SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES 2 PARCIAL

2 Cuatrimestre del 2011 Titular: Fraiman

CAPTULO 2: LA INTERACCIN SOCIAL

La comunicacin recproca involucra al emisor y receptor, donde la comunicacin es
bilateral. Las caractersticas de la vida social son:
1) Es de carcter aprendido.
2) Conciencia de interdependencia de la habilidad social.
3) Adaptabilidad de sus componentes a la situacin social (para cumplir sus objetivos).
4) Sinnimo de eficiencia del comportamiento personal. El modelo interactivo tiene 3
habilidades:
1) Habilidad de decodificacin.
2) Habilidad de decisin.
3) Habilidad de codificacin. Componentes del modelo:
1) Comunicacin no verbal.
2) Componentes paralingsticos: timbre de la voz, tono, verbosidad, acentos.
3) Componentes verbales.
4) Componentes mixtos: combinacin de los anteriores.
Lo que pretende el modelo interactivo es maximizar 3 variables:
-

Conductual: cmo se comporta con el conocimiento que tiene.

Personal: conocimientos que la persona tiene.
Situacional.

Cultura
Social

Espacio

Si se maximizan las 3 variables se dice que la persona es hbil socialmente.

Interfe
rencia
s
Interca
mbio

Sujeto

Actor A
Intercambio
T2
Interferencias

Interaccin

Necesidad / Actitud

Actor B

T2

Tiempo

Una interaccin social es un encuentro entre dos o ms personas o grupos.

Encuentro entre dos o ms mundos subjetivos que pueden darse en el marco de un
mundo organizacional x y uno ms gran-de sociocultural.
El concepto supone que hay ciertos factores que lleva a que la interaccin
inicie, factores condicionantes que faciliten o dificulten el desenlace de
interaccin y factores resultantes que son los resultados concretos de
interaccin. Estos resultados se pueden convertir en nuevos objetivos
interaccin.

se
la
la
de

Por otro lado la interaccin supone que hay una relacin recproca mediante la cual
hay un intercambio de ideas, sentimientos, etc. La accin de los grupos
involucrados se va a ver influida por la accin de la otra parte. La forma de la
interaccin social es variable.
Un tercer elemento es la existencia de un marco normativo comn, que es
aprendido mediante los procesos de socializacin y por otro lado esos marcos
producen socializacin.
Cada persona, cultura, sociedad tienen su propio repertorio de trabajo de la cara
y de modos de salvar la cara. Pero que cada persona tenga su propio repertorio es
relativo porque ese repertorio es sociocultural.
En tanto las sociedades tienen que movilizar a sus miembros como participantes
auto regulado en las interacci o- nes parciales. La persona es concebida como una
construccin a travs de reglas morales vinculadas a ese rol que cada una de las
personas quieren sostener en la interaccin.
1

En la interaccin las dimensiones del mundo sociocultural estn en un segundo

plano. El anlisis de la interaccin social se tiende a la escena, los gestos, el por
qu.

Sociologa de las Organizaciones

2 Parcial
Esto es a diferencia de relacin social en la que se tienen en cuenta las caractersticas ms
estructurales que atraviesan cada uno de los actores involucrados.
La accin va a tener un motivo para el sujeto pero adems la orientacin de la accin, el
motivo subjetivo, va a estar influenciado por un marco de referencia, que bsicamente es
la cultura internalizada. Este actor al orientar su accin tiene determinadas expectativas y
por ellas orienta su accin hacia ciertos objetos.
Parsons es funcionalista. Parte de la idea de que las sociedades tienden a la
autorregulacin y que sus elementos estn interconectados con el objeto de preservar el
orden social. Se enfoca en el sistema y en cada accin de los individuos.
Accin Total (funcin social de preservar el orden social):
-

Sistema social.
Sistema de personalidad.
Sistema cultural.

Ninguno de los sistemas es independiente del otro ni reductible de otros. Los actores
involucrados estn motivados para obtener una gratificacin. Y las relaciones estn
influidas por estos motivos.
Orientacin selectiva de

Actor

Marco de referencia
Consiste en objetos de orientacin:
1) Sociales
2) Fsicos
3) Culturales

Situacin

Accin
Significado emocional

Dimensin

Sistema
expectativas

de
Gratificacin / Privacin (contenido)

Estructurados por:
Necesidades del ego
Reaccin posible del
Alter ego a accin posible del ego.

Orientacin
cmo
Evaluativa

Marco de referencia

Parsons parte de la idea de que la situacin est conformada por objetos sociales,
fsicos (es decir, medios y condiciones de la accin), culturales, etc.

CAPTULO 3
EL ROL DEL MANAGER EN EL MUNDO ACTUAL
En la segunda mitad del siglo XX se fue dando el gradual aumento de los gerentes
profesionales, esto es: el ge- rente empleado fue sustituyendo, en la direccin de
la empresa, al propietario de sta. Sin embargo vale aclarar que no
necesariamente los gerentes tienen mayor sensibilidad social ni dejan de buscar la
maximizacin del beneficio empresarial.
En un tiempo histrico como el actual, nostlgico por el arquetipo de hroe, es
entendible la funcionalidad del culto al emprendedorismo y sobre todo al
directivo o manager que emerge como gur o hroe organizacional que nos marca
el camino; claro, si es que aceptamos que slo o fundamentalmente somos seres
econmicos.

TIPOLOGA DE LIDERAZGO
Liderazgo es un fenmeno social fundamental, siempre presente en la vida del ser
humano y en las sociedades, se puede distinguir varios tipos, no excluyentes
entre s, a saber:
1)

El liderazgo carismtico, basado en propiedades fundamentalmente adscriptas

del lder, en virtud de lo cual el liderazgo sera un rol del status de dicho individuo.
2) El liderazgo autoritario, muy cercano a la dominacin, fruto de agrupamientos
rgidamente jerarquizados.
3)
El liderazgo permisivo llamado tambin laissez-faire-, en el cual el lder muy
bien plantea alternativas, sugiere soluciones; es decir, a partir de ciertas cualidades
adscriptas y/o situacionales trata de guiar el sistema decisional del grupo hacia
respuestas consensuadas, fruto de una alta participacin de los miembros.

4)

Sociologa
las de
Organizaciones
verticalista que responde a
El liderazgo paternalista,
en elde
caso
una conduccin
2
Parcial
las necesidades y expectativas de los miembros del grupo.

Max Weber, por su parte, y muy vinculadamente con el tema de la autoridad,

efecta una distincin entre liderazgo carismtico (ejercido por quien posee algunas
cualidades extraordinarias as visualizadas por sus seguidores; Liderazgo tradicional
(ejercido en funcin de la costumbre y las prcticas comunes al grupo) y el
liderazgo legal (en que el lder es experto y este carcter se da dentro de una
normativa formal).

AUTORIDAD - AUTORITARISMO
Autoridad significa etimolgicamente aquello por lo cual alguien es autor; y se es
autor, por el dominio que, mediante el conocimiento, tenemos de aquello sobre lo
que se nos reconoce autoridad.
La autoridad se configura como una relacin ente el que manda y el que obedece, a
partir del reconocimiento de este ultimo de la autoridad del que manda; en dicho
reconocimiento se funda la legitimidad del que manda.
Se distingue diversos tipos de autoridad, a saber:
a) Autoridad democrtica, cuando sta surge de la expresin de la voluntad de
los mandados que eligen a quin ha de ostentar el poder.
b) Autoridad abstracta que se contrapone a la propia y natural de los grupos
primarios- y que se ejerce
a travs de instituciones sociales o polticas
(justicia, polica, etc.)
c) Autoridad formal, que es atribuida a alguien por los miembros de una
organizacin en funcin de un criterio aceptado como vlido.
d) Autoridad informal, que surge espontneamente dentro de un grupo a travs
del reconocimiento de uno
e) algunos de sus miembros.

LAS LITES
La elite ha sido caracterizada como una minora selecta que en determinados
aspectos de la vida social, poltica, espiritual o cultural da pautas (a seguir), por el
hecho de ser percibida como poseedora de ciertas cualidades en determinados
sectores de la actividad humana. La pertenencia a las elites est determinada por
criterios de seleccin, que varan segn las pocas y las sociedades histricas.
Dado que de hecho no existe sociedad sin algn sistema de estratificacin, no
existe tampoco sociedad sin elite en tanto grupo que da pautas, tanto a nivel de
sociedad global, como de un sector de ella.
Se distinguen:

Las elites de direccin y organizacin respecto de las elites difusas, que

son las que inciden en el campo de las ideas y la cultura.
Las elites abiertas y las elites cerradas, de acuerdo con la flexibilidad o
cerrazn del criterio de recluta- miento que permite o no una circulacin de sus
miembros.
Las elites dinstica, aquella cuyos miembros pertenecen a la misma familia y
su circulacin est determinada por ella.
Elites polticas, culturales, formadoras de opinin, etc.

DECISIN
Al hablar de decisin estamos designando genricamente el procedimiento por el
cual el individuo o el grupo eligen un comportamiento o una accin determinada de
entre mltiples posibilidades.
Decisin y eleccin no son lo mismo. La decisin es un tipo de eleccin que tiene
como componente fundamental un horizonte ms amplio de consecuencias en las
distintas alternativas que la eleccin, y que compromete algo de la existencia sobre
la cual se elige; supone por lo tanto un conocimiento del sentido de ese horizonte y
sus consecuencias.
Peter Drucker, dice que tomar una decisin implica una eleccin entre lo que es
probablemente correcto y lo que probablemente no lo es. Es decir, implica un riesgo.
Para Drucker no se trata de suprimir los riesgos sino de asumir los que sean
razonables.

de las(ni
Organizaciones
Claro est que si la vida Sociologa
organizacional
qu decir la vida en el mundo
2
Parcial
sociocultural en sentido amplio) es dinmica y sujeta a permanentes cambios, el
proceso mismo de toma de decisiones debe ser tambin dinmico, no lineal ni falto
de perspectiva.

TIPOS DE ORGANIZACIN
Con el aumento de la complejidad social el individuo tiende a pertenecer cada vez
a mayor nmero de organizaciones (crculos sociales contiguos y
heterogneos).
Se habla de organizacin formal e informal, como dos formas de mostrarse del
todo organizacional que, adems, se retroalimentan entre s.
Mientras la organizacin formal se refiere a que los miembros desempean una
funcin o papel especfico en interrelacin con los desempeos de los otros
miembros; la organizacin informal designa a aquella en la cual sus miembros
tienden a relacionarse en funcin de afinidades personales y/o intereses comunes,
no necesariamente compatibles con los fines de la organizacin en cuanto tal. La
existencia de grupos informales dentro de los formales genera un sentimiento de
pertenencia hacia la organizacin formal.
Existe otro tipo de organizacin, que podramos denominar organizacin
totalitaria. Se trata de organizaciones con una clara tendencia absorbente o
totalizadora medida en funcin de los obstculos que se oponen a la libre
interaccin social de sus miembros con sus correlatos a nivel espacial: puertas
cerradas, muros, alambres con pas, accidentes geogrficos.
Caractersticas de las organizaciones totalitarias:

Todos los aspectos de la vida en comn pasan a desarrollarse en el mismo lugar

y bajo la misma autoridad nica.
Las actividades diarias se llevan a cabo en compaa inmediata de un gran
nmero de otros miembros, bajo el mismo trato, esperndose que todos hagan
juntos las mismas cosas pautadas.
Todas las actividades diarias estn estrictamente programadas y tienen una
secuencialidad impuesta desde arriba a partir de un sistema de normas
formales explcitas y un cuerpo de funcionarios que velan por su estricto
cumplimiento.
Toda esa diversidad de actividades obligatorias se integran en un nico plan
racional que tiende al logro de los fines de dicha institucin.
El ejercicio del control deviene vigilancia, ntimamente vinculado con la relacin
institucional que se da y permite entre un grupo mayoritario que son los
internados y otro grupo minoritario que es el personal supervisor.
El contacto con el mundo exterior por parte de los internos es acotado y
espordico.
La percepcin de cada uno de estos dos grupos antitticos es, por lo general,
muy negativa para con el otro en funcin de estereotipos claramente hostiles.
La comunicacin entre ambos estratos est restringida y mediatizada.

ORGANIZACIN Y RACIONALIDAD DOMINANTE

La racionalidad es la capacidad que permite pensar, evaluar, entender y actuar de
acuerdo a ciertos principios de optimidad y consistencia, para satisfacer algn
objetivo o finalidad.
N. Luhmann es especialmente crtico con esa especie de deificacin (divinizacin)
de la racionalidad que imper en las doctrinas racionalistas sobre la organizacin,
poniendo nfasis en la necesidad de una mayor consideracin de la dimensin
temporal en todo proceso de toma de decisiones. El tiempo no solo es una condicin
para poder decidir, sino que adems facilita correcciones respecto de la decisin
primigeniamente tomada, aso como una planificacin de decisin que incluya
planificar otras decisiones necesarias o posibles pero en otros momentos temporales
futuros.
Marzal: Marzal propone que teniendo en cuenta que las organizaciones en general,
y las empresas en particular, no son lugares abstractos de decisiones donde
necesariamente emerge una razn ordenadora y ejecutiva que lleva al acto una
subyacente racionalidad dada, deberamos preguntarnos:
- Cul es la mejor decisin?

Sociologa
depara
las Organizaciones

La mejor
decisin
quin?
2
Parcial
Es la decisin racional la mejor?
De ser la mejor, racional para quin?
Hay una sola racionalidad o hay varias?
De haber varias, quien establece el grado de racionalidad de cada una
de estas razones?

De esta manera, Marzal, concluye que si todo es pensable, Y al pensarlo, lo

racionalizamos de alguna manera, y al mismo tiempo, si todos los acontecimientos
histricos que se dan cita en la empresa no son igualmente pensables, entonces, al
pensar a la empresa no utilizamos un solo tipo de razn o de racionalidad, sino tipos
de razones y racionalidades diferentes.
Los modelos de empresas que construimos se definen por el tipo de racionalidad
desde el que construimos el modelo, y con el que hacemos los filtrajes necesarios
para su construccin. Esa totalidad comprensiva puede ser construida desde
distintos presupuestos. Ellos son:

Racionalidad Automtica: se parte del supuesto de que la realidad social y

econmica estn determinadas (ordenadas) por una realidad que se impone
por si sola. Est en su naturaleza. Esta es una razn determinista. Ej: la lucha
de clases, la economa de mercado, etc.
Racionalidad Utpica: es ms una razn buscada (por la fuerte conviccin
de su existencia) que una razn hallada. Apunta al camino que lleva a un
valor buscado.
Racionalidad Emocional: son emociones en tanto formas de racionalidad,
basada en valores y relaciones solidarias de pertenencia, son principios
organizadores de una construccin conceptual sobre nuestras percepciones
de la realidad. De este presupuesto surge el valor de estar juntos, de la
comunidad de trabajo, pero todo esto no como un imperativo tico, sino
como exigencia poltica.
Racionalidad Razonable: los tres tipos anteriores tiene en comn el hecho
de ser tipos unitarios de razn. El punto de partida es que socialmente, no
existe la Razn. Nadie puede aspirar legtimamente a alzarse con la razn,
sino que solo existen razones de cada miembro de la organizacin, y el
espacio razonable en donde ellas se interpelan mutuamente, se reconfiguran
las unas por oposicin a las otras, y se equilibran porque se aceptan
mutuamente de hecho. Es importante observar aqu si el equilibrio de
razones, que es un equilibrio de poderes a la postre, es necesariamente un
equilibrio racional.
Los otros tres tipos de razn, o bien eluden el tema del poder (racionalidad
automtica) como aspecto central de la empresa, o lo mistifican (razn
emocional) o moralizan en exceso por falta de las necesarias mediaciones
(racionalidad utpica).
La tensin entre poder y racionalidad tcnica, es un tema ineludible para
cualquier intento de modelizacin de la empresa. Sin l no es posible
comprender a la empresa.

LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

Informacin y comunicacin, son fenmenos que se dan en paralelo aunque es
factible diferenciarlos: mientras el primero es impersonal, es un mero dato, la
comunicacin implica la puesta en comn de sus contenidos.
Los procesos de comunicacin permiten mantener ese mnimo de
interdependencia entre los distintos elementos (individuos, grupos, servicios,
talleres, oficinas, etc.) que la organizacin necesita para el mantenimiento de su
sistema interno. Es decir que la comunicacin es una herramienta en funcin de la
estabilidad de la organizacin.
La comunicacin implica una situacin en la que intervienen necesariamente los
siguientes factores:
-

El lugar donde se desarrolla la comunicacin.

La distancia fsica entre los interlocutores.
El soporte usado para comunicar: oral o escrito, conversacin presencial o
telfono.
La cantidad de actores sociales involucrados.

de las Organizaciones

Los status sociales Sociologa

de los interlocutores
y sus correspondientes
imgenes.
2
Parcial
Las experiencias anteriores de los interlocutores.
La personalidad de los interlocutores.
Las motivaciones para comunicar.
El conocimiento que se tenga de los hechos o situacin que suscit la
comunicacin.
La eleccin de las palabras.
La manera de expresarse.
Los gestos, la mmica y la mirada.

Dentro de las organizaciones se puede dar una comunicacin vertical

(descendente y ascendente) y una comunicacin horizontal, las cuales dependen
o se ven influidas por el mundo sociocultural que opera como contexto general, por
la cultura organizacional propiamente dicha, por la estructura jerrquica de la
misma, as como por la personalidad de los actores sociales, por las
representaciones sociales y organizacionales acerca de los status-rol en cuestin y
por la definicin de la situacin que efectan quienes se comunican.
La comunicacin vertical implica una estructura claramente jerrquica que ser
claramente visualizada a travs del respectivo organigrama.
Mientras que la comunicacin horizontal se da entre niveles de la organizacin
similares, tendiendo a la mejor coordinacin de los subsistemas. Claro que esta
horizontalidad de la comunicacin encuentra obstculos en los lenguajes vigentes
en cada subsistema, ni que decir si a ello le sumamos las potencial y realmente
distintas estrategias de poder de cada una.
En el mismo sentido se suele hablar de comunicacin lateral y comunicacin
recproca: la primera, una comunicacin de sentido nico que va del emisor al
receptor y all queda, digmoslo as, mientras que la segunda, la comunicacin
recproca, implica el fundamental proceso de feedback que se da entre los
interlocutores, generndose un proceso comunicacional continuo que impacta
incluso en el mismo mensaje que se transmite o que se comenz a transmitir en un
principio.
Por ejemplo: la comunicacin lateral es muy frecuente en organizaciones como
hospitales, ejrcito, polica, servicios de proteccin civil, etc. Si bien este tipo de
comunicacin puede generar cierta seguridad personal en los que son
receptores (de la orden) y claridad en la definicin de la situacin, tambin es
cierto que disminuye los niveles de responsabilidad en todos y cada uno de los
receptores, lo que pasando el umbral de funcionalidad- puede tornarse peligroso
en trminos de bien social comn y de mantenimiento de la moral de los actores
sociales que ofician como receptores de los mensajes comunicacionales.
La comunicacin recproca implica mayores niveles de participacin (aunque no
necesariamente) e involucracin personal por parte de los interactores, estn
ubicados del lado del emisor o del receptor. Sumado a la mayor moral y sentido
de pertenencia por percibir que el actor social es tomado en cuenta, que su opinin
y participacin activa cuentan y que hasta son esperadas. Puede que esta
reciprocidad, este continuo ida y vuelta en el proceso comunicacional, torne ms
lento este tipo de comunicaciones que el anterior, a pesar de lo cual debe tenerse
en cuenta que no siempre se trata de llegar a toda costa antes a un determinado
lugar (fsico o virtual), sino de llegar en el mejor estado y situacin en trminos de
mensajes trasmitidos y recibidos y resultados finales del pro- ceso de intercambio
informativo.
Petit plantea la existencia de tres grandes condicionamientos, o lmites, que
dificultan las posibilidades comunicativas dentro de una organizacin:
1. La limitacin de los soportes de comunicacin (telfono, internet, correo
postal, etc.)
2. La limitacin de las posibilidades cognitivas y operativas del sujeto (lo que
hace que sea tan disfuncional la falta de informacin adecuada como el
exceso informativo y la consiguiente saturacin y disminucin de la
capacidad de decisin y accin).
3. El imperativo de la organizacin por el cual las informaciones adecuadas
tienen que pasar por los centros de decisin (lo que genera tambin
vulnerabilidad a nivel del todo organizacin por su exclusiva dependencia, es
decir, una disrupcin significativa de ese centro de decisin pondra en jaque
a toda la organizacin).
Las barreras a la comunicacin corresponden, segn Elliot Jaques, al proceso de
segmentacin adaptativa o sino al proceso de segmentacin inadaptada. Mientras

Sociologa
de para
las Organizaciones

el primero tiende a
conservar
las comunicaciones
entre grupos un nivel
2
Parcial
ptimo por el uso creador de barreras selectivas; (por ejemplo que un cliente de
una empresa que brinda servicios tenga que pasar por un sector de informes), el
segundo implica erigir unas barreras contra la comunicacin como defensa contra
las tenciones intergrupales o intersectoriales, de modo, que se impide la
transmisin de informaciones importantes. Tambin emerge como real o potencial
barrera la presencia de los porteros, que subsume en s dos conceptos:
1. La estructura cognitiva: a partir del conocimiento de la situacin y la
pertinencia subjetiva, el portero efectuar necesariamente una seleccin de
los contenidos del mensaje comunicado.
2. La motivacin de los sujetos: basada en valores, ideologas, necesidades
individuales, obstculos percibidos por el portero.

OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN Y MOTIVACIONES E INTERESES DEL SUJETO

La teora de las expectativas, de Porter, dice que los factores que mueven o
motivan al sujeto, se fundamentan en:
1) La probabilidad subjetiva de lograr el nivel de rendimiento que el individuo est
tratando de alcanzar.
2)
La probabilidad subjetiva de que, tras el logro o xito conseguido, se
produzcan determinados resultados o consecuencias.
3) El valor que el individuo le otorga a los resultados esperados de su conducta.

CONFLICTOS DE INTERESES DENTRO DE LA ORGANIZACIN

Al hablar de conflicto se est haciendo referencia a la contraposicin de intereses
que tiende a generar restricciones o amenazas en el sistema de convivencia. El
conflicto, sin embargo, es un fenmeno humano que pertenece tanto a la vida
interior o intrapsquica del individuo, como a la vida social y cultural, generndose
una continua y mutua interaccin entre ambos niveles. De hecho el conflicto torna
visible y externo lo que hasta ese momento era una diversidad de intereses
latentes, subyacente, no manifiestos (todava).
Debe distinguirse la dimensin subjetiva y la objetiva del conflicto y la distincin
entre conflicto y sentimiento de hostilidad.
Asimismo, adems de los conflictos por contraposicin de intereses, se verifican
Conflictos de Rol, que surgen porque no hay una adecuada definicin de roles, de
modo que surgen ambigedades, superposiciones, y hasta contradiccin con otros
roles desempeados por el mismo actor social.
Dahrendorf: Teora conflictualista
Para Dahrendorf el conflicto es constitutivo de la sociedad. Este conflicto remite a
una sociedad dinmica y en continuo cambio y crisis. De ah el papel importante que
se les asigna al poder (de cara al mantenimiento coercitivo del orden social) y al
conflicto de intereses contrapuestos respecto de los recursos limitados.
Dahrendorf analiza los tipos y grados de Autoridad reinantes en las estructuras
sociales, y los conflictos consecuentes. Los roles de autoridad no responden a
caractersticas o atributos personales sino ms bien a caractersticas estructurales,
posicionales y relacionales. De ah que toda relacin de autoridad supone tanto
dominacin como subordinacin.
Existen intereses objetivos, que se encuentran asociados a las posiciones sociales
de los actores involucrados. Toda posicin social implica determinadas expectativas
de conducta (rol). Si dichos intereses son no conscientes, Dahrendorf habla de
intereses latentes, los cuales, cuando se tornan conscientes, se transforman en los
intereses manifiestos.
Dahrendorf establece una tipologa de grupo:
1. Cuasi grupo: conjunto de individuos que ocupan posiciones similares con las
consecuentes expectativas e intereses de rol.
2. Grupo de inters: por lo general integrado por individuos que pertenecieron
al cuasi grupo. Los grupos de inters constituyen verdaderos agentes de
conflicto a partir de sus objetivos, organizacin y estructuracin.
3. Grupo de conflicto: son los que realmente participan en un conflicto grupal
con consecuencias en la estructura social.
Etzioni: Tipo de vnculo unificador de los miembros de la organizacin.
En efecto, dentro de las organizaciones se dan distintos tipos de conflictos de
intereses entre individuos y entre grupos, los cuales dependen en buna medida del

Sociologa
de lasrespecto
Organizaciones
grado de dependencia de los
subalternos
de la
organizacin y de la
2
Parcial
dirigencia. Y esto nos lleva a pensar en el tipo de vnculo que une a los miembros
respecto de la organizacin:
1) Vinculacin calculada: relacin de intercambio objetivo (como una empresa).
2) Vinculacin moral: adhesin a objetivos organizacionales (una familia).
3)
Vinculacin forzosa: no hay adhesin, la pertenencia es impuesta a los
subalternos contra su voluntad (una prisin).
En una segunda etapa; Etzioni relaciona los tipos de vinculacin con los tipos de
poder:
- La vinculacin calculada se relaciona con un poder remunerativo (el
subalterno acepta su rol a cambio de compensaciones).
- La vinculacin moral se relaciona con el poder normativo (los individuos se
sienten miembros porque han interiorizado las normas organizacionales, lo
que los gratifica).
- La vinculacin forzosa se relaciona con el poder coercitivo.

TIPOS DE PODER
Bajo las relaciones de poder subyacen distintos tipos de poder, a saber:
1) Poder de recompensa, basado en la capacidad de otorgar recompensas.
2)
Poder de coercin, basado en la capacidad e infringir castigos en caso de
incumplimiento.
3)
Poder legtimo (o autoridad), basado en una interiorizacin de las normas
por parte de los miembros de
la organizacin.
4)
Poder de referencia, el subalterno refiere su conducta respecto de la del
dirigente porque se identifica con l. Es su ejemplo a seguir.
5) Poder de competencia, basado en la idoneidad o experiencia que un individuo
le reconoce a otro.

ANLISIS ESTRATGICO DEL PODER

Cualquier organizacin es una compleja red de relaciones sociales y relaciones de
poder, de modo que del todo organizacional deviene un orden social pero tambin
un orden negociado.
A propsito de las estrategias de poder que desarrollan los miembros de una
organizacin en sus interacciones, Crozier sostiene que:
- Los miembros de la organizacin, establecen relaciones estratgicas de poder
- Controlando zonas de incertidumbre
- Definidas por las exigencias de la organizacin.

1. Los miembros de la organizacin establecen relaciones estratgicas de

poder:
Y lo hacen a partir estrategias de racionalidad limitada, con lo cual, tendrn en
cuenta:
a) Elegir ante la disyuntiva: Solucin ptima versus solucin posible
(de acuerdo a las circunstancias y al contexto). A veces lo mejor es
enemigo de lo bueno.
b) Distinguir y tener en cuenta los medios y las condiciones. Los medios
son aquellos aspectos que los sujetos tienen en cuenta para la
consecucin de un fin u objetivo, pudiendo elegirlos y operar sobre ellos;
las condiciones son aquellos aspectos sobre los que no se puede influir ni
operar, pero si se puede conocerlos a fin de evitar potenciales influencias
negativas.
c) Conocer la brecha entre Nivel de aspiracin y Nivel de logro. La
diferencia entre ambos niveles no es ms que la frustracin.
d) Utilizacin de los Recursos para el logro de objetivos personales u
organizacionales.
e) Manipular el Margen de Libertad. Cada actor busca salvar su libertad
manteniendo su comportamiento imprevisible para los dems. Pero al
mismo tiempo, trata de colocar al otro en un marco o contexto que torne
previsible su comportamiento estratgico.

Sociologa de las Organizaciones

2 Parcial
2. Controlando zonas
de incertidumbre: dentro de las organizaciones se dan
cuatro zonas de incertidumbre, de las cuales se derivan cuatro fuentes de poder:
a) El poder derivado de la competencia (expertice): son los
conocimientos y habilidades que hacen a uno competente para la
consecucin de una determinada tarea, y esa presuncin es fuente de
poder para con los dems. Saber es poder.
b) El poder derivado de la relacin entre organizacin y entorno: por
ejemplo el poder derivado de la cantidad/ calidad de relaciones de uno con
el contexto y el entorno. Ello reviste al sujeto de caractersticas objetivas
(las relaciones en s), y caractersticas subjetivas (la presuncin de que el
sujeto las utilizar).
c) El poder vinculado a la transmisin de informaciones pertinentes:
es el poder que se obtiene a partir de filtrar la informacin que uno recibe
al momento de transmitirla, es decir, absorber la incertidumbre, para
beneficio de su juego estratgico.
d) El poder vinculado al uso de las reglas generales de la
organizacin: consiste en conocer y utilizar a favor las reglas de la
organizacin como proteccin y poder para vetar y/o controlar el
comportamiento de otros.
3. Definidas por las exigencias de la organizacin: las exigencias de la
organizacin son aquellas reglas prescriptas que modelan y establecen un marco
normativo que resguarda la seguridad y la previsin en el comportamiento de los
actores, estableciendo as zonas de certidumbre, pero que al mismo tiempo se
entrecruzan y demarcan las zonas de incertidumbre. Es precisamente all, en este
lmite entre lo cierto y lo incierto, en que los sujetos pergear y desarrollar su
Juego Estratgico.
Del Acebo: Otras fuentes de Poder:
a) El control de los recursos escasos: dinero, tecnologa, saberes, etc.
b) El control de los procesos de decisin:
En las premisas de la decisin (influir en las formas de definir el
problema, formas de expresarse).
En el proceso de la toma de decisiones (establecer cmo,
cundo y dnde se toma la decisin y como se la comunica).
En los objetivos (influir en los resultados esperados).
c) El control de las jurisdicciones: consiste en poder controlar las
transacciones jurisdiccionales y las interdependencias crticas.
d) El control de las contra-organizaciones: se refiere al control sobre los
grupos de presin.

COALICIONES
En general el trmino significa el acto por el cual diversas personas, grupos,
partidos, instituciones o Estados se unen temporalmente o no- con el propsito de
conseguir un fin comn.

CLIMA ORGANIZACIONAL
Se sabe que el ambiente laboral o clima organizacional influye en la conducta y
actitudes de los miembros, as como estas conductas y actitudes repercuten y
conforman dialcticamente dicho clima o ambiente interno.
Algunas dimensiones coincidentes en diferentes instrumentos de medicin son:
a) La autonoma individual. b) La estructura.
c)
El sistema general de recompensa y retribucin. d)
inters y el calor.

La atencin, el apoyo, el

e)

Sociologa
de las Organizaciones

La cooperacin y la capacidad
de resolver
conflictos.
2 Parcial

ORGANIZACIN Y CARACTERSTICAS DEL MEDIO AMBIENTE O CONTEXTO

Se sabe que las organizaciones funcionan, obviamente, en un determinado medio
ambiente o contexto; es decir, las organizaciones no son sistemas cerrados
susceptibles de ser eficientes slo a travs de una estructura racional- formal
(escuela clsica) o slo a travs de factores motivacionales (escuela de las
relaciones humanas). En efecto, las organizaciones son sistemas abiertos, en
constante intercambio con su medio ambiente; por lo tanto, se trata de estructuras
que tienen en cuenta la adaptacin al entorno o contexto.
El contexto o cambiante en que se desenvuelven las organizaciones puede
presentar las siguientes caractersticas:
1)
2)
3)

Estabilidad inestabilidad.
Homogeneidad heterogeneidad.
Hostilidad benevolencia.

METFORAS DE LA ORGANIZACIN
La organizacin como mquina

Se ve a la organizacin como personas que ejecutan rdenes (piezas o engranajes)

La organizacin est compuesta por partes con confirman un todo. El todo es la
suma de las partes.
Funciones claramente definidas a travs de mtodos cientficos para determinar el
modo ms eficiente de realizacin de las tareas.
Bsqueda de la eficiencia a travs de una exhaustiva divisin del trabajo,
claramente definida, compuesta por tareas rutinarias, predecibles, exactas
prescriptas.
Los directivos tienen la responsabilidad de la organizacin, planificacin y
anlisis del trabajo, mientras que el trabajador se concentrar en la realizacin de
las tareas.
Controlar el rendimiento de los trabajadores a efectos de confirmar que se han
utilizado los procedimientos adecuados y que los resultados son los buscados.
Representacin mecnica de los fenmenos sociales humanos.
No contempla al entorno.
La organizacin como organismo

Se tiende a poner la mira del anlisis en las necesidades organizacionales,

teniendo en cuenta que las organizaciones se van adaptando tanto sistemas
abiertos a un ambiente externo cambiante. As la organizacin tiende a un
continuo equilibrio a travs del cumplimiento de las distintas funciones que le
corresponden en ella se cumplimentan.
Se fundamenta esta metfora en el hecho de que los sistemas cerrados son
entrpicos, esto es, tienden a degradarse y deteriorarse, por lo que los sistemas
abiertos logran eludir esta tendencia negativa, tendiendo adems hacia formas
ms complejas de diferenciacin e integracin

La organizacin como cerebro

Se trata de una metfora que enfatiza la importancia de la apertura a la

autocrtica y a la auto- organizacin. Se aprende de la informacin que se
tiene.
Se enfatiza la importancia del proceso de informacin, el aprendizaje y la
inteligencia dentro de la organizacin; esto es: que se visualiza una ntima relacin
entre informacin, toma de decisiones y diseo organizacional. Hay un nfasis en la
reflexin y el aprender de sus errores.

de las Organizaciones
Todo esto implica Sociologa
que la estrategia
de direccin
organizacional tambin debe
2
Parcial
considerar aquello que desea evita, tal como excesiva dependencia sobre un
producto, segmentacin del mercado, una particular fuente de suministros,
inflexibilidad del sistema productivo o despido de los empleados.
La organizacin como cultura

Se percibe a la organizacin como un mundo, dentro del cual la cultura

organizacional cumple un papel primordial y estructurante a nivel de procesos y
fenmenos organizacionales.
La organizacin es el mbito donde conviven, estructuradamente valores, normas,
creencias, smbolos y significados compartidos, en virtud de los cuales sus
miembros se representan el todo corporativo y su respectivo en- torno.
Formas de comprensin de la realidad basadas en costumbres y en un marco que
se legitima organizacionalmente.
La organizacin como sistema poltico
La organizacin es un sistema caracterizado por el juego de distintos intereses
muchas veces contrapuestos, el surgimiento de conflictos y las relaciones de
poder.
Los actores sociales formularn estrategias ms o menos adecuadas para el logro
de sus fines u objetivos, formando coaliciones o alianzas, aislando enemigos reales
o potenciales, administrando las cuotas de informacin que se transmiten, etc.
La metfora poltica acenta que las ambiciones de la organizacin pueden ser
racionales para los intereses de algunas personas pero no para otras. Una
organizacin abarca muchas racionalidades, ya que la racionalidad est siempre
basada en un inters y cambia as de acuerdo con la perspectiva de la direccin
de las organizaciones.
Los directivos usan la organizacin como paraguas legitimado bajo el cual
perseguir una variedad de funciones, carrera e intereses de extramuros
justificando acciones que se ajustan a sus aspiraciones personales en trminos
que parecen racionales desde un punto de vista organizacional.
La relevancia de esta metfora, como bien advierte Morgan es que ayuda a
desterrar el mito de la racionalidad de la organizacin: las organizaciones pueden
perseguir ambiciones y subraya la importancia de la direccin personal, eficiente y
efectiva. Pero racional, eficiente y efectiva para quin? De quin son las
ambiciones perseguidas? a qu intereses stas sirven? Quin se beneficia?
Morgan habla de actores sociales que lo racional es poltico. Para Foucault lo
racional, en cambio, es neutral.
La organizacin como crcel psquica

La organizacin opera, en este caso, como mbito donde los individuos aparecen
como presos de procesos psquicos conscientes e inconscientes (sexualidad
reprimida, conciencia de la muerte, defensas contra la ansiedad, etc.).
Quiere decir que en las organizaciones sus miembros pueden estar atrapados en
construcciones de la realidad que permiten un conocimiento al menos imperfecto
del mundo y de la realidad. Se cae en una suerte de trampas cognoscitivas
difciles de erradicar por lo arraigadas en trminos de estructura del aparato
psquico del sujeto. Porque como hay formas de ver, hay tambin formas de no
ver, limitativas por tanto de la adecuada y realista captacin de las realidades
individuales, organizaciones y socioculturales. Es decir, se relaciona con el
inconsciente presente en las organizaciones.
Se trata de una metfora que enfatiza la relacin entre organizacin e inconsciente
entre:
1)
2)

Realidad racional y consciente.

Preocupaciones, necesidades e intereses irracionales inconscientes.

La organizacin como flujo de cambio y transformacin

La organizacin se comprende en trminos de la lgica del cambio subyacente en

de las Organizaciones
la vida social en particular,Sociologa
y en la realidad
en general, lo
que implica tener en
2
Parcial
cuenta le papel activo de la organizacin tanto en la construccin de su respectiva
identidad (auto-construccin) como en la construccin y reconstruccin del
entorno social.
Se trata, pues, de una concepcin intensamente dinmica y procesual de la
organizacin y de su respectiva identidad la que, ms que tratarse de algo
firmemente estable y esttico, implica de suyo un proceso identitario y
consecuentemente, en continua transformacin.
La organizacin como instrumento de dominacin

Las organizaciones estn vinculadas a grandes logros pero tambin el ejercicio de

la explotacin y el dominio social: segn algunos tericos de la organizacin esta
combinacin es una caracterstica a travs de todos los tiempos. Tanto si nos
estamos refiriendo a la construccin de las pirmides en Egipto, a la trayectoria de
los ejrcitos, a una multinacional o incluso a un negocio familiar, nos encontramos
con unas relaciones de poder asimtricas que resultan de la mayora trabajando
para los intereses de unos pocos.
La organizacin segn esta visin se comprende mejor como un proceso de
dominacin y la variedad de organizaciones observadas en la historia hasta el
mundo moderno se comprende mejor como instrumentos que reflejan las
variaciones en el modo de dominacin empleado.
En definitiva trata de clases sociales dominando a otras, empleando la
organizacin como instrumento.
La organizacin como mundo domstico

Si bien no es una metfora planteada explcitamente por Morgan, se incluye esta

metfora que se percata de observar cmo a veces el sujeto tiende a repetir,
dentro de la organizacin, parmetros, perspectivas, definiciones de situacin y
criterios de anlisis cristalizados en su grupo primario de primera pertenencia.

CAPTULO 4: ETAPAS DE LA INVESTIGACIN SOCIO-EMPRICA

Etapas:
i)
Seleccin y definicin del problema a investigar.
Esto implica:
Elegir un tpico, cuestin o problema determinado,
Definir el problema propiamente dicho,
Revisar la literatura sobre la temtica elegida,
Seleccionar las variables y sus respectivos indicadores,
Identificar los principales actores sociales involucrados,
Formular hiptesis,
Operacionalizar las variables.
ii)
Eleccin del procedimiento apropiado.
Esto supone:

Definir el marco temporal en que se realizar la investigacin: podr ser un

estudio transver- sal, referido a un momento determinado, o un estudio
longitudinal, que tiene en cuenta un determinado perodo de tiempo.
Seleccionar las tcnicas de obtencin de la informacin o datos pertinentes
-

iii)

Observacin
Experimento
Cuestionario
Entrevista
Anlisis de contenido
Historias de vida
Recoleccin de los datos.

Sociologa
de las Organizaciones
Es el trabajo de campo
propiamente
dicho, que selleva a cabo a travs de las
2
Parcial
tcnicas oportuna- mente seleccionadas por el investigador.
iv)
Sistematizacin de los datos recogidos.
Esta sistematizacin de los datos recogidos en el trabajo de campo supone:
ordenar la informacin, buscar correlaciones, crear ndices, utilizar variables de
control.
v)
Interpretacin de los datos (Hermenutica).
Una vez sistematizados, se debe pasar a la interpretacin de los datos, lo que
supone:
Confirmacin (o no) de las hiptesis formuladas (refutabilidad).
Vincular los resultados de la investigacin con la teora existente.
Desarrollar las conclusiones y los hallazgos verificados.
Identificar reas temticas o tpicos para desarrollar futuras investigaciones.
Observacin
La observacin constituye una de las formas ms naturales y espontneas de la
vida cognitiva. Permite explorar y describir secuencias de comportamientos e
interacciones en un sistema sociocultural dado. El observador busca relaciones
entre los elementos de dichas secuencias, as como con respecto a sus condiciones
individuales, sociales y culturales.
El investigador tiende a formularse un plan de observacin, el cual lo ayuda a
ordenar la multiplicidad de elementos y estmulos que recibe, al mismo tiempo que
hace las veces de control. Este plan facilita que un eventual posterior investigador
pueda observar el mismo fenmeno o grupo y llegar a conclusiones y comentarios
convergentes con el anterior investigador. No obstante debe tenerse en cuenta que:
1)
Todo fenmeno humano es intrnsecamente histrico: se trata de fenmenos
temporales y, por ende, su- jetos a cambios.
2)
Cada uno de los investigadores que hacen las veces de observadores
sucesivos tienen su propia personalidad e intereses cientficos y marcos tericos
no necesariamente idnticos.
El registro de los datos que se van dando a lo largo de la observacin no debe
introducir ruidos respecto al comportamiento habitual o normal de los sujetos o
grupo observado.
Hay dos tipos de observacin:
En la observacin no controlada el investigador va tomando decisiones
libremente, de acuerdo a como se vaya dando la evolucin de sus observaciones.
En la observacin controlada, en cambio, el investigador debe fijar y estandarizar
los modos de seleccin de los datos y hechos observados. Por lo general est
suponiendo la previa realizacin de observaciones no controladas.
El mayor inconveniente, no obstante, es la subjetividad del observador, en cuanto
puede atribuir al grupo obser- vado sus propios sentimientos o prejuicios.
Experimento
La esencia del diseo experimental es el control sobre las variables en juego, un
requisito que dada la complejidad de lo psicosocial-cultural- lo torna quizs el
menos apropiado y el menos usado de los mtodos por parte de los cientficos
sociales.
Cuestionario
Es uno de los modos de la encuesta (conjuntamente con la entrevista),
caracterizado por constar de preguntas formuladas por escrito, no requirindose
necesariamente la presencia del encuestador.
El cuestionario consta de preguntas que pueden ser abiertas o cerradas.
En las preguntas cerradas el encuestado debe elegir una o ms (segn las
necesidades de la investigacin) de las categoras de respuesta que figuran ya
escritas.

de las

En las preguntas abiertas elSociologa

encuestado
se Organizaciones
ve libre de responder
segn su leal
2
Parcial
saber y entender, utilizando sus propias formas de expresin y explicacin.
Entrevista
Representa una de las tcnicas ms utilizadas en investigacin social, a travs de la
cual se trata de desentraar un determinado problema o tema de la realidad social
o individual a travs de la comunicacin verbal entre dos o ms. Personas. Segn
las necesidades de la investigacin a llevar acabo se podr utilizar un tipo u otro de
entrevista, a saber:
1)
Entrevista estructurada: la gua de la entrevista contiene preguntas
planteadas con antelacin en un determinado orden y de una determinada forma.
Presuponen un cierto conocimiento previo de la problemtica por parte del
investigador, en el que se basa precisamente la estructuracin de la entrevista.
2)
Entrevista no estructurada: el interrogatorio llevado a cabo por el
entrevistador contiene preguntas abiertas que, si bien algunas de ellas pueden ser
ordenadas y formalizadas ex ante, en su mayora sigue la lgica que va surgiendo
de la propia interrelacin entrevistador-entrevistado.
Entrevistas focalizadas: se centran en determinados aspectos bsicos del
problema bajo estudio, por lo que cuentan con una clara direccionalidad fijada
por el investigador.
Entrevistas no dirigidas: es una entrevista que cuenta con amplia libertad
por parte del entrevistado para explayarse con relacin al tema o cuestin bajo
anlisis, aunque lgicamente contando con una cierta orientacin por parte del
entrevistador.
Anlisis de contenido
Se centra en los contenidos de comunicaciones verbales o visuales aparecidas en
muy distintos medios, a saber: peridicos, revistas, filmes, televisin, radio, libros,
publicidad, etc. durante un lapso determinado. A travs de esta tcnica se plantea
el interrogante por el sujeto y por el objeto de la comunicacin, as como por los
mensajes transmitidos y sus consecuencias. Es decir, se pone especial atencin en
qu se dice, cmo se lo dice y por qu se lo dice.
Historias de vida
La historia de vida, as como la autobiografa, se inscribe dentro de las
metodologas cualitativas utilizadas en las ciencias sociales.
La historia de vida es individual, pero por ser tal en tanto correspondiente a un
sujeto socializado en un tiempo sociocultural propio- es historia de lo social-global,
en tanto internalizado a travs de sucesivas mediatizaciones: familia, escuela,
grupos de pertenencia y de referencia. En cierta forma, la historia de vida es a lo
sociocultural lo que una clula es a un organismo que integra: es individual, tiene
entidad y vida propias, pero responde o tiende a explicar el todo al que
pertenece.
La historia de vida aparece como consecuencia necesaria de la revalorizacin del
individuo como actor social. Actor que, ms all de sus condicionantes
socioculturales y tmpoespaciales, tiene caractersticas eminentemente propias.

HALL: LA NATURALEZA Y LAS CLASES DE ORGANIZACIONES

WEBER
Weber distingue primero el grupo corporativo de otras formas de organizacin social. El
grupo corporativo involucra: Una relacin social que o es cerrada o limita por medio de
reglas la admisin de extraos en la medida que su ordenamiento est reforzado por la
accin de individuos especficos cuya funcin normal es esa, de un jefe o cabeza y,
generalmente, tambin de un grupo administrativo.
Las organizaciones suponen, en primer lugar, relaciones sociales o, en otras palabras, que
los individuos interactan dentro de las organizaciones. Sin embargo, como lo sugiere la
referencia a lmites cerrados o restringidos, estas personas no estn simplemente en
contacto aleatorio. La organizacin (grupo corporativo) acepta unos grupos de la poblacin
y excluye otros. La organizacin tiene en s misma, unos lmites. Un elemento importante
de esta definicin, la idea de orden, establece una diferencia, an ms honda, entre las
organizaciones y otros entes sociales.
Los patrones de interaccin no aparecen por generacin espontnea; la misma
organizacin impone una estructura de interaccin. Esta parte de la definicin sugiere
tambin que las organizaciones tienen una jerarqua de autoridad y una divisin del
trabajo cuando estn cumpliendo sus funciones. El orden se solidifica con la designacin
de personal especfico para llevar a cabo esta funcin.
En las organizaciones la interaccin es "asociativa" y no "comunal". Lo anterior diferencia
la organizacin de otros entes sociales tales como la familia, que comparten las otras
caractersticas, ya mencionadas, del grupo corporativo.
Weber anota tambin que las organizaciones llevan a cabo, de manera continua,
actividades con propsitos de un tipo especificado. En consecuencia, las organizaciones
trascienden la vida de sus miembros y tienen metas, como lo sugiere la presencia de
"actividades con propsito". Las organizaciones estn diseadas para hacer algo.
Esta idea de Weber ha sido aceptada por la mayora de los analistas organizacionales.
Sus puntos centrales son, bsicamente, unos patrones de interaccin legtima entre los
miembros de la organizacin a medida que buscan objetivos y realizan actividades.

HA L L
La mayora de los analistas conciben la organizacin social como las "redes de relaciones
sociales y de orientaciones compartidas a las cuales se hace referencia como a la
estructura social y la cultura.
Uno de los principales problemas que se presentan al analizar o pensar acerca de las
organizaciones es que el trmino es muy similar al mucho ms amplio "organizacin
social". La organizacin social es el conjunto, ms amplio, de relaciones y procesos de las
cuales las organizaciones son una parte.
Una organizacin es una colectividad con unos lmites relativamente identificables,
un orden normativo, rangos de autoridad, sistemas de comunicacin y sistemas de
pertenencia coordinados; esta colectividad existe de manera relativamente continua en un
medio y se embarca en actividades que estn relacionadas, por lo general, con un conjunto
de objetivos.
Cuando los miembros entran a una organizacin por primera vez, estn confrontados con
una estructura social que incluye los patrones de interaccin entre los miembros de la
misma y las expectativas de ellos con respecto a esos patrones y un conjunto de
expectativas de la organizacin sobre su comportamiento.
Las organizaciones tienen una existencia por s mismas, por encima y ms all del
comportamiento y el desempeo de los individuos dentro de ellas.
Hall discute tres puntos en particular:
1) Medio ambiente: es el entorno, lo que queda fuera de los lmites de la organizacin.
2)
Lmites: relativamente identificables. A veces son flexibles, como en el caso de los
partidos polticos.
3)
Objetivos: no persigue objetivos nicos, sino de un objetivos mltiples y
contradictorios (el de los individuos y el de la organizacin).

Hall distingue dos tipos de organizacin: la Organizacin Burocrtica y la Organizacin

Colectivista-democrtica.

BARNARD
Su definicin bsica es que una organizacin es "un sistema conscientemente coordinado
de actividades o fuerzas de dos o ms personas", es decir, actividades logradas por
medio de coordinacin consciente, deliberada y con propsito.
Las organizaciones requieren comunicaciones, una disposicin a contribuir por parte de sus
miembros y un propsito comn entre ellos. Barnard hace nfasis en el papel de los
individuos ya que son ellos los que deben comunicarse, ser motivados y tomar decisiones.
Mientras que Weber hace nfasis en el sistema, Barnard centra su atencin en los
miembros del sistema.

PARSONS
Define organizacin como un sistema que como conclusin de su objetivo produce un
resultado identificable que puede utilizarse de alguna manera por otro sistema. Es decir, el
resultado de una organizacin es para otro sistema un presupuesto.

MORGAN: LAS ORGANIZACIONES COMO CULTURAS

Para Morgan, ver la organizacin como cultura, es entender cmo se crea y sostiene ese
sistema y, detrs de este concepto existen an otro tanto de imgenes implcitas.
Morgan plantea la cultura como una creacin, una construccin, un proceso de
estructuras reales. Estas estructuras son modelos de comprensin, nos permiten ver y
comprender ciertos hechos, acciones, objetos, expresiones y situaciones de modos
distintos. Adems, de acuerdo a estos modelos tambin formamos comportamientos
propios significativos y apreciados.
Las organizaciones son mini-sociedades que tienen sus propios patrones o modelos de
cultura y subcultura.
La cultura no es algo que se impone en un punto social, al contrario, se desarrolla
durante el curso de la interaccin social. En las organizaciones existen diferentes y
competitivos sistemas de valores que crean un mosaico de organizaciones ms que
culturas corporativas uniformes.
Las estructuras organizacionales, las reglas, las polticas, los objetivos, las misiones, las
descripciones de tareas y los procedimientos normalizados de operaciones actan como
puntos de referencia primarios en el modo de pensar de las personas y dan sentido al
contexto en el cual trabajan. Son artefactos culturales que ayudan a conformar la
continua realidad dentro de una organizacin.
En los 80 empieza a tratar de explicarse por qu la performance de las empresas de
EEUU era diferente a las de Japn. La cultura organizacional surge para explicar, segn
Morgan, esta diferencia. Morgan establece tres niveles diferentes a partir de un juego de
oposiciones:
1La organizacin como fenmeno cultural: se relaciona con el desarrollo industrial
de la cultura. Este nivel relaciona diferentes nacionalidades a travs de un mismo proceso
industrial.
La similitud cultural est dada por lo profesional ms que por lo afectivo.
Por ejemplo en las sociedades donde la casa es la unidad econmica bsica y productiva
(ms que una organizacin) encontraremos que el trabajo tiene un significado diferente y,
por lo general, ocupa mucho menos del tiempo de una persona.
2- Organizacin y contexto cultural: relaciona la organizacin con la cultura nacional.
Es a un nivel menos general que el punto anterior. Por ejemplo, en Japn el modo de
produccin est inscripto en tradiciones culturales histricas de Japn, como los samuri y

el cultivo de arroz; mientras que muchas empresas americanas y sus empleados estn
preocupados por ser vencedores y por la necesidad de recompensar el xito y castigar el
fracaso.
3Patrones culturales y subcultura: hay una idea de imponer la cultura de la
organizacin en las personas.
Las organizaciones crean patrones de cultura sustentados por normas operativas y normas
naturales. Los lderes influyen fuertemente en la cultura pero no tienen el monopolio. La
cultura aparece de un modo relacional: en la interaccin lder-empleado, empleados, ldersindicato, etc.
Los patrones tienen que ver con los lderes de la organizacin, aunque estos no tienen el
monopolio. La cultura no es impuesta desde un punto social sino que surge de la
interaccin social. El foco est puesto en la relacin y no en un factor particular.
Esta rutina/artefactos crea organizacin, crea realidad social. Los patrones culturales se
construyen de la relacin entre los diferentes actores. Entonces entre los patrones y sus
empleados surgen, por las relaciones, patrones culturales.
Schein tambin quiere explicar la diferencia entre las empresas de EEUU y Japn. Dice
que cultura es lo que los grupos aprenden en un perodo de tiempo a medida que
resuelven sus problemas de supervivencia vinculado a la adaptacin de un ambiente
externo y a la integracin interna. Este aprendizaje es comportamental, cognitivo y
emocional. Los tres niveles de Schein son:
1)
2)
3)
Los

Artefactos culturales.
Valores.
Supuestos bsicos.
primeros dos son manifestaciones del tercero.

La cultura est conformada por este tercer nivel (para Schein el ms profundo) que son
inventados, descubiertos, o desarrollados por un determinado grupo a medida que
aprenden a lidiar con sus problemas de supervivencia de adaptacin externa e integracin
interna. A medida que lo hace y a medida que los resultados son positivos, comienzan a
ser modos vlidos de supervivencia y como tales se les ensea a los nuevos miembros y
en definitiva se consideran maneras correctas de pensar, sentir y percibir. A estos se les
llama supuestos bsicos.
Los artefactos culturales son los ambientes fsicos de la organizacin, los productos, los
informes, documentos, vestimenta, arquitectura, forma de disposicin del mobiliario, etc.
El nivel de los valores seran esas ideologas que condicionan el comportamiento de los
miembros. Schein seal que en este nivel existe el riesgo de que estos valores sean
racionalizaciones de cmo los miembros se deberan comportar y no cmo efectivamente
se comportan.
Los supuestos bsicos son esos valores que se naturalizan y que determinan
comportamientos, sentimientos y percepciones. El modo de acceder a estos supuestos
bsicos es no slo habiendo observado y haciendo entrevistas sino motivado a los
miembros a una auto reflexin y auto anlisis.
Cmo se crean? un modo es a travs de los incidentes crticos. En ese tratar de hallar
respuestas surgen creencias y normas. El otro modo es el modelado de un lder que
permite que los miembros del grupo se identifiquen con l, internalicen las creencias y
comportamientos y se conviertan en supuestos bsicos.
Seala que los lderes tienden a querer que las experiencias propias sean adoptadas por
los dems miembros.

FOUCAULT: PODER
Poder
Existe sujeto

No existe sujeto

Crozier

Foucault

Morgan
-Anlisis estratgico de poder

-Resolucin
intereses

de conflicto

de

-Micropoder
-Estructuralista

-Estrategias de racionalidad
Limitada (limitado por el entorno)

Para Weber poder es la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una

relacin social an contra toda resistencia y cualquiera que sea el fundamento de
esa probabilidad.
Dahl dice que poder implica una habilidad de hacer que otra persona haga algo
que de otra manera no hara.
Morgan dice que los individuos tienen intereses
predisposiciones (valores, deseos, expectativas).

que los definen como

El individuo tiene tres tipos de intereses: funcin, profesin, y extramuros. Cuando

se superponen los intereses de dos individuos se generan conflictos que se
resuelven a travs del poder.
El poder es el medio a travs del cual los conflictos de intereses se resuelven en
ltima instancia.
Tom Burns dice que por naturaleza las organizaciones piramidales tienen conflictos
de poder porque estn en combinacin los sistemas de funcin.
Fuentes de poder: Autoridad formal (del organigrama), el control de los recursos
escasos, el cuso de la estructura reglas y reglamentos, control de proceso de
decisin, control de conocimiento y la informacin, el hecho de tener poder genera
poder, el control de las contra organizaciones (sindicatos), alianzas interpersonales
o informales, control de la tecnologa, capacidad de hacer frente a la incertidumbre.

MICROFSICA DEL PODER

La microfsica del poder habla de un poder referido a las relaciones sociales
cotidianas (profesor -alumno, doctor- paciente). Es un poder minsculo,
naturalizado y cotidiano. Foucault dice que los mecanismos de poder compre n- den
las reglas del hecho que limitan formalmente al poder y por otro lado los efectos
de verdad, que es lo que el poder produce, y es lo que de verdad transmite.
El poder que circula no puede funcionar sin la produccin de un discurso de verdad.
El poder necesita la verdad, produce verdad y necesita esa verdad para ser
ejercitado.
Foucault dice que al poder hay que analizarlo en los extremos y no en el centro. Es
decir, es un poder que salta por encima de las reglas del derecho que lo limita y se
extiende en instituciones (escuelas, crceles) mediante tcnicas.
Hay que mirar los procesos continuos que guan los comportamientos de las
personas. El cuerpo y el sujeto son constituidos por estas relaciones de poder.
Foucault dice que el poder puede estar circulando en ciertas rutinas cotidianas,
ciertas tecnologas. Por ejemplo cuando las empresas hacen censos para tomar
decisiones, esta tecnologa se convierte en tecnologa de poder.
Desde el siglo 17 esta microfsica del poder capilar atraviesa ms el cuerpo. Surge
un poder sobre lo que los cuerpos hacen a partir del feudalismo y los ttulos
nobiliarios. Existe un mecanismo que permite sacar del cuerpo tiempo y trabajo en
lugar de bienes, lo que permite el pasaje del feudalismo al capitalismo.
El poder disciplinario para dominar cuerpos garantiz su educacin en
crecimiento de docilidad, los integr en sistemas de control eficaces a partir de
disciplinas que se fueron entretejiendo en distintas instituciones de la sociedad.
Este poder disciplinario va a estar centrado en el cuerpo concebido como un

cuerpo individual. Esta disciplina va a buscar gobernar la multiplicidad de los

hombres a los que debe adiestrar, vigilar y castigar.
A partir del siglo 18 empieza a aparecer una nueva modalidad de poder centrada en
el cuerpo en tanto a especie, y es lo que Foucault llama biopoltica de la poblacin.
Esto se ocupa de los procesos biolgicos de la poblacin (natalidad, longevidad,
salud pblica), a travs de tecnologas del poder para controlar los procesos de
vida (la sexual i- dad es uno de los dispositivos de control ms importantes).
Las concepciones clsicas de poder dicen que es ejercido por alguien. Weber
dice que hay tres tipos ideales de dominacin: racional legal, tradicional, y
carismtico.
Para Foucault el modelo de la sociedad moderna es la prisin. El poder es un
estado de funcionamiento. En la sociedad moderna se domestica el cuerpo. Se pasa
de castigar al cuerpo a rehabilitar la mente.
En las sociedades disciplinarias (Siglo 18-19) un individuo pasa de un lugar de
encierro a otro y cada uno tiene sus leyes.
Foucault ubica la tecnologa del poder disciplinario a partir del siglo 17. Este poder
est para control del cuerpo y el tiempo. Su objetivo es la transformacin del
individuo en tanto cuerpos. Se busca formar, corregir a los individuos a travs de la
vigilancia, controlarlos para formarlos al sistema capitalista.

El panptico es una prisin circular con una torre en el medio. De este modo una
sola persona vigila a todos.
El poder disciplinario produce individuos normales. Este poder reprime y produce
discurso verdadero y luego verdad.
El poder de biopoltica, a partir del siglo 19, surge con una nueva tecnologa de
poder que no reemplaza al poder disciplinario, sino que se articula con l. Esta
tecnologa de poder es pensada en trminos de masas y busca regular ciertos
procesos que atraviesan la vida biolgica de las poblaciones (natalidad, longevidad,
mortalidad).
Se encarga de asegurar la vida de la poblacin. El estado se encarga de hacer
circular este poder. El instrumento ms representativo es las estadsticas.
Poder disciplinario: cuerpo organismo disciplina instituciones.

Poder biopoltico: poblacin procesos biopolticos mecanismos de regulacin estado.

La frontera entre quienes deben morir y a quienes hacer vivir es el racismo. Racismo es la
condicin de aceptacin del homicidio (aquellas acciones de estado que matan poblaciones
son aceptadas en tanto y en cuanto sean acciones que dividan a la poblacin a travs del
racismo). Por ejemplo la colonizacin. Hay un fuerte vnculo entre la teora biolgica, la
evolucin de las especies y la formulacin del discurso del poder.