ANNICK DELHON-BUGARD, FRDRIC DOCHE,

GUILLAUME LEBEAU, OLIVIER STEPHAN

LES ESSENTIELS DE LA FINANCE

LESSENTIEL
DU
CONTRLE
DE GESTION

LESSENTIEL DU
CONTRLE DE GESTION

et ouvrage propose une approche concrte et oprationnelle

du contrle de gestion, fonction au cur du pilotage de
lentreprise.
Il prsente les fondamentaux, les grandes techniques et les outils
danalyse, mais aussi lenvironnement professionnel du contrleur de
gestion et ses relations avec les autres fonctions. tay de nombreux
exemples pratiques, il permet dapprhender les diffrents aspects
du mtier.
Lessentiel du contrle de gestion sadresse :
aux tudiants en gestion, IUT GEA, cole de commerce, IAE, et
ceux qui passent le concours du DSCG ;
aux professionnels dbutants ou des fonctions connexes.

Au sommaire
La dclinaison de la stratgie dans loprationnel
Le cycle de gestion de lentreprise
Les techniques de base : pilotage oprationnel
Les techniques de base : pilotage des investissements
Les partenaires
Le savoir-tre
Les tendances rcentes et davenir

LES ESSENTIELS DE LA FINANCE

+ 8 tudes de cas commentes

Annick Delhon-Bugard, HEC 1983, DECS, aprs un parcours nancier chez
Arthur Andersen, SOVAC, GE Capital et Pechiney, a rejoint La Poste en tant
que directeur du contrle de gestion du Courrier.
Frdric Doche, ECP 1984, prsident-fondateur de Dcision Performance
Conseil, co-prsident de la commission Contrle de gestion de la DFCG, et
vice-prsident de lAssociation des Centraliens.
Guillaume Lebeau, IGR 1996, directeur du contrle de
gestion de Bricodpt aprs 12 ans chez Carrefour, et
prsident du groupe Distribution de la DFCG.
Olivier Stephan, Sup de Co Bretagne 1987 et DESCF,
directeur du contrle de gestion du Groupe SEB et
auparavant de Bouygues Telecom. Co-prsident de la
commission Contrle de gestion de la DFCG.

LESSENTIEL
DU
CONTRLE
DE GESTION

Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-eyrolles.com

Dans la mme collection

Lessentiel des achats, Jean-Christophe Berlot, Jos Luis Bustamante, 2012
Lessentiel de la comptabilit analytique, Didier Leclre, 5e d., 2011
Lessentiel du diagnostic nancier, Batrice Rocher-Meunier, 5e d., 2011
Lessentiel de la scalit dentreprise, Eric Spiridion, 2011

La collection DFCG est dirige par Franois-Xavier Simon.

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou

partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans lautorisation
de lditeur ou du Centre franais dexploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins,
75006 Paris.
Groupe Eyrolles, 2013
ISBN : 978-2-212-55548-6

ANNICK DELHON-BUGARD, FRDRIC DOCHE,

GUILLAUME LEBEAU, OLIVIER STEPHAN

LES ESSENTIELS DE LA FINANCE

LESSENTIEL
DU
CONTRLE
DE GESTION

Sommaire
Introduction
Chapitre 1

Quest-ce que le contrle de gestion ?

La dclinaison de la stratgie dans loprationnel

1. Les grands cycles de planication

2. La stratgie et les matrices stratgiques
3. Le pilotage de lentreprise et de sa performance,
et lexcution des priorits
4. La cration de valeur ou manager par la valeur
5. La gouvernance et ses impacts
tude de cas 1 Dveloppement et pilotage
de la socit AUTO

Chapitre 2

Le cycle de gestion de lentreprise

1. Budget
2. Prvisions rolling forecast
3. Diagnostic de gestion et reporting du ralis
tude de cas 2 Ralisation dun budget

Chapitre 3
1.
2.
3.
4.

Les techniques de base : pilotage oprationnel

Tableaux de bord
Lanalyse du chiffre daffaires
Contrle budgtaire des frais et plan dconomies
Refacturations et prix de transfert

Chapitre 4

Les techniques de base :

pilotage des investissements

1. Contrle des investissements

2. Piloter les projets
3. La comptabilit analytique permet
de calculer la rentabilit par produits/projets
4. Rfrentiels
tude de cas 3 Linvestissement dune machine
tude de cas 4 Comptabilit analytique

Groupe Eyrolles

Chapitre 5
1.
2.
3.
4.
5.

Les partenaires

La comptabilit pour la production des rsultats

Les achats pour loptimisation des dpenses
Laudit interne pour une bonne abilit des chiffres et des processus
Le marketing pour loptimisation des lancements de produits
Les commerciaux pour le suivi des parts de march
et de la rentabilit des canaux de distribution
6. Les industriels, pour loptimisation du prix de revient
7. Les ressources humaines, pour loptimisation
et la matrise des frais de personnel

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Lessentiel du contrle de gestion

8. La trsorerie pour loptimisation du cash

9. La stratgie pour la perspective moyen terme
tude de cas 5 Exemple dagenda de M. Durand,
Contrleur de gestion de la socit Auto
tude de cas 6 Analyse de la masse salariale avec la DRH

Chapitre 6

Le savoir-tre

1. Le rle de business partner

2. Les qualits personnelles
3. Les qualits professionnelles
4. Les diffrents prols
5. Les diffrentes organisations de contrle de gestion
6. Incitation
7. Gestion du changement
tude de cas 7 Recrutement dun contrleur de gestion

Chapitre 7
1.
2.
3.
4.

Les tendances rcentes et davenir

Le contrleur de gestion et la gestion des risques

Systmes dinformation
Pilotage du cash et du bilan
La communication nancire, une tche
de plus en plus chronophage
tude de cas 8 Optimisation du cash

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Conclusion

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Glossaire

193

Index

195

Groupe Eyrolles

Introduction

Quest-ce que
le contrle
de gestion ?

Groupe Eyrolles

Le rle du contrle de gestion est souvent mal connu. Au-del des mots
de budget et de reporting, rares sont ceux qui imaginent vraiment tout ce
que le terme peut reprsenter au quotidien.
Ce mtier est relativement rcent. Il a suivi lvolution de lenvironnement
de lentreprise pour coller au plus prs des besoins de la direction gnrale et des managers, au travers de la recherche dune amlioration de sa
performance.
Cest un mtier ncessitant la fois des comptences techniques mais aussi
de plus en plus des qualits humaines de relationnel, danimation et de
management.

Lobjet de cet ouvrage est de permettre au lecteur de mieux apprhender

les diffrents aspects de ce mtier.
Il permettra peut-tre aussi de susciter des vocations chez les tudiants
ou lycens, et sera utile des collaborateurs qui souhaitent rorienter leur
carrire professionnelle au service de lentreprise et de ses directions oprationnelles.
Le contrle de gestion est aujourdhui prsent dans la plupart des entreprises et comporte systmatiquement un certain nombre de missions
comme le reporting , les budgets ou les prvisions.
1. Cest une fonction extrmement transversale dans lentreprise souvent
cale sur lorganisation pour tre le plus proche possible des managers

Lessentiel du contrle de gestion

oprationnels et les aider au quotidien dans leur prise de dcision. Les

quipes de contrle de gestion ont donc lavantage dtre trs proches du
terrain.
Pourtant le contrle de gestion peut tre utilis de manire extrmement
diffrente suivant les entreprises, voire suivant les directions ou les managers :
Q dans un cas, on lui demande dtre un support qui fait remonter les
informations et les alertes pour la prise de dcision ;
Q dans dautres la maturit suprieure, on lui demande dtre une vraie
force de proposition et mme souvent de piloter les plans daction et
de progrs.
2. Cest aussi un mtier trs transversal lintrieur de la direction nancire. En effet le contrleur de gestion est amen travailler avec toutes
les fonctions de celle-ci : comptabilit, audit, trsorerie, communication
nancire et mme de plus en plus souvent juridique.
3. Enn, il est parfois aussi lhomme tout faire en particulier dans les
entreprises de taille moyenne ou petite o il est le conseil du dirigeant sur
de nombreux aspects : scaux, organisationnels, animation de plans dconomies ou de projets transverses par exemple.
On lui demande quelquefois de diriger la comptabilit ou des centres de
services partags (CSP) car il est le garant de lunicit et de la abilit des
chiffres. On lui demande aussi dans certains groupes danimer le processus
de gestion des risques dans la mesure o sa proximit avec les oprationnels lui permet dtre en liaison directe avec les enjeux majeurs de son
primtre dactivit.
Ce rle peut galement tre beaucoup plus large en fonction de la personnalit du contrleur de gestion.
4. En termes de personnalit, on attend de lui une capacit faire des
analyses pertinentes mais aussi restituer de manire synthtique pour
des dcisions efcaces.
Il doit gagner la conance de ses interlocuteurs et tre capable, par sa
comptence, de les former et les conseiller sur des sujets de plus en plus
complexes et volutifs : la gestion du cash ou la comprhension des dprciations dactifs par exemple.
Il doit tre capable de rassurer quand la situation lexige (par exemple, crise
grave ncessitant une revue du portefeuille dactivit, propositions darbitrages de budgets informatiques) et de faire avancer les dossiers.
Il doit tre entrepreneur quand lactivit se dveloppe et chasseur de
cots, quand la situation est plus difcile.
Vous laurez not, cest un mtier ncessitant la fois des comptences
techniques mais aussi de plus en plus des qualits humaines de relationnel,
danimation et de management.

Groupe Eyrolles