Peter Drucker Escritos Fundamentales, Tomo 2, caps, 15-17

El Negocio Emprendedor

Innovaciones ms importantes del siglo XX, no se originaron en las

grandes empresas. (ej. Aviacin, en empresas automotrices;
computadores, en empresas RCA, Ge, Siemens, Philips, Toshiba etc)
El gran tamao no es la explicacin. Existen excepciones: Hoechst,
Citibank,
Un emprendimiento no es algo natural ni creativo, es trabajo. El
empresario innovador y la innovacin pueden ser logrados por
cualquier empresa. Requiere luchar conscientemente y se requiere
esfuerzo. (estrategia de ocanos azules)

REQUISITOS DE ESTRUCTURA
La estructura debe permitir que las personas sean emprendedoras,
premiando y no castigando el emprendimiento.

Lo nuevo debe organizarse en forma independiente de lo existente,

por el tiempo requerido para ello.
Se debe crear en la estructura un centro especial para lo nuevo,
ubicado en una posicin de alta jerarqua. A cargo de alguien de
prestigio y autoridad indiscutible.
Lo nuevo requiere normas, reglamentos y polticas diferentes.

Lo que no debe hacerse:

Mezclar unidades gerenciales con las innovadoras. Casi siempre las

innovaciones exitosas se hacen con la propia gente. Existe un
espritu empresarial emprendedor.
Los esfuerzos innovadores que quitan al negocio de su campo de
accin rara vez triunfan. Se innova en el campo que se entiende.
Resulta intil convertir al negocio en innovador comprando, e decir,
participando a travs de inversiones en pequeas compaas
emprendedoras.

En la nueva empresa el riesgo est en lo que no existe. El management es clave

para la nueva empresa. Los requisitos de xito del management de la nueva
empresa son:

Enfocar al mercado, visualizando los mercados inesperados y no

previstos. Tomar en cuenta que no se puede investigar el mercado
para algo totalmente nuevo. La nueva empresa debe buscar en

forma sistemtica, tanto el xito como el fracaso inesperado. Es

necesario invertir tiempo afuera, en el mercado, con los clientes y
con sus propios vendedores, observando y escuchando. El producto
queda definido por el consumidor y no por el productor. Su uso,
utilidad y valor ser determinado por el comprador.
La previsin financiera. Un enfoque financiero adecuado y una
poltica financiera correcta superan la amenaza ms grave en la
etapa de crecimiento. El crecimiento requiere un adecuado
financiamiento.
Es necesario analizar nuevamente las reas crticas, las que varan
segn las caractersticas del nuevo negocio.
Crear el Equipo de Management. Se debe crear antes de que se
necesite, inicialmente de un modo informal, por lo cual se necesita:
1. Los fundadores y personas claves deben analizar las
actividades fundamentales del negocio. Es necesario
observar tareas, valores y objetivos.
2. Adecuar individuos a las actividades fundamentales.
Tiene que existir un ajuste de persona a cargo. El
fundador debe aprender a ser el conductor de un
equipo en lugar del astro con ayudantes. Cada uno
debe definir dnde puede contribuir mejor.
3. Se deben explicitar los objetivos de cada rea

:ESTRATEGIAS EMPRENDEDORAS
1. Meterse a lo grande (+riesgo, -exitosa, resultado +)
2. Golpear dnde nadie ha golpeado (imitacin creativa
yudo emprendedor).Perfecciona un producto y
desarrolla mercado (todo ya existe) (-riesgo, +p.xito).
El innovador es ayudado a entrar por las prcticas
errneas de las empresas establecidas: NIH (no
invented here); estrategia de descreme; calidad
autodefinida; maximizar (llegar a todos) en vez de
optimizar.
3. Encontrar y ocupar nichos ecolgicos especializados.
Requiere habilidad especial, mercados especiales y
crear valor especial al comprador.
4. Cambiar las caractersticas econmicas de un producto,
mercado industria.