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En pocas
palabras
En varios pases existe un dicho popular que con ligeras modificaciones se repite: padre bodeguero,
hijo millonario, nieto pordiosero. En otras palabras
el padre crea, el hijo hereda y el nieto destruye el
valor de la empresa. Ms all del adagio popular, los
nmeros ratifican esto y por algo ser, diversas
investigaciones en distintas partes del mundo concluyen que aproximadamente solo un tercio de las
empresas familiares sobrevive hasta la segunda generacin, y menos del 15% llega exitosamente hasta
la tercera. Por qu es tan difcil tener una empresa
familiar sustentable y una familia armnica y feliz,
simultneamente? Cules son las trampas ms comunes en las empresas familiares? (Folle)
Hay que tener la cabeza muy bien estructurada y un
buen control emocional para no confundir el rol de
pap con el de presidente y a su vez con el de propietario. Solo separndolos es posible tener xito en
la continuidad de la empresa familiar. Hay que tratar
de "visionar" el futuro de la empresa y de la familia
para que cada uno se ubique en la zona en que se
sienta ms confortable dentro, naturalmente, de sus
capacidades. Solo a travs de un proceso bien estructurado es posible hacer aflorar anticipadamente todos aquellos temas que en algn momento podran
llegar a suponer un obstculo a la continuidad y de
este modo tener tiempo suficiente para neutralizar
los posibles riesgos y disfunciones que durante el
proceso se hayan detectado. (Tpies)
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El tema patrimonial es uno de los aspectos ms difciles de abordar al interior de las empresas familiares, por el carcter de confidencialidad que tiene
dentro de la empresa y de la familia. (Gmez) Las
estructuras de patrimonio e inversiones de las familias modernas tienen un alto grado de complejidad
por lo que demandan gran destreza y experiencia,
mayor a la que una persona de confianza puede
proveer. Nos encontramos con estructuras patrimoniales ineficientes y desactualizadas con los ltimos
cambios en legislaciones locales e internacionales,
que incluso pueden desproteger a la familia. No es
sorprendente entonces que los ltimos aos el concepto de family office haya ganado importancia en
las familias con grandes patrimonios de Amrica
Latina. (Sonneveld)
Existe un consenso generalizado en torno a que las
principales variables que impactan la supervivencia
de las empresas familiares tienen que ver ms con
el uso y abuso del poder que con cuestiones econmicas. Servir a la empresa familiar y a la familia
empresaria es procurar el bienestar familiar colectivo, visualizar el futuro de la empresa familiar en
el largo plazo, crear estructuras de gobierno y reglamentos que le permitan no solo sobrevivir, sino
proveer oportunidades de crecimiento y riqueza a
sus miembros, transmitir nuestros valores fundacionales a lo largo de generaciones e incrementar el
legado que se nos ha cedido para administrarlo.
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Servirse de la empresa familiar y de la familia empresaria es intentar incrementar a como d lugar el ego
y el poder que se posee a ttulo personal, apalancndose en el negocio y abusando negativamente
de las relaciones familiares. (Trevinyo-Rodrguez)
En la familia, el liderazgo no se puede transferir como se transfieren las acciones, sino que hay que ganrselo da a da, a travs de un comportamiento
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Referencias bibliogrficas:
Gallo, Miguel ngel, La Sucesin en la Empresa Familiar, Coleccin Estudios e Informes 12, La Caixa, 1998.
Poza, Ernesto J., Family Business, South Western, Cengage Learning, 3rd Ed.,2010.
Ward, John L., Keeping the Family Business Healthy,
Family Enterprise Publishers, 1997.
Empresas familiares:
La espina dorsal de la economa
Por Josep Tpies, titular de la Ctedra de Empresa Familiar,
IESE, Universidad de Navarra.
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3. Para ms informacin ver Libro: La empresa familiar ni tan pequea ni tan joven.
Libro disponible en pdf en blog.iese.edu/empresafamiliar.
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de hacer (meritocracia) y se entra y se sale a conveniencia de las partes. Como es evidente la ms mnima confusin de roles en estos tres
mbitos puede resultar letal.
Para neutralizar en la medida de lo posible los riesgos inherentes a la
interaccin de los tres sistemas anteriores se pueden dar algunas recomendaciones.
2. Anticiparse para evitar las sorpresas. Las sorpresas son el principal enemigo.
Solo con una visin comn, compartiendo un mismo sueo acerca
del futuro es posible gestionar adecuadamente las expectativas de
todos los miembros de la familia, y aun as habr acontecimientos
que escapen a nuestro control. Por ello hay que tratar de "visionar"
el futuro de la empresa y de la familia para que cada uno se ubique
en la zona en que se sienta ms confortable dentro, naturalmente,
de sus capacidades.
3. Dotarse de estructuras y procesos adecuados para el buen
gobierno empresarial y tambin para el buen gobierno familiar.
Si el gobierno corporativo ha devenido imprescindible para el buen
funcionamiento de las empresas, no menos importante es el gobierno
de la familia empresaria. Al igual que la empresa necesita de un buen
directorio para ser conducida con visin de largo plazo, la familia empresaria debe ser gobernada a travs de rganos de gobierno adecuados. En este sentido el consejo de familia es un excelente instrumento.
4. Prestar atencin al equilibrio entre el ritmo de crecimiento de
la familia y el ritmo de crecimiento de la empresa.
Con el devenir de los tiempos la empresa y la familia suelen tener ritmos de crecimiento distintos. Si al cabo de una generacin la combinacin es empresa chica-familia chica aparentemente no debera haber problemas (todo depender de la personalidad de quien herede).
Sin embargo, por poner el otro extremo, si nos encontramos ante
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Manejo patrimonial:
El gran desafo de las familias
empresarias de Latinoamrica
Por Gonzalo Gmez-Betancourt, director del rea Family Business,
INALDE, Universidad de La Sabana.
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Del total de empresas de la muestra el 11% est clasificada como pequea empresa, el 47% como mediana y el 42% como grande. La
mayor parte de la muestra son empresas de Colombia (83%), le sigue
Ecuador (14%) y finalmente est Venezuela (3%). Respecto a las generaciones, en 29 de las 36 empresas participan en el
gobierno o la direccin miembros de la primera ge- Con respecto al gobierno en casi
neracin, en 25 de ellas estn activos miembros de
la totalidad de la muestra (89%) es
la segunda generacin, en 6 casos participan miembros de la tercera y solo un caso tena miembros de necesario formalizar y dinamizar la
la cuarta generacin.
falta una
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otra parte, el 43% manifest tener una inadecuada estructura de propiedad. Adicionalmente, el 51% expres la falta de fondos de liquidez
para la recompra de acciones o para generar liquidez para el accionista en caso de una dificultad.
En los sistemas de control, en el 46% de las empresas se evidenci la
falta de definicin de sistemas de auditora y revisora fiscal. Esto en la
primera generacin puede no ser visto como necesario por el patriarca
de la empresa, pero en las siguientes generaciones es fundamental para que se perciba transparencia en los procesos y en la informacin. El
40% manifest desconocer las propiedades de la familia, las estructuras legales y organizacionales, as como su funcionamiento. Respecto
a este tema es fundamental que la familia tenga conocimiento de sus
propiedades y cmo estn organizadas legalmente, de manera que
de faltar algn miembro de la familia, todo pueda seguir funcionando sin traumatismos.
Las empresas familiares tienen grandes ventajas competitivas como el
servicio al cliente y ubicacin en nichos especiales, sin embargo, no
tienen claridad en el manejo de la propiedad y de sus familias. Invito
a todos a crear mecanismos de formacin para preservar estas familias empresarias y seguir siendo referentes no solo en el contexto latinoamericano sino en el contexto mundial.
Empresa familiar
(definicin)
Segn la Family Business Network FBN y el European Group
of Owner-managed and Family Enterprises GEEF, empresa familiar es aquella en que:
La mayora de los votos son
propiedad de la persona fsica fundadora, o de la persona fsica que ha adquirido el
capital de la firma, o estn
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en posesin de su esposa o
herederos directos.
La mayora de los votos pueden ser directos o indirectos.
La familia tiene al menos un
representante involucrado en
la gestin o el gobierno de la
firma.
Las compaas cotizadas se
considerarn como empresa familiar si el fundador las
personas que adquirieron la
compaa o sus descendien-
Empresa familiar:
Para servir o para servirse?
Por Rosa Trevinyo-Rodrguez, directora y fundadora del Centro de Empresas
Familiares, EGADE, TEC de Monterrey
En Latinoamrica, de cada 100 empresas familiares que transitan los duros aos de inicio, solo 24 logran sobrevivir el paso
de estafeta de primera a segunda generacin. Y de estas, nicamente cuatro llegan a la tercera (nietos).
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Detngase.
Lea
atentamente.
Piense.
Es detestable
esa avaricia
espiritual que
tienen los que
sabiendo algo,
no procuran
la transmisin
de esos
conocimientos
Miguel de Unamuno
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promover a ttulo familiar-empresarial la sana comunicacin, la tolerancia, el respeto a la unicidad de los miembros de la familia y la
justicia (dar a cada quien lo que merece). Si dejamos que el rencor,
el rechazo y la envidia crezcan, la unin familiar
empresa fa- se vera quebrantada y las inquietudes de la familia empresaria ignoradas.
Aquel que se sirve de la empresa familiar y de la familia empresaria se desquita de la vida siendo ingocios como en la dinmica familiar. diferente ante las necesidades de los dems, no estando nunca contento con su posicin sacrificada,
y poniendo en riesgo aquello que considera la causa de su sufrimiento.
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En resumen
Servir a la empresa familiar y a la familia empresaria es procurar el
bienestar familiar colectivo, visualizar el futuro de la empresa familiar
en el largo plazo, crear estructuras de gobierno y reglamentos que le
permitan no solo sobrevivir, sino proveer oportunidades de crecimiento y riqueza a sus miembros, transmitir nuestros valores fundacionales a lo largo de generaciones e incrementar el legado que se nos
ha cedido para administrarlo.
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Compromiso y continuidad
en las empresas familiares
Por Carlos Folle, profesor del IEEM
Las empresas familiares muchas veces olvidan hacerse ciertas preguntas: Por qu y para qu queremos seguir siendo una empresa familiar?
A dnde y cmo queremos llegar como empresa familiar?
Hace poco lea un artculo de un colega que recordaba la situacin vivida en los EE. UU. por la familia Bancroft propietaria histrica de las
acciones del grupo Dow Jones Wall Street Journal en ocasin de la
oferta de compra que les hiciera Rupert Murdoch, el magnate meditico australiano. En dicha ocasin, algunos miembros de la familia se
plantearon su responsabilidad como propietarios. Chris Bancroft, uno de
los principales accionistas, le envi un mail al resto de la familia diciendo lo siguiente: Nos ha sido entregada una responsabilidad que nunca
antes hemos tenido. Decidir el futuro de la empresa que tiene ms de
cien aos y es considerada una de las mejores del mundo en su sector.
A continuacin, su sobrino, Crawford Hill, le contest de una manera
que resalta claramente cules son las obligaciones de un accionista responsable en una empresa familiar: En realidad, Chris, hemos tenido esa
responsabilidad todo el tiempo. No hay nada nuevo acerca de tener que
ser dueos responsables, activos y comprometidos. Nosotros, a pesar
de los intentos de unos pocos, no hemos actuado hasta ahora como lo
hacen los propietarios comprometidos con sus empresas exitosas. En
realidad, estamos pagando ahora el precio de nuestra pasividad en los
ltimos 25 aos. Esto no es algo que haya sucedido de la noche a la maana y en el contexto de la historia y circunstancias que concurren,
es muy comprensible y triste que la empresa que poseemos se
encuentre ahora en la posicin en la que est. Lo que termiEs comn encontrarse con
n sucediendo es de pblico conocimiento: Murdoch compra
fundadores bien intencionados
al grupo y se termina con ms de un siglo de legado familiar.
Lamentablemente esta historia se repite con muchsima frecuencia en las empresas familiares. Se da cuando sucesivas generaciones de accionistas familiares piensan que la empresa es
una suerte de fuente de dividendos a perpetuidad, que funciona
con inercia propia, libre de adecuarse a los cambios en el mercado, a
las nuevas necesidades de clientes y consumidores, y a las acciones de
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Patrimonio familiar
El patrimonio familiar es el conjunto
de bienes que posee una familia,
tanto tangibles como intangibles.
Por lo tanto, el patrimonio incluye
los activos econmicos pero tambin
los valores de la familia, el capital
humano, el bienestar familiar En
el mbito de la empresa familiar,
este patrimonio es especialmente
relevante, puesto que es el que ha de
proporcionar medios materiales a la
familia empresaria, pero tambin es
el acervo de activos que hace a esa
familia distinta.
Para preservar el capital de la familia
empresaria, cada vez es ms habitual
recurrir a un family office.
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Consejo de familia
El consejo de familia contribuye a mantener
vivos los valores, la cultura, el espritu y la
tradicin de la empresa familiar, cuidando
as su integridad, unidad y armona, as como a potenciar el compromiso con el proyecto empresarial.
El Consejo de familia debe limitarse a tratar
aspectos relacionado con la familia, principalmente la transmisin de los principios y
valores familiares que guiarn a la empresa,
as como fomentar la armona en el grupo
familiar, dejando a los miembros del consejo
de administracin tomar las decisiones puramente empresariales, de esta manera las expectativas familiares no distorsionan, ni apasionan el debate sobre temas empresariales.
Aunque no existen reglas fijas sobre la composicin del consejo de familia, se recomienda que en l participen representantes de las
distintas generaciones y ramas familiares, as
como tambin algunas personas externas al
grupo familiar que tengan experiencia empresarial y profesional.
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2. Diseo de la estrategia.
Una vez consensuado el papel
del family office, llega el momento de definir los objetivos
y la estrategia que permitir alcanzarlos. Deberan ser objetivos a mediano y largo plazo, y
que antepusieran la seguridad
de la familia a la alta rentabilidad.
3. Definicin de normas y
procedimientos. El family
office ha de tener una estructura de propiedad, de gobierno y de gestin bien definida
y coherente con el sistema
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a) se establece uno para una familia y luego se ofrece la estructura a otros clientes; b) un grupo
de asesores que se asocia (con
una combinacin de credenciales profesionales en inversiones,
tributarias o legales); c) un banco privado que crea una divisin.
Al elegir se deben tener en cuenta estas consideraciones: objetividad y neutralidad; expertos especficos y generales en diferentes reas; red internacional de
contactos; experiencia en la administracin de grandes patrimonios; entorno tecnolgico moderno y actualizado; disponibilidad;
plataforma abierta; continuidad;
discrecin.
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El liderazgo influye en prcticamente todos los aspectos de la empresa familiar1: en el da a da del negocio, en el desarrollo de los miembros de la siguiente generacin, en el diseo del plan de sucesin, en
la efectividad de las juntas directivas y en la incorporacin de directivos no familiares.
El liderazgo es por tanto un tema especialmente relevante para los empresarios familiares. Por eso en la newsletter de la Ctedra de Empresa
Familiar del IESE este mes2 iniciamos una serie en la que analizaremos
las diferentes dimensiones de este concepto polidrico de la mano de
varios expertos del IESE.
ltimamente se habla mucho de liderazgo, pero qu es un lder?,
qu entendemos por liderazgo? Lder es aquella persona que consigue arrancar compromiso en los dems a travs de su autoridad que
(no de su poder).
Estilos de liderazgo
No existen habilidades, comportamientos ni rasgos personales estandarizados que definan al lder ideal ni que aseguren que quien
los posea ser un buen lder. Muchos estudiosos del tema coinciden
en afirmar que el liderazgo no es algo innato: a liderar se aprende,
y se puede mejorar a lo largo del tiempo, si bien en mi opinin en
muchos casos se cumple la famosa frase "Lo que natura non da Salamanca non presta".
Sin embargo, s que hay algunos factores que contribuyen a que una
persona sea un buen lder. Segn Daniel Goleman3, autor de Inteligencia emocional, los lderes ms exitosos tienen fuertemente desarrolladas las siguientes competencias de inteligencia emocional: autoconocimiento, autorregulacin, motivacin, empata y habilidades
sociales. En funcin de cmo se combinan estas competencias se dan
seis estilos de liderazgo4:
Estilo coercitivo: se basa en el haz lo que yo digo. Muy efectivo
en situaciones de cambio y en situaciones crticas, aunque poco
recomendable en el resto, pues limita la flexibilidad de la empresa
y merma la motivacin de los colaboradores.
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Visin
La visin es el futuro ideal que desea la empresa familiar
para s misma. Para definirla, puede ser til plantearse
estas preguntas:
Cules sern las principales actividades y las necesidades que la empresa familiar quiere satisfacer?
Cul ser la imagen de la empresa familiar en el futuro?
Quines trabajarn en la empresa familiar?
Reflexionando las respuestas ser ms fcil consensuar
la visin de la empresa familiar.
6. Lansberg, Ivan. Why families dont empower leaders. Family Business Magazine,
verano de 1998.
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Videos recomendados
www.ieem.edu.uy/socrates
reas
Prensa
Videos
Autores
Empresas familiares
Revistas
La autoridad en la empresa
familiar
El profesor del IESE Jos Ramn
Pin explica en esta entrevista la diferencia entre poder y autoridad.
Destaca la importancia que tiene la
autoridad en la empresa familiar y
especialmente durante el proceso
de sucesin.
Scrates
Inspiracin para mejores directivos
Gobierno y sucesin
en la empresa familiar
latinoamericana
Por Andrea Delucchi, abogada especialista en empresas familiares,
y Carlos Folle, profesor del IEEM
Repaso de los beneficios que la planificacin de la sucesin, la formulacin de un Protocolo Familiar y la implantacin de rganos de
gobierno eficaces tienen para las empresas familiares a partir de los
resultados de una investigacin en Latinoamrica.
Durante el ao 2011 se realiz un estudio comparativo sobre el grado de desarrollo de la gobernanza en la empresa familiar1 en Latinoamrica. El estudio incluy a Argentina, Colombia, Costa Rica, Per,
Mxico, Venezuela y Uruguay. El objetivo del estudio fue caracterizar
el grado de desarrollo de la gobernanza en las empresas familiares
de determinados pases de Latinoamrica, referida especficamente
a los temas de gobierno y planificacin de la sucesin en la empresa
familiar. El resultado obtenido permiti obtener una visin de la realidad de cada uno de los pases identificando problemticas similares
y grados de desarrollo distintos en cada regin.
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Este tipo de empresas predomina en el mundo como forma empresarial; a ttulo de ejemplo podemos identificar que en Estados Unidos el
96% de las empresas son familiares; en Brasil 90%, Holanda 74%, en
Italia el 99%; en Espaa el 71%; Suiza 88%, Reino Unido 76%, Portugal 70%, Argentina 70% y en Colombia el 70%3.
Empresa familiar no necesariamente implica menor
tamao. Existen ejemplos de empresas familiares
grandes y de larga trayectoria como: Ford, Lego,
Peugeot, Michelin, Toyota, Wal Mart, El Corte Ingls, Hermes.
A pesar de la importancia que tienen a nivel mundial es necesario mencionar que las estadsticas indican una baja esperanza de vida para estas empresas. De acuerdo a investigaciones
realizadas, menos de un tercio de las empresas familiares llegan a la
tercera generacin y menos del 15% logran sobrevivir a esa generacin exitosamente4.
Llama an ms la atencin si consideramos que la gran mayora de
los dueos familiares (el 84%5) tienen la intencin y el deseo de pasar
el negocio a sus sucesores.
Esto se explica por la falta de preparacin para la sucesin, fundamentalmente por las dificultades que tiene el ser humano de aceptar
que no podr estar siempre, y que nadie sabe con exactitud cundo
llegar el momento.
Al motivo anterior se agregan con frecuencia las dificultades para armonizar los principios propios de la empresa, donde priman los objetivos de rentabilidad y muchas veces de poder, y los de la familia,
donde naturalmente debera primar la bsqueda de la felicidad. Es comn entonces encontrarse con fundadores bien intencionados que cometen serios errores a la hora de favorecer la proteccin de sus hijos.
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Consejo de Familia
Es el rgano o institucin que representa a la familia en la empresa familiar. Es una instancia formal y el mbito adecuado para
que los familiares puedan discutir sus preocupaciones respecto de la
empresa y proporciona el ambiente ideal para instruir a los familiares
acerca de los derechos y responsabilidades de la propiedad y la direccin. Es el mbito donde se debe procurar crear una visin compartida, un cdigo de entendimiento y un plan familiar. En resumen
tiene tres grandes funciones: 1) Conciliadora: buscar la armona y unidad familiar, procurando prevenir conflictos; 2) formativa: educar
a la familia en los asuntos de la empresa y mantenerla informada; 3)
legislativa: elaborar el Protocolo de la familia.
A continuacin presentamos una tabla comparativa de la situacin
del Consejo de Familia en los distintos pases que se sumaron a la investigacin:
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Planificacin de la sucesin
En este tema es necesario poner nfasis en la planificacin tanto del punto de vista patrimonial como de la sucesin de la gestin.
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Protocolo Familiar
Se denomina Protocolo Familiar al conjunto
de procesos que recoge las reglas del sistema
empresa-familia-propiedad. Un protocolo
bien elaborado deber atender ms al proceso de creacin que al producto final como
tal: la bsqueda de las relaciones interpersonales detrs de una visin compartida es la
clave para su xito. Los contenidos habituales
en un documento de Protocolo Familiar son:
Por qu ser empresa familiar.
Qu tipo de empresa familiar.
Qu esperar de la empresa familiar.
Cundo dejar de ser una empresa familiar.
Cmo regular el trabajo.
Cmo regular el dinero.
Cmo regular el poder.
El Protocolo Familiar no debe ser es un simple
documento firmado por todos los miembros
de la familia sino que tiene que ser el resultado de un proceso que ayude al avance de
la empresa familiar y a la mejora de las relaciones interpersonales de sus miembros. Por
ello, es recomendable que la elaboracin del
documento de protocolo est en manos un
profesional externo, que garantice cierta neutralidad y la apuesta por el beneficio colectivo
(y no de intereses individuales de las partes).
Para establecer un Protocolo Familiar con xito es indispensable:
Que surja del consenso entre todos los
miembros de la familia. Su discusin y elaboracin requieren la mxima implicacin
de la familia.
Formalizarlo en un documento escrito firmado por los miembros de la familia.
Evitar su imposicin. El protocolo es fruto
del dilogo, la flexibilidad y la negociacin.
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En la Tabla 4 se aprecian las distintas situaciones en los pases que integraron la muestra:
Conclusiones
La definicin del objetivo (organizar la sucesin
logrando la continuidad de la empresa familiar en
plena armona y xito) es el resultado de un proceso dinmico, participativo, paulatino y que debe ir surgiendo en forma natural si se aprovechan
las oportunidades a medida que van apareciendo.
Debe lograrse un plan de futuro cuyos beneficios entre otros surjan del hecho de poder discutir polticas, decisiones y definiciones
que afectan tanto a las personas que estn actuando hoy, como a
las futuras incorporaciones. De lo contrario, inevitablemente se estar discutiendo sobre personas y no sobre roles y funciones; esto
dificulta toda posicin y hace que las emociones y subjetividades
influyan. Por otro lado, ante la enfermedad o el fallecimiento del
fundador, el funcionamiento de la empresa se ver mucho menos
afectado si existe un plan de futuro, discutido y acordado.
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Es innegable la ventaja de lograr la legitimidad de un Protocolo Familiar y la aplicacin de rganos de gobierno como el Consejo de Familia y el Directorio en una empresa familiar. Solo de esta forma, ante
la aparicin de un conflicto, los involucrados aceptarn la supremaca
que debe tener frente a otros instrumentos jurdicos.
El beneficio de la aplicacin de dichas normas y el funcionamiento de
las instituciones debe ser percibido como algo propio por los integrantes de la empresa familiar.
La realidad latinoamericana demuestra que la utilizacin de un Consejo Familiar en la prctica tiene su ms elevado representante en Per (15.3%), encontrndose Uruguay en el siguiente
El consejo de familia debe
lugar (13,7%). En el caso del Directorio activo, Uruguay
limitarse a tratar aspectos
tiene el primer puesto calificando con un 41% , lo sigue
relacionados con la familia,
Per con un 31,4%.
principalmente la transmisin
de los principios y valores.
(pg.58)
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