INTRODUCCIN A LA

CALIDAD TOTAL
Gua del Participante

Tcnico Nivel Operativo

Senati virtu@l

INTRODUCCIN A LA CALIDAD
TOTAL

INTRODUCCIN A LA CALIDAD TOTAL

Gua del
Participante

PRIMERA
EDICIN
Abril 2014
Todos los derechos reservados. Esta publicacin no
puede ser reproducida total ni parcialmente, sin previa
autorizacin del SENATI.
Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo
Industrial - SENATI
Av. Alfredo Mendiola 3520- Independencia
Lima Per.

Material auto instructivo, destinado a la capacitacin dentro del

SENATI a nivel nacional.

INTRODUCCIN A LA CALIDAD TOTAL

ESTRUCTURA DEL MDULO

INTRODUCCIN A LA CALIDAD TOTAL

ESTRUCTURA DEL MDULO

UNIDAD
TEMTICA N
1:
FUNDAMENTOS DE LA
CALIDAD

UNIDAD
TEMTICA N
2:
GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL

INTRODUCCIN A LA CALIDAD
TOTAL

NDI CEGENERAL

1.

CONTROL DE CALIDAD ..................................................... 6

2.

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD...................................... 9

3.

GESTIN DE LA CALIDAD ................................................ 16

4.

APLICANDO LAS HERRAMIENTAS DE CALIDAD .................. 37

5.

MANEJANDO OTRAS HERRAMIENTAS DE CALIDAD ............ 38

UNIDAD TEMTICA II
GESTIN DE LA
CALIDAD

INTRODUCCIN A LA CALIDAD
TOTAL

1. CONTROL DE CALIDAD
El control de calidad son todos los mecanismos, acciones, herramientas realizadas
para detectar la presencia de errores.

Conceptos
relacionados

Qu complicado! Aprender todos estos

trminos Verdad? pero vers que es ms
sencillo de lo que parece.Estos conceptos
estn relacionados segn su evolucin en el
tiempo. Observa:
2

En un primer momento
se habla de la
Inspeccinen esta
primera etapa se verifica
que los productos ya
producidos cumplan con
las especificaciones.

En este segundo momento

se habla del Control
de Calidad donde
controla y previene que
los productos antes de ser
producidos cumplan con
las especificaciones.

3
Posteriormente nace el
Aseguramiento de
la Calidad, fase que
persigue garantizar un
nivel continuo de la
calidad del producto o
servicio proporcionado.

Funciones dela calidad

Las funciones de calidad son:
A. Calidad de Diseo.
B. Calidad de Produccin.
C. Calidad de
conformidad. D. Calidad
certificada
E. Calidad de servicio.
A. CALIDAD DE DISEO.-Es el valor inherente que tiene el producto en el mercado.
Es el grado de concordancia entre el diseo y el fin para el cual fue creado.
El diseo de un nuevo producto se puede resumir en estas etapas:
Elaboracin del proyecto: Su Calidad depender de la viabilidad de
fabricar y producir el producto segn las especificaciones planificadas.
Definicin tcnica del producto: Dicha definicin se puede llevar a
cabo mediante una actividad planificada, utilizando alguna tcnica
como AMFE o aplicando normas para diseo como las ECSS.
Control del proceso de diseo: El proceso de diseo debe ser
controlado, para asegurarnos que los resultados son los especificados.

Error en el diseo

B. CALIDAD DE PRODUCCIN.- Consiste en realizar las actividades necesarias

para
asegurar que se obtiene y mantiene la calidad requerida, desde que el
diseo del producto es llevado a fbrica, hasta que el producto es entregado
al cliente para su utilizacin.
Los objetivos principales del aseguramiento de la calidad en la produccin
son:
Minimizar costos.

Maximizar la satisfaccin del

cliente.
Es muy importante la Planificacin del control de la calidad en la produccin ,
ya que es donde se definen:

C.

CALIDAD DE CONFORMIDAD.-Tambin se conoce como calidad de

aceptacin, calidad de concordancia o calidad compatible. Es el grado
de fidelidad con que el producto fabricado se cie a las especificaciones del
diseo, esto implica que cuando hay discrepancias entre la calidad de diseo
y la calidad de conformidad, significa que hay defectos o correcciones.

Calidad de
conformida
D. CALIDAD CERTIFICADA.- La Certificacin es un mecanismo para acreditar la
madurez en calidad de los procesos de trabajo de las organizaciones,
utilizando el Modelo de Direccin por Calidad, y una metodologa de
evaluacin con validez internacional. Es la puerta de entrada a la Mejora
Continua y la Competitividad.
Modelos
de
Calidad
Son herramientas que guan a las Organizaciones a la Mejora continua y
la competitividad, algunas son las siguientes:
Modelo de Direccin por Calidad 2006 -2008 (SMCT)
Modelo de Calidad para Gobiernos Municipales 2005
Modelo Iberoamericano de Excelencia en laGestin (FUNDIBEQ) .
t
Quality

(EFQM)
Modelo Shingo-Excellence in Manufacturing (E.U.A)
Modelo MalcomBaldrige (E.U.A)
Modelo Deming (Japn)

Latin American QualityInstitute (LAQI): en Latinoamrica es el Instituto que se

encarga de las certificaciones oficiales en Calidad Total as como los
encargados de realizar el WorldQuality Day en Latinoamrica.
E.

CALIDAD DE SERVICIO.-Una de las primeras acciones en la calidad de

servicio, es averiguar quines son los clientes, qu quieren y esperan de la
organizacin. Solo as se podrn orientar los productos y servicios, as
como los procesos, hacia la mejor satisfaccin de los mismos.

Funciones del control de calidad

Se distinguen tres funciones:
Legislativa: Es la realizacin de las normas de control.
Ejecutiva: Son las tareas que hacen que el proceso entregue productos
de acuerdo al diseo.
Judicial: Es el juzgamiento del producto ya terminado.
Es importante saber
lo
siguiente:

1. Control no es clasificacin ni seleccin.

2. Con el control no puede obtenerse calidad; esta es una
caracterstica inherente al producto.
3. El equipo productor es el responsable de la calidad y
el control.
4. El control no resuelve problemas de fabricacin,
slo da las razones para estudiarlos.
Las decisiones deben tomarse en base a datos reales.
5.

2. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Es un conjunto de acciones planificadas y sistemticas implementadas al
sistema
de calidad, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de
que un producto o servicio satisfaga las exigencias de calidad (segn ISO
9000).
El sistema de calidad, en una organizacin debe hacerse de forma planificada.
La direccin de la gestin en las empresas asume una poltica de
calidad, con objetivos y compromisos. Se deben definir las responsabilidades,
competencias y relaciones entre todo el personal. Se debe documentar un
sistema de calidad como medio de aseguramiento de la conformidad
con los requisitos especificados.

Motivacin
calidad.

hacia

la

En el mundo acadmico se han venido produciendo una serie de escritos en

los
que se pona de manifiesto experiencias sobre la motivacin de los
trabajadores en sus centros de trabajo. Uno de esos personajes es Idalberto
Chiavenato, quien ha escrito entre otros temas sobre la teora general de la
administracin. Seala dicho autor que la teora de la motivacin puede
explicar el comportamiento de las personas. Ahora bien, se conoce que los
trabadores tienen diferentes formas de motivacin, sin embargo existen dos
que son ms relevantes en los actuales tiempos: mediante una compensacin
econmica y mediante una compensacin social, simblica y no material.

Compensacin econmica.- Este tipo de motivacin est referida a la

motivacin exclusivamente por la bsqueda de dinero y por las recompensas
salariales y materiales de trabajo. Muchas veces esta forma de hacer que los
trabajadores acten con mayor esmero en la calidad no necesariamente
es la que rinde mejores resultados, toda vez que la mira esta puesta en solo
ganar, cuando en realidad la calidad est referida no solo a lo material sino
tambin aquello que no es material, especficamente al servicio que viene
acompaando a al producto, es decir a lo material. Sin embargo no podemos
negar que esta forma si tiene una gran influencia, pero no es la ideal.
Compensacin social, simblica y no material. Muchos trabajadores se sienten motivados por el
buen trato que se tiene con ellos en las
organizaciones, por los brotes de amistad y
familiaridad, por la confianza que la organizacin
deposita en ellos, por la sinceridad de los gerentes
con los trabajadores. Cuando se trata de moldear a
un trabajador para que en su mente y conciencia se
establezca la calidad este medio de motivacin es
ms eficaz. El trabajador estar ms
dispuesto a brindarse a los clientes, y esto puede hacerse de dos
maneras: contribuyendo decididamente en la produccin de la calidad en los
procesos de la organizacin y en su manifestacin conductual para satisfacer
a los clientes con su comportamiento frente a ellos, as el cliente no solo
recibir un buen producto sino tambin recibir una buena atencin.

Control de las variables del proceso productivo para asegurar la

calidad del producto
Antes de sealar las variables del proceso de produccin, es importante
que pongamos sobre el papel que significa el proceso de produccin, la
importancia que tiene para la empresa producir bienes o servicios, o ambos a
la vez. Primero debemos tener en cuenta algunas preguntas que nos permitan
ubicarnos en el contexto de la produccin:
a. Por qu producir? Porque constituye una fuente de utilidades, sin embargo
no es todo, porque tambin debemos producir para contribuir con
la solucin de problemas del mercado, y por el crecimiento de la
poblacin. Todo esto requiere que el motivo de producir es la calidad de
vida trasmitida mediante un producto o servicio que se produce.
b. Qu producir? Al respecto Thomas Faulhaber seala que esta pregunta
debe resolverse mediante el empleo de tcnicas cuantitativas para
valorar las

caractersticas de las utilidades que se espera obtener de una actividad

de fabricacin, seala, asimismo, debe resolverse aplicando tcnicas
para la valoracin
anticipada
del
desempeo
y
competencia
administrativos. Es decir, frente a que producir se debe tener en
cuenta lo que se espera obtener de lo que se va a producir, quien
produzca un bien o servicio, debe hacerlo sabiendo que puede producir
con facilidad aquello que se propone, que posee las cualidades y
competencias para hacerlo, y como consecuencia de esa actividad
productiva obtener bienes o servicios de calidad.
c.
Cundo producir? Hay un punto crucial en todos los operadores,
maestros
de obra, especialistas, y en todos los que producen algo de valor: la
oportunidad. En muchos textos de negocios se seala que los factores
de xito son importantes a la hora de valorar la oportunidad del negocio,
y es que esta pregunta se relaciona con las dos anteriores, y estn
interconectadas, ya que si el trabajador dependiente o independiente
posee caractersticas, cualidades, competencias, habilidades (producto
de su preparacin) especiales para una determinada tarea podr producir
aquello que se propone, y de acuerdo a la oportunidad que se le
presente, y no escatimara esfuerzos para obtener sus objetivos. El
cuando, en buena cuenta,
se
encuentra
relacionado
a
la
preparacinobtenida y a la oportunidad.
Cuando estos requisitos
se cumplan entonces se podr obtener valor en la produccin, es decir
calidad.
d.
Dnde producir?
Esto
significa
que el lugar para producir debe
tener todas las condiciones
tcnicas que permitan obtener
valor
o calidad
en el
producto final.
Todas estas preguntas nos llevarn a responder CMO PRODUCIR, y en este
cmo est incluido lo que muchos compradores requieren en sus
productos y servicios;pero tambin lo que todos los operadores, maestros, o
empresarios deben tener en cuenta en todo cuanto hagan: lacalidad. Sin
embargo, eso no es suficiente ya que el producir no solo es para
satisfacer necesidades de los productores, de los trabajadores, ni de los
consumidores, sino tambin para producir cambios en la forma de vida de
quienes adquieren los productos y servicios, por eso que la calidad es de
suma importancia, y debe estar en todos los procesos de la produccin.

Qu
es
produccin?

un

proceso

de

La funcin de
produccin, segn Thomas Faulhaber, tiene una
definicin
tridimensional, y es que el proceso de producir un producto o un servicio
es aquel que se encuentra sujeto al uso de niveles competitivos que van a
permitir generar utilidades y producir cambios en los consumidores.
Funcin fsica de generar productos .- Esta es una funcin competitiva de
la produccin ya que de ello depende que estos productos sean de
buena calidad y se oferten con xito al mercado.
Funcin econmica de generar utilidades .- Y si la funcin
competitiva genera expectativa en los consumidores entonces genera
utilidades.
Funcin social de generar cambios .- Esta es la nueva corriente de los
generadores de valor, que se produzcan cambios en la nueva forma
de vivir de los consumidores, a eso se encuentra abocada ltimamente
la calidad.
En este sentido, el proceso de produccin posee algunas variables, que
deben ser controladas para asegurar la calidad del producto o servicio.

Control de las variables y la calidad.

Todo proceso de produccin debe verse como un sistema de acciones cuyas
partes se encuentran ntimamente interrelacionadas, que requiere de la
entrada de ciertos factores o elementos que van a ser transformados, y
que de esa transformacin se obtendr un producto o servicio. Este
resultado servir para satisfacer ciertas necesidades o resolver problemas en
los consumidores.

Variabilidad de los procesos

Antes de sealar que es la variabilidad de procesos, primero debemos
instalarnos en el conocimiento de los procesos y su relacin con la calidad.
Proceso: Es el conjunto de pasos que tienen un fin determinado en
la produccin de un bien o servicio; podemos sealar que es un
conjunto de actividades o eventos que se llevan a cabo, en un
determinado tiempo, y en condiciones especificadas para establecer un
buen producto o servicio. Este concepto se relaciona con la creacin de
valor, que en esencia est relacionado con la calidad. El proceso tiene un
inicio pero no tiene un final, solo que culmina cuando se logra el objetivo,
por ejemplo el proceso de aprendizaje de una persona, y que mientras
ms se capacita ms calidad posee, y entonces se convierte en una
persona de calidad.
Otro concepto de proceso es aquel que establece la empresa Halliburton,
quien estableci la calidad en sus procesos, y seala que es una serie de
causas y

condiciones que se dan conjunta y repetidamente para transformar los

insumos en resultados. Esto nos conduce a pensar que cuando se emprende
el mejoramiento de la calidad lo que est llevando a cabo en realidad es
mejorar la calidad de los procesos. En s, un determinado proceso est
relacionado con una serie de causas y condiciones que se dan conjunta y
repetidamente para transformar los insumos en resultado.
Ambos conceptos tienen en su mira el mejoramiento de la calidad a travs de
un determinado proceso. Y es que se trata de mejorar la calidad de los
procesos para mejorar la calidad de los productos. Podemos dar algunos
ejemplos de procesos: programa de embarques, programacin de
capacitacin, mantenimiento de equipos, la compra de materia prima, etc.

Cmo se mejora un proceso?

A continuacin le mostraremos un modelo para mejorar la
calidad:

Obj etivo Ac tual

C onocimiento Ciclo de Mej oramiento

Seleccin de proces os : Clientes / vendedor

Elementos de anlis is ; Flujograma, Diagrama
de Causa Efecto, Historia

Descripcin General, resultados

esperados, lmites

Esto nos permite sealar que para que se produzca el mejoramiento de

la
calidad en un proceso de produccin debe establecerse un objetivo claro,
determinar el conocimiento actual del proceso y determinar el ciclo de
mejoramiento.
Factores:
Entradas

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Mano de obra
Maquinarias
Material
Mtodos
Ambiente
Mantenimient

Salidas

Proceso de
Produccin o
Transformaci

VALOR
Calidad

Productos y
servicios

RELATIVIDAD DE LAS COSAS: Todo es relativo, nada es absoluto, incluso

la produccin de bienes y servicios puede
estar dentro de esta
afirmacin, y es que al ser relativo todo proceso un bien no sera igual a otro
bien, o, un servicio no sera igual a otro servicio, aun cuando este diseado y
producido por una misma mquina o brindado por una misma persona.
LA VARIABILIDAD DE LAS COSAS : Todo vara, nada es igual, los tiempos no
son iguales, las personas no son iguales, las decisiones no son iguales,
los productos no son iguales, aun cuando se disee un proceso.
LA
VARIABILIDAD
DE
LOS
PROCESOS:
En un proceso de produccin existe variacin en el resultado del mismo,
debido a que est afectado por factores que varan, como la mano de obra,
la materia prima, etc.
Sobre la variabilidad en el proceso se han registrado muchas
experiencias, y entre los principales estudiosos de este tema se
encuentran los siguientes personajes: W. A. Shewhart, Dr. Deming, Joseph
Moses Juran, Philip B. Crosby, Genichi Taguichi, entre otros renombrados
personajes de la calidad, sin embargo, el principal observador de la
variabilidad en los procesos es Shewhart.
Ahora bien, debemos saber que todo cambia, que todo es relativo, que
todo varia, entonces podemos sealar que las cosas que se parecen, huelen,
saben o actan de forma semejante difieren en algo de alguna manera,
aun cuando no sea perceptible a simple vista.

Muchas organizaciones toman en cuenta la variabilidad de los procesos, y

saben que cualquier actividad (proceso) genera resultados, y que estos
varan aun cuando esa actividad se repita de la misma manera. Podemos
poner un ejemplo simple para comprender esta variacin en los resultados:
si una persona se conduce diariamente a su trabajo en moto se puede
observar que en apariencia las condiciones son las mismas, sin embargo a
pesar que sigue las mismas veredas, pistas, reglas de trnsito, no siempre
llega a la misma hora, puede demorarse algn tiempo diferente uno que
otro da. A qu se debe? A la presencia de variables en esta rutina que
siempre estn presentes pero que influyen de manera diferente da tras da
en el traslado: el clima, el impedimento por parte de la gente, por parte
de los vehculos, etc., y tambin por la existencia de otro tipo de
variables que son inusuales pero que afectan de manera directa al
conductor como el desgaste de las llantas, la falta de gasolina, etc.
Cmo pues podemos impedir que todas estas causas impidan que el
trabajador se demore al trasladarse a su trabajo diariamente?Para evitar
la influencia de estos factores se debe evaluar la variacin para
comprender esas causas, de

manera que su comprensin nos permitir tomar la accin ms efectiva para

eliminar cualquier retraso en el traslado. La medicin de la variacin puede
ser mediante ciertas herramientas bsica, pero algunos tambin aplican
mtodos estadsticos para tal fin.

Causas de la variabilidad en los

procesos
Existen
dos
tipos
de
causas:
1
CAUSAS COMUNES. Estas causas son inherentes al proceso y que
afectan a los trabajadores, estn siempre presentes pero que pueden
cambiar ligeramente de un da para otro. Los procesos afectados por
este tipo de causas pueden denominarse procesos estables.
2
CAUSAS ESPECIALES. Estas causas no son inherentes al proceso, o
que no afectan a todos los trabajadores, pero que est ah debido a
motivos especiales. Por ello es importante trabajar para eliminar las
causas especiales de variacin de manera que solo estn presentes las
causas comunes. Los procesos afectados por este tipo de
causas pueden
denominarse procesos
inestables.
Los jefes de proceso deben observar las causas comunes y las causas
especiales
parapoder tomar decisiones en la mejora del proceso, y determinar la
mejor calidad del producto, debe ser importante para estos jefes saber si la
variacin de los procesos de produccin
esdominada
por causas
especiales o causas comunes antes de tomar decisiones en la mejora. La
forma que emplean los responsables de los procesos es mediante una grfica
de control.

Tipos de procesos
1

PROCESO ESTABLE: Este tipo de proceso se produce cuando las causas de

variacin permanecen esencialmente estables todo el tiempo, y que la
variacin es predecible dentro de los lmites estadsticos establecidos.
Siempre habr variacin en los resultados del proceso, aun cuando
puede ser pequea, pero que al mismo tiempo satisfaga los
requerimientos de produccin

PROCESO INESTABLE: Se dice proceso inestable cuando los resultados

son afectados por los dos tipos de causas, es decir por causas
comunes y causas especiales. Una caracterstica que se debe tomar en
cuenta en este tipo de procesos es impredecible en la variacin de un
periodo a otro de produccin.

Determinacin
causas

control

de

Es importante sealar que a medida que las causas especiales se identifican

y se
eliminan el proceso se va convirtiendo en estable, recin en este estado es
ms fcil para los jefes de proceso mejorarlo. Un ejemplo de aplicacin del
mejoramiento de los procesos frente a las causas comunes y especiales es la
empresa Halliburton, que seala que si un proceso es estable respecto a un
indicador particular de comportamiento, tal como los costos, entonces se
necesitara un cambio fundamental en el proceso para reducirlos.
Existen algunas herramientas bsicas para el mejoramiento de los procesos,
entre ellas podemos sealar: flujogramas, diagrama de causa y efecto,
diagrama de Pareto, histograma, grafico de control, entre otras.

3. GESTIN DE LA
CALIDAD
En pleno siglo XXI, las organizaciones en general y en particular las
empresas
tecnolgicas, realizan sus actividades de manera inteligente, flexible y gil,
orientadas hacia la competitividad y mejora constante de sus procesos
y productos, teniendo siempre como objetivo la satisfaccin de los clientes,
considerando que depender de estos ltimos, la continuidad y permanencia
de la empresa en el futuro.
Asimismo, cuando encontramos que la gestin de una empresa tecnolgica, o
cualquier otra organizacin sea el sector donde realiza sus
actividades, gira en torno a la calidad como una
estrategia
fundamental de gestin, hablamos entonces de la Gestin
de la Calidad Total.
La Gestin de la Calidad
(Total Quality Management) son actividades
coordinadas para dirigir y controlar una organizacin en lo relativo a la
calidad.

Estructura
Organizativa
Una estructura define el trabajo en una organizacin. Esta debe definirse
como el
conjunto de posiciones que permitan hacer las funciones ms cmodas y
fciles para el cumplimiento de los objetivos. Una estructura no define
posiciones por s sola, se sustenta en la estrategia de la organizacin, y sirve
para establecer orden en la ejecucin de las funciones, para colocar al
hombre adecuado, y para distribuir de manera ptima los recursos. En
esa funcin de la estructura se define la calidad, el control de la calidad,
y la posicin de las personas que ejecutan y controlan la calidad. La
estructura de la organizacin se representa mediante un organigrama formal.

As, una estructura de organizacin debe estar

diseada de manera clara, que visualice
claramente y determinante, quien debe realizar
determinada tarea
y quien es responsable por determinados resultados.
Para determinar la estructura, es importante
plantear
primeramente la estrategia de la organizacin. Se entiende por Estrategia
Organizacional, aquella que determina el presente y el futuro, los objetivos,
y el camino a seguir para que esta se consolide en el mercado. Una
Estrategia Organizacional, plantea varios elementos fundamentales, entre
ellos, los siguientes:
1.

Misin. Determina lo que la empresa u organizacin, va a hacer

en la actualidad. Por ejemplo, la misin de SENATI es la siguiente:
Formar y capacitar a las personas para empleos dignos y de alta
productividad, en apoyo a la industria nacional en el contexto
global, y para contribuir a la mejora de la calidad de vida de la
sociedad

2.

Visin. Establece como se ver la organizacin empresarial en el futuro,

en el tiempo que el empresario lo desee. Ahora veamos la visin de
SENATI, es la siguiente:
Liderar en el Per y en Amrica Latina la educacin tcnica

para el
desarrollo de la empleabilidad y de la competitividad de las
unidades
productivas

3.

Objetivos. Son aquellos propsitos que la organizacin desea alcanzar

para que la misin y visin se lleguen a concretizar. Los objetivos
expresan lo que la organizacin quiere alcanzar, y que lo determina en su
estrategia general. Los objetivos por tanto sirven de apoyo para el
cumplimiento de la misin y visin. Podemos sealar algunos objetivos
luego de conocer la misin y visin. Por ejemplo si analizamos la
misin, ah podemos encontrar dos frases claves para plantear los
objetivos:
Formar y capacitar a las personas para empleos dignos
De alta productividad
Entonces podemos plantearnos los siguientes objetivos:
a. Formar y capacitar trabajadores aptos para empleos de
exigencia profesional, con alto nivel de productividad

b. Crear reas de capacitacin y formacin para trabajadores de alto nivel de

productividad
c. Crear reas que controle la calidad de formacin y capacitacin, a fin
que el valor creado no solo se establezca en la organizacin sino
tambin en las personas que van a ser formadas en niveles de
competitividad.
4.

Estrategias. Estas constituyen el camino que la organizacin va a

emplear para que los objetivos lleguen a la meta. Por ejemplo, Qu
podemos hacer para que estos objetivos se cumplan? Podemos disear
las siguientes estrategias:
a. Contratar docentes capacitados en las diferentes materias que se
brindarn, para que las personas que decidan capacitarse en SENATI
logren la exigencia profesional requerida
b. Contratar profesionales capaces de dirigir las diferentes reas de
gestin educativa, para que la formacin y capacitacin sea verdadera
c. Disear la metodologa ms adecuada para que estos objetivos
se cumplan exitosamente.

Una vez que se ha diseado estos elementos estratgicos, a partir de ellos,

se disear la Estructura Organizacional, de acuerdo a su Estrategia General.
Es decir, esto requiere que la organizacin elabore una estructura
organizacional que contemple reas de formacin y capacitacin de
exigencia profesional, pero al mismo tiempo que estos trabajadores sean
de alto nivel de productividad para que las personas que decidan seguir
sus estudios en SENATI egresen como aquellos determinados por la misin y
la visin, es decir personas aptos para empleos de exigencia profesional,
con alto nivel de productividad.
Es importante sealar que toda estructura debe tener dos caractersticas
inseparables del diseo:

a. La diferenciacin. Como hemos sealado en la misin, SENATI, tiene dos

grandes tareas, una de formacin y capacitacin y otra de gestin.
Ambas son la clave que va a determinar el diseo de la
estructura organizacional. Las dems reas son importantes pero que
sin embargo cumplen una funcin secundaria, ya que todas deben
contribuir para que la misin se cumpla, en ese sentido existen
funciones principales diferenciadas de las funciones de apoyo o
secundarias, aun cuando no menos importantes.
b. La integracin. Una vez que las funciones han sido diferenciadas,
sealando las principales y las secundarias, se tomar en cuenta la
actividad determinante para que estas se cumplan con lo
planificado, y ah es donde se toma en cuenta el para que se pone
en funcionamiento una organizacin; tratndose de SENATI, la misin seala
lo siguiente:

LA MEJORA DE LA CALIDAD DE VIDA DE LAS PERSONAS.

Esto quiere decir que todas las actividades de SENATI deben estar
orientadas a la calidad, y por ende se constituye en el factor decisivo de la
organizacin, utilizando para este propsito la coordinacin. La estructura
organizacional, por tanto se disear tomando en cuenta estas dos
caractersticas y el factor de calidad establecido en la misin, como algo de
impostergable e imprescindible ejecucin.
Otra funcin de la integracin es que todas las reas estn supeditadas
al
trabajo integrado y sistmico. Es decir, todas se interrelacionan entre s y
tienen interdependencia, tomando a la calidad como su mejor aliado.
Por lo tanto la calidad, como elemento decisivo de la madurez
organizacional, tiene su ubicacin funcional en la estructura de la
organizacin, encargada de velar por la creacin y distribucin de valor.

Las partes fundamentales de una organizacin segn Mintzeberg, H. (1985), son:

Profesionales
responsables de las
reas funcionales, y
departamentos,
divisiones y procesos;
ejemplo: los jefes de
departamentos.

Unidades
especializadas que se
encargan de asesorar
en temas especficos,
asesor
fiscal,
de
finanzas, o cualquier
profesional
que
asesora al gerente en
procesos y toma de
decisiones.

Altos
directivos,
ocupan
cargos de mayor jerarqua,
supervisan todo el sistema,
responsables
de
hacer
realidad la misin, visin y
diseo del plan estratgico;
ejemplo:
los gerentes y
empresarios.

Analistas responsables
del estudio, planeacin
y control en
la
organizacin,
normalizan
las
actividades de
la
empresa;
ejemplo:
jefes de control
de
calidad,
diseadores,
creativos
e
investigadores de rea.

Empleados operarios
que realizan funciones
bsicas de compra,
produccin, ventas,
entre otras; ejemplo:
los operarios de una
planta de produccin,
los vendedores de un
almacn.

IMPORTANCIA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA

Permite darle organizacin y control a la empresa.

Ayuda a establecer estrategias y distribuir las
responsabilidades para el logro de objetivos y metas.
Define los deberes, responsabilidades y actividad de cada persona.

Fija lneas de autoridad y subordinacin de cada persona, lo

que cada uno debe hacer para alcanzar las metas.

DISE
O
Es el perfecto complemento de la estructura, ya que luego de haber
elaborado el
organigrama en el que se visualiza de manera ordenada las funciones
principales y secundarias de la organizacin, incluida el rea de calidad,
se tomarn decisiones sobre el diseo organizacional, que con frecuencia
incluye el diagnostico de mltiples factores, entre ellos:
a. La cultura de la organizacin

b. El poder y los comportamientos polticos

c. El diseo de trabajo
d. La calidad como poltica y estrategia.
La cultura es el conjunto de caractersticas que constituyen el quehacer de
una persona, una organizacin y un pueblo. Es determinante para lograr la
trascendencia de la organizacin, puesto que tiene elementos importantes
que determinan una conducta aprendida, orientada a generar productividad
y competitividad.
Toda cultura genera poder, conceptualizado como la capacidad de hacer lo
que se propone. Sobre ello existe un dicho: todo es posible si puedes
creer, que nos ensea que el poder determina lo imposible y lo posible,
siempre que la persona u organizacin crea que puede. Una cultura de
poder va a determinar con certeza los comportamientos orientados hacia la
calidad. Esto significa que las personas deben constituirse en personas de
calidad, orientadas por una cultura de la calidad, y la calidad en nuestros
tiempos si es posible, siempre que exista un propsito de instalarlo en el
quehacer diario.
La cultura tiene elementos, entre ellos los valores que sealan un
estndar mnimo de la calidad. Existen productos de calidad, servicios
de calidad, personas de calidad, organizaciones de calidad, y todo ello
constituye una cultura de calidad que cada uno de ellos debe cumplir
para que la sociedad tenga mejor calidad de vida.
En la actualidad la calidad es una caracterstica de toda organizacin, debido
a que el mundo globalizado as lo exige. Nadie puede soslayar la calidad,
porque de lo contrario estara nadando contra la corriente, puesto que el
mercado ahora exige, sobre cualquier precio del producto o servicio, calidad
de producto o calidad de servicio. Ahora bien, no existe organizacin que
pretenda obtener productos o servicios de calidad y que no tenga un diseo
de trabajo en donde la calidad este por delante de cualquier tarea o meta.
Es as como la calidad se constituye en poltica y estrategia organizacional.
Para disear una organizacin se debe tomar en cuenta que esta incluye
agrupaciones internas, tamao de las unidades, planificacin, control,
formalizacin
y
toma
de
decisiones.
Todos
estos
elementos
organizacionales son ajustados o diseados en base al diseo mayor.
Sin embargo, cuando hablamos de diseo en el trabajo debemos considerar
las lneas de autoridad, responsabilidad,
empoderamiento,
mando,
comando, y todo aquello que conlleve a armonizar y sistematizar el
conjunto organizacional. La nica manera,

dicen los entendidos, de generar orden y eficiencia es mediante el

diseo
organizacional, toda vez que en ello estn diseados los canales
de productividad y competitividad, de efectividad y xito. En s, el diseo nos
indica cmo se ordena y distribuye internamente la organizacin, como se
visualiza los niveles y especialidades dentro de la organizacin.
En este ltimo aspecto podemos ubicar
al rea de calidad
organizacional, aquella que se encarga mediante los diversos aspectos
de gestin que se generen productos y servicios de calidad, que las
personas desarrollen sus capacidades y competencias en busca del
mejoramiento continuo, y que la organizacin se consolide como se haba
previsto en la misin y la visin.
Como podemos apreciar, el diseo tiene que ver con un concepto
aglutinador que,
como
dice
Hodge&
Anthony,
incluye
aspectos
relacionados
con los procesos y la estructura, en consecuencia es un
concepto ms amplio. La pregunta sera entonces, Cmo podemos disear
la calidad dentro de la organizacin? Seguramente muchos dirn, elaborando
las lneas de gestin que permitan hacer funcionar no solo los procesos sino
tambin la estructura, pero queremos darle un toque adicional a este
concepto integrador, que tambin es necesario la presencia de personas de
calidad, que generen calidad a travs de esos procesos, y que vendan
calidad mediante los niveles de competitividad.

El Servicio
Antes de tratar sobre la calidad del servicio vamos a hacer un anlisis
del
servicio y su relacin con el producto, con los clientes y con los prestadores.
Servicio proviene del latn servitium que significa esclavitud, pero que
sin embargo en la actualidad adquiere gran notoriedad, al punto que los
pases generan servicios para que sus economa se vea sustentada en
ingresos slidos. Muchas economas se sostienen de los servicios.
Cmo nace un servicio? Este nace como un valor
agregado a la venta de un producto, sin embargo, con
el tiempo
el servicio fue adquiriendo notoriedad e
importancia al punto de convertirse en un factor de la
economa de un pas. Los servicios siempre tienen relacin
con bienes tangibles, y es que desde el momento que
una persona brinda el servicio
este es considerado un medio tangible, sin embargo no es el nico, toda
vez que desde el momento en que se trata de vender un producto
ahest el servicio.

En la venta del producto ah nace el servicio, y el servicio guarda relacin

con la
calidad. Y es que es lo ms visible en toda venta, como es que las personas
y organizaciones utilizan de la calidad para agregarle valor a la venta; de
esta manera la organizacin se ve obligada a la utilizacin del servicio
tomando en cuenta la calidad.
Por lo tanto, cuando hablamos de servicio debemos tomar en cuenta lo
que seala Josep Chias cuando seala que el servicio es inherente a
todos los procesos de intercambio y por lo tanto constituye el elemento
central de la transferencia
Servicio en si mismo
Servicio aadido a un producto
Segn Josep Chias, stas son las caractersticas del
servicio:
a. La propiedad. Relacionada con el uso, actividad y disponibilidad
del servicio
b. El contacto directo. Que se tiene entre el prestador y el usuarioLa
participacin del cliente. Hay que tomar en cuenta que en los servicios
la produccin y el consume son inseparables, por lo tanto ambos se
constituyen en actores activos del proceso de produccin.
Ahora bien, segn el anlisis efectuado por Pierre Eiglier y Eric Langeard, el
producto tiene tres palabras claves:
a. Produccin (proceso)
b. Producir (accin)
c. Producto (resultado)
En cambio alrededor del servicio solo existen dos palabras
claves:
a. Servir (accin)
b. Servicio (resultado)
En este conjunto de palabras claves del servicio no se nota la presencia
de alguna expresin que considere a la produccin que exprese el proceso
de creacin, de fabricacin del servicio. Frente a este vaco, estos autores
crearon la expresin de SERVUCCION, que designa el proceso de creacin
del servicio. Con esta creacin se han venido consolidando en los
actuales tiempos los puntos Fuertes del marketing de servicios. En resumen
podemos aplicar esta palabra en su esencia de produccin, veamos
cmo. Vamos a tomar como referencia los conceptos de Eiglier y Langeard
a. Cuando preguntamos a un amigo sabes dnde encontrar tal o
cual cosa? la respuesta de este amigo est referida a un servicio
que va a ofrecer

b. Si se le dice a este mismo amigo voy andando, puedes dejarme en tal

sitio, creo que es tu recorrido esto constituye un servicio que se
le solicita a este amigo.
c. Ahora si se le pregunta si est satisfecho con su vehculo, es
una pregunta relacionada a conocer si est satisfecho con la posesin
de su producto, pero sobre todo el uso que hace de l, es decir, los
servicios que ese producto le presta
Entonces, viendo desde este ngulo las tres situaciones anteriores, podemos
sealar lo siguiente: que se trata de un sistema de SERVUCCION, con
sus elementos, sus relaciones, y el objetivo (o su resultado), que es el
servicio en s.
Como vemos en la produccin de un servicio, a diferencia de la produccin
de un producto, interviene de manera directa el cliente como beneficiario.
Esta es una forma directa de considerar a la calidad como un elemento
necesario en la produccin del servicio, puesto que ah interviene
directamente la persona interesada que exigir que esta interrelacin
satisfaga sus necesidades de manera complaciente. Sobre esta relacin
se basa de manera directa el marketing de servicios.
Para concluir con este anlisis, entonces podemos sealar una definicin
que
Eiglier y Langeard nos ofrecen acerca de
SERVUCCION:
Es la organizacinsistemtica
y coherente de todos los elementos
fsicos y humanos de la relacin cliente-empresa necesaria para la
realizacin de una prestacin de servicio cuyas caractersticas comerciales y
niveles de calidad han sido determinados
Con este concepto podemos sealar los elementos del sistema de
Servicio:
a. El cliente. Es el consumidor que hace uso del servicio
b. El soporte fsico. Es lo que se utiliza para la produccin del servicio,
como una fotocopiadora, un taxi, etc. , en la que se servirn el
personal en contacto y el cliente,
c. El personal en contacto. Son quienes en una empresa brindan el
servicio pactado.
d. El servicio. Constituye el objetivo o el resultado del servicio, que se
lleva a cabo entre el cliente, el soporte tcnico y el personal en
contacto.

La gestin de la calidad del servicio

Como hemos podido apreciar es ms difcil brindar calidad en el servicio que
en
el
producto,
en
razn que
para
la produccin
del servicio
interviene

directamente el cliente, y es quien est escrutando de manera directa

que la
calidad sea elocuente o satisfactoria. Muchos en su afn de prestar un mejor
servicio agregan muchos elementos indicadores de la calidad en el servicio,
sin embargo, eso significa tambin que mayor ser el riesgo de insatisfaccin
del cliente. Podemos clarificarlo con un ejemplo: un club privado que
ofrece muchos servicios a sus miembros es mucho ms difcil de gestionar
que un servicio de piscina y juegos para nios, ya que el club tiene ms
tiempo de permanencia mientras que el servicio de piscina y juegos para
nios es solo de horas.
Como seala Jacques Horovitz, el servicio se fabrica y se consume al mismo
tiempo, es instantneo, no existe control de calidad posterior, de tal
manera que el error cometido no puede subsanarse, en todo caso, tal como
lo seala el autor, el error en el servicio solo puede preverse. Como ejemplo
el autor seala que si en un restaurant se ofrecen ostras en mal estado no
puede ser devueltas una vez consumidas, por ello resulta imposible hacer un
control de la calidad luego de prestado el servicio, en s, seala, que
en la produccin de un producto el acto de prevenir el error significa
reducir los costos, en cambio en un servicio reducir el error es una garanta
de ingresos.
A. Los costos en los servicios : Mucho se habla de calidad y la reduccin
de costos en los servicios, pero debemos sealar que en este rubro es
difcil reducir los costos por produccin de servicios. Es importante
entender que mejorar la calidad en los servicios es una decisin muy
importante para mejorar las utilidades, incluso en los pases se
habla del rubro de los servicios como un factor de crecimiento y
desarrollo. En la actualidad, las empresas se preocupan mucho acerca de
los servicios, podemos ver que muchas empresas de ventas de
productos o de prestacin de servicios maximizan la atencin al
pblico, brindan post venta, entre otras acciones orientadas a mejorar el
servicio al cliente. Todo ello conlleva a mejorar las ganancias
considerablemente. Es pues de suma importancia la calidad en los
servicios para mejorar no solo la imagen de la persona, de la
organizacin, o de un grupo de personas que realiza cualquier actividad
social, sino que tambin mejorar los resultados.
Debemos recordar lo que seala Jacques Horovitz, y que sealamos lneas
arriba, en el sentido que la mejora de la calidad de los servicios ofrece
escasas posibilidades de reducir costos. Por el contrario, los beneficios de
no incurrir en errores son considerable.

B. Los beneficios de la calidad en los servicios : Como sealan las experiencias

en las diferentes industrias del mercado, el buen servicio, mejor dicho un
servicio de calidad, puede producir grandes satisfacciones a los usuarios
o clientes, quienes satisfechos buscan nuevas satisfacciones con
los prestadores de servicios de calidad; llegan incluso a hacer
recomendaciones veraces
a
otros
usuarios
de
la
prestacin
satisfactoria recibida. En los servicios la recomendacin de persona a
persona es lo ms comn y eficaz, siempre que se trata de servicios que
se gestionan con calidad.
Sin embargo, debe considerarse tambin que un servicio defectuoso va a
acarrear insatisfacciones para el prestador de servicios, por cuando
una persona insatisfecha tambindifundir el mal servicio recibido, lo
cual es ms contundente y eficaz a la hora de recibir los resultados.
Jacques Horovitz nos hace recordar lo que muchos experimentamos
cuando de la prestacin de servicios se trata, que cual sea sean las
cantidades en juego, el costo de la calidad es inferior al de la falta
de calidad y el rendimiento de la calidad del servicio es muy alto:
Es ms oneroso conseguir un nuevo cliente que mantener un cliente
satisfecho
Es importante en la prestacin de servicios comparar las
inversiones preventivas de errores para mantener la calidad, con
los costos de los fallos internos y externos.
Que toda inversin en calidad va a contribuir grandemente en
otras ventas complementarias.
C. El costo total de la calidad
Costo de prevencin. Aquellos que se llevan a cabo para prevenir
los fallos.
Costos de inspeccin y control. Aquellos que se producen
para controlar la calidad
Costos de fallos internos. Aquellos costos que se llevan a cabo debido
a la falta de calidad.
Costos de fallos externos. Aquellos que se utilizan para captar nuevos
clientes por la prdida de los clientes por falta de calidad en
la prestacin de los servicios.

D.

Gestin de la calidad en los servicios: hombre mtodo:Si observamos

a las organizaciones de servicios podemos concluir que existen dos
elementos importantes en sus actividades:

 El hombre. Es quien tiene sobre sus hombros la prestacin

del servicio, y es quien traduce mejor la calidad en este rubro.
Los mtodos. El mtodoms productivo para los servicios
est referido a mejorar los pasos del servicio en simples y
eficientes, simplificando y centralizando las respuestas frente a
los requerimientos de los clientes, salvo que se trate de
clientes con servicios ms personalizados.

Calidad
Producto

del

Es todo aquello que se oferta en un mercado especfico para un

determinado
comprador, para uso o consumo, y que va a satisfacer una
determinada necesidad o para la solucin de un problema. El producto
contiene un conjunto de caractersticas o atributos fsicos y de servicios.

Niveles
Producto

del

Por lo general todo producto contiene tres niveles que le permite obtener
ciertos
niveles de calidad.
Estos niveles
son:
1
Producto Central. Es el conjunto de caractersticas que determinan
el
ncleo de beneficios, es todo aquello de lo que realmente est
adquiriendo el cliente. Por ejemplo si una ejecutiva de negocios compra
un auto ltimo modelo es por su comodidad al transportarse, pero
tambin podra estar adquiriendo status, todo esto como principal
propsito, sin embargo todos sabemos que el auto sirve como medio de
transporte.
2
Producto Real. Es todo aquello que el cliente adquiere de manera
objetiva,
y que comprende un conjunto de elementos como presentacin,
funciones, diseo, marca y nivel de calidad.
3
Producto Aumentado. Es el conjunto de beneficios adicionales que van
de la mano con el producto real, como la instalacin, garanta, servicio
post venta, crdito.

Ciclo
de
Producto

vida

del

El producto tiene cuatro etapas en su ciclo de vida, y es importante que

en
todas ellas conserve la calidad en su fabricacin, ya que de ello depende su
permanencia en el mercado. La calidad ya no es algo excepcional, es un
objetivo que toda empresa debe considerar en el diseo, fabricacin, y
presentacin de un producto cualquiera. Estas son las etapas del ciclo de
vida del producto, y su relacin con la calidad: Introduccin. En esta etapa
se determina que es importante no solo recuperar la inversin, sino
introducir el producto al mercado, y para eso hay que disearlo con los
mejores niveles de calidad, ya que no solo el cliente requiere calidad cada
vez con mayor insistencia, sino que

INTRODUCCIN A LA CALIDAD
TOTAL
las empresas consideran que para mantenerse en el mercado o para el
crecimiento y desarrollo es importante la calidad en todos los niveles
incluido el producto.

Desarrollo. Esta segunda etapa se caracteriza por que la

principal estrategia de producto es la obtencin de la mayor cantidad
de clientes para consolidar a la organizacin, y como tal al
producto en s. Es importante que se tenga la firme conviccin de
crecimiento del producto en el mercado, y para ello la herramienta
ms importante es la calidad. Sin calidad es imposible lograr el
liderazgo, menos el crecimiento y desarrollo del producto en el
mercado.
Madurez. Esta etapa se caracteriza por que las empresas imponen una
estrategia de crecimiento del producto en el mercado, es decir, ven a
su producto como elemento de obtencin del mayor porcentaje
del mercado, ya la etapa inicial y de desarrollo quedo atrs, ahora la
lucha es por la obtencin de la mayor cantidad de porcentaje (%) de
la torta de
reparticin
.
CLASES DE NUEVOS PRODUCTOS

Mejora de
nuevos
productos
26%

Agregados a la lnea
26%

Reduccin de costos
11%
Reposicionamie
nto
7%

Nuevas
lineas
20%

Nuevos
productos
10%

28

Declive. En esta etapa del ciclo disminuyen las ventas de la categora, lo

mismo que la cantidad de competidores. Los mercados decaen
por diversas causas. A caso lo ms obvia sea la obsolescencia
tecnolgica. La desaparicin del carruaje es un caso evidente.
Pero tambin puede deberse al caso en el gusto del pblico

Calidad
Producto

en

el

Es el conjunto de caractersticas mnimas que un producto posee, y que

es el
arma ms poderosa en la
proyeccin de ventas. Se puede decir que
es el conjunto de valores que hacen sobresalir a un producto y que van a
satisfacer an ms la necesidad, o resolver un problema del mercado.
En los actuales momentos a nadie se le puede pasar por la mente que
un
producto carece de valor en s, es decir que carece de calidad. Y es que la
calidad es valor agregado al producto en s.
En la actualidad es muy necesario que el empresario ofrezca calidad en
sus productos, ya que de ello depende la confianza que el cliente deposita en
la organizacin, y es que la calidad, o el valor agregado, seala la ruta
de la confianza del cliente, o el mercado, en la organizacin quien ofrece un
producto que va a brindar satisfaccin, mientras ms satisfaccin brinde se
seala que ms calidad posee.

COSTOS
CALIDAD

DE

LA

Juran, uno de los gurs en materia de calidad, define que los costos
asociados a
la calidad son de 2 tipos: los evitables y los no
evitables.
Una buena Calidad en nuestros productos y servicios nos permite ahorrar
y racionalizar el uso de nuestros recursos, muchas veces escasos o caros
y de difcil disponibilidad.
Los diversos indicadores de la calidad se concretan en un denominador
comn: la

29

rentabilidad
.

30

1. LOS COSTOS DE CALIDAD EVITABLES .- Se asocian a los errores cometidos en

los procesos desde que se fabrica hasta que llega al consumidor. Se
dividen en:
a.

LOS COSTOS DE PREVENCIN.- Son las

inversiones que permiten mejorar los niveles
de calidad.
El efecto de estos costos se
manifiesta en las fallas internas y las fallas
externas.
Los costos de prevencin abarcan entre
otras
actividades
:
Programas de capacitacin, orientados al perfeccionamiento y
fomen- to de la calidad, tendientes a elevar o reforzara en todos
los niveles de la empresa, el grado de concientizacin del
personal en lo referente a la calidad.
Trabajos previos a la produccin para resguardar la calidad,
sobre todo cuando se va a trabajar con procedimientos o
productos nuevos o modificados.

Preparacin de las pruebas y desarrollo de

experimentos.

Anlisis y/o evaluacin de

proveedores.
Los costos de prevencin surgen de los esfuerzos
de la
compaa durante el proceso de diseo y elaboracin del producto,
que previenen la no conformidad con las especificaciones. La
prevencin refleja la filosofa de hacerlo a la primera sobre la
calidad.
b. LOS COSTOS PORFALLAS INTERNAS.- Son Los costos derivados de
los errores cometidos durante su proceso de fabricacin antes del
envo del producto al mercado,
estos aparecen cuando los
productos o los mtodos de fabricacin no corresponden a las
exigencias establecidas en las especificaciones y/o planos tcnicos,
los que a su vez deben reflejar los requisitos de los clientes.

Productos
defectuosos.
Depreciacin de productos que por su deficiente calidad se
venden con gran descuento ("con yaya", "de segunda")

Pruebas y ensayos que deben

repetirse.
Inventarios mayores para cubrir las variaciones en las
entregas, debido a unidades falladas.

Horas - mquinas improductivas como consecuencia de paradas

para
detectar y corregir las causas de la falla.
Los costos relacionados con los errores que ocurren desde el
inicio del envo del producto hasta que lo recibe el consumidor se
llaman fallas externas (ejemplo costos de garanta, quejas de los
clientes, materiales devueltos, descuentos por productos
defectuosos, etc.).

INTRODUCCIN A LA CALIDAD
TOTAL
c. LOS COSTOS POR FALLAS EXTERNAS.- Son costos relacionados
que
ocurren como resultado de errores que NO se detectaron en los
productos o servicios antes que stos lleguen al consumidor
externo, como por ejemplo:

Trabajos y servicios cubiertos por la garanta otorgada al

cliente.

Capacitacin y entrenamiento al personal de servicio en el

campo.
Costos y gastos por demanda/indemnizacin debido a
malos productos o servicios que provocaron dao a los
clientes.

Administracin de quejas y
reclamos
2. LOS COSTOS DE CALIDAD INEVITABLES .- Son aquellos que se incurren
con la finalidad de mantener los costos evitables en un nivel bajo. Se
divide en:
a. COSTOS DE EVALUACIN .- Son los gastos generados por todas
las actividades que se deben realizar para detectar errores
cometidos durante el proceso, con la finalidad de que no lleguen al
consumidor. Los costos de evaluacin ms representativos son:

Inspeccin y comprobacin de
operaciones.
Procedimientos de los datos de la inspeccin y comprobacin
de los informes respectivos.

Mantenimiento de aparatos de prueba y

medicin.

Pruebas durante y al final de la

produccin.

Pruebas de entrada de materiales, componentes y

equipos.
Todos estos costos son registrados por la contabilidad de las
empresas como la CONTABILIDAD DE COSTOS.

COSTOS
EVITABLE
S

COSTOS
INEVITABLE
S

COSTOS DE
PREVENCI
N

Prevenir que sucedan errores

COSTOS POR
FALLAS
INTERNAS

Errores cometidos durante

su proceso de fabricacin
antes
del
envo
del
producto

COSTOS POR
FALLAS
EXTERNAS

Errores que NO se detectaron

en los productos antes que
lleguen al consumidor
externo

COSTOS DE
EVALUACIN

Determinar que los

resultados de control
estn conformes.

INTRODUCCIN A LA CALIDAD
TOTAL
31

EL CLIENTE
El cliente es aquella persona o empresa con la que
se realiza o no una operacin comercial, estos son
las personas ms importantes en el negocio.
IMPORTANCIA
DEL
CLIENTE.
El cliente es la razn de ser de todo negocio,
y actualmente las empresas que quieran plantear
de forma
acertada
su
futuro
deben
estructurarse con una visin clara y directa hacia
sus clientes.
Si no hay clientes, no hay ventas. Las empresas deben fabricar productos que
los clientes deseen y compren gustosos.
SATISFACCIN
AL
CLIENTE
La satisfaccin al cliente es el valor o juicio que las personas dan al producto
o servicio en s, adems proporciona un nivel placentero y de emociones
con respecto al consumo es decir si respondi a sus necesidades y
expectativas. Sus elementos son:
Rendimiento Percibido.- Es el resultado que el cliente percibe al momento
de
la entrega del servicio.

Expectativas.- Se traduce a lo que el cliente

espera
(valor agregado) de un producto o servicio.
IMPORTANCIA
DE
SATISFACER
AL
CLIENTE.
Un cliente satisfecho comenta como promedio su
buena experiencia a otras tres personas, en tanto
que uno insatisfecho lo hace con ocho y una
persona insatisfecha comunica su insatisfaccin a
once personas. Si se da la importancia debida a los
clientes se obtendr:

32

Tipos de cliente.
Es importante reconocer los tipos de clientes que tienen una empresa ya que est
en juego aspectos tales como la reputacin de la empresa, satisfaccin del
cliente y lealtad.
1. CLIENTE INTERNO (COLABORADORES):Es todo aquel personal que de
forma directa o indirecta es parte de las labores de produccin y/o
prestacin de nuestros productos o servicios.
Estos clientes internos pueden ser operarios, administrativos, gerencia
media, etc., y son en gran medida los responsables de la calidad que como
organizacin ofrecemos a los clientes externos.
Una empresa excelente es aquella donde los trabajadores creen y confan
en sus jefes y gerentes, pero tambin es donde los colaboradores se
sienten orgullosos de su trabajo, independientemente de la labor
especfica que realizan. Adems, es un lugar donde el trabajador la
pasa bien con sus compaeros de trabajo. Estos tres elementos son
esenciales para la empresa.
Gritar y tratar mal a los trabajadores, rompe la
posibilidad de confianza y comunicacin efectiva
en la empresa, lo que finalmente genera un
clima laboral tenso, sin confianza y con temores.
EJEMPLO: Imagine que en el taller de mecnica,
usted normalmente grita a sus trabajadores por
algunas
fallas cometidas o porque no hay un nmero de clientes adecuado para
los
objetivos de venta de la empresa, pensando que as los presionar
para obtener lo que usted desea.
Acto seguido llega un cliente y le indica a su empleado que lo atienda
rpidamente y de la forma como se lo ha indicado; lo que suceder
en realidad es que su colaborador no pueda ocultar su insatisfaccin por la
forma como es tratado, es ms, adoptar esa conducta empresarial
como propia y as tratar al cliente.
2. Cliente externo (Consumidores o usuarios): Son todas las personas ajenas
a la organizacin que requieren de nuestros servicios, por ejemplo
clientes externos son aquellos que compran un pasaje de bus,
mercadera en un
supermercado,
etc.

Una Empresa donde el CLIENTE INTERNO es maltratado,

conllevar a que ste maltrate tambin al CLIENTE EXTERNO,
en perjuicio de toda la empresa.

Normalizacin
Es una disciplina que trata el establecimiento, aplicacin y adecuacin de
un
conjunto
de
reglas
destinadas
a
conseguir
y
mantener
un
ordenamiento dentro de un campo determinado, con el fin de procurar a
una institucin, empresa, al pas o a la comunidad internacional, ciertos
beneficios econmicos o sociales.

Norma
tcnica
Es un patrn o modelo, un conjunto de datos de referencia, es
concreta y
precisa, se materializa en un documento escrito donde fundamentalmente
se especfica:El nombre del objeto, bien o servicio, los requisitos y/o valores
numricos que debe tener para adecuarse a sus funciones de uso, el mtodos
de ensayo para probar o comprobar estos requisitos y la Identificacin,
rotulado, envase y/o embalaje, de ser el caso.

Tipos
de
tcnicas

normas

Las normas tcnicas se clasifican por el carcter de su aplicacin

(obligatoria o
voluntaria) y por su contenido (terminologa, elaboracin, mtodos de ensayo,
muestreo, rotulado, clasificacin, de uso de embase y rotulado).
NIVELES
DE
APLICACIN
A continuacin sealaremos los distintos niveles de aplicacin de
las normas tcnicas:
Normas de Empresa.- Son las que regulan y controlan la produccin,
especificando
detalladamente
la
manera
como
se
elaboran
los productos, se orientan al interior de la empresa en sus relaciones
convencionales para saber qu materias primas usar, qu equipos usar o
adquirir, qu mano de obra emplear, etc.
Normas de Asociacin.- Son las que desarrollan un grupo de personas o
empresas que desempean actividades en un campo de inters
comn, ejemplo: ASTM (Sociedad Americana de prueba de Materiales).
Normas Nacionales.- Son aquellas establecidas por el Organismo
Nacional de Normalizacin competente, existente en cada pas, en
nuestro caso INDECOPI.
Normas
Internacionales.Son
las
establecidas
por
organizaciones regionales y/o internacionales de normalizacin. Por
ejemplo: ISO, COPANT, CEL.

INTRODUCCIN A LA CALIDAD
TOTAL

ISO
(International
for
Standardization
)

Organization

Es una federacin
con sede en Ginebra
(Suiza)
integrada
por
162
pases.
Esta
organizacin
fue establecida en 1947. La misin de la ISO es promover el desarrollo de
la estandarizacin y las actividades relacionadas con ella en todo el mundo.
Las series de normas ISO relacionadas con la calidad constituyen lo que
se denomina familia de normas, las que abarcan distintos aspectos
relacionados con la calidad:

Gestin
de
9001:2008

Calidad

I SO

Se
refiere
a
un
sistema
tcnico
administrativo que permite gestionar la
calidad de los procesos y productos
enfocando la satisfaccin del cliente y
la mejora continua, el modelo es
aspirado por toda la empresa que
desea ser competitiva.

OHSAS
20 07

18001:

La
especificacin
OHSAS
18001
describe
los requisitos de un Sistema de
Gestin de la Seguridad
y Salud
Ocupacional SGSSO a fin de eliminar
o minimizar
los riesgos
a
los
empleados y otras partes interesadas
quienes pueden estar expuestas a los
riesgos
de
Seguridad
y
Salud
Ocupacional
asociados con sus
actividades.
El SGSSO tiene como compromiso la
prevencin de lesiones y enfermedades
y la mejora continua.

I SO
14001:2004
Especifica
los requisitos para
un
Sistema de Gestin Ambiental que
le permite a una organizacin
desarrollar e implementar una
poltica y unos objetivos que tengan
en cuenta los requisitos legales y la
informacin
sobre
los
aspectos
ambientales
significativos.

Sistema de Seg uridad de los

Alimentos ISO 22000
Contiene los requisitos relativos a la
gestin de seguridad alimentaria,
es aplicable a las organizaciones
en la cadena alimenticia. La
estructura reglamentaria se basa
en principios aceptados para la
seguridad de los alimentos en la
cadena alimenticia y se enfoca en
la identificacin y prevencin de
los riesgos en la
seguridad de los alimentos.

SISTEMA INTEGRADO DE GESTION

(SIG)
Es una plataforma que permite unificar varios sistemas de gestin de
una
empresa con la finalidad de reducir costos y maximizar resultados.
Generalmente los SIG, se integran en: Sistemas de Gestin de Calidad,
Medio Ambiente y de Salud Ocupacional (tambin llamado Seguridad
Industrial). Tambin en algunas empresas integran otros modelos como la
gestin de IT (Tecnologas de Informacin), el R+D (Investigacin y
Desarrollo) entre otros.
El gran impulso a los SIG ha sido la alineacin de las normas OSHAS
1800:2007, ISO 14001:2004 e ISO 9001:2000, lo cual ha permitido simplificar
el proceso de implementacin desarrollo de una documentacin y normativa
comn para todos los sistemas.
Un SIG logra su objetivo al agrupar una base documental nica que
anteriormente estaba
compuesta
por
una serie de manuales,
procedimientos, instrucciones, documentos, y personal exclusivo para cada
proceso en un solo mdulo que va a auditar y supervisar todo el proceso
reportando directamente a la Gerencia de la organizacin.

El sistema
Senati

de

gestin

del

El Sistema de Gestin Integrado del SENATI, aplica las normas internacionales

ISO
9001 de Gestin de la Calidad, ISO 14001 de Gestin Ambiental y OHSAS
18001 de Seguridad y Salud Ocupacional, tiene como uno de sus principios
rectores a la satisfaccin de las necesidades y requisitos de los clientes de la
organizacin.
En consecuencia, tiene sistematizadas las funciones
de:
1
Estudiar y comprender las necesidades y expectativas del
cliente;
2
Asegurarse de que los objetivos y metas de la
organizacin correspondan a las necesidades y expectativas del
cliente;
3
Medir la satisfaccin del cliente y el impacto de los servicios
ofrecidos, a fin de actuar en procura de una mejora continua.
El Sistema de Gestin Integrado del SENATI tiene identificados como
clientes:
Los estudiantes de sus programas
Los empleadores/productores
La sociedad peruana.

INTRODUCCIN A LA CALIDAD
TOTAL

4. APLICANDO LAS HERRAMIENTAS DE CALIDAD

Diferencias entre principios y herramientas de Calidad
En la unidad anterior, hemos aprendido los conceptos

de principio y

herramienta de la calidad, ahora veamos sus diferencias.

PRINCIPIO DE LA CALIDAD
Son

reglas

para

dirigir

HERRAMIENTA DE LA CALIDAD
Son instrumentos que permiten

una organizacin.
llegar a un objetivo.
Est enfocada a la mejora continua. Su enfoque va hacia la mejora
continua y a la solucin de
Trabaja con toda la organizacin.

Se centra en los clientes.

Principios en que se basa la
empresa para desarrollar la
calidad.

Como se mide los principios

mediante las herramientas.

Ejemplo: Suponiendo que te encuentras en el taller de Senati,

desarrollando tu
clase prctica de tu especialidad y tu instructor te solicita que desarrolles
una tarea especfica con calidad.
Veamos ahora:
herramienta?

Cul

sera

el

principio

cul

la

El principio sera: "Trabajar en silencio", lo cual es una norma implantada

por el instructor. Una recomendacin para que desarrolles adecuadamente el
trabajo encomendado.
La herramienta sera: Los instrumentos y equipos que vas a utilizar para
llegar a tu objetivo. Puede ser desarmador si vas desarmar algn equipo o
una mquina de soldar si vas unir piezas.

5. MANEJANDO OTRAS HERRAMIENTAS DE CALIDAD

En la primera unidad, hemos conocido la tabla de chequeo. Ahora vamos a
conocer 2 nuevas herramientas como son: El diagrama de Flujo y el diagrama
Causa / Efecto.

DIAGRAMA DE FLUJO
Es una representacin grfica de las actividades que
conforman un proceso, muestra la secuencia de pasos que se
realiza para obtener un cierto resultado, este resultado
puede
ser un producto, un servicio o una combinacin de
ambos.

Esta herramienta es til para:

a)
Identificar
un
problema.
b)
Anlisis
de
sntomas.
c) Identificacin de Posibles
Soluciones. d) Diseo de soluciones y
controles.
e)
Formulacin de Teoras sobre las
causas.
f) Evaluacin de posibles
soluciones. g) Evaluacin de la
solucin.
Smbolos utilizados segn norma ANSI (American National Standard Institute)
para elaborar diagramas de flujo -documentacin administrativa.
Inicio o termino: Indica el principio o fin
del diagrama.
Operacin: Representa un cambio o
actividad. Denota cualquier clase de
actividad.
Decisin: Indica un anlisis de situacin y
toma de decisin entre dos o ms
opciones.
Archivo: Indica que se guarda un
documento en forma temporal o
permanente.
Documento:
documento

Representa
que

ingrese,

se

genere o salga de la operacin.

cualquier
utilice,

se

Conector de pgina: Representa una

conexin o enlace con otra hoja diferente.
Conector: Conexin o enlace de una parte
del diagrama con otra parte del mismo.
Lnea de unin: Conecta los smbolos e
indica el flujo del proceso.

INICIO

PASO DEL
PROCESO

DECISION

FINAL

Consejos para la elaboracin e interpretacin de Diagramas de Flujo.

Definir claramente los lmites del proceso.

Utilizar los smbolos ms sencillos posibles.
Asegurarse de que cada paso tenga una salida.
Por lo general solamente sale una flecha de los bloques de proceso; de
no ser as, podra requerirse el uso de un bloque de decisin.

Pasos a seguir para crear un diagrama de flujo

Los pasos a seguir para construir un diagrama de flujo son:
1.
Tener bien en claro el objetivo del diagrama de
Flujo.
2.
Para definir los lmites del proceso, puede hacerlo a travs de estas
dos preguntas:
a)
Qu nos indica que empieza el
proceso?
b)
Cmo sabemos que el proceso ha terminado?
3.
Esquematizar el proceso en grandes bloques o reas de actividades.
4.
Cuando una decisin implica algn tipo de aprobacin, existe
un conector que hace retroceder el proceso hasta un paso anterior,
esto debe hacerse slo si es necesario.

Ejemplos de diagramas de flujo

A continuacin observa el flujo de la informacin en los siguientes ejemplos:

Ejemplo 1: PROCESO DE MATRICULA EN UNA CFP O ESCUELA DE SENATI

Ejemplo 2: PROCESO DE PARTICIPACIN EN UN CURSO COMPLEMENTARIO

PROCESO DE MATRICULA EN UNA CFP O ESCUELA DE SENATI

PROCESO DE PARTICIPACIN EN UN CURSO COMPLEMENTARIO

INICIO

Participacin en un curso
complementario
(Presencial o virtual)

Evaluacin del curso

Nota
Sinfo

NO
Aprob?

Pago derecho de
subsanacin

SI

Voucher de pago

Curso aprobado
FIN

Participacin en el
curso de subsanacin

Evaluacin del curso

Nota
Sinfo

SI
Aprob?
NO
REPITE EL
SEMESTRE

FIN

DIAGRAMA CAUSA / EFECTO

Es la representacin de varios elementos (causas) de un sistema

que
pueden contribuir a un problema (efecto). Fue desarrollado en el
ao
1943 por el profesor Kaoru Ishikawa en Tokio. Tambin se le
denomina Diagrama Ishikawa, Diagrama 5 M o Diagrama Espina
de Pescado por su parecido con el esqueleto de un pescado. Es una
herramienta
efectiva
para
estudiar
procesos
y
determinadas
situaciones
.

Para que se utilizan el diagrama causa / efecto

El diagrama causa/efecto, se utiliza para:
a) Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de
un problema.
b) Ampliar la visin de las posibles causas de un problema,
enriqueciendo su anlisis y la identificacin de soluciones.
c) Analizar procesos en bsqueda de mejoras.
d) Conduce a modificar procedimientos, mtodos, costumbres, actitudes
o hbitos, con soluciones - muchas veces - sencillas y baratas.
e) Educa sobre la comprensin de un problema.
f) Sirve de gua objetiva para la discusin y la motiva.
g) Muestra el nivel de conocimientos que existe en la organizacin sobre
un determinado problema.
h) Prev los problemas y ayuda a controlarlos, no slo al final, sino durante
cada etapa del
proceso.
i) No basta con decir "trabajen ms", "esfurcense!!!". Hay que
sealar pasos, y valorar las causas de los problemas. Ordenarlas
para poder tratarlas.

Pasos a seguir para crear un diagrama causa/efecto

Los pasos a seguir para construir un diagrama causa / efecto son
1. Identificar con exactitud el problema: ste debe plantearse de
manera especfica y concreta para que el anlisis de las causas se
oriente correctamente y se eviten confusiones. Debe colocarse en el
recuadro principal o cabeza del pescado.
2. Identificar las principales categoras : Se definen las causas del problema
que se identifiquen, pueden clasificarse dentro de una u otra categora.
Generalmente, la mejor estrategia para identificar la mayor cantidad
de categoras posibles, es realizar una lluvia de ideas con los estudiantes
o con

3.

el equipo de trabajo. Cada categora que se identifique debe

ubicarse independientemente en una de las espinas principales del
pescado.
Identificar las causas: Mediante una lluvia de ideas y teniendo en cuenta
las categoras encontradas, identifique las causas del problema. stas son
por lo regular, aspectos especficos de cada una de las categoras que, al
estar presentes de una u otra manera, generan el problema. Las causas
que se identifiquen se deben ubicar en las espinas, que confluyen en las
espinas principales del pescado. Si una o ms de las causas identificadas
es muy compleja, sta puede descomponerse en subcausas. stas
ltimas se ubican en nuevas espinas, espinas menores, que a su vez
confluyen en la espina correspondiente de la causa principal.

Las 4 M 5 M
Habitualmente, los factores suelen estar predefinidos como las 4 emes o 5
emes, dependiendo del contexto:
1M: Mquinas, aqu pensemos en equipos y maquinas empleados
para producir.
2 M: Mano de obra, que es el personal de la institucin, la empresa,
etc.
3 M: Mtodo, que puede ser por ejemplo la forma de enseanza en
una institucin o si se trata de una empresa, a los mtodos,
procedimientos usados en el trabajo.
4 M: Materiales, que si es una institucin educativa podemos
referimos a los textos de estudio. Si es una empresa pensemos a
los insumos, la materia prima que se emplea para producir, etc.
5 M: Medio (entorno de trabajo), nos referimos a las condiciones del
lugar de trabajo

Ejemplo de un diagrama causa / efecto

En una fbrica de componentes electrnicos se detectaron fallas en la lnea de
ensamble al realizar la prueba de un circuito, por lo cual se procedi a
realizar una investigacin utilizando el diagrama causa-efecto.
El problema es soldadura defectuosa, siendo el efecto que se va a analizar.
Primero se determinan las causas principales Ms: Mquinas,
obra, Mtodos, Materiales, Mediciones, Medio ambiente

Mano de

Estas constituyen las causas primarias del problema y es necesario

desafiarlas para encontrar causas ms especficas secundarias y terciarias.
Se construye el diagrama espina de pescado con las causas primarias (M
s), a partir de estas causas se agrupan las causas secundarias y terciarias
derivadas de
la lluvia de ideas.

MEDICIONES
DIMENSIONES
INADECUADAS
FUERA DE
DIMENSIONES
ESPECIFICADS

MAQUINAS

MANO DE OBRA
VELOCIDAD DE
AVANCE

TEMPERATURA

HABILIDAD

FORMACION

LIMITES

ANGULO
INCORRECTO DE
LA FLAMA

PUNTA OXIDADA

FORMA
PUNTA

SUPERFICIE
S CON
POLVO E

SECUENCIA

IMPUREZAS

TIEMPOS DE
ESPERA

UNION
SOLDADURA

SOLDADURA

ERGONOMICOS

SOLDADURA DEFECTUOSA
LACA DE
PROTECCION

TERMINALES

DESOXIDANTE

MTODOS
MEDIO AMBIENTE

MATERIALES

CORTOS OXIDADOS