Administracin del talento con sentido comn

Doce principios bsicos para aumentar la productividad del

personal.
La administracin del talento es un recurso que trata de colocar a las personas adecuadas en
los puestos adecuados y asignarles las tareas adecuadas. Esto implica predecir el desempeo
de los empleados en el futuro y lograr que acten de forma diferente a como actuaban en el
pasado. Nada de esto es sencillo. Para que resulten efectivos, los procesos de administracin
del talento deben tener en cuenta los factores subyacentes que influyen en las decisiones y
acciones de los empleados. Deben basarse en la conducta real de las personas, la cual a
menudo difiere de la forma en que los lderes y los gerentes de las empresas desean que se
comporten. Este documento analiza las investigaciones cientficas que estudian la conducta de
los empleados y ofrece 12 verdades bsicas acerca de ella. Estas verdades pueden concebirse
como principios con sentido comn para la administracin exitosa del talento. Tener
presentes estos principios mejorar significativamente la efectividad de cualquier iniciativa de
administracin del talento.

Doce principios bsicos para aumentar la productividad del personal.

Durante los ltimos diez aos, hemos presenciado el surgimiento de un nuevo campo
en el sector de Recursos Humanos (RR. HH.), denominado administracin del
talento. En forma general, la administracin del talento se refiere a los programas
estratgicos de RR. HH. diseados para maximizar la productividad del personal1 . El
campo de la administracin del talento abarca una gama de funciones de RR. HH. que
se centran en atraer, retener, administrar y desarrollar personal de alta calidad. Incluye
la administracin del desempeo, la dotacin de personal, la compensacin, la gestin
del aprendizaje y el plan de sucesin. El creciente inters en la administracin del
talento es principalmente un resultado del mayor reconocimiento del impacto que
tienen las prcticas de administracin del talento sobre el crecimiento del negocio y la
rentabilidad, y el papel que desempea la administracin del talento al enfrentar la
escasez de miembros capacitados dentro del personal (Berggren & Lozaga, 2008;
Boudreau & Ramstad, 2007).
El objetivo principal de las iniciativas de administracin del talento es ayudar a colocar
a las personas adecuadas en los puestos de trabajo adecuados y asignarles las tareas
adecuadas para el lograr el xito del negocio. Este objetivo podr parecer sencillo,
pero a menudo es extremadamente difcil de lograr. Por qu? Porque para que los
procesos de administracin del talento resulten exitosos, deben predecir y modificar de
forma efectiva la conducta diaria de cada empleado en particular. Predecir e influenciar
la conducta humana no es tarea fcil (Ackerman & Humphries, 1990; Hunt, 2007). El
ndice de divorcio y la industria de la prdida de peso en los Estados Unidos ofrecen
cierta percepcin acerca de lo mal que se desempea la gente a la hora de predecir y
modificar sus propias conductas y las de los dems, incluso cuando su salud y
felicidad personal estn claramente en juego. La administracin del talento no requiere
contar con las mismas competencias que las utilizadas por los consejeros
matrimoniales y nutricionistas, pero existen ms similitudes de las que la gente cree.
Ser efectivo en la administracin del talento requiere una slida comprensin de cmo
interactan los motivos, las capacidades y las conductas de los empleados para influir
sobre los resultados del negocio. No es necesario ser psiclogo, pero s resulta til
comprender en detalle muchas de las cuestiones que ellos estudian.
1 La administracin del talento es un trmino relativamente reciente que se utiliza para
referirse a programas estratgicos de Recursos Humanos que se concentran como
primera medida en aumentar la productividad del personal. Los programas de
administracin del talento pueden contrastarse con programas de RR. HH. de
naturaleza ms administrativa diseados para asistir a las empresas con los requisitos
legales y los procesos contables relacionados con el empleo de personal. Ambos tipos

de programas son importantes, y muchos procesos de RR. HH. respaldan objetivos de

RR. HH. tanto estratgicos como administrativos. Sin embargo, el nfasis de este
documento se centra solo en los programas estratgicos de Recursos Humanos cuyo
objetivo es fundamentalmente el aumento de la productividad del personal mediante la
mejora de la efectividad de los empleados.
La administracin del talento es un recurso que trata de colocar a las personas
adecuadas en los puestos adecuados y asignarles las tareas adecuadas.
Este documento examina las prcticas de administracin del talento desde el punto de
vista de cmo afectan la conducta de cada empleado en particular y analiza una
diversidad de investigaciones psicolgicas para definir los doce principios bsicos que
deben guiar el desarrollo de cualquier programa de administracin del talento. Estos
principios pueden concebirse como factores con sentido comn para disear y
evaluar los mtodos de administracin del talento. Lamentablemente, como dice el
refrn, el sentido comn es el menos comn de los sentidos. Las empresas deben
consultar constantemente estos 12 principios al disear y evaluar mtodos de
administracin del talento. De lo contrario, se arriesgarn a crear sistemas de
administracin del talento que funcionan en la teora pero no en la prctica.
El papel de la conducta del empleado en la administracin del talento
El principal objetivo de la administracin del talento es mejorar los resultados del
negocio. La Figura 1 ilustra la forma en que los programas de administracin del
talento logran este objetivo. La esquina superior derecha de la figura muestra lo que
los programas de administracin del talento estn diseados para influenciar en primer
lugar: los resultados del negocio. Los resultados del negocio se ven impulsados por
factores dentro y fuera del control de la organizacin. Los factores fuera del control de
la organizacin incluyen elementos tales como la actividad de los competidores, las
condiciones del mercado econmico o la legislacin gubernamental. Los factores
dentro del control de la organizacin incluyen elementos tales como la estrategia de
negocio, la estructura organizacional o las polticas del entorno laboral. Un factor que
las empresas pueden influenciar y que ejerce un impacto significativo sobre los
resultados del negocio es la conducta de sus empleados. Alinear las conductas de los
empleados con las necesidades comerciales de una empresa es el objetivo principal
de la administracin del talento.
La conducta de los empleados es el punto de inflexin en trminos de administracin
del talento. Las prcticas de administracin del talento, ya sea que se centren en la
dotacin de personal, la compensacin, la administracin del desempeo o el
desarrollo profesional, comparten el mismo objetivo de alinear las conductas de los
empleados para respaldar las estrategias y objetivos de negocios de la empresa. Sin
embargo, las prcticas de administracin del talento no influyen sobre la conducta de
los empleados de forma directa. Las conductas de los empleados se determinan
principalmente mediante los atributos perdurables de los empleados mismos (por
ejemplo: las creencias, el conocimiento, las actitudes, las capacidades, las
competencias y la motivacin). Estos atributos se moldean mediante las diferencias
individuales entre los empleados con respecto a su personalidad, capacidad y valores,
as como tambin con relacin a aspectos de su entorno laboral tales como los
incentivos, los recursos y los colegas. Aqu es donde entra en accin la administracin
del talento. Lo que hacen los programas de administracin del talento es fomentar la
contratacin de determinados tipos de empleados y la creacin de determinados tipos
de entornos laborales. Si se disean correctamente, estos programas aumentan la
posibilidad de que los empleados adopten conductas laborales que impulsen los
resultados del negocio.

El papel de la conducta del empleado en la administracin del talento.

Conductas del
empleado
Competencias

Atributos del
empleado
Conocimiento,
capacidades,
motivos

Entorno laboral
Recursos,
limitaciones,
procesos

Resultados de
negocios.
Productividad,
ingresos, satisfaccin
del cliente.

Entorno laboral
Economa,
competidores

Programas de
administracin de talento.

Los mtodos de administracin del talento aumentan la probabilidad de que los

empleados adopten conductas que coincidan con la direccin estratgica general de la
empresa. A lo largo del tiempo, estas conductas de los empleados logran mejorar los
resultados del negocio. Sin embargo, la relacin indirecta entre las prcticas de
administracin del talento y los resultados del negocio aumentan el riesgo de crear
programas de administracin del talento que suenen bien en teora pero que no logren
influenciar efectivamente las conductas de los empleados. Por ejemplo, implementar
una estructura compensatoria de remuneracin basada en el desempeo no lleva
directamente a mejorar los resultados del negocio (Schaubroeck et al., 2008). Lo que
hace es brindarles a los gerentes herramientas para recompensar a los empleados en
funcin del logro de objetivos que respaldan la estrategia corporativa. Esto se lleva a
cabo con la hiptesis de que los empleados se sentirn motivados a adoptar
conductas asociadas con el logro de estos objetivos. Sin embargo, esto no siempre es
as. La remuneracin basada en el desempeo solo funcionar si 1 ) los empleados
perciben las recompensas como un incentivo adecuado por lograr los objetivos y 2 )
ellos sienten que son capaces de lograr los objetivos. Si no se cumple ninguna de
estas condiciones, los programas de remuneracin basada en el desempeo podran
en realidad disminuir la productividad del personal al distanciar o desmotivar a los
empleados.
Alinear las conductas de los empleados con las necesidades comerciales de una
empresa es el objetivo principal de la administracin del talento.
La capacidad de influenciar la conducta de los empleados convierte a la administracin
del talento en un mtodo de gran efectividad para impulsar los resultados del negocio.
Los pequeos cambios en la conducta de los empleados pueden generar impactos
masivos en el desempeo de la empresa (Hunt, 2007). Sin embargo, la conducta de
los empleados puede ser difcil de comprender. Los gerentes a menudo se preguntan:
por qu ese empleado acta de esa manera?. De forma similar, los factores
subyacentes en la conducta de los empleados muy pocas veces son sencillos. Como
resultado, casi siempre es difcil determinar exactamente el xito que tendr un
programa de administracin del talento. Por ejemplo, una encuesta de opinin 360 que
funciona correctamente en una empresa con una cultura histricamente comprensiva y
honesta podra producir consecuencias negativas si se emplea en una empresa con
un personal menos confiado y ms cnico (Morgeson et al., 2005).

Si bien comprender la conducta de los empleados puede ser confuso, la

administracin del talento no es tan compleja como parece. La clave est en disear e
implementar sistemas de administracin del talento con una slida comprensin de los
factores bsicos que influyen en las acciones de los empleados en el entorno laboral.
Esto significa implementar sistemas de administracin del talento basados en la forma
en que los empleados se comportan en realidad y reconocer y aceptar que esto podra
diferir de cmo podamos esperar que se comporten.
12 principios bsicos para la administracin efectiva del talento
Los campos cientficos tales como la psicologa industrial organizacional han dedicado
ms de 100 aos al estudio de temas relacionados con el interrogante fundamental de
por qu los empleados hacen lo que hacen?. Esta investigacin ha revelado
algunos principios bsicos acerca de la conducta de los empleados. La Tabla 1
enumera doce de estos principios que deberan tenerse en cuenta al desarrollar
cualquier tipo de sistema de administracin del talento. Los principios se enumeran
ligeramente en orden de importancia.
Los primeros cuatro principios de la Tabla 1 son de especial importancia, ya que
resultan necesarios para crear cualquier cambio sostenible en la conducta de los
empleados. Para enfatizar su importancia, se les ha brindado a estos cuatro principios
el acrnimo ROAD (camino, en ingls) (respeto, objetivos, conciencia, dilogo) porque
representan el camino hacia la creacin de un equipo de personal completamente
productivo. Estos cuatro principios establecen las bases para la administracin efectiva
del talento. Los otros ocho principios son caractersticas asociadas con programas de
administracin del talento de primera categora.
Tabla 1. Fundamentos de la administracin del talento
Principios bsicos: El camino hacia la productividad del personal
Respetar a los empleados
Aclarar los objetivos
Aumentar la conciencia
Fomentar el dilogo
Principios para una administracin del talento de primera categora
Mantener la responsabilidad
Integrar el desarrollo al trabajo
Ofrecer ejemplos de lo que implica un gran desempeo
Brindarles a sus empleados visibilidad entre ellos
Respaldar al personal en las diferentes fases del crecimiento profesional
Evaluar el potencial y la experiencia
Ayudar al personal a determinar lo que desea
Crear procesos que llamen la atencin de forma estratgica
La forma ms sencilla de garantizar que los empleados se sientan respetados es
asegurarse de que los gerentes conversen con ellos de forma peridica acerca de sus
desempeos y de lo que la empresa podra hacer para ayudarlos a lograr sus
objetivos. Una organizacin de venta minorista reforz este concepto al ordenar que
cada gerente de distrito se rena con cada empleado por hora dentro de las tres
semanas posteriores a su contratacin (el gerente de distrito es la persona que
supervisa a los gerentes individuales de cada tienda). Muchos empleados por hora de
comercios minoristas nunca se renen con sus gerentes de distrito. Si bien es posible
que los gerentes de distrito puedan haberse olvidado rpidamente de muchas de estas
conversaciones, los empleados por hora las recordaron. El simple hecho de que los
empleados por hora hayan tenido una charla con el jefe del jefe caus una fuerte

impresin de que la empresa reconoca y valoraba que hubieran elegido trabajar all.
Otra empresa demostr tener respeto hacia los objetivos de sus empleados al crear
una casilla electrnica de sugerencias para que los empleados enven sus preguntas,
comentarios e ideas a las oficinas corporativas centrales de la empresa. La empresa
no pudo tomar medidas respecto de muchos de los comentarios, pero siempre les
agradeci inmediatamente a los empleados por sus opiniones y les explic su postura.
Si bien algunos comentarios apuntaban a realizar cambios organizacionales reales,
cada empleado sinti que tena una forma de expresar sus sentimientos e inquietudes
y que la empresa los respetaba lo suficiente como para escucharlos y actuar en
consecuencia.
Aclarar los objetivos
Aclarar los objetivos requiere definir y comunicar claramente los objetivos que los
empleados deben cumplir en sus puestos de trabajo. Una de las formas ms efectivas
de maximizar la productividad del personal es comunicarles a los empleados
exactamente lo que espera de ellos (Locke & Latham, 2002). Esto podra parecer
obvio, pero muchos empleados no dudan en admitir que no comprenden lo que
deberan hacer en sus puestos de trabajo. Tambin es importante recordar que existe
una forma correcta de fijar objetivos. A la mayora de las personas no les gusta que
simplemente les digan lo que deben hacer. Quieren sentirse partcipes en ayudar a
determinar los objetivos ms adecuados en funcin de los objetivos estratgicos de la
empresa, y de sus necesidades y habilidades personales (Locke & Latham, 1990).
Esto incluye brindarles a los empleados un sentido de participacin en el proceso de
determinacin de objetivos.
Muchos empleados no dudan en admitir que no comprenden lo que deberan hacer en
sus puestos de trabajo
Existen muchas formas de establecer y comunicar objetivos. Una tcnica es utilizar un
software de objetivos descendentes que les permite a los lderes empresariales
definir objetivos estratgicos y luego comunicarlos a las personas de toda la
organizacin. Los empleados fijan sus objetivos iniciales con base en la revisin de los
objetivos de sus gerentes y luego se los envan para su revisin y aprobacin. Esto
permite que los objetivos puedan comunicarse, revisarse, establecerse y evaluarse de
forma efectiva y constante. Otro mtodo consiste en crear normas o hbitos en la
organizacin centrados en objetivos clave. Por ejemplo, algunas empresas comienzan
el da laboral cotidiano con una revisin del progreso hacia los objetivos
fundamentales y publican mtricas de desempeo en cuanto a los objetivos y otras
cuestiones relacionadas en sectores de gran visibilidad en todo el entorno laboral.
Aumentar la conciencia
La mejora del desempeo en la mayora de los empleados es principalmente un
resultado del aprendizaje de la experiencia prctica (McCauley et al., 1994). No se
puede aprender de la experiencia a menos que los empleados comprendan cmo sus
conductas afectan su desempeo. Esto requiere que se brinden comentarios sobre el
desempeo que apunten a aumentar la conciencia de los empleados respecto de lo
que necesitan modificar y por qu eso es importante.
Brindar comentarios sobre el desempeo es uno de los elementos ms crticos y
complicados de la administracin del talento. Los comentarios pueden en verdad
disminuir los niveles de desempeo si no se ofrecen de forma adecuada (Kluger &
Denisi, 1996). Brindar comentarios efectivos no se trata de decirles a las personas lo
que estn haciendo mal, sino de brindarles informacin que aumente su conciencia
sobre lo que deben modificar y su confianza en su capacidad de cambiar. Los

comentarios no consisten simplemente en decirles a las personas cmo mejorar su

desempeo, sino que deben inspirarlas a ser ms efectivas.
Tres de los elementos ms fundamentales para brindar comentarios efectivos son:
1. Brindar informacin de carcter no evaluativo sobre la conducta del empleado;
2. Aclarar cmo determinadas conductas contribuyen o perjudican la capacidad del
empleado de lograr sus objetivos especficos a su puesto de trabajo y su carrera
profesional;
3. Ofrecerle al empleado sugerencias sobre las formas en las que podra cambiar o
modificar su conducta para mejorar su rendimiento.
Las empresas utilizan cada vez ms una tecnologa de administracin del rendimiento
y de los objetivos para respaldar estos tres elementos. Esta tecnologa permite a los
empleados obtener informacin constante de parte de sus gerentes, colegas y clientes
acerca de sus conductas y de cmo estas afectan el progreso hacia el logro de sus
objetivos. Muchos de estos sistemas les brindan a los empleados acceso a consejos
de desarrollo para ayudarlos a tomar medidas conforme a los comentarios que
reciben. Otro mtodo que pueden utilizar las empresas para aumentar la conciencia de
los empleados es crear normas o hbitos sociales que se centren en mejorar el
desempeo. Por ejemplo, muchas empresas llevan a cabo revisiones despus de la
accin, en las cuales los empleados se renen despus de terminar proyectos o
eventos importantes para compartir ideas e informacin acerca de cmo sus
conductas previas contribuyeron o perjudicaron su capacidad de lograr los objetivos
laborales clave.
Fomentar el dilogo
Las transformaciones ms impactantes en la administracin del talento tienden a
producirse cuando los empleados y los gerentes sostienen conversaciones
importantes sobre cuestiones que afectan el desempeo de los empleados (Hallowell,
1999). Estas conversaciones crean momentos de sorpresa cuando las personas de
dan cuenta de qu conductas deben modificar para ser ms efectivas y qu recursos y
apoyos necesitan para hacerlo. Estas conversaciones tambin ayudan a desarrollar
relaciones ms estrechas entre los empleados y gerentes, las cuales provocan un
mayor compromiso de los empleados hacia la organizacin y sus objetivos. A pesar de
la evidente importancia del dilogo, la mayora de las empresas lucha por mantener
una comunicacin efectiva entre los gerentes y los empleados (Nadler, 1998). Las
empresas deben buscar constantemente nuevas formas de mantener la comunicacin
abierta y activa. La tecnologa desempea un papel Las empresas nunca saben lo que
podran aprender de sus empleados hasta que realmente se toman el tiempo de
conversar con ellos cada vez ms importante para enfrentar este desafo, ya que les
ofrece a los gerentes y empleados herramientas para intercambiar informacin acerca
de puestos de trabajo, objetivos y desempeo. La tecnologa tambin puede reforzar
los procesos de administracin del talento que ayudan a garantizar que los gerentes y
empleados se renan en forma peridica para conversar sobre el desempeo laboral y
el crecimiento profesional (por ejemplo, en revisiones trimestrales del desempeo).
Las empresas nunca saben lo que podran aprender de sus empleados hasta que
realmente se toman el tiempo de conversar con ellos.
Uno de los peligros de la tecnologa es el riesgo de que pueda convertirse en un
sustituto para las reuniones reales cara a cara entre los gerentes y sus empleados. Sin
embargo, si se utiliza de forma adecuada, la tecnologa en verdad produce mejoras
que les brindan a los gerentes y empleados ms tiempo para reunirse directamente
para analizar cuestiones importantes del desempeo. Por ejemplo, una empresa
implement un sistema informtico de administracin del talento que redujo

significativamente el tiempo empleado en las tareas administrativas de dotacin de

personal. Los gerentes de RR. HH. de toda la empresa pronto se dieron cuenta de que
tenan varias horas extra todos los meses, las cuales utilizaron para procesar
documentacin. En lugar de utilizar esta situacin para despedir personal, la empresa
hizo que los gerentes reasignaran esas horas extra a reuniones individuales peridicas
con los empleados de todos los sectores de la empresa. El objetivo de las reuniones
era simplemente preguntarles a los empleados: Su carrera est progresando de la
forma en que lo desea? Existe algo que podamos hacer para ayudarlo a lograr sus
objetivos?. Los resultados de estas reuniones fueron inesperados y extremadamente
positivos. Al conversar con los empleados, los gerentes lograron identificar y abordar
cuestiones de rendimiento y retencin que ni siquiera saban que existan. Durante una
de estas conversaciones, una empleada de gran potencial indic que disfrutaba
trabajar para la empresa y que la entristeca tener que renunciar para cuidar a su hijo
prximo a nacer. Se sorprendi al escuchar de su gerente que la empresa ofreca un
servicio de guardera. Gracias a ese dilogo, las inquietudes sobre el cuidado de su
hijo que iban a hacer renunciar a una empleada estrella termin aumentando su nivel
de compromiso y satisfaccin con la empresa. Esto requiere asegurarse de que sus
procesos de administracin del talento ofrezcan y respalden oportunidades peridicas
de dilogo entre los gerentes y los empleados que supervisan.
Mantener la responsabilidad
Los procesos de administracin del talento que mantienen la responsabilidad mejoran
la productividad del personal de dos formas principales. En primer lugar, alinean las
conductas de los empleados con los objetivos del negocio al crear conexiones entre
las tareas que los empleados realizan y lo que reciben de parte de la empresa. El
motivo principal por el que los empleados modifican su conducta es para obtener
placer y evitar las molestias (Vroom, 1964). Las empresas pueden sacar provecho de
este hecho bsico al asegurarse de que los empleados distingan conexiones claras
entre las tareas que realizan y las recompensas que reciben de la empresa. Esto
requiere establecer, comunicar y supervisar procesos que vinculen directamente el
desempeo del empleado con la remuneracin, las oportunidades laborales, los
ascensos y otras decisiones laborales.
Mantener la responsabilidad tambin aumenta el compromiso de los empleados hacia
la empresa, al crear una cultura corporativa que se percibe como ms justa y
equitativa. Los empleados tienden a evaluar la imparcialidad de la empresa con
base en tres criterios: 1) su puesto de trabajo les brinda las recompensas que
desean?, 2) los procesos que su empresa utiliza para determinar quines reciben
recompensas laborales se basan en el desempeo y se aplican de forma coherente a
todos los empleados? y 3) quienes administran estos procesos, tratan a los
empleados con el debido respeto? (Sheldon et al., 1995). De estos tres criterios, el
primero tiende a ser el menos importante. Las recompensas reales recibidas por los
empleados tienen un menor impacto sobre el sentido de imparcialidad que ellos
perciben que los mtodos utilizados para determinar cmo se distribuirn dichas
recompensas. Las percepciones de los empleados respecto de la imparcialidad
corporativa dependen principalmente del uso de procesos transparentes administrados
de forma coherente que recompensen a los empleados con base en mtricas y
objetivos de desempeo bien definidos.
Las recompensas que reciben los empleados tienen un menor impacto sobre el
sentido de imparcialidad que perciben los empleados que los mtodos que se utilizan
para determinar cmo se distribuirn las recompensas
Para lograr la mxima efectividad, los mtodos que se utilicen para determinar la
responsabilidad de los empleados deben reforzar y recompensar todas las

competencias, objetivos y requisitos asociados con el desempeo laboral. Las

empresas a menudo crean sistemas de recompensas principalmente con base en
unos pocos objetivos comerciales especficos, mientras que ignoran otros aspectos
importantes del empleo. Por ejemplo, recompensar al personal de ventas solamente
en funcin de su volumen de ventas sin vincular las recompensas a otros aspectos del
desempeo laboral, tales como la satisfaccin del cliente o el cumplimiento de
procesos ticos. Los sistemas de recompensas que solo se vinculan con los objetivos
corren el riesgo de recompensar a los empleados por lograr las cosas adecuadas de
la forma equivocada. Estos sistemas pueden crear un cinismo importante entre los
empleados, quienes pensarn que no importa lo que uno haga siempre que cumpla
con las cifras esperadas. Para evitar este problema, es importante vincular las
recompensas a distintas medidas que reflejen diferentes aspectos del desempeo
laboral. Por ejemplo, una empresa de venta minorista recompensaba a sus gerentes
con base en una frmula que equilibraba la rentabilidad de la tienda, los puntajes de
satisfaccin del cliente y la retencin de empleados. Desarrollaron esta frmula porque
muchas conductas de reduccin de costos que impulsaban la rentabilidad a corto
plazo no necesariamente daban como resultado la satisfaccin del cliente o el
compromiso de los empleados. La rentabilidad sostenible de la tienda a corto plazo
requera mantener la satisfaccin del cliente por encima de determinados niveles y
controlar el recambio de personal. Por lo tanto, los gerentes no solo reciban
recompensas con base en cunto dinero generaban por trimestre, sino tambin en si
generaban dinero de forma sostenible, lo cual inclua cumplir con las expectativas de
los clientes y respaldar a sus empleados.
Integrar el desarrollo al trabajo
Muchos procesos de administracin del talento requieren que los empleados
confeccionen un plan para su desempeo laboral y otro plan para su desarrollo
profesional. El plan de desempeo laboral incluye objetivos comerciales
fundamentales y objetivos que deben cumplir durante el prximo ao. El plan de
desarrollo profesional enumera objetivos y acciones que se centran en mejorar su
desempeo y sus capacidades personales. El problema de este enfoque es que a
menudo no funciona. Muchos empleados, especialmente los empleados con mejor
desempeo, se concentran solo en su plan de desempeo laboral y prestan poco o
nada de atencin a su plan de desarrollo profesional. El plan de desarrollo profesional
se convierte en algo similar al libro que quiero leer si tan solo pudiera tener tiempo
para hacerlo. La gente sabe que su desarrollo profesional es importante, pero nunca
lo ve como algo ms importante que los objetivos y tareas que forman parte de su
trabajo real.
El desarrollo no debe observarse como algo que se lleva a cabo fuera del empleo
diario de una persona, sino como parte del empleo mismo (Hall & Mirvis, 1995). La
mejor forma de garantizar el desarrollo de los empleados es brindarles objetivos
laborales que solo puedan cumplir al desarrollar nuevas competencias o aprender
nuevas habilidades. Cuando los gerentes y los empleados se renan para analizar los
objetivos laborales, parte de la charla debe incluir asegurarse de que algunos objetivos
requieran que el empleado desarrolle nuevas capacidades. Asimismo, la empresa
debe demostrar un compromiso para ayudar a los empleados a aprender las nuevas
competencias y habilidades que necesitarn para lograr estos objetivos. Esto incluye
brindarles asesoramiento, materiales de capacitacin y otros recursos de aprendizaje
que les permitan desarrollar las capacidades que necesitan para lograr buenos
resultados.
Una empresa de fabricacin reforz el concepto de integrar el desarrollo al trabajo al
modificar sus procesos de fijacin de objetivos para incorporar el desarrollo de los
empleados. Al comienzo del proceso, los gerentes confeccionaron un listado de los

objetivos de negocios que la empresa necesitaba lograr ese ao. Luego, los gerentes
les solicitaron a los empleados que calificaran los objetivos de negocios en funcin de
tres dimensiones:
Importancia: la importancia del objetivo para la empresa.
Inters: si el objetivo coincida con los objetivos profesionales personales del
empleado.
Desarrollo: si el empleado tendra que llevar a cabo nuevas tareas o aprender
nuevas cosas para lograr el objetivo.
El gerente y los empleados utilizaron este marco para desarrollar un conjunto de
objetivos que equilibrara las necesidades comerciales de la empresa y el desarrollo de
los empleados. Una de las claves de este debate era el compromiso de la
organizacin para asegurarse de que los empleados desarrollen constantemente sus
capacidades para el futuro. La empresa dej en claro que no basta con que los
empleados simplemente logren sus objetivos laborales ao tras ao, sino que tambin
deben mejorar ellos mismos.
Ofrecer ejemplos de lo que implica un gran desempeo
Una de las mejores formas en que las personas mejoran su desempeo es al observar
e imitar la conducta de los dems (Bandura, 1986). Los modelos a seguir les brindan a
las personas una visin tangible de lo que significa un gran desempeo. Las historias y
otros ejemplos de desempeos excepcionales les brindan un sentido de lo que implica
la excelencia y las inspira a lograr cosas similares.
Los ejemplos de un gran desempeo deben cumplir con tres criterios. En primer lugar,
deben indicar claramente la naturaleza multidimensional del desempeo laboral
(Campbell et al., 1993). Siempre existe ms de una forma para ganar o fracasar en un
empleo. Los ejemplos efectivos de desempeo ilustran el amplio espectro de
conductas que definen el xito. Esto ayuda a evitar los problemas que surgen cuando
los empleados se concentran nicamente en determinados aspectos de un empleo sin
prestar atencin al amplio espectro de conductas que afectan el xito laboral. Por
ejemplo, el experto tcnico que se destaca por su facilidad para resolver problemas,
pero no logra convencer a las personas necesarias para implementar sus sugerencias.
En segundo lugar, deben brindar descripciones claras de lo que implica un desempeo
efectivo y de cmo difiere del desempeo promedio o inefectivo. Los ejemplos de
desempeo deben comunicar claramente las conductas que la empresa desea
fomentar e indicar cmo estas difieren de conductas que demuestran los empleados
promedio o inefectivos. Deben utilizar un lenguaje claro que sea significativo y
conocido por los empleados a los que desean orientar. En tercer lugar, los ejemplos de
desempeo deben reflejar la composicin multicultural de la empresa. Los modelos a
seguir tienden a ser sumamente efectivos cuando las caractersticas del modelo son
similares a las personas a las que desean inspirar (McKay & Avery, 2006).
El uso de modelos reales a seguir es un excelente mtodo para brindar ejemplos de
grandes desempeos. Sin embargo, lamentablemente, a menudo escasean los
modelos a seguir. Afortunadamente, existen muchas otras formas en que las
organizaciones pueden crear ejemplos de grandes desempeos. Un mtodo popular
es crear modelos detallados de competencia que incluyan escalas de calificacin
segn las conductas y que ilustren lo que implica un desempeo efectivo e inefectivo
para los diferentes puestos de trabajo (Campbell et al., 1973). Los mejores modelos de
competencia utilizan ejemplos de conductas que los empleados reconocen como
relevantes y exclusivas de su puesto o empresa en particular. Describen el desempeo
con el mismo lenguaje y los mismos trminos que usan los empleados para hablar
sobre sus puestos.

Otro mtodo para comunicar lo que implica un gran desempeo es compartir historias
que ilustren el desempeo efectivo. Una empresa lo hizo al entrevistar a los
empleados sobre colegas que demostraron un desempeo destacable en relacin con
diferentes tipos de competencias. Estas entrevistas se utilizaron para desarrollar un
pequeo libro de cuentos de liderazgo que se les entreg a todos los empleados de
la empresa. Las historias brindaron ejemplos de desempeos destacados que eran
personales, significativos y reflejaban la cultura exclusiva de la empresa.
Brindarles a sus empleados visibilidad entre ellos
Cuando los empleados ven a sus colegas como amigos, tienden a ser ms propensos
a invertir su tiempo y energa en respaldar a la empresa como conjunto (Buckingham &
Coffman, 1999). Sin embargo, a medida que las empresas se agrandan, los
empleados tienden a perder el sentido de comunidad o conexin con sus colegas.
Esta falta de sentido de comunidad puede disminuir la colaboracin, el compromiso y
la retencin de los empleados. De muchas maneras, una disminucin en el sentido de
comunidad de los empleados es un resultado natural del crecimiento organizacional.
Las personas tienen un lmite respecto de la cantidad de gente con la que pueden
trabajar todos los das. A medida que las empresas se expanden, es lgico que los
empleados de la empresa se distancien cada vez ms.
Una de las tantas formas en que las personas forjan amistades con sus colegas es
mediante el aprendizaje sobre el otro. Los procesos de administracin del talento que
facilitan a los empleados establecer conexiones con colegas que comparten intereses
y objetivos similares pueden disminuir la prdida del sentido de comunidad que tiende
a ir de la mano con el crecimiento organizacional. Cuanto ms sabemos sobre alguien,
ms lo vemos como una persona con quien podemos relacionarnos y considerarlo un
amigo, en contraposicin a solo una de las tantas personas que recibe un sueldo de
la misma empresa.
Las empresas utilizan cada vez ms tecnologas de redes sociales en Internet para
ayudar a establecer y mantener la conectividad entre los empleados dentro su
personal. Al igual que las populares aplicaciones Facebook y MySpace, estas
herramientas les brindan a los empleados los medios para contarles a sus colegas sus
historias personales, sus intereses y sus capacidades. Estas tecnologas fomentan la
creacin de comunidades en lnea en las que los empleados con intereses similares
comparten ideas y se ayudan mutuamente a lograr objetivos en comn. Asimismo, las
empresas utilizan programas sociales y organizaciones voluntarias como mtodos
para crear un sentido de orgullo y pertenencia entre los empleados. Al trabajar con
entidades benficas tales como United Way y Habitat for Humanity, las empresas
pueden brindarles a los empleados una forma de desarrollar un gran sentido de
conectividad sobre creencias y valores en comn.
Cuando los empleados ven a sus colegas como amigos, tienden a ser ms propensos
a invertir su tiempo y energa en respaldar a la empresa como conjunto
Respaldar al personal en las diferentes fases del crecimiento profesional La
mayora de los empleados profesionales cumple con patrones de crecimiento
profesional relativamente predecibles (Arnett & Tanner, 2006; Arthur et al., 1989). Esto
comienza con la exploracin profesional que generalmente tiene lugar cuando las
personas tienen entre 20 y 25 aos. Esta fase se caracteriza por el paso por una serie
de puestos de trabajo para encontrar el tipo de empleo o empresa que mejor se
adapta a los talentos e intereses de la persona. La siguiente fase se centra en el
avance profesional. En esta fase, los empleados invierten una gran cantidad de
energa en desarrollar competencias especializadas y trasladarse a puestos de trabajo

cada vez con mayores responsabilidades. Cuando los empleados cumplen 30 y 40

aos, su nfasis a menudo cambia a la estabilizacin profesional, al adoptar
compromisos fuera del trabajo asociados con tener una familia o participar ms en su
comunidad. En esta fase, a los empleados an les interesa avanzar, pero pueden ser
reticentes a buscar oportunidades que requieran realizar cambios importantes en sus
vidas personales. Entonces, muchos empleados ingresan en una fase profesional de
orientacin. En esta fase, a los empleados les interesa ms aprovechar su
conocimiento y experiencia acumulados en lugar de avanzar a puestos de trabajo de
mayor responsabilidad. La fase final es cuando los empleados cambian en forma
gradual su nfasis del trabajo a otros intereses fuera del mbito laboral. Es posible que
los empleados no deseen retirarse por completo, pero ya no estn dispuestos o
interesados en trabajos que no les permitan disfrutar de otros intereses personales. Si
bien los empleados tienden a progresar de forma lineal al pasar por estas fases a
medida que envejecen, existen muchos casos en los que los empleados vuelven a una
fase anterior u omiten una fase por completo.
Los intereses, necesidades y expectativas laborales de los empleados cambian a
medida que avanzan de una fase profesional a otra (Benko & Weisberg, 2007). Las
prcticas de administracin del talento que funcionan correctamente para un alumno
recin graduado de la universidad en su primer empleo a tiempo completo no
necesariamente funcionarn de igual forma al emplearlas con un profesional de 55
aos con 30 aos de experiencia laboral. Las prcticas de administracin del talento
que podran funcionar correctamente para una persona en particular sin hijos podran
fracasar al aplicarlas a una persona casada con un cnyuge que trabaja y tres hijos
menores de 10 aos. Una forma de maximizar el desempeo del personal es adaptar
las prcticas de administracin del talento a las diferentes fases profesionales de los
empleados. Es cierto que muchas leyes laborales diseadas para evitar la
discriminacin de personas en funcin de su edad y condicin familiar pueden dificultar
la modificacin de las prcticas de administracin del talento basadas en las etapas
profesionales de los empleados. Sin embargo, esto no significa que las empresas
deben simplemente ignorar estas fases como si no existieran.
Una forma en que las empresas han adaptado sus prcticas de administracin del
talento a las etapas profesionales de los empleados es mediante la modificacin de la
estructura de los puestos de trabajo. Por ejemplo, una farmacia se adapt a los
empleados que deseaban pasar parte del ao en urbanizaciones para jubilados en
climas ms clidos al permitirles dividir su trabajo en diferentes lugares. Durante el
verano, trabajaban en las tiendas en estados norteos tales como Ohio o Nueva York.
En el invierno, se trasladaban a puestos laborales en las tiendas ubicadas en Arizona
o Florida. Otras empresas se han adaptado a las necesidades de los padres de hijos
pequeos al disear programas profesionales que permiten a los empleados tomarse
licencias ms prolongadas por maternidad y paternidad. Existen muchas formas en
que las empresas pueden adaptarse de forma ms efectiva a las necesidades de los
empleados en sus diferentes etapas profesionales. Lo ms importante es que las
empresas demuestren flexibilidad para adaptarse a la realidad de que lo que los
empleados desean y necesitan de un empleo cambia significativamente a medida que
progresan en la vida.
Evaluar el potencial y la experiencia
El objetivo de las prcticas de administracin del talento tales como la dotacin de
personal y el plan de sucesin es predecir qu es lo que harn los empleados en el
futuro si ocupan determinados puestos. Existen dos formas bsicas de hacerlo. Una es
evaluar los logros y el desempeo previos de la persona y utilizarlo para predecir su
desempeo futuro. Este enfoque se basa en el hecho de que uno de los mejores
factores para predecir la conducta futura es la conducta previa en situaciones similares

(Janz et al., 1986). El problema de este enfoque es que muchas decisiones de la

administracin del talento requieren determinar si alguien es propenso a realizar de
forma correcta tareas que quizs nunca ha tenido oportunidad de hacer. Por ejemplo,
el desafo de evaluar si alguien que nunca ha tenido subordinados directos es
propenso a ser un buen gerente. Otra forma de predecir el desempeo futuro es
utilizar evaluaciones diseadas de forma psicomtrica que evalan los atributos
subyacentes relacionados con distintos rasgos de la personalidad y la capacidad
(Hunt, 2007). Cuando se disean y se aplican de forma adecuada, estas evaluaciones
a menudo constituyen el nico factor preciso del desempeo futuro de los empleados.
Estas evaluaciones son relativamente complejas y pueden emplearse de forma
errnea fcilmente. Sin embargo, para maximizar la productividad del personal es
fundamental que las empresas descubran formas de aprovechar estas poderosas
herramientas de evaluacin.
Existen muchos ejemplos de sistemas efectivos de administracin del talento que
evalan tanto el potencial como la experiencia. Es probable que el proceso ms
investigado sea el que utiliza el ejrcito de los EE. UU. para decidir a dnde enviar a
los nuevos reclutas (Campbell, 1990). Contemple el desafo que enfrenta el ejrcito.
Como organizacin, ellos cuentan con miles de puestos tcnicos especializados que
deben cubrir de forma peridica. El personal que utilizan para cubrir estos puestos se
compone principalmente de personas que recin se han graduado de la escuela
secundaria. La mayora de los nuevos reclutas tiene muy poca experiencia laboral, y
esta probablemente no tenga nada que ver con los tipos de empleo que el ejrcito
necesita cubrir (por ejemplo, existe poca relacin entre trabajar en un restaurante de
comida rpida y reparar las partes del motor de un tanque). Para abordar este
problema, los nuevos reclutas completan una serie integral de evaluaciones que
evalan sus aptitudes para llevar a cabo diferentes tipos de tareas que necesita el
ejrcito. Se los asigna a diferentes especialidades con base, en parte, en los
resultados de las evaluaciones. Los reclutas an deben recibir una capacitacin
extensiva, pero esta es ms efectiva debido a que se centra en los reclutas que ya han
demostrado un talento natural para las tareas que estn aprendiendo. Por ejemplo,
a los reclutas que demuestran un talento para las tareas mecnicas se los asigna a
trabajos que requieren un mayor nivel de competencias mecnicas. Las empresas con
una diversidad de necesidades de administracin del talento han utilizado enfoques
similares, incluyendo la seleccin de candidatos para puestos de venta y atencin al
cliente, la identificacin y desarrollo de lderes de gran potencial y la evaluacin de
personal para tareas laborales interculturales.
Ayudar al personal a descubrir lo que desea
Los empleados logran su mayor nivel de desempeo al estar en puestos que vinculan
lo que pueden hacer con lo que desean hacer. El problema es que muchas personas
no tienen un buen sentido de lo que realmente desean hacer (Beach, 1996). Existen
diversos motivos detrs de esto. En primer lugar, los empleados, especialmente los
que recin comienzan su vida profesional, no han tenido suficientes experiencias
laborales como para saber a ciencia cierta qu tipo de tareas les gusta hacer y cules
no. Por ejemplo, las tareas laborales internacionales quizs parezcan glamorosas y
atractivas para un recin graduado de la universidad hasta que en verdad debe pasar
semanas en habitaciones de hotel, lejos de su familia y amigos. En segundo lugar, las
personas tienden a evaluar si desean realizar un tipo de trabajo con base en
caractersticas ms tangibles, tales como el sueldo o la condicin, sin comprender qu
actividades debern llevar a cabo en verdad. Por ejemplo, ser director ejecutivo puede
parecer muy bueno hasta que uno se da cuenta de cmo es la vida de la mayora de
los directores ejecutivos. Pasan mucho ms tiempo trabajando durante muchas horas,
revisando planes de negocios y lidiando con personas altamente exigentes que lo que
pasan viajando en aviones privados para asistir a congresos en campos de golf. En

tercer lugar, las personas a menudo no conocen las oportunidades laborales que
existen fuera de su campo de experiencia en particular. Quizs haya empleos que se
adecuen muy bien a sus intereses, pero si nunca han estado expuestos a este tipo de
empleos, nunca los contemplarn como posibles elecciones profesionales.
Los empleados logran el mayor nivel de desempeo cuando ocupan puestos que
coinciden con lo que pueden hacer y desean hacer
Un elemento de la administracin efectiva del talento es ayudar a los empleados a
comprender qu oportunidades laborales existen en su organizacin y cmo estas se
relacionan con sus necesidades e intereses. Existen muchas formas de hacerlo. Una
es colocar vietas cortas en el sitio de empleos de la empresa en el que los
empleados compartan opiniones sobre sus empleos con los postulantes. Al brindar
estos ejemplos de diferentes empleos, los postulantes pueden vislumbrar cmo sera
si ellos ocuparan un puesto similar. Esto lleva a los postulantes a crear imgenes de
cmo sera el caso de ellos si se unieran a su empresa. Esto puede actuar como una
poderosa herramienta para dirigir las elecciones profesionales de la gente (Markis &
Nurius, 1986). Otro mtodo es brindarles a los postulantes y empleados acceso a
evaluaciones estandarizadas que los ayuden a definir y aclarar sus intereses y
objetivos laborales. Estas evaluaciones ayudan a los empleados a contemplar los tipos
de tareas y entornos laborales que mejor se adaptan a sus objetivos y necesidades
(Dawis, 1990). Un tercer mtodo es brindarles a los empleados oportunidades de
trabajar con gente que lleve a cabo diferentes tipos de trabajos. Crear esta exposicin
fomenta mucho ms la comprensin de los empleados acerca de posibles elecciones
profesionales dentro de la empresa y ayuda a promover la colaboracin entre
empresas. Existen solo unas pocas empresas que ayudan a los empleados a
contemplar la difcil respuesta, que a menudo parece sencilla, a la pregunta de qu
espero de un empleo?.
Crear procesos que llamen la atencin de forma estratgica
Hasta cierto punto, las personas tienden naturalmente a disminuir la cantidad de
energa que invierten en pensar. La principal forma de hacerlo es transferir tareas
mentales de procesos controlados en los que prestamos atencin a lo que hacemos
de forma activa a procesos automticos en los que simplemente repetimos cosas
que ya hemos hecho (Shiffrin & Schneider, 1977). Aprender a conducir es un buen
ejemplo. Hacerlo requiere mucha atencin. Debemos recordar dnde estn los frenos,
prestar atencin a qu distancia debemos girar el volante, etc. Sin embargo, a medida
que ganamos experiencia, muchas de estas cosas se incorporan a nuestra memoria y
ya no tenemos que pensar en ellas. Esto libera a la mente para hacer otras cosas
mientras conducimos, tales como hablar por telfonos mviles, comer, etc. Estas son
cosas que probablemente no hubiramos hecho al aprender a manejar sin estrellarnos
(si bien solo porque podamos hacer estas cosas sin estrellarnos no significa que
debamos hacerlas).
El cambio de un procesamiento controlado a automtico puede producirse para
cualquier tarea repetitiva. Cuanto ms realizamos una tarea, menos atencin le
prestamos al hacerla. La ventaja del procesamiento automtico es que libera nuestra
mente para hacer otras cosas. La desventaja es que elimina nuestra atencin de la
tarea real que estamos llevando a cabo. En cierto sentido, realizamos la tarea sin
pensar en ella. Cuando uno estandariza procesos, lo que hacemos en algn punto es
invitar a las personas a apagar el cerebro al llevar a cabo esos procesos. Algunas
veces esto es bueno, especialmente para actividades que son ms administrativas que
estratgicas. La estandarizacin tambin es buena para crear en la gente el hbito de
llevar a cabo actividades en forma peridica (por ejemplo, realizar revisiones
trimestrales del desempeo). La estandarizacin se torna un problema cuando se

aplica a actividades en las que la gente debe prestar atencin a lo que est haciendo
(por ejemplo, ofrecer comentarios tiles a los empleados sobre su desempeo).
Existen pocos mtodos de administracin del talento, si los hay, que no puedan
beneficiarse de cierto nivel de automatizacin y estandarizacin. Sin embargo, la
estandarizacin de los procesos de administracin del talento debe realizarse con
atencin, de forma tal que equilibre la eficiencia que se obtiene al llevar a cabo tareas
de forma constante y rutinaria frente a los beneficios que se obtienen al llevar a cabo
tareas de forma menos automatizada que requieren ms energa y esfuerzo mental de
parte de los gerentes y empleados.
Conclusin
El ritmo del cambio en el mundo laboral es cada vez ms rpido. Los modelos de
negocios que funcionaron bien anteriormente se tornan cada vez ms obsoletos como
resultado de las innovaciones tecnolgicas, la evolucin de los mercados y los
cambios en la economa y la poblacin mundiales. Parece ser que la nica constante
presente en las empresas es su dependencia de que los empleados logren los
objetivos de negocios.
Si bien puede haber pocos hechos fundamentales sobre cmo operar una empresa,
existen muchos hechos fundamentales sobre por qu la gente hace lo que hace. Este
documento ha resumido varios de estos fundamentos desde el punto de vista de cmo
afectan a las prcticas de administracin del talento. Los conceptos que se mencionan
en este documento no son ninguna novedad, sino que reflejan resultados de larga data
basados en una amplia investigacin psicolgica. Sin embargo, las empresas a
menudo no incorporan estos fundamentos a sus prcticas de administracin del
talento.
En lugar de concentrarse en crear sistemas que refuercen estos fundamentos, las
empresas que exploran la administracin del talento a menudo se distraen con
programas de capacitacin, herramientas de evaluacin o nuevos tipos de tecnologa
a la espera de que puedan ser la pldora mgica que producir una mejora masiva
en la productividad del personal. En este sentido, uno podra comparar la industria de
la administracin del talento con la industria de la prdida de peso. Ambas industrias
estn repletas de vendedores que promocionan nuevos productos, libros y tecnologa
que prometen lograr resultados increbles. Sin embargo, quienes pueden logran
cumplir y sostener sus objetivos invariablemente indican que solo se trata de
concentrarse en los fundamentos que siempre hemos conocido. En el caso de la
prdida de peso, estos fundamentos implican cumplir con una alimentacin moderada
y equilibrada y hacer ms ejercicio. En el caso de la administracin del talento, los
fundamentos son los 12 elementos que enumeramos en la Tabla 2. Si usted crea
procesos que refuerzan y respaldan estos principios fundamentales, observar una
mejora constante y perdurable en la productividad del personal.

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ADMINISTRACIN DEL TALENTO CON SENTIDO COMN Acerca del autor
El Dr. Steven Hunt es director de Servicios de Transformacin Comercial en
SuccessFactors. Cuenta con ms de 15 aos de experiencia en el diseo de
soluciones de administracin del talento que respaldan la administracin del
desempeo, la dotacin de personal, el desarrollo de los empleados, el cambio
cultural, la transformacin del personal y el plan de sucesin. Como autor y
orador activo, el Dr. Hunt ha escrito artculos para docenas de revistas
econmicas y acadmicas que van desde Wall Street Journal hasta el
International Journal of Selection & Assessment. Asimismo, es autor de un libro
sobre el uso aplicado de mtodos de evaluacin para la dotacin de personal,
titulado Hiring Success (La contratacin del xito) (2007, Pfeiffer). El Dr. Hunt
cuenta con un doctorado en psicologa industrial-organizacional de la
Universidad Estatal de Ohio, una licenciatura en matemtica y psicologa
aplicada de la Universidad de California, San Diego, y la certificacin
profesional como Profesional estratgico de Recursos Humanos (PERH) de la
Sociedad de Administracin de Recursos Humanos. Es miembro de la
Sociedad de Psicologa Industrial y Organizacional, la Academia de
Administracin, el Panel de expertos especialistas en mtricas de capital
humano de la Sociedad de Administracin de Recursos Humanos y el Instituto
de Personal. Pueden comunicarse con l a shunt@successfactors.com.