen nicht die Willenskraft. Denn diese, so
haben Forscher in einer Metastudie herausgefunden, schwchelt nur dann, wenn folgende vier Faktoren vorhanden sind:
Anstrengung, wahrgenommene Schwierigkeit, negative Gefhle, subjektive Mdigkeit. Inwieweit treffen diese Faktoren
auf Mini-Habits zu?
Anstrengung: Mini-Habits sind nicht anstrengend. Eine
Liegesttze, um bei diesem Beispiel zu bleiben, schafft jeder.
Wenn man mehr leistet, ist das ein Bonus. Man fhlt sich dann
nicht erschpft, sondern ist stolz auf die eigene Leistung. Man
kann frei entscheiden, ob man mehr tun will. Nur der Entschluss verlangt Willenkraft. Also: Mini-Habits verursachen
keine Ego-Erschpfung.
Wahrgenommene Schwierigkeit: Kleine Schritte sind nicht
problematisch. Wenn zwei Stunden Workout im Sportstudio
vor einem liegen oder vier Wochen strikte Dit, dann sind das
schwere Brocken. Aber die Minuten fr eine bung oder die
Kraft, ein einziges Lebensmittel wegzulassen das schafft man.
Weil Mini-Habits nicht beschwerlich sind, ist es sehr unwahrscheinlich, dass die Willenskraft dafr nicht ausreicht.

Negative Gefhle: Wenn man sich nach einem langen Arbeitstag nicht auf ein schnes Essen freuen kann, weil man sich
vorgenommen hat, die Abendmahlzeit ausfallen zu lassen, ist
die Stimmung wahrscheinlich nicht gut. Mini-Habits dagegen
haben keinen Einfluss auf das Befinden.
Subjektiv empfundene Mdigkeit: Wenn das Ziel, das man
anstrebt, gro und weit entfernt ist, tritt schneller subjektive
Mdigkeit ein. Doch wer pro Woche 250 Gramm abnehmen
will und das auch schafft, fhlt sich erfolgreich. Mini-Habits
erschpfen also nicht die Willenskraft. Sie sind daher der perfekte Weg, um neue Gewohnheiten zu entwickeln. Die Gewinne mgen am Anfang klein sein, aber, wie Stephen Guise sagt:
Ein kleiner Sieg ber unser Gehirn ist ein groer Sieg.
Bleibt noch die Frage: Wann wird aus den Mini-Habits eine
richtige, stabile Gewohnheit? In einer Studie des University
College in London wurden 96 Teilnehmer gebeten, ein Verhalten zu whlen, das zu einer Gewohnheit werden sollte. Manche
wollten tglich Obst essen, andere hofften auf 15 Minuten
Bewegung tglich. ber 84 Tage hinweg notierten die Teilnehmer dann, ob sie das gewnschte Verhalten ausfhrten und
ob sie es mit der Zeit automatisch taten.
Je nach Vorhaben dauerte es unterschiedlich lang, bis ein
Verhalten zur Gewohnheit wurde. Der Vorsatz, ein Glas Wasser
nach dem Essen zu trinken, war bereit nach 20 Tagen eine
Gewohnheit, das Ziel 15 Minuten Bewegung am Tag erreichten die Versuchsteilnehmer erst nach 50 Tagen. Komplexere
Vorhaben bentigten noch mehr Zeit. Im Durchschnitt, so
registrierten die Londoner Forscher, dauert die Geburt einer
Gewohnheit 66 Tage wobei es keinen Rckschlag bedeutet,
wenn man mal einen Tag aussetzt.
Doch eigentlich spielt es gar keine Rolle, wie lange es dauert,
bis eine gewnschte Vernderung zur Selbstverstndlichkeit
geworden ist, meint Stephen Guise. Denn Sie wollen doch die
neue Gewohnheit Ihr Leben lang beibehalten.
PHC

Literatur
Stephen Guise: Mini habits. Smaller habits, bigger results. Amazon Distribution, Leipzig 2013
David T. Neal, Wendy Wood, Jeffrey M. Quinn: Habits A repeat performance.
Current Directions in Psychological Science, 15/4, 2006, 198202
Gerhard Roth: Persnlichkeit, Entscheidung und Verhalten. Warum es so
schwierig ist, sich und andere zu ndern. Klett-Cotta, Stuttgart 2007

55

WAS WIR
VON DEN BESTEN
LERNEN KNNEN
Wir bewundern Menschen, die etwas ganz besonders
gut knnen. Im Vergleich mit ihnen schneiden wir
oft schlecht ab. Wir haben nicht die Ausdauer, die
Fhigkeiten fr wahre Knnerschaft, so glauben wir.
Aber wir knnen uns von den Besten etwas abschauen
und besser werden, als wir denken
VON HEIKO ERNST

Wann immer wir etwas lernen einen


Beruf, eine fremde Sprache, eine Kulturtechnik wie Schreiben oder Malen, eine
Praktik wie Meditieren oder Yoga, ein
Handwerk wie Tischlern oder Tpfern,
eine Sportart wie Judo oder Tennis, eine
neue Technik, ein Musikinstrument
wir sind zunchst blutige Anfnger. Oftmals beflgelt uns der Zauber des Anfangs, wir freuen uns ber schnelle Fortschritte. Doch beim ersten Rckschlag
verfliegt der Enthusiasmus, und wenn
wir stagnieren, verlsst uns die Motivation. Bald finden wir gute Grnde, den
Kurs zu schwnzen, das gerade Begonnene wieder fahren zu lassen, den Job
oder das Studienfach zu wechseln:
Nichts fr mich, zu anstrengend, zu
langweilig.
Es hngt natrlich von unseren Zielen
und Ansprchen ab, ob wir die Grenze
zwischen Hobby und Meisterschaft, zwischen Dilettantismus und Knnen, zwischen hinreichender Routine und Spitzenleistung berhaupt berschreiten
wollen. Aber allzu oft ben wir Verrat an
unseren Talenten und bleiben weit hinter dem zurck, was wir knnten. Diffuse Unzufriedenheit oder Frust ber das
eigene Mittelma qult uns mitunter,
56

und wir versuchen uns zu beruhigen: Ist


ja nicht so wichtig, Spitze zu sein. Wir
verkennen dabei, dass das Bewusstsein,
in irgendeiner Fhigkeit besser zu sein
als der Durchschnitt, eine der wichtigsten Quellen fr Selbstachtung und Lebensglck ist.
Der Psychotherapeut George Leonard, der auch Trger des schwarzen
Grtels in verschiedenen asiatischen
Kampfsportarten ist, kennt die Stufen,
die zur Meisterschaft fhren:
Bestmgliche Instruktion
Was immer wir lernen wollen, wir sollten
ideale Voraussetzungen dafr schaffen.
Das heit vor allem: den bestmglichen
Lehrer zu suchen und zu finden. Autodidakten sind manchmal erfolgreich, aber
sie gehen oft unntige Umwege und erfinden hufig das Rad neu. Wenn irgend
mglich, sollten wir beobachten, wie
unser zuknftiger Lehrer mit Schlern
umgeht: Zeigt er neben groen eigenen
Fhigkeiten auch Empathie, freut er sich
ber die Fortschritte seiner Schler, wie
kritisiert oder ermutigt er sie? Die Lehrer-Schler-Interaktion verrt, wie gut
die Schler werden. Schlielich wird es
wichtig, zu erkennen, ob und wann man

nichts mehr vom Lehrer lernen kann und


vielleicht einen anderen braucht.
Lust an der Wiederholung
Wenn wir etwas wirklich lernen und beherrschen und zur Spitzenleistung vorstoen wollen, mssen wir als Erstes
anerkennen: Der Weg dorthin ist lang
und schwierig. Es gibt keine Abkrzungen und Tricks. Wollen wir Kompetenz
erwerben, dann setzt das fleiiges, hartnckiges ben auf einem niedrigeren
Niveau voraus: unregelmige Verben
pauken oder endlose Etden am Klavier
oder den Rckhandschwung Hunderte
Male im Training wiederholen oder an
Texten feilen.
Lernen findet fast immer in
Schben statt
Es gibt kaum ein Gebiet, auf dem wir
gleichmige, stetige Fortschritte machen. Der Neuropsychologe Karl Pribram erklrt dieses Muster so: Wenn wir
etwas Neues lernen, mssen wir angestrengt und konzentriert bei der Sache
sein, um alte Wahrnehmungs-, Denkund Verhaltensmuster durch neue zu
ersetzen. Nach und nach bildet sich dann
ein habituelles Verhaltenssystem herPS YCH OLO G IE H EUTE com p a c t

aus, das tiefer reicht als das bewusste


Denken und Tun eine Art automatischer Antwort, eingeschliffen durch
ben, ben, ben. So entsteht ein Reflexbogen im Zentralnervensystem, der
uns erlaubt, die Rckhand zu schlagen
oder in fremder Sprache nach dem Weg
zu fragen, ohne jedes Mal berlegen zu
mssen, wie wir es tun.
Der Psychologe Daniel Willingham
sieht in der flssigen, automatischen
Ausfhrung einer Ttigkeit das Resultat
von implizitem Lernen. Wir begreifen
allmhlich etwas durch stndige Wiederholung, ohne bewusst bei der Sache
sein zu mssen. Wenn wir diese Bausteine oder Basisfhigkeiten intus haben,
knnen wir darauf aufbauend den
nchsten expliziten Lernschritt in Angriff nehmen: Wir erklimmen ein neues
Niveau oder Plateau, was zunchst aber
die erneute aufmerksame und bewusste
Einbung bestimmter Teilfertigkeiten
erfordert.
Das Ziel nie aus dem Auge verlieren
Meisterschaft verlangt Motivation eine
Entschlossenheit, den Weg zu Ende zu
gehen, sich dafr immer wieder selbst zu
disziplinieren. Dazu gehrt auch die
mentale Einstimmung auf das Ziel, die
stndige geistige Beschftigung mit dem
Sinn und Zweck der bung.
An die Grenzen gehen, sie vielleicht
auch berschreiten
Auf der Grundlage groer Erfahrung
und Sicherheit gehen Meister daran, die
eigenen Grenzen zu testen um ber
sich hinauszuwachsen. Dabei mssen sie
auf dem schmalen Grat zwischen Risikobereitschaft und berheblichkeit balancieren.
Der Intelligenzforscher Howard
Gardner hat den Werdegang einer besonderen Spezies von Spitzenknnern
untersucht. Diese teilt er ein in Meister
(wie etwa Mozart), Macher (wie Freud,

der eine neue Theorie schuf), Introspektive (oder: Genies der Selbsteinsicht wie
Virginia Woolf) und Beeinflusser (wie
Gandhi). Gardner fand drei Haltungen
oder Gewohnheiten, die bei allen Spitzenleistern anzutreffen waren und die
auch Durchschnittsmenschen praktizieren knnen, um ihr Potenzial besser
auszuschpfen:
Fehler sind Chancen
Was schiefgeht, ist als exzellente Gelegenheit zum Lernen zu betrachten. Negative Ereignisse sollten nicht ausgeblendet, sondern analysiert werden. Wer
sich nicht von ihnen aus der Bahn werfen
lsst, sondern aus ihnen lernt, geht gestrkt aus Krisen hervor.
Sich selbst Rechenschaft ablegen
Auf dem Weg zu knstlerischer oder intellektueller Meisterschaft ist es unerlsslich, immer wieder eine kritische
Bestandsaufnahme vorzunehmen: Wo
stehe ich jetzt? Was lief gut, was lief
schief? Tagebcher oder Protokolle helfen bei dieser Analyse, aber auch lange
Spaziergnge oder andere Auszeiten, bei
denen man auf Distanz zu sich selbst
gehen und den zurckgelegten Weg betrachten kann.
Erkenne Deine Strken und
Schwchen
Es kommt darauf an, die eigenen Strken
herauszufinden und sie wirklich mit aller Kraft einzusetzen. Spitzenknner
finden die Nischen, in denen sie besonders wirksam sein knnen, auch wenn
sie berraschend viele Schwchen auf
anderen Gebieten aufweisen. Es wrde
sie unverhltnismig viel Energie kosten, diese Schwchen auszugleichen oder
auch nur mittelmig in diesen Bereichen zu werden. Besser ist es, alle Kraft
in die Strken zu investieren, um dort
PHC
Spitze zu werden.

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PSYCHOLOGIE
HEUTE
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bloggen im wchentlichen
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Psychologie Heute und Autorin

Gerhard Bliersbach
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Jule Specht
Psychologin und Wissenschaftlerin

Adrian Naef
konom und Schriftsteller

www.psychologie-heute.de/blog

WENN ICH DAS


SO MACHE,
HLT DAS
DANN?

Menschen, die Selbstgesprche fhren,


gelten immer noch als skurril.
Dabei ist diese Form der
Kommunikation sinnvoll:
Sie erhht die Selbstkontrolle,
reduziert Stress und hilft
beim Lsen kniffliger Aufgaben

V O N E VA T E N Z E R
58

PS YCH OLO G IE H EUTE com p a c t

hrend einer Spielpause bei den Australian Open 2007 redete der Weltklassetennisspieler Tommy Haas
deutlich hrbar mit sich selbst. Anfangs merklich unzufrieden mit seiner schwachen Leistung, tadelte sich Haas, baute sich dann
jedoch im Laufe seines Selbstgesprchs immer strker auf.
Gegen Ende des Monologs sprach er sich dann wieder siegesgewiss frischen Mut zu. Die Mikrofone am Rande des Spielfelds nahmen jeden Satz auf, so knnen Zuschauer bis heute
auf YouTube den Verlauf eines typischen Selbstgesprchs mitverfolgen. Im Grunde ein echter Glcksfall, denn die meisten
Menschen vermeiden es nach Krften, bei Selbstgesprchen
beobachtet zu werden. Whrend diese Neigung bei Kindern
noch als vllig normal gilt, frchten Erwachsene, als sonderbar,
verschroben oder gar verrckt zu gelten. Mit sich selbst sprechende Menschen hinterlassen leicht einen psychisch angespannten Eindruck. Der hat wohl niemanden zum Reden
oder Bei der ist bestimmt eine Schraube locker, so lauten
nur einige der Vorurteile. So halten wir meistens bei inneren
Dialogen tunlichst den Mund. Mglich allerdings, dass uns
mit diesem selbstauferlegten Verzicht einige durchaus positive psychologische Effekte entgehen, wie neuere Studien nahelegen.
Gerade Menschen, die viel zu denken hatten, wie Philosophen, Schriftsteller oder Wissenschaftler, sahen die Selbstkommunikation immer schon positiv. Sokrates etwa fhrte nicht
nur intensive Dialoge mit seinen Schlern auf dem Athener
Marktplatz, sondern soll auch dem Dialog mit der eigenen
inneren Stimme groen Wert beigemessen haben, wie sein
Schler Platon berichtet. Und auch der betrachtete das Denken
generell als Selbstgesprch der Seele. Viele Philosophen spekulierten darber, wie Selbstgesprche effizient gelenkt und
gestaltet werden knnen, um dem Denken auf die Sprnge zu
helfen. Auch Schriftsteller wie Goethe, Kleist oder Oscar
Wilde sollen das Selbstgesprch zur Przisierung der eigenen
Texte geschtzt haben. Wilde etwa gestand: Ich hre mich
gerne reden. Es ist eines meiner grten Vergngen. Einem
Exzentriker wie ihm drfte es auch kaum peinlich gewesen
sein, dabei beobachtet zu werden.
Worte auszusprechen dauert etwas lnger, als sie still zu
denken. Wer laut mit sich selbst spricht, nimmt seine Gedanken direkter und intensiver wahr. Im Stillen formuliert, sind
sie dagegen oft eher diffus und unstrukturiert. Rein durch die
Artikulation vollstndiger Stze kann das hrbare Aussprechen
hier schon fr Klarheit sorgen. So haben viele Menschen das
Gefhl, laut einfach besser denken zu knnen. Lassen sich aber
diese subjektiv als hilfreich erlebten Effekte auch objektiv nach59

weisen? Helfen uns Selbstgesprche im Alltag tatschlich weiter, wie die Philosophen der Antike vermuteten?
Die Wissenschaft schenkte dieser Frage lange Zeit kaum
Beachtung. Zu unspektakulr schien das alltgliche Selbstgesprch. Erst der weirussische Psychologe Lew Wygotski holte das Thema zu Beginn des 20. Jahrhunderts aus der Versenkung und beschrieb unser Denken als verinnerlichtes Sprechen, dessen Grundlage er in den kindlichen Selbstgesprchen
ausmachte. Gerade Kinder sprechen bis zu einem Alter von
fnf, sechs Jahren noch recht hufig und sehr selbstverstndlich mit sich selbst. Gesellschaftliche Vorurteile haben sie noch
nicht verinnerlicht, und sie lassen diesem Bedrfnis daher
gerne freien Lauf.
Zu Beginn des 21. Jahrhunderts nahmen sich Wissenschaftler das Selbstgesprch dann genauer vor. Einen Anfang machte 2004 ein Team der Universitten Bamberg und Wien: Die Psychologen Dietrich Drner und
Ralph Reimann wollten herausfinden, wie sich Selbstgesprche
auf die Leistungen von Konstrukteuren im Maschinenbau auswirken. Keine unwichtige Frage,
denn von der Kreativitt dieses
Wirtschaftszweigs hngen Industriestaaten wie Deutschland in
starkem Mae ab. In ihrem Experiment lieen Drner und Reimann 17 Studenten und Studentinnen des Maschinenbaus, aber
auch maschinenbaufremder Fcher sowie zwei Ingenieure, die
bereits im Berufsleben standen,
eine Konstruktionsaufgabe lsen. Vorher wurden sie explizit
zum lauten Denken aufgefordert. Die Tftelarbeit wurde auf
Video aufgezeichnet. In den etwa 100 Minuten Bearbeitungszeit stellten die Probanden 281 Fragen laut an sich selbst. Drei
Experten bewerteten die Qualitt der Entwrfe nach A-, B- und
C-Gte, denn die Forscher wollten wissen, ob die Qualitt von
der Hufigkeit der Selbstbefragungen abhing und, wenn ja,
welche Fragentypen zu den besten Ergebnissen fhren.
Die Auswertung zeigte: Konstrukteure, die Entwrfe der
Gteklasse A abgeliefert hatten, hatten deutlich mehr Fragen
an sich selbst gestellt als die weniger erfolgreichen und zwar
unabhngig davon, wie lange sie jeweils an der Lsung herumgetftelt hatten. Die leistungsschwchste C-Gruppe war
am schweigsamsten zu Werke gegangen. Der erfolgreichste
Teilnehmer hatte sich knapp 60 Fragen gestellt, der zweitbeste

immerhin noch 40, die Urheber der beiden schlechtesten Lsungen dagegen nur 0 beziehungsweise 3 Fragen.
Um herauszufinden, welche Art von Selbstgesprch zum
Erfolg fhrt, kategorisierten die Wissenschaftler die Fragen in
vier Typen: konstruktive Erweiterungsfragen, Konsequenzanalysefragen, Deftismusfragen und Unkenntnisfragen. Die
erfolgreichsten Konstrukteure fielen dadurch auf, dass sie besonders viele Konsequenzanalyse- und Erweiterungsfragen
stellten, berichtet Drner. Das sind Fragen in der Art: Wie
kann ich das hier anbringen?, oder: Wenn ich das so mache,
hlt das dann? Als wenig hilfreich erwiesen sich dagegen Deftismusfragen, also negative Bemerkungen ber sich selbst
und die eigenen Lsungsideen. Fragen wie Wieso kriege ich
das jetzt nicht hin? oder Bin ich denn bld? helfen der Kreativitt nicht auf die Sprnge. Man sollte sich in Selbstgesprchen also auf die Sache konzentrieren, lsungsorientiert bleiben und sein Ego schtzen, anstatt es unntig zu zerpflcken.
Angesichts dieser Ergebnisse,
so die Psychologen, sollten Lehrkrfte ihre Studenten ermuntern, sich Konsequenzfragen zu
stellen und diesen Fragentypus
gezielt zu trainieren: Sich immer wieder nach den Effekten
eigener Handlungen zu fragen
hat nichts mit dem individuellen
Charakter oder angeborener
Redseligkeit zu tun jeder kann
es sich zur Gewohnheit machen,
regt Reimann an. Anstatt Selbstgesprche zu unterbinden, sollten auch Vorgesetzte ihre Mitarbeiter ruhig dazu auffordern
zumindest solange sich die Kollegen am Nachbartisch nicht
gestrt fhlen. Das Ergebnis scheint also durchaus die Erfahrungen der antiken Philosophen zu sttzen: Selbstgesprche
schrfen das Denken.
Dass es durchaus darauf ankommt, wie man mit sich selbst
redet, zeigte auch der amerikanische Psychologe Ibrahim Senay
von der Universitt Istanbul. Er untersuchte, wie sich Selbstgesprche auf die Motivation auswirken, bestimmte Ziele zu
erreichen. Sowohl bei komplizierten Sprachtests als auch bei
einem Fitnesstest schnitten die Probanden besser ab, wenn sie
sich offene Fragen stellten wie zum Beispiel: Schaffe ich das?,
oder: Werde ich das machen? Damit waren sie Konkurrenten
berlegen, die sich mit vor Gewissheit strotzenden Anfeuerungen wie Ich werde das machen! Mut zuredeten. Senay folgert,

LEHRER SOLLTEN
ES TOLERIEREN,
WENN SCHLER
BEIM LSEN
VON AUFGABEN
VOR SICH
HIN MURMELN

60

PS YCH OLO G IE H EUTE com p a c t

dass offene Fragen im Selbstgesprch strker Gefhle von Freiheit und Motivation erzeugen und daher wirksamer sind.
Auch eine Studie am Lehrstuhl fr Mathematikdidaktik der
Universitt Granada bricht eine Lanze fr das Selbstgesprch.
Mit lediglich drei Probanden hat sie zwar nur den Charakter
einer Pilotstudie. Weil die Herangehensweise der Versuchspersonen aber sehr detailliert analysiert wurde, sind die Ergebnisse dennoch interessant. Mathematikstudenten des Abschlussjahrgangs hatten isoliert voneinander Aufgaben zu lsen.
Dabei wurden auch sie mit einer Videokamera gefilmt. Am
Ende wurden ihre Leistungen unter anderem in Bezug zu den
gesprochenen Denkprotokollen gesetzt. Und auch hier zeigte
sich wieder: Wer zustzliche Reprsentationen zu Hilfe
nimmt, wie eben laute Selbstgesprche (oder auch Zeichnungen, die die Aufgabe veranschaulichen), kommt schneller auf
die Lsung und findet mehr Lsungswege. Das sei eine gute
Methode, um Inhalte, Prozesse und Strategien zu identifizieren, die fr eine Lsung ntig sind, schlieen die Forscher.
Hilfreich sind Selbstgesprche brigens bereits fr Schulund Vorschulkinder sowie fr Kinder mit Verhaltensaufflligkeiten wie ADHS oder Autismus. Zu diesem Ergebnis kommt
der amerikanische Entwicklungspsychologe Adam Winsler. In
einer Studie an fnfjhrigen Vorschulkindern sowohl mit als
auch ohne Verhaltensaufflligkeiten entdeckte er 2007, dass
Selbstgesprche den Kindern helfen, ihre Aufmerksamkeit auf
Aufgaben zu konzentrieren. Um das herauszufinden, forderte
er 42 psychisch unauffllige Kinder sowie 29 Kinder, die unter
ADHS beziehungsweise Autismus litten, auf, bei verschiedenen
Aufgaben nach Herzenslust Selbstgesprche zu fhren. Die
Auswertung der Lsungen zeigte, dass knapp 80 Prozent der
mit sich selbst sprechenden Kinder die Aufgaben genauso gut
oder sogar besser lsten als diejenigen Kinder, die schweigsam
ans Werk gegangen waren. Gerade Kinder mit psychischen
Aufflligkeiten sprechen auffallend hufig mit sich selbst, wie
Winsler beobachtete. Er sieht das als Methode, um sich besser
zu konzentrieren und kognitive Mngel zu kompensieren.
Lehrer sollten also ruhig ein Auge zudrcken, wenn Schler
beim Lsen von Aufgaben vor sich hin murmeln, selbst wenn
es dadurch vorbergehend unruhig in der Klasse wird, so die
Empfehlung des Psychologen.
Auch fr erwachsene ADHS-Betroffene scheinen Selbstgesprche hilfreich zu sein. In Internetforen tauschen sie sich
ber diese Gewohnheit aus. Dabei wird zwar immer wieder
die Befrchtung deutlich, von anderen als seltsam und eigenbrtlerisch wahrgenommen zu werden. Doch wird andererseits auch der wahrgenommene Nutzen der Selbstkommunikation betont: Mit sich selbst zu sprechen oder sich etwas
vorzusprechen bedeutet fr mich Struktur. Dadurch, dass ich
61

Kleine Anleitung zum Selbstgesprch


Schwierige Aufgaben gelingen mit Selbstgesprchen
besser. Vor allem wer analytische Fragen an sich
selbst richtet, schneidet besser ab. Dabei sollte man
Folgendes beachten:
s-GLICHSTSACHORIENTIERTANDIE!UFGABEHERANGEHEN
und sich vorwiegend Konsequenzanalysefragen stellen, in der Art: Was passiert eigentlich, wenn ich das
so mache?
s!UFNEGATIVE3ELBSTKOMMUNIKATIONMIT3TZENWIE
Bin ich denn bld? oder Das klappt ja nie! sollte
man besser verzichten. Sie beeintrchtigen das
Selbstwertgefhl und knnen die Leistungen beim
Lsen von Aufgaben schmlern.
s!UCHAUFALLZUBERZEUGTE3ELBSTANFEUERUNGENSOLLTE
man lieber verzichten. Anstatt sich zu sagen Ich
schaffe das! oder Ist doch gar kein Problem!, ist es
besser, sich offene Fragen zu stellen, in der Art: Wie
kann ich das schaffen?, oder: Was muss ich fr eine
optimale Lsung tun? Der innere Dialog ber konkrete Aspekte eines Problems bringt weiter.

etwas ausspreche, muss ich mir bewusstmachen, was ich als


Nchstes tun will, was gerade anliegt, was los ist, schreibt etwa ein Betroffener. Ein anderer berichtet: Gerade uns ADHSlern fllt es ja schwer, einen Gedanken berhaupt zu Ende zu
denken. Das Vorsprechen und damit Bewusstmachen der Gedanken ist da eine groe Hilfestellung. Und ein dritter berichtet: Selbstgesprche helfen mir, mich zu takten, damit
ich eins nach dem anderen tun kann und mich nicht verheddere, whrend mir tausend Gedanken durch den Kopf gehen.
Vor allem dieses Phnomen der Selbststrukturierung taucht
in den Erfahrungsberichten hufig auf.
Die Fhigkeit zur Selbstverbalisation, also zur stillen Kommentierung von Handlungen ist fr ein planvolles Vorgehen
und fr einen Rckgriff auf Erfahrungen wichtig, erklrt
Martin Winkler, Oberarzt an der Saale-Rehaklinik Bad Ksen.
Die defizitre Fhigkeit zum vorausschauenden inneren Sprechen knne einen chaotischen Denk- und Handlungsstil zur
Folge haben. Erwachsene mit ADHS neigen seiner Erfahrung
62

nach zu sprunghaften oder selbstabwertenden Gedanken und


Selbstgesprchen: In Stresssituationen ist ein Aufschaukeln
durch chaotische, sprunghafte Gedanken typisch, berichtet
Winkler. In der kognitiven Verhaltenstherapie werde deshalb
bei den Betroffenen auch das Selbstgesprch in Form eines
Instruktionstrainings therapeutisch angewandt. Nach den Erfahrungen Winklers hilft das vielen Patienten etwa bei der
Planung von Aktivitten hnlich gut wie das Gesprch mit
einem Coach. Daher werde zurzeit in der Therapie auch versucht, ADHS-Betroffene ber ein gezieltes Selbstverbalisationstraining dabei zu untersttzen, mit schwierigen Situationen besser klarzukommen.
Bedenklich sind mit sich selbst gefhrte Monologe brigens
nur selten. Selbstgesprche sind per se nicht auffllig. Es
kommt darauf an, was ihr Inhalt ist, sagt Norbert Kathmann,
Professor fr klinische Psychologie an der Humboldt-Universitt zu Berlin. Wenn sie sich immer wieder um die gleichen,
meist bedrohlichen Vorstellungen und Vermutungen im Kreise drehen und wenn sie keine Lsungen beinhalten, dann verstrken sie negative Gefhle. So etwas kommt bei Depressionen
und Angststrungen, vor allem bei der generalisierten Angststrung vor. Darber hinaus ist auch entscheidend, ob neben
Selbstgesprchen noch eine Kommunikation mit anderen
Menschen stattfindet. Wenn die zu kurz kommt oder weitgehend vermieden wird und nur noch Selbstgesprche stattfinden, dann kann das eventuell auf eine Strung hinweisen,
etwa auf eine schizoide Persnlichkeit oder auf eine starke
soziale Angst, ergnzt Kathmann. Letztlich komme es eben
auf die Inhalte und auf das Verhltnis von Selbstgesprchen
und interpersoneller Kommunikation mit anderen Menschen
an.
Ansonsten gilt fr das alltgliche Plaudern mit sich selbst,
was bereits der englische Schriftsteller Herbert George Wells
wusste: Interessante Selbstgesprche setzen einen klugen Partner voraus. Tommy Haas brigens drehte das Match nach
seinem Selbstgesprch beeindruckend. Er holte den Rckstand
PHC
auf und gewann am Ende dann tatschlich noch.

PS YCH OLO G IE H EUTE com p a c t

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KLEINE ANLEITUNG ZUM SELBSTGESPRCH


Schwierige Aufgaben gelingen mit Selbstgesprchen besser.
Vor allem, wer analytische Fragen an sich selbst richtet, schneidet besser ab. Dabei sollte man folgendes beachten:
Mglichst sachorientiert an die Aufgabe herangehen und sich vor-

Sie rgern sich stndig ber andere Menschen?


Sie sind frustriert, dass bestimmte Umstnde
nicht so sind, wie Sie es gerne htten?
Wer kennt das nicht? Aber jeder kann etwas
gegen seine Unzufriedenheit tun und zwar an
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wiegend Konsequenzanalysefragen stellen, in der Art: Was passiert eigentlich, wenn ich das so mache?

Auf negative Selbstkommunikation mit Stzen wie Bin ich denn


bld? oder Das klappt ja nie! sollte man besser verzichten. Sie
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Auch auf allzu berzeugte Selbstanfeuerungen sollte man lieber
verzichten. Anstatt sich zu sagen Ich schaffe das! oder Ist doch
gar kein Problem!, ist es besser, sich offene Fragen zu stellen, in
der Art: Wie kann ich das schaffen?, oder: Was muss ich fr
eine optimale Lsung tun? Der innere Dialog ber konkrete Aspekte eines
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Man sollte
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in sich hineinhren und aufmerksam den
eigenen Selbstgesprchen lauschen. Themen, die hier immer wie-

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63

DIPLOMATIE

DEN GEMEINSAMEN NENNER SUCHEN


Diplomatisches Geschick ist nicht nur in der Politik gefordert. Auch im Alltag
versuchen wir hufig, andere fr die eigene Position zu gewinnen.
Wie aber gelingt es klugen Diplomaten, ihre Ziele durchzusetzen? Wodurch zeichnet
sich ein diplomatischer Stil aus?
VON FRANK NAUMANN

64

PS YCH OLO G IE H EUTE com p a c t

n einer Diplomatenschule treten ein britischer, ein


franzsischer und ein deutscher Absolvent zur Abschlussprfung an. Der Professor fragt: Sie kommen
zu spter Stunde leicht angeheitert in Ihr Hotel zurck
und betreten versehentlich das falsche Zimmer. Vor
Ihnen steht erschrocken eine junge Dame, die gerade aus ihrem
Bad tritt splitterfasernackt. Wie ziehen Sie sich mit diplomatischem Geschick aus der Affre?
Der Brite: Diskretion geht einem Gentleman ber alles. Vor
einem entwaffnenden Gegner empfiehlt sich ein schneller taktischer Rckzug. Ich murmele excuse me und rume das Feld.
Der Franzose: Ich sage: Oh, l, l! Madame sind die schaumgeborene Venus in Person. Darf ich Sie als Ausdruck meiner
Bewunderung zu einem Glas Champagner einladen?
Beide haben die Prfung bestanden. Die beste Note erhlt
jedoch der deutsche Student mit folgendem Vorschlag: Ich
verziehe keine Miene und sage: Ist hier jemand? Verzeihung,
wrden Sie mich auf Zimmer 17 bringen? Ich bin nmlich
blind.
Die ersten beiden Studenten besinnen sich auf die Regeln
der Hflichkeit: Entschuldigung, Kompliment und Kompensation mit Champagner. Diplomatisches Feingefhl beinhaltet
jedoch mehr, wie der dritte Absolvent zeigt. Indem er sich blind
stellt, verleiht er der Begegnung einen neuen Rahmen. Vor seinen Augen gibt es zwischen Nackten und Bekleideten keinen
Unterschied.
In frheren Jahrhunderten stand die diplomatische Kunst
in hohem Ansehen. Richelieu, Metternich, Talleyrand und Bismarck erwarben sich als Koryphen des gesellschaftlichen Parketts hohes Ansehen. Das 20. Jahrhundert setzte Vlkerrecht
und internationales Protokoll an die Stelle der Genies. Dafr
erwachte das Interesse an diplomatischem Verhalten im Alltag.
Ob Sie im Beruf Ihre Karriere frdern, sich mit Kindern in
einer schwierigen Entwicklungsphase auseinandersetzen oder
zwischen verrgerten Verwandten vermitteln wollen mit diplomatischem Geschick vermeiden Sie, zwischen alle Fronten
zu geraten.
Aber werden zwischenmenschliche Konflikte und Interessengegenstze nicht letztlich durch die Macht des Strkeren
entschieden? Wenn der Chef seine Weisungsbefugnis ausspielt
und Ihnen nur Worte zur Gegenwehr bleiben? Hier ist ein
Blick in die Geschichte der Diplomatie uerst lehrreich. Als
Napoleon in die Verbannung gehen musste, beabsichtigten die
Siegermchte auf dem Wiener Kongress, Frankreich krftig zur
Ader zu lassen. Sie wollten seinen Unterhndler Talleyrand
nicht einmal zu den Beratungen zulassen. Doch der erkannte,
dass die Sieger auer ihrem Hass auf Napoleon nichts verband.
Talleyrand schlug sterreich vor, es in seinem Bestreben zu

untersttzen, Sachsen als Pufferstaat zu Preuen zu erhalten.


Dafr sollte Wien helfen, alle Eroberungsplne gegen Frankreich zu vereiteln. Der Plan gelang. Frankreich blieb trotz seiner
militrischen Schwche eine Gromacht.
Kluge Diplomaten haben einen sicheren Blick fr die Gemeinsamkeiten so gering sie auch sein mgen und blenden
die Differenzen aus. Die Bildung von Koalitionen ist ihr wichtigstes Geschft. Diplomaten fragen stets: Durch welche neuen
Bndnispartner kann ich meine Strke vervielfachen? Woraus
sich sofort die Frage ergibt: Auf welche bereinstimmungen
berufe ich mich, um ein gemeinsames Vorgehen zustande zu
bringen? Sie wrzen ihre Rede hufig mit Bemerkungen wie
In dieser Frage denke ich wie Sie oder Knnen wir in dieser
Angelegenheit nicht gemeinsam handeln?.
Wie einfach es ist, bereinstimmungen kreativ fr sich zu
nutzen, zeigt folgendes Experiment aus Frankreich. Ein Student
sprach zwei Stunden lang in einer belebten Geschftsstrae
Passanten an:
Verzeihen Sie bitte, knnten Sie mir Geld zum Telefonieren
geben?
Am nchsten Tag wiederholte er das Experiment mit einer
Abwandlung. Er fragte zunchst: Knnen Sie mir sagen, wie
spt es ist? Erst danach bat er die Passanten um Telefongeld.
Das Ergebnis: An diesem zweiten Tag waren seine Einnahmen
viermal so hoch wie am Tag zuvor. Warum? Mit der Frage nach
der Uhrzeit einer Auskunft, die nichts kostete hatte der
Student die Passanten auf Du bittest, und ich gebe eingestimmt. Nachdem sie einmal bereitwillig auf sein Anliegen
eingegangen waren, fiel es ihnen schwerer, bei der zweiten,
heikleren Frage auf Ablehnen umzuschwenken.
Diplomaten des Alltags sind Meister des grten gemeinsamen Nenners. Sie kommen nicht sofort zur Sache, sondern
stimmen Ihre Gesprchspartner erst einmal auf Gemeinsamkeiten ein. Zum Beispiel durch Fragen wie:
s 3IND3IEEINVERSTANDEN DASSWIRUNSMINDESTENSEINEHALBE
Stunde Zeit fr das Problem nehmen?
s -EINEN3IENICHTAUCH DASSEINE6ERSTNDIGUNGUNSBEIDEN
ntzen knnte?
s 3IND3IEEINVERSTANDEN DASSJEDERZU"EGINNSEINE0OSITION
darlegt? Wrden Sie anfangen?
Je fter der Angesprochene zustimmt, desto solider die Verhandlungsbasis. Wenn es dann zur Sache geht, stehen auch erst
einmal die Gemeinsamkeiten im Vordergrund. Sich trennende
Eltern kmpfen um das Sorgerecht: Das Wohl ihres Kindes ist
ihr gemeinsames Interesse. Zwei Angestellte streben nach demselben lukrativen Posten: Ihre identischen Ziele verraten hnliche Ansichten ber Karriere, Erfolg und Macht. Zwei Ge65

schwister knnten gar nicht verschiedener sein der Junge


begeistert sich fr Kampfsport, das Mdchen fr Ballett und
Meditation: Beide wollen fit und gesund bleiben, ihr krperliches Ausdrucksvermgen und ihre Persnlichkeit strken.
Wurden die Berhrungspunkte ausdrcklich vermerkt, fllt es
danach viel leichter, die Differenzen als noch ausstehende Restprobleme zu lsen.
Die Einteilung der Mitmenschen in Verbndete, Gegner
und Auenstehende gehrt zu den ltesten Konstanten
menschlicher Sozialstrukturen. Fr unsere Freunde empfinden wir Sympathie, fr Feinde Misstrauen und Antipathie.
Diplomatische Knner bewegen sich jenseits dieses Schemas.
Fr sie ist jeder ein potenzieller Verbndeter. Ihre persnlichen
Sympathien lassen sie auen
vor. Fr sie zhlt nur die Interessenlage, und die kann sich
ndern. Dennoch gelten diplomatische Genies nicht als unzuverlssig. Der Grund: Sie sorgen
fr gegenseitige Verpflichtungen. Diese schaffen ein festeres
Band als bloe Versprechungen.
Ist der andere darauf angewiesen, dass ich meine Verpflichtungen einhalte, wird auch er
darauf achten, seine Versprechen zu halten mag er vom
Charakter her auch noch so unzuverlssig sein.
Ein Zweckbndnis erfllt
selbst dann seinen Sinn, wenn
Sie es nur einmal in Anspruch nehmen und fr seine Formulierung nur wenige Sekunden bentigen. Wie die Krankenschwester im folgenden Beispiel. Nach ihren Nachtdiensten
war sie tagsber in ihrer Mietwohnung auf Ruhe zum Schlafen
angewiesen. Der Rentner ber ihr pflegte aber um diese Zeit
zu hmmern und zu bohren. Von sieben bis eins, wie es das
Gesetz erlaubte. Sie klingelte bei ihm. Statt ber seine Rcksichtslosigkeit zu schimpfen, sagte sie: Wenn Sie selbst einmal
medizinische Hilfe bentigen, mchten Sie sicher nicht in die
Hnde einer Schwester geraten, die unausgeschlafen zum
Dienst kommt.
Sind die Fronten verhrtet, verfgt die diplomatische Kunst
ber eine Wunderwaffe, um die starren Grenzen aufzulsen.
Ob Drohung, Vorwurf, verletzende Kritik oder Ultimatum
ein Diplomat kapituliert niemals. Wie reagiert er, wenn der
Partner sagt: Entweder du tust, was ich dir sage, oder ich gehe? Er fragt: Warum? Auf den ersten Blick scheint ihm nur
66

die Wahl zu bleiben, das Ultimatum zu erfllen oder abzulehnen. Diplomaten wissen jedoch: Jedes Ultimatum lsst sich
verhandeln sonst wrde der andere es gar nicht erst formuliert haben, sondern wre schon lngst zur Tat geschritten.
Also wertet der Diplomat das Ultimatum um in das, was sich
dahinter verbirgt: ein nachdrcklich vorgebrachter Vorschlag.
Wenn der Chef brllt: So wird es gemacht, keine Widerrede!,
antwortet der Diplomat: Das ist eine interessante Anregung.
Weshalb legen Sie so groen Wert darauf? Er hrt sich die
Begrndung an und berlegt dann, ob er die Bedrfnisse, die
hinter der Forderung seines Vorgesetzten stehen, nicht auch
auf andere Weise erfllen kann. Nun sagt er seinerseits: Ich
schlage vor
Diplomatische Knner verfgen ber einen Trumpf. Statt
zu versuchen, mit Brachialgewalt einen Beschluss in ihrem
Sinne zu erzwingen, begngen
sie sich mit einem vorlufigen
Ja. Ein Blick in die Geschichte
lehrt, dass alle ewigen Friedensvertrge binnen kurzer
Zeit in neuen Auseinandersetzungen korrigiert wurden. Da
endgltige Regelungen immer
wieder auf den Prfstand gestellt werden: Warum dann
nicht gleich die Dinge in der
Schwebe lassen? Vorsichtige
Gemter werden einer Regelung nicht zustimmen, wenn
sie frchten, mit der Unterschrift einen irreparablen Fehler zu
begehen, eine Falle zu bersehen. Oft gengt es, eine Einigung
auf Probe vorzuschlagen, und eine Zustimmung wird mglich. Rien dure que le provisoire nichts ist von Dauer auer
dem Vorlufigen , lautet ein Sprichwort aus Frankreich, dem
Mutterland der Diplomatie.
Wenn der Partner zgert, lautet der diplomatische Vorschlag: Lass es uns zwei Wochen lang ausprobieren, und dann
reden wir wieder darber. Entweder stellen beide nach der
Probezeit fest, dass die Regelung besser funktioniert als gedacht. Oder sie erkennen, wo der Knackpunkt liegt, und finden
eine andere Variante.
Im alltglichen Sprachgebrauch gelten Einigung und Kompromiss fast als Synonyme. Selbst gestandene Verhandlungsfhrer reagieren berrascht, wenn sie erfahren, dass es andere,
oftmals bessere Mglichkeiten gibt, sich zu einigen. Kompromisse sind beliebt, weil sie einfach zu bestimmen und zu erPS YCH OLO G IE H EUTE com p a c t

zielen sind. Sie befriedigen unseren Gerechtigkeitssinn. Jeder


geht einen Schritt auf den anderen zu, und man trifft sich in
der Mitte.
Der Kompromiss hat aber auch Nachteile. Beide Seiten sind
unzufrieden, weil sie Punkte abgeben mussten. Der zugrunde
liegende Interessenkonflikt schwelt weiter. Zudem ldt die Suche nach einem vorhersagbaren Kompromiss zu vorsorglichen
Betrugsmanvern ein. Ein einfaches Beispiel: Sie sehen auf
dem Trdelmarkt eine Jugendstilvase und bieten 100 Euro. Der
Hndler verlangt 200. Das Ergebnis: Sie werden sich auf 150
einigen. Da der erfahrene Hndler dies vorhersieht, verlangt
er gleich 300. Diesmal liegt der Kompromiss bei 200 Euro,
also dem tatschlichen Preis des Verkufers.
DIPLOMATISCHES VERHALTEN IST DAS
MACHTMITTEL DER SCHWACHEN
ber diplomatisches Geschick verfgen heit, andere Formen
der Einigung ins Kalkl zu ziehen. Dazu gehren:
Abwechselndes Bestimmen. Man einigt sich, dass jeder einmal
die Fhrung bernehmen darf. Heute mache ich, was du willst
morgen geht es nach meinem Willen.
Gemeinsamer Verzicht. Beide verzichten auf ihre Forderungen so lange, bis sie eine bessere Mglichkeit finden, die
unterschiedlichen Standpunkte unter einen Hut zu bringen.
Das ist immer dann die beste Wahl, wenn die vorhandenen
Finanzen nicht fr alle Vorhaben reichen. Bis dahin heit es
erst einmal weitersparen.
Wechselseitiges Tolerieren. Man einigt sich, auf eine Einigung
zu verzichten. Oder wie es in der englischen Diplomatie hie:
We agree to disagree. Nicht nur in der Politik, sondern auch in
glcklichen Ehen besteht das Erfolgsgeheimnis darin, unberbrckbare Gegenstze auf sich beruhen zu lassen und in den
Beziehungsalltag zu integrieren.
Kreative Einigung. Die Beteiligten suchen eine Lsung jenseits
der entgegengesetzten Standpunkte. Sie will Samstagabend
nicht mit zum Fuball, er nicht mit in die Oper. Allein gehen
wollen sie aber auch nicht. Vielleicht finden sie etwas anderes,
das beiden Spa macht, zum Beispiel einen Kabarett- oder
Bowlingabend.
Der Erfolg diplomatischen Verhaltens hngt davon ab, welche Informationen die Beteiligten auswhlen und wie sie damit
umgehen. Bei den Politikern, deren Verlautbarungen wir jeden
Abend auf dem Bildschirm verfolgen knnen, herrscht eine
Vernebelungstaktik vor. Sie versuchen, die Tatsache, dass sie
nichts zu sagen haben, hinter einem Schwall inhaltsleerer Worte zu verbergen, etwa so: Wir machen auf dem bisherigen Kurs
entsprechend den neuen Bedingungen weiter und reagieren
flexibel auf Vernderungen.

Im Zeitalter der Postkutsche streuten Diplomaten gezielt


Gerchte aus, lieen ihre Gegner falsche Depeschen abfangen
und verbreiteten ber ihre Absichten einander widersprechende Informationen, sodass niemand wusste, woran er sich halten sollte. Heute ist es nicht mehr so einfach, falsche Fhrten
zu legen, da die Mglichkeit, Informationen blitzschnell anhand des Internets und anderer Quellen zu berprfen, stark
gewachsen ist. Die Informationsflut bietet diplomatischen
Talenten aber auch eine neue Chance. Wir sind zur Auswahl
aus dem riesigen Meer der Nachrichten verdammt. Diese Auswahl lsst sich steuern.
Alles Positive laut anzupreisen und das brige zu verschweigen gengt nicht. Das versucht die Werbung seit Jahren mit
zweifelhaftem Erfolg. Klger ist es, die Neugier mit diplomatischem Geschick auf unverfngliche Punkte zu richten und
dadurch von heiklen Fragen abzulenken. Eine kleine Auswahl
mglicher Taktiken:
Konkrete Fragen kurz und knapp beantworten. Oftmals ist
Ehrlichkeit die beste Waffe. Vorausgesetzt, Sie beantworten nur,
wonach auch gefragt wurde. Jede zustzliche Erklrung lsst
den Verdacht aufkommen, man habe es ntig, sich zu rechtfertigen. Wer Verschwiegenheit versprochen hat, stellt dies
sofort klar.
Die Aufmerksamkeit gezielt auf Harmloses lenken. Der Diplomat lsst zunchst nur einen Streifen Licht nach drauen
und sagt: ber diese Sache mchte ich zunchst nur so viel
sagen Damit ist die Neugier geweckt. Was ist das brige,
jenseits des nur so viel? Alle anderen, unter Umstnden viel
wichtigeren Fragen verschwinden derweil aus dem Gesichtsfeld.
Informationen einholen. Statt zu antworten, stellt der Diplomat selbst eine Frage: Mchten Sie mehr ber meine Motive erfahren oder wie ich in Zukunft verfahren will? Wollte
der Fragesteller eigentlich wissen, wie hoch die Kosten sind
die Alternative zwischen Motiven und knftiger Praxis hat
diesen Gesichtspunkt wie nebenbei unter den Tisch fallen
lassen.
Welchen Sinn haben all diese Listen und Taktiken? Diplomatisches Verhalten ist das Machtmittel der Schwachen. Es
erzielt seine Erfolge in der Grauzone des Alltags. Oder wie
Robert Musil es ausdrckte: Diplomatie nimmt an, dass eine
verlssliche Ordnung durch Bentzung der soliden Niedrigkeiten der Menschheit erreichbar sei; sie ist Idealismus la
PHC
baisse.
Dr. Frank Naumann, Jahrgang 1956, ist Kommunikationstrainer und Sachbuchautor. Zum Thema dieses Beitrages ist bei Rowohlt sein Buch Die Kunst der Diplomatie. Zwanzig Gesetze fr sanfte Sieger erschienen. Weitere Verffentlichung: Die
Kunst des Smalltalk. Leicht ins Gesprch kommen, locker Kontakte knpfen. Rowohlt, Reinbek 2012.

67

DIE HRDEN
NEHMEN
Hat ja doch alles keinen Sinn!
Nichts geht mehr voran!
Ich bekomme nichts gebacken!
Wenn Ziele in weite Ferne rutschen, kann das an
ueren Faktoren liegen. Viel hufiger aber sind innere
Barrieren daran schuld. Wir bremsen uns selbst aus,
trauen uns zu wenig zu und entmutigen uns.
Aber: Man kann lernen, sich was zuzutrauen!

68
68

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70
74

Warum wir uns


manchmal unsere
Erfolge selbst
vermasseln

Wenn es scheinbar nicht


mehr vorangeht

78
82

Mentale Fitness
Was sich vom Sport
lernen lsst

Ich kann was!

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Konzentriert
studieren

90
Kreativer Hang
zum Trdeln

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69

VON
INGRID GLOMP

WARUMWIR UNS
MANCHMAL UNSERE
ERFOLGE
SELBST VERMASSELN

Ein wichtiger Vortrag, eine Auffhrung, ein entscheidendes Spiel.


Ausgerechnet auch in Prfungen knnen viele Menschen nicht abrufen, wozu sie fhig
sind. Psychologen haben herausgefunden, woran das liegt und was Abhilfe verspricht
70

PS YCH OLO G IE H EUTE com p a c t

ew York, 1967, Central Park, Barbra Streisand, schon damals ein Star, singt vor mehr
als 100 000 Fans und kann sich pltzlich
nicht mehr an den Text eines Liedes erinnern. Der Schock sitzt so tief, dass die Sngerin jahrelang keine Livekonzerte mehr gibt.
1976: EM-Finale in Belgrad. Das Spiel zwischen Titelverteidiger Deutschland und der Tschechoslowakei steht nach
Verlngerung 2:2. Beim Elfmeterschieen haben die tschechoslowakischen Spieler viermal getroffen, die deutschen dreimal,
als Uli Hoene sich den Ball zurechtlegt und ihn weit ber
das Tor schiet. Einen Treffer spter ist die Tschechoslowakei
Europameister.
2008: Entscheidendes Fernsehduell der beiden Spitzenkandidaten vor der Brgerschaftswahl in Hamburg. Fr Michael
Naumann, SPD-Herausforderer des Brgermeisters Ole von
Beust, ist die Sendung beinahe berstanden. Jetzt nur noch das
wichtige Schlusspldoyer. Da passiert es: Naumann gert ins
Stottern, setzt mehrmals vergeblich wieder an, lchelt verkrampft, stammelt entnervt O Gott!.
Warum versagen Menschen selbst Knner in ihrem Metier , wenn der Druck zu gro ist? Warum sind wir unter Stress
oft nicht in der Lage, das zu leisten, wozu wir normalerweise
problemlos fhig sind? Und wie lsst sich das verhindern? Eine,
die sich seit Jahren intensiv mit diesen Fragen beschftigt, ist
die amerikanische Psychologin Sian Beilock von der Universitt von Chicago. Ihr Buch zum Thema trgt den Titel Choke.
Das Verb to choke bedeutet (ab)wrgen. Was dabei passiert,
erklrt Beilock so: Choking kann eintreten, wenn Personen
zu sehr ber Handlungen nachdenken, die gewhnlich automatisch ablaufen. Das nennt man Paralyse durch Analyse.
Die Psychologin und ihre Mitforscher studieren das Phnomen, indem sie zum Beispiel Golfspieler beim Einlochen
(Putten) beobachten. Sie entdeckten, dass erfahrene Golfspieler zielsicher einlochen, wenn sie die Anweisung bekommen,
dies so schnell wie mglich zu tun. Wenn sie sich dagegen so
viel Zeit wie ntig lassen sollen, fllt das Ergebnis schlechter
aus.
Diese Entdeckung gibt einen Hinweis darauf, was in Krper
und Gehirn schiefluft, wenn wir versuchen, in stressreichen
Situationen unser Bestes zu geben. Sobald wir etwas so gut
beherrschen, dass wir es automatisch tun, verschwindet das
Wissen ber die entsprechenden Ablufe im sogenannten prozeduralen Gedchtnis. Auto- und Radfahren, das Tippen von
Texten, das Spielen von Musikinstrumenten all diese Vorgnge laufen so schnell ab, dass wir sie nicht bewusst verfolgen
knnen. Wenn wir es doch versuchen, geraten wir ins Stolpern.
Niemand kommt weit, der versucht, beim Gehen bewusst im-

mer abwechselnd erst den einen und dann den anderen Fu


in Bewegung zu setzen oder gar das Anspannen der beteiligten
Beinmuskeln zu berwachen.
Geraten wir unter Druck, zum Beispiel wenn wir vor einem
groen Publikum Klavier spielen oder der Gewinn eines Golfturniers davon abhngt, den Ball mit einem Schlag ins Loch
zu befrdern, dann schaltet sich der prfrontale Kortex ein, die
Kommandozentrale des Gehirns. Wie eine berngstliche
Mutter mischt er sich in Dinge ein, die ohne ihn schneller und
besser ablaufen wrden. Wir beginnen dann, tausendmal gebte Handlungen bewusst zu berwachen, und flieende Bewegungen, die normalerweise automatisch ablaufen, geraten
ins Stocken.
Wer zum Beispiel das Golfen gerade erst lernt, tut gut daran,
jedes Detail des Schlags zu beobachten und zu korrigieren. Bei
den erfahrenen Golfern aus Beilocks Versuchsreihe war der
Ablauf des Puttens jedoch lngst in allen Details im prozeduralen Gedchtnis abgelegt, es erledigte sich sozusagen von
selbst. Diese Spieler trafen folglich besser, wenn sie keine Zeit
zum Nachdenken hatten und so schnell wie mglich einlochten.
Besonders hufig findet man automatische Ablufe im
Sport, beispielsweise beim Elfmeter, Skisprung, verschiedenen

WENN WIR
ANFANGEN, ZU SEHR
BER GEWOHNTE
HANDLUNGEN
NACHZUDENKEN,
GERATEN WIR INS
STOCKEN
Disziplinen in der Leichtathletik, dem Aufschlag beim Tennis
oder im Eiskunstlauf. Aber selbst bei ganz profanen Alltagshandlungen droht der Blackout. Jahrelang hat man am Geldautomaten die Geheimnummer automatisch und problemlos
eingegeben. Aber eines Tages lehnt das Gert die Nummer ab.
Vielleicht weil man sich vertippt hat. Man konzentriert sich
und ruft sich die Zahlen ins Gedchtnis zurck. Nun kommen
die Zweifel: War es 4231 oder 3142? 3124? Dass sich inzwischen
71

eine Schlange von Wartenden gebildet hat, macht die Sache


nicht leichter.
Die Gefahr, dass Menschen ihre Handlungen bewusst kontrollieren, ist besonders gro, wenn sie das Gefhl haben, auf
keinen Fall versagen zu drfen wie beim alles entscheidenden
Elfmeter, beim Rezitieren eines Gedichts in der vollbesetzten
Schulaula oder der Prsentation vor wichtigen Kunden. Eine
amerikanische Studie ergab, dass Basketballspieler bei Freiwrfen hufiger den Korb verfehlen, wenn ihr Team nur einen
Punkt zurckliegt. Der norwegische Wissenschaftler Geir Jordet hat Elfmeterschieen aus Weltmeisterschaften und anderen
wichtigen Spielen ausgewertet. Er fand heraus, dass sogenannte Superstars hufiger versagten als relativ unbekannte Spieler.
Den Grund vermutet Jordet darin, dass der Druck, der auf
berhmten Spielern lastet, besonders gro ist.
Der Choreograf George Balanchine mahnte seine Tnzer:
Nicht denken, einfach tun.
Und amerikanische Eiskunstlufer bekommen den Rat: Skate
stupid. Also mit leerem Kopf,
ohne zu denken. Nicht an etwas
zu denken ist jedoch nicht so
leicht. Einige Tricks knnen dabei helfen:
Legen Sie sofort los. Lassen Sie
sich nicht zu viel Zeit, um Bewegungsablufe vorzubereiten
und zu kontrollieren, die Sie
tausendmal gebt haben, sondern tun Sie es, ohne zu zgern.
Ebenso kann es schaden, sich
am Beginn eines Vortrags allzu
viel Zeit zur inneren Einstimmung zu nehmen.
Lenken Sie sich ab. Singen oder pfeifen Sie ein Lied oder
zhlen Sie rckwrts (wenn das zu einfach ist, dann eben in
Dreierschritten). Wird der prfrontale Kortex auf diese Weise
beschftigt, putten zum Beispiel Golfer besser.
Richten Sie Ihre Aufmerksamkeit auf das Ziel. Konzentrieren
Sie sich auf das Ergebnis und nicht auf sich selbst und die
Details Ihrer Handlung. Ein einzelnes Wort etwa smooth
(flieend) beim Golfschwung als eine Art Mantra zu denken
hilft, bei Bewegungen das Endresultat und nicht die einzelnen
Schritte im Blick zu behalten. Tenniscoach Tim Gallwey empfahl seinen Spielern, hit zu sagen, wenn der Schlger den Ball
traf, und bounce, wenn der Ball auf dem Feld landete. Beilock
rt, sich zum Beispiel auf die Stelle zu konzentrieren, wo der
Fuball ins Netz gehen soll. Chirurgen wiederum sollten nicht
ihre Hnde beobachten, sondern das, was sie schneiden oder

nhen. Eine weitere Mglichkeit besteht darin, die Aufmerksamkeit auf Details zu richten, die nichts mit der eigentlichen
Handlung zu tun haben, etwa auf die Dellen des Golfballs oder
seine Beschriftung. Und wenn uns die verflixte PIN oder ein
Name partout nicht einfallen will, rt Sian Beilock: Denken
Sie an etwas anderes, gewinnen Sie Abstand. Denn wenn wir
entspannt sind, kommt die Erinnerung von ganz allein.
Aber auch zu wenig Denken kann zu Versagen fhren. Und
zwar bei Aufgaben, die Aufmerksamkeit erfordern wie das Lsen von mathematischen Problemen. Dafr bentigen wir das
Arbeitsgedchtnis im prfrontalen Kortex. Wenn das Arbeitsgedchtnis jedoch von Sorgen, die uns plagen, berflutet wird,
kann es nicht seine volle Leistung bringen. So hnlich wie ein
PC in die Knie geht oder zumindest langsamer arbeitet, wenn
im Hintergrund ein aufwendiges Programm luft.
Solcherlei geistige Hintergrundaktivitt entsteht zum Beispiel durch Stereotype und Vorurteile. Was die neue Forschung
darber offenbart, ist erschreckend und faszinierend zugleich. Die Leistungen von Probanden lassen sich einfach dadurch verschlechtern und verbessern, dass man sie entweder
an bestehende Vorurteile erinnert oder deren Wirkung neutralisiert. Einige Beispiele:
s3TUDENTINNEN DIEMANVOREInem Mathetest daran erinnert,
dass nach landlufiger Meinung
Frauen auf diesem Gebiet weniger leisten, machen mehr Fehler.
s "EISCHWARZEN3TUDENTENLIEENSICH4ESTERGEBNISSEALLEIN
dadurch verschlechtern, dass man sie zuvor in einem Fragebogen ihre ethnische Zugehrigkeit angeben lie.
s 7EIEMNNLICHE)NGENIEURESCHNEIDENBEI-ATHETESTSHERvorragend ab, wenn man ihnen sagt, es gehe um angeborene
Fhigkeiten oder einen Vergleich zwischen den Geschlechtern.
Sagt man ihnen jedoch, dass man sie mit offenbar hochangesehenen asiatischen mnnlichen Ingenieuren vergleicht,
bleiben sie deutlich unter ihren eigentlichen Fhigkeiten.
s &HIGEUNDEHRGEIZIGE-ENSCHENSPREN3TRESSSTRKERUND
werden mehr durch ihn beeintrchtigt, weil es ihnen schwererfllt, Entschuldigungen fr eine schlechte Leistung zu finden
oder Grnde dafr, warum der jeweilige Test angeblich nichts
ber ihre Fhigkeiten aussagt oder nicht so wichtig ist. Entsprechend stellte Beilock in Schulstudien fest: Die Bedrohung
durch Vorurteile ist am dramatischsten fr solche Mdchen,

DER CHOREOGRAF
BALANCHINE
MAHNTE SEINE
TNZER:
NICHT DENKEN,
EINFACH TUN

72

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die am strksten daran interessiert sind, sich in dem hervorzutun, worin sie geprft werden. Gerade leistungsorientierte
und besonders tchtige Mdchen sind es, die sich Sorgen darber machen, Geschlechtervorurteile zu besttigen.
Was hilft gegen den unfreiwilligen Selbstboykott der eigenen Leistung? Aus Studien von Sian Beilock und anderen Forschern lassen sich einige konkrete Tipps ableiten:
Denken Sie an Beweise fr Ihr Knnen, etwa an den guten
Schulabschluss, Ihr Diplom oder den Doktortitel. Auch sich
selbst als eine Person mit vielen Facetten zu sehen also nicht
nur als Frau, sondern als Sportlerin, Freundin, Teil einer Familie oder sozial engagierten Menschen kann Selbstzweifel
vertreiben.
Strken Sie Ihr Selbstwertgefhl durch Schreiben. Vor einem
Test oder einer Prsentation einige Minuten lang ber eigene
Interessen, Aktivitten, die Familie oder andere Dinge, die einem wichtig sind, zu schreiben hilft. In einer Studie tippten
Ulmer Abiturienten in den Herbstferien an vier Tagen je 20
Minuten lang ihre Gedanken und Gefhle mit Blick auf das
Abitur in den PC. Sie hatten anschlieend bessere Noten und
weniger Fehlzeiten als Mitschler, die ber Zeitmanagement
geschrieben hatten.
Interpretieren Sie Ihre Reaktionen um. Wenn Ihre Hnde
feucht werden und Ihr Herz rast, nehmen Sie das nicht als
Zeichen von Angst, sondern werten Sie es als Hinweis darauf,
dass Ihr Krper sich fr eine Hchstleistung bereitmacht. Auch
diese Technik hat sich in Prfungsstudien bewhrt.
Und es gibt noch eine Art Allheilmittel, das jeder Art von
Versagen vorbeugt: ben unter stressreichen Bedingungen.
Das hrtet gegen Erfolgsdruck ab. Musiker zum Beispiel spielten vor Publikum deutlich besser, wenn sie vor einer Videokamera und nicht nur fr sich allein geprobt hatten. Fr Klausuren trainiert man am besten mit realistischen Tests und einem Zeitlimit. Es ist nicht unbedingt ntig, den Ernstfall eins
zu eins nachzustellen. Auch ein Auftritt vor Freunden oder der
eigenen Familie hilft, sich ein wenig auf den Stress einzustellen.
Wer das alles beherzigt, erreicht vielleicht eines Tages die
Gelassenheit von Gitarrengromeister Carlos Santana, der
ber Auftritte sagt: Es ist wichtig, sich nicht selbst im Wege
zu stehen. Wenn das gelinge, geschehe Folgendes: Du spielst
nicht die Musik, sie spielt dich, und dann luft es am besten.
PHC

Endlich frei und


selbstbestimmt leben

199 Seiten, broschiert | ISBN 978-3-407-85963-1


Auch als
erhltlich

Echte Souvernitt kommt von innen. Und


zwar dann, wenn ein Mensch genauso lebt,
wie es fr sie oder ihn stimmig ist. Janet
Betschart zeigt, wie man sein Leben von
Ballast befreit, Selbsttuschungen aufgibt
und zu sich selbst findet. Dieser befreiende
und wirkungsvolle Ratgeber beweist: Die
Mglichkeiten, ein selbstbestimmtes Leben
zu fhren, sind heute so gut wie nie.
Schenken Sie sich Vernderung. Hren Sie
auf mit allem, was Sie nicht mehr sehen,
hren und riechen knnen. Um sich das
Leben aufzubauen, das Sie wirklich fhren
wollen. Ohne Abstriche. Ohne Kompromisse.
So, wie Sie sich das in Ihren khnsten
Trumen ausmalen.

Leseprobe auf
www.beltz.de
73

WENN ES SCHEINBAR

NICHT MEHR
VORANGEHT
VON HEIKO ERNST

Manchmal stecken wir fest.


Eine Beziehung stagniert.
Beruflich bleiben wir trotz groer
Anstrengung unter unseren
Mglichkeiten. Ein Lebensziel ist
pltzlich in weite Ferne gerckt, ein
Lieblingsprojekt kommt einfach
nicht voran. Warum nur treten wir
auf der Stelle?
74

PS YCH OLO G IE H EUTE com p a c t

ohl jeder hat schon mal die Erfahrung


gemacht: Nach einem guten Start geht
es nicht recht weiter. Zh und mhsam
verlaufen alle Versuche, wieder Wind
unter die Flgel zu bekommen. Fehlt
es dann an Selbstvertrauen, an Ideen oder an Mut, an Energie,
an Talent? Eigentlich nicht. Aber man ist sehr wahrscheinlich
auf einem Plateau angelangt. Das ist zwar eine beunruhigende
oder frustrierende, aber ziemlich normale Erfahrung. Die
meisten Menschen machen sie frher oder spter und in fast
allen Lebensbereichen.
Plateauphasen ereignen sich mit der Macht eines Naturgesetzes. Alle menschlichen Entwicklungen, Erfahrungen und
die meisten unserer Projekte und Aktivitten unterliegen diesem Gesetz: Sie verlaufen kaum jemals linear, in einer einzigen
Aufwrtsbewegung. Bei nahezu fast allem, was wir tun, wechseln sich Fortschritt und Stillstand ab. Einige Phasen des Stillstandes kommen uns zupass: Es sind willkommene Pausen
nach groen Anstrengungen. Ein Plateau kann manchmal die
ntige Inkubationszeit bei einem kreativen Projekt sein: Gerade weil sich nichts tut, haben wir pltzlich die zndende
Idee. Plateauphasen werden manchmal bewusst herbeigefhrt:
Wir bremsen uns selbst und schlagen ein Basislager auf, um
Kraft zu sammeln und um die beste Route zum Ziel auszutfteln. Manchmal haben wir einfach ein Lebens- oder Leistungsniveau erreicht, auf dem wir uns wohlfhlen.
Manche Plateaus bemerken wir erst nach einer Weile wir
sind sozusagen schleichend auf ihnen angekommen. Deshalb
werden viele Plateauphasen nicht sofort als Problem empfunden wir haben ja immerhin eine gewisse Hhe erreicht. Doch
irgendwann rhrt sich das Gefhl: Jetzt msste es weitergehen!
Die wirklich problematischen Plateaus in unserem Leben aber
sind jene, in denen wir das Gefhl haben, unter unseren Mglichkeiten zu bleiben, bei etwas zu stagnieren, was uns wichtig
ist, oder trotz groer Anstrengung keine Verbesserungen mehr
zu erreichen.
ES GIBT FNF HAUPTGRNDE FR STAGNATION
UND STILLSTAND:
1. Des Guten zu viel
Vielleicht ist das die hufigste Form einer Plateauphase: zu viel
des Guten. Zu viel Vertrautheit, zu viel der immer gleichen
Rituale, zu viele Gewohnheiten, zu viel der immer gleichen
Methoden und Techniken. Dieser bersttigungseffekt steckt
nicht nur hinter Eheproblemen oder stagnierenden Freundschaften, oft auch hinter langen erfolglosen Therapien oder
hinter Schreibblockaden und anderen Schaffenskrisen. In all

diesen Fllen ist nicht Ausbruch oder Abbruch das Mittel der
Wahl. Es kommt darauf an, die Ursache der Sttigung zu erkennen und gegenzusteuern: durch Diversifikation, durch
Variation, durch Distanz und kreative Pausen.
2. Blindheit fr Fakten und wirkliche Risiken
Die psychologische Forschung hat in den letzten Jahren in
zahlreichen Studien nachgewiesen, dass wir schlechte Risikomanager sind: Wir frchten uns vor Dingen, die mit nur geringer Wahrscheinlichkeit eintreten (Flugzeugabsturz), und
unterschtzen die statistisch greren Risiken (etwa einen
Autounfall zu erleiden). Wir ignorieren die offensichtlichen
Fakten und klammern uns an falsche Sicherheiten (der Bankberater hat uns versichert, dass wir mit dem Immobilienfonds
eine gute Rendite erwirtschaften), und wir versuchen hartnckig, Verluste durch die immer gleichen Methoden wieder
wettzumachen. Bei fast allen wichtigen Entscheidungen in
unserem Leben spielen uns psychische Faktoren wie ngste,
Gier, Blindheit fr komplexere Fakten, das Vermeiden kognitiver Anstrengungen bei der Analyse eines Problems und viele andere eingebaute Defizite unseres Gehirns immer wieder
Streiche. Deshalb bringen wir uns in Situationen, die wir als
Plateau erleben: Unsere Anstrengungen versanden, wir stecken
fest, und wir wissen nicht so recht, warum.
3. Entscheidungsschwche
Ein simples, aber doch erstaunlich oft verleugnetes Prinzip
erklrt, warum wir immer wieder auf Plateaus landen. Das
konomische Konzept der Opportunittskosten (oder auch
Alternativ- oder Verzichtskosten) besagt: Mit jeder Entscheidung, die wir im Leben treffen, schlieen wir alle anderen
Optionen aus. Wer in Irland Urlaub macht, kann nicht gleichzeitig nach Mallorca fliegen. Wer ein Haus kauft, schlgt die
10 oder 12 oder 20 anderen Angebote aus, die er sich vorher
angesehen hat. Wenn Franz Helene heiratet, entscheidet er sich
gegen Julia, Marie und andere mgliche Frauen.
Ob wir richtig entschieden haben, wollen wir hinterher so
genau nicht wissen, denn wir wollen die Reue, mglicherweise falsch gelegen zu haben, vermeiden. Aber oft genug werden
wir mit der Nase darauf gestoen, dass eine Wahl vielleicht
nicht klug war und wir uns von irrelevanten Faktoren beeinflussen lieen.
Viele Stillstnde sind das Resultat mangelnder Fantasie wir
knnen uns die Opportunittskosten nicht vorstellen. Das sind
die Kosten, die entstehen, wenn wir falsch investiert und die
mglicherweise besseren Alternativen nicht zur Kenntnis genommen haben. Natrlich kann niemand vorhersagen, ob
eine Alternative besser gewesen wre, aber es lohnt sich, die
75

Fantasie einzuschalten. Das gilt vor allem auch in einer Phase,


in der man schon festgefahren ist: Jetzt kommt es darauf an,
nicht in einen Wiederholungszwang zu verfallen und das Glck
doch noch erzwingen zu wollen.
4. Versenkte Kosten
Wir knnen nicht wissen, ob eine Entscheidung langfristig
klug war, und wir neigen dazu, die Opportunittskosten lange
zu ignorieren. Deshalb verharren wir in festgefahrenen Situationen: Wir halten an einer unglcklichen Partnerschaft fest,
wir rsten die Schrottkarre, die wir gekauft haben, mit viel
Geld nach. Wir versuchen, uns den Respekt eines ArschlochChefs durch verdoppelte Anstrengungen zu erarbeiten. Das
psychologische Phnomen der versenkten Kosten ist weit
verbreitet: Weil wir einen Verlust, eine Niederlage, einen Misserfolg nicht akzeptieren knnen, versuchen wir, doch noch
eine Wende zu erzwingen. Wir hoffen, dass der Immobilienmarkt sich wieder positiv entwickelt, und bleiben in der Bruchbude, renovieren sie sogar aufwendig. Wir hoffen auf Einsicht
beim belwollenden Nachbarn, der uns das Leben vermiest.
Wir glauben den Versprechungen des Bankberaters, dass sich
die Fonds erholen werden. Und wir glauben den Versprechungen des Partners, dass er Alkoholgenuss und Wutausbrche
unter Kontrolle bringen wird.
5. Der Wunsch, normal zu sein
Wir finden uns auch deshalb auf einem Plateau wieder, weil
wir uns zu sehr sozialen Normen gefgt haben und wie die
anderen sein wollen. Der Wunsch, sich normal zu fhlen, geht
meist in Konformitt und Anpassung ber. Wir schpfen unser Potenzial nicht aus, weil wir nicht auffallen wollen und uns
nicht trauen, eigene Wege zu gehen. So geraten wir in den Sog
einer Mittelmigkeit, die mglicherweise ein bisschen soziale Wrme abstrahlt, uns aber gleichzeitig fesselt und bremst.
Wider besseres Wissen schwimmen wir mit dem Strom.
DEN STILLSTAND BERWINDEN
Das Leben ist eine Serie von Plateauphasen. Aber den meisten
Menschen fllt es schwer, den zeitweisen Stillstand als unvermeidlich zu akzeptieren. Ein Stocken, ein Stillstand, ein Fehlschlag und sie zweifeln an sich und an der Welt. Sie glauben,
dass es doch nichts bringt, sich weiter groe Ziele zu setzen.
Besser ist es, Plateauphasen als Lern- und Besinnungschancen
zu erkennen und sie dann auch wieder zu verlassen.
Oft ist die paradoxe Situation eingetreten, dass wir auf einem Plateau festsitzen, obwohl wir uns besonders abrackern.
Wenn nichts vorangeht, verdoppeln wir unsere Anstrengungen
76

nach dem Motto: Viel hilft viel. Dieser Denkfehler macht eine
Plateauphase noch frustrierender: Wir diskutieren endlos ber
unsere Beziehung und bemhen uns, besonders nett, einfhlsam und geduldig zu sein. Wir machen berstunden. Wir
kasteien uns mit noch strengeren Diten. Aber alle Anstrengungen bringen uns nicht weiter. Denn sie unterliegen dem
Gesetz des abnehmenden Ertrags: Nach einer Weile erzeugt
jeder Input immer weniger Output. Streng dich einfach mehr
an! ist in vielen Fllen das falscheste Rezept berhaupt.
Stillstand lsst sich besten durch Variation berwinden.
Kluge Therapeuten fragen ihre Klienten, die auf einem Plateau
voller Wiederholungszwnge und frustrierender Rituale feststecken: Was knnte einen Unterschied machen?, und ermutigen zu Experimenten und Variationen. Spitzensportler wissen, dass sich Kraft, Ausdauer oder Geschicklichkeit nur steigern lassen, wenn die Trainingsmethoden ausreichend und
zeitig variiert werden. Und gute Trainer sind Meister darin, die
Methoden rechtzeitig zu wechseln. Sie stimulieren den Trainierenden neu und dosieren die Erholungspausen klug.
WIE WEIT IST ES NOCH?
Wer auf halber Strecke auf einem Plateau feststeckt, sollte sich
Rechenschaft darber ablegen, ob es wirklich schon der halbe Weg war oder eher weniger? Fehlt nur noch eine kurze
Wegstrecke? Erst wenn wir verstanden haben, wo wir auf der
Stelle treten, knnen wir erfolgreich weitergehen. Das vage
Gefhl, irgendwie nicht weitergekommen zu sein, reicht
nicht aus, um uns zu motivieren. Wer ein Plateau berwinden
will, braucht ein genaues Feedback, und zwar in Gestalt einer
Art Lernkurve oder eines Kilometerzhlers.
Die Psychologen Minjung Koo und Ayelet Fishbach von der
University of Chicago haben den motivierenden Wert der beiden Betrachtungen untersucht: Was habe ich schon geschafft?
(der Bisher-Modus) und Wie weit ist es noch? (der Reststrecken-Modus). Ein Marathonlufer kann sich auf die bisher zurckgelegte Strecke konzentrieren: Schon acht Kilometer!, oder auf die Reststrecke: Noch 34 Kilometer! Beide
Betrachtungen haben ihren Reiz, nicht nur fr Marathonlufer. Aber empirisch betrachtet ist die zweite die produktivere
fr nahezu alle Aktivitten und Projekte. Koo und Fishbach
erklren das mit dem voreiligen Erfolgsgefhl (premature
sense of accomplishment). Es vermindere die Konzentration
und die Anstrengungsbereitschaft deutlich, wie sie in Experimenten herausfanden. Studenten, denen man whrend Prfungsvorbereitungen sagte, sie mssten noch 52 Prozent des
Stoffes lernen, strengten sich mehr an als andere, denen man
PHC
mitteilte, sie htten schon 48 Prozent geschafft.
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MENTALE FITNESS
WAS SICH VOM SPORT LERNEN LSST
Ob wir ein Problem lsen, eine Prfung bestehen oder eine schwierige Situation
meistern mssen: Das gezielte Fantasieren und das Konstruieren von Szenarien
ist eine ideale Technik, um sich vorzubereiten
AXEL WOLF

78

PS YCH OLO G IE H EUTE com p a c t

ie Fhigkeit, Leistung punktgenau zum richtigen Zeitpunkt abrufen zu knnen, unterscheidet den mental starken Knner vom
Mittelmigen, aber auch vom Knner, der
aufgrund psychischer Schwche zum Versager wird. Nirgendwo tritt dieser Unterschied fter und deutlicher zutage als im Sport. Die Psychologie untersucht deshalb
seit Jahren schon den ideal performance state jenen mentalen
Zustand, in dem uns das Optimum dessen gelingt, was wir
gelernt haben, vor allem dann, wenn es darauf ankommt: im
Wettkampf, unter Stress, im Angesicht der Konkurrenz. Es gibt
viele Trainingsweltmeister, denen die Fhigkeit abgeht, ihre
Leistung auf den Punkt zu bringen. Bei gleicher krperlicher
Begabung und Fitness, bei gleichen Trainingsmethoden, bei
gleichen Wettkampfbedingungen gewinnt immer der mental
Strkere. Unser Thema ist das Fokussieren, die Konzentration
auf den Punkt, der Tunnelblick, meint der Sportpsychologe
Terry Lyles die Angst des Schtzen beim Elfmeter darf gar
nicht erst aufsteigen. Brllende Fans im Stadion, die eigenen
Erfolge oder Misserfolge in der Vergangenheit, die Erwartung
der Mannschaftskollegen all das muss im Augenblick der
Wahrheit vom Sportler abfallen. Er darf keinen Gedanken zulassen, der seine empfindliche Gehirnchemie und damit
seine Leistungsfhigkeit negativ beeinflusst.
SIMULATIONEN BESCHFTIGEN SICH NICHT NUR
MIT DEM ZIEL, SONDERN VOR ALLEM MIT DEM
WEG DORTHIN
Dieses Fokussieren geschieht beispielsweise mithilfe von Ritualen. Tennis- oder Basketballspieler lassen den Ball dreimal
aufspringen, bevor sie aufschlagen oder werfen. Atemtechniken helfen die aufkeimende Stressreaktion einzudmmen. Das
mehrfache systematische und bildhafte Vorstellen von Bewegungsablufen koordiniert Muskeln und Geist. Tiger Woods,
einer der besten Golfspieler unserer Tage, hat gelernt, wie man
Putts aus drei Meter Distanz mit tdlicher Sicherheit versenkt:
Vor dem Schlag sieht er sich im mentalen Kino im Kopf mehrmals an, wie der Ball ins Loch rollt. berhaupt ist die Imagination die Wunderwaffe in der Sportpsychologie geworden,
vor allem wenn es um lngere und komplizierte Bewegungsablufe geht.
Der Psychophysiologe Stephen Kosslyn von der HarvardUniversitt hat in verschiedenen Experimenten zeigen knnen,
dass sich die muskulre Fitness allein durch mentale bungen
steigern lsst: Die Visualisierung von Bewegungen, etwa der
Fingermuskulatur, stimuliert den motorischen Kortex, und
dies wiederum bewirkt eine Verbesserung der Innervation von
Muskelgruppen und eine gesteigerte Leistungsfhigkeit. hn-

liches erbrachte eine Studie, in der eine Fnffingerklavieretde von einer Gruppe real eingebt wurde, von einer zweiten
Gruppe nur mental. In beiden Gruppen wuchs die Gehirnregion an, die fr die Koordination der Finger zustndig ist und
zwar in gleichem Mae.
Die meisten sportpsychologischen Techniken lassen sich auf
Bereiche jenseits des Sports bertragen. Der Effekt ist der gleiche, nmlich das Erreichen der Zone eines Zustands vlliger Konzentration und Selbstvergessenheit. Darin hnelt die
Zone dem Flow, dem Aufgehen im Tun bei uerster Anspannung der Krfte. Mihaly Csikszentmihalyi, der Entdecker
dieses Zustandes, sieht jedoch einen wichtigen Unterschied
zwischen der Konzentration im Flow und der mentalen Leistungsbereitschaft, die um des Erfolges willen angestrebt wird:
Wenn nur der Sieg das Ziel ist, dann verschwindet allmhlich
die Freude am Tun. Mit anderen Worten: Das Tun muss
Selbstzweck sein, damit mentale Fokussierung auf Dauer gelingt.
Die Sozialpsychologin Shelley Taylor hat die mentale Simulation von zuknftigen Ereignissen erforscht und kommt zu
dem Schluss: Gezieltes Fantasieren ist die ideale Technik, um
sich auf Situationen vorzubereiten, in denen wir ein Problem
lsen mssen oder einer Prfung unterzogen werden. Solche
Simulation unterscheiden sich von bloem Wunschdenken
oder positivem Denken wie Ich werde die Prfung mit Glanz
und Gloria bestehen!.
Simulationen antizipieren Schwierigkeiten, ermglichen
durch ihre szenariohafte innere Reprsentation des Lsungsweges auch konkrete Planungen. Vor allem helfen sie dabei,
die Emotionen in kritischen Situationen zu kontrollieren
denn jede detaillierte Imagination eines Ereignisses weckt auch
die damit verbundenen Gefhle. Wenn wir diese aber schon
einmal in Gedanken erlebt haben, knnen wir sie spter in der
realen Situation besser steuern, sie berraschen und berwltigen uns dann nicht mehr.
Wie effektiv das Durchspielen von Handlungsablufen als
Vorbereitung sein kann, illustriert Shelley Taylor am Beispiel
von Jean-Claude Killy: Der dreifache franzsische Olympiasieger im alpinen Skilauf war vor einem wichtigen Rennen
lange verletzt und konnte nicht trainieren. Er fuhr die Abfahrtsstrecke jedoch mental so oft und konzentriert, dass er
spter trotz des krperlichen Trainingsrckstandes siegte.
Der Sportpsychologe und zeitweilige Prsident des amerikanischen Psychologenverbandes APA, Richard Suinn, hat
mehrere US-Olympiamannschaften betreut und ein ausgefeiltes Selbstinstruktionsprogramm entwickelt, mit dem sich
Sportler, aber auch andere Spitzenleister mental in Form bringen und ihre Leistung besser abrufen knnen. Es kombiniert
79

sieben aufeinander aufbauende Techniken der Entspannung,


Konzentration und Stressregulierung.
1. Entspannung
Wenn Sie Ihren Krper kontrolliert entspannen knnen, schaffen Sie es leichter, in Leistungssituationen muskulr locker zu
bleiben und unter Stress nicht zu verkrampfen. Entspannung
ist gleichzeitig die Basis fr andere mentale bungen wie etwa
Visualisierung (Schritt fnf). Zunchst sollten Sie die progressive Relaxation erlernen: Einzelne Muskelgruppen (beginnend
mit der Handmuskulatur) werden sukzessiv etwa 30 Minuten
lang bewusst stark angespannt, dann sehr langsam entspannt.
Beobachten Sie den allmhlichen
Prozess der Entspannung in seinen Stadien und Wirkungen sehr
genau. Konzentrieren Sie sich
besonders auf die Bauchatmung,
die die Entspannung begleitet.
Im nchsten Schritt verkrzen
Sie die Entspannungsphase auf
fnf bis zehn Minuten und koppeln sie mit einem Stichwort (wie
Ruuuhig!), so knnen Sie dann
den Entspannungsprozess bald
auf Knopfdruck auslsen. Im
dritten Schritt schlielich ben
Sie die verkrzte Relaxation am
realen Ort (im Stadion, im Umkleideraum, am Arbeitsplatz):
tiefe Bauchatmung, sukzessive
Kontrolle jeder Muskelgruppe auf Spannung, Stichwort benutzen, um die Entspannung herbeizufhren.
2. Stressmanagement
Hier kommt es zunchst auf genaue Selbstbeobachtung an wie
und wo macht sich Stress bemerkbar? Sind Sie nervs, gereizt,
ngstlich, unkonzentriert und leicht abzulenken? Haben Sie
Schmetterlinge im Bauch? Wird Ihr Mund trocken, verkrampfen sich Ihre Fuste, Ihr Nacken? Jeder Mensch hat seine spezifischen krperlichen Stresssignale. Erstellen Sie ein Stressprotokoll ber sechs Tage hinweg (am besten vor einer Leistungssituation, einer Prfung, einem Wettkampf), in dem Sie die
typischen krperlichen Stressreaktionen und ihre Intensitt
aufzeichnen. Die Entspannungstechniken aus Schritt eins kommen hier gezielt zur Anwendung: bewusste Verlangsamung
aller Bewegungen, tiefe Bauchatmung, dann die systematische
Entspannung der besonders betroffenen Muskelpartie.
3. Gedankenkontrolle
Gedanken beeinflussen das Handeln und die krperliche und
mentale Leistungsfhigkeit weit mehr, als wir glauben. Nega-

tive Gedanken (wie Ich bin heute nicht gut drauf, ich schaffe
das nicht!) lsen negative emotionale und muskulre Zustnde aus und funktionieren als selbsterfllende Prophezeiung.
Deshalb mssen Sie negative Gedanken entschrfen lernen,
indem Sie sie auf ihren Realittsgehalt reduzieren und umfunktionieren (Ich kann es doch, gestern hat es hervorragend
geklappt! Ich habe mich gut vorbereitet, es gibt keinen Grund,
warum ich versagen msste!). So knnen sie sogar zum
Auslser fr positive, korrigierende Strategien werden: Erinnern Sie sich an Erfolgserlebnisse, konzentrieren Sie sich auf
Ihre Strken. Ersetzen Sie einen beunruhigenden Gedanken
durch einen neutralen (Beispiel:
whrend einer schwierigen Phase
im Marathonlauf die Bume am
Straenrand zhlen, sich selbst
ablenken).
4. Selbstregulierung
Dieser Schritt umfasst Techniken, mit denen man sich selbst
in Fahrt bringt und mental wie
krperlich den optimalen Wettkampfzustand, das ideale Erregungsniveau erreicht. Auch hier
ist zunchst die Introspektion
ntig: Bei welcher Gelegenheit
hatten Sie zuletzt dieses gute Gefhl, auf der Siegerstrae zu sein?
Was hat dazu beigetragen? Fassen
Sie diese Erfahrung in einem
Satz, in einem Begriff zusammen, etwa Heute bin ich unschlagbar! oder Jetzt luft es!. Aktivieren Sie diese Gedankenkette, wiederholen Sie die bewhrten Rituale und Begleitumstnde vergangener Erfolge. Bringen Sie den Krper in den
idealen Spannungszustand: Sind die Muskeln zu verkrampft,
lockern Sie sie mit mentalen Entspannungsbungen und Gymnastik auf. Fhlen Sie sich lasch, beflgeln Sie sich durch
schnelle Muskelanspannungen und -entspannungen sowie
durch mentale Konzentration auf Auenreize.
5. Visuell-motorische bung
Suinn sieht darin die wirksamste Technik, um sich selbst in
Spitzenform zu bringen. Krper und Psyche werden dabei optimal miteinander vernetzt. Das Visualisierungstraining beginnt mit einer Entspannungsphase, die in Stufe eins trainiert
wurde. Sie wird nun so erweitert, dass Sie sich selbst willkrlich
und gedanklich in eine entspannende Szenerie versetzen knnen. Danach wenden Sie diese Fhigkeit zur Fantasiereise auf
eine positive Leistungssituation an, spielen Sie diese wieder
und wieder so lebhaft und konkret durch wie nur mglich.

ERINNERN SIE
SICH AN IHRE
ERFOLGSERLEBNISSE.
KONZENTRIEREN
SIE SICH AUF
IHRE STRKEN

80

PS YCH OLO G IE H EUTE com p a c t

WILHELM GENAZINO
N
Der dritte Visualisierungsschritt richtet sich nun auf gewnschte zuknftige Situationen: Kombinieren Sie das Siegergefhl aus Phase vier mit den idealen Bewegungsablufen,
etwa einer Turnbung oder einem optimalen Laufstil. Stellen
Sie sich vor, wie Sie alles richtig machen, gehen Sie in Zeitlupe
jedes Detail durch. Wiederholen Sie dieses Szenario und kombinieren Sie es allmhlich mit einem Auslsersatz oder -begriff:
Wie eine Gazelle! oder Sauber und perfekt!. Dieser Auslser hilft Ihnen in der konkreten Situation, die idealen Ablufe
des Visualisierungstrainings abzurufen.
6. Konzentration
Sie kann auf unterschiedlichste Weise verlorengehen, deshalb
ist es wichtig, die eigene Anflligkeit dafr zu erkunden: Was
genau lenkt Sie hufig ab? Wandern Ihre Gedanken unkontrolliert? Beginnen Sie das Konzentrationstraining, indem Sie
Ihre Aktionen verlangsamen: Sprechen, schauen, gehen Sie
langsamer. Dann ffnen Sie sich zunchst bewusst fr alle Auenreize etwa beim Betreten des Konferenzraumes oder des
Stadions. Nehmen Sie alles auf, dann verengen Sie das Spektrum dieser Reize immer mehr, bis Sie schlielich bei sich selbst
ankommen: Wie fhlt sich Ihr Krper, Ihr Bauch an? Beginnen
Sie nun mit der Entspannungsatmung (Schritt eins), danach
rufen Sie die Visualisierungen aus Schritt fnf ab.
7. Energiekontrolle
Ob Geschicklichkeit, Ausdauer, Geistesgegenwart, Kraft oder
Schnelligkeit jede Leistung hngt davon ab, dass Sie Ihre
Energie mobilisieren knnen. Sie schlummert in Ihnen und
muss erkannt und gesteuert werden. Das geschieht vor allem
durch mentale Kontrolle durch all die Fhigkeiten, die Sie in
den Schritten eins bis sechs erlernt haben: Entspannen Sie sich,
kontrollieren Sie Ihren Atem, beobachten Sie, wie sich Wrme
und Energie in der Krpermitte, in Brust und Bauch ausbreiten. Visualisieren Sie jetzt eine Erfolgssituation, erfassen Sie
das gute Gefhl, das damit einhergeht. Visualisieren Sie nun
die optimale Leistungsszene, in der Sie die bung oder den
Wettkampf ausfhren. Lernen Sie, das Gefhl fr Energie zu
kanalisieren, etwa auf die Bewegungsrichtung, auf die Laufbahn, in die Argumentation, in die Problemlsung. Lassen Sie
sich visuell von der Energie durch den Raum tragen, verbinden
Sie die Richtung mit einem Energiebild einem Lichtstrahl,
einem Blitz. Wiederholen Sie diese Visualisierung so oft, bis
Sie sich von einer Energie buchstblich gezogen oder gefhrt
PHC
fhlen.

DANIE

Literatur als
Selbsterkundung

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GENAZINO
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F ORTHEIL
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SCHMIDT
PETERSTA
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groen Themen der Psychologie
WILHELM
GENAZINO
aufgreifen:
Sie schreiben berDANIE
die Zeit der Kindheit und ber
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MICHAE
die Beziehung
zu den Eltern,
sie
machen sich Gedanken ber die
SEF ORTHEIL
ANNETTE PEHN
Liebe und auch ber sich selbst.
Sie reflektieren Lebenstrume
A
ATHRIN
SCHMIDT PETER STA
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ebenso wie ihre Selbstzweifel.

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81

A
ATHRIN
SCHMIDT PETER STA
T

ICH KANN WAS!


Ein Problem muss gelst, eine Aufgabe erfolgreich bewltigt werden.
Was brauchen wir dazu? Natrlich die entsprechenden Kompetenzen.
Aber mindestens so wichtig, wenn nicht sogar wichtiger ist Selbstvertrauen.
Wenn es uns nicht in die Wiege gelegt wurde, knnen wir es erwerben
VON SUSIE REINHARDT

82

PS YCH OLO G IE H EUTE com p a c t

elbstwirksamkeit! Mit diesem Begriff bezeichnete


der kanadische Psychologe Albert Bandura das Vertrauen in die eigene Leistungsfhigkeit und die
berzeugung, einer Aufgabe gewachsen zu sein.
Diese gute Meinung ber sich ist ein entscheidender Faktor, wenn wir eine Aufgabe erfllen oder ein Problem
lsen wollen. Unsere tatschlichen Fhigkeiten sind nicht so
wichtig wie der Glaube, sie zu besitzen. Immer wieder zeigte
sich in der Realitt wie in Experimenten, dass Selbstvertrauen
auch mittelmig Begabte zu Spitzenleistungen befhigt, whrend hochtalentierte, gut ausgebildete und geschulte Menschen
hufig versagen, weil sie an sich zweifeln. Warum ist das so?
Albert Bandura nennt einen wichtigen Grund: Menschen, die
ber ein starkes Gefhl der Selbstwirksamkeit verfgen, widmen ihre Aufmerksamkeit und ihre Energie den Anforderungen der Situation und lassen sich durch Hindernisse eher zu
noch greren Anstrengungen anspornen. Wer sich selbst fr
sehr kompetent hlt, denkt, fhlt und handelt anders als Menschen, die sich als ineffektiv wahrnehmen. Selbstwirksame
erzeugen ihre eigene Zukunft, sie sagen sie nicht nur voraus.
Selbstwirksamkeit beeinflusst unser Verhalten in vierfacher
Weise: Sie lenkt die Auswahl unserer Ziele wir nehmen uns
solche Aufgaben vor, deren Meisterung wir uns zutrauen, und
wir vermeiden Felder, in denen wir nicht ressieren knnen.
Zweitens bestimmt die Selbstwirksamkeit das Ausma der
Energie und Ausdauer, die wir in ein Ziel investieren. Wenn
wir an uns glauben, sind wir ausdauernder und energischer,
selbst wenn es einmal zu Rckschlgen kommt. Drittens formt
Selbstwirksamkeit unseren Denkstil: Wer sich fr kompetent
hlt, sieht die Kausalitten fr Erfolg und Misserfolg anders
als ein Selbstzweifler. Selbstwirksame schreiben ihre Erfolge
dem eigenen Knnen zu, Misserfolge dagegen den ueren
(ungnstigen) Umstnden. Und schlielich bringen sich
Selbstwirksame in eine Aufwrtsspirale des Erfolges: Jedes Erfolgserlebnis verstrkt den Glauben an die eigene Kompetenz
und spornt zu neuen Anstrengungen an.
Der so wichtige Glaube an sich selbst kann sich besonders
dann entwickeln, wenn wir folgende gnstige Bedingungen
antreffen:
s !LS+IND ALS3CHLERUND3TUDENT ABERAUCHIM%RWACHSEnenleben brauchen wir Erfolgserlebnisse und die Mglichkeit,
eigene Leistungserfahrungen emotional und kognitiv als erfolgreich zu interpretieren.
s $ABEIHILFTESNATRLICH WENNWIR,OB 6ERTRAUENODER!Nerkennung von anderen erfahren. Das muss keineswegs im
berma erfolgen bertriebenes Lob macht Kinder eher
misstrauisch. Manchmal reicht ein Satz einer wichtigen Bezugsperson, um uns ein Leben lang positiv zu beeinflussen.

Umgekehrt knnen negative Botschaften (Das schaffst du


nie!) verheerende Langzeitwirkungen haben und das Selbstvertrauen unterminieren.
s $ASSTELLVERTRETENDE,ERNEN%RFOLGREICHES!GIERENLSSTSICH
am besten erlernen, wenn man geeignete Vorbilder oder Modelle beobachten kann.
Aber auch wir selbst knnen daran arbeiten, den Glauben an
uns zu strken. Der Psychotherapeut Martin Volgger beschreibt
verschiedene bewhrte Konzepte der Psychologie, die uns helfen, Vertrauen in das eigene Knnen aufzubauen.
1. REALISTISCHES DENKEN BEN, DENKFALLEN
VERMEIDEN
Der Psychologe Albert Ellis entdeckte, dass Menschen Gefahr
laufen, in Denkfallen zu geraten. Beispiele fr Denkfallen sind:
Katastrophendenken, Alles-muss-Denken, sich fr alles verantwortlich fhlen, Denken ber das Denken, Zukunfts- und
Vergangenheitsdenken. Dieses Denken ist dadurch gekennzeichnet, dass es ungute Gefhle bewirkt und wenig mit der
Realitt zu tun hat. Besser wre es, die eigenen Gedanken aufzuschreiben und sie auf unrealistische negative Werthaltungen
hinzuprfen (beispielsweise: Ich darf keinen Fehler machen!
Ich muss bei anderen immer gut dastehen!).
Nun geht es daran, die unrealistischen Denkinhalte durch
realistische zu ersetzen. Statt etwas zu unterlassen, aus Angst
einen Fehler zu machen, knnte die neue Sichtweise lauten:
Ja, ich mchte gute Arbeit leisten, aber ich wei auch: Wer
arbeitet, macht Fehler. Nur wer nichts tut, macht auch nichts
falsch. Fr das Beispiel des tadellosen Ansehens: Ich mchte wirklich, dass andere gut ber mich denken. Aber erstens
kann ich keine Gedanken lesen. Und zweitens bin ich nicht auf
dieser Welt, um es allen anderen recht zu machen.
Dabei ist zu beachten: Im ersten Teil der Neubewertung
zollen wir dem alten Glaubenssatz Anerkennung, indem wir
ihn ernst nehmen: Ja, ich mchte, dass andere gut von mir
denken. Erst im zweiten Teil erscheint dann die neue, realistische Haltung als eine Ergnzung: aber ich bin nicht auf
der Welt, um es allen immer recht zu machen!
2. DER EIGENE ANWALT SEIN NICHT DER STAATSANWALT
Wie wir etwas beurteilen, kommt auf den Blickwinkel an. Das
betrifft auch die Sicht auf uns selbst. Steht jemand vor Gericht,
so vertreten der Verteidiger und der Staatsanwalt verschiedene
Positionen: Whrend der Anwalt die guten Motive und hehren
Absichten des Angeklagten herausstellt, sieht der Staatsanwalt
denselben Sachverhalt mit dem strengstmglichen Blick.
83

Welche Rolle nehmen Sie ein, wenn Sie mit sich selbst ins
Gericht gehen? Wenn wir uns stndig darauf hinweisen, was
noch fehlt, was noch besser laufen knnte, was wir alles noch
nicht erledigt haben dann verhalten wir uns wie ein Staatsanwalt. Haben wir so eine innere Stimme, die sehr laut ist,
stehen unsere Chancen, Selbstvertrauen aufzubauen, schlecht.
Denn Selbstvertrauen ist ein Gefhl, das nicht nur von Ereignissen, sondern auch von deren Interpretationen genhrt wird.
Fr ein gutes Selbstvertrauen mssen Sie den Anwalt den
Verteidiger des Ich strken. So knnen Sie es schaffen:
Beobachten Sie ber eine gewisse Zeit Ihre Gedankengnge.
Wie denken Sie ber anstehende Ereignisse nach? Sind Sie eher
zuversichtlich und denken: Das wird heute gutgehen, oder
nehmen Sie eher an: Mir wird das heute nicht gelingen.?
Vielleicht bemerken Sie, dass Sie oft einen ungnstigen Ausgang Ihrer Vorhaben annehmen und dass Sie zurckliegende
Ereignisse hufig negativ interpretieren. Wenn das so ist, mssen Sie diesen Mechanismus unterbrechen. Dies knnen Sie
tun, indem Sie auf das Denken vor und nach einer Aufgabe
Einfluss nehmen:
s "EGINNEN3IE)HRE)NTERPRETATIONENODER!NALYSENVON3ITUationen (Wie habe ich mich gestern auf der Party verhalten?
Beim Bromeeting?) mit den negativen Aspekten und hren
Sie mit den positiven auf.
s .EHMEN3IESICHDABEIMINDESTENSEBENSOVIEL:EITFRDIE
Beschftigung mit dem, was gut gelaufen oder gelungen ist.
s "EGRENZEN3IEDIESE!NALYSEZEITLICH3IEBRAUCHENDIE:EIT
und die Energie fr das Hier und Jetzt.
s &REUEN3IESICHUNDLOBEN3IESICHAUSFHRLICHFR)HREGUTEN
Seiten.
s $ER'LAUBENSSATZu%IGENLOBSTINKThIST'IFTFREINGUTES
Selbstvertrauen.
s 3ETZEN3IEVOREINENEUE!UFGABEDIE6ISUALISIERUNGMITDEM
Gefhl: Ja, das geht!
s !KZEPTIEREN3IE DASSDIESENEUE$ENKWEISE)HNENZUNCHST
knstlich erscheint. Das neue Denken und Verhalten muss erst
gebt werden.
3. DIE EIGENEN RECHTE ACHTEN
Jeder Mensch ist mit Grundrechten ausgestattet. Das ist eine
Selbstverstndlichkeit, finden die meisten. Aber schauen Sie
sich die folgende Liste an. Gestehen Sie sich diese Rechte tatschlich im Alltag zu? Knnen Sie hinter jedes der folgenden
Lebensrechte Ihre Unterschrift setzen?
Mein Recht
Ich habe das Recht, mich an erste Stelle zu setzen.
Ich habe das Recht, glcklich zu sein.
84

Ich habe das Recht, nein zu sagen.


Ich habe das Recht, meine Strke anzuerkennen.
Ich habe das Recht, dumme Fehler zu machen.
Ich habe das Recht, Neues auszuprobieren.
Ich habe das Recht, mich gehenzulassen.
Ich habe das Recht, das zu tun und so zu sein,
wie ich es brauche.
Ich habe das Recht, meine Gefhle ernst zu nehmen.
Ich habe das Recht, meine berzeugungen und Werte
zu ndern und mich weiterzuentwickeln.
4. EIN ORIGINAL SEIN
Jeder Mensch ist einzigartig. Es gab noch nie einen Menschen
auf dieser Welt, der genauso war, wie Sie es sind. Schpfen Sie
aus dieser Erkenntnis Kraft: Sie mssen nicht alles genauso
wie andere Menschen machen sie brauchen es nicht einmal
so hnlich zu machen. Wenn Sie diese Einschtzung ernst nehmen, ist es nicht ntig, dass Sie sich stndig mit anderen vergleichen. Es kann sein, dass Kollegin X sich besser mit Computerprogrammen auskennt und die Wohnung von Freund Y
gerade aufgerumter ist als Ihre. Vergleichen Sie sich nicht so
oft mit anderen. Suchen Sie nach Ihrer individuellen, einzigartigen Kombination von Kraft, Kreativitt und Interessen.
5. MIT VISUALISIERUNGEN DAS SELBSTVERTRAUEN
STRKEN
Wenn wir uns etwas vorstellen, so lst das krperliche Reaktionen aus. In der Sportpsychologie gehren daher Visualisierungen zum normalen bungsalltag. Damit wird trainiert,
Konzentration und Bewegungssicherheit aufzubauen, und die
eigenen berzeugungen werden gestrkt. Manche nennen
diese Visualisierungen mentales Training (siehe dazu auch
Seite 78). Darunter versteht man die planmige, wiederholte
und bewusst durchgefhrte Vorstellung einer Handlung (oder
Bewegung), ohne dass diese praktisch ausgefhrt wird.
Dieses Probehandeln im Geiste wirkt sich krperlich aus.
Dies zeigt sich im sogenannten Carpentereffekt, der nach seinem Entdecker benannt ist: Eine Bewegung, die man sieht oder
sich vorstellt, mchte man mitvollziehen. In Studien wurde
belegt, dass allein die Vorstellung von Bewegungsablufen dazu fhrt, dass wir diese Handlung ben.
Visualisieren ist eine Technik, mit der sich Selbstkontrolle
und Selbstvertrauen aufbauen lassen. Diese Erkenntnis knnen Sie nutzen trainieren Sie im Geiste.
s "EGINNEN3IEMITEINERKLEINEN%NTSPANNUNG
s $ENKEN3IENUNANEINEKONKRETE!UFGABE DIE)HNENBEVORsteht, und stellen Sie sich vor, wie Sie diese Aufgabe meistern.
Setzen Sie dabei mglichst alle Sinne ein: Was sehen, hren,
PS YCH OLO G IE H EUTE com p a c t

fhlen, schmecken Sie dabei? Sie knnen sich dazu auch verbale Untersttzung geben und sich zusprechen.
Wichtig ist, dass Sie nicht nur schwierige Abschnitte der
Aufgabe visualisieren, sondern mglichst die ganze Aufgabe
und auch die Teilschritte, die Sie schon gut beherrschen.
Manche Menschen knnen sich von Haus aus besser Dinge vorstellen als andere. Aber auch das Visualisieren lsst sich
trainieren. Visualisierungen wirken am besten, wenn man sie
regelmig bt und wenn man an die positive Wirkung der
Visualisierung glaubt.

Ist Psychologie die


wahre Schlsselwissenschaft unserer Zeit?

6. SELBSTHYPNOSE
Eine geringe Selbstwirksamkeit ist nicht nur handlungshemmend, sie kann auch dazu fhren, dass eigene Bedrfnisse nicht
mehr wahrgenommen werden. Was brauche ich? Was tut
mir gut? Wo liegen meine Strken? Dies sind zentrale Fragen beim Aufbau von Selbstwirksamkeit. Sie knnen in einem
Trancezustand leichter erfahren werden. Diesen Weg sollte
man unter Anleitung gehen.
7. SELBSTVERTRAUEN DURCH LEBENSWEISHEITEN
UND WELTANSCHAUUNGEN
Seit jeher haben Lebensweisheiten ihren Platz in jeder Kultur.
Es handelt sich dabei um berlegungen von Menschen zu bestimmten Lebenssituationen, zu Werthaltungen und Einschtzungen. Sie werden als Hilfestellungen fr besondere Herausforderungen weitergegeben. Hier sind einige Beispiele:
Nicht das, was Sie eigentlich sind, hindert Sie am Erfolg, sondern das, was Sie meinen, nicht zu sein.
Nimm das Leben nicht so ernst, Du kommst da eh nicht lebend
wieder heraus.
Die Gedanken von heute sind die Wirklichkeit von morgen.
Man fliegt immer nur so weit, wie man im Kopf schon ist.
Wenn Sie Selbstvertrauen trainieren mchten, knnen Lebensweisheiten als Modell dienen und anregen, einen neuen
Blickwinkel einzunehmen und die eigenen Denk- und HandPHC
lungsmuster neu zu bewerten.
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Mit Beitrgen von Tania Singer
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Margraf Hugo Schmale Leo
Montada Anke Ehlers Dieter
Frey Ulman Lindenberger
Andreas Kruse Harald Welzer
Ute Frevert Ursula Staudinger
Jrgen Wegge

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85

KONZENTRIERT
STUDIEREN

Chaotisch, unkonzentriert, hibbelig oder vertrumt: So werden Menschen mit der


Aufmerksamkeitsstrung ADHS beschrieben. Das Zappelphilippsyndrom ist schon auf
der Schule ein ernstes Handicap. Noch schwieriger wird es im Studium, wenn man sein
Lernpensum selbst organisieren muss. Einige Universitten bieten nun
spezielle Trainings fr betroffene Studenten an
V O N VA N E S S A K N E K E

86

PS YCH OLO G IE H EUTE com p a c t

ls Kind nennt man sie Zappelphilipp oder


Trumer. Als Erwachsene wirken sie vergesslich, unaufmerksam und chaotisch: Menschen mit ADHS, der Aufmerksamkeitsdefizit- und Hyperaktivittsstrung. Frher
schrieb man nur Kindern ADHS zu. Man dachte, die stndige
Unkonzentriertheit und Unruhe werde sich auswachsen. Doch
mittlerweile ist klar: Bei rund 60 Prozent der Betroffenen bleibt
die Strung auch im Erwachsenenalter bestehen.
Vor allem das Studieren fllt jungen Leuten mit einem Aufmerksamkeitsdefizit schwer. Denn im Studium kommt es auf
Selbstorganisation an, und genau da liegt die Schwche von
Menschen mit Aufmerksamkeitsschwche. Sie haben keinen
festen Tagesablauf, kommen zu spt zu den Vorlesungen, wissen nicht, wie sie eine Hausarbeit angehen sollen, oder vergessen, sich rechtzeitig fr Klausuren
anzumelden. Auerdem sehen sie
hufig den Wald vor lauter Bumen
nicht, nehmen stndig jedes Detail
wahr, aber das Wesentliche entgeht
ihnen.
So haben betroffene Studenten
manchmal selbst nach 18 Semestern das Grundstudium noch nicht
abgeschlossen. Andere sind schon
lange vorher so demotiviert, dass
sie ihr Studium abbrechen bei
einer Stichprobe der Universitt
Freiburg war es jeder Fnfte. Auch
eine amerikanische Studie belegt:
Menschen mit ADHS, haben bei gleicher Intelligenz und Begabung seltener einen Universittsabschluss und sind hufiger
arbeitslos. Einige Universitten haben das Problem jetzt erkannt. Sie haben Trainingskurse entwickelt, hufig Coachings
genannt, in denen Studenten mit Aufmerksamkeitsproblemen
lernen sollen, mit ihren Schwierigkeiten umzugehen. An der
Universitt Kln luft das Projekt seit einigen Jahren (www.
adhs-projekt.uni-koeln.de).
Ein Betroffener ist Daniel Gieert (der Name wurde gendert). Ich htte schon vor zwei Jahren mit dem Studium fertig sein knnen, sagt der 27-jhrige Betriebswirtschaftsstudent. Aber ab dem Hauptstudium sei es bergab gegangen.
Gieert bricht jedes Mal etwa in der Hlfte des Semesters so
gut wie alle Lehrveranstaltungen ab: Irgendwann traue ich
mir das einfach nicht mehr zu. Dabei sei er interessiert und
engagiert. Und bei seinen Ferienjobs laufe es doch eigentlich
ganz gut: Da sind eben viele der Arbeitsablufe von auen
strukturiert.

Im ADHS-Coaching hat Daniel Gieert mehr ber sein


Handicap erfahren, aber vor allem praktische Tipps fr Studienalltag und Privatleben bekommen. In Kln findet das
Coaching in der Gruppe statt und wird von mehreren Psychologen geleitet. Es umfasst sechs Trainingseinheiten, verteilt
ber rund zehn Wochen, jede Woche mit einem anderen
Schwerpunkt. Die Konzepte fr das Coaching stammen zum
Teil aus der Personalberatung, die Idee aus den USA und Australien.
Um organisierter und optimistischer zu werden, lernen die
Studenten etliche Strategien kennen. Doch manchmal sind es
gerade die kleinen Tipps, die wirken. Zum Beispiel diese:
s $IEUNANGENEHMSTEN$INGEALS%RSTESERLEDIGEN
s )MMERERSTEINE3ACHEZU%NDEMACHEN
s !UCHAM0#NICHTZUVIELE&ENSTERGLEICHZEITIGGEFFNETHALten; das lenkt ab
s 7ANNIMMERMGLICH3EMINARE
statt Vorlesungen besuchen, denn
bei Seminaren kann man sich beteiligen, und die Gedanken schweifen
weniger schnell ab.
Wichtig ist den Kursleitern, dass
die Betroffenen zunchst ihre Probleme analysieren und erkennen,
wann und wodurch sie sich belastet
fhlen. Anschlieend setzt sich jeder
Teilnehmer drei konkrete Ziele; sie
gilt es am Ende des Trainings erreicht
zu haben. Ziele knnen sein, eine
bestimmte Klausur zu bestehen, eine
Hausarbeit abzugeben oder einen Lernpartner zu finden. Dabei sind Prioritten zu setzen. Andere Menschen erkennen oft
automatisch, was wichtig ist und was unwichtig; was sie sofort
machen sollten und was warten kann. ADHS-Betroffene mssen hingegen strker verkopft an die Sache gehen. Klappen
knnte das mit dem Eisenhowerprinzip, benannt nach USPrsident Dwight D. Eisenhower, der es genutzt und gelehrt
hat. Beim Eisenhowerprinzip, zeichnet man eine Tabelle mit
vier Feldern: wichtig und dringend, wichtig, aber nicht dringend, unwichtig, aber dringend und unwichtig und nicht
dringend.
Mit Beispielen wird in den Kursen verdeutlicht, welche Aufgaben wo einzuordnen sind. Was fr die Teilnehmer persnlich
bedeutsam ist, sollen sie anhand der Ziele einschtzen, die sie
in der ersten Trainingsstunde definiert haben. Ziel ist, wichtige Dinge zu erledigen, bevor sie dringend werden.
Eine weitere Hilfsstrategie, die die Studenten im Coaching
einben, besteht darin, mit Bildern und Grafiken zu lernen

UNANGENEHMES
ALS ERSTES
ERLEDIGEN.
IMMER EINE
SACHE ZU ENDE
BRINGEN

87

statt mit Flietext. Denn aufmerksamkeitsgestrte Menschen


mit ADHS knnen einen monotonen Strom von Informationen wie bei einem Text schlecht verarbeiten. Sie verlieren stndig den Faden. Dafr sind sie umso besser bei gleichzeitig
eintreffenden Informationen; an Bilder, Tabellen und Grafiken
knnen sie sich spter einfacher erinnern.
Gerhard Lauth, Psychologieprofessor an der Klner Universitt und Initiator des ADHS-Coachings, sieht das Hauptproblem dieser Studenten allerdings weniger in einem Mangel
an Lern- und Kompensationsstrategien als in einem Mangel
an deren Umsetzung: Die Studenten wissen hufig schon vorher, wie sie etwas ndern knnen, aber sie machen es trotzdem
nicht, so der Psychologe. Der Grund sei, dass den Betroffenen
gleich zu Beginn einer Initiative
Bilder von mglichen Schwierigkeiten und dem eigenen Scheitern
durch den Kopf gehen sie erwarten bereits, zu versagen. Zu hufig
haben sie negative Erfahrungen
gemacht.
Menschen mit ADHS merken,
dass sie irgendwie anders sind;
dass sie viele Dinge nicht schaffen, die fr andere Menschen einfach sind. Zudem werden sie von
Eltern, Lehrern oder Freunden
oft fr faul, schusselig oder gar
dumm gehalten. Irgendwann
glauben die Betroffenen es selbst
und kapitulieren. Druck und
schlechtes Gewissen steigen; das
Selbstvertrauen nimmt weiter ab. ADHS-Experte Lauth und
sein Kollege Wolf-Rdiger Minsel versuchen daher vor allem,
den Studenten dabei zu helfen, sich aus diesem Strudel der
Selbstabwertung zu befreien. Die Betroffenen mssen nur
einmal aus dem Kreislauf ausbrechen; nichts macht erfolgreicher als Erfolg, sagt Lauth.
Im Mittelpunkt des Trainings steht deshalb, das Selbstvertrauen der Studenten zu strken. Einerseits sollen sie gelassener
werden: sich weniger vergleichen und nicht mehr so fixiert
darauf sein, bestimmten Standards gerecht werden zu wollen.
Andererseits sollen sie erleben, dass sie durchaus fhig sind,
ihr Studium zu meistern, wenn auch in kleinen Schritten. Erfolge knnen die Studenten zum Beispiel bei den Hausaufgaben erleben, die sie sich am Ende jeder Trainingseinheit geben.
Am Anfang der nchsten Trainingseinheit kontrolliert der
Coach, ob die Teilnehmer die jeweilige Wochenaufgabe auch
wirklich umgesetzt haben. Das empfinden die Betroffenen

weniger als Gngelung denn als uere Sttze im Kampf gegen


den inneren Schlendrian. Hilfe sollen sich die Gruppenteilnehmer auch gegenseitig geben: Sie bilden Zweierteams, Tandems. Die Tandempartner helfen sich zum Beispiel durch einen morgendlichen Weckanruf. Oder durch eine Erinnerung
per Mail: Du wolltest doch ? Hast du denn schon ?
Durch das Coaching lernen viele der Teilnehmer zum ersten
Mal Schicksalsgenossen kennen. Fr manche ist diese Erfahrung wichtiger als der eigentliche Trainingsinhalt. Endlich ist
da jemand, der mich versteht. Jemand, der die gleichen Probleme hat, sagt der Psychologiestudent Tim Hassler. Ansonsten
erzhlt der 30-Jhrige mittlerweile niemandem mehr von seiner Aufmerksamkeitsstrung. Die lachen mich nur aus. Keine Lust zum Lernen? Verschlafen? Im Hrsaal lieber aus dem
Fenster gucken, als dem Professor zuhren? Das kennt doch
jeder. Stimmt. Aber Menschen
mit ADHS ertappen sich nicht
blo gelegentlich, sondern stndig dabei: Sie sind permanent
unkonzentriert, unruhig und
unorganisiert. Und dazu fhlen
sie sich chronisch unverstanden.
Viele Betroffene ziehen sich
zurck und isolieren sich. In
Gruppen fhlen sie sich auen
vor zum Teil weil sie von Kindheit an den zappeligen Clown
und Entertainer gespielt haben,
aber bei Gesprchen nie fr voll
genommen worden sind. Auerdem sind sie in Gruppensituationen hufig berfordert, da zu viele Reize an ihrer Aufmerksamkeit zerren. Ich habe auch Freunde verloren, weil ich
vergessen habe, mich zu melden, sagt Daniel Gieert. Soziale
Schwierigkeiten werden daher ebenfalls im Rahmen des Trainings besprochen.
Am Ende jeder Trainingseinheit gibt es eine Strkerunde.
Die Teilnehmer sollen erkennen, dass ihre Strung auch positive Seiten hat. Und die hat ADHS tatschlich: Die Betroffenen
sind meist sehr kreativ und kommen auf unkonventionelle
Lsungen. Wenn sie sich fr etwas wirklich interessieren, knnen sie trotz sonstiger Abgelenktheit sehr ausdauernd und
engagiert sein. Ihre berschssige Energie knnen sie fr
Sport nutzen, bis hin zum Leistungssport. Auerdem sind sie
oft gut im Multitasking, im gleichzeitigen Erledigen mehrerer
Aufgaben vorausgesetzt, es muss dabei nicht allzu konzentriert zugehen.

MAN MUSS NUR


EINMAL DEN
TEUFELSKREIS
DURCHBRECHEN.
NICHTS MACHT
ERFOLGREICHER
ALS ERFOLG

88

PS YCH OLO G IE H EUTE com p a c t

Ich bin nicht aufgeregt ich bin begeistert


DIE UMDEUTUNG VON GEFHLEN KANN HELFEN, PRFUNGSNGSTE IN DEN GRIFF ZU BEKOMMEN

Eine Rede halten, Karaoke singen oder eine Prfung


absolvieren: Schon der Gedanke daran versetzt viele
Menschen in Angst. Bevor sie berhaupt etwas gesagt,
gesungen oder geschrieben haben, machen sie sich verrckt. Das ist nicht nur unangenehm, sondern verschlechtert meist auch die Leistung.
Was lsst sich gegen diese Angst tun? Das hat die
Harvardwissenschaftlerin Alison Wood Brooks 300
Internetnutzer gefragt. Die meisten Teilnehmer schlugen vor, sich um Gelassenheit zu bemhen. Brooks gibt
jedoch zu bedenken, dies sei im Alltag schwer umzusetzen. Zudem knne es sogar kontraproduktiv sein:
Wer krampfhaft versucht, die Ruhe zu bewahren, beschftigt sich im schlimmsten Fall nur noch mehr mit
dem, was schiefgehen knnte.
Die Forscherin rt deshalb zu etwas, das auf den
ersten Blick vielleicht berraschend erscheint. Sie
schlgt vor, die eigene Anspannung anzunehmen und
in einen Zustand positiver Erregung umzudeuten. Sobald sich schweinasse Hnde und klopfendes Herz
sinnvoll erklren lassen, sind sie weniger bedrohlich.
In drei Experimenten zeigte Brooks, dass sich die
Aufregung vor einer unangenehmen Aufgabe verhltnismig leicht neu bewerten lsst. Brooks, die an der
Harvard Business School Betriebswirtschaft lehrt, bat fr
einen ersten Versuch 140 Studenten, einen Vortrag vorzubereiten. Das Thema gab die Forscherin vor jeder
Proband sollte erklren, warum man gerade mit ihm
besonders gut zusammenarbeiten knne. ffentlich fr
sich selbst zu werben ist fr sich genommen schon unangenehm. Doch um die Freiwilligen noch mehr zu
ngstigen, lie Brooks die Vortrge mit Kameras aufzeichnen und von unbeteiligten Gutachtern bewerten.
Bevor sie das Wort ergriffen, sagte ein Teil der Studenten: Ich bin begeistert. (Die amerikanischen Studenten sagten im Original: I am excited. Das Adjektiv excited lsst sich sowohl mit begeistert, gespannt
oder aufgeregt bersetzen.) Andere Studierende uerten: Ich bin ruhig.
Wie wirkte sich dieses kurze Selbstgesprch aus? Die
Probanden, die sich ihre Aufregung durch eine positi-

ve Erregung (Begeisterung) erklrt hatten, hielten eine


messbar lngere Rede als die anderen Versuchspersonen. Mehr noch: Unbeteiligte schtzten die Redner der
ersten Gruppe als berzeugender, kompetenter und
berraschenderweise auch entspannter ein. Brooks
meint: Wie wir ber unsere Gefhle sprechen, beeinflusst stark, wie wir uns tatschlich fhlen.
In einem weiteren Experiment legte die Wissenschaftlerin 188 Studenten schwierige Mathematikaufgaben vor. Einige lasen vorab: Versuchen Sie Ruhe zu
bewahren. Andere wurden gebeten, sich zu begeistern.
Einer Kontrollgruppe wurde ein neutraler Satz vorgelegt. Auch bei diesem Test hatten die positiv erregten
Teilnehmer Vorteile. Ihre Ergebnisse waren durchschnittlich um acht Prozent besser als die der anderen
beiden Gruppen. Zudem gaben sie im Nachhinein an,
besonders viel Vertrauen in ihre eigenen Rechenfhigkeiten gehabt zu haben.

Wie lassen sich diese Ergebnisse interpretieren?


Wenn Sie Angst haben, geraten Sie leicht ins Grbeln
und denken zu viel ber bedrohliche Dinge nach, sagt
Brooks. In solchen Situationen sollten Sie sich auf das
konzentrieren, was Sie beeinflussen knnen. Da sowohl Angst als auch Begeisterung durch hohe krperliche Erregung gekennzeichnet sind, sei es einfacher,
hier eine gedankliche Neubewertung vorzunehmen
PHC
einfacher zumindest, als sich zu beruhigen.
Johannes Knzel

89

KREATIVER
HANG
ZUM
TRDELN
Jeder Vierte schiebt Aufgaben auf die
lange Bank. Bisher galt dieses Bummeln und Trdeln als bel.
Doch nun meinen einige Wissenschaftler: Wer kreativ aufschiebt,
bekommt unter Umstnden eine Menge geschafft
VON ANNETTE SCHFER
90

PS YCH OLO G IE H EUTE com p a c t

ur noch fnf Tage, bis Andreas das Konzept


zur digitalen Archivierung von Dokumenten auf den Schreibtisch der Chefin legen
muss. Es ist Wochen her, dass sie ihm diese
eher langweilige Aufgabe bertragen hat.
Aber der IT-Experte hat sich seitdem lieber mit der geplanten
neuen Datenbank befasst, ein Thema, das ihn mehr interessiert. Andreas hat ein schlechtes Gewissen, weil er das Archivierungsprojekt so lange vertagt hat. Aber irgendwie braucht
er den Druck einer heranrckenden Deadline, um sich zu
motivieren, und hat das Gefhl, unter Stress schneller und
effizienter arbeiten zu knnen. Wenn er ehrlich ist, liebt er die
Stimmung, die mit Fnf-vor-zwlf-Aktionen einhergeht: die
adrenalingetrnkte Intensitt, das fieberhafte Arbeiten bis tief
in die Nacht und das Hochgefhl, wenn er die Aufgabe doch
noch rechtzeitig fertiggestellt hat. Auch diesmal bringt er die
Sache zu einem guten Ende. Fnf Tage spter, kurz vor Feierabend, trgt er den suberlich ausgedruckten Report persnlich in das Bro der Bereichsleiterin. Als er sie am nchsten
Tag trifft, scheint sie von seiner Arbeit recht angetan zu sein.
Wichtige Aufgaben immer wieder zu verschieben, obwohl
man sie eigentlich erledigen sollte, nennt man in der Psychologie Prokrastination. Der Begriff wird berwiegend negativ
verstanden, im Sinne eines dysfunktionalen Verhaltens oder
gar einer ernsthaften Lern- und Arbeitsstrung. Es gibt unterschiedliche Definitionen, aber die meisten Forscher betonen
drei Kernkriterien: Neben der Tatsache, dass eine Ttigkeit
herausgezgert wird, gehren dazu die fehlende Notwendigkeit und die Kontraproduktivitt dieses Verhaltens. Mit anderen Worten: Man stellt die Aufgabe zurck, obwohl es eigentlich keinen guten Grund dafr gibt und man sich selbst damit
schadet. Als Ursache werden allerhand menschliche Schwchen ins Feld gefhrt: Angst vor Versagen, Impulsivitt, Perfektionismus, der Wunsch nach schneller Bedrfnisbefriedigung, Ablenkbarkeit, Probleme mit der Selbstregulation, mangelnde Organisation und Priorittensetzung.
Doch was ist mit Leuten wie Andreas, die wichtige Aufgaben
immer wieder bis zur letzten Minute zurckstellen und sich
deswegen auch Vorwrfe machen, denen ihre Aufschieberitis
aber durchaus Vorteile zu bringen scheint? Es gebe in der Tat
Formen des Aufschiebens, meinen einige Forscher, die nicht
so problematisch sind. Manche halten das Vertagen sogar fr
eine hilfreiche Strategie. Dazu gehrt Jin Nam Choi, Organisationspsychologe und Professor an der Seoul National University, der Grnde und Folgen des Aufschiebens bei kanadischen Studenten untersucht und dabei zahlreiche positive
Aspekte identifiziert hat. Diese Ergebnisse belegten die Notwendigkeit, meint er, die einseitige Sicht auf Prokrastination

als ungesund und unproduktiv zu durchbrechen: Wir sollten


anerkennen, dass manche Arten des Aufschiebens Menschen
zufriedener und leistungsfhiger machen.
Auch John Perry, emeritierter Philosophieprofessor von der
Stanford-Universitt, will die Tendenz zum Aufschieben nicht
als ausschlielich negative Eigenschaft verstanden wissen. Er
hat den Begriff der strukturierten Prokrastination, auch Aufschieben mit Plan genannt, entwickelt aus eigenem Leidensdruck. Der angesehene Wissenschaftler ist ein notorischer
Aufschieber, und frher haderte er sehr mit dieser Schwche,
wie er in seinem humorvollen und selbstironischen Bchlein
Einfach liegen lassen (Riemann, Mnchen 2012) berichtet. Als
er mal wieder mit einem Projekt nicht in die Gnge kam und
sich deswegen schrecklich fhlte, fiel ihm auf: Trotz seiner Angewohnheit, wichtige Aufgaben bis zur letzten Minute und
darber hinaus liegenzulassen, hatte er den Ruf, ein Mensch
zu sein, der viel Produktives leistet. Wie lie sich dieses Paradox
erklren? Ganz einfach: Aufschieber wie er tun selten gar
nichts. Um nicht das zu tun, was sie eigentlich tun sollten,
beschftigen sie sich mit vielen anderen Dingen. Das kann
abstauben, Bleistifte anspitzen oder im Internet surfen sein.
Die Kunst des strukturierten Aufschiebens besteht darin, sich
nicht auf solch unwichtige Ttigkeiten zu beschrnken. Ein
Aufschieber, betont Perry, kann sich oft auch zu schwierigen
und zeitaufwendigen Aufgaben motivieren, sofern ihm dies
dazu dient, andere wichtige Dinge nicht zu tun.
AUFSCHIEBER SIND NICHT FAUL
SIE SIND FAST IMMER BESCHFTIGT
Das sieht Piers Steel, Professor fr Human Resources und Organisationspsychologie an der Universitt von Calgary und
einer der bekanntesten Prokrastinationsforscher, hnlich.
Verhaltenspsychologen meinen, wir seien bereit, jede noch so
schlimme Ttigkeit zu verrichten, wenn wir dadurch etwas
noch Schlimmeres vermeiden knnen, schreibt er in seinem
Buch Der Zauderberg: Warum wir immer alles auf morgen verschieben und wie wir damit aufhren (Bastei Lbbe, Auflage
2011). Die Idee des kreativen Aufschiebens, wie Steel es nennt,
basiere also auf soliden psychologischen Prinzipien. Wohlgemerkt: Grundstzlich rt Steel, man solle versuchen, den Hang
zum Vertagen und Trdeln in den Griff zu bekommen, aber
er rumt ein, viele Menschen knnten ihn nicht vollkommen
loswerden. Kreatives Aufschieben, obwohl keine perfekte Methode, knne den Preis des Aufschiebens immerhin deutlich
reduzieren. Es ist eine Strategie, die er selbst praktiziert, wie er
der New York Times verriet: Es ist einer meiner besten Tricks,
meine Projekte gegeneinander auszuspielen; ich schinde Zeit,
indem ich an einem anderen arbeite.
91

Strukturiertes Aufschieben ist am wirkungsvollsten, erklrt


Perry, wenn man an die Spitze der Priorittenliste Aufgaben
setzt, die wichtiger und dringender klingen, als sie in Wirklichkeit sind. Diese kann man dann getrost zugunsten von
Ttigkeiten weiter unten vertagen, die auch (oder eigentlich)
bedeutsam sind. Der Aufschieber, schreibt Perry, braucht
seine Aufgaben nur auf diese Weise planvoll zu sortieren und
wird so zu einem ntzlichen Mitglied der Gesellschaft. Womglich erwirbt er sich sogar wie ich den Ruf, viel zu leisten.
Aufschieben, sofern man es richtig macht, muss laut Perry
also kein bel und kein Laster sein. Organisationspsychologe
Choi sieht darin sogar eine potenzielle Strke. Er unterscheidet
zwischen aktiver und passiver Prokrastination. Die passive ist die schdliche Form, jene, die Psychologen bislang vor
allem im Auge hatten. Passive Aufschieber, wie Choi sie beschreibt, vertagen eine Aufgabe, weil sie es nicht schaffen, sich
auf eine Aufgabe zu konzentrieren oder sofortige Bedrfnisbefriedigung brauchen. Wenn der Termin nherrckt, die Frist
abluft, lastet der Druck schwer auf ihnen. Sie zweifeln an sich
und ihrer Leistungsfhigkeit, werden von depressiven Verstimmungen geplagt. Dies erhht noch die Gefahr, dass sie aufgeben und die Aufgabe nicht erfolgreich zu Ende bringen. Ganz
anders aktive Aufschieber: Sie lieben es, unter Druck zu arbeiten. Deshalb vertagen sie Aktivitten ganz bewusst und konzentrieren sich eine Weile auf andere Sachen, die ihnen ebenfalls wichtig sind. Wenn eine Deadline nherkommt, fhlen
sie sich dadurch herausgefordert und motiviert. Auch unter
groem Stress geben sie nicht auf, sondern arbeiten produktiv
und konzentriert. So sind sie in der Lage, Aufgaben in der
letzten Minute und mit guten Ergebnissen fertigzustellen.
Zwei Studien von Choi und Kollegen weisen nach, dass diese Unterteilung ihre Berechtigung hat. Wir konnten zeigen,
schreiben die Autoren, dass es eine Untergruppe von Aufschiebern gibt, nmlich die aktiven Aufschieber, die in der Tat
wnschenswerte Einstellungen und Verhaltensweisen besitzen,
obwohl sie das gleiche Ma an Prokrastination zeigen wie die
traditionellen, passiven Aufschieber. In mancherlei Hinsicht
denken und handeln aktive Aufschieber eher wie Menschen,
die anstehende Aufgaben sofort erledigen, betonen die Wissenschaftler. So schnitten sie im Hinblick auf sinnvolle Zeitnutzung, Gefhle von Selbstwirksamkeit, Depressivitt, Stresslevel und Studienleistungen genauso gut wie Nichtaufschieber
ab, whrend passive Aufschieber deutlich nachteiligere Werte
zeigten.
92

WER ABWARTET, GIBT DER KREATIVITT


EINE CHANCE
Aktive Aufschieber wiesen eine weitere interessante Besonderheit auf: Von allen Teilnehmern waren sie diejenigen, die ihre
Zeit am wenigsten strukturierten und am seltensten einer tglichen Routine folgten. Damit htten die Forscher nicht gerechnet, aber Choi hat eine Erklrung parat. Obwohl aktive
Aufschieber ihre Zeit durchaus planen, halten sie sich nicht
sklavisch daran, vermutet er. Wenn etwas berraschendes passiert, schalten sie um und wenden sich einer anderen Aufgabe
zu, die ihnen im Moment wichtiger erscheint. Sollte sich diese These als zutreffend herausstellen, was erst noch berprft
werden muss, knnte sich aktives Aufschieben als besonders
vorteilhafte und sogar notwendige Strategie fr Menschen
herausstellen, betont Choi, die in sehr fordernden, schwer einschtzbaren und sich schnell verndernden Bereichen arbeiten:
In dieser Art von Kontext mgen aktive Aufschieber effizienter funktionieren als andere, weil sie sich nicht von vorab aufgestellten Plnen einschrnken lassen und deshalb spontaner
mit unvorhergesehenen Vernderungen umgehen knnen.
Auf die lange Bank schieben kann weitere Vorteile haben,
zumindest aus der Sicht desjenigen, der schiebt. Hinauszgern
verhindert, dass ich Dinge tue, wenn ich noch nicht so weit
bin. Wenn ich etwas Schwieriges vertage, arbeitet es unbewusst weiter in mir. Wenn man abwartet, kann Kreativitt
ganz natrlich entstehen. Vertagen schtzt mich davor,
schlechte Entscheidungen zu treffen, wenn ich mich ngstlich
fhle. Dies waren Aussagen, die 230 Teilnehmer einer englischen Onlinebefragung aus dem Jahre 2009 mit Prokrastination in Verbindung brachten. Eine amerikanische Studie, in
der Gregory Schraw, Professor fr Bildungspsychologie von
der Universitt Nevada, und Kollegen knapp 70 Studenten ins
wissenschaftliche Kreuzverhr nahmen, frderte die folgenden
ntzlichen Aspekte zutage:
Zeitminimierung: Aufschieben stellte fr die Teilnehmer
eine Strategie dar, um ihre vielen Aufgaben und Interessen
unter einen Hut zu bekommen. Indem sie Klausurvorbereitungen oder das Schreiben von Seminararbeiten so weit wie
mglich nach hinten verschoben, schafften sie Raum, um sich
zunchst um Jobs, Praktika oder soziale Aktivitten zu kmmern.
Flow: Fast alle Befragten kannten die Hochgefhle, die mit
hochkonzentriertem, intensivem Arbeiten einhergehen knPS YCH OLO G IE H EUTE com p a c t

nen. Der Adrenalinfaktor, wie es einer der Teilnehmer nannte, lie eigentlich langweilige Aufgaben interessanter erscheinen. Fr die Studenten war dies mehr als ein willkommener
Nebeneffekt, sie schoben Aufgaben sogar bewusst auf, um sich
Flowgefhle zunutze zu machen.
Optimierung der Effektivitt: Die Teilnehmer berichteten
einstimmig, die geballte Anstrengung am Ende des Semesters
erhhe alle Aspekte der Arbeitsproduktivitt. Sie verschwendeten weniger Zeit mit Fehlstarts und gelangweiltem Vor-sichHinstudieren, sondern arbeiteten zielgerichtet und konzentriert.
Aber sind das nicht nur Ausreden, um sich den eigenen
Hang zum Trdeln schnzureden, mag sich jetzt mancher fragen. Prokrastinierer behaupten fter, dass sie den selbstgemachten Druck bentigen, um produktiver arbeiten zu knnen, besttigt Julia Elen Beumler von der Prokrastinationsambulanz der Universitt Mnster. Dies scheint jedoch eher
als Legitimation fr das eigene Aufschieben zu dienen, um
angesichts von Schuld- und Schamgefhlen ein positives
Selbstbild aufrechtzuerhalten.
In der Tat weist Schraw in seiner Studie darauf hin, dass die
Selbstaussagen der Teilnehmer durchaus verzerrt oder fehlerhaft sein knnten. Auf der anderen Seite erzielten in der ChoiStudie die aktiven Aufschieber genauso gute Studiennoten wie
Nichtaufschieber. In einer 2011 verffentlichten Studie von
Danya Corkin (Universitt Houston) war ein hheres Ma an
aktivem Aufschieben sogar mit entsprechend besseren Noten
verbunden, und aktives Aufschieben stellte sich unter verschiedenen Variablen als bester Prdiktor fr gute Studienleistungen heraus.
Dennoch reagiert man in Fachkreisen skeptisch. Manche
stren sich an der Verwsserung des Begriffs der Prokrastination und mchten ihn fr die dysfunktionalen Formen des
Aufschiebens reservieren. Andere stellen infrage, dass es den
Typ des aktiven Aufschiebers in nennenswertem Umfang gibt
und dass Vertagen tatschlich zu effizienterem Arbeiten fhrt.
Auch Psychologin Beumler sieht aus ihrer Therapie- und Beratungserfahrung insbesondere die Nachteile, die das Aufschieben mit sich bringt: Viele Betroffene berichten, dass
selbst wenn sie Fristen einhalten konnten sie unter dem Stress
und dem Druck kurz vor der Abgabefrist leiden. Immer wieder hrt sie auch, dass Betroffene ihre Freizeit gar nicht mehr
richtig genieen knnen, weil ihnen die unerledigten Aufgaben
stndig im Kopf herumkreisen.

DAS KONZEPT VOM PLANVOLLEN AUFSCHIEBEN


BEFREIT VON SCHULDGEFHLEN
Auf der anderen Seite treffen Konzepte wie aktives und strukturiertes Aufschieben offenbar einen Nerv. Choi hat neben
einigen kritischen Kommentaren von etablierten Wissenschaftlern Hunderte E-Mails mit positiven Kommentaren
erhalten (faszinierende Idee, stimme vollkommen zu!), wie
er auf Anfrage ausfhrt. Viele junge Forscher, Doktoranden
und Studenten htten ihn um die Details zu seiner Messskala
gebeten, um sie in ihren eigenen Arbeiten zu verwenden. Auch
Perry wei von uerst positiven Reaktionen zu berichten: Mit
keinem seiner Bcher und zahlreichen Aufstze ber gewichtige philosophische Themen habe er so viele Leser erreicht, so
viel lebenspraktische Hilfe geleistet (zumindest nach Aussagen
Betroffener) wie mit seinen Ausfhrungen ber strukturiertes
Liegenlassen. Viele Leser, wie auch der folgende, meinten gar,
damit habe er ihr Leben verndert: In den letzten Monaten
habe ich tausenderlei Dinge erledigt, hatte jedoch die ganze
Zeit ein furchtbar schlechtes Gewissen, weil es nicht die allerwichtigsten Aufgaben ganz oben auf der Priorittenliste waren.
Aber jetzt lsen sich die Gewitterwolken der Schuld- und
Schamgefhle auf.
Anstze wie aktives, strukturiertes oder kreatives Aufschieben knnen offenbar dazu beitragen, ein entspannteres Verhltnis zum eigenen Bummeln und Trdeln zu finden. Und
das mag kein unwichtiger Faktor sein. Eines seiner wichtigsten
Anliegen sei, besttigt Perry, das angeknackste Selbstbewusstsein von Aufschiebern wieder aufzurichten. Nicht allen chronischen Bummlern und Trdlern sei mit der Strategie des
planvollen Aufschiebens gedient, rumt er ein, da die Probleme manchmal tiefer lgen und mehr Therapie bentigten.
Doch der groen Mehrheit knne das Konzept genauso helfen,
vermutet er, wie es ihm geholfen habe. Nach seiner Erfahrung
ist es ein gutes Sprungbrett, um sich weitergehend mit der
eigenen Bummelei zu befassen, etwa wie man mit Perfektionismus, depressiven Stimmungen oder zu viel Ablenkung umgeht: Sobald wir uns als Aufschieber begreifen, die nach einem
durchdachten System vorgehen, verbessert sich nicht nur unser Selbstwertgefhl, sondern wir bekommen seltsamerweise
auch unsere Aufgaben besser in den Griff. Denn ist die Last
der Schuldgefhle und der Verzweiflung erst einmal von uns
abgefallen, verstehen wir besser, was uns eigentlich so sehr am
PHC
Arbeiten hindert.
93

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inklusive Archivzugang und App-Nutzung.
Sie erhalten dafr von uns ein kleines Geschenk!

Immer griffbereit: In diesem praktischen Zeitschriftensammler aus Filz


haben zwei Jahrgnge Psychologie
Heute Platz, aber andere Zeitschriften drfen sich auch dazu gesellen.

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Markt

PSYCHOLOGIE
HEUTE
compact

Dr. med. Mabuse, Zeitschrift fr alle Gesundheitsberufe


Nr. 212 (November/Dezember 2014)
Schwerpunkt:

Mobilitt

4 Autonomie im Alter
4 Ethisches Handeln
4 Demenz und Hftfraktur
4 Mobil im Quartier
4 Neuer Expertenstandard

auerdem:

4Pflegeprotest heute ein

unsystematischer berblick

4 Macht der Schnheit.

Hilfen fr KrebspatientInnen

4Hebammenprozess:

Verurteilung wegen Totschlags

ist die unabhngige und kritische Zeitschrift fr alle Gesundheitsberufe.


Einzelheft 7 Euro. / Schnupperabo (6 Ausgaben) nur 29 Euro (statt 42 Euro).
Als Geschenk gibt es ein Buch oder einen Bchergutschein ber 15 Euro.
Weitere Aboprmien und die letzten Ausgaben finden Sie auf unserer Homepage:
www.mabuse-verlag.de

Mabuse-Verlag
Postfach 90 06 47
60446 Frankfurt am Main
069-70 79 96-17
abo@mabuse-verlag.de

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Markt

PSYCHOLOGIE
HEUTE
compact

Die Seele ist das Ziel

Werden Sie DozentIn


der STEP Elternkurse, der STEP Fortbildungen
fr ErzieherInnen bzw. fr LehrerInnen

Persnliche
Weiterentwicklung

Das STEP Programm


hilft die Herausforderungen im Alltag mit Kindern
und Jugendlichen zu meistern,
ermglicht eine gelungene Erziehungs- und
Bildungspartnerschaft in Schule und Kita,
strkt die Gesundheit aller an der Erziehung Beteiligten.

Die Seele berhren


Gestalt-Workshops
Mglichkeit I:
Kln, 30. 01. 01. 02. 2015
Mglichkeit II:
Kln, 08. 05. 10. 05. 2015

STEP Evaluation (Professor Klaus Hurrelmann)


gefrdert durch das Bundesministerium fr Bildung und Forschung
im Rahmen der Prventionsforschung

Professionelle
Weiterentwicklung

Bildungsprmie und Bildungsscheck anerkannt

www.instep-online.de www.instep-online. h

Konfliktberater/in
Entspannungspdagoge/in
Berufsbegleitende Ausbildungen

mail@instep-online.de

Es ist genug fr alle da


108 S.: 5,00 Kindle: 3,99
Print: Lieferung versandkostenfrei auf Rechnung durch GIK.
Erhard Doubrawa arbeitet seit
vielen Jahren mit Einzelnen,
Paaren und Gruppen. Er ist
Grnder und Leiter der
Gestalt-Institute Kln und
Kassel (GIK). In diesem Buch
versammelt er Geschichten,
die schon oft dazu beigetragen
haben, dass Menschen sich
wieder ffnen und sich so von
anderen seelisch berhren
lassen konnten.

www.bgt-weiterbildung.de

Die Seele berhren


Dialogische Gestalttherapie
Workshops, Gruppen, Supervision, Aus- und Weiterbildungen und Beratung fr
Menschen, die sich persnlich
und/oder professionell weiterentwickeln wollen mit
Erhard Doubrawa.

Die Seele berhren


Supervision Selbsterfahrung
Spiritualitt Eine Jahresgruppe
fr TherapeutInnen und
BeraterInnen
Kassel, 13. 15. 03., 19.
21. 06. und 27. 29. 11. 2015

Supervisionsgruppen
fr GestalttherapeutInnen,
-beraterInnen, -pdagogInnen,
-seelsorgerInnen ...
Mglichkeit I:
Kln, 10 x Di. 18:00 - 21:15,
ab 20. 01. 2015
Mglichkeit II:
Kln, 10 x Mi. 18:00 - 21:15,
ab 14. 01. 2015

Aufbaustein
Gestalttherapie
Weiterbildung nach einer dreijhrigen Gestalt-Ausbildung
Kln, ab 19. 21. 02. 2015;
Dauer: 18 Monate
Weitere Infos zu diesen
Veranstaltungen online unter:
www.gestalt.de/2015.pdf
oder bitte per Email anfordern.

Rurstr. 9 50937 Kln


Fon 0221 - 41 61 63 Fax 0221 - 44 76 52
eMail: gik@gestalt.de
Besuchen Sie uns im Internet:
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www.gestalt.de
97

Nur wer seinen


eigenen Weg geht,
kann von niemandem
berholt werden.
Marlon Brando

Plne machen und


Vorstze fassen bringt
viele gute Empfindungen mit sich.
Friedrich Nietzsche

Wer all seine Ziele


erreicht hat, hat sie
sich als zu niedrig
ausgewhlt.

Am Ziele deiner
Wnsche wirst du
jedenfalls eines
vermissen: dein
Wandern zum Ziel.

Herbert von Karajan

Marie v. Ebner-Eschenbach

Es bleibt einem
immer noch so viel Kraft,
das auszufhren, wovon
er berzeugt ist.
Johann Wolfgang von Goethe

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Kraft, Ruhe & Klarheit


lassen sich trainieren
flowk, fotolia.com

Mich hat fasziniert, dass sich bei vielen bungen


herausgestellt hat, dass ich nicht alle Probleme mit
dem Verstand bewltigen kann, sondern mir mein
Krper durch verschiedene Reaktionen gezeigt hat,
dass ich viel mehr in mich hineinhren muss.
Teilnehmerstimme: Peter M.
Sylvia Kr Wellensiek erlutert den Trainingspfad der
zehn Schritte zu persnlicher Resilienz und nimmt die
Teilnehmerinnen und Teilnehmer mit auf die Entdeckungsreise zu ihren eigenen Ressourcen, Wnschen
und Bedrfnissen.
Zum Film erhalten Sie ein umfangreiches Booklet mit
Informationen zu bungsablauf, Ziel und Material.

2014. DVD, Laufzeit 50 Min. Ausfhrliches Booklet mit 16 Seiten.


29,95 D ISBN 978-3-407-36555-2

Trailer ansehen auf


www.beltz.de/resilienz

Sylvia Kr Wellensiek, Dipl.-Ing., Coach,


Trainerin und Autorin, leitet ein Trainingsund Ausbildungsinstitut am Ammersee.
www.whtraining.de

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