Blog do Nei

15/12/2012 POR NEI GRANDO

Startups de Tecnologia e os planos de negcio

Planos no tem valor, mas planejamento tudo. Dwight D. Eisenhower

Introduo
Empreender Inovando ou Inovar Empreendendo?
Uma boa definio para Startup a de uma organizao de base tecnolgica, que busca um modelo de
negcios repetvel, escalvel e lucrativo, trabalhando para fornecer um produto ou servio em condies de
extrema incerteza.
Pode ser um novo empreendimento ou uma nova diviso ou unidade de negcios de uma empresa existente.
Seu objetivo inicial aprender, pois o modelo de negcio ainda desconhecido e contm apenas hipteses
sobre mercado, clientes, recursos, canais, preos, que no foram testadas, ou seja, est buscando ajustar
seu produto ao mercado.
Uma Startup busca validar suas hipteses do modelo de negcio, iterando e mudando/adaptando o mesmo
at faz-lo acontecer.

Buscando o modelo do negcio e o ajuste do produto ao mercado

A busca de um modelo de negcio necessria em qualquer negcio novo em uma Startup completamente
nova ou em uma nova diviso de uma empresa j existente. Durante a busca procura-se ir a campo e
conhecer melhor o cliente e suas reais necessidades para construir em paralelo um produto mnimo vivel
que possa atender as expectativas. Na busca, voc trabalha com uma descrio aproximada do modelo de
negcios sabendo que vai mudar. As mudanas no modelo ocorrem porque as Startups aprendem com o
cliente fazendo experimentos que testam as hipteses que compem o modelo. Na maioria das vezes esses
experimentos falham e, por ser uma Startup, deve-se aceitar tal fracasso como algo natural. Ao contrrio das

empresas existentes onde executivos so demitidos quando no conseguem executar bem um plano, nas
Startups devemos manter os fundadores e mudar o modelo.

E s a partir do momento que o modelo de negcio conhecido, ou seja, ela conhece o seu mercado,
clientes, produto / servio, canais, preos, estratgia, e outros que se entra na etapa de execuo. E
neste ponto que ela precisa de um plano operacional, previses financeiras e outras ferramentas bem
conhecidas de gesto.
Nas empresas tradicionais, o processo de execuo do produto, com a gesto do ciclo de vida dos produtos
existentes e o lanamento de novos produtos, trabalho da gesto de produto e engenharia. Isso resulta em
um processo linear onde voc faz um plano e refina-o em detalhe. Quanto mais granularidade voc adicionar
ao plano, melhor as pessoas podero execut-lo: um documento de requisitos de negcios leva a um
documento de requisitos de mercado e ento entregue para a engenharia como um documento de
especificaes funcionais que implementado atravs do desenvolvimento do produto (Agile ou
tradicional).
Buscar um modelo de negcio exige uma organizao diferente do usado para executar um plano. Tal busca
exige que a empresa seja organizada em torno de uma equipe dedesenvolvimento do cliente e outra de
produto, lideradas pelos fundadores. Em contraste, a execuo, que segue a busca, exige que a empresa seja
organizada por funo (gesto de produtos, vendas, marketing, desenvolvimento de negcios, etc).
Executivos de empresas estabelecidas sofrem de um medo da cultura fracasso, o que bastante
compreensvel, j que eles foram contratados para executar um trabalho de especificao conhecida.
Startups, com suas equipes de desenvolvimento de clientes e de produto tm um aprendizado e descoberta
originados de uma cultura voltada para pesquisa.
A idia de no ter uma organizao funcional at que a organizao encontre um modelo de negcio
comprovado uma das coisas mais difceis para os empreendedores de Startups entenderem. No h

departamentos de vendas, marketing ou de desenvolvimento de negcios quando voc est procura de um

modelo de negcio. Se voc organizou a sua Startup com esses servios, voc no est realmente validando
suas hipteses junto ao cliente e isto grave.

Os investidores e os planos de negcio

A viso centrada em Planos de Negcio consideram Startups como verses menores de uma grande
empresa, e nesta viso os investidores de Capital de Risco, mesmo sabendo que nenhum plano de
negcios de Startup sobrevive ao contato com os primeiros clientes, continuam a insistir que as Startups
escrevam planos de negcios para adquirir os fundos financeiros de que precisam. E o mais interessante
que eles entendem que o planejamento do negcio e no o plano em si, o mais importante.
Quando falamos em planejamento, devemos ter em mente uma viso sistmica da empresa, considerando o
modelo de negcios, o desenvolvimento de produtos/servios, o desenvolvimento cliente, a construo
apropriada de equipes, finanas para empreendedores, marketing, etc.
Planos de Negcio so muito teis para empresas e negcios padro de mercado, onde possvel se fazer
comparaes e benchmarking, mas so complexos de elaborar nos casos de inovao. Este o caso da
maioria das empresas Startups onde o negcio uma verdadeira experimentao, geralmente diferenciado de
tudo o que existe no mercado e onde algumas projees financeiras so difceis de prever.
Mas, por uma razo ou outra, ainda muitos potenciais investidores cobraro dos empreendedores de Startups
um Plano de Negcios formal e tradicional. Neste caso recomendo comear pelo desenho do quadro
(canvas) e a descrio do Modelo de Negcios, que mais simples de compreender e de fazer, o que
facilitar a viso do todo e a comunicao. Isto tambm ser muito til ao preparar telas (slides) de uma
apresentao resumida que dever conter: o Ttulo (logo / nome da empresa, ), do cliente alvo o
Problema/necessidade que pretende resolver, a Soluo, o Modelo de Negcios, os Diferenciais,
Marketing e Vendas, a Concorrncia, a Equipe que vai fazer as coisas acontecerem, as Projees, e
o Status / linha do tempo.
fundamental saber de quanto precisa (R$) e para que.
Melhor ainda se puder demonstrar que o negcio tem trao, ou seja, uma medida de envolvimento de seu
produto com o mercado (Prodtuct/Market fit). Em ordem de importncia, a trao demonstrada por meio
do crescimento de receita, lucro, clientes, clientes-piloto, usurios no pagantes, e hipteses verificadas a
respeito dos problemas dos clientes. Se no tiver trao, um prottipo poder ser muito til.

Elementos do Plano de Negcios

O objetivo geral de um plano de negcios demonstrar a viabilidade do mesmo e a capacidade dos
empreendedores e/ou gestores de execut-lo.

Veja o Modelo do Negcio como o ncleo, que considerar vrios detalhes estratgicos onde se deve prever
pelo menos:

Sumrio Executivo;
Equipe;

Modelo de Negcios (Misso/Viso/Valores, funcionamento do modelo de negcios BM canvas ,

proposta de valor, mercado alvo, plano de marketing, recursos e atividades principais, );

Anlise Financeira (Anlise do ponto de equilbrio, Cenrios de vendas e projees, gastos capitais,
custos operacionais, exigncias de financiamento, );
Ambiente Externo (Economia, Mercado, Tendncias, Concorrncia, );
Mapa de Implementao (Projetos, Marcos, Mapa);
Anlise de Risco (SWOT, Fatores limitantes e Obstculos, FCS, );
Concluso;

Anexos (informaes adicionais relevantes, alguma forma de demonstrao do produto ajuda muito).

A Estratgia e os elementos externos ao modelo do negcio

O quadro de modelagem de negcios no contm elementos que fazem parte do ambiente externo ao modelo
onde o negcio est inserido, mas que devem ser considerados, como, por exemplo, a concorrncia.

No ambiente externo devem ser considerados no s as Foras da Industria (5 foras de Porter) que inclui a
concorrncia, mas tambm sobre as Foras do Mercado, Principais Tendncias (tecnolgicas, regulatrias,
sociais e culturais e socioeconmicas) e Foras Macroeconmicas que incluem a infraestrutura da economia.

Concluso
Num negcio, temos que comear com um propsito. E o seu propsito deve estar fora do negcio em si.
Na verdade, ele deve estar na sociedade, pois uma empresa um rgo da sociedade .. lucro no a
explicao, causa ou razo de comportamento de negcios e decises de negcios, mas o teste de sua
validade Peter Drucker

Investidores do preferncia a negcios com um mercado promissor, equipe excelente e bom produto; que
no esto mais no mundo das idias, que j conseguiram ajustar seus produtos/servios ao mercado e esto
comeando a escalar o negcio.
Se for necessrio apresentar um Plano de Negcios formal, pesquise um pouco a respeito, pois existem
muitos exemplos disponveis; e profissionais que podem ajudar na elaborao. Depois disso s uma boa
execuo com monitorao e revises com melhoria contnua que faro o negcio funcionar.

Outros artigos relevantes:

A Importncia da Modelagem de Negcios, uma introduo ao quadro (canvas) proposto por Alex
Osterwalder.
O Modelo de Desenvolvimento do Cliente proposto por Steve G. Blank.
Lean Startup Para iniciar uma empresa enxuta e gil, uma introduo ao tema do livro de Eric Ries.
Marketing em Startups
Finanas para Startups
Build a Flexible Business Plan (vdeo em ingls)
Mapa Mental: A Organizao e a SWOT (sobre os ambientes interno e externo ao negcio)
Mapa Mental: Mix de Marketing (4Ps ou SIVA + 3Ps + C)

Livros recomendados:

Empreendedorismo Inovador Como Criar Startups de Tecnologia no Brasil, 25 autores, Editora

vora.
Business Model Generation, by Alexander Osterwalder & Yves Pigneur.
The Startup Owners Manual, by Steve Blank and Bob Dorf.

Comentrio 1: Paul Graham diz que a nica coisa que diferencia uma STARTUP de outra empresa
iniciante qualquer a sua capacidade de CRESCER RPIDO.
E conta como se faz isso, num processo que no tem segredo:
1 Fazer alguma coisa que muita gente quer;
2 Atingir e servir toda essa gente.
Para saber mais vide o artigo (em ingls): http://www.paulgraham.com/growth.html
Para ter sucesso em uma startup no necessrio ser um especialista em startups, mas sim nos usurios e
no problema que voc est resolvendo para eles. Paul Graham
Comentrio 2: As definies oficiais de investimento semente (seed) e rodadas Srie A e Srie B.
Esta uma definio de 2015 (por Jason Calacanis), pois evoluiu ao longo dos anos:
Pr-financiamento: Voc fala sobre a sua ideia, voc constri um prottipo e lana um MVP (produto mnimo
vivel).
Semente: O financiamento necessrio para voc obter Trao do produto.
Srie A: O financiamento necessrio para voc Escalar o seu produto.
Srie B: O financiamento necessrio para obter liquidez, construir uma sede, e fazer os concorrentes desistem (ou
nem comearem).