DOC.

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RODOLFO VZQUEZ CASIELLES
ANA MARA DIAZ MARTN
AGUSTN V. RUIZ VEGA
PLANIFICACIN DE LAS ACTIVIDADES DE
MARKETING PARA EMPRESAS DE SERVICIOS
TURSTICOS: LA CALIDAD COMO SOPORTE
DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

PLANIFICACION DE LAS ACTIVIDADES DE MARKETING

PARA EMPRESAS DE SERVICIOS TURSTICOS:
L a C a l id a d

como

So p o r t e

de la

E str a t e g ia C o m p e t it iv a

Rodolfo VAZQUEZ CASIELLES .

Ana Mara DIAZ MARTIN
Agustn V. RUIZ VEGA
Area de Comercializacin e Investigacin de Mercados

UNIVERSIDAD DE OVIEDO

1. Plan de M arketing: Instrum ento de G estin de las E m presas de Servicios Tursticos

La realidad de las empresas tursticas muestra que, en la actualidad y ante un entorno tan
cambiante, no deben dejarse al azar las decisiones relacionadas con las acciones de
Marketing. Las empresas de servicios tursticos necesitan procesos de planificacin
donde se contemplen de forma estructurada y sistemtica los diferentes planteamientos y
acciones concretas que debern ser desarrolladas durante espacios de tiempo
determinados. El Plan de Marketing de las empresas de servicios tursticos debe servir
para establecer, en funcin de distintos tipos de anlisis, secuencias de actuaciones a
realizar dentro de un proceso ordenado que guarde la mxima coherencia. La razn ms
importante que apoya la elaboracin de Planes de Marketing es prever las acciones de la
empresa de servicios tursticos frente a sus competidores con el fin de presentar
alternativas vlidas en todo momento, lo cual permite optimizar los recursos y
capacidades de que dispone la empresa y ajustarse mucho ms a sus propias limitaciones
y a los condicionantes de su entorno.
2. Fases del P lan de M arketing p a ra Em presas de Servicios T ursticos

El Plan de Marketing de las empresas de servicios tursticos es un documento de gestin

y de trabajo, que recoge de forma pormenorizada, ordenada y fcilmente comprensible,
el conjunto de acciones de Marketing que se pretenden llevar a cabo, para alcanzar unos
objetivos concretos deseados, durante un perodo de tiempo determinado, en un
ambiente de mercado y para una estrategia de posicionamiento de la empresa de servicios
tursticos. El desarrollo de un Plan de Marketing exige una sistemtica, requiere el
planteamiento de una serie de fases donde deben quedar de manifiesto los anlisis
realizados y las decisiones que, como consecuencia de ellos, toman los responsables de
su elaboracin. Si bien es cierto que no existe una nica forma de realizar un Plan de
Marketing y que cada empresa de servicios tursticos, en funcin de sus objetivos y de
sus caractersticas, puede optar por frmulas diferentes, es necesario siempre tener en
cuenta las fases propuestas en la Figura 1.
Las cuatro primeras etapas de todo Plan de Marketing (anlisis de la situacin externa e
interna, diagnstico de la situacin, fijacin de objetivos de Marketing y eleccin de la
estrategia de Marketing) estn sometidas a una interrelacin tan estrecha que resultara
intil contemplarlas bera de una visin de conjunto. En efecto, no puede existir
estrategia sin unos objetivos previamente trazados, ni stos pueden ser fijados a travs
del desconocimiento de las oportunidades y amenazas del mercado o de aquellos puntos
en los que la empresa de servicios tursticos se muestra ms fuerte o dbil, ni podremos
descubrir stos al margen de un estudio riguroso y analtico de las circunstancias internas
y externas que acompaan a la actividad de la empresa.
En definitiva, la integracin de estas cuatro etapas debe tomar como origen la necesidad
de un adecuado y eficiente Sistema de Informacin de Marketing con la finalidad de
obtener, registrar, tratar y analizar datos para transformarlos en informacin til a la
toma de decisiones. Desde esta perspectiva, ei Marketing moderno se caracteriza por
proporcionar una serie de tcnicas estandarizadas de investigacin de mercados que
permiten el anlisis y tratamiento de la informacin. La empresa de servicios tursticos
debe saber explotar las fuentes de informacin secundaria (internas y externas) y si estas
no son suficientes debe proceder a obtener la informacin de forma directa mediante

tcnicas cualitativas (principalmente dinmica de grupos y entrevistas en profundidad) y

tcnicas cuantitativas (particularmente las entrevistas personales, los sondeos telefnicos
y las encuestas por correo).
FIGURA 1
PROCESO DE DIRECCIN Y PLANIFICACIN DE MARKETING

3. Anlisis de la Situacin E xterna p a ra E m presas de Servicios Tursticos

La empresa de servicios tursticos desarrolla sus actividades dentro de un contexto de

mercado en el que existen muchas otras empresas y muchos tipos de posibles clientes, en
un entorno no controlable que afecta generalmente de forma importante a su marcha,
necesitando adems mantener una estrecha relacin con diferentes proveedores y

acreedores. Todos estos elementos deben ser estudiados por la empresa de servicios
tursticos con el fin de conocer o prever en qu condiciones deber competir, qu
mercados resultan ms interesantes o qu elementos del entorno pueden afectarla
negativa o positivamente. El anlisis de la situacin externa trata de ayudar a descubrir
las oportunidades y amenazas que presenta el entorno y el mercado.
El primer aspecto a tener en cuenta, a la hora de analizar la situacin externa, es el
conjunto de elementos no controlables que determinan el entorno. Analizar el entorno
genrico en el contexto de un Plan de Marketing, es poco ms que hacer un breve repaso
al cuadro macroeconmico para los prximos aos (posibles devaluaciones de la
moneda, inflacin prevista, evolucin del PIB, consumo privado, consumo pblico,
inversin) y de una serie de variables de inters (marco legal, entorno fiscal, estructura
de la poblacin, nuevas tecnologas, situacin laboral, entorno social y cultural) que
siendo total o parcialmente incontrolable por la empresa de servicios tursticos, es
susceptible de influir en los resultados de la correspondiente toma de decisiones. Desde
esta perspectiva, en la Figura 2 se resumen las principales variables que han de tenerse en
cuenta por su influencia en la transformacin del turismo.
FIGURA 2
TRANSFORMACIN DEL TURISMO

CONSUMIDORES
N uevos

A n t ig u o s

Inexpertos
Homogneos
Predecibles
Paquete estndar y rgido
Calidad poco importante
Vacaciones = escape, ruptura

Maduros
Diverses
Espontneos

TECNOLOGA
A n t ig u a

Difusin lenta
informacin limitada

Ahora

Antes

Destruir paisaje-contaminacin
Concentracin

Turistas ecologistas
No masificacin

Sol y playa
Bullicio

Contacto naturaleza
Tranquilidad

Rpida difusin
Informacin cualificada
Informacin para todos

Usuarios limitados
Vacaciones individualizadas
Eleccin limitada
Calidad primordial
Vacaciones = prolongacin vida

MEDIO AMBIENTE

N ueva

Eleccin completa

PRODUCCIN
A n t ig u a

Prestacin en masa

N ueva

Economas escala (precio)

Orientacin al producto

Prestacin individualizada
Competencia en calidad
Orientacin al cliente

Estrategia indiferenciada

Segmentacin del mercado

FUENTE: Adaptado de P00N (1993)

As, por ejemplo, el crecimiento econmico internacional potencia el incremento de la

actividad turstica. Los individuos de la sociedad actual poseen un fuerte deseo de
emplear su tiempo en la realizacin de viajes a otros lugares diferentes de su residencia
habitual. El Marketing turstico es un claro beneficiario de los avances tecnolgicos,
principalmente en el campo de la informacin y las comunicaciones con un elevado
impacto en las formas de comercializacin y distribucin de los productos tursticos. Los

destinos ecolgicamente conservados son demandados por los consumidores quienes

desean mayor contacto con la naturaleza. El reto del futuro es el desarrollo de estrategias
competitivas fundamentadas en la calidad.
De cualquier forma, el elemento ms relevante del anlisis externo es el que se refiere al
mercado de referencia sobre el que se est actuando. El anlisis del mercado ha de tener
en cuenta aquellos aspectos que se relacionan con su estructura (competidores existentes
en el mercado, tendencias generales de la oferta, participaciones de mercado, tamao de
la oferta, canales de distribucin utilizados, segmentos elegidos, caractersticas del
mercado de proveedores, anlisis de productos y servicios sustitutivos), con su
naturaleza (tipologa y perfil de los segmentos existentes en el mercado, hbitos y
proceso de decisin de compra de los turistas, necesidades satisfechas e insatisfechas,
cambios producidos, competidores actuales y potenciales por segmentos, imagen de cada
competidor, estudio de sus decisiones de Marketing-mix) y con su dinmica (evolucin
en el tiempo de la estructura y naturaleza del mercado, con especial detenimiento en
aquellos aspectos ms resaltables).
El segundo aspecto a considerar para que el anlisis del mercado sea correcto es
delimitar el mercado de referencia, identificar el negocio turstico . Inicialmente la
definicin del negocio turstico supone establecer con precisin el producto turstico y
sus componentes, siendo conscientes de que uno de los principales elementos del
producto turstico es el destino, cuya planificacin y gestin implica una estrecha
coordinacin entre las actuaciones pblicas y privadas.
De cualquier forma, el enfoque de Marketing sugiere que es ms eficaz para la empresa
de servicios tursticos definir su campo de actividad en relacin con la funcin, necesidad
satisfecha o beneficios ofrecidos por el servicio turstico. Es de esta manera como lo
percibe el comprador, tanto si se trata de un consumidor, una familia o una empresa. Por
ejemplo, para una empresa de turismo niral su mercado de referencia pretende satisfacer
las necesidades de consumidores que desean contacto con la naturaleza, una tranquila
vida familiar regresando a lo autntico. Una empresa como Turespaa delimita algunos
de sus mercados de referencia mediante la satisfaccin de necesidades inherentes a unas
vacaciones en enclaves tursticos litorales.
Resulta necesario, por tanto, analizar la variedad de ventajas deseadas por los turistas
actuales y potenciales constituyendo, sobre esta base, segmentos que agrupan turistas
con similares caractersticas, estilos de vida, comportamientos, actitud, sensibilidad a las
acciones de Marketing o expectativas. Parece evidente que si definimos el mercado de
referencia en relacin con la funcin realizada para un grupo determinado de turistas, la
empresa se ajustar a la realidad de la demanda y a las necesidades del mercado con
mayor precisin. La eleccin de los criterios adecuados de segmentacin (consultar
Figura 3) permite a la empresa de servicios tursticos tener una mejor definicin de su
mercado, identificar los segmentos ms rentables donde la competencia es ms dbil,
conocer las necesidades no satisfechas y que puedan representar una oportunidad para la
empresa de servicios tursticos, definir de forma ms ptima el Plan de Marketing
posicionndose mejor en funcin de las caractersticas del mercado objetivo, maximizar
la eficiencia en la asignacin de recursos de Marketing y controlar las prestaciones de las
actividades de Marketing sobre cada segmento de mercado.

FIGURA 3
CRITERIOS PARA LA SEGMENTACIN DEL MERCADO TURSTICO

CRITERIOS GEOGRFICOS
Regin, Tipo Hbitat, Nmero Habitantes, Clima

CRITERIOS SOCIODEMO GRFICOS

Edad, Ciclo de Vida Familiar, Ingresos, Categora Socioprofesional, Nivel Enseanza
Centrarse en la Tercera Edad, en la Aventura, en Viajes a Larga Distancia
Una Segmentacin del Mercado Turstico en Funcin de la Olera Sera:
+ Hoteles: Clientes de Negocios, Conferencias y Ferias, Grupos Tursticos, Viajeros Independientes, Clientes de Paquetes en
Das Laborales versus Fin de Semana
+ Empresas Transporte: Pasajeros First Class, Club Class, Tourst Class, Grupos Charter, Nacional o Internacional
+ Tour Operadores: Personas de 18-30 aos, Familias con Hijos, Mercado Snior, Viajeros Culturales, Viajeros que Desean
Actividades Ldicas o Deportivas
+ Destinos Tursticos: Residentes Zona, Visitantes Da, Turistas Nacionales, Viajeros Extranjeros, Viajes Estudios

CRITERIOS RELACIONADOS CON LA PERSONALIDAD DEL TURISTA

Dificultades: Existencia de Teoras Divergentes, Seleccin Sistema Medida Fiable
En un Estudio de la Oficina deTurismo Canadiense se Obtuvieron los Siguientes Segmentos:
Turista-Automvil: Activo, Sociable, Confianza en s Mismo, Curioso, Directo
Turista-Avin: Muy Activo, Muy Confiado
Turista-Autobs: Dependiente, Agresivo, Impulsivo, Ansioso
Turista-Tren: Pasivo, Distante, Dependiente, Emocional mente Inestable, Ansioso
Turista-Interior Pas: Directo, Activo
Turista-Extranjero: Confianza en s Mismo y en Otros, Impulsivo

CRITERIOS DE ESTILO DE VIDA

Actividades: Trabajo, Ocio, Entorno Social, Vacaciones, Deportes, Compras
Intereses: Familia, Casa, Empleo, Ocio, Alimentacin, Noticias
Opiniones: Ellos Mismos, Sociedad, Poltica, Negocios, Economa, Educacin, Cultura, Futuro
En un Estudio Resumido por IGLESIAS (1995; 144-145) se Obtuvieron los Siguientes Segmentos:
Turista Familiar: Las familias que toman vacaciones al mismo tiempo son felices
Turista Econmico: Se aloja en los hoteles ms econmicos durante las vacaciones
Turista sin Confianza: Prefiere forfeit. No tiene confianza para tomar todas las decisiones por s mismo
Turista Confiado: Vacaciones no estructuradas y no planificadas son, normalmente, peores
Turista que Busca Status: Va de vacaciones a los lugares donde los amigos no han ido nunca
Turista Nocturno: En las vacaciones prefiere las actividades de noche a las de da
Turista Social: Una dess principales motivaciones es relacionarse con otras personas
Turista Ecologista: Prefiere pasar vacaciones en plena naturaleza
Turista Intelectual: Le proporciona placer profundizar en algn tema concreto
Turista Apasionado de la Historia: Viaje a lugares histricos durante sus vacaciones
Turista Deportivo: No tiene inters por las vacaciones sin actividades deportivas

CRITERIOS DE ACTITUD
No lo Conoce, Conoce su Existencia, est Interesado, Desea Adquirirlo
Sensibilidad: Calidad, Precio, Servicio, Publicidad, Promocin
Belleza del Paisaje, Lugares Histricos o Culturales
Oportunidad de Descansar, Alejamiento del Domicilio
Coste de las Vacaciones, Disponibilidad de Alojamiento
Centros de Ocio, Posibilidad de Practicar Deportes
Disponibilidad de Actividades Nocturnas, Proximidad Lugares Interesantes

CRITERIOS DE COMPORTAMIENTO
Fidelidad a un Destino (Satisfaccin, Reduccin de Riesgo), a Ja Agencia y a la Marca
Tasa de Utilizacin del Servicio
Status del Turista (no Turista, ex Turista, Turista Potencial, Nuevo, Tegular)

La identificacin y evaluacin de la competencia es uno de ios puntos bsicos en el

Marketing estratgico. Muy rara vez la empresa de servicios tursticos se encuentra sola
en el mercado de referencia previamente delimitado; lo normal es la presencia de otros
destinos (principalmente los que realizan una oferta centrada en sol y playa, sin olvidar el
turismo rural, cultural, de salud y de congresos) y competidores que tratan de satisfacer a

los mismos clientes. Por tanto, no basta con identificar a los clientes y adaptar nuestra
oferta a sus necesidades y deseos. La orientacin al cliente es una condicin necesaria
pero no suficiente para guiar la estrategia de Marketing de la empresa de servicios
tursticos. Es necesario, adems, que la oferta que la empresa realice a sus clientes sea
mejor que la que hacen los competidores (ofertas atractivas, asequibles, con niveles
idneos de calidad). En este sentido, la identificacin de los competidores (actuales y
potenciales) y el conocimiento de sus caractersticas y formas de actuar es algo
imprescindible para orientar la estrategia de Marketing.
4.Anlisis de laSituacin Interna de laEmpresa de Servicios Tursticos

Pretende ayudar a detectar las debilidades y potencialidades de la empresa de servicios

tursticos, desde el punto de vista de Marketing. Para ello, es necesario realizar un
profundo examen de lo que est haciendo la empresa y de si lo que est haciendo es lo
que debera hacer (si se han tomado las decisiones estratgicas de Marketing ms
adecuadas), as como si lo que se debe hacer se est realizando correctamente (si la
empresa es eficiente en la puesta en marcha de los planes de accin contemplados para
llevar a cabo estas decisiones).
El anlisis interno incluir aspectos como: qu objetivos de Marketing ha establecido el
destino turstico o la empresa de servicios tursticos? son adecuados y se han cumplido?
qu estrategia de Marketing tienen tanto el destino como la empresa? a qu zonas
geogrficas emisoras se dirigen? en qu segmentos de mercado estn interesados? es
correcto el posicionamiento buscado? se ha conseguido este posicionamiento? la
capacidad del personal y los recursos naturales, culturales, histricos, tcnicos,
administrativos (rutinas organizativas), econmico-financieros y materiales desplegados
para alcanzar los objetivos y desarrollar las estrategias de Marketing son los adecuados?.
Adems, el destino turstico debe conocer y posicionar competitivamente sus recursos:
atractivos naturales, culturales y sociales; accesibilidad al lugar geogrfico considerado,
infraestructura de servicio del mismo, acciones de ordenacin territorial e imagen de
marca.
Igualmente, la empresa de servicios tursticos (por ejemplo, establecimientos o cadenas
hoteleras) debe proceder a un anlisis pormenorizado de sus recursos comerciales en
comparacin a la competencia, principalmente en relacin a la estrategia de la cartera de
productos (amplitud y profundidad, poltica de marcas, estructura de ventas y cuota de
mercado, calidad de los servicios), la estrategia de distribucin (se est presente en los
canales de distribucin donde se obtienen ms ventas y beneficio? con qu
participacin? los turistas estn satisfechos con los diferentes canales de distribucin?
se mantienen buenas relaciones con los distribuidores? puede considerarse que los
distribuidores son fieles a la empresa de servicios tursticos?), la poltica de precios
(estn bien definidas las tarifas de precios y las escalas de descuentos? permite dicha
poltica obtener la imagen que se desea proyectar al mercado? es acorde con la
actuacin de la competencia?), la poltica de comunicacin (hay coherencia entre los
medios de comunicacin utilizados? nos dirigimos a los pblicos-objetivo adecuados y
con los medios ms indicados? el comportamiento corporativo sustenta correctamente
la imagen deseada o hay que modificar la estrategia de comunicacin interna? las
promociones utilizadas son eficientes?) y la estrategia de ventas (la red de vendedores

es la ms adecuada? existe una estrategia definida en cuanto al tratamiento que los

vendedores deben dar a los clientes? hay una formacin permanente del personal
comercial?).
5.Diagnstico de laSituacin de laEmpresa de Servicios Tursticos

Para establecer el diagnstico de la situacin en Marketing se emplea, principalmente, el

instrumento denominado DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) o
SWOT (Strengths, Weaknesses, Oportunities & Threats) derivado del anlisis de
situacin interna y externa realizado con prioridad (consultar Figura 4). En la Figura 5 se
expone un ejemplo de anlisis DAFO para el mercado turstico espaol. Es obvio que de
lo que se trata es de utilizar los puntos fuertes de la empresa de servicios tursticos para
aprovechar las oportunidades del entorno y del mercado, de la misma manera que para
reducir las amenazas que ste presenta es conveniente eliminar o, al menos, corregir en
lo que se pueda los puntos dbiles.
FIGURA 4
ESQUEMA GENERAL DE DIAGNSTICO DE LA SITUACIN

Anlisis de la
Situacin Externa
ENTORNO
MERCADO

Anlisis de la
Situacin Interna
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
RECURSOS

Oportunidades

Amenazas

Puntos Fuertes

Puntos Dbiles

Factores Clave
para el xito
OPORTUNIDADES
AMENAZAS

Perfil de la
Empresa
r U N 1 5 r U b K 1h h

Y
PUNTOS DBILES

FUENTE: SAINZ DE VICUA (1996; 122)

Puede ocurrir, y ser indudablemente un buen sntoma, que en alguno de los puntos
fuertes la empresa de servicios tursticos sea mejor que la competencia. En tal caso
estaremos hablando de ventajas competitivas, las cuales permiten garantizar la lealtad de
los clientes. Dichas ventajas competitivas hay que relacionarlas con el valor percibido
por los clientes respecto a la empresa de servicios tursticos. No debemos olvidar que el
valor percibido de un producto o servicio es el que asigna el turista o cliente del mismo
en funcin de lo que recibe y lo que da a la empresa de servicios tursticos en
comparacin con los competidores.
Es necesario perseguir sistemticamente la excelencia en las actividades clave de
generacin de valor (ei servicio, la distribucin, el precio, la red de ventas, la tecnologa
y la imagen). Hay que detectar ventajas competitivas o factores de xito relevantes y
analizar la capacidad de la empresa de servicios tursticos para desarrollar dichas
ventajas. Tambin es necesario ser conscientes de la inestabilidad de las ventajas
competitivas a lo largo del tiempo (hay que establecer un sistema de vigilancia
estratgica). Lo importante es invertir continuamente y adaptar las ventajas competitivas
ante cambios del entorno y del mercado.

FIGURA 5
ANLISIS DAFO PARA EL MERCADO TURISTICO ESPAOL
O p o r t u n id a d e s

Amenazas

Posibilidad desarrollo de otros productos distintos de sol y playa

Producto bsico sol y playa saturado

Potencialidad de productos complementarios al sol y playa

Liderazgo internacional en sol y playa

Destinos competidores ms diversificados

Nuevos competidores en sol y playa

Cambios en los gustos de los turistas

Mayor utilizacin instrumentos marketing turstico competidores

Desarrollo de nuevos segmentos de mercado

Operadores tursticos en busca de mayor diversidad

Fraccionamiento de los viajes vacacionales

Desarrollo de paquetes de nuevos productos tursticos
Falta liderazgo en productos tursticos sustitutivos de sol y playa
Mayor utilizacin de asesores de viajes

Problemas segundad/estabilidad destinos tursticos competidores

P untos F u ertes

Falta de coordinacin entre las organizaciones

Reduccin de la duracin de los viajes vacacionales
Aparicin de competidores en otros productos
Baja capacidad negociadora en ia distribucin
Crecimiento de las cuotas de ios productos sustitutivos
Pocos grupee empresariales de peso en el sector

P u ntos D b il e s

Producto conocido y definido

Producto poco diferenciado

Relacin calidad-precio
Fidelidad de los turistas

Precios
Concentracin en segmentos limitados

Liderazgo europeo en sol y playa

Cuota de mercado en otros productos

Volumen global de viajes

Imagen consolidada y segura

Dependencia de operadores europeos

Imagen restringida a sol y playa

Madurez en los servicios bsicos

Localizacin

Servicios complementarios limitados

Concentracin geogrfica

Acceso y posicin en los mercados

Estructura empresarial atomizada

Experiencia en el sector

Cualificacin del personal

Recursos naturales y culturales

Infraestructuras

Escasa innovacin tecnolgica

Superestrcturas

FUENTE: ESTEBAN TALAYA (1996)

6. Definicin de los Objetivos de Marketing para Empresas de Servicios Tursticos

El directivo de la empresa de servicios tursticos debe reconocer los siguientes principios

bsicos en la formulacin de objetivos de Marketing (SAINZ DE VICUA, 1996): se
supeditarn siempre a los objetivos y estrategias corporativas; deben ser concretos
(cuantitativos, siempre que sea posible, definiendo con precisin la fecha en que se
desean alcanzar), realistas (considerar las limitaciones externas y los recursos de la
empresa) y consecuentes con las polticas y prcticas bsicas de la empresa de servicios
tursticos; estarn sustentados sobre supuestos o hiptesis de partida o escenarios que se
habrn contemplado en el anlisis de la situacin; ser necesario jerarquizar objetivos, en
el supuesto de que sean compatibles.
Atendiendo a su naturaleza, en la actividad turstica se deben distinguir dos tipos de
objetivos de Marketing: objetivos cuantitativos y objetivos cualitativos. Normalmente los
objetivos cuantitativos se referirn a incrementos en la participacin de mercado
(mediante expansin del mismo) de los productos tursticos actuales, al crecimiento
global del mercado (incorporacin de servicios complementarios y lanzamiento de

nuevos productos en consonancia con las tendencias de los consumidores/turistas), a la

dimensin mnima deseada para seguir en un mercado (expresada por actividad y
producto), sin olvidar por supuesto la obtencin de niveles satisfactorios de rentabilidad.
Estos objetivos cuantitativos genricos se pueden desglosar en otros mas concretos
como aumentar el nmero de habitaciones, el nmero de hoteles, el nmero de camas o
la cobertura de la distribucin. En cuanto a los objetivos cualitativos, los ms
significativos son los que hacen referencia a la notoriedad e imagen de la empresa de
servicios tursticos o de alguno de los servicios ofrecidos al mercado, a la calidad tcnica
y funcional que se desea proyectar al mercado, a la posicin relativa que se desea
alcanzar en el mercado (por ejemplo, liderazgo).
7.Formulacin de Estrategias de Marketing para Empresas de Servicios Tursticos

En la Figura 6 se analizan las distintas posibilidades estratgicas de crecimiento en

Marketing turstico. Desde esta perspectiva, es preciso sealar que en todas las etapas
del Plan de Marketing se ha resaltado la necesidad de supeditacin y coherencia de la
estrategia de Marketing respecto a la estrategia corporativa de la empresa de servicios
tursticos. Ello implica reconocer cuatro niveles en la estrategia de una empresa turstica:
estrategias corporativas, estrategias de cartera de productos, estrategias de segmentacin
y posicionamiento y estrategia funcional.
FIGURA 6
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO EN MARKETING TURSTICO
P roductos A ctuales

E strategia s

ercados

A ctuales

de pen etr a c i n

D esa rr ollo

del pr o d u c t o

Nuevos productos variaciones de los existentes

(extensin de ia lnea bsica o productos sustitutivos)

Liderazgo con el producto turstico bsico

Generalizacin en Ja distribucin del destino

Estra tegias

e x t en si n m e r c a d o tu r s t ic o

Utilizare! mismo producto turstico intentando atraer

nuevos consumidores (regiones de origen poco

N uevos

de

modificarlo o mejorarlo

Inclusin en mayora ofertas operadores tursticos

Publicidad agresiva y muy competitiva

ercados

E stra tegias

Actuar con el mismo producto turstico existente sin

Producto bsico estandarizado

Precios competitivos o reduccin de precios

P roductos Nuevos

Poca adecuacin a la demanda del producto bsico

Sustitucin progresiva productos actuales
Mantenimiento canales distribucin tradicionales
Precios de lanzamiento o penetracin
Mejor adaptacin deservicios complementarios
Elevada inversin en comunicacin informativa

es tr a tegia s de

D iversificacin

Diversificacin horizontal, vertical, concntrica y

por conglomerados

explotadas, identificacin de nuevos segmentos)

Heterogeneidad gustos y deseos turista
Precios adaptados sensibilidad segmentos

Desarrollo de nuevos productos/servicios

Amplia gama productos con servicios relacionados

Ampliacin oferta bsica a otras zonas emisoras

Precios en funcin demanda potencial y los costes

Distribucin mixta intensiva-selectiva de la oferta

Incorporacin servicios tursticos complementarios

Posibilidad control o poder en distribucin

Integracin de diferentes niveles intermediacin

Comunicacin persuasiva del producto mejorado

Comunicacin muy segmentada

FUENTE: ESTEBAN TALAYA (1996)

La estrategia a nivel corporativo est relacionada bsicamente con la respuesta a las

siguientes cuestiones: cul es la misin de la empresa, su filosofa, valores, actitudes y
estilo a largo plazo? en qu negocios debera estar presente?. Por ejemplo, una empresa
de servicios tursticos puede desarrollar actividades diferentes centrndose en los
negocios de gestin hotelera y de gestin inmobiliaria, procediendo a la asignacin de
recursos entre dichos mbitos de accin. La influencia del Marketing a este nivel es
mnima. Existe fundamentalmente una preocupacin por establecer la estructura
financiera ms idnea y por desarrollar la estructura organizativa ms eficiente.
A nivel de cartera de productos , la estrategia se centra en cmo competir en un negocio
particular, contemplando todas las alternativas dentro de cada negocio. En el ejemplo
anterior, para el negocio de gestin hotelera existen alternativas como hoteles urbanos,
hoteles de costa y diversas actividades relacionadas con el proceso de diversifcacin en
los denominados turismo interior y turismo de sol y playa. Es en este nivel donde,
normalmente, debe empezar a definirse la estrategia de Marketing, dado que permite
conocer las posibilidades que los diferentes mercados presentan para la empresa de
servicios tursticos.
En la estrategia de segmentacin y posicionamiento inicialmente se identifican, para
cada negocio, los diversos segmentos (grupos homogneos de clientes) existentes en el
mercado (clientes con similar percepcin del valor que debe proporcionarles el servicio
turstico). Posteriormente se procede a seleccionar aquellos segmentos mas atractivos
(que sean suficientemente grandes como para que recompense sus esfuerzos y que sean
accesibles) y para los que la empresa de servicios tursticos disponga de ventajas
competitivas (no olvidar que las ventajas competitivas se relacionan con el valor
percibido por los clientes en relacin a la empresa de servicios tursticos). Finalmente se
determina el posicionamiento adecuado (posicionamiento genrico de la empresa,
posicionamiento de los productos y servicios ofertados, posicionamiento por pblicos
objetivo), es decir, con qu atributos de imagen deseamos que nos identifique el
consumidor o usuario. Esto pasa por conseguir una posicin singularizada y significativa
en el mercado, y para lograrlo la empresa de servicios tursticos deber ser capaz de
diferenciarse de sus competidores en alguno de los aspectos que valoran los segmentos
de mercado seleccionados.
Por ejemplo, la estrategia de segmentacin puede consistir en dirigirse a un mbito
geogrfico determinado (nacional o internacional) con la idea de satisfacer unas
necesidades concretas (demanda turstica hacia el Mediterrneo en viaje individual u
organizado), desarrollando un posicionamiento especfico (buena relacin calidad-precio
con gran variedad de alojamientos y alternativas para realizar mltiples actividades).
Por ltimo, la estrategia funcional pondr en combinacin los diferentes medios o
instrumentos de Marketing de los que dispone la empresa de servicios tursticos para
alcanzar sus objetivos. Se trata de seleccionar la combinacin de herramientas de
Marketing que, en cada caso concreto, resultarn ms eficientes y adecuadas (Marketingmix). La principales reas sobre las que trabaja el Marketing-mix son: estrategias de
productos, estrategias de distribucin, estrategias de precios y estrategias de
comunicacin. Es necesario que al adoptar estas estrategias se tengan muy presentes los
recursos con los que realmente puede contar la empresa de servicios tursticos. De nada

10

servir tener bien definido el Marketing-mix si no se tienen en cuenta las directrices de la

estrategia de posicionamiento, que, a su vez, debe ser coherente con la estrategia de
segmentacin, fijada previamente sta basndonos en la estrategia de cartera de
productos. Cada nivel de la estrategia tiene presente las directrices del nivel anterior.
8.Estrategias y Planes de Accin para elMarketing Turstico: Marketing Operativo

La finalidad es plasmar en acciones concretas las diferentes actividades que permitan

desarrollar las directrices generales establecidas en la estrategia previamente formulada.
El planteamiento resulta muy sencillo, aunque en la prctica conlleva una enorme
dificultad. Para poder desarrollar su actividad, una empresa de servicios tursticos
necesita tener un producto/servicio. Adems, si desea venderlo deber ponerle un precio.
Tendr que realizar un proceso de venta y distribucin de manera que este llegue hasta
las personas interesadas y tambin tendr que comunicar la existencia de ese producto o
servicio con el fin de despertar el inters de los posibles clientes.
De esta forma quedan definidas las actividades operacionales que la empresa de servicios
tursticos debe realizar, denominadas Marketing-mix. Hay que hacer especial insistencia
en que estas actividades deben ser coherentes y estar coordinadas no slamente entre s,
sino tambin con las decisiones estratgicas de la fase anterior.

8.1.Desarrollo delProducto/Servicio Turstico

Un producto turstico se define como el conjunto de atributos fsicos y psicolgicos

(tangibles e intangibles) que el consumidor considera que tiene un determinado bien o
servicio para satisfacer sus deseos o necesidades. La parte tangible la constituye el
producto turstico en s, tal y como es ofrecido por la empresa de servicios tursticos;
mientras que la intangible est vinculada directamente a la percepcin que los
consumidores/usuarios tienen de los productos tursticos. Generalmente, a partir de su
percepcin y de la informacin de que disponen, los turistas generan expectativas,
imaginan cmo es el producto, qu uso le darn y qu resultados esperan obtener. Por
consiguiente, la parte intangible, la que depende de la percepcin del consumidor, es ms
importante que la tangible.
No debemos olvidar al desarrollar el producto turstico que en su definicin intervienen
multitud de componentes, puesto que el producto turstico es la suma de diferentes
productos y servicios (alojamiento, restauracin, equipamientos, atractivos de la zona,
contacto personal). Tambin hay que considerar que la compra de un producto turstico
es la compra de expectativas y del deseo de satisfacer esas expectativas. En definitiva, el
producto turstico tiene muchos componentes intangibles, es una experiencia.
Cuando se desarrolla el plan de accin correspondiente a la estrategia de un producto
turstico hay que proceder a definir sus caractersticas:
1. Establecer todos los componentes del producto turstico, diferentes tipos de elementos
que combinados de forma correcta dan valor al producto turstico de forma global
(consultar Figura 7): recursos tursticos (asociados al agua, a la tierra, a la historia, a la
cultura, al hombre); infraestructuras e instalaciones privadas bsicas (transporte areo,

terrestre, martimo; alojamiento en hoteles, moteles, pensiones, campings, apartamentos,

campamentos, multipropiedad); infraestructuras e instalaciones pblicas (carreteras,
aeropuertos, puertos, servicios sanitarios, zonas de recreo) y otros elementos
complementarios (restaurantes, bares, teatros, discotecas, parques temticos). En
definitiva, los productos tursticos dependen en gran medida de productos o servicios no
bsicos, pero imprescindibles para que todo funcione correctamente. Cuando se habla de
producto turstico, se hace referencia en muchas ocasiones a un paquete turstico (ver
Figura 8) que incluye bsicamente los servicios de transporte y alojamiento, adems de
otros servicios que podran catalogarse de perifricos o complementarios. Si el producto
turstico es la combinacin de esos elementos debe existir alguien que los una. Las
agencias de viaje (principalmente tour-operadores) se encargan de realizar estas tareas.
FIGURA 7
COMPONENTES PRINCIPALES DEL PRODUCTO TURSTICO

1.ATRACCIONES DEL LUGAR

ELEGIDO C O M O DESTINO
1. ATRACCIONES NATURALES
1.1. AGUA: PLAYAS, RIOS, BAOS TERMALES
1.2. TIERRA: CLIMA, BOSQUES, PAISAJES, CUEVAS

2.INFRAESTRUCTURAS Y SERVICIOS
DEL LUGAR DE DESTINO
1. TIPO DE ALOJAMIENTO
2. HOSTELERA: VARIEDAD Y LUGARES TPICOS
3. TRANSPORTES AL PUNTO DE DESTINO

2. ATRACTIVOS CULTURALES
2.1. HISTORIA: ARQUITECTURA, MUSEOS

4. DEPORTES Y OTRAS ACTIVIDADES

3. ATRACTIVOS SOCIALES
3.1. GASTRONOMA, ARTESANA

6. TIENDAS
7. OTROS SERVICIOS

5. OTROS ASPECTOS (Cursos idiomas o profesionales)

4.ACCESIBILIDAD AL LUGAR ELEGIDO

C O M O DESTINO

3.IMAGEN Y PERCEPCIN DEL DESTINO

TURSTICO
1. EXPECTATIVAS
2. PERCEPCIONES

1. INFRAESTRUCTURA DE TRANSPORTE
2. EQUIPAMIENTO

5. PRECIO DE VENTA DEL PAQUETE

TURSTICO AL CLIENTE FINAL

3. FACTORES OPERATIVOS (Rutas, Frecuencia de Servicios)

4. REGULACIN LEGAL

2. En el mercado turstico debemos distinguir dos niveles de producto turstico, uno a

nivel global o integrado, que correspondera al producto desde el punto de vista de los
destinos tursticos (territorio que soporta la oferta turstica); y otro a nivel especfico o
individual, que sera el producto desde el punto de vista empresarial (ALTES, 1993; 3536). El producto turstico global o integrado1, incluye el desplazamiento (medios de
transporte) y los atractivos (servicios y equipamiento de un destino). Es un enfoque
horizontal de creacin del producto, en el sentido de que se rene una serie de ofertas
individuales, habitualmente poco relacionadas entre s, a partir de las cuales los
intermediarios o el cliente escogen para desarrollar o conseguir una experiencia de viaje
completa. La complejidad de este concepto provoca que, a nivel de destino, no haya un
1 Desde la perspectiva territorial que soporta las ofertas del producto turstico se puede establecer una
marca paragas (imagen comn) que incluya todos los destinos interiores del rea geogrfica. Cada uno
de estos destinos es susceptible de ofertar a diferentes mercados emisores.

17

nico responsable del producto, ya que estn implicados sector pblico y sector privado.
El producto turstico, a nivel empresarial2, est limitado al conjunto de componentes de
la oferta de una empresa que puede ser nica o diversificada si se ofrecen varias
combinaciones de servicios pensados para dar respuesta a diferentes segmentos de
mercado. Se trata ms bien de una integracin vertical de servicios organizados y
controlados totalmente por las empresas, que debe tener en cuenta los condicionantes
territoriales que soporta la oferta del producto turstico y que hemos denominado destino
turstico.
FIGURA 8
TIPOS DE PAQUETES TURSTICOS

VIAJE PROGRAMADO (PK)

FORFA1T

1. ES UN VIAJE A LA OFERTA
2. COMBINA VARIOS SERVICIOS APROVECHANDO

1. ES UN VIAJE A LA DEMANDA
2. ES UN VIAJE A LA MEDIDA DEL CLIENTE

ECONOMAS DE ESCALA
3. SE VENDE PLAZA A PLAZA, POR UN PRECIO GLOBAL

3. EN OCASIONES ES UN RECURSO PARA NO PERDER

4. FOLLETO CONTIENE CONDICIONES VIAJE

AL CLIENTE
4. SE USA SOBRE TODO CON GRUPOS

5. MOTIVACIN MAS USUAL: OCIO Y VACACIONES

6. DEMANDA ELSTICA Y SENSIBLE AL PRECIO

5. TAMBIN SE UTILIZA PARA VIAJES PROFESIONALES

(TRABAJO)

7. EN ESPAA PUEDE SER PRODUCIDA POR AA.W ,

MAYORISTAS Y MINORISTAS. SOLO ESTAS ULTIMAS
PUEDEN VENDERLO AL PBLICO DIRECTAMENTE

De cualquier forma, el producto turstico no existe en tanto en cuanto el turista no se

persona en un destino, disfruta de sus atractivos practicando determinadas actividades y
hace uso de determinados servicios. Lo que existen son recursos, servicios y
equipamientos susceptibles de un uso turstico que pueden combinarse de diferente forma
para dar lugar a los productos tursticos.
3. Como elemento idneo para el anlisis estratgico se puede estudiar el ciclo de vida
del producto turstico, considerando la etapa en la que se encuentra y formulando
estrategias competitivas que utilicen la informacin disponible sobre la adecuacin de los
productos tursticos a los mercados emisores, buscando ajustarse a la demanda de
acuerdo con las posibilidades que cada destino y establecimiento empresarial pueda
desarrollar (OREJA, 1995). En la Figura 9 se exponen diversos comentarios sobre este
tema en lo que a destinos tursticos se refiere.
1
4. Dado que en una empresa de servicios tursticos el cliente final mantiene un contacto
directo con la empresa (sta es la nica forma en que el servicio puede ser prestado) es
lgico planificar la interrelacin existente entre los elementos del sistema de servuccin
(ver Figura 10): soporte fsico, personal de contacto, sistema de organizacin interna. En
cualquier caso la empresa debe apostar por un servicio excelente (Figura 11).
2 Susceptible a su vez de ser desglosado en dos niveles: a) producto turstico especficamente relacionado
con la explotacin hotelera que se est considerando en la oferta del servicio de alojamiento; b) producto
turstico vinculado a ia categora de explotaciones hoteleras que ofertan similar gama de productos
tursticos.

FIGURA 9
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS EN EL CICLO DE VIDA DE LOS DESTINOS TURSTICOS

ETAPA DE DESARROLLO INICIAL

Inversiones adecuadas en infraestructura y equipamiento de ocio.
Tener en cuenta las necesidades de los posibles visitantes.
Ofrecer una determinada imagen de destino turstico.

ETAPA DE DESPEGUE
Penetracin en ios mercados emisores comunicando la imagen del destino turstico.
Implantacin en ios canales de distribucin.
Recabar informacin secundaria sobre turismo y realizar encuestas a visitantes sobre su grado
de satisfaccin, con el objetivo de mejorar y completar ia oferta creando fdelizacin de la
clientela habitual y fomentando ias recomendaciones que sta realice a su crculo de amistades y
familiares.

ETAPA DE CRECIMIENTO
Continuar recogiendo informacin.
Aprovechar la informacin para modificar una oferta inicial que no responda a ia demanda.
El objetivo es la diferenciacin mediante una imagen consolidada de calidad.
Plantear un modelo de desarrollo que no lleve al exceso de oferta.

ETAPA DE MADUREZ
Intentar atraer a nuevos clientes manteniendo a los actuales.
Considerar las actuales motivaciones del mercado turstico: turismo itinerante (desarroo de
actividades que forman parte de un paquete turstico adquirido en origen); turismo cultural
(aprendizaje de idiomas, arte, ciencia, desarrollo de Universidades de Verano); vacaciones con
actividades de montaa y campo; vacaciones de salud y puesta en forma; turismo de congresos;
turismo de aventura y actividades deportivas.
Prestar debida atencin a los intermediarios.
Bsqueda de canales de distribucin alternativos.
Realizar una correcta segmentacin desarrollando campaas publicitarias con un mensaje
vinculado al contexto de la vida del cliente, buscando el adecuado posicionamiento.
Para dientes sensibles al precio proponer el uso creativo de paquetes integrados de servicios
tursticos.
Rejuvenecimiento de los destinos tursticos por las autoridades administrativas y dems grupos
de inters: conservacin del medio ambiente, mejora del entorno urbano y de la infraestructura
hotelera, restauracin del patrimonio histrico, fomentar paquetes de atracciones tursticas
(museos, centros histricos, parques de atracciones, parques temticos, zoolgicos), construccin
de centros de convenciones (ferias, festivales, reuniones cientficas), remodelacin y cuidado de
las playas.

14

FIGURA 10

ELEMENTOS DEL SISTEMA DE SERVUCCIN

OBJETIVO

Satisfaccin del Cliente

MEDIO

Prestacin del Servicio

ELEMENTOS

Soporte Fsico (Elemento Visible)

Instalaciones e ntrumentos
Entorno (Iluminacin, Espacio, Decoracin)
Personal de Contacto (Elemento Visible)
Funcin Operacional
Funcin Relacional
Sistema de Organizacin Interna (Elemento No Visible)
Actividades que Configuran Administracin Empresa

FIGURA 11
LA FRMULA DEL SERVICIO EXCELENTE

Consolidar una slida CULTURA

Conocer las EXPECTATIVAS

de los clientes

DE SERVICIOS

Permite

UN ENFOQUE DE GESTIN BASADO EN LA

SATISFACCIN DE LOS CLIENTES

El soporte fsico son todos los elementos de orden material necesarios para prestar el
servicio. Tanto el personal de la empresa como los clientes se sirven permanentemente de
l. Tiene un carcter tangible y funcional en la mayora de los casos.
La mayor parte del personal que trabaja en una empresa de servicios tursticos entra, de
una forma u otra, en contacto con los clientes. Algunos porque su funcin es atenderlos
directamente, y otros, porque realizan actividades que estn a la vista de los clientes. La

15

empresa debe definir con exactitud las relaciones del personal de contacto con el soporte
fsico y, muy especialmente, con los clientes. Bs necesario especificar las dos funciones
diferenciadas, aunque complementarias que se le atribuyen al personal. Por un lado la
funcin operacional, operaciones bsicas para el correcto funcionamiento del sistema (el
personal de una agencia de viajes debe ponerse en contacto con mayoristas y con las
lneas areas, saber realizar las reservas, manejar programas informticos). Por otro lado,
lafuncin relacional vinculada con la atencin y preocupacin por el cliente.
La prestacin individual o colectiva que el soporte fsico y el personal de contacto
pueden aportar al servicio turstico viene condicionada por la forma en que todo el
sistema de servuccin est organizado internamente. Por ejemplo, en un hotel el sistema
de organizacin interna debe integrar, entre otras, las siguientes funciones: recepcin de
mercancas, conservacin de alimentos, mantenimiento de las instalaciones, gestin de
reservas, contabilidad, limpieza, horarios de apertura y cierre del restaurante.
5. Al acudir a una empresa de servicios tursticos el cliente experimenta un conjunto de
momentos de la verdad que van desde la llamada realizada para pedir informacin y
realizar una reserva hasta la despedida. Hay muchos breves instantes en que se produce
una interaccin entre el turista y la empresa, tantos que podra afirmarse que toda la
experiencia turstica es un continuo momento de la verdad. Por ello, tambin es necesario
establecer un programa de gestin de calidad identificando varias etapas: secuencia de
prestacin del servicio turstico; puntos de contacto con el cliente y necesidad de mejora;
factores de percepcin de la calidad; establecer normas de calidad, comunicarlas,
aplicarlas y evaluar resultados. El xito estriba en planificar y gestionar eficientemente
los momentos de la verdad en cada una de estas etapas.
6. La calidad percibida del servicio turstico debe analizarse solicitando la opinin de los
clientes, dado que son los nicos que pueden valorarla. Desde esta perspectiva se define
la calidad de servicio percibida por los clientes como la comparacin que realizan
entre las expectativas sobre el servicio que van a recibir y las percepciones de la
actuacin de las organizaciones prestadoras del servicio (PARASURAMAN et al,
1985; GRNROSS, 1994; ZEITHAML y BITNER, 1996).
En este mbito, tomando como referencia las ventajas y limitaciones descritas en la
bibliografa acadmica en relacin a la posibilidad de utilizar la escala SERVQUAL,
diseada por PARASURAMAN, ZEITHAML y BERRY (1988), y conscientes de . la
importancia que tiene la calidad en los servicios tursticos, se han desarrollado diversas
investigaciones para analizar su potencial adaptacin al sector del turismo ensayando
diferentes formas de medicin de la calidad de estos servicios: a) teniendo en cuenta
nicamente las percepciones de los turistas; b) empleando dos escalas, una para medir
expectativas y otra percepciones , para posteriormente calcular la diferencia entre las
puntuaciones de ambas; c) utilizando una medida directa de la diferencia entre
percepciones y expectativas de los turistas.
En la Figura 12 se presenta un resumen comparativo de algunas de las publicaciones ms
significativas en relacin con este tema. El ltimo estudio citado fue llevado a cabo en

16

Asturias y la escala aceptada, as como las dimensiones de calidad obtenidas se exponen

en las Figuras 13 y 143.
FIGURA 12
SNTESIS DE INVESTIGACIONES DESARROLLADAS CON SERVQUAL O EXTENSIONES DE
DICHA ESCALA EN EL MBITO ESPECFICO DE LOS SERVICIOS TURSTICOS

ESTUDIO

FIC K y
RITCHIE
(1991)

SALEHy
RYAN
(1991)

BIGN
(1996)

VAZQUEZ y
DIAZ
(1997)

Informacin Recogida
Servicios Investigados

Hotel

Lneas areas,
hoteles, rea de
esqu, restaurantes

Agencias de viajes

Alojamientos de
turismo rural

Tamao Muestral

200 clientes
17 empleados

185 a 200 segn

servicio

400

966

Cuestionario

Similar al estudio
de PZB (1988)
con secciones
separadas para P y
E; 33 tems
reteniendo
atributos
SERVQUAL

Similar al estudio
de PZB (1988)
con secciones
separadas para P y
E; 22 tems
SERVQUAL

Similar al estudio
de PZB (1988)
con secciones
separadas para P y
E; 22 tems
adaptados a las
agencias.

Similar ai estudio
de PZB (1988)
con secciones
separadas para P y
E + medida
directa; 22 tems
adaptados al
turismo rural

Escala de Respuesta

5 puntos tipo
Likert

7 puntos tipo
Likert

7 puntos tipo
Likert

11 puntos tipo
Likert

Administracin
Cuestionario

Entrevistas
personales

Entrevistas
personales

Entrevistas
personales

A. F.
Componentes
Principales +
Rotacin Oblimin

A. F.
Componentes
Principales +
Rotacin Varimax

Valor Propio >1

Valor Propio >1

0,78 a 0,86
factores; 0,927
escala

0,84 escala de P
0,81 escala de P-E
0,89 medid
directa

Anlisis Informacin
Identificacin Estructura
Factorial

Anlisis Factorial

Anlisis Factorial

Criterio N Factores

Valor Propio > 1

5 dimensiones
PZB (1988)

Resultados
Fiabilidad /Alpha de
Cronbach

Clientes: 0.74 a
0,93 factores; 0,77
escala
Empleados: 0,63 a
0,79 factores; 0,74
escala

N Dimensiones

Cinco poco claras.

Un factor
significativo.

Cinco, pero
Cinco
parecen demasiado
restrictivas.

Seis

FUENTE: DIAZ MARTIN (1997)

3 En el Anexo 1 se expone la ficha tcnica y los resultados del anlisis factorial desarrollado para
obtener las dimensiones de calidad de servicio en cada una de las alternativas comentadas.

17

FIGURA 13

ATRIBUTOS DE LA CALIDAD DE SERVICIO EN TURISMO

ATRIBUTOS

SIGNIFICADO

SITUADO

Establecimiento bien situado

DECOR

Decoracin sencilla y acogedora

CONFORT

Habitaciones confortables

PARKING

Existencia de facilidades de aparcamiento

ASPECTO

Personal con aspecto cuidado

NEGOCIO

Empleados conocedores del negocio

COMIDA

Comida y bebida de calidad

LIMPIO

Instalaciones fsicas limpias

NATURA

Entorno natural de gran belleza

CULTURA

Entorno cultural de excepcional inters

GASTRO

Gastronoma basada en productos de la tierra

VIDA

Integracin de los huspedes en la forma de vida rural

TRATO

Trato dei personal cordial y familiar

INDIVID

Atencin personalizada/individualizada

ESTADO

Instalaciones en buen estado

RESERVA

Reservas totalmente garantizadas

PRECIOS

Precios competitivos

IMAGEN

Buena imagen del establecimiento

DEPORTE

Lugar apto para ia prctica de diversos deportes

FERIAS

Existencia de ferias y fiestas singulares

OCIO

Acceso a actividades culturales, recreativas y deportivas

TRANQ

Lugar tranquilo

FUENTE: DIAZ y VAZQUEZ (1997)

FIGURA 14
DIMENSIONES DE LA CALIDAD DE SERVICIO EN TURISMO RURAL
PERCEPCIONES

PERCEPCIONES MENOS EXPECTATIVAS

MEDIDA DIRECTA

Elementos Tangibles
Profesionalidad Personal
Oferta Complementaria Zona
Beneficio Bsico
Oferta Complementaria Empresa
Fiabilidad

Elementos Tangibles
Profesionalidad Personal
Oferta Complementaria Zona
Oferta Complementaria Empresa
Elementos de Apoyo
Beneficio Bsico

Profesionalidad Personal
Elementos Tangibles
Beneficio Bsico
Oferta Complementaria Zona
Elementos Apoyo
Oferta Complementaria Empresa

FUENTE: DIAZ y VAZQUEZ (1997)

1fi

No debemos olvidar que el enfoque SERVQUAL analizado se centra en el

establecimiento y la comprensin de las formas en que los clientes perciben la calidad de
los servicios. En otro mbito, los autores ZEITHAML, PARASURAMAN y BERRY
(1993) tambin han desarrollado un modelo centrado en las deficiencias que existen en
las empresas de servicios y que contribuyen a que los clientes tengan una percepcin baja
de calidad en los servicios recibidos (ver Figura 15). Las deficiencias de la calidad de
servicio de una empresa y las razones por las que surgen se exponen en la Figura 16.
FIGURA 15
MODELO DE ANALISIS DE LAS DEFICIENCIAS
USUARIO

FUENTE: ZEITHAML, PARASURAMAN y BERRY (1993)

Finalmente un aspecto importante que tambin debe ser objeto de planificacin es como
gestionar quejas o reclamaciones incurriendo en diversos costes para evitar la falta de
calidad (ver Figura 17): costes de prevencin (formacin del personal), costes de
inspeccin (encuestas peridicas para conocer las percepciones y expectativas de los
turistas), costes de correccin de fallos internos, costes de eliminar la imagen no deseada.
Los directivos de las empresas de servicios tursticos han de tener en cuenta que lo que
cuesta no es la calidad sino la falta de calidad.

19

FIGURA 16

FACTORES CLAVE DE LAS DEFICIENCIAS DEL SERVICIO

DEFICIENCIA 1
DISCREPANCIA ENTRE EXPECTATIVAS DE LOS USUARIOS Y PERCPECIONES DE LOS DIRECTIVOS
1. In a d ec u a da O rien ta cin

d e las Investiga ciones d e

M a rketing

2. A u se n c ia de C om unicacin A sc en d e n t e
3. Insu ficien te

m a r k e t in g d e r ela c io n e s

DEFICIENCIA 2
DISCREPANCIA ENTRE PERCEPCIONES DE LOS DIRECTIVOS Y LAS ESPECIFICACIONES DE CALIDAD
1. A u se n c ia de E st nd a r es O rien ta do s a l C liente
2. In a d ec u a do L iderazgo
3. Po b r e D iseo

en el

S ervicio

del s e r v ic io

DEFICIENCIA 3
DISCREPANCIA ENTRE ESPECIFICACIONES DE CALIDAD Y LA PRESTACIN DEL SERVICIO
1. d efic ien c ia s

e n l a po l tic a d e r e c u r s o s h u m a n o s , in su fic ien t e m a r k e t in g In tern o

2. Fr a c a so pa r a E q u ilibrar O ferta
3. D eficiencias

en las

4. D eficiencias

en el

Rela c io n e s

y dem a n d a

c on los Interm ed iar io s

R o l e a D e sem pe a r

por los

C o n sum ido res

DEFICIENCIA 4
DISCREPANCIA ENTRE LA PRESTACIN DEL SERVICIO Y LA COMUNICACIN EXTERNA
1. G estin

ine fic ie n t e de las

Ex pectativa s

d e los

C lientes

2 .T e n d e n c ia a p r o m e t e r e n e x c e s o
3. INADECUADA COMUNICACIN HORIZONTAL

FUENTE: ZEITHAML y BITNER (1996; 49)

7. Al igual que para los servicios tursticos, resulta importante conocer el grado de
satisfaccin del cliente respecto al destino turstico y ello por varias razones (RUIZ
VEGA, 1997): a) determinar la posicin competitiva de cada destino; b) servir de base a
la toma de decisiones de los agentes sociales para solucionar los potenciales problemas
asociados al destino o para profundizar en las ventajas existentes respecto a destinos que
compiten en el mismo segmento de mercado; c) potenciar la demanda futura, como
consecuencia de la fidelizacin de los visitantes actuales o debido a las recomendaciones
que stos realizan en su crculo de amistades y familiares.
Existen diversos enfoques para analizar la calidad de los destinos tursticos (RUIZ
VEGA, 1997):

FIGURA 17
LOS COSTES DE LA CALIDAD DE SERVICIO
I. COSTES DIRECTOS
1. COSTES CONTROLABLES

A. Costes de Prevencin: Gastos que se realizan para evitar que se cometan errores (recopilacin de la informacin, control de
calidad, formacin de personal).
B. Costes de Evaluacin: Gastos resultantes de la evaluacin de los servicios antes de ser entregados a los clientes (auditoras de
calidad de los procesos).
2. COSTES RESULTANTES:

A. Costes de los Errores Internos: Gastos en que incurre la empresa como consecuencia de los errores detectados antes de que
los servicios sean aceptados por los clientes (por ejemplo, contratos mal redactados).
B. Costes de los Errores Externos: Gastos en que se incurre porque a los clientes se le suministran servicios inaceptables (quejas,
reclamaciones, litigios legales, costes y administraccin de las garantas).
3. COSTES d e l E q u ip o ; Inversin en los equipos que se utilizan para medir, aceptar o controlar ios servicios.

II.COSTES INDIRECTOS
1. COSTES EN QUE INCURRE e l C l i e n t e : Costes que deben afrontar los clientes cuando un servicio no satisface sus expectativas

(perdida de productividad, desplazamientos, tiempo).

2. COSTES d e l a INSATISFACCIN d e l C l i e n t e ; Repercusiones a largo plazo que tienen en las ventas y en los niveles de rentabilidad
de las empresas los bajos niveles de satisfaccin de los clientes.
3. C o s t e s d e l a P r d i d a d e REPUTACIN: Es una consecuencia directa e inmediata del anterior factor de coste. Reflejan la actitud
del cliente hacia una empresa ms que hacia una lnea individual de servicios.

a) Estadios de imagen de los destinos tursticos que tratan de determinar la percepcin

de cada turista respecto a los atributos que definen una zona turstica.
b) Anlisis de la cadena de valor de las expectativas y vivencias del viaje. Se plantea la
posibilidad de dividir el viaje en un conjunto de actividades desarrolladas por el turista
en interaccin con diferentes organizaciones tursticas (hoteles, restaurantes), personal
frontera (taxistas) y personas que integran la comunidad social visitada. El objetivo es
asignar recursos y tiempo en funcin de criterios de eficiencia: eliminar las
experiencias que generan reducido valor aadido (as como el tiempo a ellas
destinado) y desarrollar acciones con alto valor aadido (aumentar el tiempo
invertido).
c) Aplicacin del anlisis importancia-adecuacin (ver Figura 18) considerando la
importancia otorgada a los diferentes atributos que definen un destino turstico (tal y
como son percibidos por los turistas) y el grado en que dichos atributos se asocian al
destino turstico visitado {adecuacin).
d) Desarrollo de la metodologa SERVQUAL con posibilidades de utilizacin tanto para
analizar la calidad del servicio turstico prestado como la satisfaccin con respecto al
destino turstico visitado.

21

FIGURA 18
ANLISIS IMPORTANCIA-ADECUACIN DEL DESTINO TURSTICO
IM PORTANCIA
A lta

Puntos Dbiles del Destino Turstico

Principales Fortalezas Competitivas

ADECUACION
Baja

A lta

Indiferencia Relativa
Reducida Prioridad para Tratar de Mejorar la
Posicin Competitiva del Destino Turstico

Superioridad Irrelevante del Destino Turstico

Baja
NOTA: Los atributos posicionados cerca del origen no proporcionan ningn tipo de diferenciacin.

8. Los componentes de intangibilidad que tienen los productos tursticos hace que en la
mayor parte de ellos sea realmente imposible establecer lo que denominamos envoltorio
de los mismos. No obstante, podemos considerar como parte del envoltorio turstico a
diversas publicaciones como son los folletos y los catlogos. Adems podramos valorar
la componente que a estos efectos llevan todas las PLV (publicidad en el lugar de venta)
y la de los materiales vinculados con una exposicin de la misma. Todos ellos adquieren
unas caractersticas que los asemejan en cierta medida a un envoltorio y, por tanto,
participan del producto turstico y de la imagen que del mismo va a formarse el posible
consumidor (MUOZ OATE, 1994; 282).
El folleto o catlogo desarrollados para la potenciacin del producto turstico es
trascendental por su incidencia sobre distintos colectivos, particularmente el comprador,
los clientes o consumidores finales, las agencias de viaje y los tour-operadores. Las
funciones del folleto son mltiples: constituye un elemento informativo y motivador de la
compra; representa el soporte de la imagen de la empresa de servicios tursticos; es una
herramienta de trabajo para las agencias de viaje y para los tour-operadores.
Para la realizacin del folleto deben tenerse en cuenta diversos aspectos: target o
mercado objetivo y posicionamiento por el que la empresa desea ser reconocida;
planteamiento de su contenido (portada e interiores; mapa de ubicacin del
establecimiento de servicios tursticos y posibles itinerarios; tarifas y material

22

fotogrfico); maquetacin y elaboracin en imprenta; distribucin fsica (nmero de

folletos en cada punto de venta, sistemas de envo a tiempo, apoyos informticos).

8.2, Fijacin de Precios p a ra los Servicios T ursticos

En turismo, ms que en cualquier otro sector, se aprecia la inseparabilidad del concepto

precio y del producto turstico. La importancia del establecimiento correcto de los
precios se acrecienta en el sector de los servicios tursticos por las caractersticas de los
productos vendidos, principalmente como consecuencia de la caducidad de la oferta
(mrgenes de vida muy reducidos). Esto dificulta tanto las estrategias para evitar los
riesgos econmicos que estas caractersticas conllevan, como el proceso para establecer
operativamente los sistemas de contabilidad y las actuaciones para combatir sus efectos.
Cualesquiera que sean las estrategias que se utilicen como base para el establecimiento
de precios, hay que hacer notar las caractersticas que se exponen en la Figura 19.
FIGURA 19
EL PRECIO EN EL MARKETING TURSTICO

1. Alta elasticidad de precios en los segmentos de mercado

de viajes de vacaciones, ocio y placer.

2. Grandes perodos de tiempo entre el momento en que se toma la decisinrelativa al precio de

venta del producto turstico y el momento de venta de dicho producto al cliente final.
3. Uso regular de promociones a causa de dos factores: la imposibilidad de almacenar servicios no
vendidos y las diferencias en el riesgo asumido por el tour-operador y ias agencias de viajes.
4. Alta probabilidad de importantes e impredecibles fluctuaciones en elementos de coste relevantes
(tipos de cambio de la moneda, carburantes).
5. Certeza casi absoluta de que los competidores utilizarn las rebajas de precios como arma
competitiva si la oferta supera a la demanda.
6. Altas probabilidades de que existan guerras de precios en ciertos sectores involucrados
(transporte, hoteles, ...) que implican la no rentabilidad, at menos a corto plazo,'de las operaciones
comerciales.
7. Extensa regulacin legal en ciertos sectores que, a menudo, incluyen elementos de control sobre
los precios de venta de los productos tursticos.
8. Necesidad de fijar precios estacionales para asegurar un volumen mnimo de actividad/ocupacin.
9. Altos costes fijos, condicionados por una demanda estacional. Algunas empresas hoteleras para
evitarlo tratan de separar ia actividad de gestin hotelera de la actividad de gestin inmobiliaria.
10. Alta implicacin psicolgica del cliente, especialmente con los productos tursticos relacionados
con las vacaciones. En estos productos el precio puede ser tambin un smbolo de status as como de
valor percibido.

Cuando se trata de fijar el precio de un producto turstico, pueden emplearse

bsicamente tres mtodos que dependen de los costes, la competencia y el mercado o la
demanda. Los costes determinan el nivel inferior del precio. Por otra parte, la percepcin
del valor dei producto por el turista establece el nivel ms alto para el precio. La
situacin competitiva condicionar la fijacin del precio entre ambos niveles. En
cualquier caso, el punto de partida siempre es disponer de una eficiente asignacin de
costes, la empresa de servicios tursticos debe asegurar su supervivencia y lograr niveles
aceptables de rentabilidad. Ahora bien, esta no podra lograrse si el precio deseado por
los consumidores (conjuntamente con el establecido por la competencia para productos
tursticos con similar valor percibido) son inferiores a los precios que permiten cubrir los
costes. Es por ello que el establecimiento o fijacin de precios debe hacerse teniendo en
cuenta todos los mtodos sealados.
Por ejemplo, la Asociacin Americana de Hoteles recomienda establecer un precio
promedio del alojamiento a partir de la estimacin de los siguientes factores de coste:
nmero de habitaciones vendidas en un determinado perodo de tiempo, beneficios por
departamento en dicho perodo de tiempo, costes operativos del establecimiento, costes
de la financiacin del hotel, amortizacin de los activos fijos en el perodo analizado,
costes de personal, objetivos de rentabilidad del establecimiento turstico. El precio
obtenido ser adecuado si es acorde con el valor percibido por los clientes, siempre sin
olvidar la actuacin de la competencia.
En la compra-venta de productos tursticos se suele hablar de precios de coste que varan
en funcin del riesgo. Existen operaciones con riesgo (tour-operador que compra en
firme lo que el prestatario le ha vendido), operaciones sin riesgo (al tour-operador se le
asigna una cantidad cierta de cupos de unidades de productos tursticos del prestatario a
precios especiales de las que puede disponer libremente) y operaciones con riesgos
controlados (devoluciones de cupos bajo diversas frmulas de penalizacin).
Hay hoteles que no quieren o no les es fcil hacer productos diferentes mediante
segmentaciones tarifarias de los mismos. Intentan vender un producto uniforme y
posicionado por igual para todos los clientes. Cuando se aplica una estrategia de este
tipo la problemtica es similar a la de comercializacin de un avin charter en dnde slo
se juega con demanda y precios para aumentar el ndice de ocupacin. Otro criterio
general son las temporadas, dado que los productos tursticos son muy estacionales.
Cada vendedor fija el binomio temporada/precios que cree ms oportuno para sus
productos tursticos. En el producto turstico final que un tour-operador comercializa
hay que combinar las temporadas de todos los proveedores a los que no siempre ser
posible casar y, por tanto, utilizar unas temporadas comerciales distintas y limitadas para
que sean operativas, lo que hace que los mrgenes de los productos tursticos sean
diferentes en relacin a cada proveedor.

8.3. L a Funcin de D istribucin en el T urism o

La distribucin de productos de una empresa de servicios tursticos est condicionada

por el posicionamiento estratgico deseado (la calidad deseada condiciona el distribuidor
utilizado), los productos a comercializar (el intermediario puede completar el producto
ofrecido), las caractersticas intrnsecas del mercado (principalmente la intensidad

competitiva), las posibilidades o alternativas de actuacin, el coste global y las funciones

secundarias que pueden desarrollar los distribuidores (el distribuidor se convierte en
vehculo de informacin de las caractersticas de los productos tursticos a los clientes).
Existen diversos canales de distribucin (directos e indirectos) por los que se puede
optar (ver Figura 20). Los principales intermediarios en la industria turstica son las
agencias de viajes minoristas y los tour-operadores. Las primeras porque tienen acceso
directo al cliente y pueden ofrecerle todos los servicios que solicite (transporte,
alojamiento, restaurantes, espectculos), y los segundos, porque organizan paquetes con
todos los servicios incluidos que venden en grandes volmenes a precios ms asequibles.
Una actividad tambin interesante es la desarrollada por las centrales de reservas
pensadas para facilitar la tarea al empresario y al cliente (ver Figuras 21, 22, 23 y 24).
Permiten una comercializacin ms efectiva y rentable, reduciendo incluso el coste (ver
Figuras 25 y 26). Constituyen un puente adecuado en las relaciones entre hoteles,
clientes, transporte y agencias de viaje. La informtica, la ofmtica y en definitiva las
nuevas tecnologas de informacin, cada vez resultan ms importantes en el campo de la
distribucin de productos tursticos (consultar Figura 27).
FIGURA 20
LA DISTRIBUCIN DE PRODUCTOS TURSTICOS

PROVEEDORES

TRANSPORTE
ALQUILER DE COHES

MODALIDADES DE
ALOJAMIENTOS

UNIDADES
TURISTICAS
BASICAS

ATRACTIVOS DEL
DESTINO

MODALIDADES DE
RESTAURACION

AGENCIA
MAYORISTA
Touroper adores

<

ESTABLECIMIENTO
TURISTICO COMO
UNIDAD DE
DISTRIBUCION

CENTRAL
DE
RESERVAS

T
<---- *

AGENCIA
MAYORISTA
MINORISTA

MINORISTA
Agencia de Viajes

t
SEGM ENTOS

EMPRESAS

INDIVIDUOS

DE

COLECTIVOS

MERCADO

ORGANISMOS

CLUB DE VIAJES

FIGURA 21
C O N C E P T O D E CRS Y G D S

Las siglas CRS provienen del trmino anglosajn Computer Reservation Systems. En su versin
castellana, se han traducido como Sistemas Informatizados de Reservas o SIR.
Se trata de un sistema de reservas computerizado con una gran base de datos capaz de almacenar y
actualizar de forma instantnea enormes cantidades de informacin sobre ia oferta de toda una
amplia gama de empresas de servicios tursticos a nivel mundial, sobre su disponibilidad, sus
caractersticas y sus precios, generalmente utilizado por las agencias de viajes para obtener
informacin y realizar reservas de vuelos, hoteles, coches de alquiler y otros servicios. El sistema,
adems, imprime los billetes y liquida las deudas correspondientes.
Las compaas cuyos servicios aparecen en el CRS son los proveedores del sistema, mientras que los
clientes o usuarios son mayoritariamente las agencias de viaje.
Normalmente ios CRS incorporan tambin programas que ayudan a la gestin administrativa
interna de las agencias de viajes, incrementando de esta forma su productividad. Pueden incorporar
tambin gran cantidad de informacin til sobre el destino que el cliente desea visitar ayudando a la
agencia a ofrecer un mejor servicio al cliente. Los CRS, bien utilizados, pueden tener, pues, efectos
positivos tanto en la gestin interna de las agencias de viajes como en la atencin al cliente.
El hecho de que tales sistemas sean capaces de almacenar y suministrar informacin sobre las
ofertas de los distintos proveedores dentro del mundo del turismo, y a nivel mundial, es la razn de
que crecientemente se les denomine como GDS (Globa! Distribution Systems). Los GDS son el
escaparate real de todos los servicios y productos que estn relacionados con el turismo y son un
eslabn fundamental en ios canales de distribucin de la industria tursitica.

FIGURA 22
ESENCIA DE UN CRS GDS

ALQUILER DE
COCHES

CRS

TOUR
OPERADORES

GDS

HOTELES

OTROS CRS Y GDS

AGENCIAS DE VIAJE

Lo normal es que la empresa de servicios tursticos no utilice un slo canal de

distribucin, sino la combinacin ms adecuada al producto turstico, tipo y tamao de la
empresa. Por tanto, es necesario proceder inicialmente a considerar diversas alternativas
de distribucin referenciando para cada una de ellas todos los costes que conllevan,
explicitndolos en unidades medibles o como mnimo comparativas: costes fijos, costes
variables, costes de los riesgos en que se incurre.
76

FIGURA 23
IMPORTANCIA DE LOS GDS

SITUACION SIN GDS

C entral Reservas
T ransportistas
C entral Reservas
Hoteles
Clientes
C entral Reservas
Cas Alquiler de Coches
C entral Reservas
O tros Servicios

SITUACION CON GDS

Clientes

FIGURA 24
DISTRIBUCIN EN TURISMO

INTERM EDIACIN DE SERVICIOS TURSTICOS Y VIAJES

Agencias de Viajes: Funcin Mediadora, Productora, Asesora
Agencias Mayoristas: Tour-Operador
Agencias Minoristas
Agencias Mayoristas-Minoristas

Asociaciones de Agencias de Viajes:

FUAW - Federacin Universal de Asociaciones de Agencias de Viajes
WATA - Asociacin Mundial de Agencias de Viajes
IFTO - Patronal de Tour-Operadores Europeos
ECTAA * Agrupacin Europea de Asociaciones de Agencias de Viajes
AEDAVE - Asociacin Empresarial de Agencias de Viajes Espaolas
FEAAV - Federacin Espaola de Asociaciones de Agencias de Viajes
UNAV - Unin de Agencias de Viajes
ACAV - Asociacin Catalana de Agencias de Viajes
AETO - Asociacin Espaola de Tour-Operadores

Brokers (Hoteleros y Areos)

Wholsalers: Grandes Almacenistas de Productos Tursticos

07

FIGURA 24
DISTRIBUCIN E N T U R I S M O (Continuacin)

CENTRALES DE RESERVAS
+ Centrales Reserva en Exclusiva (de cadenas, grupos hoteleros o muy pocas compaas)
+ Centrales Reserva que actan de forma que cualquier hotel del mundo puede coexistir en el banco
de comercializacin de la Central de Reservas, siempre que se lleguen a un acuerdo entre ias partes
+ Centrales Reserva donde se efectan adems de las labores de reservas fondones de Marketing
para sus miembros. Es el ejemplo de los consorcios que aaden conceptos de asociaciones y
Marketing

SISTEMAS COMPUTERIZADOS DE RESERVAS (CRS)

Y

SISTEMAS DE DISTRIBUCIN GLOBAL (GDS)

SABRE / APOLLO / AMADEUS / GALILEO / WORLDSPAN / SYSTEM ONE
ABACUS / AXESS / ARIES I SAHARA / DATAS / PARS

FIGURA 25
SITUACION ACTUAL DE LOS CRS
En el entorno actual de los CRS a nive mundial, pueden identificarse cuatro tendencias
importantes:
1. La globalizacin.
2. Las presiones regulatoras para conseguir reducir los potenciales impactos anticompetitivos de
tales sistemas y conseguir su neutralidad. Los asuntos que ms inquietud despiertan son:
a) Presentacin sesgada de la informacin en favor de la compaa propietaria del sistema.
b) La relacin con los agentes de viajes y su posible incidencia sobre la no neutralidad de los
sistemas. El agente de viajes, al conectarse a un determinado sistema fomenta las reservas de los
propietarios del mismo (como resultado de incentivos directos inherentes al acuerdo o contrato o
como resultado del denominado efecto aureola).
c) El coste de conexin y realizacin de reservas ha sido una fuente de quejas reiteradas por parte de
algunas compaas proveedoras de los sistemas, pero no propietarias, que ias tachaban de abusivas.
Todo ello ha supuesto el desarrollo de una regulacin (norteamericana y europea) de los CRS
fundamentada en cdigos de conducta.
3. La expansin de las ventas de productos y servicios relacionados con los viajes y ei turismo a
travs de taies sistemas, aparte del componente vuelo.
4. El desarrollo de nuevas aplicaciones en el punto de venta que ayuden ai agente de viajes a mejorar
sus procesos administrativos y contribuyan a incrementar su productividad.

28

FIGURA 26
I M P A C T O D E LOS G D S

IMPACTO SOBRE LAS COMPAIAS AEREAS

1. Los GDS se han convertido en un elemento clave en las estrategias de distribucin de las compaas areas.
Muchas decisiones, tanto a nivel interno como de alianzas o acuerdos de cooperacin, estn motivadas por
aspectos operacionaes relacionados con los GDS
2. Los GDS representan una fuente de ventaja competitiva para grandes compaas propietarias de los mismos.
Permiten disear programas de yield management (aplicacin selectiva de descuentos para distintos segmentos
de mercado segn el comportamiento de la demanda, maximizando ingresos para un nivel establecido de
capacidad) y de fidelizacin de la clientela (por ejemplo, para pasajeros que viajan frecuentemente).
3. Los GDS facilitan ia comercializacin directa por parte de las compaas areas, aminorando la
preocupacin por el crecimiento del nivel alcanzado por las comisiones que pagan a las agencias de viajes por
su intermediacin. El mximo exponente de dicha tendencia lo encontramos en:
a) El segmento de viajes corporativos, es decir, en las ventas directas a empresas (entre compaas areas y sus
clientes) importantes que generan gran cantidad de viajes.
b) Una segunda alternativa, sera una extensin de la estrategia anterior y consiste en la progresiva conexin
de los CRS o GDS con los ordenadores personales situados en los hogares de los potenciales compradores
(servicios de videotexto).
c) Una tercera alternativa es la venta directa al ptblico a travs de la utilizacin de mquinas expendedoras
de billetes (el denominado vending) en determinadas localizaciones concretas, principalmente aeropuertos,
oficinas bancarias, centros comerciales. En el caso de Espaa, ello requerir cambios legales y la liberalizacin
del sector de agencias de viajes.
d) Una ltima innovacin es el electronic ticketing tambin conocido por ticketless travel o venta de servicios
de transporte areo sin billete (requiere documentacin mnima), dirigido fundamentalmente a pasajeros de
negocios.
4. A travs dei uso de ios GDS, las compaas areas estn tomando el control sobre una parte mayor del total
de componentes de la visita y no solamente sobre el componente vuelo.
5. Existen casos especiales como algunas compaas charter (no venden al pblico sino a tour operadores,
invierten poco en promocin y sus costes de distribucin son mnimos) y las compaas fow cost. Esta ltimas,
en su afn por reducir costes (estructura de rutas y tarifas muy simples con servicios bsicos que operan con un
slo tipo de avin en rutas de corta distancia y alta densidad de trfico), tratan de evitar las agencias de viajes y
los GDS, convirtindose en operadores que practican la estrategia de Niche-Market mg.

IMPACTO SOBRE LAS AGENCIAS DE VIAJES

1. Incremento en el nivel de automatizacin (sistemas avanzados de reservas y tecnologa de informacin) de
las agencias europeas facilitando la venta de paquetes tursticos (combinar plazas, alojamiento e itinerario) y la
venta de billetes de compaas areas.
2. La incidencia del binomio liberal izacn-expansin de los GDS puede hacer que la diferencia entre una
agencia de viajes y un tour operador se haga progresiva y crecientemente difcil de discernir,
3. En teora los GDS deberan favorecer ia concentracin en el sector de agencias de viajes (para alcanzar masa
crtica en el volumen de negocio), siempre y cuando sus costes de conexin y utilizacin no resulten elevados.
Tambin es posible que ias pequeas agencias se integren en franquicias (acuerdos de cooperacin) para
alcanzar masa crtica. No obstante a los GDS puede que no les interese una excesiva concentracin (prdida de
poder) desarrollando productos y funcionalidades para pequeas agencias.
4. Ofrecen las siguientes ventajas: reducen costes asociados a la obtencin y manejo de informacin,
incrementan la rapidez del proceso de obtencin y registro de informacin, aumentan el grado de implicacin
del cliente y su control sobre las transacciones realizadas, permiten mayor flexibilidad en cuanto a las
especificaciones de producto y una mayor confianza en la informacin transmitida, incorporan programas que
ayudan a gestionar de forma ms eficaz todos los aspectos de gestin administrativa de la agencia de viajes
(tareas back office).
5. incrementan la amplitud y profundidad de la cartera de productos ofrecida por las agencias de viajes (mayor
nmero de opciones disponibles capacitacin para realizar su propio packaging - forfait), as como la calidad
de atencin al cliente y su grado de satisfaccin (respuesta inmediata a las preguntas del cliente, cambios de
itinerario, desarrollar perfiles del cliente, registro de sus gustos y experiencia, conocimiento de la experiencia
histrica con el cliente).
6. Las tentativas crecientes de comercializacin directa por parte de las compaas areas no son las nicas
amenazas que tienen que afrontar las agencias de viajes. Los avances telemticos permiten la distribucin de
productos tursticos a travs de intermediarios o canales de distribucin distintos de los actuales (bancos,
centros comerciales). Para contrarrestar dicha amenaza hay que incrementar el nivel de servicios, convertirse
en asesor/consultor de viajes.

20

FIGURA 26
I M P A C T O D E LOS G D S (Continuacin)

IMPACTO SOBRE LOS TOUR OPERADORES

1. La estrategia del tour operador puede adoptar distintas modalidades: propiedad total o parcial de los GDS,
estn ligados con oferentes (hoteles, compaas areas) e intermediarios (actividad mayorista y minorista),
plantean el negocio como contratistas independientes, desarrollan paquetes de productos y servicios tursticos
estrella, apuestan por la di versificacin.
2. Sus principales debilidades son: posibilidad de que las grandes cadenas de agencias de viajes se conviertan
en tour operadores, los GDS confieren poder a las agencias de viajes (abaratamiento tarifas vuelos regulares).
3. El segmento de marcado objetivo condiciona su actuacin futura. En el negocio masivo, lo importante es la
elasticidad precio (la industria hotelera desea seguir manteniendo relaciones directas con tour operadores). En
mercados donde el precio no es decisivo las agencias de viajes intentarn comercializar directamente (a
medida) los productos y servicios tursticos.

IMPACTO SOBRE EL SECTOR HOTELERO

1. Los GDS representan un canal alternativo de distribucin y puede ayudar a abrir nuevos mercados. En los
ltimos aos se ha producido un crecimiento de ias reservas de hoteles va GDS, fundamentalmente hoteles de
ciudad. La correcta aplicacin del yield management es fundamental.
2. La conexin a los GDS es un imperativo competitivo. Las agencias exigirn que la informacin referente a
los hoteles aparezca en los GDS como requisito o condicin previa para su comercializacin. No obstante, el
coste de conexin a los sistemas (por ejemplo, una cantidad fija anual ms una cantidad por reserva
independientemente del nmero de noches), puede ser una barrera de entrada si no se llega a determinados
acuerdos de cooperacin.
3. Para las centrales de reservas o para las grandes cadenas hoteleras que operan a nivel multinacional y que
desean aparecer en varios de ios GDS, la conexin se ve facilitada dada la aparicin de los denominados
conectivity switches que actan a modo de intermediarios. Adems proliferan programas de ordenador que
permiten la actualizacin rpida de la informacin que aparece en pantalla permitiendo a su usuario: realizar
promociones, que el producto hotel sea ms accesible para el viajero independiente, reducir la dependencia de
los tour operadores.

FIGURA 27
CONSECUENCIAS DE LAS NUEVAS TECNOLOGIAS DE INFORMACION

PARA LOS OFERENTES DE PRODUCTOS Y SERVICIOS TURISTICOS

Eliminacin de intermediarios: entran en contacto directo con los consumidores finales.
Completan su canal de distribucin tradicional.
Completan, amplan y actualizan, a bajo coste, los mecanismos de comunicacin tradicionales: folletos,
catlogos, guas.
Reduccin de precios como consecuencia del ahorro en costes de distribucin.
Mayor fluidez en la informacin con sus clientes colaborando con los intermediaros.
Incremento de las ventas por cliente al seguir vendiendo productos al mismo tiempo que se produce el
consumo (hoteles comercializan nuevos productos mediante televisin interactiva en las habitaciones).

PARA LOS INTERMEDIARIOS

Peligro ante el acercamiento de proveedores y clientes: desintermediacin.
Nuevas oportunidades de negocio derivadas de una utilizacin creativa de las nuevas tecnologas, no slo
como mtodo de reduccin de costes.
Eficiencia en la actividad diaria. Reduccin de costes.
Trato personal y atencin al cliente.
Rapidez y facilidad en la bsqueda de informacin por el profesional.
Actuacin estratgica a nivel sectorial, coordinando actuaciones entre mayoristas y detallistas para generar
infraestructuras y servicios bsicos.
Imagen de innovacin y mejora constante.

FIGURA 27
C O N SE C U E N C I A S D E LAS N U E V A S T E C N O L O G I A S D E I N F O R M A C I O N (Continuacin)

PARA LOS CONSUMIDORES FINALES

Posibilidad de establecer una relacin interactiva con el productor, sin intermediarios, y recibir informacin
especializada.
Ms transparencia en el mercado: informacin, precios, productos, servicios, ofertas.
Mayor formacin del cliente, pues al tener que realizar la bsqueda de informacin, evaluacin, seleccin de
ofertas, organizacin del viaje y cierre de la compra ir acumulando experiencia.
Un nivel de precios ms ajustados como consecuencia de la presin ejercida por una mejor informacin del
cliente.
Una mejor servicio recibido en trminos de tiempo, informacin disponible, rapidez de respuesta, calidad de
la informacin y calidad de la oferta de productos y servicios tursticos.
Simplificacin del proceso de compra en trminos de menores costes y tiempo.
FUENTE: Adaptado de RODRGUEZ-DEL BOSQUE (1997)

Los costes fijos son los que una vez seleccionado el canal de distribucin hay que
destinar como mnimo al mismo, independientemente de las ventas. Los costes variables
son cantidades a abonar por comisiones sobre ventas, adems de los correspondientes a
acciones publicitarias, de relaciones pblicas, Marketing directo, as como todo tipo de
material de apoyo. El coste de los riesgos implica responder explcitamente a las
siguientes cuestiones: hay riesgo de no cobrar o no cobrar a tiempo? hay riesgo de
deteriorar la imagen de la empresa de servicios tursticos al utilizar un distribuidor
determinado? hay riesgo de que la inclusin de un nuevo distribuidor pueda entrar en
conflicto con otros distribuidores y por ello daar las ventas?.
Finalmente, recordar que los hoteles utilizan diferentes formas de comercializacin en
funcin de sus caractersticas, aunque, en general, han buscado en los ltimos aos
frmulas asociativas que les permiten optimizar las labores de distribucin y venta de sus
servicios tursticos. Existen cadenas hoteleras que son propietarias o participan en la
mayora de sus establecimientos. Hay cadenas hoteleras que arriendan establecimientos a
terceros, pero siempre bajo la base de un control de la gestin de los mismos. Existen
cadenas hoteleras que tienen contratos denominados de management o de franquicia
que, al contrario que los anteriores, se limitan a prestar los servicios a los propietarios de
los establecimientos bajo un marco unificado de gestin y comercializacin. En esta lnea
las cadenas voluntarias y los consorcios de Marketing (asociaciones entre empresas
independientes que se constituyen para conseguir un objetivo comn), son alternativas
que tambin deben ser consideradas a la hora de disear el canal de distribucin. Este
hecho se percibe no slo en los hoteles urbanos o de costa, sino tambin en la pequea
hotelera rural, que est alcanzando en algunas zonas geogrficas un tamao
considerable.

8.4.

L a Com unicacin In teg ral en T urism o

La clave actual del xito empresarial est, no slo en desarrollar servicios tursticos
orientados al consumidor y al mercado, sino en transmitir y comunicar eficazmente lo

'W

que es (la empresa, el servicio) y lo que se hace. En definitiva, es esencial crear una
imagen de empresa y marca, diferenciada y ntida, que conduzca necesariamente a una
mayor oportunidad de negocio y a un incremento de cuota de mercado.
En ei momento actual, la empresa de servicios tursticos se ha convertido en un emisor
activo, al mismo tiempo que ha percibido cmo en el mercado se ha ido reemplazando
paulatinamente el mundo de los objetos por ei de los signos y de los smbolos. Esto hace
que la empresa de servicios tursticos actual sea, por encima de todo, un sistema integral
de comunicaciones.
La comunicacin es la relacin de la empresa de servicios tursticos con los diferentes
pblicos a travs de mensajes que permitan la aceptacin o preferencia hacia sus
productos o hacia ella misma. Es decir, es un proceso de intercambio de mensajes entre
la empresa de servicios tursticos y los diferentes grupos o mercados. Este proceso
cumple no slo una labor informativa, sino que tiene un carcter persuasivo, pues
pretende conseguir que el consumidor realice una determinada accin: convertirse en
usuario de un nuevo servicio turstico, utilizarlo de forma diferente, repetir una compra.
Por tanto, la comunicacin podemos definirla como un proceso de transmisin de
mensajes entre un emisor (empresa de servicios tursticos) y un receptor (consumidor,
pblico objetivo) a travs de un medio sometido a ruidos que distorsiona tanto los
mensajes como cualquier otro elemento del proceso. En este proceso de comunicacin,
se encuentran los principales factores que debemos definir y gestionar adecuadamente en
todo Plan Operativo de Marketing para conseguir una comunicacin eficaz (FILL,
1995): definicin de objetivos de comunicacin, delimitacin de mercados-meta (diana),
elaboracin de mensajes (creatividad), seleccin y planificacin de medios, presupuesto
de comunicacin, definicin del mix de comunicacin, control de resultados
(investigacin publicitaria). Este conjunto de decisiones deben conducir a:
1. Construir una buena imagen de empresa, marca o producto y obtener la notoriedad
necesaria.
2. Establecer relaciones de calidad entre la empresa y sus principales partenaires.
La complejidad del sistema de comunicacin y las diferentes alternativas existentes
(comunicacin de Marketing, comunicacin interna, comunicacin financiera,
comunicacin corporativa o institucional), permiten considerar insuficientes los
planteamientos parciales y aceptar un nuevo enfoque a la hora de tomar decisiones: la
comunicacin global. La comunicacin global parte del principio de que en una empresa
todo comunica. Cada expresin de comunicacin debe ser considerada como un
elemento vital de la entidad y de la personalidad de la empresa (SCHNEIDER, 1990).
El concepto global de comunicacin permite optimizar la inversin, aprovechando
sinergias y estableciendo una relacin viva y duradera entre la empresa de servicios
tursticos y sus consumidores. Este nuevo enfoque se puede caracterizar por: la forma de
expresin (Figura 28), los destinatarios (comunicacin interna al personal de la empresa;
comunicacin destinada al mercado, particularmente consumidores, prescriptores y
distribuidores; y comunicacin dirigida al entorno principalmente la opinin pblica, los
sindicatos, los poderes pblicos y los intermediarios financieros) y la forma de
transmisin o medios (Figura 29).

x>

FIGURA 28
L A F O R M A D E EXPRESIN E N L A C O M U N I C A C I N G L O B A L

El discurso de la
Identidad

El discurso de la
Personalidad

COMUNICACIN DE
IDENTIDAD

Expresin de los cdigos

permanentes de existencia y
de identificacin

CORPORATIVA

COMUNICACIN DE

El discurso del Hecho o

"Factual"

Expresin socio-cultural y
onrica

MARCA

COMUNICACIN
PRODUCTO TURSTICO

----------------------------------

El discurso Cultural

COMUNICACIN

Expresin de los valores y

INSTITUCIONAL

de la misin

FUENTE: REGOUBY (1988; 76)

La nueva forma de plantear la estrategia de comunicacin global en la empresa de

servicios tursticos implica un cambio en ias estructuras y mtodos clsicos, con una
visin de largo plazo, haciendo nfasis en la coordinacin del conjunto de
comunicaciones que habitualmente efectuaba la empresa de servicios tursticos y en el
que la estrategia es el eje fundamental y permanente. Las etapas para establecer una
estrategia de comunicacin global seran:
1. Audit-diagnstico, que permitir un conocimiento de la empresa de servicios
tursticos, sus marcas, su competencia, su mundo, sus distribuidores.
2. Formulacin de la cultura de empresa.
3. Definicin de la plataforma estratgica de comunicacin global, que consistira en:
a) Definir los objetivos estratgicos de la comunicacin global.
b) Identificar y analizar los pblicos objetivo de la comunicacin global.
c) Posicionamiento.
d) Elegir y definir la estrategia a mantener.

33

FIGURA 29
F O R M A S D E TRANS M I S I O N D E L A C O M U N I C A C I O N G L O B A L
Diseo Comunicacin

Comunicacin Publicitaria

Comunicacin/Ventas

Comunicacin Directa

Comunicacin Socio-Relacional

Diseos Grficos
- Logotipos
- Sistemas identificacin
visual
- Catlogos
- Folletos
- Guas
- Publicidad en Agencias

Campaas de Prensa
- Prensa diaria
- Prensa de revistas
- Prensa profesional
- Prensa gratuita

Campaas de renta interna

- Estimulacin fuerza de ventas
- Estimulacin distribucin

Campaas Directas Escritas

- Mailing
- Catalogo
- Anuncios prensa
- Paquetes postales
- Impresiones sin direccin
-Tlex
- Telemtica
- Bus mailing

Relaciones internas
- Proyecto de empresa
- Poltica y gestin de la
comunicacin interna

Kt

Diseos del Producto

- Diseo producto
turstico
Diseo de los servicios
complementarios
Diseo del entorno
- Arquitecturas de
hoteles y agencias
- Estructuras de
exposicin
- Instalacin locales
prestacin servicios
tursticos

Campaas Externas
- Vallas urbanas
- Vallas en carretera
- Vallas en medios rurales
- Medios de transporte
- En redes especiales
- Vallas mviles
- En cabinas telefnicas

Campaas de venta externa

- Promocin de masas
- Animacin de las promociones
- Merchandising

Campaas Directas Audios

- Telfonos
- Radio + telfono
Campaas Directas
Audiovisuales
* TV + telfono

Campaas de Radio
- Radios perifricas
- Radios locales privadas

Aplicaciones Videotex
- Servicios profesionales
PROMETEO - NEXOTEL
- Servicios organismos oficiales
- Servicios privados
- Servicios de transporte
- Otros servicios .

Campaas de Televisin
- TV pblicas
- TV privadas
- TV de pago
Campaas de Cine

Comunicaciones de
Identidad
FUENTE: REGOUBY (1988; 78-79)

Comunicaciones
"Pul"

Relaciones Pblicas
- Relaciones prensa
- Grupos de presin
- Creacin de acontecimientos
1
Relaciones Institucionales
- Relaciones con el entorno
- Esponsorizacin
- Mecenazgo

Comunicaciones
Push

Comunicaciones
"Push"

Comunicaciones
Interactivas

4. Expresin del concepto de marca y de campaa.

5. Plan de accin de la comunicacin global.
Cuando establezcamos la imagen de la empresa de servicios tursticos, adems de la
imagen de producto turstico, deberamos distinguir tres niveles interrelacionados, pero
que pueden seguir estrategias diferentes: imagen de marca, imagen de empresa, imagen
de grupo (BIEL, 1992).
La imagen de marca concierne a una gama o a un solo servicio turstico, mientras que la
imagen de empresa (imagen corporativa) es un combinado ms complejo constituido por
un conjunto de imgenes particulares (imagen de marca de los distintos servicios
tursticos, imagen social, imagen financiera). La imagen del grupo se complica por existir
diferentes empresas que la integran (SANZ DE LA TAJADA, 1994)4.
En la mayora de los casos las diferentes imgenes se complementan y se influyen
mutuamente. As, la imagen de marca est compuesta por la imagen del producto y toda
su gama y por la de la empresa, existiendo en algunos casos una identidad comn en lo
que se denomina imagen fsica (logotipo, nombre).
Llegados a este punto es necesario profundizar en la planificacin de las acciones
correspondiente a los diferentes instrumentos de la comunicacin comercial Desde esta
perspectiva, el mix de comunicaciones debe coordinar una serie de actividades:
1. Publicidad. Comunicacin no personal (de masas) pagada y concebida para apoyar,
directa o indirectamente, las actividades de la empresa de servicios tursticos. Las
decisiones publicitarias estarn condicionadas por los objetivos estratgicos generales, el
posicionamiento y los objetivos del programas de comunicacin global El plan de
accin, en lo que a publicidad se refiere, debe tratar de detallar dos cuestiones clave:
a) Qu quiere conseguir?. Se tratara de especificar los objetivos publicitarios, los
pblicos objetivo y contra qu competidores. Los objetivos son indispensables para
realizar estudios de eficacia publicitaria. Se pueden establecer tres categoras de
objetivos publicitarios: dar a conocer la existencia de un servicio turstico, sus
peculiaridades o el modo de utilizarlo (publicidad eminentemente informativa); hacerse
amar un servicio turstico, una marca, una empresa de servicios tursticos (publicidad de
imagen dirigida a lo afectivo); modificar la actuacin (convertirse en usuario de un
4La empresa Sol Meli seorganizaen cincoreas de negocio independientes con categorade direccin
general: Europa Hoteles Urbanos, Europa Hoteles Vacacionales, Amrica, Cuba y Asia-Pacfico.
Recientemente se ha sumado a la oleada de inversiones espaolas en Latinoamrica (creacin de un
conglomerado hotelero, comercia! y residencial en Caracas). La estrategia de crecimiento,centrada en
la expansin de su actividad, laha realizadode manera que afecte lo menos posible a lasociedad del
mismo nombre que cotizaen Bolsa (sloasume el20%, mientras que el80% restantecorrespondea una
sociedad de cartera), financiada con cargo a fondos propios y crditos a la exportacin. La imagen de
grupo est integrada por laactuacin de diversasempresas (Gran Meli, Meli Confort, Sol lite, Sol
Club, Sol, Sol Inn y Paradisus) a travs de las cuales se pretende potenciar la imagen de diferentes
productoso serviciostursticos.Por ejemplo, eSol Meli de Caracastratade desarrollary comunicar la
imagen de marca de productos y servicios tursticos correspondientes a un centro hotelero urbano
destinado a directivos y hombres de empresa (centro de negocios, piscinas interiores y exteriores,
gimnasio,jacuzzi,restaurantesy cafeteras,heliopuerto).
35

servicio turstico, visitar una agencia de viajes). En definitiva hacemos referencia a

objetivos de comunicacin, de comportamiento o de ventas.
b) Cmo va a conseguirlo?. Con qu estrategia creativa?. Con qu estrategia de
medios?. Con qu presupuesto?. Cul ser el perodo temporal y la intensidad de la
campaa publicitaria?.
2. Promocin de ventas. Determinar el conjunto de incentivos a corto plazo para
fomentar la seleccin de un servicio turstico especfico. En turismo las promociones
tienen como finalidad bsica el incremento de las ventas, aunque, evidentemente, son
tambin una importante herramienta de comunicacin. Existen diversas formas de
promocin, aunque lo ms habitual es seleccionar y planificar tanto las que van dirigidas
a los clientes finales, como las que realizan algunos hoteles en pocas de baja ocupacin,
o las que van destinadas a los intermediarios en el proceso de comercializacin de
productos tursticos (ver Figura 30).
FIGURA 30
DESTINATARIOS Y OBJETIVOS DE LA PROMOCIN DE VENTAS
DESTINATARIOS PROMOCIN

OBJETIVOS PRINCIPALES

Vendedores oComerciales

Desarrollar iasventasde un productoturstico

Incrementar lasventasaciertosclientes
Facilitarinformacinsobreproductostursticos
Aumentar eficienciavendedores

Intermediarioso Distribuidores

Ampliar gama deproductoscomercializados

Incrementarelvolumen de ventas
Mejorarpreferenciaporempresa turstica

Prescriptores

Facilitarinformacincaractersticasproductos
Conseguir recomendacin de lamarca
Crear imagen de empresa, servicio,marca

Consumidores o Usuarios

Incrementarnmero de usuarios
Incrementarcompraspor usuario
Dar aconocerproductoscomplementarios
Facilitarventanuevosproductostursticos

FUENTE: IGLESIAS (1995)

Entre las diferentes formas de promocin existentes en el sector turstico destacan los
viajes de familiarizacin (fam-trips) como uno de los procedimientos ms utilizados por
los productores, los proveedores de servicios y destinos tursticos, dirigidos hacia los
agentes de viajes (consultar Figuras 31, 32 y 33). Tambin puede ser interesante
planificar viajes de incentivo dirigidos a los empleados de la empresa de servicios
tursticos (para estimular la red comercial), frecuentemente unidos a la celebracin de
congresos o convenciones (empresas especializadas conocidas como incentive houses).

36

3. Relaciones pblicas . La planificacin operativa de esta actividad pretende establecer

un clima de comprensin y confianza mutua entre la empresa de servicios tursticos y el
pblico. Se trata, ms que de vender, de obtener apoyo moral y una imagen favorable
que facilite la continuidad de la empresa.
FIGURA 31
CARACTERSTICAS DE LOS FAM-TRIPS
Viaje de Familiarizacin
Dar a Conocer al Intermediario un Determinado Producto o Servicio
Que el Agente de Viajes est en Mejores Condiciones de Realizar la Venta
Reunir Grupo Intermed arios <Llevarlos Gratuitamente a un Establecimiento o Destino
En Destino Combinar Informacin, Reuniones Trabajo, Esparcimiento y Ocio
Reforzar Lazos Comerciales y Personales entre Productor e Intermediario
El Objetivo es incrementar Ventas y Conseguir Fidelidad
Debe estar Integrado en la Poltica Comercial y de Marketing de la Empresa
Los Tour-Operadores Acostumbran a Programar este Tipo de Promociones
La Orientacin es Fundamentalmente Formativa
Tambin se Suele Utilizar como Premio a los Mejores Agentes de Viajes

FIGURA 32
CARACTERSTICAS DE LOS FAM-TRIPS QUE REALIZAN TOUR-OPERADORES EN ESPAA
El Nmero de Fam-Trips que Organiza un Mayorista al Ao es 8
La Dimensin del Grupo se Sita entre 10 y 15 Personas
La Duracin Habitual es de 7 u 8 Das
Epoca en que se realizan: Octubre, Noviembre, Entre Enero y Mayo
Coste Moderado para el 70% de los Mayoristas
El 44% Promociones Dirigidas a Agencias que ms Productos Venden del Mayorista
El 40% de estas Promociones Dirigidas a Agencias de Viajes Nuevas Interesantes
Se Exige que los Participantes sean Agentes de Mostrador: Contacto con Clientes
Participantes con Experiencia Profesional o Especial izacin en Destino
Realizan WORK-SHOPS o Sesiones de Trabajo en Destino
FUENTE: EDITUR(I995)

FIGURA 33
OPINION DE LOS AGENTES DE VIAJES PARTICIPANTES EN FAM-TRIPS

LO QUE MS LES GUSTA

1.FacilitalaVenta Personal a losClientes

2.Permiteconocerun DestinoNuevo
3.Permitecontactarcon OtrosAgentes de Viajes
4.El Ambiente Distendidoy laDiversin

1.Programas Muy Apretados,Tiempo Libre

LO QUE MENOS LES GUSTA 2.No RecibirProgramas con Antelacin
3.Visitasde Escaso IntersProfesional
4.Cambios de Ultima Hora en losProgramas
FUENTE: EDITUR(1995)

'xn

38%
33%
17%
12%
38%
25%
21%
12%

Las relaciones pblicas son de mbito interno y externo. En el primer caso se trata de
potenciar las relaciones con empleados y directivos: buzones de sugerencias; cursos de
formacin; becas para el trabajador y sus hijos; premios de antigedad; financiar la
adquisicin de productos tursticos; reuniones y entrevistas entre empleados y directivos.
El pblico destinatario de las relaciones pblicas tambin puede ser externo a la empresa:
accionistas; proveedores; distribuidores; clientes; acreedores; medios de difusin;
organismos oficiales y poderes pblicos; asociaciones de consumidores; sindicatos;
sociedad en general. En este caso, es muy importante planificar las siguientes actividades
de relaciones pblicas:
a) Relaciones con los medios de comunicacin. Es una actividad denominada publiciy.
Su diferencia con la publicidad es que el medio de comunicacin es quien controla el
mensaje y no la empresa. Los mensajes (noticias, reportajes, entrevistas) son suscritos
por los responsables del medio y no se paga por el espacio o tiempo ocupado en el
mismo. Por tanto, se necesitan buenas relaciones con los medios para que la informacin
difundida sea favorable.
b) Desarrollar campaas de esponsorizacin y mecenazgo. Financiacin y apoyo de actos
e iniciativas sociales y culturales con el objetivo de provocar una imagen favorable del
patrocinador en los pblicos a los que se dirige. Puede revestir formas muy variadas (un
programa de televisin, un acto cultural, una iniciativa social, un acontecimiento
deportivo) y puede pretender estimular directamente la demanda de un producto o tratar
de crear y mantener una imagen positiva de la organizacin.
9. D esarrollo del Presupuesto en M arketing Turstico. Ejecucin, Evaluacin y C ontrol

El presupuesto es un plan cuantitativo, una proyeccin financiera detallada que describe

las ventas previstas, as como las salidas de fondos precisas para su realizacin. El
presupuesto es la base del sistema de control, al permitir comparar los resultados y los
objetivos y comprobar si es necesario establecer medidas correctoras para mejorar los
resultados obtenidos. Generalmente el responsable de Marketing en la empresa de
servicios tursticos debe elaborar dos tipos de presupuestos:
1. El presupuesto de ventas. Recoge las cantidades y los precios de venta previstos para
los diferentes productos tursticos por zonas geogrficas (origen o destino turstico),
distribuidores y segmentos de mercado, para un perodo de tiempo dado.
2. El presupuesto de Marketing. Integra la previsin del coste del conjunto de
actividades necesarias para diferenciar, dar a conocer y promocionar la oferta de la
empresa de servicios tursticos entre su pblico objetivo. Tambin debe recoger los
costes operativos de crear y vender los productos tursticos as como los relativos al
sistema de distribucin utilizado.
En el Plan de Marketing es preciso especificar cunto piensa gastar la empresa de
servicios tursticos a corto plazo para la puesta en funcionamiento de su programa de
actividades de Marketing y cuntos beneficios espera obtener. El objetivo es especificar
los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones de Marketing-mix.

38

No basta con disear buenas estrategias y Planes de Marketing. Es necesario, adems,

implantarlas y ejecutarlas de forma apropiada. Todo ello se debe realizar a travs de una
estructura donde adquiera cierta presencia el departamento de Marketing y donde sus
integrantes sean formados, coordinados, motivados y evaluados de forma conveniente.
La gestin operativa del Marketing, el da a da, ha de conseguir la cooperacin de toda
la organizacin en su orientacin al cliente. Para ello, el departamento de Marketing ha
de mentalizar y estimular al resto de reas funcionales de la organizacin para que
compartan su actitud de Marketing. Esta filosofa supone considerar a los empleados
como un mercado interno de la organizacin. El Marketing interno busca que todo el
personal de la empresa de servicios tursticos, en sus diferentes niveles, comprenda las
actividades desarrolladas en el contexto de un mayor conocimiento del cliente y, adems,
que estn preparados y motivados para actuar orientados al servicio.
Con una visin de futuro, la empresa de servicios tursticos debe perseguir el
mantenimiento de las relaciones con sus clientes, la fidelizacin. La relacin entre
empresa de servicios tursticos y clientes no finaliza cuando la venta ya se ha realizado.
Se intensifica despus de la venta y contribuye a determinar la eleccin del cliente en la
prxima ocasin de compra. Para tener a los clientes satisfechos, las empresas de
servicios tursticos han de mantener unas relaciones continuas y constructivas con ellos,
lo que entre otras cosas supone: atender quejas, prestar servicios adicionales y
complementarios, flexibilidad y calidad en las relaciones humanas con los clientes,
preocuparse de sus necesidades futuras. Podemos invertir en relaciones, necesitamos
obtener crdito de ellas y debemos responsabilizarnos de nuestras acciones
comprometindonos a dirigirlas de forma eficiente.
La realizacin de una actividad de planificacin por parte de la empresa de servicios
tursticos, cuyo reflejo hemos visto se concreta en la elaboracin de un documento que
representa el Plan de Marketing, requiere una ltima actividad de control. Con el Plan de
Marketing la empresa de servicios tursticos sabe lo que tiene que hacer, pero durante su
implantacin pueden surgir situaciones no previstas o imposibilitar el desarrollo de las
actuaciones tal como estaban planificadas. Es necesario establecer una funcin de control
que averige lo que ha ocurrido evitando posibles desviaciones. Podemos hablar de
cuatro tipos de control de Marketing (VAZQUEZ et al, 1994; 520-521):
1. El control del plan anual verifica los resultados obtenidos en relacin con lo
establecido en el Plan de Marketing, con el fin de tomar las medidas correctoras
necesarias. Para su aplicacin se recurre al anlisis de las ventas, de la cuota de mercado,
de la relacin entre ventas y gastos en actividades de Marketing, al anlisis financiero y al
anlisis de las actitudes de los consumidores.
2. El control de la rentabilidad trata de medir la rentabilidad de los distintos productos
tursticos, destinos tursticos, grupos de clientes o canales de distribucin de la empresa
de servicios tursticos para determinar qu productos y actividades de Marketing deben
ampliarse, reducirse o eliminarse.

39

3. El control de eficiencia persigue conocer la eficiencia obtenida por la empresa de

servicios tursticos en su actuacin, a travs del valor y calidad asignados al producto
turstico, la comunicacin global, la promocin y la distribucin.
4. El control estratgico se establece para revisar la efectividad global de la funcin de
Marketing en la empresa de servicios tursticos. Se realiza a travs de dos herramientas.
En primer lugar, la revisin de la efectividad de Marketing, dirigida a comprobar si la
empresa cuenta con una organizacin integrada de Marketing (necesidad de Marketing
interno), si practica una orientacin al mercado y si operativamente es eficiente. La
segunda herramienta es la auditora de Marketing (regresamos nuevamente a las primeras
fases del Pan de Marketing), que persigue determinar las reas de oportunidad y de
amenaza para recomendar acciones a corto plazo que mejoren el rendimiento global del
Marketing de la empresa de servicios tursticos.

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ANEXO 1
FIGURA 34
FICHA TCNICA DEL ESTUDIO

U n iv e r s o

m b it o G e o g r f ic o

T amao M

uestral

Poblacin turstica mayor de 18 aos (individuos)

en el entorno rural del Principado de Asturias
Principado de Asturias, realizndose las encuestas
en Casas de Aldea, Casonas Asturianas y Ncleos
de Turismo Rural.
a) 469 encuestas vlidas para el cuestionario con
escalas separadas para expectativas y percepciones
( m u e s t r a A),
b) 497 encuestas vlidas para el cuestionario con la
medida directa del gap percepciones menos
expectativas (MUESTRA B).
a) 4,62%

Error M

uestral

b) 4,48%
N iv e l

de

D ise o M u e s t r a l

T r a b a jo

95,5%

C o n fia n z a

de

p=q=0,5

Polietpico con estratificacin por zonas y afjacin

proporcional al nmero de plazas ofertadas en cada
zona geogrfica y tipo de establecimiento. Se
realizaron entrevistas personales en los propios
establecimientos tursticos.
29 de marzo a 5 de Mayo de 1996

Cam po

In f o r m a c i n R e c o g id a

Z=l,96

Percepciones, expectativas y percepcionesexpectativas en relacin con los atributos

representativos de la calidad de los servicios de
turismo rural.
Satisfaccin Global con el servicio recibido.
Problemas durante la estancia, soluciones dadas a
los mismos y posibilidad de repetir y recomendar
el establecimiento.
Oferta Complementaria.
Hbitos tursticos.
Variables socioeconmicas y demogrficas de la
demanda.

42

FIGURA 35
M A T R I Z F ACTORIAL O R T O G O N A L P A R A L A E S C A L A D E PERCEPCIONES

ATRIBUTOS

FACTOR 1 FACTOR 2 FACTOR3 FACTOR4 |FACTOR 5 FACTOR6 |

CONFORT

0,81953

ESTADO

0,77487

DECOR

0,69237

LIMPIO

0,61892

COMIDA

0,56574

0,38610
0,32422

TRATO

0,78716

IND1V

0,74885

NEGOCIO

0,74393

ASPECTO

0,44119

0,45933

0,42312

FERIAS

0,74084

CULTURA

0,55592

GASTRO

0,41732

IMAGEN

0,33974

0,32449

NATURA

0,80138

TRANQ

0,78047

SITUADO

0,41817

PARKING
OCIO

0,66936
0,33757
0,31208

DEPORTE

0,51486

0,60624

0,45950

0,52153
0,65244

RESERVA
PRECIOS

0,30308

VIDA

0,57061
0,35873

0,34722

0,35951

VALOR
PROPIO

5,71480

1,80695

1,44399

1,30315

1,16211

1,04352

% VARIANZA
EXPLICADA

26,0

8,2

6,6

5,9

5,3

4,7

NOTA: No se han considerado cargas factoriales inferiores a 0,30.

56,7

FIGURA 36
M A T R I Z FACTORIAL O R T O G O N A L P A R A L A E S C A L A D E PERCEPCIONES-EXPECTATIVAS
ATRIBUTOS

FACTOR 1

C O N FO R T

0,80161

EST A D O -

0,74717

DECOR

0,67951

L IM PIO

0,58151

PR E C IO S

0,46938

FA C TO R 2

FACTOR3

FA C TO R 4

FA C TO R 6

0,44941
0,31537

IN D IV ID

0,81761

TRATO

0,79089

N E G O C IO

0, 55173

V ID A -

0,43165

0,48839
0,39904

O C IO

0,69861

F ER IA S

0,67132

D E PO R T E

0,65424

G A ST R O

0,66431

C U LTU R A

0,60208

PA R K IN G

0,40089

-0,41591

IM A G E N 1

0,36957

0,37410

C O M ID A

FACTOR 5

0,40003

0,71513

A SPECTO

0,56476

TRANQ

0,73059

N A rIURA

0,45396

RESERV A

0,60010

0, 39027

0, 45024

0,30083

0,31067

VALOR
P R O P IO

4,66405

1,90590

1,57584

1,35016

1,14426

1,10033

% VARIANZA
EXPLICADA

21,2

8,7

7,2

6,1

5,2

5,0

s it u a d o

NOTA: N o se han considerado cargas factoriales inferiores a 0,30.

44

53,4

FIGURA 37
M A T R I Z F A CTORIAL O R T O G O N A L P A R A L A E S C A L A D E M E D I D A DIRECTA

ATRIBUTOS

FACTOR 1

IND1VID

0,76721

TRATO

0,74117

NEGOCIO

0, 69660

ASPECTO

0,63862

VIDA

0,62433

PARKING

0,49431

FACTOR2 | FACTOR 3

FACTOR4

FACTOR 5

FACTOR 6

0,33581

0,37028

0,35169
*

DECOR

0,82988

CONFORT

0,81856

ESTADO

LIMPIO

0,32124

0,70051

0,41385

0,60985
0,54871

SITUADO
TRANQ

0,73083

RESERVA

0,62120

NATURA

0, 55350

PRECIOS

0,30789

COMIDA

0,44356
0,46494
0,65089
0,54534

0,40089
-0,32778

IMAGEN

0,52157
0,41857

FERIAS

0,40210
0,40601

CULTURA

0,76946

GASTRO

0,67557

0,30956

OCIO

0,80157

DEPORTE

0,71040

VALOR
PROPIO

6,93449

1,82617

1,57793

1,20058

1,09590

0,98622

% VARIANZA
EXPLICADA

31,5

8,3

7,2

5,5

5,0

4,5

NOTA: No se han considerado cargas factoriales inferiores a 0,30.

61,9 |

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES

RELACIN DE DOCUMENTOS DE TRABAJO:

Doc.

0 0 1 /8 8

Doc.

0 0 2 /8 8

Doc.

0 0 3 /8 8

D o c . 0 0 4 /8 8
Doc.

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JUAN A.
VAZQUEZ
GARCIA,- L a s
in te rv e n c io n e s
e s t a t a l e s en l a m i n e r a d e l c a r b n .
CARLOS
MONASTERIO
ESCUDERO. Una
v a lo ra c i n
c r t i c a d e l nuevo s is te m a de fin a n c ia c i n a u to n
m ic a .
ANA
ISABEL
FERNANDEZ
ALVAREZ;
RAFAEL
GARCIA
RODRIGUEZ; JUAN VENTURA VICTO RIA. - A n l i s i s d e l
c re c im ie n to s o s te n ib le p o r lo s d i s t i n t o s s e c to re s
e m p re sa ria le s.
JAVIER SUAREZ PANDIELLO.- Una p r o p u e s t a p a r a l a
i n t e g r a c i n m ui t i j u r i s d i c c i o n a l .
LU IS JULIO TASCON FERNANDEZ; JOSE MANUEL DIEZ
MODINO. - La m o d e r n i z a c i n d e l s e c t o r a g r a r i o en l a
p r o v in c ia de L en.
JOSE MANUEL PRADO LORENZO.El
p r in c ip io
de
g e s t i n c o n tin u a d a : E v o lu c i n e i m p l i c a c i o n e s .
JAVIER SUAREZ PANDIELLO.- E l g a s t o p b l i c o d e l
A y u n t a m i e n t o d e O v ie d o ( 1 9 8 2 - 8 8 ) .
FELIX LOBO ALEU. - E l g a s t o p b l i c o en p r o d u c t o s
i n d u s tr ia le s para la s a lu d .
FELIX LOBO ALEU. - La e v o l u c i n d e l a s p a t e n t e s
s o b r e m e d i c a m e n t o s en l o s p a s e s d e s a r r o l l a d o s .
RODOLFO VAZQUEZ C A S IE L L E S .- I n v e s t i g a c i n d e l a s
p r e f e r e n c i a s d e l c o s n u m i d o r m e d i a n t e a n l i s i s de
c o n ju n to .
ANTONIO APARICIO PE R E Z .- I n f r a c c i o n e s y s a n c i o n e s
en m a t e r i a t r i b u t a r i a .
MONTSERRAT DIAZ FERNANDEZ;
CONCEPCION GONZALEZ
V E IG A .- Una a p r o x i m a c i n m e t o d o l g i c a a l e s t u d i o
de l a s m a te m tic a s a p lic a d a s a la eco n o m a .
EQUIPO MECO.- M e d id a s d e d e s i g u a l d a d :
un e s t u d i o
a n a ltic o
JAVIER SUAREZ PANDIELLO.- Una e s t i m a c i n d e l a s
n e c e s i d a d e s d e g a s t o s para l o s m u n i c i p i o s d e m en o r
d im e n s i n .
ANTONIO MARTINEZ A R I A S . - A u d i t o r a d e l a i n f o r m a
c i n fin a n c ie r a .
MONTSERRAT DIAZ FERNANDEZ.La p o b l a c i n
como
v a r i a b l e endgena
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JAVIEi? SUAREZ PANDIELLO.- La r e d i s t r i b u c i n l o c a l

en l o s p a s e s d e n u e s t r o e n t o r n o .
RODOLFO GUTIERREZ PALACIOS;
JOSE MARIA GARCIA
BLANCO. "Los a s p e c t o s i n v i s i b l e s " del d e c l i v e
ec o n m ic o : e l ca so de A s t u r i a s .
RODOLFO
VAZQUEZ
CASIELLES;
JUAN
TRESPALACIOS
GUTIERREZ.- La p o l t i c a d e p r e c i o s en l o s e s t a
b le c im ie n to s d e t a l l i s t a s .
CANDIDO PAEDA FERNANDEZ.- La d e m a r c a c i n d e l a
e c o n o m a ( s e g u i d a d e un a p n d i c e s o b r e s u r e l a c i n
con l a E s t r u c t u r a E c o n m i c a ) .
JOAQUIN LORENCES.- M argen p r e c i o - c o s t e v a r i a b l e
m e d io y p o d e r d e m o n o p o l i o .
MANUEL LAFUENTE ROBLEDO; ISIDRO SANCHEZ ALVAREZ.El T .A .E . de l a s o p e r a c io n e s b a n c a r i a s .
ISIDRO SANCHEZ ALVAREZ.- A m o r t i z a c i n y c o s t e d e
p r s t a m o s con h o j a s d e c l c u l o ,
LU IS JULIO TASCON FERNANDEZ; JEAN-MARC BUIGUES. Un e j e m p l o
de
p o ltic a
m u n ic ip a l:
p re c io s
y
s a l a r i o s en l a c i u d a d d e L e n ( 1 6 1 3 - 1 8 1 3 ) .
MYRIAM GARCIA OLALLA.- U t i l i d a d d e l a t e o r a s de
l a s o p c io n e s p a ra la a d m in is tr a c i n f i n a n c i e r a de
l a em presa.
JOAQUIN GARCIA MURCIA.- N o v e d a d e s d e l a l e g i s l a
c i n l a b o r a l ( o c t u b r e 1990 - e n e r o 1991)
CANDIDO PAEDA.- A g r i c u l t u r a f a m i l i a r y m a n t e n i
m i e n t o d e l e m p le o : e l c a s o d e A s t u r i a s .
PILAR SAENZ DE JUBERA. - La f i s c a l i d a d d e p l a n e s y
fo n d o s de p e n s io n e s .
ESTEBAN FERNANDEZ SANCHEZ.- La c o o p e r a c i n e m p r e
s a r i a l : c o n c e p t o y t i p o l o g a (*)
JOAQUIN LORENCES.- C a r a c t e r s t i c a s d e l a p o b l a c i n
p a r a d a en e l m e r c a d o d e t r a b a j o a s t u r i a n o .
JOAQUIN LORENCES.- C a r a c t e r s t i c a s d e l a p o b l a c i n
a c t i v a en A s t u r i a s .
CARMEN BENAVIDES GONZALEZ.P o ltic a
e c o n m ic a
r e g io n a l
BENITO ARRUADA SANCHEZ.- La c o n v e r s i n c o a c t i v a
d e a c c i o n e s com un es en a c c i o n e s s i n v o t o p a r a
l o g r a r e l c o n t r o l d e l a s s o c i e d a d e s a n n im a s : De
cmo l a i n g e n u i d a d l e g a l p r e f i g u r a e l f r a u d e .
BENITO ARRUADA SANCHEZ.R e stric c io n e s i n s t i t u
c io n a le s y p o s ib ilid a d e s e s tr a t g ic a s .
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NURIA BOSCH;
JAVIER
SUAREZ
PANDIELLO.Seven
H y p o th e se s A b o u t P u b lic C h jo ic e and L ocal Spend i n g . (A t e s t f o r S p a n i s h m u n i c p a l i t i e s ) .
CARMEN FERNANDEZ CUERVO; LUIS JULIO TASCON FER
NANDEZ.- De una o l v i d a d a r e v i s i n c r t i c a s o b r e
a lg u n a s f u e n t e s h is t r ic o - e c o n m ic a s : l a s o r d e
n a n za s de la g o b ern a ci n de l a c a b r e r a .
ANA JESUS LOPEZ; RIGOBERTO PEREZ S U A R E Z I n d i c a
d o re s de d e s ig u a ld a d y p o b r e za . N uevas a l t e r n a t i
vas .
JUAN A. VAZQUEZ GARCIA; MANUEL HERNANDEZ MUIZ. La i n d u s t r i a a s t u r i a n a : Podemos p a s a r l a p g i n a
del d e c liv e ? .
INES RUBIN FERNANDEZ. - La C o n t a b i l i d a d
de la
E m presa y l a C o n t a b i l i d a d N a c i o n a l .
ESTEBAN GARCIA CANAL.- La C o o p e r a c i n i n t e r e m p r e
s a r i a l en Espaa: C a r a c t e r s t i c a s d e l o s a c u e r d o s
d e c o o p e r a c i n s u s c r i t o s e n t r e 19 86 y 1 9 8 9 .
ESTEBAN GARCIA CANAL.- T e n d e n c i a s e m p r i c a s en l a
c o n c lu s i n de a cu erd o s de c o o p e r a c i n .
JOAQUIN GARCIA MURCIA.- N o v e d a d e s en l a L e g i s l a
c i n L a b o ra l.
RODOLFO VAZQUEZ C A S IE L L E S .- E l c o m p o r t a m i e n t o d e l
consumidor y l a e s t r a t e g i a d e d i s t r i b u c i n c o m e r
c ia l:
Una a p l i c a c i n
e m p r ic a
a l m ercado
de
A stu ria s.
CAMILO JOSE VAZQUEZ ORDAS.- Un m a rc o t e r i c o p a r a
e l e s tu d io de l a s fu s io n e s e m p r e s a r ia le s .
CAMILO JOSE VAZQUEZ ORDAS.- C r e a c i n d e v a l o r en
l a s fusiones e m p r e s a r i a l e s a t r a v s d e un m a yo r
p o d e r de m ercado.
ISIDRO SANCHEZ ALVAREZ.- I n f l u e n c i a r e l a t i v a d e l a
e v o l u c i n d e m o g r f i c a en l e f u t u r o a u m e n to d e l
g a s t o en p e n s i o n e s d e j u b i l a c i n .
ISIDRO SANCHEZ ALVAR EZ.- A s p e c t o s d e m o g r f i c o s d e l
s is te m a de p e n s io n e s de j u b i l a c i n e sp a o l.
SUSANA LOPEZ A R E S .- M a r k e t i n g t e l e f n i c o : c o n c e p t o
y a p lic a c io n e s.
CESAR
RODRIGUEZ
GUTIERREZ.Las
in flu e n c ia s
f a m i l i a r e s en e l d esem p leo j u v e n i l .
CESAR RODRIGUEZ GUTIERREZ. - La a d q u i s i c i n
de
c a p i t a l humano: un m o d e lo t e r i c o y s u c o n t r a s t a c i n .
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MARTA IBANEZ PASCUAL. El o r ig e n s o c ia l y la

in se rc i n la b o ra l.
JUAN TRESPALACIOS GUTIERREZ.- E s t u d i o d e l s e c t o r
c o m e r c i a l en l a c i u d a d d e O v ie d o .
JULITA GARCIA D IE Z .- A u d i t o r a d e c u e n t a s :
su
r e g u l a c i n en l a CEE y en E s p a a . Una e v i d e n c i a d e
su i m p o r ta n c ia .
SUSANA MENENDEZ REQUEJO.- E l r i e s g o d e l o s s e c t o
r e s e m p r e s a r ia le s e s p a o le s: r e n d im ie n to re q u e rid o
por lo s in v e r so r e s .
CARMEN BENAVIDES GONZALEZ.- Una v a l o r a c i n e c o n
m ic a d e l a o b t e n c i n d e p r o d u c t o s d e r i v a d o s d e l
p e t r o l e o a p a r t i r d e l carbn
IGNACIO ALFREDO RODRIGUEZ-DEL BOSQUE RODRIGUEZ. C o n se c u e n c ia s s o b r e e l co n su m id o r de l a s a c t u a
c io n e s b a n c a ria s a n te e l nuevo e n to rn o c o m p e t i t i
vo .
LAURA CABIEDES MIRAGAYA.R e la c i n
e n tre
la
t e o r a d e l co m ercio i n t e r n a c i o n a l y l o s e s tu d i o s
de o r g a n iz a c i n i n d u s t r i a l .
JOSE LUIS GARCIA SUAREZ.- L o s p r i n c i p i o s c o n t a b l e s
e n un e n t o r n o d e r e g u l a c i n .
M* JESUS RIO FERNANDEZ; RIGOBERTO PEREZ SUAREZ.C u a n t i f i c a c r n d e l a c o n c e n t r a c i n i n d u s t r i a l : un
en fo q u e a n a l t i c o .
M* JOSE
FERNANDEZ ANTUA. - R e g u l a c i n y p o l t i c a
c o m u n i t a r i a en m a t e r i a d e t r a n s p o r t e s .
CESAR RODRIGUEZ GUTIERREZ. F a c to r e s d e te r m in a n te s
d e l a a f i l i a c i n s i n d i c a l en E s p a a .
VICTOR FERNANDEZ BLANCO.D e te rm in a n te s
de la
lo c a liza c i n
de
la s
em presas
in d u stria le s
en
Espaa: nuevos r e s u lta d o s .
ESTEBAN GARCIA CANAL.- La c r i s i s d e l a e s t r u c t u r a
m u ltid iv isio n a l.
MONTSERRAT DIAZ FERNANDEZ; EMILIO COSTA REPARAZ.M e to d o lo g a de l a i n v e s t i g a c i n e c o n o m tr ic a .
MONTSERRAT DIAZ FERNANDEZ; EMILIO COSTA REPARAZ.A n l i s i s C u a l i t a t i v o de la fe c u n d id a d y p a r t i c i
p a c i n f e m e n i n a en e l m e r c a d o d e t r a b a j o .
JOAQUIN GARCIA MURCIA.- La
s u p e rv isi n c o le c tiv a
de l o s a c t o s de c o n t r a t a c i n : la L e y 2 /1 9 9 1 de
in fo rm a c i n a lo s r e p r e s e n ta n te s de lo s tr a b a ja
dores .
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JOSE LUIS GARCIA LAPRESTA; Af* VICTORIA RODRIGUEZ

URIA.- C o h e r e n c i a e n p r e f e r e n c i a s d i f u s a s .
VICTOR FERNANDEZ; JOAQUIN LORENCES; CESAR RODRI
GUEZ.- D i f e r e n c i a s i n t e r t e r r i t o r i a l e s d e s a l a r i o s
y n e g o c i a c i n c o l e c t i v a en E s p a a .
Af DEL MAR ARENAS PARRA; M* VICTORIA RODRGUEZ
U R A .- P r o g r a m a c i n c l s i c a y t e o r a d e l c o n s u m
dor.
M* DE LOS NGELES MENENDEZ DE LA UZ; Ma VICTORIA
RODRGUEZ URA.- Tantos e f e c t i v o s e n l o s e m p r s t i
to s .
AMELIA BILBAO TEROL; CONCEPCIN GONZLEZ VEIGA;
M* VICTORIA RODRGUEZ U R A .- M a t r i c e s e s p e c i a l e s .
A p lic a c io n e s e co n m ica s,
RODOLFO GUTIRREZ.- La r e p r e s e n t a c i n s i n d i c a l :
R e su lta d o s e l e c t o r a le s y a c t i t u d e s h a c ia lo s
sin d ic a to s .
VCTOR FERNNDEZ BLANCO.- E c o n o m a s d e a g lo m e r a
c i n y l o c a l i z a c i n de l a s em presas i n d u s t r i a l e s
en E s p a a .
JOAQUN LORENCES RODRGUEZ; FLORENTINO FELGUEROSO
FERNNDEZ.- S a l a r i o s p a c t a d o s en l o s c o n v e n i o s
p r o v in c ia le s y s a la rio s p e r c ib id o s .
ESTEBAN FERNNDEZ SNCHEZ; CAMILO JOS VZQUEZ
ORDS.- La i n t e m a c i o n a l i z a c i n d e l a e m p r e s a .
SANTIAGO R. MARTNEZ ARGELLES. - A n l i s i s d e l o s
e f e c t o s r e g i o n a l e s d e l a t e r c i a r i z a c i n d e ram as
i n d u s t r i a l e s a t r a v s d e t a b l a s i n p u t - o u t p u t . El
c a s o d e l a e c o n o m a a s t u r i a n a .
VCTOR IG LESIAS ARGELLES.- T i p o s d e v a r i a b l e s y
m e t o d o l o g a a e m p l e a r en l a i d e n t i f i c a c i n d e l o s
g r u p o s e s t r a t g i c o s . Una a p l i c a c i n e m p r i c a a l
s e c t o r d e t a l l i s t a en A s t u r i a s .
MARTA IBEZ PASCUAL; F. JAVIER MATO D A Z . - La
f o r m a c i n n o r e g l a d a a exa m en . H a c ia un p e r f i l d e
su s u su a rio s.
IGNACIO A . RODRGUEZ-DEL BOSQUE RODRGUEZ.P l a n i f i c a c i n y o r g a n iz a c i n de la fu e r z a de
v e n ta s de l a em presa.
FRANCISCO GONZLEZ RODRGUEZ.- La r e a c c i n d e l
p r e c i o d e l a s a c c i o n e s a n t e a n u n c i o s d e c a m b io s
en l o s d i v i d e n d o s .

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SUSANA MENNDEZ REQUEJO.- R e l a c i o n e s d e d e p e n d e n

c ia de l a s d e c is io n e s de i n v e r s i n , fin a n c ia c i n
y d iv id e n d o s.
MONTSERRAT DAZ FERNNDEZ; EMILIO COSTA REPARAZ;
Mm del MAR LLORENTE MARRN.- Una a p r o x i m a c i n
e m p r ic a a l c o m p o rta m ie n to de l o s p r e c i o s de la
v i v i e n d a en E s p a a .
M* CONCEPCIN GONZLEZ VEIGA; M* VICTORIA
RODRGUEZ U R A .- M a t r i c e s s e m i p o s i t i v a s . y a n l i s i s
i n t e r i n d u s t r i a l . A p lic a c io n e s a l e s tu d io del
m o d e lo d e S r a f f a - L e o n t i e f ,
ESTEBAN GARCA CANAL. - La fo r m a c o n t r a c t u a l en l a s
a lia n z a s d o m stic a s e in te r n a c io n a le s .
MARGARITA ARGELLES VLEZ; CARMEN BENAVIDES
GONZLEZ.- La i n c i d e n c i a d e l a p o l t i c a d e l a
co m p e te n c ia c o m u n ita r ia s o b re l a c o h e s i n
e c o n m ic a y s o c i a l .
VCTOR FERNNDEZ BLANCO.- La demanda d e c i n e en
Espaa. 1968-1992.
JUAN PRIETO RODRGUEZ. - D i s c r i m i n a c i n s a l a r i a l
de la m u je r y m o v ilid a d l a b o r a l .
M* CONCEPCIN GONZLEZ VEIGA.- La t e o r a d e l c a o s .
N u e v a s p e r s p e c t i v a s e n l a m o d e l i z a c i n e c o n m ic a .
SUSANA LPEZ A R ES.- S i m u l a c i n d e f e n m e n o s d e
e s p e r a d e c a p a c i d a d l i m i t a d a co n l l e g a d a s y n m ero
d e s e r v i d o r e s d e p e n d i e n t e s d e l t i e m p o co n h o j a de
c lc u lo .
JAVIER MATO D A Z . - E x i s t e s o b r e c u a l i f i c a c i n en
Espaa?. A lg u n a s v a r i a b l e s e x p l i c a t i v a s .
Af* JOS SANZO PREZ.- E s t r a t e g i a d e d i s t r i b u c i n
p a ra p r o d u c to s y m ercados i n d u s t r i a l e s .
JOS BAOS PINO; VCTOR FERNNDEZ BLANCO. - Demanda
d e c i n e en E s p a a : Un a n l i s i s d e c o i n t e g r a c i n .
M* LETIC IA SANTOS V IJA N D E .- La p o l t i c a d e
m a r k e t i n g en l a s e m p r e s a s d e a l t a t e c n o l o g a .
RODOLFO VZQUEZ CASIELLES; IGNACIO RODRGUEZ-DEL
BOSQUE; AGUSTN RUZ VEGA.- E x p e c t a t i v a s y
p e r c e p c io n e s d e l co n su m id o r s o b r e l a c a l i d a d d e l
s e r v i c i o . G ru po s e s t r a t g i c o s y s e g m e n t o s d e l
m ercado p a ra l a d i s t r i b u c i n c o m e r c ia l m i n o r i s t a .
ANA ISABEL FERNNDEZ; S I L V I A GMEZ ANSN. - La
a d o p c i n de a c u e r d o s e s t a t u t a r i o s a n t i a d q u i s i c i n .
E v i d e n c i a en e l m e r c a d o d e c a p i t a l e s e s p a o l .
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SCAR RODRIGUEZ BUZNEGO.- P a r t i d o s , electores y

e l e c c i o n e s l o c a l e s en A s t u r i a s . Un a n l i s i s d e l
p r o c e s o e l e c t o r a l d e l 28 d e M a yo .
ANA Af* DAZ MARTN. - C a l i d a d p e r c i b i d a d e l o s
s e r v i c i o s t u r s t i c o s en e l m b i t o r u r a l .
MANUEL HERNNDEZ MUIZ; JAVIER MATO DAZ; JAVIER
BLANCO GONZLEZ. - E v a l u a t i n g t h e i m p a c t o f t h e
E u r o p e a n R e g i o n a l D e v e l o p m e n t Fund: m e t h o d o l o g y
and r e s u l t s i n A s t u r i a s (1 9 8 9 -1 9 9 3 ).
JUAN PRIETO; M* JOS SUREZ. - De t a l p a l o t a l
a s t i l l a ? : I n fl u e n c ia de l a s c a r a c t e r s t i c a s
fa m i1i a re s so b re la o c u p a c i n .
JULITA GARCA DEZ; RACHEL JUSSARA V IA N N A .E s tu d io c o m p a ra tiv o de l o s p r i n c i p i o s c o n ta b le s
en B r a s i l y en E s p a a .
FRANCISCO J . DE LA BALLINA B A L L IN A .- D e s a r r o l l o
d e ca m paas d e p r o m o c i n d e v e n t a s .
SCAR RODRGUEZ BUZNEGO.- Una e x p l i c a c i n d e l a
a u s e n c i a d e l a D e m o c r a c ia C r i s t i a n a en E s p a a .
CNDIDO PAEDA FERNNDEZ.- E s t r a t e g i a s p a r a e l
d e s a r r o llo de A s t u r i a s .
SARA M ALONSO; BLANCA PREZ GLADISH; M* VICTORIA
RODRGUEZ U R A .- P r o b le m a s d e c o n t r o l p t i m o con
r e s t r i c c i o n e s : A p l i c a c i o n e s eco n m ica s.
ANTONIO LVAREZ PIN ILLA; MANUEL MENNDEZ MENNDEZ;
RAFAEL LVAREZ CUESTA.- E f i c i e n c i a d e l a s C a ja s
d e Ahorro e s p a o l a s . R e s u l t a d o s d e una f u n c i n d e
b e n e fic io .
FLORENTINO FELGUEROSO. - I n d u s t r y w i d e C o l l e c t i v e
B a r g a i n i n g , Wages G a in s a n d B l a c k L a b o u r M a r k e t
in S p a in .
JUAN VENTURA. - La c o m p e t e n c i a g e s t i o n a d a en
s a n i d a d : Un e n f o q u e c o n t r a c t u a l
MARA VICTORIA RODRGUEZ URA; ELENA CONSUELO
HERNNDEZ.- E l e c c i n s o c i a l . T eorem a d e A r r o w .
SANTIAGO LVAREZ GARCA. - G ru p o s d e i n t e r s y
c o r r u p c i n p o l t i c a : La b s q u e d a d e r e n t a s en e l
s e c to r p b lic o .
ANA M* GUILLN. - La p o l t i c a d e p r e v i s i n s o c i a l
e s p a o l a en e l m a rco d e l a U n i n E u r o p e a .
VCTOR MANUEL GONZLEZ MNDEZ. - La v a l o r a c i n p o r
e l m ercado de c a p i t a l e s e s p a o l de la f i n a n c i a c i n
b a n c a r ia y de l a s e m is io n e s de o b l i g a c i o n e s .
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DRA.MARIA VICTORIA RODRIGUEZ URA; D. MIGUEL A.

LPEZ FERNNDEZ; DA.BLANCA M* PEREZ GLADISH. A p l i c a c i o n e s e c o n m i c a s d e l C o n t r o l p tim o . E l
p ro b le m a de l a m a x im iz a c i n de l a u t i l i d a d
i n d i v i d u a l d e l c o n s u m o . E l p r o b le m a d e l
m a n t e n i m i e n t o y m om ento d e v e n t a d e una m q u in a .
OSCAR RODRGUEZ BUZNEGO.- E l e c c i o n e s a u t o n m i c a s ,
s i s t e m a s d e p a r t i d o s y G o b ie r n o e n A s t u r i a s .
RODOLFO VZQUEZ CASIELLES; ANA M* DAZ MARTN. E l
c o n o c im ie n to d e 'l a s e x p e c ta tiv a s de l o s c l i e n t e s ;
una p i e z a c l a v e d e l a c a l i d a d d e s e r v i c i o e n e l
tu rism o .
JULIO TASCON. - E l m o d e lo d e i n d u s t r i a l i z a c i n
p e s a d a en e s p a a d u r a n t e e l p e r o d o d e
e n t r e g u e r r a s .ESTEBAN FERNNDEZ SNCHEZ; JOS M. MONTES PEN;
CAMILO J . VZQUEZ ORDS. - S o b r e l a i m p o r t a n c i a d e
lo s fa c to r e s d e te r m in a n te s d e l b e n e f i c i o : A n lis is
de l a s d i f e r e n c i a s de r e s u l t a d o s i n t e r e
in tra in d u s tra le s .
AGUSTN
RUZ VEGA; VICTOR IG LESIAS ARGELLES. E le c c i n de E s ta b le c im ie n to s d e t a l l i s t a s y
c o n d u c t a d e com pra d e p r o d u c t o s d e g r a n co nsu m o .
Una a p l i c a c i n e m p r i c a m e d i a n t e m o d e l o s l o g i t .
VICTOR FERNNDEZ BLANCO.- D i f e r e n c i a s e n t r e l a
a s i s t e n c i a a l c i n e n a c i o n a l y e x t r a n j e r o en
E spaa.
RODOLFO VZQUEZ CASIELLES; IGNACIO A . RODRGUEZ
DEL BOSQUE; ANA Af* DAZ MARTN. - E s t r u c t u r a
m u l t i d i m e n s i o n a l d e l a c a l i d a d d e s e r v i c i o en
c a d e n a s d e s u p e r m e r c a d o s .*d e s a r r o l l o y v a l i d a c i n
de la e sc a la c a ls u p e r .
ANA BELN DEL RO LANZA.- E l e m e n t o s d e m e d i c i n d e
m arca d e s d e un e n f o q u e d e m a r k e t i n g .
JULITA GARCA DEZ; C RISTIAN M IA ZZO .- A n l i s i s
C o m p a ra tivo de l a I n fo r m a c i n c o n ta b le e m p r e s a r ia l
en A r g e n t i n a y E s p a a .
M* MAR LLORENTE MARRN; D. EMILIO COSTA REPARAZ;
M MONTSERRAT DIAZ FERNNDEZ.- E l M arco t e r i c o d e
l a n u e v a e c o n o m a d e l a f a m i l i a . P r i n c i p a l e s
a p o r ta c io n e s .
SANTIAGO ALVAREZ GARCA.- E l E s t a d o d e l b i e n e s t a r .
O rg e n e s, D e s a rr o llo y s itu a c i n a c tu a l.
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CONSUELO ABELLAN COLODRN. - La G a n a n c ia s a l a r i a l

e s p e r a d a como d e t e r m i n a n t e d e l a d e c i s i n
i n d i v i d u a l de e m ig r a r .
ESTHER LAFUENTE ROBLEDO.- La a c r e d i t a c i o n
h o s p i t a l a r i a : M arco t e r i c o g e n e r a l .
JOSE ANTONIO GARAY GONZLEZ. - P r o b l e m t i c a
c o n t a b l e d e l r e c o n o c i m i e n t o d e l r e s u l t a d o en l a
em presa c o n s tr u c t o r a .
ESTEBAN FERNNDEZ; JOSE M. MONTES; GUILLERMO PREZ BUSTAMANTE; CAMILO VZQUEZ. - B a r r e r a s a l a
im ita c i n de la te c n o lo g a .
VICTOR IGLESIAS ARGELLES; JUAN A . TRESPALACIOS
GUTIERREZ; RODOLFO VZQUEZ CASIELLES.- L o s
r e s u l t a d o s a l c a n z a d o s p o r l a s e m p r e s a s en l a s
r e l a c i o n e s en l o s c a n a l e s d e d i s t r i b u c i n .
LETIC IA SANTOS VIJANDE; RODOLFO VZQUEZ
CASIELLES.- La i n n o v a c i n en l a s e m p r e s a s d e a l t a
te c n o lo g a : F a c to re s c o n d ic io n a n te s d e l r e s u lta d o
c o m e rc ia l.
RODOLFO GUTIRREZ.- I n d i v i d u a l i s m a n d c o l l e c t i v i s m
i n human r e s o r u c e p r a c t i c e s : e v i d e n c e fr o m t h r e e
case s tu d ie s .
VICTOR FERNNDEZ BLANCO; JUAN PRIETO RODRGUEZ.D e c i s i o n e s i n d i v i d u a l e s y consum o d e b i e n e s
c u l t u r a l e s en E s p a a .
SANTIAGO GONZLEZ HERNANDO. - C l a s i f i c a c i n d e
p r o d u c t o s d e consum o y e s t a b l e c i m i e n t o s
d e t a l l i s t a s . A n l i s i s e m p r ic o de m o tiv a c io n e s y
a c t i t u d e s d e l c o n s u m i d o r a n t e l a com pra d e
p r o d u c to s de a lim e n ta c i n y d r o g u e ra .
VICTOR IG LESIAS ARGELLES.- F a c t o r e s
d e t e r m i n a n t e s d e l p o d e r n e g o c i a d o r en l o s c a n a l e s
de d i s t r i b u c i n de p r o d u c to s t u r s t i c o s .
INS RUBN FERNNDEZ.- I n f o r m a c i n s o b r e
o p e r a c i o n e s co n d e r i v a d o s en l o s i n f o r m e s a n u a l e s
de l a s e n tid a d e s de d e p s i t o .
ESTHER LAFUENTE ROBLEDO.- A p l i c a c i n d e l a s
t c n i c a s DEA a l e s t u d i o d e l s e c t o r h o s p i t a l a r i o en
e l P rin c ip a d o de A s t u r i a s .
VICTOR MANUEL GONZLEZ MNDEZ; FRANCISCO GONZLEZ
RODRGUEZ. - La v a l o r a c i n p o r e l m e r c a d o d e
c a p i t a l e s esp a o l de l o s p r o c e d im ie n to s de
r e s o lu c i n de in s o lv e n c ia f i n a n c i e r a .
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MARIA JOS SANZO PREZ.- R a z o n e s d e u t i l i z a c i n d e

la v e n ta d ir e c ta , lo s d i s t r i b u i d o r e s
in d e p e n d ie n te s y l o s a g e n te s p o r p a r te de l a s
em presas q u m ic a s e s p a o la s .
LUIS OREA.- D e s c o m p o s i c i n d e l a e f i c i e n c i a
e c o n m ic a a t r a v s d e l a e s t i m a c i n d e un s i s t e m a
t r a n s l o g d e c o s t e s : Una a p l i c a c i n a l a s c a j a s d e
ahorro e s p a o la s.
CRISTINA LOPEZ DUARTE; ESTEBAN GARCA CANAL.N a tu r a le za y e s tr u c tu r a de p ro p ie d a d de l a s
i n v e r s i o n e s d i r e c t a s en e l e x t e r i o r : Un m o d e lo
i n t e g r a d o r b a s a d o b a s a d o en e l a n l i s i s d e c o s t e s
de tr a n s a c c i n .
CRISTINA LOPEZ DUARTE; ESTEBAN GARCA CANAL; ANA
VALDS LLANEZA.- T e n d e n c i a s e m p r i c a s en l a s
em presas c o n ju n ta s in t e r n a c i o n a l e s cre a d a s p o r
em presas e sp a o la s
(19 8 6 -1 9 9 6 ).
CONSUELO ABELLAN COLODRN; ANA ISABEL FERNNDEZ
S IN Z .- R e la c i n e n t r e la d u r a c i n d e l d esem p leo y
la p r o b a b ilid a d de e m ig ra r.
CSAR RODRGUEZ GUTIRREZ; JUAN PRIETO RODRGUEZ.La p a r t i c i p a c i n l a b o r a l d e l a m u j e r y e l e f e c t o
d e l t r a b a j a d o r a a d i d o en e l c a s o e s p a o l .
RODOLFO VZQUEZ CASIELLES; ANA MARA DIAZ MARTN;
AGUSTN V. RUIZ VEGA. - P l a n i f i c a c i n d e l a s
a c t i v i d a d e s de m a r k e tin g p a ra em presas de
s e r v i c i o s t u r s t i c o s : l a c a l i d a d como s o p o r t e d e
la e s tr a te g ia c o m p e titiv a .
LUCA AVELLA CAMARERO. - Una a p r o x i m a c i n a l a
em presa i n d u s t r i a l e s p a o la : P r i n c i p a l e s
c a r a c te r s tic a s de fa b r ic a c i n .
ANA SUREZ VZQUEZ.- D e l i m i t a c i n c o m e r c i a l
d e un
t e r r i t o r i o : Im p o rta n c ia de la in fo rm a c i n
p ro p o rcio n a d a p o r l o s com pradores.
CRISTINA LOPEZ DUARTE; ESTEBAN GARCA CANAL.- La
in v e r s i n d i r e c ta r e a liz a d a p o r em presas
e s p a o la s : a n l i s i s a la l u z de la te o r a d e l
c i c l o d e d e s a r r o l l o d e l a i n v e r s i n d i r e c t a en e l
e x te rio r.

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