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INTRODUCCIN
AL CAMPO
3
Definicin de eficiencia
Definicin de eficacia
Definicin de valor
10
12
Carreras en la AOS
Director general de operaciones
14
18
19
ban 864 tazas. Un rediseo aadi un reborde inferior parecido al que tienen
las macetas, de modo que se podan meter 1 280 tazas en cada plataforma.
Otro rediseo cre una taza menos alta y con un asa diferente, lo cual permiti
meter 2 024 tazas en una plataforma. Estos cambios redujeron los costos de
embarque en 60 por ciento.
La versin ms reciente de la taza de caf de 50 centavos resulta incluso ms
til porque se le ha hecho una pequea muesca en la base para que el agua no se
encharque dentro del reborde cuando est dentro de la lavavajillas. Gracias a otras
anaciones se ha optimizado la velocidad con la cual las tazas pasan por las mquinas que las fabrican y tambin permiten que IKEA meta un gran nmero de stas en
los hornos, ahorrando dinero en el costoso proceso de coccin. Algunos cambios sencillos en la forma de la taza han reducido sustancialmente el costo de produccin y han
creado ms valor para los clientes que compran esta simple taza de caf de 50 centavos.
La esencia de la administracin de operaciones es crear gran valor para el cliente, al
mismo tiempo que se disminuye el costo de entrega del bien o el servicio.
seccin 1
ESTRATEGIA
Cadena
de suministro
Si usted quiere ser un magnfico administrador, los temas de este libro tienen enorme importancia para
que pueda alcanzar su meta. No importa si la economa est en auge o en recesin, la entrega de los bienes y los servicios de una empresa con la mayor eficacia es fundamental para su supervivencia. Adems,
si piensa que este libro slo habla de manufactura y se dirige a personas que trabajan en una fbrica, se
llevar una enorme sorpresa cuando descubra ms de este fascinante campo.
En su nivel ms bsico, la administracin de operaciones y suministro (AOS) trata de cmo desempear el trabajo de forma expedita, eficiente, sin errores y a bajo costo. En el contexto de este libro, los
trminos operaciones y suministro adquieren un significado especial. Operaciones se refiere a los procesos que se emplean para transformar los recursos que utiliza una empresa en los productos y servicios
que desean los clientes. Suministro se refiere a la forma de abastecer los materiales y los servicios que
entran y salen de los procesos de transformacin de la empresa. Vase el caso de una simple fbrica que
produce pelotas de golf. Los proveedores proporcionan a la fbrica caucho, corcho y otros materiales y
sta, por medio de una serie de procesos de transformacin, produce pelotas de golf. Estas pelotas pasan
por un sistema de distribucin diseado para suministrarlas a los establecimientos detallistas, donde se
les venden a los clientes. Luego entonces, cuando se utiliza el trmino administracin de operaciones y
suministro se trata de este sistema integral que, en un extremo coordina la compra de materiales a los
proveedores y, en el otro, suministra las pelotas de golf a los establecimientos minoristas donde sern
compradas por los clientes.
Los temas de este libro incluyen los que se considera que deben entender todos los administradores.
Todos ellos deben comprender los principios bsicos que rigen el diseo de los procesos de transformacin, lo cual incluye comprender cmo se organizan diferentes tipos de procesos, cmo se determina la
capacidad de un proceso, cunto tiempo debe tardar un proceso en fabricar una unidad y cmo se vigila
la calidad de un proceso. Las refineras de petrleo, las fbricas de automviles, los fabricantes de computadoras y de productos alimenticios usan distintos tipos de procesos de produccin. Por otra parte, los
servicios, como los que brindan las compaas de seguros, los restaurantes de comida rpida y los centros de llamadas, estn organizados de formas particulares. Adems de comprender cmo se organizan
los procesos dentro de estas operaciones, otra serie importante de temas se refiere a cmo estas operaciones son abastecidas. Los componentes y las materias primas deben entrar y salir de estas operaciones.
Del lado de las entradas es preciso coordinar a los proveedores de modo que las cantidades correctas de
materiales y otros bienes estn disponibles. Del lado de las salidas, o el lado del cliente, los productos
terminados suelen ser distribuidos por medio de una compleja red de centros de distribucin y detallistas.
Algunas de las actividades del suministro son decidir dnde ubicar las instalaciones, el abastecimiento y
la subcontratacin (outsourcing) estratgicos de los materiales y los servicios y la administracin de los
inventarios de los suministros.
En la actualidad, las compaas han descubierto que la buena administracin de las operaciones y
el suministro es esencial para su xito. Un dlar o un euro ahorrados en la forma en que se produce o
distribuye un producto representa directamente un dlar o un euro extra de utilidad. Qu otra rea puede decir lo mismo? Si Marketing vende productos por valor de un dlar o un euro extra, la utilidad slo
refleja un pequeo porcentaje de ello. Si Finanzas encuentra la manera de obtener un % extra sobre una
inversin, para cuando el costo extra de procurar la inversin, administrar la transaccin y contabilizar
la inversin se realiza, el rdito restante ser muy poco como para reflejarse en una mayor utilidad. La
administracin de operaciones y suministro se concentra en las acciones para proporcionar servicios y
productos. Hacerlo a bajo costo, con una calidad de servicio que satisfaga las expectativas del cliente, es
esencial para el xito de la empresa.
En este captulo se estudia el caso de compaas que han tenido mucho xito, en gran medida, gracias
a una estupenda administracin de las operaciones y el suministro. IKEA, el detallista sueco de productos para el hogar que se presenta en la descripcin inicial, es un modelo de eficiencia en sus operaciones
y suministro. Sus productos son diseados de modo que se puedan producir, vender en el mercado detallista en sus supertiendas y entregar al cliente con rapidez y a un costo muy bajo. En la siguiente seccin
se aborda el tema de Progressive Insurance, una compaa de servicios. Su uso innovador de Internet y
sus agentes mviles de reclamaciones han dado a la empresa una ventaja competitiva sustantiva gracias
a la innovadora administracin de sus operaciones y suministro.
INTRODUCCIN AL CAMPO
captulo 1
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Considrese el caso de Progressive Insurance, una aseguradora del ramo de automviles que tiene su
domicilio en Mayfield Village, Ohio. En 1991, la compaa registr ventas del orden de 1 300 millones
de dlares. Para 2006, la cifra haba subido a 14 500 millones. Qu estrategias novedosas emple esta
aseguradora para multiplicar por once veces su crecimiento en poco ms de un decenio? Estaba posicionada en un sector de gran crecimiento? Encontr un nuevo producto en los seguros? Se diversific a
nuevos negocios? Se globaliz? Contrat a una nueva fuerza de ventas ms agresiva? Creci en razn
de adquisiciones o de ingeniosos planes de marketing? No hizo nada de lo anterior. Durante aos, Progressive no se hizo mucha publicidad y algunas de sus campaas fueron un notorio fracaso. No devel un
montn de nuevos productos ni creci a expensas de sus mrgenes de utilidad, a pesar de que estableci
precios bajos.
Una medida clave que aclara lo que hizo Progressive es la razn combinada (gastos y pagos de reclamaciones dividido entre las primas de los seguros), la cual mide el desempeo financiero del sector de
los seguros. La mayora de las aseguradoras de autos tienen una razn combinada que flucta en torno
a 102%, es decir, registran una prdida de 2% sobre sus actividades de suscripcin y la recuperan con el
ingreso de sus inversiones. De otra parte, la proporcin combinada de Progressive tiene una fluctuacin
del orden de 96%. La compaa no slo ha registrado un enorme crecimiento, sino que ahora ocupa el
tercer lugar entre las aseguradoras ms grandes del pas y tambin ha sido rentable.
El secreto del xito de Progressive es muy simple. Ha operado mejor que sus competidores. Al ofrecer precios ms bajos y mejor servicio que sus rivales, la aseguradora simplemente les rob a sus clientes.
Lo que permiti que esta aseguradora tuviera mejores precios y servicios fueron las innovaciones en las
operaciones, una nueva forma mejorada de desarrollar el trabajo diario de asegurar automviles.
Progressive advirti que quiz la nica manera de poder competir con compaas mucho ms grandes era cambiar efectivamente las reglas del juego de los seguros. La compaa introdujo lo que llama
Respuesta Inmediata para el manejo de reclamaciones; o sea que el reclamante puede llamar por telfono
a un representante de Progressive las 24 horas del da y ste programar una cita para que el ajustador
inspeccione el vehculo. Los ajustadores ya no trabajan en oficinas de 9 a 5, sino que laboran en camionetas mviles de reclamaciones. En lugar de que un ajustador tarde entre 7 y 10 das para acudir a ver un vehculo, la meta de Progressive ahora es de slo 9 horas. El ajustador no slo inspecciona el vehculo, sino
que tambin estima ah mismo el costo de los daos y, de ser posible, gira un cheque en ese momento.
Servicio
seccin 1
ESTRATEGIA
El enfoque tiene muchos beneficios. Los reclamantes reciben un servicio ms expedito con menos
molestias y eso significa que disminuye la probabilidad de que abandonen a Progressive debido a una
experiencia insatisfactoria con su reclamacin. El hecho de haber acortado el tiempo del ciclo ha reducido los costos de la compaa enormemente. El costo de tener guardado un vehculo accidentado o de
alquilar un auto sustituto durante un da es del orden de 28 dlares, cifra aproximadamente igual a la
utilidad esperada por la emisin de una pliza semestral. Esto se traduce en un ahorro que no es difcil
de calcular en el caso de una compaa que maneja ms de 10 000 reclamaciones diarias. Otros beneficios para Progressive son una mayor capacidad para detectar fraudes (porque es ms fcil efectuar una
investigacin del accidente antes de que las huellas del choque se borren y de que los testigos abandonen
el lugar), costos de operaciones ms bajos (porque se requieren menos personas para tramitar las reclamaciones) y la reduccin de los pagos de las reclamaciones (porque los reclamantes suelen aceptar menos
dinero si se les entrega ms pronto y con menos molestias).
Sin embargo, ninguna innovacin sola proporciona una ventaja duradera. Adems de su Respuesta
Inmediata, Progressive ha introducido un sistema que permite a los clientes llamar a un nmero 800 o
visitar su sitio Web y, proporcionando ah un poco de informacin, comparar las tarifas de la compaa
con las de tres de sus competidores. Dado que el sector de los seguros est regulado, las tarifas son registradas ante las autoridades estatales que se ocupan de los seguros. La compaa tambin prepar una
mejor forma para evaluar el perfil de riesgo del solicitante y, con ella, calcular la tarifa correcta para la
cotizacin. Cuando Progressive vio que la calificacin crediticia del solicitante era un buen indicador
de comportamiento responsable del conductor, cambi su proceso de solicitud. Ahora, su sistema de
computadora automticamente se conecta con una agencia de crdito y la calificacin crediticia del
solicitante es incluida como factor de los clculos del precio. Una cotizacin ms exacta se traduce en
una mayor utilidad en la emisin. Si se renen todas estas mejoras, el crecimiento notable de Progressive
resulta enteramente comprensible.
Eficiencia
Eficacia
Servicio
Valor
Servicio
Si se comparan con la mayora de otros caminos que siguen los administradores para tratar de estimular
el crecimiento (por ejemplo, inversiones en tecnologa, adquisiciones y grandes campaas de mercado),
las innovaciones en las operaciones son relativamente confiables y baratas. Como estudiante de negocios,
usted est en el lugar perfecto para encontrar ideas innovadoras para las operaciones. Usted entiende el
panorama de todos los procesos que generan los costos y sustentan el flujo monetario esencial para la
viabilidad de la empresa a largo plazo.
En este libro, conocer los conceptos y los instrumentos que estn empleando las compaas de todo
el mundo para crear operaciones eficientes y eficaces. Eficiencia significa hacer algo al costo ms bajo
posible. Ms adelante en el libro se definir el trmino con ms detalle, pero en trminos generales la
meta de un proceso eficiente es producir un bien o prestar un servicio utilizando la menor cantidad posible de insumos. Eficacia significa hacer lo correcto a efecto de crear el valor mximo posible para la
compaa. Cuando se maximiza la eficacia y la eficiencia al mismo tiempo muchas veces surgen conflictos entre las dos metas. En la vida, se encuentran estos retos todos los das. En el mostrador de servicios
al cliente de una tienda o banco de la localidad, ser eficiente significa utilizar la menor cantidad posible
de personas en el mostrador. Sin embargo, ser eficaz significa minimizar la cantidad de tiempo que los
clientes deben esperar en la fila. El concepto de valor est ligado a la eficiencia y la eficacia, y, metafricamente, se puede definir como la calidad dividida entre el precio. Si uno puede ofrecer al cliente un
mejor automvil sin cambiar el precio, habr un aumento de valor. Si uno puede proporcionar al cliente
un auto mejor a un precio ms bajo, el valor aumentar mucho. Un objetivo central de este libro es demostrar que una administracin inteligente puede alcanzar grados muy altos de valor.
Adems de su importancia para la competitividad de las compaas, algunas de las razones para
estudiar AOS son:
1. Los estudios en negocios no estarn completos sin el conocimiento de los enfoques modernos para administrar operaciones. Toda organizacin ofrece un producto o servicio y,
por lo tanto, los estudiantes deben quedar expuestos a los enfoques modernos para hacerlo con
efectividad. Es ms, ahora las organizaciones que contratan a los graduados de negocios esperan
que hablen con conocimiento de muchos de los temas que abarca este campo. Esto ha ocurrido
desde hace mucho tiempo en la manufactura, pero est adquiriendo la misma importancia en los
servicios, tanto pblicos como privados. Por ejemplo, las iniciativas para reinventar el gobierno
recurren ostensiblemente a la administracin de la cadena de suministro, la administracin por
calidad total, la reingeniera de procesos de la compaa y los conceptos de la entrega justo a
tiempo que estn dentro del mbito de la AOS.
INTRODUCCIN AL CAMPO
captulo 1
N N O V A C I N
No todas las innovaciones del sector de las lneas areas provienen de Southwest. America West, con la ayuda de investigadores de la Universidad Estatal de Arizona, ha creado un innovador sistema de abordaje llamado la pirmide invertida.
Los primeros pasajeros de clase econmica que suben al avin
son los que tienen asientos de ventanilla en la parte media y
la trasera del avin. A continuacin, America West va llenando el avin gradualmente, dando prioridad a las personas que
tienen asientos de ventana o en la parte trasera y, por ltimo,
sube a las personas que tienen asiento junto a los pasillos del
frente. Esto contrasta con el enfoque que utilizan muchas lneas areas que simplemente suben a los pasajeros de todos
los asientos, empezando por la parte trasera del avin y avanzando hacia el frente.
Ahora, el tiempo que los pasajeros tardan en abordar un avin
es un poco ms del doble que en 1970, segn estudios efectuados por Boeing Co. Un estudio realizado a mediados de la
Crear
un orden
El sistema de la pirmide
invertida de America West
establece que primero deben
abordar el avin los pasajeros
de clase turista que ocupan
los asientos de ventanilla
de la fila de atrs
Orden del abordaje
Primeros
ltimos
Interfuncional
Administracin
de operaciones
y suministro (AOS)
ESTRATEGIA
seccin 1
ilustracin 1.1
E3
E3
Cliente
Sitio Web
E2
Detallista
E3
E3
E3
E2
E1
E2
E1
FEO
E2
E1
Compaa
de manufactura
Proveedor
del estrato 1
E3
E3
Proveedores
de los estratos 2 y 3
Cliente
Almacn
Detallista
Cliente
Cliente
Negociante
Cliente
Distribuidor
E2
Cliente
Detallista
Cliente
Como muestra este esquema, una cadena de valor no es una serie lineal simple de conexiones. Por lo general implica
una serie compleja de interacciones de negocios y configuraciones de canales. La Web es una tecnologa clave que permite
una comunicacin eficiente a lo largo de toda la cadena.
Global
Los procesos de transformacin son utilizados por todo tipo de empresas. Un proceso de transformacin utiliza recursos para convertir los insumos en un producto deseado. Los insumos pueden ser una
materia prima, un cliente o un producto terminado de otro sistema. La ilustracin 1.2 contiene algunos
ejemplos de distintos tipos de procesos de transformacin en campos tan variados como los servicios
mdicos, la educacin y las tiendas minoristas. En general, los procesos de transformacin se pueden
clasificar de la siguiente manera:
INTRODUCCIN AL CAMPO
captulo 1
ilustracin 1.2
Insumos
primarios
Funcin(es) primaria(s) de
la transformacin
Producto tpico
deseado
Hospital
Pacientes
Mdicos, enfermeras,
suministros mdicos,
equipo
Atencin mdica
(fisiolgica)
Individuos sanos
Restaurante
Clientes
hambrientos
Comida, chef,
meseros, ambiente
Comensales
satisfechos
Fbrica de
automviles
Acero laminado,
Herramientas,
partes de motor
equipamiento,
obreros
Fabricacin y armado de
autos (fsica)
Automviles de
gran calidad
Instituto o
universidad
Graduados de
enseanza
media superior
Impartir conocimiento y
habilidades (informativa)
Individuos
con estudios
Tienda de
departamentos
Compradores
Vitrinas, existencias de
bienes, dependientes
Ventas a clientes
satisfechos
Centro de
distribucin
Unidades que
se tienen en
existencias
(SKUs)
Cajones para
almacenar,
seleccionadores
de existencias
Almacenaje
y redistribucin
Entrega expedita,
disponibilidad
de SKUs
Lnea area
Viajeros
Aviones, tripulaciones,
sistemas de
programacin/
expedicin de boletos
Transporte a un destino
Transporte seguro
y puntual al
destino
Recursos
Procesos de
abastecimiento
Procesos
de produccin
Procesos
de logstica
Procesos
de servicios
Procesos
de logstica
Procesos
de distribucin
Estas transformaciones no son mutuamente excluyentes. Por ejemplo, una tienda de departamentos
puede 1) permitir a los compradores comparar precios y calidad (informativo), 2) llevar inventarios de
artculos hasta que stos se necesiten (almacenamiento) y 3) vender bienes (intercambio).
La administracin de operaciones y suministro trata de cmo disear estos procesos de transformacin. En el contexto de las cadenas de suministro, la ilustracin 1.3 describe algunos procesos especializados dentro de las distintas partes de la cadena de suministro. Las compaas se esfuerzan por encontrar
la mejor manera de desempear cada tarea o, como suele decirse, las mejores prcticas. Cada funcin
se puede desempear de distintas maneras y se presentan muchos retos importantes en el desempeo que
es preciso considerar. Por ejemplo, los procesos de abastecimiento se refieren a la forma en que una com-
ilustracin 1.3
10
seccin 1
ESTRATEGIA
paa compra las materias primas y otros bienes necesarios para apoyar los procesos de fabricacin y
servicios. Los procesos de abastecimiento (una forma elegante de decir compras) van desde los artculos
que se adquieren por licitacin hasta los que simplemente se compran por catlogo. Los mejores procesos
dependern de factores como el volumen, el costo y la velocidad de entrega.
Los procesos logsticos se refieren a las distintas maneras de trasladar ese material. En este caso,
existen varios enfoques para mover los bienes, desde el uso de barcos, camiones y aviones hasta la entrega en mano. Por lo general se utilizan combinaciones, por ejemplo, en el traslado de China a Estados
Unidos el artculo viaja por barco, a continuacin es descargado en un puerto de ingreso y, de ah, es
transportado por camin a su destino final. De nueva cuenta, el mejor proceso depende de factores como
el volumen, el costo y la velocidad de transporte. Los procesos para trasladar los materiales a procesos
de manufactura o servicios se conocen como la logstica interna y el movimiento a los centros de distribucin es la logstica externa.
Los procesos de distribucin estn relacionados con las funciones del almacn. Algunos de ellos son
el almacenaje del material, la forma en que ste es recogido y empacado para su entrega, y los mtodos
para moverlo en el interior del almacn. Estas funciones pueden ser procedimientos manuales simples
o sistemas altamente automatizados con robots y sistemas de bandas. Los procesos del abastecimiento,
la logstica y la distribucin enlazan los elementos de la cadena de suministro y deben estar muy bien
coordinados para que sean efectivos.
Los procesos de produccin y servicios se vinculan con la produccin de los bienes y los servicios
que desean diferentes clases de consumidores. La enorme variedad de productos que se requieren deriva
en muchos tipos diferentes de procesos que, por ejemplo, van desde lneas de ensamble para grandes
volmenes hasta centros de trabajo muy flexibles donde se fabrican los bienes. Por otro lado, en el caso
de los servicios, los procesos van desde el trabajo efectuado en el pequeo despacho de un arquitecto hasta
los procesos de gran volumen que se requieren en un centro global de llamadas.
Una instalacin de soporte (ubicacin, decoracin, distribucin, idoneidad arquitectnica, equipamiento de apoyo).
Bienes que facilitan las cosas (variedad, consistencia, cantidad de bienes materiales que entraa
el servicio, por ejemplo, los alimentos que van de la mano con un servicio de restaurante).
INTRODUCCIN AL CAMPO
captulo 1
ilustracin 1.4
Bienes bsicos
Servicios bsicos
Servicios puros
Productos alimenticios
Electrodomsticos
Hoteles
Enseanza
Productos qumicos
Sistemas de
almacenamiento de datos
Lneas areas
Consultas mdicas
Libros publicados
Automviles
Proveedores de servicios
de Internet
Asesora financiera
Buenos
11
Servicios
Fuente: Anders Gustofsson y Michael D. Johnson, Competing in a Service Economy (San Francisco: Jossey-Bass, 2003), p. 7.
Servicios explcitos (capacitacin del personal de servicio, consistencia en la prestacin del servicio, acceso al servicio, y posibilidad de prestarlo y duracin del mismo).
Servicios implcitos (actitud de los prestadores, ambiente, tiempo de espera, condiciones, privacidad y seguridad, y comodidad).
Casi todos los productos ofrecidos son una combinacin de bienes y servicios, como muestra la ilustracin 1.4, ordenados a lo largo de un continuo de bienes puros a servicios puros. El continuo capta el
enfoque central del negocio y los espacios que separan a las empresas que slo fabrican productos de las
que slo brindan servicios. Las industrias dedicadas a los bienes puros ahora son negocios de mercancas
con mrgenes muy bajos y, para poder diferenciarse, muchas veces aaden algunos servicios. Por ejemplo, brindar apoyo para los aspectos logsticos del almacenaje de los bienes, mantener amplias bases de
datos con informacin y brindar asesora.
Los proveedores de bienes bsicos de por s incluyen un importante componente de servicio como
parte de su negocio. Por ejemplo, los fabricantes de automviles proporcionan un extenso servicio de
distribucin de refacciones para apoyar a los talleres de reparacin de los distribuidores.
Los prestadores de servicios bsicos deben integrar algunos bienes tangibles. Por ejemplo, una compaa de televisin por cable debe proporcionar servicios de conexin y reparacin al cable, as como
convertidores para el cable de alta definicin. Los servicios puros, como los que ofrecera un despacho de
asesora financiera, pueden necesitar poco en el modo de facilitar bienes, pero los que usan (como libros
de texto, referencias de profesionales y hojas de clculo) son fundamentales para su desempeo.
La ilustracin 1.5 muestra con claridad el predominio de los servicios en las economas de todo el mundo. Si primero se observa el caso de Estados Unidos, se ver que, en 1800, 90% de la poblacin econmicamente activa (PEA) trabajaba en el campo, ocupada en la produccin agrcola. En la actualidad slo
3% de dicha poblacin participa en tal produccin. Esto representa un incremento de la productividad
que se ha multiplicado por ms de un milln en unos 200 aos. La manufactura
lleg a su cspide en la dcada de 1950 y, en razn de la automatizacin y la subcontratacin, ahora slo emplea alrededor de 27% de la PEA de Estados Unidos.
El viraje hacia los servicios no es un fenmeno limitado a Estados Unidos
ni un fenmeno de los pases desarrollados; la grfica muestra a las primeras
10 naciones del mundo clasificadas con base en el tamao de su PEA: China
representa 21% de la PEA mundial, mientras que Alemania representa 1.4%. El
sector chino de los servicios ha registrado un incremento de 191% en los pasados
25 aos. El sector alemn de los servicios ha registrado un incremento de 44% en
los ltimos 25 aos. El viraje a los servicios representa la mayor fuerza de trabajo
migratorio registrada en la historia de la humanidad. Las comunicaciones globales, el crecimiento de los negocios y la tecnologa, la urbanizacin y la mano de
obra barata en los pases en desarrollo explican este enorme cambio. El mundo
se est convirtiendo en un colosal sistema de servicios, compuesto por seis mil
millones de personas, millones de negocios y millones de productos tecnolgicos
Dos importantes bancos europeos ofrecen un ejemplo
conectados a redes de servicios.
del crecimiento del sector de los servicios en el mundo.
12
seccin 1
ilustracin 1.5
ESTRATEGIA
Pas
China
India
Estados Unidos
Indonesia
Brasil
Rusia
Japn
Nigeria
Bangladesh
Alemania
Porcentaje
de la PEA
mundial
Porcentaje de
agricultura
Porcentaje de
manufactura
Porcentaje de
servicios
Crecimiento
de los servicios
en 25 aos
21.0%
17.0
4.8
3.9
3.0
2.5
2.4
2.2
2.2
1.4
50.0%
60.0
3.0
45.0
23.0
12.0
5.0
70.0
63.0
3.0
15.0%
17.0
27.0
16.0
24.0
23.0
25.0
10.0
11.0
33.0
35.0%
23.0
70.0
39.0
53.0
65.0
70.0
20.0
26.0
64.0
191.0%
28.0
21.0
35.0
20.0
38.0
40.0
30.0
30.0
44.0
Agricultura,
3.0%
Manufactura,
27.0%
Servicios,
70.0%
CARRERAS EN LA AOS
Qu hacen las personas que dedican su carrera a la administracin de operaciones y suministro? Muy
sencillo: se especializan en administrar la produccin de bienes y servicios. Existen infinidad de empleos
para las personas que lo hacen bien, porque el xito a largo plazo de toda organizacin depende de que
esta actividad fundamental sea desempeada con efectividad.
Es interesante comparar los empleos, en cuanto al nivel de ingreso, de la administracin de operaciones y suministro con los de marketing y finanzas. En muchos empleos de marketing el nivel de ingreso
se concentra realmente en vender productos o en administrar las ventas de los productos. Estas personas
estn en la lnea del frente, tratando de vender los productos a posibles clientes. Una parte importante
de su ingreso con frecuencia depender de las comisiones sobre esas ventas. El nivel de ingresos en los
empleos en finanzas (y contabilidad), muchas veces est en grandes despachos de contadores pblicos.
Estos empleos suelen implicar mucho trabajo de escritorio, auditando transacciones, para confirmar la
exactitud de los estados financieros. Otras asignaciones incluiran el anlisis de las transacciones para
comprender mejor los costos asociados al negocio.
Compare los empleos en marketing y finanzas con los de la administracin de operaciones y suministro. El gerente de operaciones y suministro trabaja con la gente para encontrar la mejor manera de
entregar los bienes y servicios de la empresa. Por supuesto que trabajan con la gente de marketing, pero
en lugar de estar del lado de las ventas, se encuentran del lado de las compras, tratando de escoger los
mejores materiales y de contratar a los mejores talentos. Utilizan los datos que genera el personal de
finanzas y analizan los procesos para encontrar la mejor manera de hacer las cosas. Los empleos en la
administracin de las operaciones y suministro requieren de la participacin, de trabajar con otras personas y de encontrar la mejor manera de hacer las cosas.
A continuacin se presentan algunos empleos tpicos de la administracin de operaciones y suministro, al nivel administrativo y de staff:
INTRODUCCIN AL CAMPO
captulo 1
Gerente de planta. Supervisa a los trabajadores y los recursos materiales (inventario, equipo y
tecnologa de la informacin) que se requieren para fabricar el producto de la organizacin.
Administrador de hospital. Supervisa la administracin de los recursos humanos, la contratacin
de personal y las finanzas de una instalacin dedicada a los servicios mdicos.
Gerente de sucursal (banco). Supervisa todos los aspectos de las operaciones financieras de una
sucursal.
Gerente de tienda de departamentos. Supervisa todos los aspectos de la contratacin de personal
y del servicio al cliente en una tienda.
Gerente de centro de llamadas. Supervisa la contratacin de personal y las actividades del servicio a clientes en un centro de llamadas.
Gerente de cadena de suministro. Negocia contratos con vendedores y coordina el flujo de los
materiales que entran al proceso de produccin y el embarque de los productos terminados a los
clientes.
Gerente de compras. Administra los aspectos diarios de las compras, como la facturacin y el
seguimiento.
Analista de mejoras a los procesos del negocio. Aplica los instrumentos de la produccin esbelta
para reducir el tiempo del ciclo y para eliminar los desperdicios en un proceso.
Gerente de control de calidad. Aplica tcnicas de control estadstico de la calidad, como muestras
de aceptacin y grficas de control de los productos de la empresa.
Gerente de mejoras de la produccin esbelta. Capacita a los miembros de la organizacin en los
mtodos de la produccin esbelta y las mejoras continuas.
Gerente de proyecto. Planea y coordina las actividades del personal, como el desarrollo de nuevos
productos y nueva tecnologa, y la ubicacin de nuevas instalaciones.
Analista de control de produccin. Planea y programa la produccin diaria.
Gerente de instalaciones. Garantiza que el diseo del edificio, la distribucin, el mobiliario y
dems equipamiento funcionen con el mximo de eficiencia.
Hasta dnde se puede llegar con una carrera en administracin de operaciones y suministro? Una meta
sera llegar a director general de operaciones de una compaa. El COO (chief operating officer) trabaja
con el CEO y el presidente de la compaa para determinar cul ser la estrategia competitiva de la empresa. Las ideas del COO son filtradas hacia abajo para que lleguen al resto de la compaa. Los COO
determinan la ubicacin de una organizacin, sus instalaciones, los proveedores que utilizar y cmo
se aplicar la poltica de contratacin. Una vez que se han tomado las decisiones bsicas, el personal de
operaciones de niveles ms bajos las pone en prctica. El personal de operaciones trabaja para encontrar
soluciones y, a continuacin, se dedica a resolver el problema. A continuacin se presenta el perfil de
algunos COO y sus responsabilidades actuales.
David Berg, Best Buy International, dirige sus esfuerzos a mejorar la eficiencia de las operaciones
de Best Buy en Canad y China, y es el encargado de evaluar nuevas oportunidades de mercado, y de
encabezar el trabajo para las fusiones y las adquisiciones internacionales; as como la integracin
despus de la fusin. Best Buy Co. Inc., no cesa de luchar por crear experiencias superiores para los
clientes en ms de 1 100 tiendas detallistas en Estados Unidos, Canad y China.
Melvin Elias, The Coffee Bean, es el encargado de las funciones de ventas al detalle, finanzas, produccin, distribucin, desarrollo del desempeo y marketing. l es fundamental para la formulacin
y la implementacin del plan estratgico de la organizacin y para comunicarlo a toda la compaa.
Derek Gannon, Guardian News & Media (GNM), supervisa todas las funciones de apoyo del negocio, entre ellas la tecnologa y la TI, la administracin de las instalaciones, los RH y el aprendizaje
y desarrollo. Tambin administrar el proyecto global de la mudanza de GNM a sus nuevas oficinas
cerca de Kings Cross en 2008.
Anne Stevens, Ford Motor Company de Amrica, es la encargada general de encabezar las operaciones centrales de Ford en Amrica, inclusive el desarrollo de productos, la manufactura y las
compras.
Rodger G. Marticke, FedEx, es el encargado de todas las operaciones en tierra de FedEx en Estados
Unidos, que incluyen ms de 500 instalaciones a lo largo y ancho del pas, las cuales entregan ms
de 2.6 millones de paquetes al da.
La administracin de la cadena de suministro, los servicios y el apoyo son aspectos particularmente
desafiantes del puesto de director general de operaciones en compaas innovadoras como Apple. (Vase
biografa de Timothy D. Cook de Apple). Hoy en da existen infinidad de oportunidades para hacer carre-
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14
seccin 1
ESTRATEGIA
Innovacin
N N O V A C I N
I O G R A F A
Antes de trabajar en Apple, Cook fue vicepresidente de materiales corporativos de Compaq, donde era el encargado
de adquirir y administrar todo el inventario de productos de
Compaq. Previo a trabajar en Compaq, Cook fue director general de operaciones de la divisin de revendedores de Intelligent Electronics.
Cook tambin trabaj 12 aos en IBM, ms recientemente como
director para el aseguramiento en Norteamrica, donde coorFuente: http://www.apple.com/pr/bios/cook.html.
INTRODUCCIN AL CAMPO
captulo 1
ilustracin 1.6
Concepto
Instrumento
Originador
1910
Principios de la
administracin cientfica
Psicologa industrial
Lnea mvil de montaje
1970
Utilizacin generalizada de
las computadoras en los
negocios
Productividad y calidad de
los servicios
Produccin en masa en el
sector de los servicios
Paradigma de la estrategia de
produccin
Produccin esbelta, JIT, TQC
y automatizacin de la
fbrica
La produccin como
un arma para la competencia
Kanban, poka-yokes, CIM, FMS,
CAD/CAM, robots, etctera.
Produccin sincronizada
1930
Control de calidad
Estudios de Hawthorne
sobre la motivacin de los
trabajadores
1940
1980
1990
Equipos multidisciplinarios
para enfoques de problemas de sistemas complejos
Administracin de la cadena
de suministro
2000
Comercio electrnico
Ciencia de los servicios
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seccin 1
ESTRATEGIA
En la dcada de 1980, las filosofas de la administracin y las tecnologas para la produccin pasaron
por una revolucin. La produccin Justo-a-Tiempo (JIT) fue el mayor avance en la filosofa de la manufactura. El JIT, introducido por los japoneses, consiste en un conjunto integral de actividades que tiene
por objeto la produccin de grandes volmenes utilizando inventarios mnimos de partes que llegan a la
estacin de trabajo justo cuando se necesitan. La filosofa, aunada al control de la calidad total (TQC),
que opera activamente para eliminar las causas de los defectos en los productos, ahora es un pilar fundamental de las prcticas de produccin de muchos fabricantes y el
trmino produccin esbelta se utiliza para abarcar este conjunto de
conceptos. El captulo 12 habla de este tema.
Por supuesto que los japoneses no fueron los primeros en desarrollar un sistema de produccin eficiente y muy integrado. En 1913, Henry Ford cre la lnea de Montaje para fabricar el automvil llamado
Modelo-T. Ford cre un sistema para fabricar el llamado Modelo-T que
slo estaba limitado por las capacidades de los trabajadores y la tecnologa existente. La calidad era un requisito fundamental para Ford. La
lnea no poda avanzar a velocidad constante si no tena siempre buenos
componentes. La entrega puntual tambin era fundamental para Ford;
el deseo de mantener a los trabajadores y a las mquinas ocupados con
materiales que fluan de forma constante provocaban que la programacin fuese fundamental. El producto, los procesos, los materiales, la
logstica y el personal estaban muy bien integrados y equilibrados en
el diseo y la operacin de la planta.1
La enorme diversidad de las industrias de servicios, que van desde las lneas areas hasta los zoolgicos,
con muchos tipos diferentes en medio, impide sealar a un nico pionero o creador que haya tenido
grandes repercusiones en estas reas. No obstante, el enfoque singular de McDonalds tanto para la productividad y la calidad ha tenido tanto xito que se yergue como un punto de referencia en el pensamiento
de cmo brindar un gran volumen de servicios estandarizados.
Servicio
Global
Otro avance importante fue el enfoque en la administracin por calidad total (TQM) surgido a finales de
la dcada de 1980 y principios de la de 1990. Todos los ejecutivos de operaciones conocen el mensaje de la
calidad planteado por los llamados gurs de la calidad: W. Edwards Deming, Joseph M. Juran y Philip
Crosby. Es interesante sealar que ellos fueron alumnos de Shewhart, Dodge y Romig en la dcada de
1930 (a veces debe pasar una generacin para que algo prenda). El Baldrige National Quality Award, que
se empez a entregar en 1987, tutelado por el National Institute of Standards and Technology, tambin
ayuda al movimiento de la calidad. Cada Ao, el Premio Baldrige entrega un reconocimiento a las compaas por tener sistemas extraordinarios para la administracin de la calidad.
La certificacin sujeta a las normas ISO 9000, creada por la International Organization for Standardization, ahora tiene un papel central tratando de establecer normas de calidad para los fabricantes
globales. Muchas compaas europeas imponen a sus proveedores la condicin de cumplir con estas
normas para poder obtener un contrato.
INTRODUCCIN AL CAMPO
captulo 1
17
La necesidad de estar esbeltas para ser competitivas durante la recesin econmica mundial de la dcada
de 1990 llev a las compaas a buscar innovaciones en los procesos que utilizan para sus operaciones. El
ttulo del influyente artculo de Michael Hammer: Aplique la reingeniera al trabajo: no automatice, elimine, publicado en Harvard Business Review, transmite el sabor de la reingeniera de los procesos de la
compaa (RPC). El enfoque pretende efectuar cambios revolucionarios, en lugar de cambios evolutivos
(que por lo habitual postula la TQM). Lo consigue con una concepcin nueva de lo que la organizacin
est tratando de hacer con todos los procesos de la compaa y, a continuacin, eliminando los pasos que
no agregan valor y computarizando los que quedan para as poder alcanzar el resultado deseado.
De hecho, Hammer no fue el primer asesor que planteara la eliminacin de los pasos que no agregan
valor ni la reingeniera de los procesos. A principios del siglo xx, Frederick W. Taylor plante algunos
principios de la administracin cientfica, los cuales aplicaban el anlisis cientfico a efecto de que no
se desperdiciaran esfuerzos en el trabajo manual. Alrededor de esa poca, Frank y Lillian Gilbreth utilizaron la nueva tecnologa de los tiempos, el cinematgrafo, para analizar diversas operaciones como
la albailera y las operaciones quirrgicas. Muchas de las innovaciones creadas por este matrimonio,
como el estudio de tiempos y movimientos, se siguen utilizando mucho hoy en da.
CALIDAD SIX-SIGMA
Formulada originalmente en la dcada de 1980 como parte de la administracin por calidad total, la calidad Six-Sigma registr una enorme expansin en la dcada de 1990 cuando se cre un amplio conjunto
de instrumentos de diagnstico. Muchas compaas han enseado estos instrumentos a sus administradores
como parte de los Green and Black Belt Programs (Programas de Cinta Negra y Cinta Verde). En la actualidad, los instrumentos no slo se utilizan para aplicaciones bien conocidas de la produccin de manufactura,
sino tambin a procesos que no son fabriles, como las cuentas por cobrar, las ventas, y la investigacin y
desarrollo. Las compaas han aplicado el Six-Sigma para cuestiones ambientales, de salud y servicios de
seguridad y ahora tambin lo aplican a la investigacin y desarrollo, las finanzas, los sistemas de informacin, los asuntos legales, el marketing, los asuntos pblicos y los procesos de recursos humanos.
La idea central de la administracin de la cadena de suministro es aplicar el enfoque de un sistema completo a la administracin del flujo de informacin, materiales y servicios, provenientes de proveedores
de materias primas, mientras pasan por las fbricas y los almacenes, hasta llegar al consumidor final.
Tendencias recientes, como la subcontratacin y la produccin personalizada en masa, estn obligando a las compaas a encontrar vas flexibles para satisfacer la demanda de los clientes. El punto focal es
optimizar las actividades centrales a efecto de maximizar la velocidad de respuesta ante los cambios de
las expectativas de los clientes.
Produccin
personalizada en masa
COMERCIO ELECTRNICO
La veloz adopcin de Internet y de la World Wide Web a finales de la dcada de 1990 fue asombrosa.
El trmino comercio electrnico se refiere a la utilizacin de Internet como un elemento esencial para
las actividades de los negocios. Internet se deriva de una red del gobierno llamada ARPANET, que fue
creada en 1969 por el Departamento de la Defensa del gobierno de Estados Unidos. El uso de las pginas
Web, las formas y los buscadores interactivos ha cambiado la manera en que las personas renen informacin, compran y se comunican. Ha cambiado la forma en que los gerentes de operaciones coordinan
y desempean las funciones de produccin y distribucin.
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seccin 1
ESTRATEGIA
VOCABULARIO BSICO
Eficiencia
Administracin de operaciones y suministro (AOS) Diseo, operacin y mejora de los sistemas que crean y entregan los productos
y los servicios primarios de una empresa.
Proceso de transformacin Sistema mediante el cual se utilizan
recursos para convertir los insumos en productos deseados.
Produccin personalizada en masa Fabricar productos por pedido, en lotes de una unidad.
INTRODUCCIN AL CAMPO
captulo 1
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CASO:
Acuda a un mnimo de dos restaurantes de comida rpida que vendan hamburguesas. Por ejemplo, en Estados Unidos, McDonalds,
Wendys y Burger King son buenas opciones. Algunos de ustedes
amantes de la comida chatarra no tendrn problema para hacerlo,
pero los vegetarianos tal vez tengan que llevar a un amigo para que
pruebe el producto. Observe las diferencias bsicas de las operaciones de estos establecimientos. Fjese en las diferencias que existen
en los procesos siguientes:
PREGUNTAS
1. Cmo se toman las rdenes dentro del establecimiento?
2. Las hamburguesas son preparadas despus de que entra la
orden o estn ya preparadas y el personal las toma de una
canastilla para entregarlas?
3. Cmo se manejan las rdenes especiales?
4. Cmo se cocinan las hamburguesas?
5. Cmo se preparan las hamburguesas?
6. Se usa un horno de microondas en el proceso?
7. Cmo se manejan otros productos, como las papas a la
francesa y las bebidas?
BIBLIOGRAFA SELECCIONADA
APICS, The Association for Operations Management. www.
APICS.org.
Journal of Operations Management. Washington, DC: American
Production and Inventory Control Society, 1980-a la fecha.
Manufacturing & Service Operations Management: M&SOM.
Linthicum, MD: Institute for Operations Research and the
Management Sciences, 1999-a la fecha.
Nersesian, R.L., Trends and Tools for Operations Management:
An Updated Guide for Executives and Managers, Westport,
CT: Quorum, 2000.
Production and Operations Management: An International Journal of the Production and Operations Management Society/
POMS. Baltimore: Production and Operations Management
Society, 1992-a la fecha.
Production and Operations Management Society. www.poms.org.
Slack, N., ed. The Blackwell Encyclopedia Dictionary of Operations Management, Cambridge, MA: Blackwell, 2006.
NOTAS
1.
2.
Vase J. Wilson, Henry Ford: A Just-in-Time Pioneer, Production & Inventory Management Journal 37, 1996, pp. 26-31.
Jim Spohrer, Service Science, Management, and Engineering (SSME): A Next Frontier in Education, Employment,
Innovation, and Economic Growth, IBM India, teleconferencia a India desde Santa Clara, CA, diciembre de 2006.