QU HACEN LOS GERENTES?

No es fcil ni sencillo explicar lo que hacen los gerentes. As como no hay dos
organizaciones iguales, tampoco hay dos puestos de administracin iguales. A
pesar de este hecho, los investigadores de administracin, despus de muchos aos
de estudio, crearon tres esquemas de clasificacin para describir lo que hacen los
gerentes: Por funciones, papeles y habilidades.
FUNCIONES DE LOS GERENTES
Las funciones administrativas en la actualidad de los gerentes son los siguientes:
Planear, organizar, dirigir y controlar.
PLANEACIN:
Funcin del gerente en la que se definen las metas, se fijan las estrategias para
alcanzarlas, y se trazan planes para integrar y coordinar las actividades.
ORGANIZACION
Funcin del gerente que consiste en determinan que tareas hay que hacer, quien
las hace, como se agrupan, quien rinde cuentas a quien y donde se toman las
decisiones
DIRECCION
Funcin del gerente que consiste en motivar a los subordinados, influir en los
individuos y los equipos mientras hacen su trabajo, elegir el mejor canal de
comunicacin y ocuparse de cualquiera otra manera de comportamiento de los
empleados.
CONTROL
Despus de fijar las metas (planeacin), formular los planes (planeacin), decidir el
esquema estructural (organizacin) y contratar, capacitar y motivar al personal
(direccin) es preciso evaluar si las cosas estn como estaba previsto. Hay que
comparar el desempeo real con las metas fijadas anteriormente, vigilar el
desempeo actual, compararlo con una norma y emprender las acciones que
hicieron falta.
ROLES DEL GERENTE
Roles del gerente se refiere a las categoras particulares del comportamiento
administrativo.
Los trabajos del canadiense Henry Mintzberg definieron los diez roles que
necesariamente y simultneamente o en distintos momentos deben desempear
las personas que estn a cargo de cualquiera organizacin y que se describen
resumidamente a continuacin:
Los tres Roles Interpersonales:
Se refieren a las relaciones entre personas tanto internas como externas.
- En el Rol de Representante la persona del dirigente representa oficialmente a la
organizacin en todos los asuntos formales.
- En el Rol Relacional debe interactuar con personas y organizaciones externas para
crear convenientes redes de apoyo.

- En el Rol de Lder debe definir y crear el clima de buenas relaciones entre los
miembros de la organizacin que es fundamental para el logro de los objetivos
grupales.

Los tres Roles Informacionales:

Se desprenden de la posicin central del dirigente en el manejo de las relaciones
interpersonales.
- En el Rol de Monitor es responsable de recolectar, mantener y procesar toda la
informacin que es de utilidad para la organizacin.
- En el Rol de Diseminador debe difundir la informacin relevante para las
actividades
de
la
organizacin.
- En el Rol de Vocero es el encargado de dar a conocer la opinin oficial de la
institucin frente a los temas que le competen.

Los cuatro Roles Decisionales:

Debido a su superior manejo de informacin, el dirigente est en el centro de la
toma
de
decisiones.
- En el Rol de Emprendedor el dirigente visualiza las oportunidades del entorno e
inicia los procesos de innovacin y cambio.
- En el Rol de Manejador de Conflictos debe resolver o atenuar los disturbios
personales que se producen entre los miembros.
- En el Rol de Asignador de Recursos debe resolver las demandas de los
miembros.
- Finalmente, en el Rol de Negociador se encarga de mantener relaciones
mutuamente convenientes con personas y organizaciones externas.

HABILIDADES DEL GERENTE

Para el cumplimiento eficiente de sus funciones o el desempeo exitoso de sus
roles, el gerente necesita desarrollar determinadas habilidades. Robert Katz (1986,
pp. 43-54), en un trabajo que sigue siendo de obligatoria referencia, determin que
los
directivos
deben
desarrollar
tres
tipos
de
habilidades.
6.1. Habilidad tcnica
Hace referencia a los conocimientos especializados en el rea especfica de trabajo
(obtenidos por el estudio y/o la experiencia), y a la capacidad para analizar
problemas mediante el uso de herramientas y tcnicas de esa especialidad.
6.2. Habilidad humanstica (sensibilidad)
Es el conjunto de aptitudes necesarias para relacionarse con otras personas y
trabajar en grupos hacia el logro de objetivos comunes. Incluye el autoconocimiento
(conciencia de sus propias actitudes, posiciones y conceptos), la empata y las
habilidades para la comunicacin.
6.3. Habilidad conceptual

Es la capacidad para entender la organizacin como un todo (en trminos de

sistemas), para leer el entorno y para disear nuevos modelos de organizacin y
conduccin.
Katz determin que la importancia relativa de estas habilidades vara segn el nivel
gerencial. En trminos generales, la habilidad tcnica es crucial en los niveles
inferiores de mando (supervisores). Y pierde relevancia a medida que se asciende
en la jerarqua organizacional. Con la habilidad conceptual sucede lo contrario: su
importancia se acrecienta mientras ms elevado sea el nivel del directivo. La
habilidad humanstica es esencial en todos los niveles, aunque parece tener mayor
importancia en los niveles ms bajos, donde es ms frecuente la interaccin entre
gerentes y subordinados.
Este planteamiento sugiere que para la seleccin, colocacin y capacitacin de
directivos, debe tenerse como referencia el nivel en el cual actuar, para
determinar qu tipo de habilidad fundamental requiere.

CONCLUSION
El oficio de gerente no es cosa sencilla. Coordinar esfuerzos individuales para el
logro de objetivos organizacionales requiere de preparacin consciente, del
desarrollo de ciertas habilidades (tcnicas, humansticas y conceptuales). Tales
aptitudes capacitan al gerente para cumplir con eficiencia sus funciones de
planeacin, organizacin, direccin y control. Tambin le permiten, en el plano de la
cotidianidad, desempear exitosamente sus roles interpersonales, informativos y
decisorios.
Las habilidades a las que hemos hecho referencia deben sustentarse en una
comprensin cabal de la conducta del hombre en el trabajo y del funcionamiento de
las organizaciones, para lo cual el comportamiento organizacional le aporta al
gerente un conjunto de conceptos que operan tambin como guas de su actuacin
gerencial.
Vistas as las cosas, podemos afirmar que cualquiera puede llegar a ocupar una
posicin gerencial. No todos, sin embargo, llegan a ser buenos gerentes. Y muy
pocos son gerentes excepcionales. El desarrollo de las habilidades gerenciales y la
internalizacin de los conceptos fundamentales del comportamiento organizacional
pueden marcar la diferencia.