El Modelo Google, una revolucin administrativa, de Bernard Girard, desentraa las metodologas, las

circunstancias, los entornos, elecciones, los pasos a travs de cuales los creadores del mayor buscador
mundial de Internet fueron creando al gigante. Una muy buena referencia y herramienta, en los tiempos
digitales que vivimos.
Hoy en da, Google es la empresa que reinventa los modos administrativos, las maneras de trabajar, de
gobernar las organizaciones y de dirigir a las personas. Lo hace en un contexto muy particular, el de la
Internet, esa economa de la inteligencia dispersa que naci a comienzos de los aos 90 en el Silicon Valley.
Este hecho puede darle a esta empresa un aspecto festivo que nunca tuvieron sus predecesoras, pero no por
ofrecer masajes, piscinas, canchas de voleibol y desayunos gratuitos a sus colaboradores, son Larry Page y
Sergey Brin, los fundadores de Google, menos serios que Henry Ford o Taiichi Ohno, el creador del sistema
de produccin de Toyota.
Las revoluciones administrativas se construyen sobre el mismo modelo. Surgen en algunas empresas faro
que las inventan, que exploran mercados nuevos (el automvil, el consumo masivo, la Internet), que
experimentan un fuerte crecimiento y que pronto adquieren posiciones ampliamente dominantes. Son globales
y afectan tanto a la organizacin como a los productos, tanto a la manera de fabricarlos como a la de
venderlos. Todas modifican profundamente su entorno y no demoran en imponerse al conjunto de la
economa. Las empresas que las inventan, as como sus directivos, iconoclastas, se convierten en modelos
para todos los gerentes, incluso para aquellos que trabajan en sectores aparentemente muy dismiles.
Con estas palabras que forman parte de la introduccin de su libro Girard da cuenta del valor que encuentra
en Google como empresa y el peso que le atribuye en la orientacin que en adelante tomen las compaas de
diversos rubros. El buscador ha sido innovador simultneamente en campos como los recursos humanos, la
produccin, la relacin con los clientes y el manejo de las operaciones industriales.
Dar claves para comprender cmo y por qu este modelo funciona, es lo que se propone el autor a travs de
su trabajo dividido en seis partes, que renen un total de 18 captulos. A modo indicativo de los elementos que
Girard va tomando para desandar los pasos del gigante, los seis captulos hablan de: Una aventura industrial
fuera de lo comn; Un motor de Frmula 1; Preocpese por los usuarios, y todo lo dems vendr por s solo;
Retos y apuestas; Una huella duradera, y La revolucin de Google en resumen.
As, tal como el propio Girard lo explica en su introduccin, la primera parte del libro descifra el modelo
econmico que sus directivos construyeron. La segunda parte desmenuza sus nuevos mtodos
administrativos, tan alejados de las buenas prcticas que ensean las mejores escuelas, y se hace una
evaluacin de tallada de sus innovaciones en la gestin de recursos humanos, en la organizacin, en la
gerencia de la innovacin y de la produccin, entre muchos factores. Enseguida se presenta un anlisis del
entorno en el cual se desarroll le empresa, de la relaciones que sta forj con sus usuarios
Hacia el final, el autor se pregunta cules pueden ser los lmites del modelo, y cules son los nuevos
problemas que ste plantea. Se trata de un desarrollo sostenible?, se cuestiona Girard. Si una de sus
principales fuentes de ingresos es la publicidad, actualmente es ste un mercado publicitario ya maduro? Qu
ocurre con la confianza y el tema de los datos privados o con el asunto de los derechos de autor que al
buscador tanto se le acusa de infringir?Por fin, Girard se preocupa de dejar para quienes se vean tentados de
tomar el modelo de Google como inspiracin, una serie de recomendaciones oportunas y una sntesis de sus
anlisis.

os fundadores de Google, Larry Page y Sergey Brin, se conocieron en la primavera de 1995

en Stanford. Pronto empezaron a trabajar juntos y eligieron como tema para su tesis la
clasificacin de los resultados obtenidos cuando se consulta un motor de bsqueda en la
Internet. A partir de ese momento se han empeado en construir una de las empresas ms
innovadoras y poderosas del mundo...de hecho, es casi imposible hablar de innovacin sin
hacer referencia a Google...si bien es cierto que no todo lo que desarrollan es excelente,
cada da nos sorprenden con las cosas que ponen a nuestra disposicin.
Qu hace diferente a Google de muchas otras organizaciones?
Una respuesta la podemos encontrar en el libro "El modelo Google" de Bernard Girard
(2007, Editorial Norma, ISBN: 978-958-45-0384-8)
A continuacin les expongo un resumen de lo que Girard escribi en su libro...
El Modelo Google
1. Seleccionar slo a los mejores: Google realiza fuertes inversiones en la seleccin
de personas para buscar slo a los mejores e inspirar respeto.
2. Dar prioridad a la motivacin intrnseca: esto permite resolver problemas con
mucha creatividad; adicionalmente, los ayuda a construir y conservar su
reputacin...todo esto lo hacen con un fuerte apego a las normas.
3. Crear slo equipos de trabajo pequeos: esto permite reducir costos, facilitar las

comunicaciones y potenciar el aprendizaje a lo largo y ancho de toda la

organizacin.
4. Utilizar la tecnologa para la coordinacin: para limitar la intervencin de la

gerencia adems de favorecer un mejor conocimiento de las misiones de cada una

de las personas que desempea su trabajo dentro de Google; por otra parte, permite
compartir los conocimientos por toda la organizacin.
5. La navaja suiza: esta es una metfora que usan en Google para explicar cmo

disean sus aplicaciones...de forma similar a las navajas suizas, ninguna de las
aplicaciones estorba a otra...puedes agregar funcionalidades sin estorbar a las otras
que ya estn all...cada usuario puede escoger qu usar y qu no...todo esto facilita
la rpida salida de las innovaciones.
6. 20% del tiempo para dedicarlo a proyectos personales: en Google se han tomado

muy en serio el concepto LEPT (Lugar Estupendo Para Trabajar) de Tom

Peters...esto les ayuda a abrir espacio para la creatividad y la innovacin dentro de
la organizacin...muchos de estos proyectos personales se convierten, tarde o
temprano, en productos que Google termina ofreciendo a todos sus usuarios.
7. Tarifacin basada en un sistema de subasta: este sistema les evita protestas de los

clientes adems de construir una escala justa de precios.

8. Dar prioridad a los clientes: en Google creen que si encuentran algo til para los

usuarios, despus se pueden concentrar en encontrar formas de hacer que ese

producto sea rentable...nunca piensan con la rentabilidad por delante, siempre la

"usabilidad" est por encima de la rentabilidad.
9. Multiplicar las mediciones: de esta forma se puede controlar la evolucin de cada

uno de los productos, se pueden tomar medidas correctivas en tiempo real.

Adicionalmente, las mediciones son mucho ms precisas que las encuestas y los
sondeos.
10. Distribuir ampliamente los datos sobre los comportamientos de los usuarios:

todas las personas que trabajan en Google tienen acceso a informacin relevante
sobre el comportamiento de sus usuarios de forma que puedan disear productos
que satisfagan y superen las necesidades y expectativas de los usuarios.
11. Automatizar la relacin comercial: para reducir los costos comerciales y poder

llegar a ms clientes...de otra forma, sera muy costoso manejar la cantidad de

clientes que manejan en la actualidad.
12. Aprovechar la benevolencia de las comunidades: para mantener su buena

reputacin, vigilar el entorno, prevenir y corregir errores...adems, aprovechan las

competencias y recursos gratuitos que las comunidades ofrecen.
http://www.elmodelogoogle.com/video_libro_modelo_google.htm

El modelo Google, una revolucin administrativa

Bernard Girard (Editorial Norma, 2007)

The Web Driven Entrepreneur: Get Connected, Plug in and Find Out about the art of business online
Gary Reid (Lulu.com, 2006)

Hoy en da, Google es por excelencia la empresa que reinventa los mtodos administrativos. Y lo hace en el
espacio de Internet, la plataforma de comunicaciones y comercio que a su vez est revolucionando las formas
en que la sociedad se relaciona con su da a da.
En su libro El modelo Google, una revolucin administrativa, Bernard Girard nos muestra precisamente cmo
gran parte del xito de esta empresa pionera en los sistemas de bsqueda de internet se debe su innovadora
administracin interna. Una nueva forma de manejar los recursos humanos que no slo tiene contentos a sus
empleados, sino tambin a los millones de personas que cada da se hacen parte del crecimiento de esta
empresa, que ms all de sus tecnologas de bsqueda se ha convertido en la herramienta clave para nuevas
plataformas de comunicacin.

Autor de varios libros sobre historia y prctica de la administracin, conferencista y consultor, Girard es un
convencido de que los cambios en las organizaciones desde ahora en adelante pasarn por la informtica y las
nuevas tecnologas. Y como tal, desde el ao 2000 viene estudiando y analizando por qu Google est
revolucionando las nuevas tecnologas on-line, y las tradicionales maneras de hacer funcionar un negocio.
Girard destaca como clave del xito de la empresa la particular filosofa de los propios fundadores de Google,
Larry Page y Sergey Brin, quienes de hecho son menos serios que Henry Ford o Taiichi Ohno, el creador del
sistema de produccin de Toyota (), anticonformistas, saben tomar decisiones contra lo acostumbrado,
cuidan mucho su independencia, tienen mucha suerte y una tica de geometra variable: no dudan, cuando es
necesario, en tomar lo que les pertenece. stas son cualidades que si bien destacan asombrosamente en los
fundadores de Google, o de otras grandes empresas de internet como Yahoo! o Facebook, son rasgos muy
presentes en la personalidad de los nuevos emprendedores de la Web: jvenes talentos que muchas veces
estn ms cerca de nosotros de lo que imaginamos o, incluso, en nosotros mismos. Esto es justamente lo que
le permite a Google tener un aspecto festivo muy distinto a sus predecesores, uno que, tal como dice Girard,
no est basado en ofrecer masajes, piscinas, canchas de voleibol y desayunos gratuitos a sus colaboradores.
Para quienes suean con ser los nuevos triunfadores de la Red, ste libro puede resultar una buena gua, y una
inspiracin para los empresarios de nuestra propia regin.
Slo para tener una idea de jvenes emprendedores latinoamericanos; la red social de origen argentino
Sonico.com, de Rodrigo Teijeiro recibi recientemente US$ 4,3 millones en su primera ronda de capitalizacin, en que participaron el fondo ingls DN Capital junto a varios inversionistas privados. Y sin ir

ms lejos, el chileno Juan Pablo Swett, de la bolsa de empleos Trabajando.com acaba de asociarse con el
grupo financiero espaol Grupo Santander, con una inversin de US$9 millones para juntos expandir la red
por toda Amrica Latina de la mano del sitio Universia. Otros casos interesantes en Chile son el de Pablo
Colonnello de Blue Company y su plataforma de sitios sociales Bligoo y Leo Prieto de Zeta Corp con su blog
de tecnologa Fayerwayer. Ambos ya estn negociando inversiones de parte de fondos de capital de riesgo
estadounidenses y posiblemente durante este ao se radicarn en Silicon Valley para hacer crecer sus
proyectos.
Al igual que para los fundadores de Google, la clave del xito para estos jvenes empresarios est en la
innovacin y el impacto que puede tener su negocio dentro de la Red. En el caso de Google, segn Girard, su
xito se ha basado principalmente en su sistema de publicidad, Adsense y Adwords, que permiti poder medir
la efectividad de sus campaas. De hecho, una encuesta realizada por ANA (Association of Nacional
Advertisers) arroj que un 73% de los anunciantes no estn seguros de comprender los efectos que una
campaa de publicidad puede tener sobre sus ventas. Este problema se vuelve an mayor para las empresas
pequeas y medianas que no tienen dinero para invertir en estudios que les puedan dar estos datos. A ellos
apunt Google y con gran efectividad.
En tanto, de manera interna, uno de los puntos que ms se destaca de la gestin de recursos humanos de
Google es el espacio que les dan a sus empleados para desarrollar la creatividad a travs de sus proyectos
personales. Es la llamada Regla del 20%, pues permite a quienes trabajan para Google dedicar un 80% de
sus horas de trabajo a la misin que les fue encomendada y un 20% a algn proyecto personal, con el fin de
darle ms espacio a la creatividad y la inspiracin. Segn Bernard, esto fue motivo de alegra para muchos
(para todos lo que nunca tienen un minuto libre) y de mofa para algunos (para algunos gerentes ms
acostumbrados a luchar contra la vagancia de sus colaboradores que a concederles tiempo libre).
A todo esto se suma la filosofa de contratar siempre a los mejores (y, obviamente, retenerlos) junto a la
prctica de que los propios colegas evalen el trabajo de sus pares, lo que si bien para algunos puede resultar
ingrato, para otros es la mejor forma de encontrar un juez realmente justo.
Ahora bien, gran parte del protagonismo que tienen las personas en internet se debe justamente a que en ella
se estn borrando los lmites entre consumidor y productor, permitiendo cada vez ms al usuario generar un
sinfn de posibilidades de contenidos on-line. Como dice Gary Reid en su libro The Web Driven Entrepeneur
Get Connected, Plug in and Find Out about the art of business online: nunca antes el significado de la
produccin haba estado tan disponible para todos ni la revolucin haba estado enfocada en las personas.
La clave de esta revolucin es que todos convergen en lo mismo, todos tienen la posibilidad de crear y
participar.
Sus palabras se vuelven an ms reconfortantes para aquellos que suean con ser el Larry Page y Sergey Brin
de sus rubros. Para el autor, ser un emprendedor web est lejos de ser un empresario consolidado o de vasta
experiencia: es ser una persona que ve oportunidades y las explota combinando ciertos elementos de negocios
que les permita tener xito. Ellos encuentran la forma de llevar a cabo estas oportunidades sin los recursos a la
mano. Ellos son como t o yo, dice Reid. personas comunes que pasan la mayor parte de sus vidas
trabajando para otros que quieren trabajar para ellos y obtener el control de sus propios destinos () La
nueva generacin de capitalistas.
Tal como dice Girard sobre los fundadores de Google: la gran ventaja que tuvieron estos jvenes fanticos de
la Red fue que no tuvieron que respetar las reglas ni escribir eternos modelos de negocios para explicar cmo
los inversionistas conseguiran ganancias. Tuvieron la audacia de poner gratuitamente a disposicin de los
internautas su motor de bsqueda, sin pretender ganar dinero de inmediato Lo que ms les importaba era la
calidad de los resultados. Precisamente fue esto lo que atrajo a millones de seguidores por el mundo e
inversionistas que confiaron en un modelo realmente innovador. Demos la bienvenida a los webemprendedores.