Pricing Basics PDF

Pricing model basics
-1-
Wichtige Einflsse auf neue Preis-/Erlsmodelle
Kundenreaktionen
(Produktakzeptanz
+ Preisreaktion)
Strategische
Zielsetzung
Wettbewerbsreaktionen
Einfhrung/
Umstellung von Preis-/
Erlsmodellen
Zuknftige
Marktentwicklungen
Kostenstrukturen
Technische
Umsetzbarkeit
04DE11002_44_X001_Pricing digitale Medien
-2-
TOP 10 Erfolgsfaktoren fr neue Preis-/Erlsmodelle
NICHT ERSCHPFEND
Simon-Kucher hat vielen Unternehmen geholfen, ihr Pricing zielgerichtet zu optimieren. Folgende Erfolgsfaktoren bei der
Vernderung von Preisstruktur-/Erlsmodellen haben sich besttigt
Preis-/Erlsmodell nicht getrennt von strategischer Positionierung optimieren
Evolution hufiger erfolgreich als Revolution
Vernderungsintensitt muss zur Marktposition und Kommunikationsstrke passen
Preismodell muss zuknftige Innovationen im Produktbereich monetarisieren knnen
Ein einfaches Modell ist hufig wichtiger, als es die reine Wirtschaftlichkeit ausweist
Level der Quersubventionierung strategisch fixieren und ber das Modell aussteuern
Modell muss zu mindestens 80% des Umsatzes passen, "Rest" andere Lsung
bergangslsung anbieten: Interne Migration vorziehen, "hndisch" nachsteuern
"Richtige" Gewinner und Verlierer in der Entwicklung identifizieren und proaktiv einbinden
10
IT frhzeitig ins Boot holen, aber nicht ans Steuerrad lassen
-3-
A slide that should cost you a hundred grand.

Golden rules for portfolio excellence in the subscription businesses:
Strategy
Verify market position and

define portfolio accordingly
(attack/defend)
Rebalancing
Reduce prices on the

customers radar while
increasing prices with less
attention
Terms &
Condition
Introduce different payment

methods / periods to
differentiate portfolio
Brand
Tariff / portfolio propositions

need to be aligned with brand /
positioning
Debundling
Establish new revenue

elements over time (under the
customers radar)
Price
change
frequency
Change prices regularity, but

not too often (~ every 2 years)
# of offers
Use 3-product architecture to

benefit from natural trend
towards middle offer
Full flat
Avoid all-embracing full flat

rates to keep room for non-price
differentiation
ATL / BTL
Develop tactical BTL "shadow"

portfolio for up selling and
retention
Hero
Make sure theres a clear Hero

offer in the portfolio and guide
customers there
Portfolio
composition
Separate non-mass market

products from portfolio and offer
as options
Exit
barriers
Establish exit barriers that

makes cancellation hard to
execute
Eye
catcher
Develop "apparently" cheap/free

entry offer to generate drive to
store / attention
Offers vs.
options
Separate regular offers from

options to avoid drop-outs
Contract
durations
Implement overlapping contract

durations reduce churn
Reference
base
Change your typical reference

base (very carefully) to improve
price perception
Price gaps
Define price gaps that foster up

selling and guidance
Churn
Introduce loyalty elements that

increase stickiness and
minimize churn
Fencing
Exclude need-to-have elements

from low entry offer to avoid
cannibalization
Incentives
Verify sales incentives are in

line with portfolio / up selling
strategy
Discontinuation
Allow (but charge) contract

discontinuation to avoid churn
(A slide that should cost you a thousand grand)
berblick Vorgehen
Was wollen wir?
1
Zielposition definieren
und Pricing-Guidelines
definieren
Welche
Angebotsstruktur ist
sinnvoll?
Was knnen wir

preislich verlangen?
3
Optimale Produkt- und
Preisstruktur entwickeln
Wie knnen wir den

Kundenwert
maximieren?
5
Zahlungsbereitschaften
erfassen
Wertorientiertes
Kundenmanagement
etablieren
Wie knnen wir es

durchsetzen?
Preise kommunizieren
und durchsetzen
-5-
Das SKP Pricing Framework untersttzt ein systematisches Vorgehen

1
Zielposition definieren
und Pricing-Guidelines
definieren
Ziel
Zentrale
Erfolgsfaktoren
3
Optimale Produkt- und
Preisstruktur
entwickeln
Klare Vorstellung der
Preismodell und
zuknftigen
Positionierung fr
strategischen Rahmen
Abhngigkeiten der
Positionierungs- und
Pricing-Strategie
identifizieren
Produktarchitektur in
Einklang bringen
Aus Vielzahl mglicher
Optionen richtiges
Preismodell auswhlen
Online- und OfflineAngebote kombinieren
Klare Verbindung von

Firmenstrategie und
Pricing-Strategie
schaffen!
Strategie, Kundenwahrnehmung, Wettbewerb, finanzielle

Auswirkung gleichzeitig
bercksichtigen!
5
Zahlungsbereitschaften erfassen
Akzeptanz /
Zahlungsbereitschaft der
Kundensegmente fr
Leistungsbestand-teile
und Gesamt-angebot
messen
Pricing-Erfahrung und
Methodenmix!
4
Wertorientiertes
Kundenmanagement
etablieren
Mit Kundenwert-
management und CRM

den Umsatz steigern
Effizienz von Kampagnen
und Promotions steigern
Neukunden gewinnen,
Kndigungen vermeiden
Kundeninformationen
sammeln und nutzen!
Preise intelligent
kommunizieren
Preise kommunizieren
Migrationsplne pro
und durchsetzenZielgruppe berlegen
-6-
Pricing strategies
-7-
Zahlungsbereitschaften messen
Auswahl geeigneter Preisstrukturen im Kunden-Lebenszyklus

Quelle: Simon-Kucher & Partners
Komplexe Preisstrukturen (weniger Preistransparenz); differenziertes Angebot und Preise
Ertrag
(Durchdringung Massenmarkt)
Pauschale Preise um
Rckgang zu
verlangsamen
Einfache Strukturen,
Zeit
Frhe Innovation
Wachstum
Einfache Preissetzung
Reife
Rckgang
Differenzierte Preissetzung
Auch im Jahr 2011 befindet sich Paid Content noch in einer frhen Marktphase.
Typischerweise sind einfache Preisstrukturen in frhen Marktphasen am
geeignetsten.
-8-
Strategy depends on market situation
Market penetration
Goal: Gain market

share: Additional
propositions,
aggressive price
Goal: Get early

adopters: High
prices
Goal: Increase
market reach:
Stronger
differentiation
Goal: Keep customers,

monetize customer base:
High differentiation, multi-brands,
smart pricing, loyalty tariffs ...
Goal: Critical
mass: Simple
proposition,
aggressive price
Time
04DE10080X003_Simon-Kucher_Pricing_Master_Class_Day1
-9-
Strategien im Lebenszyklus: Penetration vs. Abschpfung

Eine Skimmingstrategie kann sinnvoll

sein wenn
Eine Penetrationsstrategie kann

sinnvoll sein wenn
Early Adopters eine klar hhere

Zahlungsbereitschaft haben
Das Produkt sich im Laufe der Zeit weiter

entwickelt
Ein Preisanker fr einen gesamten Markt

gesetzt wird
Der Markt sich nach und nach an Paid Content

gewhnt
Sptere Preiserhhungen schwer

durchzusetzen sind
Ein Netzwerkeffekt eine Groe Rolle spielt bei

Ihrem Produkt
Prei
s
Prei
s
Zeit
Zeit
Preise sollten nicht unbedingt kurzfristig umsatz- oder gewinnmaximierend sein.

Der gesamte Kundenlebenszyklus sollte im Pricing bercksichtigt werden.
- 10 -
How to define a price strategy?

The price strategy and specific pricing guidelines are defined in three steps after determining the strategic influence factors.
Strategic influence factors

Internal
objectives
Strengths &
weaknesses
Market
situation
Goal
hierarchy
"ComStrat"
Positioning
Customer needs
Competition
Regulatory
Derive
implications on
price strategy
04DE10080X005_Training_price_strategy_tools
Phrase price
strategy
Align, validate
and propagate
price strategy
- 11 -
Variety of possible pricing goals

Increase
Subs
Revenue
Profit
Growth rate
Other
Subscriber
market share
Total
revenue
Total
EBITDA
Subscriber
growth
Cash flow
Gross-Adds
Revenue
market share
EBITDA
share
Revenue
growth
AMPU
Net-adds
EBITDA
margin
EBITDA
growth
ARPU
Churn
reduction
Total EBIT
EBIT
growth
AMPU = Average minutes per user, ARPU = Average revenue per user
- 12 -
Elements of a price strategy

Certain elements need to be defined in a price strategy, from overall guidelines down to rules for competitive reactions. Each
element can be further differentiated.
Pricing charta
Overall positioning
Across business units
Handling
cannibali- Across product areas
sation
Within product areas
Overall guideline based on overall company goals

General target price-performance positioning, thus giving direction to the overall
pricing approach as well as the intended influence on overall market pricing
behaviour
Rules concerning cannibalisation between B2B and B2C as well as brands
Rules for cannibalisation between pre- and postpaid or landline and mobile
Rules concerning cannibalisation of different plans within one portfolio
Role of promotions
Definition of primary role of promotions
Target segments
Definition and prioritisation of target segments
Degree of price differentiation
Recommendation on level of differentiation
Segment-specific positioning
with regard to competitors
Timing
Competitive
Measures
reactions
Aggressiveness
Definition of own price positioning (e.g. price premium vs. value for money)
Rules on when to react to competitors' moves
Rules on when to focus on price vs. value reactions
Input on price / value aggressiveness for reactions
Source: Simon-Kucher project experience

- 13 -
Core rules for deriving price strategy

The goal hierarchy is the most important influence factor as it gives
clear implications on the level of price aggressiveness:
Goal hierarchy
Goal:
Indication for price level:
EBITDA
tendency towards higher prices
Subs growth:
tendency towards lower prices
Revenue growth:
a) growth by more subs ( lower prices)

b) growth by higher ARPU ( higher prices)
Segment specific
guidelines
If needs vary across segments, segment specific implications have to

be derived
If segment specific customer needs and goal hierarchies have been
defined, specific guidelines have to be phrased for each segment
Consistency
Check that each guideline is consistent with the implications derived

from the analysis of influence factors and the (segment specific) price
strategy
Level of detail
The guidelines are instructions on general "price actions" (e.g. degree

of price aggressiveness), but do NOT give any specific indications on
exact price levels (e.g. on-net 2 ct. lower than competitor)
- 14 -
Erfolgsfaktoren fr die Preisstrategie Ihrer digitalen Inhalte

Nutzen Sie einen systematischen Ansatz, um Ihre

Konzernstrategie mit der Preisstrategie abzustimmen
Definieren Sie konzernweite Pricing-Guidelines fr den Werbeund Lesermarkt
Entwerfen Sie geeignete Freemium-Modelle fr Up-Selling
Schaffen Sie segmentspezifische, attraktive Produktangebote/Bndel mit hohem Kundennutzen
Bestimmen Sie systematisch die Zahlungsbereitschaft Ihrer
Kunden fr Ihr Produktangebot
Passen Sie die Preisstruktur dem Lebenszyklus des Produktes
an Simple Strukturen vereinfachen den Markteinstieg
Nutzen Sie ein professionelles Kundenmanagement, um Ihre
Umstze zu optimieren
- 15 -
Zielposition definieren und Pricing-Guidelines ableiten
Ergebnisverbesserung, Menge oder beides?

Alle Unternehmen wollen Ergebnisse und Mengen verbessern. Trade-Off-Beziehungen zwischen beiden Aspekten werden
jedoch oft strflich vernachlssigt.
Ergebnisverbesserung
Quadrant II
Quadrant I
Trade-Off Zone
Manager's
Dream
Mengenwachstum
negativ
Mengenwachstum
positiv
Manager's
Nightmare
Trade-Off Zone
Quadrant III
Quadrant IV
Ergebnisverschlechterung
- 16 -
Unternehmens- und Pricing-Strategie mssen verzahnt sein

Pricing-Guidelines knnen in verschiedenen Formen entwickelt und definiert werden. Entscheidend ist die Verzahnung von
Firmen- und Pricing-Strategie.
Ausgewhlte strategische Fragen mit Einfluss

auf die Pricing-Strategie
Vision 2012+?
Wachstumsziele?
Zielgruppen/-segmente?
Positionierung gg. Wettbewerbern?
Positionierung gg. Print?
Produkt-Roadmap?
Markenwahrnehmung in "Web 2.5"?

- 17 -
Strategic goals and their implications on pricing
Project example UK
Indifferent line*
We are willing to lose some

subscriptions if it means we
can maximise profitability
71%
14%
Our focus will be on

optimising prices
71%
14%
We will not be beaten on price

We will focus on existing
customers
We will follow the market on
price
100%
Pricing is clearly seen

as a huge opportunity
across the
14%
organisation
14%
Important
consensus! We
must not be the
cheapest
57%
14%
This has strong

implications for
pricing, especially
regarding fencing and
cannibalisation
We are willing to accept lower

profitability if it means we can
maximise subscriptions
Our focus will be on cutting costs
We will have to accept that
there may be lower priced
competitive offerings
We will focus on new
customers
We will lead the market on
price
*Where the sum of respondents adds up to less than 100%, the remaining respondents are indifferent with regards to the two statements
Source: Simon-Kucher project results
Benutze Pricing-Guidelines um Herausforderungen anzugehen

Herausforderung
Ziele von Pricing-Guidelines
Ausschlielich
operatives Pricing
(v.a. durch Vertrieb)
Sich verndernde und/

oder sich entgegenstehende Ziele
Unternehmensstrategie und Pricing-Strategie

miteinander verbinden
Einen Rahmen dafr zur Verfgung stellen
Klare Ziele festlegen und Zielbereinstimmung erreichen
Stabilen Rahmen herstellen, mit dem Manager arbeiten
knnen
Fr Kunden ist der

Preis oft entscheidend
Kundenprferenzen reflektieren knnen, wenn das

richtige Preismodell und -level festgelegt werden soll
Erosion von Preisen

und Margen
Fehlen von Konstanz

und Sicherheit im
Prozess
Explizite, wettbewerbsfhige Pricing-Strategie herstellen

knnen
Preisniveaus in der Branche stabilisieren
Gleiche Frage nicht immer wieder beantworten mssen
Best practices dauerhaft anwenden
Qualitt von Preisentscheidungen nachhaltig verbessern
- 19 -
Ein Pricing-Framework legt eine klare Zielhierarchie fest

Klare Zielhierarchie
Projektbeispiel
11 Pricing-Prinzipien
1 Ziele des Pricing
Generelle Ziele und ihre Priorisierung:
2 Preispremium und -level

3 Abschpfungsmglichkeiten
1.
1 Absoluter EBITDA
2 Umsatz
2.
4 Wettbewerbsorientiertes Pricing
5 Lebenszyklus-Pricing
6 Preisdifferenzierung
3 Marktanteil
3.
7 Preismodelle
8 Vergleichbarkeit von Preisen
9 Smart Pricing
10 Einfachheit
11 Monitoring von Preisen
- 20 -
und sollte stabile Preise im Markt frdern
Pricing bei intensivem Wettbewerb
1
2
3
4
5
XYZ setzt nur eingeschrnkt Subventionierung im Einzelhandel ein, um

einen Preisverfall zu verhindern und die Profitabilitt sowie Gewinn auch
bei geringeren Volumina zu steigern.
Jhrliche Preissteigerungen
10
XYZ bercksichtigt das Verhalten der Konkurrenz bezglich

Preisentscheidungen. XYZ folgt Preiserhhungen der relevanten
Konkurrenz ohne Zeitverzgerung, Preissenkungen jedoch erst nach
grndlicher berlegung.
Keine Subventionierung von Volumensteigerungen
6
7
Projektbeispiel
XYZ fhrt jhrliche Preiserhhungen durch, wobei die Hhe von der
Konkurrenzsituation und dem Zielsegment abhngt.
Natrlicher Lebenszyklus
XYZ verzichtet auf bertriebene Absatzfrderung am Ende des

Lebenszyklus und akzeptiert den damit verbundenen Volumenrckgang.
- 21 -
Digital pricing models
- 22 -
Optimales Produkt- und Preismodell schaffen
Weitere Preismodelle sind denkbar
Verbrauchsorientiertes Pricing
Angebotspakete / Bndel
p
p
Reines "Preis nach
Verbrauch"-Prinzip
Paket mit
"Preis nach Verbrauch"
Nutzung
Nutzung
p
Mindestpreis mit
Nutzung
Progressiver/
degressiver
Nutzung
p
Gestufte Pakete
Nutzung
Nutzung
Flat
"Preis nach
Verbrauch"
mit Hchstpreis
Nutzung
Paket mit
und Hchstpreis
p
Reine Flat Rate
Alle diese Preismodelle sind

bereits von Simon-Kucher &
Partners in verschiedenen
Projekte empfohlen worden
Jede Situation erfordert eine
spezielle, optimale Struktur des
Preismodells
Sehr spezifische
(mikrokonomische) Vorund Nachteile existieren je
nach Anwendungsfall
Es gibt keine Lsung
"von der Stange"!
Nutzung
- 23 -
Mgliche Erlsmodelle fr digitale Medien

WerbeErlse
LesermarktErlse
Kompletter Paywall
Message: Content ist wertvoll

Verlust von Reichweite und
Werbemarkterlsen
Nicht "gelernt": groe
Umstellung fr Nutzer
Unrealistisch im aktuellen
Wettbewerbsumfeld
Mischung Freemium-Modell
Versuch, das beste aus

beiden Welten zu verbinden
Eingehen auf verschiedene
Nutzertypen
Produktdifferenzierung
Gelerntes Verhalten in der
Online-Welt
all free
Einfach umsetzbar
Einseitiger Fokus auf
Werbung, Reichweitendiktat
Content "verschleudert"
und abgewertet
Nicht nachhaltig
Ausgestaltung schwieriger
Bei der Paid Content Strategie nicht nur an den Lesermarkt denken.
Nutzen sie die Mglichkeiten, die Sie in der digitalen Welt haben!
- 24 -
Projektbeisp
iel: Online
Gaming
Freemium-Modelle als Hebel zur Gewinnoptimierung
Profit =
1.1 Mehr Nutzer

(Konstante Conversion)
# zahlende
Kunden
1.2 Hhere
Conversionsrate
1.3 bessere Kundenbindung/-rckgewinnung
Umsatz
zahlende Kunden
2.1 Erhhung Umsatz

pro Zahlung
2.2. Erhhung
Zahlungshufigkeit
2.3 Ehung des Wertes

von In-Game Kufen
2.4 Erhhung der Hufigkeit von In-Game Kufen
Kosten
3.1 Senkung der

Zahlungskosten
Wer ein Freemium Modell erfolgreich etablieren will, muss alle Gewinnhebel
kennen und eine klare Upsellstrategie entwickeln
Gewinnpotential p.a.:
gering
mittel
hoch
- 25 -
Freemium-Beispiel: Navigon fr dem iPhone
- 26 -
Abo-Modelle als weitere Erlsquelle

Klassische Abo-Differenzierung
Bundling und Cross-Selling
Innovative Abo-Modelle
machen Sie schon lngst.
Aber machen Sie auch das?
oder das?
Kernprodukt
Zusatzprodukt
Computing
Which?
2,80
= 9,75
- 0%
Money
= 9,75
- 2%
6,95
3,00
Playboy auf Lebenszeit

Lifetime Abo fr 499,90
Jahrespreis normalerweise 58,80 ,
Abopreis vorteilhaft ab 9. Jahr
Gardening
= 9,75
-15%
4,58
Paketpreis
Rabatt
Rcktritt innerhalb der ersten zwei

Jahre mglich (volle Berechnung in
den ersten zwei Jahren)
Preiserhhungen und klassische Abo-Differenzierung sind nur zwei von vielen Mglichkeiten zur
Erlssteigerung. Bundling-Angebote und innovative Modelle bieten zahlreiche weitere Chancen.
Quelle: Simon-Kucher & Partners Projekt und Recherche
04DE11005_Springer Online_X001_Vortrag
- 27 -
B Use tactical products

By adjusting the price-value ratio of the middle product, customers can be directed to the middle or the highest product.
"Separator" offer
30
20
Customer
1000 MB
too small
overusage
24.95
10
9.95
"Separator"
1000 MB
5000 MB
29.95
Unlimited
only + 5
UnderUsage
0
Unlimited
Portfolio effects:
Customer wants to take the middle
1000 MB attractive price but too small = over-usage
Flat fee only 5 more than middle = customers choice under-usage
5000 MB only tactical almost no subscribers
Overall: ARPU increase by up-sell in unlimited
Source: SKP bundling projects
Product review magazines*: No alignment of online & offline prices
Annual print magazine subscription

USA CHE
SWE
AUT GER FRA
AUS
RUS
NLD DNK
GBR
ITA
BEL
18 18
22
38 38 38
40
43
50** 52**
75
92**
234**
Lowest
priced
Highest
priced
Annual online subscription

POL
USA AUT
SWE
CHE
NLD DNK
FRA AUS
GER
GBR
16 17
20
27
37 37
46 47
59
93
Lowest
priced
*For each country the price of the market leader has been analyzed **Print subscription includes online access unbundled print subscription is not offered
Source: Company websites (2009)
(04UK9229X01_Which Phase 1_Final Report.ppt)
Highest
priced
McDonald's spielt das Portfolio- und Bundling-Game wie kein anderer!

"If you're hungry, get a Coke if you're thirsty, buy a burger"
Warum Bundles?
Ein erfolgreiches Bundle

braucht...
Bundles ermglichen die
Abschpfung der
Zahlungsbereitschaft
Bundles erhhen die
Chance auf Cross- und Up-
... ein
"Leader"
Produkt
Leader:
Hochwertiges Produkt,
... "Filler"
Produkt(e)
Filler:
Produkt von mittlerem Wert;
... KEINE
"Killer"
Produkt(e)
Killer:
Produkt mit geringer
Zahlungsbereitschaft fr die
meisten Kunden
Selling
Bundles ermglichen
geringere Transaktionskosten durch gleichzeitigen
Verkauf mehrerer Produkte
Coke & Fries
Kundensegmentspezifische
Bundles sind ideale
Instrumente zur Frderung
von Zusatzverkufen
Coffee
welches die meisten

Kunden kaufen wollen/
mssen
"Nice-to-have"
- 30 -
Mglichkeiten der Portfolio Zusammenstellung

Level of de-bundling existing model
Route #1
"Onion"
packages
Route #2
Need-based
modules
Route #3
A la carte
Bigger packages include

smaller packages
Separated modules that can

be combined more flexible
Keep existing logic
Logic of combination - "pick &

choose" or within a certain
structure - has to defined
Each feature can be picked

and individually combined to
create own/customized
packages
More flexibility through more

offered packages
Several possibilities to
differentiate packages
- included features
Several possibilities exist to

differentiate between single
modules
- Usage volume of certain

features
- Availability of features per
months (#days, #sessions)
-
- 31 -
Illustrati
v
Anstze fr Produktbndel
Quelle: Simon Kucher & Partners
Entbndelung / "Debundling"
Entbndelungsansatz:
Neben dem eigentlichen
Ticket kann eine Vielzahl
von weiteren Leistungen
hinzugebucht werden
Beispiele: ReiseRcktrittsversicherung,
Wunschsitz, Hotel,
Mietwagen
04DE11002_44_X001_Pricing
digitale Medien
Bndelung
"McDonalds"
"Toyota"
Vorgefertigte Bundles ("SparPakete"), die verschieden

kombiniert werden knnen
Manche Produkte nur in Bundles
verfgbar, z.B. KidsClubSpielzeug
Starker Bndelungsansatz:
Vorgefertigte Ausstattungspakete
in Neuwagen
Dadurch starke Einschrnkung
des Kunden in seiner Wahl
- 32 -
Paid Content sollte strker in Abo-Angebote integriert / gebndelt werden

Bestandskunden
(Potenzielle) Neukunden
Segmentierung
"Traditionelle" Leser
Gelegenheitsleser
Online-Only Nutzer
Alter: xx-xx
Alter: yy-yy
Alter: zz-zz
Einkommen: xx
Einkommen: yy
Einkommen: zz
Wohnort: xxx
Wohnort: yyy
Wohnort: zzz
Angebot
Print-Abo; zur Aufwertung

PDF, ggf. exklusiver Zugang
zu weiterem Online Content
Angebot
Kombi-Abo aller Medien /

Kanle, Begrenzung Anzahl
Abrufe pro Monat
Angebot
Online-Komplett-Abo:
Online-Content, Apps fr
iPad und iPhone, PDF
Um das Abo-Angebot weiter zu differenzieren (neue Abo-Modelle, Optimierung

Preisniveaus), ist es wichtig, die (potenziellen) Leser und ihre Bedrfnisse zu
kennen.
- 33 -
Archive can be offered to increase online value
Project example UK
Examples: The Guardian & The Times
Applicable to your company?
Built in, personalised, research

functionality select pages etc to
store in my collection
Is the archive content of interest and use to

consumers?
Is it useful to strengthen user forum / community?
Is it feasible to monetize these price options?
1. Hard bundle with print copy at a small premium
over subscription
2. Premium rates for limited time access (as per
Guardian example)
Range of price levels based

on access length (24 hours, 3
days, one month)
The Guardian
Day pass,
monthly and
annual
memberships
available
Times online
Archive covers 1785-1985

Source: Simon-Kucher project example, Company websites
Interesse an medien-bergreifenden Abo-Angeboten ist vorhanden
96%
der befragten
Print-Abonnenten
46%
der befragten
Print-Abonnenten
42%
knnen sich den Abschluss eines Cross-Media-Abos

(Print + App + kostenpflichtige Website) vorstellen.
wrden fr ein Cross-Media-Abo auch mehr bezahlen als

fr ein Print-Abo.
wrden ihr Print-Abo durch ein reines App-Abo ersetzen.
der befragten
Print-Abonnenten
29%
der befragten
Print-Abonnenten
wrden ein App-Abo zustzlich zu ihrem Print-Abo

abschlieen.
Quelle: Simon-Kucher & Partners Studie, Februar/Mrz 2011

- 35 -
Print-Abos vs. App-Abos heute und in Zukunft: Print bleibt, App kommt
Besitz eines Print-Abos heute
Zukunft: App-Abo statt Print-Abo?
In % der Smartphone- und/oder Tablet-PC-Nutzer
100%
41%
5%
Befragte mit
Smartphone
und/oder Tablet-PC
Beides
29%
Zeitschriften-Abo
7%
Zeitungs-Abo
Nein, PrintAbo reicht
29%
Nein, beides
behalten/
abschlieen
29%
Ja, wenn
gnstiger
29%
Ja,
unabhngig
vom Preis
58% behalten
Print (mit/ohne
App-Abo)
42% whlen
reines App-Abo
13%
Abonnenten
41% der Befragten sind (noch) Print-Abonnenten. 42% dieser Gruppe wrde auf ein reines App-Abo
wechseln, der Rest wrde zu gleichen Teilen bei Print bleiben oder ein Print+App-Kombi-Abo whlen.
- 36 -
Simon-Kucher X-Ray Verfahren zu Bewertung von Angebotsstrukturen

Holistic view is key to success!
Portfolio
Plan design
Built-in upsell path (price levels / gaps)?
Low eye-catching price points balanced with

under the radar fees?
Optimal number of services / bundles?

Low-priced entry offer?
Clear guidance into target product?
Balanced store traffic drivers with upsell add-ons?
Fencing customer base
(cannibalization / downgrading risk)?
Usage-driven portfolio
(more offers in mid / low level than high)?
Right value proposition (service levels,

features, content, etc.)?
Communication
Communication of hero products?
Use of selective or total price in communication?
Targeted messaging based on sales opportunities?
Bundling
Focus on attractive sales elements?
Structure (leaders only or w/ filler products)?

Composition (self-composed, pre-bundled)?
Additional value of integrated bundle?
Advantage (price discount, value-added services)?
Discount on bundle or on single product?
Communication (absolute/relative price/discount)?
Branding / labeling
Value perception of brand aligned
with offers?
Customer needs reflected in brand / plan name
(price, speed, content)?
- 37 -
Willingness-to-pay-research
- 38 -
Mglichkeiten zur Messung von Zahlungsbereitschaften
Indirekte,
dekompositionelle
Befragung
Direkte
Befragungsmethoden
Simulation
nichtlinearer
Kundenreaktionen
Benchmarks
aus
Simon-Kucher &
Partners Projekterfahrung
Methoden
Privat- u. de facto
Geschftskunden
Quellen
Experimente /
Promotions
Analyse von
Transaktionsdaten
Expertenmeinung
Verfgbare Marktund Transaktionsdaten

Verfgbare
Marktstudien
- 39 -
ComStrat: Score performance on customer relevant criteria

The analysis rates the importance of purchase decision criteria and calculates the strategic competitive advantages and
disadvantages of your company with respect to its main competitors.
2. Evaluation of own &
competitors' performances
Attribute 1
Attribute 1
Attribute 2
Attribute 2
Criteria
(e.g. network
quality)
Attribute 3
Attribute 4
high
Attribute 3
Attribute 4
Attribute 5
Attribute 5
Attribute 6
Attribute 6
3. Matrix of competitive advantages:

Relative importance vs. relative
performance
Relative importance
1. Importance of criteria /
customer requirements
7
high
Attribute 1
1
low
7
high
Strategic
competitive
advantages
Attribute 2
Attribute 3
Attribute 4
Attribute 5
Consistent
low
1
low
Strategic
competitive
disadvantages
"Under-Performing"
low
Attribute 6
"OverPerforming"
Relative performance
high
- 40 -
- 40 -
Der Methodenmix im Detail

Fr die Ermittlung von Preisreaktionen und "Kipp"-Schwellen eignen sich verschiedene Methoden.
Marktforschung
Befragung von
Kunden/Interesse
nten
konometrischer
+ Ansatz
Umfassender Blickwinkel
+
Hoher Detailgrad mglich

Je nach Qualitt:
Verhaltensunterschied
Befragung <> Realitt
Wettbewerbsreaktion?
Experimente /
Promotions
Systematische
Preis-versuche
("live") ohne/mit
klarer
+ Beschrnkung
Beruht auf "live"-Tests
Unmut der User, wenn

Experiment publik wird
Wettbewerbsreaktion?
Nichtlineare
Simulation
Simulation der
nicht-linearen
Rckkopplungsprozesse
+ (System
Erfasst alle wesentlichen
Zusammenhnge
Dynamics)
Modellierung komplex
Annahmen schwer zu
bestimmen
Interne
Expertenschtzung
Workshops mit
internen Experten
Simon-Kucher &
Partners
+PriceStrat
Gute Approximation
+
+
Bercksichtigt
Wettbewerbsreaktion
Leicht aufzusetzen
Beruht "nur" auf internen
Know-how
- 41 -
Project example UK
Market research: Development of a multi-segment research concept

Each target group may require a modified or unique research methodology and differing test levels and attributes. SKP have
proven expertise in managing the challenges of multi-segment research.
Segment
Source
Complexity
What mix of research
methodologies?
Contact
database
Subs
What price levels to

test?
Flyer in
magazine?
News
stands
What sample size

required?
Panel
30 -> retain
Panel
What weighting factor?
30 -> churn
15 -> churn
Web
NonCustomer
s
Trial
12 x 1 -> churn
Free mag -> churn
What price structures

to test?
.
- 42 -
1 Granger: When to apply

Gabor
Definition:
The Gabor Granger method is a quantitative approach to derive
an estimation of the price response function by asking
respondents their purchasing probability at different price points
The Gabor Granger method should be conducted when
a completely new product is launched in the market (= no
comparable offer available by competitors)
a full scale market research cannot be conducted (e.g.
time and budget restrictions etc.)
a rough estimation of the price response function is
sufficient
- 43 -
1 research: Gabor Granger

Primary
Direct questions (or structured scenarios) are presented to respondents and probed in-depth to measure price response
qualitatively.
Example Gabor Granger:

What is the likelihood that you would buy Tariff 1 at a price of S$ 20?
Very likely
5
Rather likely
4
In the middle
3
Rather unlikely
2
Very unlikely
1
What is the likelihood that you would buy Tariff 1 at a price of S$ 12.50?
Very likely
5
Rather likely
4
In the middle
3
Rather unlikely
2
Very unlikely
1
And so on...
1
Example:
Gabor Granger results
Direct questions concerning the buying probability reveal oftentimes psychological price thresholds. In our example, the
likelihood of buying declines severely between S$20 and S$27.50.
Very likely 5
Rather likely 4
In the middle 3
Rather unlikely 2
Very unlikely 1
S$ 5.00
S$12.50
S$ 20.00
S$ 27.50
Werkzeuge: VanWestendorp-Technik zur Ermittlung von Preisschwellen

Simon-Kucher
Projektbeispiel
Quelle: Simon-Kucher & Partners Projektbeispiel; Werte anonymisiert

100%
Anteil Befragte
iPad App
Anteil Personen, die

diesen Preis fr
gnstig/fair halten
75%
Anteil Personen, die

diesen Preis fr teuer,
aber gerade noch
akzeptabel halten
Indirekter und
quantitativer Ansatz zur
Bestimmung der
50%
Indifferenzpreis: Preis, den
genauso viele Leute fr gnstig
bzw. teuer erachten; hier: 11
Ergebnis ist die

akzeptable Preisrange
gnstig
teuer
25%
Optimal bei der

Neueinfhrung von
Produkten
0%
10
15
20
Akzeptable
Preisrange; hier:
10 bis 20
25
30
35
40
45
50
Preis pro Monat
Geringerer Aufwand als

bei anderen Formen
der Marktforschung
- 46 -
2 research: van Westendorp

Primary
The van Westendorp method asks four questions. The aggregate analysis derives four characteristic price points.
1st question:
3rd question:
At which price point are you beginning to

experience of X as cheap? (c)
At which price are you beginning to experience

of X as too expensive so that you would
never consider buying it yourself? (te)
2nd question:
4th question:

of X as expensive? (e)

of X as too cheap so that you say at this
price the quality cannot be good? (tc)
Condition: tci < ci < ei < tei
3 Indifference price (IP)

1 Minimum price
4 Maximum price
2 Penetration price (PP)
2
van Westendorp
(continued)
The van Westendorp method measures the price perception of potential customers. Direct questioning often leads to an
underestimation of the real willingness-to-pay.
1
Lower price threshold
Below this value:
significant losses in
image and revenue to
be expected
The DB-Maximum lies
always above this price
% of the respondents
100
50
chea
p
too
cheap
expens
ive
3
2
too
expen
sive
2
Penetration price:
Indifference price
with target: Volume/
Market share
Indifference price:
Balanced price-image
(not too cheap, not too
expensive)
With regard to Priceimage, the ideal price
4
0
40,000
50,000
60,000
70,000
Price in S$
Between upper and lower price

threshold lie prices that are
accepted by the majority
Upper price threshold:

Above this value: losses
in sales and revenue
Higher prices are
accepted merely by
relatively few customers
Werkzeuge: Conjoint-Methoden zur Bewertung aller Produktbestandteile

Die ACA Methode erlaubt bereits bei einer geringeren Anzahl von Teilnehmern mehrere Attribute. Das CBC bildet jedoch eine
Kaufentscheidung genauer ab.
Adaptive Conjoint (ACA)
Choiced-based Conjoint (CBC)

Beispi
el
Beispi
el
Viele Attribute vergleichbar
Auswahlmglichkeiten sind realistisch
Geringere Anzahl an Befragten

notwendig
Beeinflussung durch Auswahl leichter

messbar
Fragen werden den Antworten angepasst
Zeigt Preisschwellen relativ genau
In den meisten Fllen werden keine

realistischen Kaufentscheidungen
simuliert
Bentigt ein greres Sample

Nur eine begrenzte Anzahl an Attributen
testbar
- 49 -
Digital good pricing
- 50 -
Abo-Preise besitzen nur geringe Relevanz fr Leser
Simon-Kucher
Projektbeispiel
Abo-Preise
Quelle: Simon-Kucher & Partners Projekt; Umfrageergebnisse Abonnentenstudie, anonymisiert
Preis spielt nur eine

untergeordnete Rolle
Grnde fr Abo-Bezug
1.
Bequemlichkeit,
Wegersparnis
Kaum einer kennt den

aktuellen Abo-Preis
Wie viel kostet Ihr Abo?
Richtige
Angabe
4.
Andere Vergnstigungen
5.
Rtsel,
Verlosungen
Wei nicht,
etwa vor
1 Jahr
Zu hoch
geschtzt
Zu niedrig
geschtzt
Erinnern Sie sich an die letzte

Preiserhhung?
Ja, vor 2 Jahren
2. Frhe Verfgbarkeit
3. Preisvorteil
Und noch weniger

erinnern
sich richtig an die letzte
Preiserhhung
Keine Ahnung /
Keine Angabe
Keine Ahnung /
Keine Angabe
Vorteil bei Optimierung der Abo-Preise: Preis ist nicht das TopEntscheidungskriterium fr Abonnenten. Die meisten Leser haben geringe
Kenntnis ber Preishhe und -erhhungen.
- 51 -
Typische Preiselastizitten verschiedener Produkte

Je nher bei Null die Elastizitt liegt, desto weniger sensibel reagieren Kunden auf Preiserhhungen.
Preis-Elastizitt
<-5
-2,5 bis -5
und bei
Ihnen?
Beispiele aus anderen Branchen:

Preis-Promotions:
Flugtickets:
Mobilfunk-Vertrge (Neuvertrge):
Konsumgter:
< -5
sehr hoch
-1 bis -5
-1 bis -5
-2 bis -3
hoch
-1,5 bis -2,5
PKWs (Luxussegment):
Computer/Software-Dienstleistungen:
-1,5 bis -2
-1,2 bis -2
mittel
-0,5 bis -1,5
Mobilfunk (Minutenpreis):
-0,5 bis -1
gering
0 bis -0,5
Innovative Medikamente:
-0,2 bis -0,7
sehr gering
ZeitungsAbos:
-0,2 bis -0,7
Quelle: Simon-Kucher & Partners Projekterfahrung

- 52 -
Backup
Die Preiselastizitt bei Tageszeitungs-Abonnenten ist relativ niedrig

Quelle: ffentlich verfgbare Daten deutscher Tageszeitungen; Kirchner & Robrecht; nur Vernderungen Abo-Preis und
Auflagenvernderungen
Preis- und Auflagenvernderungen
Lesebeispi
0%
Preiserhh
ung um
8%,
Auflagenr
ckgang um
<1%
-1%
Auflagenrckgang
Preiselastizitten
deutscher Tageszeitungen
el:
-2%
-3%
-4%
-5%
0%
5%
10%
Preiserhhung 2008-2009
15%
Westdeutsche Zeitung
WAZ
Trierischer Volksfreund
Sddeutsche Zeitung
Stuttgarter Zeitung
SH:Z
Schwbische Zeitung
Ruhr-Nachrichten
Neue Westfllische
Mitteldeutsche Zeitung
Mittelbayerische Zeitung
Leipziger Volkszeitung
HNA
Hamburger Abendblatt
Freie Presse
Der Tagesspiegel
Badische Neueste
Augsburger Allgemeine
Allguer Zeitung
-0.51
-0.53
-0.16
-0.11
-0.21
-0.52
-0.36
-0.22
-0.25
-1.48
-0.99
-1.36
-0.39
-0.45
-0.42
-0.46
-0.55
-0.30
-0.36
Mittelwert: -0,5
Die Abo-Preiselastizitten (bezogen auf die Auflage) sind mit durchschnittlich -0,5
relativ niedrig.
- 53 -
SKP Studie: Preise und Zahlungsbereitschaften fr Medien-Apps

Durchschnittlich bezahlte Preise vs. Zahlungsbereitschaften

5.00
Spanne fr
4.03
4.00
3.50
4.00
3.50
3.08
2.50
Legende
Durchschnittlich
bezahlter Preis derer,
die kostenpflichtige
Apps herunterladen
3.63
2.43
1.77
1.16
Zeitungs-Apps
fr Smartphones
1.86
2.00
1.50
Zeitungs-Apps
fr Tablets
1.01
Durchschnittlich bezahlter
Preis insgesamt (inklusive
derer, die nur kostenlose
Apps herunterladen)
Zeitschriften-Apps Zeitschriften-Apps
fr Smartphones
fr Tablets
Die Zahlungsbereitschaft geht in allen Kategorien ber die heute

durchschnittlich bezahlten Preise hinaus.
- 54 -
Simon-Kucher
Projektbeispiel
Alternativen fr Abo-Preiserhhungen
Abo-Preise
Preis
Nur eine Preiserhhung zu kommunizieren

Direkter Umsatz- und Gewinneffekt
Hohe Preissteigerung, berschreiten einer
Preisschwelle: riskant
Szenario 1:
Eine Preiserhhung
Heute
Jahr 1
Jahr 2
Jahr 3
Jahr 4
Jahr 5
Nicht
empfehlens
wert
Preis
Szenario 2:
Zwei Preiserhhungen
Heute
Jahr 1
Jahr 2
Jahr 3
Jahr 4
Moderate Preiserhhungen
Mehrfache Kommunikation von
"schlechten Nachrichten" ntig
Mittelweg,
machbar
Kleine Preiserhhungen
Reagieren auf Wettbewerbsvernderungen /
genderte Marktsituation mglich
Mehrfache Preiserhhungen knnen zu
kontinuierlicher Verrgerung fhren
Beste
Alternative
im Beispiel
Jahr 5
Preis
Szenario 3:
Drei Preiserhhungen
Heute
Jahr 1
Jahr 2
Jahr 3
Jahr 4
Jahr 5
Das richtige Timing von Abo-Preiserhhungen hngt von verschiedenen

Parametern ab.
In diesem Beispiel waren mehrere kleine Preiserhhungen besser als eine Groe.
- 55 -
Anwendung Kapitel 1-3
Guidelines
Online-Preis
= Print-Preis
Online immer
Teil von Print
Online als
Add on zu Print
Print immer Teil

von Online
Print als Add on

zu Online
NICHT ERSCHPFEND
Bewertung
Lsung?
Wertigkeit Online wird gefhrdet

Niedrige Kosten bei Online
Einfach
? Kundenakzeptanz
Erlaubt Migration Print zu Online
Erhht Kundenbindung
Inkrementelle Umstze
mglich
Gut fr Anzeigenerlse
Print-only Nutzer sehen

Mehrwert nicht
Kein Upsell mglich
Kannibalisierung, wenn Online
only kaufbar
Hoher Online-Preispunkt
Kein Upsell-Pfad
? Kundenakzeptanz
Szenarien
aufstellen,
durchrechnen,
testen und
vergleichen
Wertigkeit von Online gestrkt
Kannibalisierung von Print

mglich
? Kundenakzeptanz
- 56 -
Price communication
- 57 -
xxx
Allgemeine Regeln zur Preiskommunikation
NICHT ERSCHPFEND
Nach der Optimierung des Preismodells ist es entscheidend, die richtige Preiskommunikation zu bestimmen. Dabei helfen
einige "goldene" Kommunikationsregeln.
1. Kommunikations- "Gute Nachrichten" in ruhigen Zeiten, "schlechte Nachrichten" in turbulenten
umfeld:
Zeiten verbreiten
Prozess /
Timing
2. "Salami-Taktik":
3. Timing:
Zielgruppen
Instrumente
Message /
Storyline
Schlechte Nachrichten zeitlich strecken (kleine, aber regelmige

Vernderungen), gute Nachrichten akzentuieren (groe, aber
unregelmige Vernderungen)
Preisnderungen nicht zu langfristig und nicht zu kurzfristig kommunizieren
in der Regel sind 3 bis max. 6 Monate optimal.
4. Transparenz:
Genaue Kenntnis ber Gewinner/Verlierer des neuen Pricings erlangen
5. Meinungsfhrer:
Bestimmte Gruppen vorab ins Boot holen - intern (Vertrieb) wie extern
(Key Accounts, "Verlierer")
6. Differenzierung:
Kommunikation nach Zielgruppen differenzieren und gezielt Akzente setzen
7. Mediamix:
Viele / breite Instrumente nutzen wenn Kommunikation erwnscht; wenige /

versteckte Instrumente verwenden wenn Kommunikation nicht erwnscht,
aber juristisch notwendig ist
8. Ausgewogenheit: Schlechte Nachrichten nie isoliert kommunizieren, sondern mit guten
Nachrichten anreichern.
9. Anzahl:
Nicht mehrere (schlechte) Nachrichten zeitgleich kommunizieren und keine
Kombination mehrerer Manahmen
10. Argumentation:
Glaubwrdige Grnde fr die Preiseinfhrung frhzeitig und konsistent
kommunizieren. Externe Grnde werden dabei von Kunden eher akzeptiert.
- 58 -
Price communication: Price perception still underestimated

Price image ...
... is created by perception of...

Price positioning in communication
Implicit & explicit price positioning in
communication
Shopping experience
Subjective experience of PoS facilities, product
presentation and service level
2.99
Actual price level

Price level of service / product
Price/value relation
Prices in relation to quality of product and / or
service
Customer subjective
perception of price
characteristics
04DE1105_BILD_X001_Anstze_11-06-06
Sale
Price promotions
Attractiveness of price promotions
Handschlag
Price fairness
Price experience and transparency of
price setting process
Price presentation
Presentation of prices / discounts at PoS
- 59 -
xxx
Mit geschickter Preiskommunikation lsst sich die Produktwahl beeinflussen

Simon-Kucher
Projektbeispiel
Quelle: Simon-Kucher & Partners Projekterfahrung
Social Network
Preiskommunikation fr Mitgliedschaft
Alt
1 Monat
3 Monate
6 Monate
29,95
59,85
95,85
Vernderung der Absatzanteile
Anteil am Absatz in %
60%
Einfhrung der
neuen Preiskommunikation
Neue Preiskommunikation
leitet Kunden
gezielt in hochwertige Abos
50%
3 Monate
1 Monat
3 Monate
6 Monate
Sie sparen
33%
Sie sparen
47%
29,95 19,95 15,95

Neu
pro Monat
pro Monat
pro Monat
40%
30%
1 Monat
20%
TIPP
1 Monat
auswhlen
3 Monate
auswhlen
6 Monate
auswhlen
10%
6 Monate
0%
Zeit
Preis-Kommunikation als Schlssel zur erfolgreicher Umsetzung der

Optimierung: Bereits kleine Anpassungen in der Preis-Kommunikation knnen
eine Erlssteigerung bei Die Zeit bewirken.
- 60 -
xxx
Beispiel fr Trade-offs / Optimierungsfelder in der Migration

Im Rahmen der Migration-Untersuchungen mssen eine Reihe von Trade-offs optimiert werden, um die Selektion, das
Produkt-Offer und die Prozesse effizient zu gestalten.
PROJEKTBEISPIEL
Kundenselektion
Produkt-Offer
Auswahl Quelltarif Anzahl Kriterien
Incentive-Ausma
Exaktes Angebot
fr jeden der
X00 Quelltarife
vs.
Handhabbarkeit
Exakte Regeln
fr Kerntarife,
Vereinfachung bei
anderen Tarifen
Viele
Kriterien =
bessere
Take-Rate
vs.
Wenige
Kriterien =
einfache
Umsetzbarkeit
Hohes
Incentive =
hohe Take-Rate
vs.
Geringeres
Incentive =
geringe Kosten
Governance
Incentive-Einsatz
Hohes Incentive
gleich zu Anfang =
hohe Take-Rate
vs.
Geringeres
Incentive zu Anfang =
kein Overspending und
Fraud-Abfedern
Anzahl Eskalationsstufen
Wenige aber starke
Eskalationsstufen =
einfacher Prozess
vs.
Mehrere aber geringere

Eskalationsstufen =
kein Overspending
- 61 -
CRM & Campaign mgmt
- 62 -
Kundenmanagement gestalten
Allgemeine Ziele und Herausforderungen des Kundenmanagement

Quelle: Simon-Kucher & Partners Erfahrungen
"Wir locken Neukunden mit

tollen Promotions. Aber zu
wenige davon knnen wir auf
Dauer als Abonnenten
halten"
Neukunden
gewinnen
"Kritisch ist es, wenn die

Kunden von Probe-Abo
zu Probe-Abo springen,
um immer eine neue
Prmie zu erhalten."
Neukunden
halten
"Ich bin mir nicht sicher,

ob
wir mit den Kndigern
richtig umgehen oder
was wir tun knnten, um
die Kndigung zu
verhindern."
Bestandskunden
halten und
entwickeln
"Wie knnen wir treue

Kunden dazu bringen,
noch mehr Dienste bei
uns zu abonnieren?"
- 63 -
CRM/CVM: Value creation throughout the customer lifecycle
04DE1105_BILD_X001_Anstze_11-06-06
GET
BOOST
KEEP
(Acquisition)
(Up-Selling)
(Retention)
- 64 -
Customer management challenges and opportunities in 'freemium' markets
Profit =
# paying
customers
Revenue
Paying customer
1.1 More users

1.2 Better
(Conversion const.) conversion
2.1 Increase revenue

per payment
1.3 Better retention / win-back
2.3 Increase usage of bought credits (if available)
Profit potential (SKP experience):

low
mid
2.2 Increase payment

frequency
Cost
3.1 Reduce payment

cost
high
- 65 -
Beispiel fr Auflagensteigerung im Abo-Vertrieb mittels Kundenmanagement

Source: Circ Model 1011 v2
Hrde 1
Hrde 2
Hrde 3
Simon-Kucher
Projektbeispiel
Abo-Vertrieb Zeitschriften
Neukunden
Bestandskunden
Ziel
Ansatzpunkte
Anmerkungen
Neukunden gewinnen durch

effektive Promotions "das Netz
so weit wie mglich auswerfen"
Promotion-Preise
Anzahl Ausgaben
Prmien
Ort der Werbung
Effektivitt der Promotion

beeinflusst die "Gre" des Netzes
Effektivitt wird gemessen im
Vergleich zu heutigen KundenWerbungserfolgen
Kunden wandeln
Schnupper-Kunden
umwandeln
Abo-Angebot
Zahlungsmethode
Preisniveau
Vom Promotion-Preis zum
Ziel-Preis
Wichtigste Hrde hohe

Kndigerraten bedeuten
Verschwendung von
Marketingkosten und
weniger Abo-Erlse
Kunden halten Vertragsverlngerungen Preiserhhungen

und Kndigungen meistern
Kundenbindungs-Toolbox
Fall-Back Angebote
"Richtige" Zahlverfahren
Lngere Vertragslaufzeiten
Vertragslaufzeit und
Zahlungsfrequenz entkoppeln
Rabatte fr lngere Abo-Laufzeiten
Wichtiger Ansatzpunkt, wenn

"Sollbruchstellen" fr
Kndigungen verringert werden
knnen
- 66 -
Project example UK
Main acquisition & retention routes: Pros & cons

Offline
Telemarketing agency
(inserts, press, TV)
Focus Acquisition
Pros
Cons
Telemarketing agency
(straight to subscription / trial)
Acquisition / Retention
Inserts and press ads can be

readily tailored and fenced
Initial contact due to interest

in subscription products
Sale is done mostly in the

first contact
Sales pitch / price can be

tailored to target new
customers and churners
Limited time to sell value

over the phone
Mostly only accounts for a

very small number of
customers
Fencing of different offers is

not possible on TV
Online
Customer contact centre
Retention & cross-selling
PPC
&
Browsing / Natural search
Acquisition
Retention team can save

churners without risk of
cannibalisation by applying a
new pricing
Cookie targeting can be

used to ensure that users
are displayed the same price
throughout their journey
Focus is retention, not

acquisition
Using multiple computers or

deleting cookies can lead to
detrimental impact on
conversion and some
queries
Source: Simon-Kucher project example

04UK0336X004_Which Price trials - Final Report.pptx
- 67 -
Beispiel: Transparenz durch Funnelanalysen im Kampagnenmanagement

Bei Xx werden die meisten Besucher zw. "Verifiziert" und "Download starten" verloren. Bei Display-werbung werden viel mehr
Homepage-Views bentigt, um 100 "Eingabe Anmeldedaten" zu erreichen.
Xx DE - Alle Besucher
Quereinsteiger:
+ 13
Xx DE - Display Werbung
Faktor
15
1.082
Views
100Homepage
()
Eingabe
Anmeldedaten
normiert
88 (+2
12%)
Registrier
79
+ 10
t (10%)
verifiziert
50 (37%)
+9
Downlo
ad
Downloads/
4,6%
starten
View
Quelle: Marketing, Google Analytics
Homepage
04DE11002_44_X001_Pricing
digitale Medien
-29
16.042
Views
100Homepage
Eingabe
Anmeldedaten
normiert
83 (17%)
Registrier
64
t (23%)
-22
verifiziert
42 (34%)
Downlo
ad
2,6%
starten
Quereinsteiger:
n/a
n/a
n/a
n/a
Downloads/
View
Homepage
- 68 -
Kampagnensteuerung: Erfolgsprognosemodelle erhhen ROI

Die Herausforderung besteht darin, innerhalb weniger Tage bereits Kampagnen steuern zu knnen auch wenn wie hier nur
sehr wenige Informationen vorliegen.
Kumuliert
er Payout
/ Kosten
Kampagn
enkosten
Herausforderung:
fr ein Ergebnis eines
Jahres innerhalb
weniger Tage die
richtigen Schlsse
Tag
7 ziehen
e
Ausbauen
(CPO
bzw. Budget
)
365
Weiter
Beobachte
n
Herunterfah
ren
(CPO
bzw. Budget
)
- 69 -
Zielzustand als Indikator fr den Mehrwert von Kundenmanagement

Wichtig ist bei der Erstellung des Gesamtkonzeptes eine klare Definition des Zielzustands. Bei diesem Projektbeispiel hat
Simon-Kucher & Partners CRM-Zielsetzungen und Prozesse entwickelt.
Notebook Verkaufsfahrer
Name
Anna Mller
Adresse
Hasenwinkel 12
53115 Bonn
Telefonnr. 0228 / 345692

Kundennr. 02287768970
Erhaltene Doppelpostkarte:
- Schnelles fr den Alltag
- Tris di Pasta
Bitte Kundin auf folgende

Dinge hinweisen:
- Sptbelieferung
(Termin vereinbaren)
- Neuer Spezialittenkatalog:
Exotische Kche
- Event: Weinseminar
Produkte
- Candle-Light-Paket
- Hhnchencurry Bombay
Allgemeines:
- Kundengesprch eher
knapp halten
Simon-Kucher
Projektbeispiel
Direktvertrieb Food
Bsp.: Verkaufsfahrer besucht

Kundin Anna Mller
Segment:
Moderne Paare
Ergebnisse:
Kundensegmentierung erstellt
Bedrfnisorientierter
segmentspezifischer Angang
definiert
Segmentspezifische Angebote
definiert
Kontaktprozess definiert
(Vorab-Postkarte +
Verkaufsfahrt)
IT-Lsung und Schnittstellen
definiert
- 70 -
Not all customers can be saved after a promotion

SKP Project Example
Magazine Subscription
Churn: Number of mandates
49%
churn
Churn after the promotional trial

is 49%
60%
churn
In addition, the churn rate in the

first year (after 1st payment) is
c. 60%
Post 1st
year
retention
rates: 6987%
Customers who are greater than

12 months old are very sticky
and have an annual retention
rate of 69-87% (depending on
products purchased)
Source: Simon-Kucher project example

04UK0004X054_Subscription Price Strategy for The Economist_Win back module.pptx
- 71 -
so retention efforts have to make it profitable to save customers

SKP Project Example
Magazine Subscription
Effectiveness
of retention
efforts
Saved
Churn
Sign-up
1 month
2 months
3 months
4 months
5 months
6 months
Subscription
Churn
Retention
Customers churning early on in their subscription period are less likely to be

saved by any retention efforts, but will still incur the cost of the retention process.
The focus should be on retaining customers churning in the later months.
04UK0004X054_Subscription Price Strategy for The Economist_Win back module.pptx
- 72 -
Kundenbindungsmanahmen zur Vermeidung von Kndigungen

Wiederverkauf des
Produktwerts
Wertschtzung geschieht
oft erst im zweiten Schritt
Kostenloser
Zusatzmonat
Vernderung / Anpassung
Kundenverhaltens bentigt
manchmal mehr Zeit
Angebot von
Produkt-Downgrades
Werbegeschenke
(z. B. Buch)
Angebot von kostengnstigen, aber hochwertigen Produkten
Bedrfnisse und Preisniveau

des Angebots oft nicht im
Einklang
Rabatt fr
Jahreszahlung
Angebot von niedrigeren
Preisen fr lngere
Verpflichtung
Cross-Selling
Gibt es Produkte / Services,
die den Kundenbedrfnissen
besser entsprechen?
- 73 -
Price model scoring
- 74 -
Exkurs: bersicht relevanter Preismodelle
Verbrauchsorientiertes Pricing
Angebotspakete / Bndel
p
p
Reines "Preis nach
Verbrauch"-Prinzip
Paket mit
Nutzung
Nutzung
p
Mindestpreis mit
Nutzung
Progressiver/
degressiver
Nutzung
p
Gestufte Pakete
Nutzung
Nutzung
Flat
"Preis nach
Verbrauch"
mit Hchstpreis
Nutzung
04DE11005_Springer Online_X001_Vortrag
Paket mit
und Hchstpreis
p
Reine Flat Rate
Alle diese Preismodelle sind

bereits von Simon-Kucher &
Partners in verschiedenen
Projekte empfohlen worden
Jede Situation erfordert eine
spezielle, optimale Struktur des
Preismodells
Sehr spezifische
(mikrokonomische) Vorund Nachteile existieren je
nach Anwendungsfall
Es gibt keine Lsung
"von der Stange"!
Nutzung
- 75 -
When to apply and purpose
When to
apply?
The tool can be used for determining a specific price model for
new or existing bill plans for different segments. It should be
used in a short workshop where product management,
marketing, controlling and the pricing team / responsible are
present.
Purpose
The purpose of the tool is to give a recommendation on which

price models are most suitable for specific segments - based on
different evaluation criteria
04DE10080X006_Training_portfolio_design_tools
- 76 -
Necessary
inputs
Inputs and outputs
Results /
outputs
The price model evaluation tool compares up to five different price models and analyses which model is most suitable for a
specific customer segment.
Inputs
Selection of price
models to be
evaluated
Definition of
customer
segments
Definition of
evaluation
criteria
Weighting of
evaluation
criteria
Definition of
knock-out
criteria
Price model evaluation
Scores
Outputs
per model
per customer segment
per model and customer segment
- 77 -
Evaluation criteria (1/2)
Necessary Necessary
inputs
inputs
Depending on company specific goals, the following evaluation criteria could be used for the price model scoring tool.
Revenue growth potential

KPIs
Margin growth potential

Customer growth potential
Usage growth potential
Comprehensibility
Simplicity
Customer
Convenience
Budget control
Potential for low monthly commitment
Potential for usage-based discounts
Possible sources for evaluation: KPIs: Business cases; Customer: Market research
- 78 -
- 78 -
Necessary
inputs
Evaluation criteria (2/2)
Competition
Market
conditions
Long lasting competitive advantage

Risk of competitors' reactions
In line with regulatory tendencies
Communication costs for price model explanation
Communication
Simplicity / easy to communicate

Potential for quick training of sales staff / dealers
Technical implementation
Internal
factors
Risk of substantial changes in usage pattern (improper use)
Rebalancing
Potential for rebalancing
Sufficient network capacity
Sources for evaluation: Internal analysis and assumptions

- 79 -
Approach
Using the tool: Major steps
When the tool is used, the key assumptions have to be defined by the pricing team / responsible before the workshop. The
evaluation of the price models has to be done jointly by the workshop participants.
Tasks
Preparation
Conduction
Discussion
Definition / adaptation of
evaluation criteria
Definition of key assumptions
Responsible
Pricing team / responsible
Explanation of tool and

functionalities
Evaluation of price models
All workshop participants
Discussion of results
All workshop participants
Preparation of
workshop summary
- 80 -

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Pricing model basics

Wichtige Einflsse auf neue Preis-/Erlsmodelle

04DE11002_44_X001_Pricing digitale Medien

TOP 10 Erfolgsfaktoren fr neue Preis-/Erlsmodelle

Preis-/Erlsmodell nicht getrennt von strategischer Positionierung optimieren

Evolution hufiger erfolgreich als Revolution

Vernderungsintensitt muss zur Marktposition und Kommunikationsstrke passen

Preismodell muss zuknftige Innovationen im Produktbereich monetarisieren knnen

bergangslsung anbieten: Interne Migration vorziehen, "hndisch" nachsteuern

IT frhzeitig ins Boot holen, aber nicht ans Steuerrad lassen

04DE11002_44_X001_Pricing digitale Medien

A slide that should cost you a hundred grand.

Verify market position and

Reduce prices on the

Introduce different payment

Tariff / portfolio propositions

Establish new revenue

Change prices regularity, but

Use 3-product architecture to

Avoid all-embracing full flat

Develop tactical BTL "shadow"

Make sure theres a clear Hero

Separate non-mass market

Establish exit barriers that

Develop "apparently" cheap/free

Separate regular offers from

Implement overlapping contract

Change your typical reference

Define price gaps that foster up

Introduce loyalty elements that

Exclude need-to-have elements

Verify sales incentives are in

Allow (but charge) contract

(A slide that should cost you a thousand grand)

Was wollen wir?

Was knnen wir

Wie knnen wir den

Wie knnen wir es

04DE11002_44_X001_Pricing digitale Medien

Das SKP Pricing Framework untersttzt ein systematisches Vorgehen

Klare Vorstellung der

Klare Verbindung von

Strategie, Kundenwahrnehmung, Wettbewerb, finanzielle

management und CRM

Auswahl geeigneter Preisstrukturen im Kunden-Lebenszyklus

Strategy depends on market situation

Goal: Gain market

Goal: Get early

Goal: Keep customers,

Strategien im Lebenszyklus: Penetration vs. Abschpfung

Eine Skimmingstrategie kann sinnvoll

Eine Penetrationsstrategie kann

Early Adopters eine klar hhere

Das Produkt sich im Laufe der Zeit weiter

Ein Preisanker fr einen gesamten Markt

Der Markt sich nach und nach an Paid Content

Sptere Preiserhhungen schwer

Ein Netzwerkeffekt eine Groe Rolle spielt bei

Preise sollten nicht unbedingt kurzfristig umsatz- oder gewinnmaximierend sein.

How to define a price strategy?

Strategic influence factors

Variety of possible pricing goals