ENSAYO

DIRECCION O ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

(CIPA ABAD)

ANABEL ZUIGA GARCS

BENILDA MESTRE BARRIOS
ANGEL ANTONIO RIVAS ZEA
DIEGO LUIS PAEZ BELLESTEROS

YADIRA GUERRERO YNEZ

Tutor
Gestin Empresarial

UNIVERSIDAD DE CRDOBA ODESAD

Programa De Administracin Financiera
CUZ APARTAD
Septiembre - 2008

INTRODUCCION

La preocupacin acerca de cmo administrar pas a ser la preocupacin de

por que o para qu administrar. El nfasis en hacer correctamente el trabajo
para alcanzar la eficiencia pas al nfasis en hacer el trabajo ms relevante
para los objetivos de la organizacin, con el fin de lograr eficacia.
El surgimiento y evolucin de la DIRECCION POR OBJETIVOS "Comenz
como una filosofa de la administracin, convirtindose en un elemento para
evaluar el desempeo, despus en una forma para integrar objetivos
individuales y organizacionales, en la actualidad es parte de la planeacin
estratgica en varias compaas. Se recomienda que la DPO debe convertirse
en un sistema de administracin para que sea verdaderamente productiva."
Weihrich.
En entornos donde la capacidad de decisin de los profesionales es tan
elevada, las formas de Direccin Por Objetivos (DPO) resultan especialmente
adecuadas al establecerse stos de modo bidireccional, de abajo a arriba y de
arriba abajo; este modelo de direccin conlleva que el colaborador disponga de
mayor libertad y confianza; se trata de algo necesario, puesto que detrs de
unos objetivos finales existen los objetivos parciales, o subjetivos; por este
motivo, no tiene sentido exigir determinadas metas a una persona y no dotarle
de la libertad necesaria para llegar a su consecucin; recayendo en el mayor
nivel de responsabilidad que adquiere el colaborador. Por lo tanto, es
importante que a la direccin por objetivos le acompae el seguimiento de los
resultados y el adiestramiento, junto con la formacin en las tareas y productos
o servicios de la organizacin.

DIRECCION POR OBJETIVOS:

DIRECCIN POR OBJETIVOS; EL RENDIMIENTO BASADO EN RETOS

Es un enfoque gerencial, mediante el cual el sujeto y el objeto de direccin,

conjuntamente, definen y estructuran los objetivos del sistema y establecen las
reas de responsabilidad de cada cual, como base para la medicin y
evaluacin de los resultados a alcanzar; esta es una forma eficaz de trabajar,
siendo una tcnica que nos permite la transformacin de los objetivos
estratgicos de la empresa, en objetivos asignables a las personas, mediante
su despliegue y ejecucin en los diferentes niveles de responsabilidad (nivel
tctico y nivel operativo).

Nivel tctico: Programa las lneas de accin, o acciones concretas, para

llevar a cabo la estrategia del servicio o de la empresa.

Nivel operativo: Transforma un plan de actuaciones global en objetivos

asignables a las personas.

Comentario 1: Por lo anterior se puede decir que al hablar de direccin por

objetivos es orientarse a una direccin por resultados, lo que deja claro que no
es medicin de esfuerzos.
Para qu sirve la direccin por Objetivos?

Planificar (Qu hay que hacer, quin las debe realizar, cundo y cmo)

Dirigir (Flujo de informacin ascendente y descendente)

Motivar (Participacin en la fijacin de objetivos)

Evaluar (Evaluacin de resultados del servicio e individual)

Proceso del Direccionamiento Por Objetivo

Establecimiento de objetivos en la cima (misin, objetivos estratgicos)

Establecimiento de objetivos de niveles inferiores.

La filosofa de la direccin por objetivos:

La filosofa de la DPO, es la integracin de resultados y la motivacin; los
cuales son supuestos de partida; se resumen de la siguiente manera.

No se pueden hacer planes detallados y vlidos para un programa o

estrategia hasta que no se tenga conocimiento exactamente adnde se
quiere llegar.

Cuanto ms clara sea la idea de lo que quiere lograr, ms posibilidades de

xito se tendr.

Lo importante no es lo que se haga, sino los resultados que se obtengan.

No le diga a alguien lo que debe hacer, dgale lo que se espera de l (ella).

No es posible evaluar resultados, si no se comparan con objetivos

previamente establecidos.

El objetivo no es ms que una anticipacin de un resultado deseado.

Principios Bsicos de la direccin por objetivo:

Direccin orientada a los resultados.

Comportamiento humano.

Deber y responsabilidad de cada directivo: prepararse para asimilar los

conocimientos y habilidades en estas tcnicas.

Beneficios de la Direccin por Objetivos.

Odiorne define la DPO en la siguiente forma:
Un proceso administrativo en el que jefe y subordinado, trabajando con una
definicin clara de las metas comunes y prioridades de la organizacin,
establecidas por la alta direccin, identifican en forma conjunta las reas
principales de responsabilidad de los individuos, en funcin de los resultados
que se esperan de l, y utiliza esas medidas como guas para manejar la
unidad y evaluar las contribuciones de cada uno de sus miembros.

Los beneficios que pueden aportar la DPO o APO al subordinado, al jefe y a la

organizacin, se resumen de la siguiente manera.
Beneficios para el subordinado:

Le permite conocer exactamente qu es lo que se espera de l.

Le posibilita mayor libertad de accin.

Sus logros quedan registrados de una manera objetiva.

Le permite "demostrar" objetivamente, por qu no se pudo lograr algo.

Todo jefe inferior, tiene constantemente una idea de cul es su situacin,

respecto a su trabajo y ante la empresa.

El jefe puede ser ms justo en las promociones o ascensos.

Permite a todo subordinado dar sus puntos de vista en contra de las

metas que pretenden plantearle los "niveles superiores", pero no
despus de que incumplieron, ni bajo la presin de la discusin o del
conflicto, sino con anticipacin.

Sabe cmo ha logrado mejorar o superar sus deficiencias.

Beneficios para el jefe que la aplica:

Vincula a todos en la responsabilidad de lograr los resultados.

La evaluacin de sus subordinados es ms objetiva e indiscutible.

Concentra la supervisin en pocas reas, que son las principales.

Le evita la necesidad de que se discuta "el grado" de esfuerzo o

desempeo.

Le permite recibir ideas sobre el posible mejoramiento de los objetivos

que, en ocasiones, a l personalmente no se le habran ocurrido.

Hace que se cumplan mejor las cosas, al mismo tiempo que de manera
ms fcil y efectiva.

Le exige mayor comunicacin con sus subordinados.

Beneficios para la empresa:

Todos los jefes responden mucho mejor a metas precisas, concretas y

que sean alcanzables a corto plazo.

Facilita y, al mismo tiempo, exige una mayor delegacin.

Fija responsabilidades personales.

Facilita y estimula el trabajo en equipo.

Propicia y estimula el logro de los resultados esperados (expresados en

sus objetivos) de toda la organizacin, generando mayores niveles de
compromiso y participacin de todas las reas.

Es una base para el desarrollo de los cuadros, especialistas y

subordinados.

La DPO, muestra en trminos general los siguientes beneficios como son:

Factor de motivacin

Mejoras en la gestin al orientarse a resultados

Precisin en el establecimiento de responsabilidades

Compromiso personal tanto con los objetivos propios como con los de la
empresa.

Control de los resultados, lo que permite medir resultados y emprender

acciones correctivas

Caractersticas de la Direccin por Objetivos:

Entendido que la determinacin del sistema de objetivos es el elemento central
de la DPO, conviene sealar una serie de criterios o guas para orientar el
establecimiento de objetivos.

Estar vinculados con los objetivos ms amplios de la organizacin.

La definicin de objetivos tenga flexibilidad, lo que permita su revisin

peridica, y su redefinicin ante cambios en el entorno.

Cada unidad establece planes de objetivos de acuerdo con los de la unidad

jerrquica superior, siguiendo una lgica descendente.

Todo objetivo ha de ser llevado a cabo por equipos y personas concretas.

Es un proceso formalizado: ha de quedar constancia escrita.

Es sistemtico: tiene unas etapas pautadas de obligado cumplimiento.

Es peridico: se ha de repetir cclicamente.

Precisa de un seguimiento: rendicin de cuentas de la consecucin de

objetivos.

Es un proceso formal (definicin por escrito de los objetivos)

Cada departamento establece sus objetivos de acuerdo con los de nivel

superior.

Los objetivos deben ser cumplidos por personas de la empresa.

Necesita de un seguimiento (plan de seguimiento de la empresa).

Finalmente, la participacin en el establecimiento de objetivos es un

elemento esencial del mtodo y su principal cualidad motivadora. La pauta
bsica de fijacin de objetivos debe iniciarse de abajo hacia arriba, aunque
debe ser bidireccional, ascendente y descendente, para que se produzcan
las interacciones adecuadas.

Este proceso implica:

1. La puesta en comn de objetivos
2. La formalizacin de los objetivos (objetivos)
3. El seguimiento del grado de cumplimiento (indicadores).
Ventajas de la direccin por objetivos

Permite alinear las actuaciones de cada persona y cada unidad estructural

(centros, departamentos, servicios) con la poltica y estrategias de la
empresa. Se alinean los objetivos estratgicos, tcticos y operativos.

Exige la participacin de todos los implicados.

Es un sistema que ayuda a la motivacin y la responsabilidad de las

personas.

Es un proceso sistematizado y que permite recoger documentalmente los

objetivos y formalizar su seguimiento.

Es una tcnica que posibilita la mejora continuada.

Mejora de la evaluacin de los subordinados

Mayor motivacin

Control ms efectivo

Delimitacin de las reas de responsabilidad

Evita la trampa de la actividad

Desventajas de la direccin por objetivos:

Segn Samuel C. Certo y Harold Koontz, sealan las siguientes desventajas.

Segn Samuel C. Certo dice que:

1. La elaboracin de los objetivos puede consumir mucho tiempo, dejando a

los gerentes y a los empleados menos tiempo para hacer el trabajo en s.
2. La elaboracin de objetivos por escrito, la comunicacin cuidadosa de los
objetivos y las evaluaciones de desempeo detallada que requiere un
programa DPO, aumenta el volumen de papeleo en una empresa.

Segn Harold Koontz seala que:

3. Deficiencias al ensear la filosofa de la DPO: a pesar de lo sencilla que

pueda parecer la direccin por objetivos, los gerentes que la llevarn a la
prctica tienen que comprenderla y apreciarla. A su vez, tienen que explicar
a los subordinados qu es, cmo trabaja, por qu se hace, qu papel tendr
en la evaluacin del desempeo y, sobre todo, cmo se pueden beneficiar
los participantes. La filosofa est elaborada sobre conceptos de auto
control y auto direccin encaminados a hacer profesionales a los gerentes.
4. Deficiencias al dar normas a los encargados de establecer las metas: al
igual que cualquier otro tipo de planeacin, no puede operar si no se dan las
normas necesarias a quienes se espera que fijen las metas. Los gerentes
tienen que conocer cules son las metas de la empresa y cmo encaja su
propia actividad en ellas. Si las metas son imprecisas, irreales o
inconsistentes, es prcticamente imposible que los gerentes, estn en
armona con ellas.
5. Dificultad al establecer metas: las metas realmente verificables son difciles
de establecer, en particular si necesita tener el grado exacto de rigidez y

flexibilidad. El establecimiento de metas

no tiene que ser difcil que

cualquier otra clase de planeacin efectiva, aunque probablemente se

necesitara de ms estudio y trabajo para establecer objetivos verificables
que sean ambiciosos pero alcanzables, que para desarrollar muchos planes
que slo tienden a exponer el trabajo a realizar.
6. Insistencia en las metas a corto plazo: los gerentes fijan metas a corto
plazo, rara vez a ms de un ao y con frecuencia por un trimestre o menos.
Es evidente que existe el peligro de poner mayor nfasis en el corto plazo,
quiz a expensas del largo plazo. Lo que significa que los superiores tienen
siempre que asegurarse que los objetivos actuales, al igual que cualquier
otro plan corto plazo, sean diseados para ser til a las metas a ms largo
plazo.
7. Peligro de inflexibilidad: con frecuencia, los gerentes vacilan para cambiar
los objetivos; aunque quiz las metas dejen de tener significado si se
cambian con demasiada frecuencia y no representan un resultado bien
pensado y bien planeado, de todos formas es tonto esperar de un gerente
que luche por alcanzar una meta que ya ha quedado obsoleta por los
nuevos objetivos revisados de la empresa; por premisas cambiadas o
polticas modificadas.
Deficiencias de la Direccin por Objetivos.

Falta de formacin. (explicar a los subordinados en qu consiste la DPO,

cmo funciona, por qu se aplica, qu papel tendr en la evaluacin del
desempeo y qu beneficios tendr a quienes participen)

La omisin de pautas a quienes deben establecer objetivos (los superiores

deben conocer los objetivos de la empresa para que sirvan de gua a los
siguientes niveles)

Dificultad para establecer metas verificables dentro de ciertos lmites.

Los objetivos deben ser razonables

Riesgo en preocuparse slo por objetivos a corto plazo

Falta de inflexibilidad en los objetivos (se pueden modificar por ajustes a la

organizacin)

Para Stoner, en la DPO, la relacin entre los objetivos del individuo y las metas
comunes de la organizacin es algo de vital importancia. El propsito principal
de la DPO es lograr la operacin eficiente de toda la organizacin mediante la
operacin eficiente y la integracin de sus partes".
Por consiguiente, no tiene sentido exigir determinadas metas a una persona y
no dotarle de la libertad necesaria para llegar a su consecucin; es decir recae
en el mayor nivel de responsabilidad que adquiere el colaborador. Por lo tanto,
es importante que a la direccin por objetivos le acompae el seguimiento de
los resultados y el adiestramiento, junto con la formacin en las tareas y
productos o servicios de la organizacin.
Caractersticas generalmente aceptadas de lo que constituye un buen
objetivo.
Una forma fcil de recordar las caractersticas de un buen objetivo es el
acrnimo SMART. Representado con las palabras Specific, Measurable,
Achievable, Realistic and Time-Bound (especfico, medible, realizable, realista
y limitado en tiempo).

Un objetivo es una frase, un enunciado escrito sobre resultados por

alcanzar en un periodo determinado, es un conjunto de nmeros. Son
nmeros que orientan el desempeo de los gerentes hacia un resultado,
medible, complejo, importante y compatible con los dems resultados.

Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible.

Los objetivos deben derivarse y ser consistentes con la intencin de las metas
identificadas. Las caractersticas de un buen objetivo deben ser:

Especficos (Specific): Claros sobre qu, dnde, cundo y cmo va a

cambiar la situacin.

Medibles o cuantificable (Measurable): Que sea posible cuantificar los

fines y beneficios.

Realizables (Achievable): que sea posible lograr los objetivos;

(conociendo los recursos y las capacidades a disposicin de la
comunidad).

Realista (Realistic): que sea posible obtener el nivel de cambio reflejado

en el objetivo.

Limitado en tiempo (Time bound): estableciendo el periodo de tiempo en

el que se debe completar cada uno de ellos.

Elementos integradores del sistema de direccin por objetivos:

La Direccin por Objetivos presenta las siguientes caractersticas principales:
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin.
3. Interrelacin de los objetivos departamentales.
4. Elaboracin de planes tcticos y de planes operacionales con nfasis en
la medicin y el control.
5. Continua evaluacin, revisin y reciclaje de los planes.
6. Participacin activa de la direccin.
7. Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas.
Elementos opcionales del sistema de direccin por objetivos son los siguientes:
1. Planificacin corporativa.
2. Planificacin del trabajo del personal directivo.
3. Vinculacin al proceso de valoracin del personal directivo.
4.

Vinculacin del sistema de retribuciones y recompensas al

proceso de DPO.

5.

Anlisis de los puestos de trabajo directivos.

6.

Importancia concedida al factor motivacin.

Importancia concedida al factor participacin.

8. Nivel de importancia concedida al futuro.
7.

La direccin por objetivos implica una tcnica sistemtica de gerencia; se hace

mucho nfasis en la planeacin y en el control. En este sistema de fijacin de
objetivos se presentan caractersticas estructurales y comportamentales como:

Caractersticas estructurales:

Los ejecutivos fijan propsitos a largo y a corto plazo. (Los de largo plazo,
en general, son establecidos por los dirigentes de mayor rango)

Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como

tareas o actividades; los objetivos y metas deben ser coherentes, adems
de estar coordinados en los respectivos niveles y reas de la organizacin.

Caractersticas comportamentales:

Se hace nfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relacin

con las metas, es decir, stos preparan sus propias metas y se hacen
responsables por ellas.

Se hace nfasis en el auto anlisis del desempeo y, en consecuencia, en

el Auto control, en relacin con los resultados obtenidos frente a las metas
preestablecidas.

Las desviaciones de los resultados con relacin a las metas llevan a la Auto
correccin en el desempeo y, si es necesario, a la orientacin especfica
por parte del superior.

En la fijacin de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos:

a) La expresin objetivo de la empresa (es realmente impropia; la empresa
es algo inanimado, y en consecuencia, no tiene objetivos, metas o planes.
Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propsitos de
los individuos que en ella ejercen el liderazgo.
b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer; estos
pueden representar exclusivamente las necesidades vistas por el lder, o
pueden tener bases ms amplias y representar los intereses de los
accionistas, del equipo administrativo, de los empleados, de los clientes, o
del pblico en general.
c) Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de
necesidades personales. Esas necesidades, a su vez, constan de objetivos
y metas personales, que pueden ser declarados u ocultos.

d)

Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los

objetivos y metas de la empresa, aunque no deben estar en conflicto; el
desafo de la gerencia moderna es conseguir hacerlos compatibles.

La importancia de los objetivos puede evaluarse a partir de los siguientes

aspectos:
a) Los objetivos proporcionan a la organizacin una directriz precisa orientada
hacia una finalidad comn.
b) Convidan al trabajo en equipo y pueden utilizarse para eliminar las
tendencias egocntricas de grupos existentes en la organizacin.
c) Sirven de base segura para verificar el valor de las metas y de los planes y
ayudan a evitar errores debidos a omisiones.
d) Aumentan las posibilidades de previsin del futuro; una organizacin debe
dirigir su destino, en vez de someterse a las fatalidades o al azar.
e) Muchas veces los recursos son escasos o estn mal situados; los objetivos
ayudan a orientar y a prever su distribucin con criterio.
La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables
cambios, ya sea en la ubicacin relativa de los objetivos o en la sustitucin de
ciertos objetivos por otros diferentes; algunos objetivos pueden dificultar el
alcance de otros, mientras otros pueden facilitarlo, provocando el efecto
sinrgico.
Para que la jerarqua de objetivos pueda ser eficientemente alcanzada, se hace
necesario tomar las siguientes precauciones:
a) Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones
fundamentales de la empresa, aunque todos los que estn incluidos en la
jerarqua deben ser compatibles con tales aspiraciones.
b) Deben lograr que todos los rganos y componentes de la empresa
contribuyan con una parte del esfuerzo general.
c) Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su
ejecucin, as como la relativa eficiencia y costo de cada una de ellas.

d) Deben comunicarse a todos los interesados para que cada cual comprenda
las metas de la respectiva unidad y sus relaciones con los objetivos
fundamentales de la empresa.
e) Deben ser peridicamente reexaminados y reformulados, no slo para ser
actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado,
sino tambin debido a los beneficios que pueden obtenerse con la revisin
atenta de los fines previstos por la organizacin.
Consecuencias de la ausencia de aplicacin de direccin por objetivos:

Se repiten esfuerzos.

Se dejan de materializar objetivos.

Se distraen recursos en actividades y tareas no relacionadas con la

finalidad del sistema.

Para la puesta en prctica de la DPO, se formularon procesos, tecnologas y

herramientas cuyos componentes principales pueden resumirse en lo siguiente:

Desagregacin de los objetivos organizacionales entre las diferentes

unidades y personal de la empresa; con el propsito de dejar explcito lo
que cada cual debe contribuir para alcanzarlos.

Definir los objetivos de los niveles inferiores en un proceso de concertacin,

jefe- subordinado, de manera que exista la posibilidad de verificar su
consistencia y viabilidad y, al mismo tiempo, lograr mayores niveles de
compromiso (el propsito deba ser que, cada cual, sienta que estos son
mis objetivos, no los que me ordenaron).

Establecer los sistemas de informacin, control y evaluacin del desempeo

tomando como base los objetivos definidos para un perodo determinado.

reas que se deben establecerse objetivos.

Una herramienta que incorpor el propio Drucker, como parte del proceso para
la instrumentacin de la DPO, que todava mantiene su vigencia y es utilizada

con amplitud en la prctica gerencial, es el concepto de las reas de

Resultados Clave, (ARC) que, pueden definirse en lo siguiente.

Son mbitos de accin en los que la empresa necesita alcanzar mejores

resultados para lograr el xito.

Fijan prioridades sobre las que se deben concentrar los esfuerzos.

Son aspectos de la gestin en los cuales, si la empresa acta bien, se

garantiza el xito.

No son objetivos en si mismos, pero posibilitan orientarse en qu deben

obtenerse resultados.

Pueden incluir aspectos estratgicos y operativos.

Su redaccin podemos expresarla en dos o tres palabras.

Los mbitos en los que Drucker seala, a manera de ejemplo, que las
empresas pueden identificar ARC son: Ventas, Costos, Rentabilidad,
Innovacin, Mercadotecnia, Productividad, Formacin de Personal, entre otras.
La utilizacin de las ARC, como instrumento para la formulacin de objetivos,
pasa por tres momentos:
1.

Identificacin de cada ARC: Ejemplo: Rentabilidad.

2.

Determinacin del indicador que se utilizar como criterio de

medida: Ejemplo: Relacin Ganancia / Ventas de un ao respecto al
anterior.

3.

Definicin del resultado (objetivo) que debe alcanzarse: Ejemplo:

Incremento de un 10%.

La direccin por objetivos, conlleva que el colaborador disponga de mayor

libertad y confianza; es algo necesario, puesto que detrs de unos objetivos
finales existen los objetivos parciales, o subjetivos. Estos ltimos son aquellos
que se marca el colaborador para alcanzar los finales.
Etapas para la implementacin de un sistema de direccin por objetivos:

La direccin por objetivos presenta las siguientes etapas:

1. Etapa 1: determinacin o fijacin de objetivos:

De arriba abajo o de abajo arriba

Responsabilidades claves

Factores claves

Objetivos concretos

Compromiso por escrito

Discutidos y consensuados (reto y viables)

Recursos

2. Etapa 2: instrumentalizacin o La realidad del trabajo.

Es distinto hacer algo que me dicen que algo que he definido yo

3. Etapa 3: retroalimentacin o Revisin, cunto hemos avanzado?

Revisar para no desorientarse

Modificar acciones, no objetivos.

Conocer a las personas para hacerlas crecer y evaluar.

La DPO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el

control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados,
la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde
pretende llegar. Por lo relacionado el desempeo esperado de un gerente debe
ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realizacin de los objetivos de la
empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribucin de stos al
xito del negocio.
Adems se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con
los resultados planeados. Si un objetivo no puede medirse, sus resultados no
pueden conocerse; de la misma manera, si un objetivo no puede ser
controlado, al alcanzarlo no se podr evaluarlo.

CONCLUSION.

Se puede concluir que el sin nmero de empresas que organizan su gestin

basndose en un sistema de Direccin por Objetivos es creciente. Esta
direccin se ha convertido en un modelo de referencia en cuanto a eficacia,
motivacin y rentabilidad; basada en un proceso de participacin y delegacin;
la DPO permite transitar desde la estrategia inicial de cada empresa hasta su
despliegue a travs de toda la organizacin en forma de objetivos (de empresa,
de departamento e individuales) y su posterior implementacin real en forma de
proyectos y planes de accin.
Adems, la Direccin por Objetivos es el sistema dinmico que integra la
necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con
la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo, basndose
fundamente en tener pocos objetivos, los cuales deben ser claros, coherentes y
realistas.
El individuo que se conduce por objetivos, sabiendo qu debe conseguir y
cmo debe hacerlo, se siente motivado y comprometido con el futuro esbozado
para su empresa; siente que sus propios objetivos contribuyen claramente a la
consecucin de los de la colectividad, se siente igualmente alineado con la
cultura (valores, estilos de actuacin, etc.) de la organizacin, tiene informacin
del progreso (feedback - retroalimentacin); se sabe partcipe de las decisiones
de su entorno; ve en la DPO un medio para su realizacin y su desarrollo
profesional y personal.