RETOS, TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS DE LA GERENCIA EL TALENTO

HUMANO

Por
Ledy Eugenia Castillo Parra
Magister en Psicologa

El concepto de Gestin de Talento Humano se entiende como el conjunto de

actividades que movilizan a las personas que integran una organizacin para el
logro de los objetivos que le son propios. Coherente con los planteamientos
anteriores, la gestin del talento humano estar relacionada con lo estratgico,
es decir, aportes desde lo humano para la formulacin de las estrategias
corporativas; lo tctico, o sea, la estructuracin y toma de decisiones
adecuadas para que el talento inmerso en las personas se oriente al logro de
dichas estrategias; y lo operativo a travs de la organizacin para que las
prcticas cotidianas de gestin humana se conviertan en generadoras de valor.
(Caldern ,2004)
Talento Humano, se describe como un conjunto de prcticas para la gestin de
las personas, a travs de las cuales se pretende obtener resultados
estratgicos aprovechando el potencial de las personas que laboran en las
organizaciones.
Se han propuesto diversas categorizaciones de prcticas de gestin de talento
humano una sntesis adecuada que se ha realizado es a travs de los
siguientes tres grupos:
Prcticas destinadas a mejorar las oportunidades de intervenir en el puesto de
trabajo (equipos de trabajo, grupos de solucin de problemas, desarrollo de la
polivalencia, modificacin de los roles trabajador supervisor).

 Prcticas destinadas a motivar la discrecionalidad del trabajador (pagos por

desempeo, acuerdos de seguridad en el empleo, ajuste persona
organizacin, compartir informacin).
Prcticas destinadas a mejorar competencias (entrenamiento y capacitacin)
independientemente de la categorizacin que se asuma, podran establecerse

La funcin de gestin humana durante mucho tiempo fue considerada una tarea
administrativa (Beer, 1997 citado por Crdenas 1999) de soporte a aquellas
otras que de verdad agregaban valor como la transformacin, las finanzas y el
mercadeo; pero poco a poco se ha ido cambiando de foco centrndose el
inters en los aspectos estratgicos del rea de gestin humana y de los
recursos humanos como tal, en especial por su capacidad para incidir sobre los
resultados del negocio (Becker y Gerhart, 1996; Huselid, 1995; Ulrich, 1997
citados por Sastre, 2006 ) y por su fortaleza para constituirse en ventaja
competitiva sostenida (Lado y Wilson, 1994; McWilliams, Fleet y Wright, 2001
citados por lvarez, 2005).
En Colombia, la apertura econmica y la necesidad de las empresas de
responder a los retos de los mercados internacionales han obligado a repensar
esta funcin aunque todava se est muy distante de considerarla determinante
en el xito empresarial, sin embargo los procesos de modernizacin llevaron a
la desregulacin del trabajo, la bsqueda de mecanismos de participacin, de
flexibilizacin en la vinculacin, desvinculacin y compensacin de los
trabajadores (Valero, 1999; Dombois, 1999).
1, CAMBIOS QUE HAN IMPACTADO LA GESTION DEL TALENTO HUMANO

Los cambios en los diversos mbitos econmico, social y poltico han afectado
las organizaciones y dentro de stas, unas reas ms que a otras. La direccin

de TH, sin duda, es una de las ms afectadas (Ulrich, Losey y Lake. 1998), por
ello para entender las tendencias actuales es pertinente conocer cules han
sido los factores generadores del cambio en relacin con la gestin humana en
las empresas.
Tal vez uno de los cambios ms significativos, fue reconocer que las fuentes de
xito tradicionales, centradas exclusivamente en las ventajas pas o ventajas
industria, como la tecnologa de producto y de procesos, los mercados
protegidos o reguIados, el acceso a recursos financieros y las economas de
escala, haban perdido peso relativo (Pfetfer, 1996 citado por Caldern, 2003).
Adems es aceptar que existan unas ventajas de empresa que sin desconocer
la importancia de las ya mencionadas, podran explicar tambin el xito
organizacional. La formulacin de la estrategia debe considerar los activos
intangibles, las capacidades de la empresa, haciendo hincapi en el aprendizaje
organizacional y la innovacin y en los recursos disponibles en especial el
conocimiento (Flamel y Prahalad. 1999 citados por Caldern, 2003).
Otro factor que est motivando el cambio en la gestin humana, es la
globalizacin y sus efectos en la apertura de mercados, el incremento de la
competencia, los mayores impactos de la tecnologa de la informacin, la
eliminacin de barreras sociales y polticas (Brockbank, 1998 citado por
Caldern ,2003), entre otros, y que estn ejerciendo una presin inusual sobre
los costos de las empresas y las reestructuraciones internas, que se reflejan en
procesos de downsizing, que normalmente afectan las plantas de personal con
todos sus efectos sobre motivacin y compromiso de las personas. A su vez,
este proceso de globalizacin, paradjicamente, demanda ms innovacin en
productos y procesos, mayor compromiso de la gente, ms eficiencia en el uso
de los recursos, as corno un liderazgo diferente al tradicional y una sinergia
organizativa ptima (Brockbank. 1998 citado por lvarez, 2005).

La globalizacin implica cambios en la estructura interna de las empresas y en

las relaciones con el mundo ya que las empresas deben desarrollar
capacidades como la velocidad de produccin y una nueva concepcin de
calidad para adaptarse a las exigencias de mercados globales. Esto significa
que tendrn que crear una infraestructura de empleados para contratar,
entrenar y motivar empleados que funcione con una perspectiva global, no
nacional (Ulrich, 1997:24).
En cuanto a las relaciones con el mundo, las empresas deben comprender que
existe una nueva manera de hacer negocios. Los gerentes deben manejar
conceptos geopolticos y culturales, adems de los econmicos y de gestin
tradicionales. Se requiere liderazgo para actuar desde una perspectiva global y
crear una sinergia organizativa apropiada a las nuevas condiciones de
competitividad.

La necesidad de incursionar en mercados internacionales, si se quiere

sobrevivir, tambin est haciendo tomar conciencia de la necesidad de
desarrollar estrategias menos reactivas y centradas en la reduccin de costos y
ms enfocadas hacia la innovacin y el ciclo de vida del negocio (Mendoza,
1996), el uso intensivo del conocimiento, polticas de recursos humanos que
faciliten el logro de capacidades organizacionales orientadas hacia la
creatividad y procesos dinmicos de innovacin (Chaparro, 1998).
El impacto sobre la gestin humana se refleja en la necesidad de concebir la
variable cultural especficamente la cultura organizacional, en la direccin del
talento humano; ampliar del mbito de gestin humana casi exclusivo de
gestin de operarios a considerar a los equipos directivos como un cliente
importante para este rol; pasar de pensar en prcticas de alto rendimiento a
considerar sistemas de prcticas que sean ms eficaces en un mundo global y,

por ltimo, tener en cuenta el cambio organizacional como parte de la funcin

de recursos humanos.
Un factor adicional que puede mencionarse es el rediseo de las
organizaciones, incluida la reduccin, la externalizacin de procesos e incluso
de negocios completos, la fusin o compra, el trabajo en red, el trabajo por
procesos, la integracin vertical y lateral que se reflejan en diversos tipos de
contratos (temporales o a media jornada), sitios alternativos de trabajo (SAT),
equipos autnomos, cambios en la concepcin de supervisin, que hacen que
las prcticas tradicionales de gestin humana se vuelvan obsoletas e
ineficientes (Mohrman y Lawler III, 1998 citado por Caldern, 2004).
Las estrategias de externalizacin (Valero, 1999) complementadas con
prcticas

de

flexibilizacin

contractual

funcional

(Dombois,

1999)

contribuyeron a elevar la productividad, reducir costos y mejorar la calidad pero

trajeron como consecuencia inestabilidad laboral y prdida de confianza en las
relaciones capital trabajo (Arango y Lpez, 1999). La desregulacin del trabajo
conllev ms autonoma de la gerencia y del empresario sobre la fuerza laboral
debilitando los sindicatos: de 8% de afiliados a comienzos de los 90 se lleg a
6% a finales de dcada; las negociaciones colectivas solo cubran al finalizar los
aos 90 el 27.8% de la poblacin ocupada (Crdenas, 1999).
La adopcin del modelo neoliberal de configuracin empresarial en forma de
red,

caracterizado

por

una

fuerte

interdependencia,

alta

calificacin

(competencias laborales), trabajo por proyectos autogenerados y con una

relativa baja rutinizacin, empieza a demandar una alta capacidad de aprender,
una amplia flexibilizacin y un inters por valorar los activos intangibles: Las
empresas, en lugar de focalizarse en aquellos elementos financieros y fsicos,
debern poner ms atencin en aquellos elementos que no figuran en el estado
de resultados. En pocas palabras, debern poner ms nfasis en las
competencias claves de la organizacin (Mertens, 1996:6).

Existe otro factor que es el cambio del concepto de empleo por el de

empleabilidad, que derrumba el contrato psicolgico tradicional basado en el
empleo de por vida, que permita construir las relaciones de confianza y lealtad
en doble va, base a su vez del compromiso de las personas con la empresa.
Un efecto no deseado de este nuevo modelo, con amplio impacto en la gestin
humana es el inducir fcilmente conductas oportunistas, con sus terribles
impactos sobre la propia organizacin y los miembros que la componen (Urrea,
2003). Otro efecto de este cambio se observan en los planes de carrera, que
pierden sentido en los trminos en que haban sido tratados tradicionalmente,
en el concepto de oficio, que se sustituye por el de asignaciones laborales
temporales

La tecnologa como otro factor generador de cambio en la gestin de las

personas en la organizacin. Afecta la forma como se realiza el trabajo,
especialmente por la incidencia de las tecnologas de la informacin sobre el
proceso productivo, en cuanto permite la distribucin de poder, de funciones y
de control hacia el punto donde es ms efectivo para los objetivos de la
empresa (Scott, citado por Mertens, 1996:9).
No menos importante es la innovacin tecnolgica que afecta no solo la gestin
de la produccin sino la organizacin del trabajo y la direccin de las personas.
Esto convierte la gestin del conocimiento en factor clave de xito empresarial.
Por ltimo, los avances tecnolgicos inciden sobre las prcticas de gestin
humana, por cuanto surgen nuevas tecnologas para efectuar la seleccin, la
formacin o la remuneracin.
Aparecen otros nuevos factores que cobran relevancia como son la innovacin,
la adaptabilidad, la rapidez y la eficiencia, que se convierten en elementos clave

de la nueva ventaja competitiva (Becker y Huselid, 1999 citado por Caldern,

2004)
El

ltimo

factor

tiene

relacin

con

una

reconceptualizacin

de

las

organizaciones y su responsabilidad social, pues se cuestiona y, al menos

parcialmente, se ha superado la formulacin de que la nica responsabilidad
social de la empresa era generar ganancia para el accionista, e incluso se
podra ir ms all del planteamiento de la responsabilidad frente a los grupos de
inters afectados para llegar a lo que Lozano (1999 citado por Caldern, 2004 )
denomina responsividad social, y Gmez y Calvo (2004), actuacin social de la
empresa: son necesarios de consolidar un conjunto de principios que, ms all
de la aceptacin de la responsabilidad social de la empresa, promuevan su
actuacin permanente y proactiva en sintona con los intereses y exigencias de
la sociedad.
Esta nueva visin de las organizaciones tiene un impacto sobre la concepcin
que de lo humano se tiene en ellas y. por lo tanto, va a incidir en polticas y
prcticas: Lo que en ltimo trmino se plantea, por tanto, es que a comprensin
de la realidad organizativa (con todas sus potencialidades) en el contexto social,
cultural tecnolgico contemporneo nos lleva irremediablemente a preguntarnos
por la calidad humana que har viable las organizaciones en el futuro, a
preguntarnos por el desarrollo en el seno de las organizaciones de todo lo que
hace referencia al potencial humano cualitativo.
La pertinencia de una modernizacin de la cultura organizacional ha sido una
constante desde el inicio de la apertura (Londoo, 1993). Se le critica al
empresariado colombiano su visin cortoplacista, temor al riesgo y lo poco que
valora el componente creativo del trabajador; as como las inconsistencias y
ambivalencias entre un modelo marcadamente taylorista (jerarquizado y
vertical) y un discurso participativo que apela al sentido de pertenencia de los

trabajadores, a su flexibilidad y polivalencia (Mendoza, 1996; Urrea y Arango,

2000).
Una consecuencia inmediata de los anteriores cambios se refleja en la
organizacin interna de las empresas, pues, adems de flexibilidad y ms
eficiencia, deben

incrementar una serie de habilidades y capacidades que

antes no necesitaban, y hacer de ellas la fuente de su ventaja competitiva

(Beer, 1997 citado por caldern, 2004).
Ello trae un efecto sobre el papel de la GTH en la empresa, dado que la
necesidad de competir sobre la base del conocimiento, la informacin y el
servicio, demanda estrategias orientadas hacia el capital intelectual y los activos
intangibles (Becker y Huselid, 1999), es decir estrategias fundamentadas en las
personas.
Entre los efectos de los cambios ocurridos en las relaciones laborales
tradicionales en este nuevo entorno (Argandoa, 2002) podemos enumerar:

El trabajo debe ser flexible para que exista buena disposicin a los
cambios. Pero stos pueden significar tambin la bsqueda de un mejor
postor, es decir, el oportunismo por ambas partes.

Debe hablarse de formacin durante toda la vida laboral y profesional del

individuo. Sin embargo, esto conlleva un costo monetario para la
organizacin y psicosocial para el individuo el cual puede sentirse
oprimido por la necesidad de no quedarse obsoleto.

La carrera profesional se ve como un proyecto del individuo que se

vislumbra para toda la vida en una unidad espacio y tiempo de individuo
y empresa. Sin embargo, la realidad es que el trabajo es inestable y el

compromiso del trabajador con la empresa y de sta con el primero suele

ser muy bajo o por motivos poco deseables.

El empleado se siente ms poderoso pues es dueo del elemento clave

de la competitividad de la organizacin: el conocimiento. Esto provoca
una posicin ms fuerte para negociar su relacin laboral y la necesidad
de retribuir esa propiedad mediante polticas retributivas.

La importancia de la movilidad geogrfica es similar a la importancia de

la deslocalizacin geogrfica de las empresas. Sin embargo esta
movilidad es costosa.

La proliferacin de las figuras del trabajador en red y a tiempo parcial

estn cuestionando la lealtad de los empleados hacia la empresa.

Las nuevas tecnologas se han considerado como la panacea del ser

humano para dejar de trabajar. Sin embargo, la evidencia seala un
incremento en el nmero de horas trabajadas, en detrimento del tiempo
empleado con la familia, en descansar, en actividades de tiempo libre o
cultural.

El sentido de pertenencia a la organizacin, de ser parte de una

organizacin es, en estas circunstancias, bastante difcil.

Toda esta nueva problemtica motiva a reconsiderar el modelo tradicional de

gestin, de manera que se proporcione importancia a la tica a travs del
desarrollo de determinados valores en el seno de las organizaciones y a la
reputacin corporativa. Pensamos que la reputacin corporativa ayuda a atraer
y retener el talento a travs de la comunicacin de los valores de la
organizacin y, por otro lado, la tica, con la creacin de verdaderos valores

Segn Caldern (2006) Sin esta tica y valores morales, se corre el riesgo de
desarrollar un tipo de directivo que, mientras est atento a las oportunidades
que la nueva economa puede ofrecerle a l y a su compaa en el corto plazo,
deja de estar involucrado en la creacin de las condiciones de trabajo y las
relaciones con los directos implicados los cuales hacen a la compaa ms
humana, cultiva el desarrollo personal y, a largo plazo, preserva la unidad de la
organizacin: en resumen, existe el riesgo de tener compaas ms viciosas y
deshumanizadas en lugar de ms ticas y humanas; precisamente ahora, que
las personas se muestran como el eje principal de creacin y vertebracin del
valor en las organizaciones. En este nuevo entorno, caracterizado por la
globalizacin y el uso de las nuevas tecnologas, no es posible afirmar que
stas sean la panacea para las relaciones industriales y laborales. Y esto es
comprensible porque la tecnologa no puede resolver problemas humanos. La
globalizacin requiere de la tica en las organizaciones. Estos no son
problemas nuevos, pero ahora los desafos estn emergiendo con mayor
fuerza. (Caldern 2006)
2. CARACTERSTICAS GENERALES DE LAS PRCTICAS DE GESTIN DE
TALENTO HUMANO

El modelo aperturista de la dcada de los noventa tuvo amplia incidencia

(positiva en algunos casos, negativa en otros) sobre la gestin humana; quizs
uno de los aspectos ms sobresalientes fue el reconocimiento de la importancia
del capital humano para el logro de la competitividad internacional de las
empresas lo cual llev a una revaloracin del estatus de la direccin de
recursos humanos en las organizaciones y tambin un aumento en sus
responsabilidades y, por lo tanto, en las exigencias de la alta gerencia que
espera, de una parte, mejores resultados de la seleccin y la capacitacin y de
otra, que se implementen

prcticas ms efectivas de evaluacin y

remuneracin, a la vez que exige estrategias que permitan aprovechar el

potencial de las personas, mejorar sus calificaciones, aumentar la motivacin y

la lealtad de los trabajadores y crear una cultura empresarial apropiada a las

nuevas condiciones.
Al comenzar el tercer milenio, con una acentuada crisis econmica y social y
estrenando reforma laboral y pensional, las empresas estn concentradas en
hallar medidas de reduccin de costos fijos pero posponen decisiones claves de
inversin en capital humano, tecnologa y desarrollo; algunas alternativas que
se estn volviendo comunes son las fusiones y las alianzas estratgicas para
competir por nuevos mercados, mientras en lo interno se siguen recortando
gastos laborales y financieros (Dinero, 2002).
Esto tiene consecuencias inmediatas para la direccin de recursos humanos: de
una parte una tarea que est demandando considerable tiempo de los
profesionales en gestin humana es el manejo de nuevas formas de
contratacin, de manera que se pueda lograr mayor movilidad de la oferta
laboral (contrato a trmino fijo, empleos temporales, cooperativas de servicios
especializados, contratacin de proveedores) a la vez que se contrarrestan los
efectos sobre la motivacin, el sentido de pertenencia, las relaciones de trabajo
y en general sobre la productividad, de otra parte se demanda del rea
estrategias para retener y motivar talentos en pocas de crisis.
Segn estas consecuencias del rea de Gestin del talento humano deben
caracterizarse por:

Constituirse en un medio para lograr fines estratgicos de la empresa y

no en un fin en s mismas; estn destinadas a crear capacidades
organizacionales y a mejorar su competitividad.

No pueden confundirse con las funciones propias de la oficina de gestin

humana, aunque algunas coincidan con actividades funcionales.

No son responsabilidad exclusiva del rea de gestin humana, e incluso

algunos de los autores proponen que sean responsabilidad de la lnea
con apoyo de gestin humana.

Deben actuar como un sistema, es decir que realizar una sola de ellas
descuidando las otras puede generar descompensacin frente a los fines
esperados.

Se debe construir un sistema con las diversas prcticas, acorde con las
estrategias del negocio (alineacin).

Requieren apropiacin y dominio por parte de todas las personas de la

organizacin, por lo tanto no basta con estructurarlas sino que es
necesario internalizarlas.

No son eternas: hay evolucin de acuerdo con las condiciones del

entorno, las necesidades y caractersticas de los clientes y de la
empresa.

La aplicacin de estas prcticas debe afectar la capacidad competitiva de

la empresa en cuanto que ayudan a comprometer al cliente, desarrollar
capacidad de cambio, aplicar las estrategias empresariales y establecer
la unidad estratgica.
ROLES DE LA DTH EN LA ORGANIZACIN

Los roles que la DTH debe cumplir en la organizacin para responder a las
expectativas de la alta gerencia han sido estudiados por diversos autores.
Gmez-Meja, Balkin y Kardy (1997 citados por Caldern 2003) clasifican estos
roles por estadios, as:

Estadio 1:
Estadio 2:

herramientas y tcnicas.
Estadio 3 De consideracin estratgica limitada: Su papel se restringe

Centrado en evitar problemas de la gente.

Llamado de especializacin funcional,

enfatiza

en

a comentar las consecuencias que tienen los diferentes planes

estratgicos sobre los RH.

Estadio 4: Socio estratgico: Cuando la alta direccin cree que los RH
pueden proporcionar a la empresa una ventaja competitiva.

Wintermantel y Mattimore (1997 citados por Caldern, 2004) clasifican los roles
de la DTH en fases de acuerdo con la misin que les sea asignada por la alta
gerencia.

Fase I: Se les considera proveedores de servicios segn requerimientos

de sus clientes
Fase II: Optimizan procesos y sistemas de TH de manera reactiva.
Fase III: Construyen ventaja competitiva mediante el desarrollo de
capacidades organizativas alineadas con las estrategias especficas de

la organizacin.
Fase IV: Colaboran en la formacin del xito del negocio, se les
considera miembro del equipo estratgico y participan en la formulacin

de la estrategia.
Fase V: Cuando su papel es la creacin, preservacin y utilizacin del
capital humano e intelectual.

Camelo et al. (2000) clasifican los roles de la DTH, segn fases de desarrollo,
en:

Fase I: Administrativa; considera los RH como un costo que hay que

minimizar y su gestin ser el control.

Fase II: Gestin, que busca un ajuste entre la organizacin y la persona

Fase III: De Conciliacin entre las necesidades del individuo y la

organizacin, considera el TH como un recurso que hay que optimizar y

se tiene una gestin ms proactiva.

Fase IV: Estratgica, adems de ser un recurso que hay que optimizar, a
las personas se les considera determinantes de la competitividad
organizativa.

Ulrich (1997a) clasifica la funcin de TH de acuerdo con el rol asignado.

Experto administrativo cuando hace nfasis en el diseo y la entrega

eficiente y correcta de los procesos propios de RH, como contratacin,

capacitacin o evaluacin.
Campen de los empleados cuando se dedica a la atencin de los
problemas del da a da de los empleados, sus expectativas y sus

necesidades.
Agente de cambio, si identifica e implementa procesos de cambio
Socio estratgico cuando alinea las prcticas y estrategias de TH con la
estrategia del negocio.

Buyens y De Vos (1999) clasifican la DTH en relacin con la participacin en la

toma de decisiones.

Generadora de valor, si la direccin es involucrada en el proceso

decisorio desde el primer momento en que se detecta la situacin que

hay que tratar

Caja de herramientas inteligente, si crea los instrumentos y el soporte
para que los gerentes de lnea se hagan responsables de implementar

las soluciones
Ejecutiva cuando el involucramiento en el proceso de toma de
decisiones se limita a la implementacin de actividades de TH sin ningn
papel activo

Reactiva, si a la direccin slo se la consulta cuando las cosas van mal

o no estn saliendo como se esperaba.

De estas visiones de diversos investigadores se pueden obtener algunos

elementos en comn:

Primero, que no existe una manera nica de aadir valor por parte de los
DTH ya que pueden efectuar aportes estratgicos al trabajar sobre la
reduccin de costos o en la mejora de la calidad del servicio.

Segundo, a medida que se logra un mayor reconocimiento del TH por

parte de la organizacin, se desempea un papel ms activo por parte de
la DTH, con mayor probabilidad de incidir sobre los factores crticos para
el xito organizacional.

Tercero, la posibilidad de influir en el proceso decisorio es importante y

sta se logra cuando la DTH es considerada generadora de valor, capaz
de ser agente de cambio que le garantice a la empresa la adaptabilidad y
la flexibilidad necesarias para el nuevo entorno competitivo.

Cuarto, cada tipo de rol est relacionado con diferentes niveles de

desarrollo de la DTH

ESTRUCTURA Y GRADO DE DESARROLLO DE LA GTH

Para Caldern ( 2003) si bien la evidencia emprica no desconoce la

importancia de las actividades de la GTH relacionadas con la gestin de los
costos y en general con las actividades de corto plazo que han constituido su rol
tradicional, tambin muestra que existe una tendencia cada vez ms insistente
a orientar la funcin de TH a atender las situaciones de largo plazo e

involucrarse no solo en labores propias de implementacin de la estrategia, sino

que debe hacer parte del equipo estratgico y por lo tanto participar desde la
formulacin estratgica, es decir, intervenir en la decisin sobre en qu negocio
se participa, qu visin se requiere de ese negocio y con qu objetivos se
compromete
La GTH deber tratar los problemas claves de la organizacin, tales como la
bsqueda del crecimiento, el incremento del beneficio y el aumento de la
inversin de los accionistas, lo cual precisa una funcin de TH orientada al
cambio y asociada con la direccin superior y no a administrar programas de
RH.
La evidencia emprica muestra que las organizaciones que han desarrollado
sistemas de TH altamente estructurados e integrados han obtenido una fuente
de ventaja competitiva sostenida (Barney y Wright, 1998 citado por Caldern,
2003).
UBICACIN EN LA JERARQUA DEL AREA DE GTH

La estructura de GH estar fuertemente condicionada por la percepcin y valor

que la alta direccin otorga a las actividades de RH; un reflejo de la importancia
dada al departamento ser el estatus dentro de la organizacin, el cual, a su
vez, explica los papeles asignados
Si se espera que GTH participe en la formulacin de polticas, que tenga el
poder necesario para aplicarlas y que adems de las funciones operativas
pueda llevar a cabo una labor estratgica, es indispensable que la DGH est
ubicada en la cspide de la pirmide jerrquica, esto es, debe reportar a la
direccin general de la empresa.

La posibilidad de lograr esta ubicacin est determinada por varios factores

como son:
El peso relativo del componente humano en las actividades de la empresa, ya
que cuanto ms importante sean las habilidades, destrezas y conocimientos de
las

personas

para

el

logro

de

objetivos

estratgicos,

tanto

mayor

reconocimiento tendr la DGH lo que se da por las siguientes razones:

Por la sensibilidad para responder a las demandas de quienes tienen

mayor poder de decisin, lo que incrementa la influencia del rea dentro
de la organizacin

Por el nivel de experticia para realizar labores complejas que mejoren la

posibilidad de xito de la empresa

Por las relaciones estratgicas de la direccin con el equipo directivo,

determinadas por el factor innovacin y proactividad

Por la capacidad de la DGH de asumir funciones con impacto en el largo

plazo.

De esta manera, el sistema de DTH que desarrolla y mantiene la infraestructura

estratgica de la empresa debera considerarse una inversin por cuanto apoya
el proceso de creacin de valor y es una palanca de potencial estratgico, a la
vez que representa una opcin poltica con rendimientos ms accesibles y
sustanciales para la direccin ejecutiva.
DESARROLLO ESTRUCTURAL DEL REA DE GTH

Para determinar el grado de desarrollo del rea de GH Caldern (2003) analizo

seis variables:

1.

Autonoma. La posibilidad de intervenir en aspectos relacionados con la

direccin de la empresa depende, entre otros factores, del grado de autonoma

que la gerencia superior le otorgue al rea y de la respectiva asignacin de
recursos

para

desempear

su

labor.

La

asignacin

de

recursos

responsabilidades est determinada por la visin que tenga la direccin general

de la funcin de GH: la cual puede considerarse centro de costos o centro de
beneficios
Si la DGH es vista como un centro de costos, su responsabilidad se limitar a
gestionar dichos costos para ser ms efectiva, es decir, a trabajar en funcin de
su reduccin, concentrndose en actividades de downsizing tanto al interior del
departamento como en la organizacin, lo cual presenta por lo menos cuatro
problemas:
Las soluciones orientadas a reduccin de costos por lo general tienen impactos
de corto plazo, son fcilmente imitables, en ocasiones se sacrifican actividades
innovadoras y proactivas, y una vez iniciadas se convierten en procesos de
nunca acabar.
Por el contrario, si se le entiende como un centro de beneficios, le
corresponder no solo gestionar sus costos sino tambin sus ingresos y por lo
tanto se concentrar en actividades que generen valor y que tengan importancia
para la estrategia.
En trminos de Becker y Huselid (1999), la funcin de GH debe estar
estructurada con una apropiada mezcla de responsabilidades y asignacin
suficiente de recursos para soportar el rol de socio del negocio.
2.

Caractersticas del director. Los nuevos roles y las expectativas que se

han generado frente a la funcin de GH hacen que la experiencia sea una

condicin necesaria pero no suficiente para desempear eficientemente el rol

de director de GH; se necesitan profesionales ejecutivos en dichas direcciones.
Ese profesional, adems de las habilidades y conocimientos relacionados con
temas de GH, debe tener conocimientos del negocio y por lo tanto algn
dominio sobre aspectos financieros y comerciales, y debe desarrollar la
capacidad para comprender los sistemas
Una caracterstica que dicho ejecutivo debe ostentar a nivel de toda la
organizacin es el liderazgo; sta se considera una variable de soporte
gerencial para integrar la estrategia de GH con la estrategia organizacional y
fundamento para el reposicionamiento requerido por la funcin.
Este liderazgo debe ser visible no exclusivamente en su rea sino en toda la
organizacin.
3.

Actuacin estratgica estas prcticas slo tendrn impacto estratgico

si estn alineadas con el resto del sistema de GH; si adems ste se encuentra
inserto en la infraestructura de la direccin, tiene ms posibilidad de lograr
ventajas idiosincrsicas difciles de imitar por la competencia. Para ello la DGH
debe tener la posibilidad de participar en la formulacin de polticas generales
de la compaa y estar en capacidad de formular un plan estratgico de GH que
responda a la estrategia general de la empresa, que sea adecuado a las
caractersticas peculiares de sta, a las capacidades organizativas, a las
caractersticas del entorno y que ofrezca coherencia interna a las diversas
actividades que realiza el rea
4.

Nivel de proactividad. Una GTH bien estructurada debe responder

eficientemente no solamente a las labores tradicionales de contratacin,

entrenamiento, evaluacin, promocin y compensacin. Se espera que tenga
destrezas para facilitarle a la organizacin los procesos de cambio y a la vez

mantener la adaptabilidad y la flexibilidad requerida por los retos de

globalizacin y apertura. La direccin debe ser gestora de capacidades y
competencias organizativas y de aprendizaje organizacional; esto implica
considerar una perspectiva de largo plazo y ser motor de las transformaciones
culturales (Ulrich, 1997a).
5.

Tareas centrales: Uno de los problemas frecuentes en el departamento

de GTH es el activismo, la realizacin de mltiples actividades y tareas insertas

en programas de GH, que no siempre interesan a los clientes del departamento,
que llevan a la direccin a convertirse en un ejecutor de tareas y no en un
estratega
6.

Medicin: Un aspecto importante de la modernizacin de la GTH es

desarrollar procesos de medicin, pues lo que no se mide no se gestiona

(Ulrich, 1997b). Kaplany Norton (2000) consideran que se requiere un sistema
de gestin estratgica que facilite la alineacin de los GH con la estrategia de la
organizacin, lo que a su vez permite traducir y comunicar la visin y la misma
estrategia a todos los miembros de la empresa.
Dentro los resultados obtenidos por Caldern (2003) en su investigacin La
Gerencia de talento humano en las empresas medianas y grandes del
occidente colombiano, en la que se encuestaron Gerentes de recursos
humanos de 257 empresas se encontraron algunos de los resultados que se
presentan a continuacin:
Ubicacin en la estructura:

62.6% de las reas de GH reporta directamente a la gerencia general

33.1% depende de un segundo nivel en la estructura
4.3% reporta a un tercer nivel.

Tamao del departamento de RH:

En trminos generales puede afirmarse que son dependencias pequeas

57% de las organizaciones tiene divisiones con cinco o menos

trabajadores
La cuarta parte de ellas tiene ms de 10 funcionarios trabajando en GH.

Disponibilidad de recursos:

El 55.2% siempre o casi siempre cuenta con el presupuesto necesario

para adelantar los programas de RH

21.8% admite que la asignacin depende del criterio del jefe inmediato
6.2% reconoce que esta asignacin est supeditada al concepto de otras

reas de la empresa,
16.8% opina que normalmente carece de recursos suficientes para el
funcionamiento de su rea.

Percepcin de autonoma:

19. % Pocos gerentes manifestaron contar con plena autonoma

65.4% afirma que su gestin est supeditada a criterios de la gerencia o

de su jefe inmediato
15.6% las decisiones del rea estn controladas por comits con la
participacin de las diferentes gerencias de las empresas.

Liderazgo en proyectos organizacionales:

16.3% de las organizaciones tiene dependencias de GH que son

operativas y se limitan a recibir informacin de otras instancias para
ejecutar tareas

13.6% participa en la discusin y el diseo de los proyectos pero no son

gestores 9.3% se compromete con la ejecucin de algunas fases del

proyecto
60.8% propone y lidera proyectos en la empresa.

Tiempo del director dedicado a labores operativas:

Es notoria la cantidad de tiempo que el gerente de talento humano dedica a
labores operativas:

28.8% de los gerentes dedica ms del 50% de su jornada laboral a

tareas puntuales que quizs podran realizar otros niveles de la

organizacin
42.0% destina entre el 21 y 50% del tiempo a estas tareas,
29.2% pueden dedicar bastante tiempo a la funcin estratgica y
eminentemente gerencial.

Plan estratgico: El 56.8% afirma tener un plan estratgico de GTH y el 43.2%

reconoce no tenerlo.
Participacin en la formulacin de polticas de personal:

La fuente de las polticas son la gerencia general (47.3%)

Los comits de gerencia (33.5%);
Las define el gerente de talento humano (7.3%)
Las determinan otros niveles (11.9%).

Proactividad: 90.8% de las empresas iniciaron en la dcada de los noventa

procesos de cambio para adecuarse a los retos de la apertura, procesos que
incluyen

aspectos

como

modernizacin

tecnolgica,

administrativa, reingeniera de procesos o potenciacin del TH.

reestructuracin

Para responder a estas exigencias, las reas de TH asumieron diversas

estrategias:

80% de las empresas emprendieron programas de capacitacin

75%, fomento del trabajo en equipo
65%, programas de mejora continua
33%, estrategias de empoderamiento
33% realizaron benchmarking.

Indicadores de gestin:
13.5% de las empresas reconocen carecer de cualquier tipo de indicadores
para medir su gestin. Los ms empleados por quienes s los tienen son, en su
orden: satisfaccin del cliente, rotacin y desempeo; en menor proporcin
emplean ndices para medir el trabajo en equipo, la satisfaccin laboral y la
motivacin; y unas pocas tienen indicadores de participacin.
As, una proporcin baja de empresas que manifiestan tener una estructura
rgida y jerrquica lograron ser categorizadas en un nivel de desarrollo superior
o alto, mientras que esta proporcin es mayor en aquellas empresas con
jerarquas flexibles o con estructuras planas.
De otra parte, es bajo el porcentaje de las organizaciones cuya gerencia se
fundamenta en la autoridad y obtuvieron evaluacin de desarrollo superior o alto
frente a proporciones ms altas de aquellas que se fundamentan en la
participacin
La necesidad de cambio y adecuacin a las nuevas exigencias de la apertura
se percibe en las empresas estudiadas a travs de la estructuracin de
organizaciones menos rgidas, una gerencia fundada cada vez menos en la
jerarqua y ms en el conocimiento y la participacin, con menos niveles

jerrquicos y una tendencia a aceptar y reconocer ideas y estrategias

provenientes de los colaboradores.
Sin embargo, al profundizar, se observa que la participacin an puede
considerarse como un ente formal ms que un componente de la cultura
organizacional apropiada e internalizada por los trabajadores y comprendida en
toda su dimensin por los directivos.
La participacin efectiva en utilidades o en la composicin accionaria puede
considerarse como inexistente. La participacin es concebida como la
oportunidad que tienen los trabajadores de mejorar su labor cotidiana, a travs
de equipos de mejoramiento, grupos de trabajo, crculos de calidad o en
algunos casos se cree estar siendo participativos porque se tienen comits en
los cuales los trabajadores pueden intervenir (algunos de ellos son establecidos
por la legislacin y no son estructuras propias de la firma para buscar el
aprovechamiento de las personas como recursos valiosos y capaces de crear
una ventaja competitiva sostenida).
Un factor que mostr importancia para diferenciar las categoras de las
empresas en cuanto a desarrollo de la DGH fue la existencia o no de un plan
estratgico: 72.6% de las organizaciones que lo tienen fueron clasificadas en
niveles superior o alto, mientras que slo 11.7% de aquellas que no lo tienen
lograron la misma evaluacin.
Ms de las tres cuartas partes de las empresas afirman tener definidos por
escrito aspectos como la misin, la visin, los valores, las polticas y los
objetivos; sin embargo, solo la mitad de ellas los divulgan totalmente entre sus
colaboradores.

Quizs

se

desconoce

la

importancia

de

compartir

comprometerse en equipo con estos aspectos de la organizacin, o se ha

convertido en una moda tener misin y visin, y se pierde su verdadero valor,

cual es el servir de gua y norte para toda la organizacin.
En cuanto a sistemas de gestin, las empresas han tomado conciencia de la
necesidad de medir resultados
En otros aspectos relacionados con la DGH vale la pena resaltar que las cifras
permiten pensar que se ha superado la orientacin legalista de la gestin de
TH que prevaleci por muchos aos en el pas. La empresa trataba de
conseguir solamente abogados para dirigir esta rea, pues la mayor
preocupacin era la administracin de conflictos legales. Sin embargo,
preocupa que siendo empresas con un nmero relativamente grande de
trabajadores (en todo caso superior a 100), todava existan algunas que
carezcan de profesionales (21%) en la direccin del capital ms valioso, el
capital humano.
La experiencia es otro factor importante,

7% los que tienen menos de un ao de experiencia en DRH,

Cuarta parte ha estado vinculada a esta actividad durante ms de 10

aos
59% de los directores manifieste haber tenido experiencias en otras
reas diferentes a la gestin de RH

Una de las crticas ms frecuentes es la falta de una visin de negocio que vaya
ms all de un trabajo de experto en tcnicas de gestin de TH (Ulrich, 1997a).
Si se compara con la totalidad de empresas, la proporcin de posgraduados es
baja: tan solo una tercera parte, aunque los campos en que se han
especializado s estn estrechamente relacionados con la temtica en que se
desempean.

En este contexto parecen existir dos grandes grupos en las organizaciones

estudiadas: un primer y amplio grupo (clasificado en grado medio o bajo de
desarrollo),

en el cual se detecta incoherencia entre la verbalizacin de la

importancia de los GH, la intencionalidad de la organizacin para aprovechar

este valioso recurso y la realidad de la DTH. En estas empresas, el rea se
caracteriza por ser poco autnoma tanto por la asignacin de recursos (el 45%
de los directores considera que sus recursos dependen de otras instancias
diferentes a las suyas) como por la percepcin general de los jefes de rea
(slo 18.5% se consideran verdaderamente autnomos).Estos directores,
adems, estn centrados en funciones operativas pues 71% dedican ms del
20% de su trabajo a funciones rutinarias del da a da y 40% de los directores
reconocen carecer de un plan estratgico de su rea.
Con estas caractersticas parece poco probable que en estas empresas la DTH
pueda dedicarse, adems de las labores diarias de la gestin de personal cuya
importancia no se desconoce, a trabajar por el posicionamiento de la empresa
frente a oportunidades y retos futuros, superando su papel de centro de costos
por lo tanto es un rea muy sensible a los perodos de crisis, con pocos aportes
al desarrollo estratgico de la firma y con mltiples amenazas de
externalizacin (subcontratacin), redistribucin de sus funciones en la lnea o
incluso supresin total del rea.
El segundo grupo (clasificado en grado superior o alto de desarrollo) cuenta con
directores de TH que lideran proyectos organizacionales, con autonoma y
amplia participacin en la formulacin de poltica y una proporcin relativamente
alta que ha ubicado la DTH reportando directamente a la direccin general. Sin
duda, al encontrarse en un nivel estratgico pueden influir en el manejo integral
de la organizacin y les es ms factible fijarse objetivos de mayor alcance y
tener ms facilidad para alcanzarlos; para ellos el reto es aprovechar la

oportunidad de estar en la cpula para volverse socios estratgicos del negocio

y establecer un sistema de TH que permita formular una estrategia competitiva
sostenida basada en las personas.

DTH, POLTICAS DE PERSONAL Y REAS DE DOMINIO

EN la investigacin referenciada anteriormente a cada gerente de talento

humano se le pidi mencionar las tres polticas ms importantes sobre gestin
de personal. Los resultados en orden prioritario muestran que se centran en:
bienestar, seleccin, contratacin y desvinculacin de personal, desarrollo
humano, disciplina y salarios.
En relacin con las polticas de bienestar se plantean directrices encaminadas a
cumplir programas de estmulos e incentivos, promociones, ascensos,
participacin, comunicacin, estabilidad laboral, seguridad social y recreacin.
Aparecen tambin las relacionadas con adjudicacin de vivienda, bonificaciones
e integracin de la familia del colaborador a actividades organizacionales.
Las polticas de seleccin, tambin de muy alta prevalencia, se refieren en
trminos generales a requisitos bsicos de ingreso, pero muy poco a la
bsqueda de competencias especficas que permitan fundamentar la estrategia
competitiva sobre la base de las personas, aspecto sobre el cual hace nfasis la
literatura actual (Barney y Wright, 1998).
Adems, en un proceso de cambio como el que se est viviendo por parte de
estas empresas, si la funcin de seleccin no se vuelve estratgica, ser una de
las llamadas a desaparecer del dominio de la DTH, bien por ser externalizada o
por pasar a los directores de lnea (Beer, 1997).

Las polticas de desarrollo humano enunciadas por los encuestados estn

encaminadas a la formacin integral, capacitacin, induccin y entrenamiento,
ligadas en algunos casos a mejorar el servicio al cliente y a la mejora continua
en los procesos productivos. Sin embargo, no se observa un enfoque sistmico
que permita integrar el desarrollo de las personas con la eficiencia de la
empresa ni con los resultados esperados por los accionistas (Becker et al.,
1997).
Llama la atencin que muchos directores de RH enfatizan en las llamadas por
ellos polticas disciplinarias, que se tratan ms de exigencias para el
cumplimiento del reglamento interno de trabajo (puntualidad y cumplimiento,
prohibiciones, sanciones) que de verdaderas polticas de personal. Es mnima
la proporcin de empresas que tienen polticas salariales ligadas a la
productividad. Podra generalizarse que se limitan a manejos de escalas y
estructuras salariales y a la aplicacin de criterios de remuneracin oportuna y
justa. Solo dos de estas organizaciones tienen sistemas de compensacin
asociados a la productividad o a la contribucin, uno de los aspectos ms
subrayados por la literatura sobre gestin estratgica de TH (Huselid, 1995).
En cuanto a la estructuracin y aplicacin de funciones en gestin de personal,
se encuentra que los aspectos mejor estructurados son, en su orden: seleccin,
induccin, administracin de personal, capacitacin, bienestar y entrenamiento;
los menos estructurados son: plan de carrera, comunicacin, reconocimientos e
incentivos y valoracin del desempeo. Es decir, se hace mayor esfuerzo en las
tareas que tienen fundamento en lo instrumental (seleccin, por ejemplo), que
en aspectos ms intangibles como la comunicacin, la valoracin o la
motivacin. Vale la pena observar que en aspectos como bienestar,
entrenamiento, valoracin del desempeo, reconocimientos y plan de carrera
existe diferencia entre estructuracin y aplicacin, es decir, se puede contar con
sistemas bien organizados pero no siempre se aplican.

FACTORES CLAVES DE XITO Y PROBLEMAS EN GTH

Es importante tambin conocer, en criterio de los gerentes de RH, cules

factores eran considerados claves de xito para alcanzar una buena gestin en
su labor. En una alta proporcin se encontr que el principal factor clave de
xito est relacionado con el desarrollo humano, orientado hacia clima laboral,
sentido de pertenencia, respeto por el otro, motivacin, satisfaccin laboral,
capacitacin, seleccin y bienestar.
En un segundo factor, tambin importante se refiere a procesos de
comunicacin y de participacin, entendidos como trabajo en equipo, relaciones
interpersonales, toma de decisiones, gerencia de puertas abiertas y
retroalimentacin. Aqu se observa una incoherencia entre el deber ser y el ser,
pues estos factores claves para el xito de la funcin de los TH no se reflejan ni
en la formulacin de poltica ni en la estructuracin funcional. Son minora
quienes consideran que el sistema de retribuciones al personal se constituye en
un factor de xito, aspecto muy importante en la visin actual de la gerencia
estratgica, sobre todo si se puede ligar con el desempeo. Es menor an la
proporcin de quienes consideran importante el involucramiento del cliente
externo en la visin de TH, que es una de las tendencias encontradas en la
literatura especializada (Yeung y Berman, 1997).
Los problemas que los gerentes de talento humano consideran ms relevantes
en la gestin son:

En

primer

lugar, problemas

relacionados

con

el

clima

cultura

organizacionales, como falta de compromiso, resistencia al cambio, falta de

autonoma, lo que obstaculiza cualquier plan que se tenga para desarrollar el
potencial humano.

 En segunda instancia, la falta del recurso econmico suficiente para el

desarrollo de planes en esta rea. Cabe anotar que un alto porcentaje (40%) de
empresas ven el desarrollo de planes de mejoramiento de personal como un
gasto y no como una inversin, en cuanto a la antigua concepcin de centro de
costos del rea.
El tercer problema es la limitacin para formular planes estratgicos en el rea
por falta de apoyo y convencimiento de las directivas de la organizacin

PROCESOS DE REESTRUCTURACIN Y MODERNIZACIN Y EL PAPEL DE LA

GTH

La mayora de las empresas (90.8%) se ha visto en la necesidad de iniciar

cambios en su interior con el fin de sobrevivir y se ha comprometido en algn
proceso de reestructuracin, modernizacin y transformacin tendiente a
mejorar la productividad, como respuesta a las exigencias de cambio. Cada uno
de estos intentos de renovacin ha producido necesariamente un impacto tanto
en la gestin interna de la empresa y su proyeccin como en las personas
vinculadas a sus estructuras organizativas.
Sin embargo, los intentos de cambio an no han tocado la esencia estructural
de las empresas, sobre todo cuando las razones que los han generado han sido
producto ms de presiones de factores exgenos que endgenos. Se detectan
resistencias internas por parte de quienes deben liderar estos procesos para
afrontar el reto que les supone a las empresas competir en mercados abiertos.
La reorganizacin administrativa y la potenciacin del talento humano no
obedecen tanto a procesos de planeacin previamente estructurados por las

empresas como a necesidades de acomodarse a una modernizacin

tecnolgica que an no ha sido asimilada en su totalidad.
La reingeniera de procesos es otra forma que las empresas estn utilizando
para hacer frente a los retos actuales. En este caso se refiere ms a una
revisin de los procesos existentes con miras a optimizarlos y adecuarlos frente
a los adelantos tecnolgicos, que a un diseo de nuevos procesos que busquen
una autntica renovacin y reestructuracin.
La transformacin organizacional de las empresas y su impacto en el talento
humano ha supuesto, en la mayora de los casos, la necesidad de prescindir de
personal; en otros, su reubicacin, cambios salariales, redistribucin de
funciones y cambio en la denominacin de los cargos. Esto ha generado
actitudes de temor por la estabilidad laboral, dificultad para asumir los nuevos
roles

propuestos,

poca

asimilacin

de

los

renovados

esquemas

organizacionales, resistencias al cambio y en general bajos resultados frente a

la expectativa de mejoramiento que ha creado la empresa.
La modernizacin tecnolgica de las empresas ha creado un clima de
desconfianza y crisis slo superable por la misma necesidad que tiene la gente
de aferrarse a sus puestos de trabajo. A pesar de ello, en la medida que ha
avanzado la transformacin, el talento humano ha demostrado capacidad de
adaptacin, disponibilidad y apertura para la capacitacin, asumiendo unos
roles activos en la transformacin de la empresa.
Frente a este escenario encontrado en muchas empresas colombianas vale la
pena recordar lo planteado por Fitz-enz (1990:231): despedir a la gente sin
haber transformado primero el mtodo para determinar cuntos se necesitaban,
para empezar, es un paliativo a corto plazo que tiene muchas probabilidades de
producir la repeticin de la misma crisis al poco tiempo. La diferencia entre

cambiar el tamao y reducirlo es que lo primero es un paso de planeacin

estratgica y lo ltimo es simplemente una reaccin tctica a nuestros
anteriores errores.
En conclusin puede afirmarse que en las empresas estudiadas existen dos
grupos: el primero con la DTH ubicada en un nivel estratgico, que reporta
directamente a la direccin general, lidera proyectos organizacionales y que en
general puede catalogarse con un nivel de desarrollo superior o alto (46.8% del
total estudiado); este grupo tiene una DTH que est en capacidad de servir de
soporte a la empresa para alcanzar la ventaja competitiva.
Pero, existe un segundo grupo (53.2%) que por su poco desarrollo, su
dedicacin a funciones operativas y rutinarias, su poca autonoma y liderazgo
no es fuente de ventaja competitiva para las organizaciones.

TENDENCIAS DEL AREA DE GTH.

Primera. La gestin humana debe pasar de un activismo de tipo administrativo

en labores como pago de nmina, programas de bienestar y funciones de
administracin de personal a convertirse en un socio estratgico que debe
participar no solamente en la ejecucin de la estrategia, sino que debe influir
desde su formulacin.
Segunda. Tiene que abandonar la actitud reactiva que ha caracterizado al rea
para pasar a ser proactiva: en otras palabras, pasa de ser defensora del status
quo a ser lder de transformaciones culturales (Dolan, 2000).
Tercera. La gestin humana pasar de ser un rea ejecutora a convertirse en
un rea asesora, lo cual implica dejar de trabajar solamente para los operarios y
empezar a actuar sobre los equipos directivos (mejorar la calidad directiva),

pues los jefes de lnea tienen a cargo a la mayora de las personas en las
organizaciones (Ulrich. 1997; Beattv y Schneier. 1998).
Cuarta. El cambio de un trabajo individual a un trabajo en equipo, es decir, la
gestin humana tiene que preocuparse no solamente por desarrollar prcticas
individuales excelentes, sino que es su deber responsabilizarse por sistemas de
alto rendimiento.
Quinta La actividad de gestin humana deja de tener un enfoque interno para
asumir un enfoque externo, esto es, de hablar un lenguaje de talento humano a
hablar el lenguaje de los negocios, preocuparse por los problemas crticos de la
empresa y buscar la manera de aportar a su solucin desde la accin de las
personas (Becker, Huselid. Pikcus y Spratt, 1998).
En consecuencia, de las reas de gestin humana se espera que agreguen
valor a la organizacin, que respalden la creacin de capacidades
organizacionales, que aumenten el capital intelectual de la empresa, que
aseguren la eficiencia de los procesos que les son propios y que garanticen el
respeto por las personas.

Su consecuencia inmediata es el reconocimiento de las personas como base de

dicha ventaja competitiva (Barney. 1991. Pfeffer, 1996) y. por lo tanto, mayores
exigencias en su gestin.
RETOS DE LAS AREAS DE GTH

Para el rea de GTH el reto principal es convertirse en verdadero socio

estratgicos, buscando la participacin en la formulacin de la estrategia, y en
eje para su ejecucin. Esto implica crear un sistema de GH que integre las

prcticas y las polticas con la estrategia de la empresa para lograr efectos

idiosincrsicos que le den a los RH el carcter de recursos valiosos, escasos e
inimitables, lo que implica modificar la manera como se estn realizando en
este momento algunas de las prcticas como seleccin, evaluacin y
remuneracin; ganar credibilidad en los niveles superiores de la jerarqua para
lo cual debern recurrir a la innovacin en sus procesos y convertirse en lderes
del cambio organizacional, involucrndose en otras reas del negocio.
Para la GTH tener un enfoque estratgico requiere:

Formular una estrategia de recursos humanos: esto es, concebir

la gestin del talento como un medio para lograr la ventaja

competitiva que la empresa requiere.

Buscar la congruencia de la estrategia de recursos humanos con

la estrategia organizacional.
Garantizar coherencia interna entre las diversas prcticas de

gestin de recursos humanos.

Medir los resultados de la gestin de recursos humanos en
funcin de los resultados de la organizacin (satisfaccin del
cliente, generacin de valor para el accionista, satisfaccin del
empleado, etc.) y no en funcin del cumplimiento de actividades.

(Gubman, 2000)
Preocuparse por los problemas crticos de la organizacin, esto
es, desde su

especificidad debe tratar de dar respuesta a

situaciones como la reduccin del ciclo de produccin (por las

demandas de mayor oportunidad que est haciendo el cliente
final), reduccin de desperdicios, mejoramiento de la calidad y

apoyo al cumplimiento de la responsabilidad social de la empresa.

Gestar las transformaciones culturales en las organizaciones lo
que implica que debe trascender el papel de defensor del statu
quo y pasar a un papel activo frente al cambio; debe ser capaz de
detectar la necesidad del cambio, establecer las condiciones para

que las personas se adapten a dicho cambio e incluso prever

posibles consecuencias.
Buscar resultados acordes con los intereses y motivaciones de los
diferentes dolientes la organizacin: accionistas, directivos,

trabajadores, sociedad.
Dominar el lenguaje del negocio y por lo tanto ser capaces de
materializar sus resultados en trminos econmico-financieros,

pues la medicin es una condicin de supervivencia del rea.

La gestin del conocimiento es una oportunidad que se vislumbra
para que se posicione el rea, pues al fin y al cabo es la
responsable de buena parte de los activos intangibles de cualquier
organizacin.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
lvarez Giraldo, C.M. (2005). Investigacin en Gestin Humana en Colombia:
Una revisin documental En http://
www.umanizales.edu.co/programs/economia/publicaciones/13/Investigge
stionhum.pdf
Alhama Belamaric, Rl (2004). Gestin de Recursos Humanos: desarrollo
actual y futuro en cuba, disponible en
http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/57/gesrhcuba.htm.
Caldern Hernndez, G. & lvarez, C.M. (2006). Gestin Humana en las
organizaciones. Un fenmeno complejo: evolucin retos tendencias y

perspectivas e investigacin. Cuadernos de Administracin Bogot 19

(32)225-254.
Caldern Hernndez, G & Naranjo, J.C (2004) Competencias laborales de los
Gerentes de Talento Humano En INNOVAR, Revista de Ciencias
Administrativas y sociales. No. 23,
Caldern Hernndez, G. (2003). Direccin de Recursos Humanos: Una visin
panormica. En: Revista Hombre & Trabajo. Asociacin Colombiana de
Gestin Humana. Manizales, Editores S.A. Pg. 5-10.
Caldern, G. y otros. (2002); Gestin del Talento Humano y Estrategia
empresarial en Colombia. Universidad Nacional de Colombia, sede
Manizales.
Caldern

Hernndez, G. (2003). Direccin de recursos humanos y

competitividad. Innovar. Revista de ciencias administrativas y sociales,

22, (157-172).
Caldern, G. y otros. (2007); La Gestin Humano en Colombia: Caractersticas
y tendencias de la practica y la investigacin Estudios Gerenciales
Universidad ICESI Cali 23 (103).
Crdenas, E. (1996); Recursos Humanos. Elementos para la gestin de la
calidad Anales de la facultad de Medicina 57 (4).
Conner, J.& Ulrich, D. (1996). Human Resource Roles: Creating Value, Not
Rhetoric. Human Resource Planning, 19 (3), 18- 30.

Chamorro Mera, A& Tato Jimnez J. (2005) Globalizacin y competitividad de

las empresas. En Anlisis Econmico Nm. 43, vol. XX
Dombois, R. (1999). Tendencias en las transformaciones de las relaciones
laborales en Amrica Latina. Los casos de Brasil, Colombia y Mxico. En:
Arango, L. G. y Lpez, C. M. (compilado.) (pp. 308-337). Globalizacin,
apertura econmica y relaciones industriales en Amrica Latina. Bogot:
Universidad Nacional, Facultad de Ciencias Humanas
Gallego, M. (2000). Gestin humana basada en competencias: contribucin
efectiva al logro de los objetivos organizacionales. Revista Universidad
EAFIT, No. 119, pp.63-70.
SENA (1999). Gua para la elaboracin de unidades de competencia y
titulaciones, con base en el anlisis funcional. Bogot: Direccin
General,

Direccin de Empleo Divisin de Estudios Ocupacionales.

Sastre Castillo, M A. (2006) Los modelos universalista y contingente en la

relacin entre las polticas de recursos humanos y los resultados
empresariales Universidad Nacional Autnoma de Mxico
Rodrguez Tabeada, J. ( 2001) Tradicin y Cambio en la Gestin del Capital
Humano. Revista Nueva Empresa, Volumen 1, No. 1, 2001. La
Habana.
Ulrich, D. (1997). Recursos humanos champions: Cmo pueden los
Recursos Humanos cobrar valor y producir resultados. Buenos
Aires:

Granica

Valero, E. (1999). Subcontratacin, reestructuracin empresarial y efectos

laborales en la industria. En: Arango, L. G. y Lpez C. M. Globalizacin,
Apertura Econmica y Relaciones Industriales en Amrica Latina.
(Comp.). Bogot: Centro de Estudios Sociales, CES, Universidad
Nacional de Colombia