CNT

Universidad del Azuay
Maestra en Administracin de Empresas Versin

VII
Diseo de indicadores de gestin para el departamento de

finanzas y administracin en la Corporacin Nacional de
Telecomunicaciones CNT EP Provincia del Azuay.
Trabajo de graduacin previo a la obtencin del ttulo de
Magister en Administracin y Empresas
Autor: Cpa. Martha Briones Garca

Director: Ing. Ivan Orellana Osorio
Cuenca, Ecuador
2014
Briones II
DEDICATORIA
A mis hijos Andrs, Santiago y

Carlos por ser el motor de mi
existencia, a mi madre y suegros
por su apoyo y oraciones y a
todos los que me rodean por su
cario.
Briones III
AGRADECIMIENTO
A Dios por guiar mis pasos cada

da, a mi hermana Miriam por su
apoyo incondicional, a mi director
por su ayuda y a todas las
personas que de una u otra
manera han participado en la
consecucin de esta tesis.
Briones IV
Briones V
INDICE DE CONTENIDO
DEDICATORIA .................................................................................................................... II
AGRADECIMIENTO ........................................................................................................... III
RESUMEN: ......................................................................................................................... IV
ABSTRACT: ........................................................................................................................ IV
INDICE DE FIGURAS, TABLAS Y ANEXOS .................................................................... VI
CAPITULO 1........................................................................................................................ 1
1
Introduccin y Antecedentes de la Empresa ............................................................ 1
1.1
Antecedentes Histricos de la Empresa .................................................................. 1
1.2
Misin, Visin y Valores ........................................................................................... 2
1.3
Estructura de la organizacin................................................................................... 4
CAPITULO 2........................................................................................................................ 5
2
La Planificacin y Control de Gestin, definiciones. ............................................... 5
2.1
Planificacin Estratgica .......................................................................................... 5
2.2
Objetivos de la Planificacin estratgica ................................................................. 7
2.3
Importancia de la Planificacin Estratgica ............................................................. 7
2.4
Anlisis FODA .......................................................................................................... 8
CAPITULO 3...................................................................................................................... 12
3
Indicadores de Gestin definiciones ................................................................... 12
3.1
Indicadores de Gestin .......................................................................................... 12
3.2
Anlisis de Indicadores .......................................................................................... 13
3.3
Condiciones bsicas de los indicadores y tipos de Indicadores ............................ 13
3.4
Utilizacin del Cuadro de Mando Integral .............................................................. 15
CAPTULO 4...................................................................................................................... 18
4.
Diseo y desarrollo de indicadores de Gestin ..................................................... 18
4.1
Metodologa y Diseo de Indicadores generales ................................................... 18
4.2
Construccin de Indicadores de Gestin especficos ............................................ 23
1) Identificacin y/o revisin de: Misin, Visin, Objetivos Estratgicos, Usuarios o

Beneficiarios ...................................................................................................................... 24
2)
Establecer medidas de desempeo clave: ............................................................ 28
3)
Asignar responsabilidades organizacionales: ........................................................ 30
4)
Establecer referentes comparativos ...................................................................... 31
5)
Construir frmulas: ................................................................................................. 34
6)
Validar los indicadores: .......................................................................................... 36
4.3
Desarrollo del plan de comunicacin de los indicadores en funcin de los objetivos
estratgicos institucionales. ............................................................................................... 38
4.3
Elaboracin de procedimientos de puesta en marcha y seguimiento de procesos.

..38
5.
Conclusin y Recomendaciones ............................................................................ 40
Bibliografa: ........................................................................................................................ 48
Briones VI
INDICE DE FIGURAS, TABLAS Y ANEXOS

Figuras:
Figura 1. Distribucin Regional de la Corporacin Nacional de Telecomunicaciones CNT
EP ............................................................................................................................................. 2
Figura 2. Estructura Organizacional de la Corporacin Nacional de Telecomunicaciones
CNT EP. ................................................................................................................................... 4
Figura 3. Estructura Organizacional Agencia Regional Seis ............................................... 17
Figura 4. Estructura Organizacional Agencia Regional Seis ............................................... 19
Figura 5. Estructura Actual de la Jefatura Financiera Administrativa .................................. 19
Figura 6. Ciclo para la construccin de Indicadores ............................................................ 24
Tablas:
Tabla 1. Cdigo de Semaforizacin. .................................................................................... 17
Tabla 2. Anlisis FODA - Interno ......................................................................................... 26
Tabla 3. Anlisis FODA - Externo ........................................................................................ 27
Tabla 4. Anlisis FODA Cruzado, Estrategias ..................................................................... 28
Tabla 5. Criterios de Validacin de Indicadores .................................................................. 37
Anexos:
Anexo 1 Evaluacin de Reaccin ....................................................................................... 43
Anexo 2 Evaluacin Eficacia ............................................................................................... 44
Anexo 3 Evaluacin Aplicacin ........................................................................................... 45
Anexo 4 Lista de Verificacin para desarrollo de rbol de indicadores .............................. 46
Anexo 5 Formulario de solicitud para incorporacin de indicadores .................................. 47
Briones 1
CAPITULO 1
1.
Introduccin y Antecedentes de la Empresa

1.1 Antecedentes Histricos de la Empresa
1.2 Misin, Visin y Valores
1.3 Estructura de la organizacin
Introduccin y Antecedentes de la Empresa
1.1 Antecedentes Histricos de la Empresa

En el ao 1972, nace el Instituto Ecuatoriano de Telecomunicaciones (IETEL), como una
unidad adscrita al Ministerio de Obras Pblicas, encargada de brindar los servicios de
telefona.
En el ao de 1992, se transforma en EMETEL (Empresa Estatal de Telecomunicaciones), y

luego en el ao 1995 en EMETEL S.A. constituyndose en un monopolio en
Telecomunicaciones a nivel nacional. En el ao 1997 se escinde en dos grandes empresas:
ANDINATEL S.A. y PACIFICTEL S.A.; cuyas reas de injerencia eran la zona norte del pas
la primera y la zona sur la segunda respectivamente.
El
30
de
octubre
del
2008,
nace
la CORPORACIN
NACIONAL
DE
TELECOMUNICACIONES, CNT S.A, como resultado de la fusin de las extintas Andinatel

S.A. y Pacifictel S.A.;
el 14 de enero del 2010, se convierte en empresa pblica
constituyndose en la CORPORACIN NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES CNT

EP.
El 30 de julio del 2010, se oficializ la fusin de la Corporacin con la empresa de

telefona mvil Telecsa, duea de la marca ALEGRO, lo que permite potenciar la cartera de
productos, incluyendo el servicio de telefona mvil a nivel nacional.
Cabe indicar que la CNT EP goza de un patrimonio propio, con autonoma presupuestaria,
financiera, econmica, administrativa y de gestin.
La CORPORACIN NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES CNT EP, dispone de la red

de fibra ms grande del pas, lo que contribuye para brinda los servicios de
telecomunicaciones con mejor calidad y disponibilidad en la red.
Los servicios que actualmente brinda a nivel nacional la CORPORACIN NACIONAL DE

TELECOMUNICACIONES CNT EP son: telefona fija, mvil y pblica, servicios de voz y
datos a travs de internet fijo y mvil y televisin Satelital.
En la provincia del Azuay
Briones 2
excepto en el Cantn Cuenca se brinda todos los servicios descritos, en la ciudad de
Cuenca nicamente se puede comercializar TV Satelital, telefona e internet mvil personal
y corporativos.
Figura 1 Distribucin Regional de la Corporacin Nacional de Telecomunicaciones CNT EP

Fuente:https://www.cnt.gob.ec/cntwebregistro/_upload/pdf/reporte_responsabilidad_corporat
iva_cnt_ep.pdf
Actualmente los principales entes reguladores de la Corporacin son: MINTEL (Ministerio de
Telecomunicaciones y de la Sociedad de la informacin), SENATEL (Secretara Nacional de
Telecomunicaciones), CONATEL (Consejo Nacional de Telecomunicaciones) y SUPERTEL
(Superintendencia de Telecomunicaciones)
1.2
Misin, Visin y Valores
Misin Empresarial
Unimos a todos los ecuatorianos integrando nuestro pas al mundo, mediante la provisin
de soluciones de telecomunicaciones innovadoras, con talento humano comprometido y
calidad de servicio de clase mundial.
Visin Empresarial
1 ( Plan Estratgico Empresarial CNT EP 2011-2015. Ecuador. Pag.6)
Briones 3
Ser la empresa lder de telecomunicaciones del pas, por la excelencia en su gestin, el

valor agregado que ofrece a sus clientes y el servicio a la sociedad, que sea orgullo de los
2
ecuatorianos.
Valores Empresariales
Trabajamos en equipo.
Actuamos con integridad.
Estamos comprometidos con el servicio.
Cumplimos con los objetivos empresariales.
Somos socialmente responsables.
De acuerdo al Plan Estratgico de la Corporacin Nacional de Telecomunicaciones CNT EP

2011-2015, se presentan a continuacin los objetivos empresariales:
Incrementar la cobertura y la base de clientes en todas las lneas de negocio de la

empresa, con un portafolio de productos y servicios flexible, de valor agregado y ajustado
a los requerimientos de los segmentos corporativo y masivo.
Ser la Empresa Pblica que posibilita el acceso de los ciudadanos a la banda ancha y
Tecnologas de Informacin y Comunicacin, impulsando su uso a nivel nacional.
Proveer productos y servicios de telecomunicaciones convergentes, innovadores, de

calidad y con excelencia en atencin al cliente.
Ser el proveedor de soluciones de telecomunicaciones para el Sector Pblico, que

contribuya con su desarrollo.
Asegurar la sostenibilidad financiera de la empresa, como resultado de la eficiencia

productiva, incremento de clientes y su gestin socialmente responsable.
As, por la convergencia de tecnologas que ofrece, la CNT EP se desenvuelva en un

entorno competitivo que genera la necesidad de perfeccionar el desempeo de sus
trabajadores a travs de la transferencia del conocimiento que se construye al interior de
sus procesos de gestin; conocimiento que debe ser continuo y estar alineado con su Plan
Estratgico.
( Plan Estratgico Empresarial CNT EP 2011-2015. Ecuador. Pag. 6)
3 Plan Estratgico Empresarial CNT EP 2011-2015. Ecuador. Pag.6 )
(
(
4 Plan Estratgico Empresarial CNT EP 2011-2015. Ecuador. Pag.11 )
Briones 4
1.3 Estructura de la organizacin
Figura
2.
Estructura Organizacional de la Corporacin Nacional de
Telecomunicaciones CNT EP.
Fuente: Orgnico Funcional de la Corporacin Nacional de Telecomunicaciones CNT
EP.
Briones 5
CAPITULO 2
La Planificacin y Control de Gestin, definiciones.

2.1
Planificacin Estratgica
2.2
Objetivos de la Planificacin estratgica
2.3
Importancia de la Planificacin Estratgica
2.4
Anlisis FODA
La Planificacin y Control de Gestin, definiciones.
La planificacin no es un tema nuevo, esto viene desde muchos aos atrs, siempre con el
propsito fundamental de contribuir a alcanzar los objetivos y propsitos institucionales.
Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas.
Considerando que las empresas experimentan constantes cambios polticos, culturales,
tecnolgicos, estos planes pueden ser diseados para que su ejecucin y cumplimiento
sean corto, mediano o largo plazo.
2.1
Planificacin Estratgica
Segn Dessler, (2009) un Plan Estratgico es:

El Plan que disea una empresa para ajustar sus fortalezas y debilidades internas con las
oportunidades y amenazas externas, con el fin de mantener una ventaja competitiva
Con estas premisas podemos decir que la Planeacin estratgica es un instrumento que
permite a las organizaciones analizar las situaciones presentes y lo que se espera en el
futuro, para con ello orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeo, para lo
cual es necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en el proceso de
planeacin.
Para realizar una planificacin Estratgica es necesario en primer lugar analizar el entorno:
Clientes, su comportamiento y tendencia, sus gustos en relacin al pasado, la satisfaccin
al cliente, sus competidores, los existentes y los posibles competidores que pueden
aparecer en el futuro; as como tambin
el entorno competitivo global que implica los
posibles competidores del mercado globalizado.
Misin:
Explica qu es la empresa, lo que hace y a dnde se dirige
5
(Administracin del Talento Humano. Dessler,Gary, 2009, Pg. 78)
Briones 6
Es decir es el conjunto de acciones y logros que se encuentran encaminando a la
organizacin para alcanzar la visin. Es la identificacin del cmo estamos como empresa y
a donde queremos llegar.
Responde a las preguntas: Para qu existe la organizacin?, Qu necesita satisfacer?,

Qu valor agregado proporciona?, Para qu sirve?
La Misin debe ser una declaracin en forma explcita de los planes de la organizacin o un
rea funcional especfica, as como la identificacin de las tareas y actores para la
consecucin de los objetivos y. metas de la organizacin.
Visin:
Declaracin general de la direccin que se sigue, la cual provoca emociones a los
7
miembros de la organizacin
Es decir la visin es la imagen que da sentido compartido de direccin con miras al futuro.
Esta debe ser unificada y todos deben entenderla de la misma manera; seala a donde
queremos llegar.
Segn Kaplan, la Visin se encuentra fundamentada en cuatro perspectivas primordiales:

-
Como se ve la perspectiva Financiera:

-
Como ve a la organizacin los clientes
Como ven los colaboradores a la organizacin
Que cosas deben cambiar en los procesos para llegar a cumplir los objetivos
planteados.
La visin siempre debe ir acompaada de los valores estratgicos, por cuanto estos
representan la filosofa institucional.
La visin por lo tanto el planteamiento hacia el futuro, resume las aspiraciones de la

organizacin por lo que esta debe ser creble, atractiva y un estmulo para
miembros. Esta por lo general se define a largo plazo.
Valores Estratgicos
Segn Rodeloy Castellanos Cruz (2007) los Valores Estratgicos:
6
7

todos sus
Briones 7
. representan las convicciones o filosofa de la Alta Direccin respecto a qu nos
conducir al xito, considerando tanto el presente como el futuro.
Los valores estratgicos ms utilizados segn HENRY MINTZBERG son:
a. Conocimiento y satisfaccin del cliente: quienes son nuestros clientes y como

mantenerlos a gusto.
b. Conocimiento del Mercado: La expansin y crecimiento de las empresas y
organizaciones.
c.
eficiencia: empleando los mejores medios posibles.
d. Innovacin: implementacin tecnolgica de nuevos productos y procesos

e. Sinergia: accin y creacin colectivas; es unin, cooperacin.
f.
2.2
Liderazgo: saber dirigir.

Objetivos de la Planificacin estratgica
Constituyen el plan bsico de la empresa y representan los resultados que la empresa

desea obtener en un tiempo especfico, estos deben ser claros, precisos y cuantificables.
Los parmetros claves que describen el futuro deseable de la organizacin deben ser:
Estratgicos
De largo plazo
Eventualmente cuantificables
Definidos dentro del contexto de la misin
Y proveen una gua direccional a la organizacin.
2.3
Importancia de la Planificacin Estratgica
Toda organizacin debe tener un plan estratgico, sean micro, pequeas, medianas o
grandes empresas, organizaciones gubernamentales y no gubernamentales (ONG), ya que
su implementacin, definir el rumbo de su vida institucional.
La Planificacin Estratgica, es el conjunto de elementos que permiten llevar a una empresa

hasta la visin, es la ruta a seguir para llegar al logro de los objetivos. Este conjunto de
elementos son esenciales para la toma de decisiones
Hoy cuando se planifica se debe trabajar de lo interno hacia lo externo, sobre los
condicionantes del negocio. Planificar es mirar al futuro, es una referencia para la toma de
decisiones de uso gerencial.
http://www.eumed.net/ce/2007c/rcc-0710.htm;
Castellanos
Cruz,
R.: Valores-MisinVisin" en Contribuciones a la Economa, octubre 2007. Revisado el 23 de octubre de 2013
Briones 8
La importancia de la planificacin estratgica en la empresa radica en el que a travs de
sta se establecen metas propuestas y hacia dnde quiere llegar la organizacin, buscando
una sinergia alrededor de toda la empresa, para al final llegar al logro de los objetivos
propuestos.
Es decir al establecer la misin, la visin, sus valores y objetivos estratgicos, se le da a la

institucin herramientas que le ayuda a conocer mejor lo que busca la organizacin y el
objetivo o meta a alcanzar. Sin embargo esta planificacin para que se desarrolle y de los
frutos deseados, debe ser conocida por todos los que conforman la empresa, el
conocimiento ayuda tanto a los directivos y trabajadores a saber qu es lo que la empresa
requiere de nosotros, cuales son los resultados que se desean alcanzar y hacia dnde va la
organizacin.
2.4
Anlisis FODA
El FODA es una herramienta que utiliza la organizacin para la formulacin de su plan

estratgico.
Se basa en el estudio del entorno, consiste en el anlisis interno de la organizacin, los

puntos fuertes y dbiles, es decir lo que podemos controlar, est dividido en fortalezas y
debilidades; y en el anlisis externo de la organizacin, que constituyen las oportunidades y
amenazas, es aquello que no se puede controlar.
Anlisis Interno:
Fortalezas: constituyen los elementos internos y positivos de la empresa que favorecen al

logro de los objetivos institucionales, sus ventajas,
que hace la empresa mejor que
cualquier otra, que percibe la gente de la empresa.
Debilidades: son elementos internos y negativos de la empresa que constituyen obstculos

para el logro de los objetivos institucionales, que podemos mejorar, que se debera evitar,
que perciben nuestros clientes y que no nos permite responder eficazmente.
Anlisis Externo:
Oportunidades: constituyen los elementos externos y que no podemos controlar, son

situaciones externas y positivas que se generan en el entorno, que con conocimiento de las
mismas, pueden servir de apoyo a la organizacin.
Briones 9
Amenazas: son situaciones negativas externas a la organizacin; obstculos o amenazas
que se enfrenta la empresa y que pueden impedir su crecimiento, pero que deben ser
asumidas y eliminadas para evitar daos en el desempeo de la organizacin.
ANALISIS INTERNO
ANALISIS EXTERNO
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
AMENAZAS
Como determinar estrategias con FODA cruzado.
FODA CRUZADO
implica la generacin de una serie de alternativas estratgicas, dadas las fortalezas y
debilidades internas de la compaa junto con sus oportunidades y amenazas externas.
Generadas por un anlisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas de una compaa
con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades.
La finalidad de la matriz FODA Cruzada es identificar las acciones estrategicas que nos
lleven a alcanzar los objetivos planteados, apoyandose en las fortalezas para capitalizar las
oportunidades, y corrigiendo las debilidades para evitar las amenazas y aprovechar las
oportunidades.
Con estas premisas podemos decir que el FODA Cruzado, permite intaractuar con una serie
de variables y estableces varios tipos de estrategias como: Estrategias de fortalezas y
oportunidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fortalezas y
amenazas, estrategias de debilidades y amenazas.
Las estrategias FO
Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja y las oportunidades
externas. Se les puede considerar como estrategias ofensivas.
Las estrategias DO
Procuran superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas.
Consideradas como estrategia de adaptacin.
HENRY MINTZBERG, PLANEACIN ESTRATGICA, JUNIOR ESTIVEN CUERO OSORIO, ANA MILENA
ESPINOSA ORTEGN, MARTHA INS GUEVARA RESTREPO, KATHERIN ANDREA MONTOYA ZAPATA,
LEIDY PATRICIA OROZCO MORENO, YEIDI ANDREA ORTIZ MARTNEZ, 2007, pag. 25
Briones 10
Las estrategias FA
Aprovechan las fortalezas de la empresa para evitar o disminuir o disminuir las
repercusiones de las amenazas externas. Sin querer con ello decir que una organizacin
fuerte deba siempre enfrentar las amenazas del entorno. Son planteadas como estrategias
defensivas.
Las estrategias DA
Son tcticas que pretenden determinar las debilidades internas y evitar las amenazas del
entorno. Conocidas tambin como estrategia de supervivencia.
Para construir una matriz FODA, de la empresa se requiere se realice una recopilacin de
las oportunidades, debilidades, fortalezas y amenazas claves de la empresa, establecer la
relacin entre:
Las fortalezas internas y oportunidades externas
Las debilidades internas y las amenazas externas
Las fortalezas internas y las amenazas externas
Las debilidades internas y las oportunidades externas
Los resultado de estas se deben registrar en cada uno de los cuadrantes a los que
correspondan; para luego realizar el anlisis respectivo.
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
FORTALEZA
DEBILIDADES
Estrategias de Fortalezas y
Estrategias de Debilidades y
Oportunidades (FO)
Oportunidades (DO)
OFENSIVA
ADAPTACION
Amenazas (FA)
Amenazas (DA)
DEFENSIVA
SOBREVIVENCIA
Con los resultados obtenidos, se podrn definir las diferentes estrategias corporativas, en
base las realidades detectadas, con miras a obtener el mximo provecho a las
oportunidades y minimizar las amenazas detectadas en el entorno.
Para elegir las estrategias ms adecuadas, se debe evaluar la informacin obtenida, sus
pros y sus contras, confrontando las observaciones del entorno con nuestra realidad, con lo
que se podr formular alternativas o acciones acode a nuestras circunstancias y
capacidades.
Briones 11
Metas:
Constituye el valor lmite que desea alcanzarse en un tiempo determinado o en un relacin
cuantificable.
En una organizacin las metas deben lograrse a corto plazo, ser cuantificables, realistas y
deben ser fijadas para todos los niveles de la organizacin.
En resumen, el proceso de Planificacin estratgica se podra visualizar:
Figura 3 Proceso de Gestin Estratgica

Fuente: https://renatamarciniak.wordpress.com/tag/estrategias-empresariales/
Briones 12
CAPITULO 3
3 Indicadores de Gestin definiciones
3.1
Indicadores de Gestin
3.2
Anlisis de Indicadores
3.3
Condiciones bsicas de los indicadores y tipos de Indicadores
3.4
Utilizacin del Cuadro de Mando Integral
3 Indicadores de Gestin definiciones

Una de las dificultades que se encuentran dentro de las empresas es la falta o el
desconocimiento de Indicadores que le ayuden en su gestin institucional. Este tipo de
medicin tuvo su origen en los sistemas de Calidad Total, creados en los Estados Unidos y
aplicados en Japn con gran asertividad.
3.1
Indicadores de Gestin
Existen varios conceptos de indicador de gestin, entre los que se pueden detallar:
Un indicador es una medida de la condicin de un proceso o evento en un momento
determinado
10
Para Dessler (2007) los indicadores son Estadsticos que se utilizan para medir actividades
y resultados
11
Relacin entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situacin y
las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenmeno observado, respecto a
objetivos y metas previstos e influencias esperadas
12
Es una herramienta que entrega informacin cuantitativa respecto al logro o resultado en la

provisin de los productos (bienes y/o servicios) de la institucin, pudiendo cubrir aspectos
cuantitativos o cualitativos de este logro. Es una expresin que establece una relacin entre
dos o ms variables, la que comparada con perodos anteriores, productos similares o una
meta o compromiso, permite evaluar desempeo.
10
13
Rincn Bermdez Rafael David, LOS INDICADORES DE GESTIN ORGANIZACIONAL:

UNA GUA PARA SU DEFINICI, Revista Universidad Eafid, Julio Septiembre, pag. 42-59
11
Dessler,Gary, Administracin del Talento Humano., 2009, Pg. 89
12
http://www.pascualbravo.edu.co/site/pdf/calidad/indicadores.pdf consultado el 30 de octubre de
2013
13
Direccin de Presupuestos de Chile (2011). http://www.dipres.cl/572/articles-36282_doc_pdf3.pdf.
Pag. 2
Briones 13
Podemos decir que los indicadores, son instrumentos de medicin que nos ayudan a
evaluar las actividades y resultados de los colaboradores, y as establecer sus debilidades y
oportunidades de mejora, con la finalidad de cumplir los objetivos institucionales.
Adicional, se puede decir que los indicadores de gestin son expresiones cuantitativas que
permiten evaluar la ejecucin de las actividades, siendo la medicin de vital importancia
para el conocimiento de los procesos y el cumplimiento de metas.
3.2
Anlisis de Indicadores
Segn el Dr. William Deming, la medicin es uno de los pilares fundamentales de la Gestin
de Calidad, es as que si no se puede medir un proceso es difcil que mejore, por ende se
desconoce el cumplimiento de los procesos, lo que repercute directamente en la
consecucin de los objetivos y metas.
En muchas ocasiones se cree que los indicadores son solo instrumentos de control, sin
embargo, controlar significa evaluar y con el propsito de analizar si se cumpli o no los
objetivos estratgicos institucionales, la evaluacin se realiza posterior a su ejecucin (ex
post), cuyo propsito es buscar impactar en los resultados futuros de la organizacin y no,
controlar el pasado, mediante su monitoreo constante y su retroalimentacin hacia los
ejecutores de estos procesos.
No obstante de lo dicho, para una mejor evaluacin y seguimientos es aconsejable se

determinen los procesos ms importantes y que impacten en la ejecucin de los objetivos
estratgicos y las necesidades institucionales.
3.3
Condiciones bsicas de los indicadores y tipos de Indicadores
Condiciones bsicas de los indicadores:
Como se indic en punto anterior, es necesario determinar los procesos ms importantes

con miras a sentar bases sobre acciones a tomar en el presente y en el futuro en las tareas
ms importantes.
Todo indicador debe ser medible, controlable y sobre todo entendible.
Medible:
es decir debe ser cuantificable y proporcionar la informacin en el momento

en el que se lo requiera.
Controlable:
debe poderse controlar dentro de la estructura de la organizacin, de tal

forma que puedan ser evaluados por entes externos e internos siempre que
sea necesario; y,
Briones 14
Entendible:
debe ser de fcil identificacin por todos los miembros de la organizacin.
Objetivo:
Deben estar direccionados a un proceso especfico y no condicionado a

factores externos.
Concluyendo se puede decir que los indicadores de gestin deben ser frecuentes,
concretos, precisos, oportunos, de calidad y cantidad razonables y a la vez deben ser
sencillos, objetivos, de fcil manejo y estar disponibles en el momento oportuno para la
toma de decisiones.
Tipos de Indicadores:
Diferentes autores han determinado un sin nmero de tipologas de indicadores, sin

embargo desde el punto de vista del desempeo podemos determinar que los ms
utilizados son: de eficiencia, eficacia, economa y calidad del servicio:
Eficiencia: Se refiere a la ejecucin de acciones, optimizando y control de los recursos
existentes, evaluar los recursos asignados y el grado de aprovechamiento de los mismos.
Eficacia: Determina el grado de cumplimiento de los objetivos del rea o institucin, este
indicador est en relacin al nivel de satisfaccin de los usuarios.
Economa: hace referencia a la capacidad de optimizar los recursos financieros en pos de
cumplir la misin institucional.
Calidad del Servicio: constituye la capacidad que se tiene para responder en forma rpida
y oportuna a los clientes internos o externos.
Los indicadores a ser utilizados por la institucin deben permitir visualizar los diferentes
mbitos de control.
Tomando como base el planteamiento dado por la Direccin de Presupuestos del Gobierno
de Chile, se pueden efectuar mediciones en tres mbitos de control: Proceso, producto
(bienes / servicios) y resultados, pudiendo estos ltimos dividirse en resultados intermedios
y resultado final o de impacto.
14
a) mbito de Proceso: Hace referencia a la ejecucin de los procesos para obtener un

bien o servicio determinado.
b) mbito de Producto. Se refieren a la calidad de los bienes y/o servicios producidos o
entregados a los clientes,
c) mbito de Resultado. Este indicador puede dividirse en:
14
Presupuesto de Resultados y la Consolidacin del Sistema de Evaluacin y control de

Gestin del Gobierno Central; http://www.dipres.gob.cl/594/articles-60578_doc_pdf.pdf, pag.
21-22; consultado 30/10/2013
Briones 15
o
Resultado Intermedio. Hace referencia a los cambios en la actitud, comportamiento y

el estado de los beneficiarios una vez recibidos los bienes o servicios.
Resultado Final o Impacto. Nos permite medir la eficiencia de los procesos

planificados versus los resultados reales obtenidos, respecto al logro de metas y
objetivos establecidos. En algunas ocasiones es complicado ejecutar estas mediciones,
especialmente al momento de aislar los efectos de otras variables externas y/o porque
muchos de estos efectos se pueden visualizar a largo plazo.
Presentacin de Indicadores:
La presentacin de los indicadores debe ser lo ms sencilla y concisa posible, puesto que lo
que se pretende es que la administracin y usuarios de esta informacin pueda visualizar en
forma inmediata la situacin actual de los aspectos que se encuentran en anlisis. Se
podra decir que las mejores y ms efectiva son los cuadros, tablas y grficos.
Si bien los indicadores de gestin servirn para la toma de decisiones, el seguimiento y la

evaluacin por parte de la alta direccin, sin embargo es indispensable que estos
indicadores sean presentados en forma clara, que faciliten el entendimiento y comprensin
de todos los miembros de la organizacin en todos los niveles.
3.4
Utilizacin del Cuadro de Mando Integral
El cuadro de Mando Integral, conocido tambin como Tablero de Control o en ingls

Balance Scorecard (BSC), fue presentado por primera vez en el ao 1992 en la
Revista
Harvard Business Review, basado en el trabajo realizado por
Robert
Kaplan y David Norton. El cuadro de mando y control permite medir la eficacia y eficiencia
del talento humano en la ejecucin de sus tareas, para alcanzar las metas y objetivos
institucionales.
Mide la eficacia y la eficiencia de las funciones de RH con el objetivo de promover
empleados con las conductas necesarias para alcanzar las metas estratgicas de la
empresa
15
..es un enfoque multidimensional para medir el rendimiento corporativo de una Empresa
16
Constituye estndares o medidas cuantitativas que la empresa usa para medir las
actividades y conductas de su talento Humano y los resultados de estas conductas para
alcanzar los objetivos estratgicos.
15
Dessler,Gary, Administracin del Talento Humano., 2009, Pg. 102

Rincn Bermdez Rafael David, LOS INDICADORES DE GESTIN ORGANIZACIONAL:
UNA GUA PARA SU DEFINICI, Revista Universidad Eafid, Julio Septiembre, pag. 15
16
Briones 16
Segn la opinin de Becker, Huselid y Ulrich: ..la accin ms firme que los gerentes de RH
pueden llevar a cabo para asegurar su contribucin estratgica consiste en desarrollar un
sistema de medicin que demuestre de manera convincente el impacto que tiene RH sobre
el desempeo del negocio
17
Segn el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action, Harvard Business
School Press, Boston, 1996:
"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno
cumplimiento de la misin a travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos
especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo
plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar al desempeo futuro. Usa
medidas en cuatro categoras - desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos
internos de negocios y, aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales,
organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para
cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje
para probar, obtener retroalimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee
el sistema gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo -en clientes,
empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien que en gerenciar la ltima
lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y maneja
un negocio".
Informacin para crear un tablero de control:
En base a lo planteado por Gary Dessler, para crear un tablero de control se necesita tres
tipos de informacin:
Estrategia de la empresa
Relaciones causales
Indicadores para medir todas las actividades y los resultados relacionados.

Es decir fijar los fines de la entidad, establecer las variables claves y definir los
indicadores a travs de los cuales se va a realizar el control y monitoreo de los
resultados.
Segn Kaplan y Norton, podemos destacar tres caractersticas fundamentales del CMI:
1. La naturaleza y la importancia de la informacin recogida
2. La rapidez de acceso de la informacin.
3. La seleccin de indicadores necesarios para la toma de decisiones.
17
Tomado de Dessler,Gary, Administracin del Talento Humano., 2009, Pg. 103
Briones 17
En la actualidad no todos los CMI se basan en los principios planteados por Kaplan y
Norton, pero si mantienen cierta influencia de estos,
como es el uso del Deshboard
(tablero), que muestre informacin relevante sobre la empresa.

Existen varios tipos de CMI dependiendo del sector al que est enfocado, del perodo fiscal,
etc., entre los que se puede citar estn: el CMI Operativo (Deshboard), es decir indicadores
rutinarios, ligados a reas, departamentos, procesos especficos o de soporte; estos se
pueden medir en forma diaria, semanal, mensual y por ser especficos, suelen ser el punto
de partida para la implementacin del CMI; y, por otro lado tenemos el CMI Estratgico, el
cual se encuentra enfocado directamente a las estrategias institucionales.
En ambos casos se utilizan alarmas de fcil interpretacin, cuyo clculo se basa en cada
uno de los indicadores, en estas por lo general se utilizan colores que facilitan su
interpretacin visual.
Por ejemplo:
EJECUCIN
EJECUCION
EJECUCION
MINIMA
MEDIA
OPTIMA
No se cumple la meta
No se ha alcanzado la
Se ha alcanzado la meta
planificada. Constituye una
meta
alerta
Constituye
para
verificar
planificada.
una
planificada. Si la
alerta
tendencia se mantiene, la
tendencias y las acciones
para verificar tendencias
gestin est bajo control.
correctivas inmediatas
para
mejorar
los
controles.
T
Tabla 1. Cdigo de Semaforizacin.
Fuente: Adaptado por la autora, del Cdigo de semaforizacin estandarizado en la
Corporacin Nacional de Telecomunicaciones CNT EP..
Briones 18
CAPTULO 4
4
Diseo y desarrollo de indicadores de Gestin

4.1
Metodologa y Diseo de Indicadores generales
4.2
Construccin de Indicadores de Gestin especficos
4.3
Desarrollo del plan de comunicacin de los indicadores en funcin de los
objetivos estratgicos institucionales.

4.4
Elaboracin de procedimientos de puesta en marcha y seguimiento de
procesos.
4.
4.1
Diseo y desarrollo de indicadores de Gestin
Metodologa y Diseo de Indicadores generales
Como se ha podido evidenciar en los captulos anteriores, la gestin estratgica constituye

un instrumento indispensable para la medicin y control del desempeo de las diferentes
actividades institucionales, integrados en un panel de control que constituye la herramienta
mediante la cual se despliega la informacin deseada y que servir para la toma de
decisiones y corregir las desviaciones identificadas mediante el anlisis de los resultados
asociados a los indicadores previamente definidos. Permitiendo a los usuarios de esta
informacin mantener un control del desempeo institucional y minimizar los tiempos de
respuesta en la consecucin de sus objetivos, razn por la cual es imprescindible definir una
metodologa que permita obtener resultados confiables y oportunos a los usuarios de esta
informacin.
El CMI constituye uno de los instrumentos de medicin indispensables en el proceso, por

cuanto a travs de este se obtendr los resultados necesarios para la toma de decisiones
de la alta gerencia.
Siendo que este trabajo est enfocado especficamente al departamento de Finanzas y

Administracin de la Corporacin Nacional de Telecomunicaciones, se comenzar con una
descripcin detallada del Orgnico funcional del departamento, el detalle de funciones de
cada una de las reas adscritas a ste, para luego continuar determinando el plan
estratgico del departamento, cuya metodologa a utilizar en este proceso ser en primea
instancia, definir la misin, visin y los objetivos estratgicos del departamento, sus
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas para a travs del Foda cruzado,
establecer las estrategias, para luego determinar los indicadores ms idneos a ser
utilizados para la evaluacin de los procesos de mayor relevancia en dicho departamento.
Se concluir con un plan de comunicacin dichos indicadores y la elaboracin de la
propuesta para su puesta en marcha y seguimiento del proceso.
Briones 19
Estructura Organizacional Agencia Regional Seis
Figura 4. Estructura Organizacional Agencia Regional Seis

Fuente: Estructura Organizacional 2012
Organigrama Jefatura de Finanzas y Administracin:
JEFATURA
FINANZAS Y
ADMINSITRATIVA
FINANCIERO
ADMINISTRATIVO
Contabilidad
Control de vehculos
Presupuestos
Servicios Generales
Crdito y Cobranzas
Mantenimiento e
Infraestrutura
Control Custodios
COMPRAS Y
BODEGA
TALENTO HUMANO
SISO
Compras
Nmina
Seguridad
Industrial
Bodega
Trabajo Social
Figura 5. Estructura Actual de la Jefatura Financiera Administrativa
Salud
Ocupacional
Briones 20
Fuente: Orgnico General CNT EP
Actividades por rea:
Financiero:
Contabilidad y Presupuestos, Crdito y Cobranzas
CARGO
RECURSOS
Analistas Financieros
Asistentes Financieros
TOTAL
Funciones:
Verificacin, registros y control contable de Ingresos: Directos, Facturacin manual,

facturacin y Recaudacin de telefona fija y mvil, gastos, Inventarios, nminas.
Control de Pagos, desde la creacin de Acreedores hasta el pago por tesorera.
Registro y control de Activos Fijos de la provincia de Azuay.
Verificacin, registro y control de Presupuestos de Ingresos y Gastos, elaboracin de

Proforma Presupuestaria.
Elaboracin de Informes Presupuestarios y Contables, Indicadores de Gestin, nfimas

Cuantas, detalles de pasajes, etc.
Registro, verificacin y liquidacin de Impuestos.
Conciliaciones Bancarias de las cuentas de Ingresos y Gastos.
Conciliacin de la cuenta interambientes.
Control Previo de Gastos Varios y nminas.
Transferencias de Gastos Varios del Azuay y Vigilancia de la Regional 6.
Constatacin y Tomas
fsicas peridicas programadas
(semestral) tanto de las
bodegas como de Valores para Cambios y Garantas, as como aleatorias cada 2

meses.
Registro, seguimiento y Control de Garantas entregadas por contratistas.
Registro de solicitudes y justificacin de Viticos, subsistencias y alimentacin
Recaudacin, Control y reportes del Juzgado de Coactivas
Recuperacin de Cartera, emisin de ttulos de Crdito, ordenes de Cobro, notificacin

a clientes, acciones prejudiciales.
Llamadas a los abonados para recuperacin de cartera.
Compras y Bodega
CARGO
RECURSOS
Analista Financiero
Bodeguero
TOTAL
Briones 21
Compras:
Coordinar con las diferentes reas las adquisiciones a realizar.
Formar parte del grupo de compras
Solicitar cotizaciones a los diferentes proveedores
Iniciar procesos de compras tanto a travs de nfimas Cuantas como procesos a

travs del Portal de Compras Pblicas.
Formar parte de las comisiones de adquisiciones para los diferentes procesos sean
estos segn los montos establecidos mediante: Catlogo Electrnico, Menor Cuanta
(Bienes, Servicios u Obras), Subasta Inversa Electrnica, Cotizacin.
Bodega:
Recepcin y verificacin de Bienes recibidos de los diferentes proveedores y

provincias.
Entrega de suministros, materiales y bienes de acuerdo a las diferentes requisiciones

realizadas por todas las reas y a las diferentes provincias.
Realizar la entrega de material tcnico a los funcionarios que laboran en los diferentes
centros de mantenimiento, esto para optimizar los tiempos de los tcnicos.
Registro, verificacin y control de Ingresos, Egresos y transferencias entre provincias.
Control de bienes en poder de los funcionarios.
Devengacin de materiales entregados a los tcnicos.
Inventarios por muestreo peridicos.
Recepcin, verificacin, registro y entrega de equipos DTH, decodificadores, tarjetas,

etc.
Administrativa
CARGO
RECURSOS
Analista Administrativos
TOTAL
Servicios Generales
Control y mantenimiento de vehculos
Matriculacin vehicular
Control, entrega y registro de rdenes de combustible
Reporte y seguimientos de los trmites con la Jefatura de Seguros, en los diferentes

percances sucedidos en la provincia.
Briones 22
Pago de Servicios bsicos
e impuestos de las diferentes centrales, estaciones
repetidoras y antenas.
Control y trmite de pago de Aseo y Limpieza y arrendamientos Varios
Control y trmite de pago para mantenimientos varios de equipos y bienes.
Mantenimiento de Edificios:
Control y trmite de pago de Servicios de Vigilancia a nivel de la Regional 6
Levantamiento, legalizacin de bienes y gestin administrativa con Municipios, Juntas

Parroquiales y otros.
Control de inmuebles
Mantenimiento varios de edificios
Limpieza y desbroce de malezas en las diferentes centrales, estaciones repetidoras,

nodos de la mvil y antenas.
Entrega de documentos dentro de la ciudad.
Talento Humano
CARGO
RECURSOS
Analista de Talento Humano
Analista SISO
Mdico Ocupacional
TOTAL
Talento Humano
Procesos de seleccin y contratacin de personal
Administracin de fichas personales de los trabajadores
Registro, control y pago de Prestaciones sociales con el IESS
Control de asistencia del personal y cumplimiento de la normativa vigente

(Reglamentos interno) y rgimen disciplinario.
Registro y Control de Horas extras
Elaboracin de nmina de los Empleados
Control de Vacaciones y licencias
Anticipos de Sueldos
Registro, control y seguimiento de pago de subsidios por enfermedad
Emisin de Certificados
Elaboracin de Liquidaciones
Elaboracin, registro y pago de Jubilacin Patronal
Servicios socio laboral
Evaluacin de desempeo
Briones 23
Coordinar y realizar el levantamiento de necesidades y ejecutar los programas de

capacitacin.
Induccin y re induccin del personal
Investigacin de accidentes de trabajo
Control de los justificativos de Viticos, Subsistencias y alimentacin.
SISO (Seguridad Industrial y Salud Ocupacional) (Estas actividades las realiza a nivel de
toda la regional 6)
Gestin SISO
Manejo de Indicadores de Gestin
Seguimiento de Gestin de SISO
Identificacin de factores de Riesgo
Capacitacin al personal en temas relacionados con SISO
Elaboracin y Coordinacin de Planes de Emergencia
Generacin de Simulacros.
Medicina Ocupacional (Estas actividades las realiza a nivel de toda la regional 6)
Manejo de indicadores de Gestin de Salud ocupacional
Seguimiento de Gestin de SISO
Identificacin de factores de Riesgo
Apertura historias mdicas preocupacionales y ocupacionales
Desarrollo de programas de medicina preventiva
Capacitacin al personal en temas relacionados con Medicina Ocupacional
Coordinar programas de vacunacin
Atencin de emergencias.
4.2
Construccin de Indicadores de Gestin especficos
La Corporacin Nacional de Telecomunicaciones CNT EP, maneja indicadores que miden la

gestin de la gerencia y las jefaturas Tcnica y Comercial a nivel de las provincias y
Regionales, siendo una necesidad la creacin de indicadores que ayuden a la consecucin
de los objetivos institucionales; con esta premisa y tomando como base lo planteado en los
captulo anteriores se procede a disear nuevos indicadores que se derivan de los objetivos
estratgicos desarrollados por el departamento
departamento de finanzas y administracin.
y que permitirn medir la gestin del
Briones 24
Ciclo para la construccin de Indicadores:
1. Identificacin y/o
revisin de:
Misin, Objetivos Estratgicos;
Usuarios o Beneficiarios,
7. Analizar e interpretar los
resultados
8. Comunicar e Informar
4. Establecer referentes
comparativos
5. Construir frmulas
6. Validar los indicadores
2. Establecer medidas de
desempeo claves:
Eficacia, Eficiencia, Resultados
Inermedios y finales
3. Asignar
Responsabilidades
(En base a cada nivel de la
organizacin)
Figura 4. Ciclo para la construccin de Indicadores

Fuente: Adaptado de Indicadores de Desempeo en el Sector Pblico CEPAL
18
SERIEManuales 45
1) Identificacin y/o revisin de: Misin, Visin, Objetivos Estratgicos, Usuarios o

Beneficiarios
Misin del departamento de Finanzas y Administracin:
Departamento comprometido con el cumplimiento de los objetivos, mediante la
interaccin de las distintas reas que conforman la jefatura, con eficiencia, eficacia y
responsabilidad, trabajando en equipo, para apoyar a nuestros clientes internos y
externos, minimizando los tiempos promedio.
Visin del departamento de Finanzas y Administracin:

Un departamento consolidado que planifica, organiza, controla y comunica, mediante
un mejoramiento continuo, satisfaciendo las necesidades de los clientes internos y
externos.
Objetivos del departamento de Finanzas y Administracin:

Financiero:
18
Indicadores de Desempeo en el Sector Pblico CEPAL-SERIEManuales 45, Santiago

de Chile, noviembre 2005, pg. 44.
Briones 25
o
Realizar un seguimiento oportuno y eficiente al presupuesto de ingresos y gastos.
Registrar, depurar y analizar la informacin contable en forma eficiente y efectiva

para presentar los estados financieros confiables y oportunos para la toma de
decisiones.
Cumplir con los compromisos de pago a proveedores en forma oportuna.
Realizar las gestiones de recuperacin de cartera en forma eficiente y oportuna para

cumplir los objetivos planteados por la administracin.
Mantener actualizada la informacin de entrega, cambio y devolucin de bienes a

cargo de cada uno de los custodios de bienes muebles del Azuay.
Administrativo:
Realizar el mantenimiento preventivo y correctivo de vehculos, en forma eficiente

y oportuna, para salvaguardar la integridad de sus usuarios.
Realizar el seguimiento y mantenimiento de los inmuebles en forma oportuna e

implementar y mantener
lo establecido en la normativa vigente de imagen
corporativa de la Corporacin Nacional de Telecomunicaciones CNT EP.

o
Mantener en forma actualizada todo lo referente a Servicios Generales.
Compras y Bodega:
Realizar la adquisicin de bienes y servicio en forma eficiente y oportuna.
Mejorar la calidad de los bienes y servicios contratados
Mantener stock de materiales tcnicos, suministros de oficina, herrajera, cable as

como tambin los productos necesarios para la comercializacin de TV por cable,
internet, entre otros, en los niveles ptimos, para evitar desabastecimiento.
Talento Humano:
Fortalecer y afianzar el Talento Humano para mejorar el desempeo institucional,

creando personal confiable, competente e innovador.
Mantener un Plan de Capacitacin que fomente el desarrollo de competencias y la

calidad del Talento Humano.
SISO:
Medir y controlar los potenciales riesgos de accidentes de trabajo y enfermedades

profesionales a travs de la aplicacin de las Polticas de Seguridad y Salud
Ocupacional actual en la CNT EP y dando cumplimiento a la legislacin vigente.
Briones 26
o
Capacitar y reforzar a todo el Talento Humano de la provincia del Azuay sobre la

normativa interna y externa de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional.
Anlisis FODA
El anlisis de Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, se realiz mediante

reuniones con cada uno de los responsables de cada grupo de trabajo de la Unidad de
Finanzas y Administracin, identificando los factores internos y externos considerando las
condiciones del entorno.
Anlisis Interno:
FORTALEZA
DEBILIDADES
F.1 Personal experimentado y

empoderado con su trabajo.
F.2
D.1 Problemas de orden en las

bodegas. Inadecuado manejo de
inventarios.
Procesos definidos para D.2 el sistema implementado no
alcanzar
los
objetivos cuenta
institucionales
F.3
Buena
con
reporteras
que
apalanquen la gestin.
capacidad
de
ANALISIS
pagos, por contar con recursos D.3 No se cuentan con reportes
INTERNO
financieros que se transfieren financieros
para
realizar
el
en forma mensual desde la anlisis de gestin

matriz.
F.4
Cuenta con un sistema
denominado ERP SAP que

integra
las
gestiones
financieras administrativas en
sus
diferentes
financiero,
etapas:
D.4
Falta de Capacitacin y
difusin de la informacin
adquisiciones,
Talento Humano
Tabla 2. Anlisis FODA - Interno

Fuente: La autora en funcin del levantamiento realizado con el personal que
pertenece a la Jefatura Financiera Administrativa.
Briones 27
Anlisis Externo:
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
A.1 centralizacin y falta de

O.1 Aplicacin de legislacin
vigente
respuesta oportuna por parte

de la Matriz en procesos que
pueden ser manejados a nivel
de la provincia
A.2
Elaboracin
de
un
O.2 Incremento en el nmero de dimensionamiento por parte de

servicios vendidos.
ANALISIS
la matriz, que no se ajusta a la

realidad de la provincia.
EXTERNO
A.3 Los clientes no tienen una

cultura de pago a tiempo, lo
que incrementa el porcentaje
de cartera incobrable.
A.4 No se cuenta con un

sistema
de
diagnstico
financiera
medicin
de
la
gestin
administrativa,
debidamente aprobado por la

Gerencia
Planificacin
Nacional
de
Empresarial
(Quito).
Tabla 3. Anlisis FODA - Externo

Fuente: La autora en funcin del levantamiento realizado con el personal que
pertenece a la Jefatura Financiera Administrativa.
Briones 28
Con la informacin obtenida en base a las dos matrices anteriores y considerando los
factores de impacto alto y medio, se procedi a realizar la Matriz Foda y determinar cada
una de las estrategias a travs del anlisis del FODA Cruzado:
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
FORTALEZA
DEBILIDADES
Oportunidades (FO) OFENSIVA
Oportunidades (DO) ADAPTACION
F1,F2, F4 O2 O3 Lograr un
funcionamiento
eficiente
del
personal del rea, capacitado y
que
contribuya
para
el
cumplimiento
de
las
metas
planteadas por el departamento.
D1O1O2 Administrar en forma

efectiva los inventarios aplicando la
normativa vigente para evitar costos
innecesarios, mal almacenamiento
as como tambin agotamiento de
stocks que obstaculicen el normal
desenvolvimiento institucional
D2D4O3 capacitar al personal

F2O1 Garantizar una adecuada
utilizando la tecnologa con la que
administracin
de
recursos
cuenta
la
institucin
y
financieros en base a las leyes y
aprovechando el conocimiento del
normativa vigente
cliente interno.
D303
Innovar
la
generacin
F1O3 Fortalecer la comunicacin y
reportes financieros a travs de la
la tecnologa para el cumplimiento
utilizacin
de
la
tecnologa
de los objetivos institucionales
existente.
Amenazas
(DA)
Amenazas (FA) DEFENSIVA
SOBREVIVENCIA
F1A1 Establecer un plan de
D3A3
Establecer
lineamientos
capacitacin en reas crticas que
claros para realizar una efectiva
contribuya
al
mejor
gestin de cobro.
desenvolvimiento del personal
F1A4 Disear Indicadores
apalanquen
la
gestin
departamento.
que D4A2 Capacitar al personal en

del reas crticas para el fortalecimiento
del departamento.
F2A3 Realizar un plan de trabajo

para la generacin de nuevas
tcticas de recuperacin de cartera
Tabla 4. Anlisis FODA Cruzado, Estrategias

Fuente: La autora en funcin del levantamiento realizado con el personal que pertenece a la
Jefatura Financiera Administrativa.
2)
Establecer medidas de desempeo clave:
Este punto se encuentra atado a los objetivos, metas y las estrategias institucionales a
todos los niveles; determinndose el nmero y el tipo de indicadores a utilizar.
Briones 29
En base a lo expuesto se puede decir que los indicadores planteados son:
Indicadores de Eficiencia:
Morosidad de los clientes: Muestra los niveles de cartera tanto de la corriente,

vencida, cartera en juicios coactivos y su recuperacin; para luego determinar los
porcentajes de morosidad.
Oportunidad en entregas: Mide el nmero de das que le toma al bodeguero

despachar las requisiciones de las diferentes reas vs. Normativa institucional.
Oportunidad en pedidos. Muestra el nmero de pedidos de compra despachados en

relacin a los generados por las diferentes reas.
Indicadores de Eficacia:
Gestin del Conocimiento: Evala la capacitacin del personal en base al plan de
Capacitacin propuesto y las necesidades de cada una de las reas de la provincia. Los
factores a evaluar sern:
o
Aprendizaje: Mide la capacidad de aprendizaje de cada uno de los participantes al

final de las jornadas de capacitacin con respecto a sus conocimientos iniciales.
Conocer la nota inicial, permite identificar el nivel real de aprendizaje.
Aplicacin: Evala la utilidad del conocimiento adquirido en la capacitacin y su

uso en sus labores diarias
Gestin de Compras: Su ejecucin se mide en porcentajes de cumplimiento y se basa
en la cantidad de los procesos ejecutados con relacin a lo planificado.
Indicadores de Economa:
Ejecucin Presupuestaria: Mide los porcentajes de ejecucin presupuestaria en

relacin al presupuesto asignado.
Gestin de Compras: Mide el porcentaje de gestin de compras en relacin al

presupuesto proyectado.
Gestin Administrativa Vehculos: Mide los porcentajes de variacin en el consumo

de combustible en relacin al presupuesto anual proyectado.
Indicadores de Calidad:
Evaluacin de Reaccin: Mide la calidad de la capacitacin recibida, considerando su

contenido, metodologa y aplicacin.
Briones 30
Recuperacin de Cartera: Muestra los porcentajes de recuperacin total, sea esta:

cartera corriente, vencida, cartera en juicios coactivos, en relacin a la cartera vencida
inicial del perodo.
Nivel de respuesta: Mide el tiempo que toma el proceso de pago a proveedores

desde su ingreso al departamento financiero en relacin a los compromisos
establecidos
Mantenimiento de Vehculos: Permite conocer la apreciacin del cliente interno sobre

el servicio prestado por la unidad.
3)
Asignar responsabilidades organizacionales:
Hace referencia al responsable de alimentar y analizar los datos necesarios para la

generacin de indicadores.
En base a lo indicado:
Morosidad de los clientes: Analista Financiero Crdito y cobranzas
Oportunidad en entregas: Bodeguero
Oportunidad en pedidos: Bodeguero
Gestin del Conocimiento: Analista de Talento Humano
Gestin de Compras: Analista de compras
Ejecucin Presupuestaria: Analista financiero Contabilidad y Presupuestos
Gestin de Compras: Analista de compras
Gestin Administrativa Vehculos: Analista Administrativo Servicios Generales
Evaluacin de Reaccin: Analista de Talento Humano
Recuperacin de Cartera: Analista financiero - crdito y cobranzas
Nivel de respuesta: Analista financiero Contabilidad y Presupuestos
Mantenimiento de Vehculos: Analista Administrativo Servicios Generales
Briones 31
4)
Establecer referentes comparativos
Constituyen las metas, estndares, polticas de cumplimiento establecidas por la institucin,

departamento o grupo de trabajo.
Morosidad de los clientes: en este indicador se miden tres (3) puntos:

Recuperacin de cartera corriente: es decir aquella cartera fresca y que se mantiene
hasta 30 das:
EJECUCIN
EJECUCION MEDIA
MINIMA
< = 84.99 %
EJECUCION
OPTIMA
> =85.00% 89.99%
< = 90.00%
Recuperacin de cartera o extrajudicial: es decir aquella cartera superior a 31 das y

que no ha sido pasada a la jurisdiccin coactiva.
EJECUCIN
EJECUCION MEDIA
MINIMA
< = 74.99%
EJECUCION
OPTIMA
> =75.00% 79.99%
< = 80.00%
Recuperacin de cartera por la va judicial a travs de la va coactiva: esta se trata

de cartera que fue trasladada a los abogados externos para que se realice su
recuperacin.
EJECUCIN
EJECUCION
EJECUCION
MINIMA
MEDIA
OPTIMA
< = 5.99%
> =6.00% 6.99%
< = 7.00%
Esta informacin se obtiene de los sistemas que maneja la corporacin (OPENFlexin,

Smartflexin, Haypirium)
Oportunidad en entregas: Este indicador se maneja en forma mensual y la meta

planteada es entregar los materiales en el caso de entregas emergentes hasta en 24
horas de recibida la requisicin y en caso de la entrega peridicas de materiales, como
poltica provincial, las solicitudes de materiales se realizan hasta el da 28 de cada mes
y bodega debe entregar dentro de los 5 (cinco) das del mes siguiente.
Esta informacin se obtiene del sistema que maneja la corporacin llamado ERP SAP.
Briones 32
AREA A
EJECUCIN
EJECUCION
EJECUCION
EVALUAR
MINIMA
MEDIA
OPTIMA
Emergente
> = 24h01
Peridico
>=9
< =24h00
> = 6 - 8 das
< = 5 das
Oportunidad en pedidos: Este indicador se mide en forma mensual y la meta

planteada es cubrir el 100% de los pedidos iniciados por las diferentes reas.
EJECUCIN
EJECUCION
MINIMA
OPTIMA
= < 90 - 99
100%
La herramienta a utilizar para este ndice ser el reporte que se genera del sistema
ERP SAP.
Gestin del Conocimiento: Este ndice se evaluar en forma mensual e individual:

Aprendizaje: estas se generan en dos instancias, una pretest y otra postest; es
decir una al inicio de la capacitacin y otra al final de la misma. Este indicador es
susceptible de interpretacin, puesto que considerando un escenario positivo
podemos decir que a menor nivel inicial, mayor ser el porcentaje de aprendizaje
obtenido.
Aplicacin: a travs de los resultados obtenidos de las encuestas realizadas a
cada uno de los jefes de rea.
AREA A
EJECUCIN
EJECUCION
EJECUCION
EVALUAR
MINIMA
MEDIA
OPTIMA
APRENDIZAJE
<= 49%
> =50% 69%
> =70%
<= 2.5
> =2.6 3.5
> =3.6 - 5
APLICACION
Gestin de Compras: Este ndice se mide en forma mensual y el porcentaje de

cumplimiento se mide considerando:
EJECUCIN
EJECUCION
EJECUCION
MINIMA
MEDIA
OPTIMA
< = 75%
> 75.01% - 90%
> = 90.1%
Briones 33
La herramienta utilizada es reportes generados por el sistema ERP- SAP.
Ejecucin Presupuestaria: Este indicador se mide en forma mensual y el consolidado

en forma semestral.
PERODO
EJECUCIN
EJECUCION MEDIA
EJECUCION
MINIMA
OPTIMA
MENSUAL
< = 65%
> =65.01% 89.99%
< = 90%
SEMESTRAL
< = 65%
> =65.01% 89.99%
< = 90%
Gestin de Compras: Este indicador se mide en forma mensual y el consolidado en

forma semestral.
PERODO
EJECUCIN
EJECUCION MEDIA
EJECUCION
MINIMA
OPTIMA
MENSUAL
< = 65%
> =65.01% 89.99%
< = 90%
SEMESTRAL
< = 65%
> =65.01% 89.99%
< = 90%
Gestin Administrativa Vehculos: Este indicador se analiza en forma mensual y la

herramienta a utilizar es el sistema GIS AVL (Geographic Information System /
Automated Vehicle Location) y el ERP- SAP
EJECUCIN
EJECUCION MEDIA
MINIMA
< = 65%
EJECUCION
OPTIMA
> =65.01% 89.99%
< = 90%
Evaluacin de Reaccin: a travs de los resultados obtenidos de las encuestas

realizadas luego de cada una de las capacitaciones al 100% del personal capacitado.
La ponderacin se realiza sobre 25 puntos, divididos en 5 grupos: Contenido y
Metodologa, Intencin de Aplicacin, Capacidad del Instructor, Logstica y Material.,
cada grupo con un peso de 5 puntos cada uno:
EJECUCIN
EJECUCION
EJECUCION
MINIMA
MEDIA
OPTIMA
<= 10
> =11 15
> =16 25
Briones 34
Recuperacin de Cartera:
Este ndice se mide en forma mensual y su herramienta constituye hojas electrnicas y

reportes generados en los sistemas OPEN Flexis, SIGECO, FOES.
EJECUCIN
EJECUCION
EJECUCION
MINIMA
MEDIA
OPTIMA
< = 6.00% 6.99%
> =7.00% 9.99%
< = 10.00%
Nivel de respuesta:
Para la generacin de este indicador se tomar la herramienta Mercurio (Sistema de

documentacin y Archivo) y los reportes de transferencias realizadas.
La Jefatura de
Finanzas y Administracin maneja como compromiso el pago a proveedores en 2 das

hbiles desde que ingresa la documentacin a dicha jefatura.
EJECUCIN
EJECUCION
EJECUCION
MINIMA
MEDIA
OPTIMA
>=4 das
<= 3 das
< 2 das
Mantenimiento de Vehculos:
Mide en forma porcentual el nmero de veces que recibe un servicio de mantenimiento de

vehculos de calidad vs. el nmero de solicitudes de servicios.
La herramienta a utilizar
ser estadsticas generadas en el sistema GIS AVL (Geographic Information System /

Automated Vehicle Location).
EJECUCIN
EJECUCION
EJECUCION
MINIMA
MEDIA
OPTIMA
< = 75%
> 75.01% - 90%
> = 90.01%
5) Construir frmulas:
Una vez que se encuentra clara la magnitud de la evaluacin se procede a la construccin
de las frmulas para cada uno de los indicadores planteados, asegurndose que la
informacin generada de cada una de sus variables, sea el resultado deseado.
Briones 35
Morosidad de los clientes:

o
Cartera
Corriente:
(Total
de
Recaudacin
Cartera
Corriente
Total
Facturacin)*100
o
Cartera Vencida Extrajudicial:
(Total Recaudacin Cartera Vencida
Extrajudicial/ total Cartera vencida extrajudicial)*100

o
Cartera Vencida Va Coactiva: (Total Recaudacin Va Coactiva/ total autos de

pago)*100
Oportunidad en entregas:
Emergentes: (Fecha y hora de entrega materiales - Fecha y hora

requisicin)*24
Peridicas:
(Fecha de entrega materiales - Fecha de requisicin)
Oportunidad en pedidos: (Total de compra efectuadas en el mes / Nmero de

requerimientos)*100 (cantidad)
Gestin del Conocimiento:
Aprendizaje: {(postest - pretest)pretest}*100
Aplicacin: calificacin jefe inmediato
Gestin de Compras: (Total procesos de contratacin ejecutados/ Total procesos

de contratacin proyectados)*100 (cantidad)
Ejecucin Presupuestaria:
o
Mensual: (Total ejecucin presupuesto mensual/total presupuesto asignado

mensual)*100
Semestral: (Total ejecucin presupuesto semestral/total presupuesto asignado

semestral)*100
Gestin de Compras
o
Mensual: (total ejecucin presupuestaria mensual / Total presupuesto

asignado mensual)*100
Semestral: (Total ejecucin acumulada / Total presupuesto asignado

acumulado/)*100
Gestin Administrativa Vehculos: (Total de gasto combustibles y lubricantes /

Total presupuesto asignado partida combustibles y lubricantes)*100
Briones 36
Evaluacin de Reaccin: ponderacin en encuesta
Recuperacin de Cartera:
(Total recuperacin de cartera vencida/Total cartera
vencida inicial)*100
Nivel de respuesta: (Fecha de entrega de documentacin para el pago - fecha de

pago)
Mantenimiento de Vehculos: (nmero de solicitudes calificadas como servicio de

calidad / nmero de solicitudes de servicios) *100
6) Validar los indicadores:

Esta constituye una de las etapas ms importantes, porque nos permite medir y
comprobar regularmente los avances y las variaciones en la gestin, de tal forma que se
puedan tomar los correctivos pertinentes cuando sea necesario, sean estos la eliminacin,
modificacin o sustitucin de los mismos, con miras de cumplir con los objetivos
planteados.
Esta validacin se realiza una vez que se ha puesto en marcha la implementacin de los
indicadores, considerando incluso opiniones de los usuarios.
En base a lo planteado en la Norma UNE 66175, se exponen algunas de las preguntas

que el responsable de la validacin se puede plantear:
-
es til el indicador?:
el indicador sirve para tomar decisiones?;
simboliza y representa claramente el concepto que se desea conocer?;
es compatible con el resto de indicadores de forma que permite contrastar los

resultados?;
compensa la utilidad que genera con el costo de recogida de informacin y

desarrollo del indicador?;
est suficientemente definido de tal forma que el resultado puede ser comparable
en el tiempo, sin dudas, sobre la fiabilidad de los datos?:
es clara la representacin grfica utilizada?;
es redundante con otros indicadores ya existentes?;
es adecuada la periodicidad establecida?;
existe una forma de obtener la informacin ms sencilla?;
se aprovechan adecuadamente los medios informticos para optimizar el proceso

de obtencin del indicador?;
se ha definido el nivel de divulgacin y de confidencialidad que requiere el

indicador?;
se comunica el indicador a las personas involucradas en el rea, actividad o

proceso?; etc.
19
19 Norma UNE 66175, Octubre 2003, Madrid, Espaa, Editada e impresa por AENOR, pag. 14
Briones 37
En base
a lo expuesto y considerando lo planteado en el Instructivo para Control y
Seguimiento de Planificacin y Gestin Empresarial de la Corporacin se puede considerar

los siguientes criterios de validacin:
CRITERIO
DESCRIPCIN
Pertinencia
El indicador refleja el grado de cumplimiento de los objetivos

institucionales
Relevancia
Asegura si el indicador planteado representa el objetivo estratgico de tal

forma que una vez ejecutado se verifique una mejora en el desempeo.
Homogeneidad
Durante la generacin de indicadores, no confundir entre indicadores que

miden brechas de metas planificadas vs. metas cumplidas, con brechas
de cumplimiento de proyectos especficos, tendiendo a realizar acciones
que demanden relativamente menos recursos, postergando o anulando lo
de mayor impacto en la gestin institucional.
Independencia
Los indicadores no pueden estar condicionados a factores externos,

deben estar enfocados a acciones de su entorno directamente.
Confiabilidad
Independientemente de quien realice la medicin, los indicadores deben

estar en condiciones de ser analizados por miembros de la institucin o
por observadores externos.
Simplicidad
Comprensivo
Los indicadores deben cubrir aspectos significativos pero su cantidad no

debe exceder la capacidad de anlisis de los usuarios ya sean internos o
externos. Estos deben ser de fcil comprensin y lo ms sencillos. Se
debe comprobar que si luego de realizado este anlisis se dispone de un
nmero equilibrado de indicadores que monitoreen las metas ya sean
estas de largo, mediano o corto plazo.
Oportunidad
Se deben generar en forma oportuna dependiendo del tipo de indicador

asegurando la lectura correcta de los indicadores, su medicin y difusin.
No redundante
Asociar pocos indicadores clave a cada objetivo, verificando que estos no

sean repetitivos o no interpretan lo mismo.
Focalizado
Verificar que si el indicadores cubre procesos crticos y que ste sea

desplegado a nivel gerencial y de jefaturas.
Participativo
Analizar si el indicador fue consensuado con los miembros de la

organizacin para lograr su legitimidad y compromiso con los resultados
que se generen.
Tabla 5. Criterios de Validacin de Indicadores
Fuente: La autora adaptado Anexo 5 Instructivo para Control y Seguimiento de Planificacin
y Gestin Empresarial CNT EP e Indicadores de desempeo en el Sector Pblico. Comisin
Econmica para Amrica Latina y el Caribe CEPAL. Santiago de Chile. Noviembre de 2005
Los puntos 7 y 8 del Ciclo para la construccin de Indicadores se incluyen en los puntos 4.3
Desarrollo del plan de comunicacin de los indicadores en funcin de los objetivos
Briones 38
estratgicos institucionales y 4.4 Elaboracin de procedimientos de puesta en marcha y
seguimiento de procesos
4.3
Desarrollo del plan de comunicacin de los indicadores en funcin de los

objetivos estratgicos institucionales.
El desarrollo de un plan de comunicacin en la organizacin implica informar, comunicar y

sensibilizar a los colaboradores, sobre sus oportunidades y ventajas de su implementacin,
as como a los mandos superiores de la corporacin; para lo cual se considera los
siguientes elementos:
Definir los objetivos en forma clara, con mensajes simples, directos y demostrables.
Recopilar la informacin del personal clave, con miras a obtener su compromiso

desde su inicio.
Presentar un mensaje claro del proceso a implementar, en base a los objetivos

planteados por el rea.
Fijar metas realistas y de corto plazo, que sean medibles y relativamente fciles de
lograr.
Asegurar el feedback de las personas involucradas en el plan durante la

implementacin del mismo, mediante reuniones de trabajo con el personal y
revisiones peridicas.
Firma de un acta compromiso de cumplimiento con el personal involucrado en la

ejecucin de este proceso.
4.4
20
Elaboracin de procedimientos de puesta en marcha y seguimiento de

procesos.
Este procedimiento tiene como objetivo, normar la implementacin de los indicadores de

gestin y las formas en las cuales se dar un seguimiento de cumplimiento a cada uno de
los resultados obtenidos; esto con el fin de mejorar la calidad de la gestin realizada por el
departamento de finanzas y administracin.
De acuerdo a los lineamientos establecidos en la Corporacin, el procedimiento deber
contener:
Nombres de los funcionarios que elaboran y aprueban el procedimiento.
Registro de Actualizaciones en las que se incluyan el nmero de cambio, la seccin, la

pgina, el concepto, autorizacin y fecha del cambio.
Alcance y generalidades del proceso de implementacin de indicadores de gestin para

el departamento de finanzas y administracin.
20 Adaptado por la autora en base a CEPAL- SERIEManuales 45, Santiago de Chile,

noviembre 2005, pg. 44: Indicadores de Gestin en el Sector Pblico. Pg. 62 y notas en clase
del mdulo Control de Gestin, Econ. Jos Luis Espinoza Abad; MBA.VII.
Briones 39
Objetivos generales y especficos del procedimiento.
Definiciones claves.
Unidades que intervienen en la implementacin.
Gestin de recursos, sean estos financieros, humanos y/o tcnicos.
Diagramas de flujo de cada uno de los procesos a intervenir.
Establecer el procedimiento contestando las siguientes interrogantes:

o
Qu vamos a observar y medir
Cmo aplicar el procedimiento de medicin de cada proceso
Quin es el responsable de cada uno de los procesos
Cundo se realiza el seguimiento de cada uno de los resultados.
Procedimiento.
Medicin y Anlisis.
Responsabilidades.
Consideraciones generales.
Disposiciones Transitorias.
Disposicin final.
Briones 40
5) Conclusin y Recomendaciones
En base a la investigacin realizada a lo largo de este proyecto se ha podido evidenciar las
conclusiones y recomendaciones que se detallan a continuacin:
Conclusin:
Al realizar un anlisis inicial de la empresa se puede evidenciar que, si bien durante su vida
institucional ha sufrido una serie de transiciones, estas han servido para que la Corporacin
crezca como empresa y como organizacin, implementado una planificacin estratgica a
largo plazo, con objetivos empresariales claros, que apalanca la prestacin de servicio de
telecomunicaciones a nivel nacional.
En base a los conocimientos adquiridos sobre la planificacin, control de Gestin y lo

pertinente a indicadores de gestin, se procedi a generar el Ciclo para la Construccin de
indicadores y en su ejecucin se pudo realizar un trabajo mancomunado con el personal
que conforma la Jefatura de Finanzas y Administracin y
plantear la misin, visin y
objetivos estratgicos departamentales, todos ellos alineados al Plan Estratgico

institucional.
Al realizar el anlisis FODA, se pudo evidenciar una serie de debilidades en el

departamento de Finanzas y Administracin, especialmente en el manejo de bodegas, la
falta de reporteras necesarias para la buena gestin del rea, as como la falta de reportes
financieros que faciliten el anlisis de gestin; siendo la de mayor relevancia la que hace
referencia a la falta de un sistema de medicin y diagnstico de la gestin financiera
administrativa.
De igual manera se han determinado tanto fortalezas como oportunidades que en cierta
medida, sirven de apoyo para que cada una de las actividades, se enfoquen a mejorar los
procesos.
A travs del anlisis FODA Cruzado, se establecieron las estrategias departamentales,

entre ellas estrategias funcionales que hacen referencia a la administracin y manejo de
bodegas, a la efectiva gestin departamental a travs de la implementacin y generacin
de reportes financieros; as como tambin la mejora de la capacitacin del personal a travs
de establecer planes especficos en reas crticas de conocimiento.
Al establecer las medidas de desempeo se han identificado indicadores que pretenden

evaluar la eficiencia, eficacia, economa y calidad de la gestin la Jefatura en estudio,
abarcando cada una de las reas que la conforman. De igual manera se procedi con la
Briones 41
asignacin de responsabilidades, establecer los referentes comparativos y la construccin
de frmulas para cada indicador.
En base a lo planteado por las normas internacionales para la implantacin de Indicadores y

considerando el Instructivo para Control y Seguimiento de Planificacin y Gestin
Empresarial de CNT EP y el planteamiento dado por la Comisin Econmica para Amrica
Latina y el Caribe CEPAL, se procedi a generar los criterios de validacin de los
indicadores,
considerndose
entre
otros
criterios
como
pertinencia,
relevancia,
homogeneidad, independencia, confiabilidad, oportunidad, etc.
Del anlisis realizado se desprende que si bien, la implementacin de Indicadores de

Gestin por s solo no asegura la calidad, sin embargo su monitoreo viabiliza una mejora
continua.
Un sistema de Indicadores de Gestin constituye sin duda un instrumento
indispensable para la Jefatura Financiera Administrativa, por lo que su implementacin es

urgente y necesaria para la consecucin de los objetivos institucionales.
La implementacin de Indicadores de Gestin, permitir a la administracin determinar en

cada una de las reas de ste departamento los cuellos de botella que se pueden generar y
que afectan al desempeo de toda la jefatura.
Briones 42
Recomendaciones:
En base al trabajo realizado se recomienda:
Uno de los pilares fundamentales de la organizacin constituye el talento humano, por

lo que es necesario implementar estrategias de desarrollo que permitan alinear la
formacin de los colaboradores con los objetivos institucionales y al Plan Estratgico.
Con los resultados obtenidos al implementar la planificacin estratgica en el

departamento de Finanzas y Administracin, es necesario que stos sean aprobados
por la corporacin, para que sirva de base para el desarrollo y el adelanto de dicha
jefatura.
En base a las estrategias planteadas en el desarrollo de este proyecto, es necesario:

o
Establecer un plan de capacitacin en reas crticas que permitan el

fortalecimiento de la jefatura y que se extienda a las otras reas que conforman
la provincia del Azuay, mismo que debe estar basado en un levantamiento de
conocimientos requeridos en los diferentes campos de accin especficos.
Analizar e implementar
reportes financieros, que apoyen la gestin tanto
financiera como administrativa, utilizando la tecnologa existente.

o
Establecer un plan de trabajo para la generacin de nuevas tcticas de

recuperacin de cartera, que permita mejorar la gestin de crdito y cobranza y
se pueda cumplir con los objetivos institucionales.
Promover las acciones necesarias para concienciar al personal sobre el

cumplimento de los objetivos y metas planteadas.
Destinar recursos financieros necesarios, especficamente para la ejecucin del

plan de capacitacin del personal.
Mantener y garantizar un efectivo control, evaluacin y administracin de los

recursos financieros a travs de la aplicacin y seguimiento de indicadores tanto
de eficiencia como de economa.
Iniciar los trmites pertinentes para la revisin e implementacin de la propuesta

planteada en el presente trabajo.
Cumplir por parte del personal que forma la Jefatura Financiera Administrativa con los
objetivos planteados, mismos que se encuentran alineados a la consecucin de la
misin y visin empresarial.
Realizar un seguimiento en la implementacin de este proyecto, puesto que permitir el

mejoramiento continuo tanto de la jefatura como de la corporacin.
Briones 43
6)
Anexos.
Anexo 1
Evaluacin de Reaccin
Gerencia Nacional de Desarrollo Organizacional
Jefatura de Desarrollo y Formacin
EVALUACIN DEL NIVEL DE REACCIN

DATOS DEL CURSO
Nombre del evento:
Nombre del instructor:
Empresa a la que
pertenece el instructor:
Fe cha Inicio:
Fe cha Fin:
Horario:
Cronologa del curso:
EVALUACIN
El presente cuestionario tiene como objeto conocer su opinin sobre la calidad del curso de capacitacin que recibi,
considerando los aspectos que se detallan en el listado.
Por favor marque una "X" en la casilla segn corresponda a su criterio, en caso de otorgar la calificacin 1 2 debe detallar en la seccin
comentarios y sugerencias el porqu.
VALORACIN: 1 Total desacuerdo;
2 En desacuerdo;
3 Mediano acuerdo;
4 De acuerdo;
5 Total acuerdo
CONTENIDO Y METODOLOGA:
1. El evento cumpli con los objetivos propuestos.

2. Son de utilidad los contenidos abordados en el evento.
3. Los contenidos del evento fueron enfocados con un criterio prctico.
4. Se organizaron actividades que permitieron la discucin en grupo o el intercambio de ideas.
INTENCIN DE APLICACIN:
5. Los contenidos del evento son aplicables a mi trabajo.
6. Aplicar estos aprendizajes resultar favorable para mi desempeo.
7. Dispongo de los recursos necesarios para aplicar lo aprendido en mi trabajo.
8. Pienso que mi jefe me apoyar a aplicar lo aprendido en mi trabajo.
INSTRUCTOR:
9. Las explicaciones del instructor son claras y comprensibles.
10. El instructor evidenci dominio del tema.
11. El instructor atendi adecuadamente las preguntas de los participantes.
12. El instructor revis con los participantes todos los temas sealados en el plan de capacitacin.
LOGSTICA:
13. Fu notificado oportunamente sobre la fecha y hora del curso.
14. La comodidad, operatividad de las aulas es adecuada.
15. La calidad y atencin del servicio de catering fue adecuada.
MATERIALES:
16. Los materiales permiten profundizar la temtica del curso
Comentarios y sugerencias:
Firma del/a participante:

Nombre del/a Participante:
Briones 44
Anexo 2 Evaluacin Eficacia
FORMATO PARA MEDIR LA EFICACIA DE LA CAPACITACIN
Fecha:
24/03/2014
Objetivo: Evala la utilidad de los conocimientos, las habilidades, experiencias o actitudes adquiridas, es decir, mide la transferencia del aprendizaje al trabajo, se aplica hasta en un 20% de los
eventos ejecutados, 90 das despus de finalizado el evento. Se refleja en los registros de eventos de capacitacin. (Manual de Calidad punto 6.2.2)
Nombre del Evento de Capacitacin:
Fecha de la Capacitacin:
Fecha de la Evaluacin:
Da
Mes
Ao
Da
Mes
Ao
Datos del Evaluado
Nombre:
Cargo:
rea:
Provincia
Cdigo Empleado:
AZUAY
Datos del Evaluador

Nombre:
Cargo:
Nivel Jerrquico:
Cdigo Empleado:
2
Ponderacin del 1 al 5
2 EL FUNCIONARIO APLICA LOS CONOCIMIENTOS ADQUIRIDOS
4
5
2
EL FUNCIONARIO MEJOR EN SU DESEMPEO LABORAL
SE EVIDENCIA MEJORAMIENTO EN LAS COMPETENCIAS DESPUS DE LA

CAPACITACIN
AL EFECTUAR RETROALIMENTACIN CON EL EVALUADO, MUESTRA

CONOCIMIENTOS SOBRE EL TEMA CAPACITADO
RESULTADOS DE LA EVALUACIN
RESULTADOS DE LA EVALUACIN
0,00
Firma del Evaluador
Nota: Una Copia de esta Evaluacin deber reposar en la Hoja de Vida del Empleado
La Ponderacin se realiza del 1 (malo) al 5 (excelente)
De 1 a 2,5: La capacitacin no fue eficaz (Se requiere reprogramar la capacitacin y replantear los objetivos de la misma)
Resultados de la
Evaluacin
De 2,6 a 3,5: Se requiere reforzar la capacitacin (Se debe replantear nuevos objetivos de capacitacin y realizar seguimiento con Evaluacin del Desempeo)
De 3,6 a 5: Se evidencia la eficacia de la Capacitacin
Briones 45
Anexo 3 Evaluacin Aplicacin
Briones 46
Anexo 4 Lista de Verificacin para desarrollo de rbol de indicadores
Briones 47
Anexo 5 Formulario de solicitud para incorporacin de indicadores
Briones 48
Bibliografa:
Ecuador, CORPORACIN NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES CNT EP, Plan

Estratgico Empresarial CNT EP 2011-2015.
DAVID, R. B.. (Julio- Septiembre 1998)"Los Indicadores de Gestin Organizacional:

Una Gua para su Definicin", Revista Universidad EAFIT. Medelln, Colombia.
DESSLER,Gary, 2009 Administracin del Talento Humano, Dcimoprimera edicin.

Pearson Educacin. Mxico, Mxico
KAPLAN, R y NORTON, D. (2000), Cuadro de Mando Integral. Ediciones Gestin 2000.

S.A. Barcelona. Espaa.
MORA ANTONIO (2000). Nuevas Herramientas de Gestin Pblica: El Cuadro de

Mando Integral. 1era Edicin. Editora Gestin 2000. Espaa.
CUERO Junior Estiven, et al., 2007, Planeacin Estratgica, trabajo presentado sobre
Anlisis Planeacin Estratgica.
RINCN Bermdez Rafael David, (Julio- Septiembre 1998) Los Indicadores De Gestin
Organizacional: Una Gua Para Su Definicin, Revista Universidad EAFID, Medelln,
Colombia.
AENOR Ediciones, Norma UNE 66175:2003, Gua para la implantacin de sistemas

de indicadores, Octubre 2003, Editada e impresa Madrid, Espaa.
ISO COPYRIGHT OFFICE, Norma Internacional ISO 9001:2008, Cuarta Edicin. 200811-15, Publicada por la Secretara Central de ISO en Ginebra, Suiza.
CEPAL-SERIEManuales 45, Indicadores de Desempeo en el Sector Pblico,

noviembre 2005, Santiago de Chile, Chile.
https://www.cnt.gob.ec/cntwebregistro/_upload/pdf/reporte_responsabilidad_corporativa
_cnt_ep.pdf, [Fecha de consulta 23 de octubre de 2013]
http://www.eumed.net/ce/2007c/rcc-0710.htm; Castellanos Cruz, R.: Valores-MisinVisin" en Contribuciones a la Economa, octubre 2007, [Fecha de consulta
23 de
octubre de 2013]
http://www.pascualbravo.edu.co/site/pdf/calidad/indicadores.pdf 2 [Fecha de consulta

30 de octubre de 2013]
https://renatamarciniak.wordpress.com/tag/estrategias-empresariales/
[Fecha
de
consulta 23 de octubre de 2013].
Presupuesto de Resultados y la Consolidacin del Sistema de Evaluacin y control de

Gestin del Gobierno Central; http://www.dipres.gob.cl/594/articles-60578_doc_pdf.pdf,
pag. 21-22; 2 [Fecha de consulta 30 de octubre de 2013].
CHILE,
Direccin
de
Presupuestos
(2011).
http://www.dipres.cl/572/articles-
36282_doc_pdf3.pdf. Pag. 2 [Fecha de consulta 15 de noviembre de 2013].

CNT

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

CNT

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Universidad del Azuay

Maestra en Administracin de Empresas Versin

Diseo de indicadores de gestin para el departamento de

Trabajo de graduacin previo a la obtencin del ttulo de

Magister en Administracin y Empresas

Autor: Cpa. Martha Briones Garca

A mis hijos Andrs, Santiago y

A Dios por guiar mis pasos cada

Introduccin y Antecedentes de la Empresa ............................................................ 1

Antecedentes Histricos de la Empresa .................................................................. 1

Misin, Visin y Valores ........................................................................................... 2

La Planificacin y Control de Gestin, definiciones. ............................................... 5

Planificacin Estratgica .......................................................................................... 5

Objetivos de la Planificacin estratgica ................................................................. 7

Importancia de la Planificacin Estratgica ............................................................. 7

Anlisis FODA .......................................................................................................... 8

Indicadores de Gestin definiciones ................................................................... 12

Indicadores de Gestin .......................................................................................... 12

Anlisis de Indicadores .......................................................................................... 13

Condiciones bsicas de los indicadores y tipos de Indicadores ............................ 13

Utilizacin del Cuadro de Mando Integral .............................................................. 15

Diseo y desarrollo de indicadores de Gestin ..................................................... 18

Metodologa y Diseo de Indicadores generales ................................................... 18

Construccin de Indicadores de Gestin especficos ............................................ 23

1) Identificacin y/o revisin de: Misin, Visin, Objetivos Estratgicos, Usuarios o

Establecer medidas de desempeo clave: ............................................................ 28

Asignar responsabilidades organizacionales: ........................................................ 30

Establecer referentes comparativos ...................................................................... 31

Construir frmulas: ................................................................................................. 34

Validar los indicadores: .......................................................................................... 36

Elaboracin de procedimientos de puesta en marcha y seguimiento de procesos.

Conclusin y Recomendaciones ............................................................................ 40

INDICE DE FIGURAS, TABLAS Y ANEXOS

Introduccin y Antecedentes de la Empresa

Introduccin y Antecedentes de la Empresa

1.1 Antecedentes Histricos de la Empresa

En el ao de 1992, se transforma en EMETEL (Empresa Estatal de Telecomunicaciones), y

TELECOMUNICACIONES, CNT S.A, como resultado de la fusin de las extintas Andinatel

el 14 de enero del 2010, se convierte en empresa pblica

constituyndose en la CORPORACIN NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES CNT

El 30 de julio del 2010, se oficializ la fusin de la Corporacin con la empresa de

La CORPORACIN NACIONAL DE TELECOMUNICACIONES CNT EP, dispone de la red

Los servicios que actualmente brinda a nivel nacional la CORPORACIN NACIONAL DE

En la provincia del Azuay

Figura 1 Distribucin Regional de la Corporacin Nacional de Telecomunicaciones CNT EP

Misin, Visin y Valores

1 ( Plan Estratgico Empresarial CNT EP 2011-2015. Ecuador. Pag.6)

Ser la empresa lder de telecomunicaciones del pas, por la excelencia en su gestin, el

Actuamos con integridad.

Estamos comprometidos con el servicio.

Cumplimos con los objetivos empresariales.

Somos socialmente responsables.

De acuerdo al Plan Estratgico de la Corporacin Nacional de Telecomunicaciones CNT EP

Incrementar la cobertura y la base de clientes en todas las lneas de negocio de la

Proveer productos y servicios de telecomunicaciones convergentes, innovadores, de

Ser el proveedor de soluciones de telecomunicaciones para el Sector Pblico, que

Asegurar la sostenibilidad financiera de la empresa, como resultado de la eficiencia

As, por la convergencia de tecnologas que ofrece, la CNT EP se desenvuelva en un

( Plan Estratgico Empresarial CNT EP 2011-2015. Ecuador. Pag. 6)

3 Plan Estratgico Empresarial CNT EP 2011-2015. Ecuador. Pag.6 )

4 Plan Estratgico Empresarial CNT EP 2011-2015. Ecuador. Pag.11 )

La Planificacin y Control de Gestin, definiciones.

Objetivos de la Planificacin estratgica