Mentoria sobre a sociedade da informação e o ambiente de negócios

Mentoria
SUMRIO
SUMRIO
ABERTURA .................................................................................................................................. 7
APRESENTAO .......................................................................................................................................................................... 7
OBJETIVO E CONTEDO ......................................................................................................................................................... 7
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................................................. 9
PROFESSORA-AUTORA ........................................................................................................................................................... 10
MDULO 1 ATUAL AMBIENTE DE NEGCIOS ....................................................................... 11
APRESENTAO ........................................................................................................................................................................ 11
UNIDADE 1 COMPLEXIDADE DO MUNDO CONTEMPORNEO ...................................................... 11
1.1 SOCIEDADE AGRCOLA VERSUS SOCIEDADE INDUSTRIAL ............................................................................... 11
1.2 SOCIEDADE INDUSTRIAL ............................................................................................................................................... 12
1.3 SOCIEDADE DA INFORMAO E DO CONHECIMENTO ..................................................................................... 12
1.3.1 CRTICAS SOCIEDADE DA INFORMAO ......................................................................................................... 13
1.4 GLOBALIZAO NA SOCIEDADE DA INFORMAO ........................................................................................... 13
1.5 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 13
UNIDADE 2 MODELO DE DESENVOLVIMENTO ............................................................................... 14
2.1 DESENVOLVIMENTO TECNOLGICO ........................................................................................................................ 14
2.1.1 DISTRIBUIO DE RENDA .......................................................................................................................................... 14
2.1.2 PRIMEIRA, SEGUNDA E TERCEIRA ONDAS ............................................................................................................ 14
2.2 DESEMPREGO ..................................................................................................................................................................... 15
2.2.1 IMPACTO DA TECNOLOGIA ....................................................................................................................................... 15
2.2.2 HOMEM VERSUS MQUINA ...................................................................................................................................... 16
2.2.3 SITUAO BRASILEIRA ................................................................................................................................................ 16
2.3 DESENVOLVIMENTO PESSOAL E INTERPESSOAL ................................................................................................. 16
2.3.1 IMPACTOS DA INTERNET ............................................................................................................................................ 17
2.4 RELAES COM O AMBIENTE NATURAL ................................................................................................................. 17
2.4.1 VERTENTES DA ECOLOGIA ......................................................................................................................................... 18
2.4.2 COSMOGNESE E ANTROPOGNESE ..................................................................................................................... 18
2.4.3 COMPLEXIDADE DO SER HUMANO ....................................................................................................................... 19
2.5 ALGUMAS CONCLUSES .............................................................................................................................................. 19
2.6 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 20
UNIDADE 3 EMERGNCIA DE UM NOVO PARADIGMA .................................................................... 20
3.1 IDENTIDADE ........................................................................................................................................................................ 20
3.1.1 PS-MODERNIDADE .................................................................................................................................................... 20
3.1.2 IDENTIDADE E GLOBALIZAO ............................................................................................................................... 20
3.1.2.1 CONSEQNCIAS DA GLOBALIZAO .............................................................................................................. 21
3.2 VALORES EMERGENTES NO PS-MODERNISMO ................................................................................................. 21
3.2.1 PS-MODERNISMO E COTIDIANO .......................................................................................................................... 22
3.3 PARADIGMA AINDA VIGENTE ...................................................................................................................................... 22
3.4 CARACTERSTICAS DO NOVO PARADIGMA ............................................................................................................. 23
3.5 DISCIPLINAS DA APRENDIZAGEM .............................................................................................................................. 24
3.6 BASE DAS DISCIPLINAS DA APRENDIZAGEM ........................................................................................................ 24
3.7 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 25
SUMRIO
Mentoria
UNIDADE 4 AMBIENTE DE NEGCIOS ............................................................................................. 25

4.1 CARACTERSTICAS DO AMBIENTE DE NEGCIOS ................................................................................................ 25
4.1.1 FALTA DE NITIDEZ NAS RELAES ......................................................................................................................... 25
4.2 IMPACTO NAS EMPRESAS .............................................................................................................................................. 26
4.2.1 VOLATILIDADE DO MUNDO DOS NEGCIOS ..................................................................................................... 26
4.2.2 TIPOS DE MUDANAS ................................................................................................................................................. 26
4.3 MUDANAS TECNOLGICAS ....................................................................................................................................... 27
4.3.1 ORGANIZAO VIRTUAL OU TELETRABALHO ................................................................................................... 27
4.3.2 NOVOS PRODUTOS E SERVIOS .............................................................................................................................. 28
4.4 DIMENSO HUMANA DAS MUDANAS .................................................................................................................. 28
4.4.1 COMPARTILHAMENTO DE RESPONSABILIDADES ............................................................................................. 29
4.4.2 TICA .................................................................................................................................................................................. 29
4.5 MUDANAS ORGANIZACIONAIS ................................................................................................................................ 29
4.5.1 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 30
4.5.2 ORGANIZAO DE APRENDIZAGEM ...................................................................................................................... 30
4.5.3 MODIFICAO DA VISO HIERRQUICA .............................................................................................................. 31
4.6 COMPETNCIA GLOBAL ................................................................................................................................................. 31
4.6.1 MENTALIDADE GLOBAL .............................................................................................................................................. 31
4.6.2 FOCO DO GESTOR ......................................................................................................................................................... 32
4.6.3 QUALIFICAO PROFISSIONAL ................................................................................................................................ 32
4.6.4 COMPETNCIAS ............................................................................................................................................................. 33
4.6.5 COMPETNCIAS GERENCIAIS .................................................................................................................................... 33
4.7 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 34
UNIDADE 5 CENRIOS CULTURAIS .................................................................................................. 34
MDULO 2 EXERCCIO DA MENTORIA COACHING ............................................................ 35
APRESENTAO ........................................................................................................................................................................ 35
UNIDADE 1 ORIGEM E CONCEITOS .................................................................................................. 35
1.1 MENTORIA ........................................................................................................................................................................... 35
1.2 ORIGEM DO TERMO MENTORIA .................................................................................................................................. 36
1.3 CONCEITOS DA MENTORIA ........................................................................................................................................... 37
1.4 PRINCPIOS DA MENTORIA ............................................................................................................................................ 37
1.4.1 HABILIDADES DO MENTOR ....................................................................................................................................... 38
1.5 OUTROS PAPIS SOCIAIS ................................................................................................................................................ 39
1.6 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 40
UNIDADE 2 TIPOS E FASES DA MENTORIA ...................................................................................... 40
2.1 MENTORIA NATURAL ....................................................................................................................................................... 40
2.1.1 MENTOR NATURAL ........................................................................................................................................................ 40
2.1.1.1 EXEMPLOS .................................................................................................................................................................... 41
2.1.2 MENTORIA INTERNA E EXTERNA ............................................................................................................................. 41
2.1.3 FUNES DO MENTOR NATURAL ........................................................................................................................... 42
2.1.4 EXEMPLOS ........................................................................................................................................................................ 42
2.2 MENTORIA INTENCIONAL .............................................................................................................................................. 43
2.2.1 MENTOR E TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL ......................................................................................... 44
2.2.2 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 44
Mentoria
SUMRIO
2.2.3 OUTRO EXEMPLO .......................................................................................................................................................... 44

2.3 COACHING .......................................................................................................................................................................... 45
2.4 COACHING NA EMPRESA ............................................................................................................................................... 45
2.4.1 COACH E MENTOR NATURAL .................................................................................................................................... 46
2.4.2 MENTORIA NATURAL E MENTORIA INTENCIONAL ........................................................................................... 46
2.5 FASES DA MENTORIA ...................................................................................................................................................... 47
2.6 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 47
UNIDADE 3 CONDIES PARA A MENTORIA .................................................................................. 48
3.1 CONDIO ORGANIZACIONAL ................................................................................................................................... 48
3.1.1 COMPARTILHAMENTO DE RESPOSTAS .................................................................................................................. 48
3.1.1.1 IMPACTO ........................................................................................................................................................................ 48
3.2 CONDIO INDIVIDUAL ................................................................................................................................................ 49
3.2.1 CONDIES INDIVIDUAIS DO MENTOR ............................................................................................................... 50
3.2.2 CONDIES INDIVIDUAIS DO MENTORADO ...................................................................................................... 50
3.3 CRTICAS MENTORIA .................................................................................................................................................... 51
3.4 VANTAGENS DA MENTORIA .......................................................................................................................................... 51
3.5 PODER COMPARTILHADO .............................................................................................................................................. 51
3.6 DICAS PARA O EXERCCIO DA MENTORIA ................................................................................................................ 53
3.7 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 54
MDULO 3 VISES PARA A MENTORIA ................................................................................ 55
APRESENTAO ........................................................................................................................................................................ 55
UNIDADE 1 VISO MECANICISTA .................................................................................................... 55
1.1 ORIGEM DA VISO MECANICISTA .............................................................................................................................. 55
1.1.1 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 56
1.1.2 PRIMEIRA ORGANIZAO MECANICISTA .............................................................................................................. 56
1.1.3 REVOLUO INDUSTRIAL .......................................................................................................................................... 56
1.2 TEORIA DE MAX WEBER ................................................................................................................................................. 57
1.2.1 CONSEQUNCIAS .......................................................................................................................................................... 57
1.3 TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO .................................................................................................................. 58
1.3.1 APLICAO NA EMPRESA ........................................................................................................................................... 58
1.4 TEORIA DA ADMINISTRAO CIENTFICA ............................................................................................................... 58
1.4.1 APLICAO NA EMPRESA ........................................................................................................................................... 59
1.5 ALGUMAS CRTICAS ......................................................................................................................................................... 60
1.6 ALGUMAS VANTAGENS .................................................................................................................................................. 60
1.7 ALGUMAS CONSEQUNCIAS ....................................................................................................................................... 61
1.8 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 61
UNIDADE 2 VISO SISTMICA ......................................................................................................... 61
2.1 ORIGEM DA VISO SISTMICA .................................................................................................................................... 61
2.1.1 EXEMPLO .......................................................................................................................................................................... 62
2.2 SISTEMA ............................................................................................................................................................................... 62
2.2.1 ABORDAGEM SISTMICA DA ADMINISTRAO ................................................................................................ 62
2.2.2 ORGANIZAO COMO SISTEMA ............................................................................................................................. 63
2.2.3 PROCESSOS ...................................................................................................................................................................... 64
SUMRIO
Mentoria
2.3 CRTICA DA VISO SISTMICA ..................................................................................................................................... 64

2.3.1 VISO CLSSICA ............................................................................................................................................................ 64
2.4 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 65
UNIDADE 3 VISO DA COMPLEXIDADE .......................................................................................... 65
3.1 ORIGEM DA VISO DA COMPLEXIDADE .................................................................................................................. 65
3.1.1 NOVOS INSIGHTS .......................................................................................................................................................... 65
3.1.2 ESPAO DA MENTORIA ................................................................................................................................................ 66
3.1.3 EDUCAO ...................................................................................................................................................................... 66
3.2 PRINCPIOS DA TEORIA DA COMPLEXIDADE ......................................................................................................... 67
3.2.1 AMBIENTE EMPRESARIAL ........................................................................................................................................... 67
3.2.2 AINDA NO INTERIOR DA EMPRESA ......................................................................................................................... 68
3.3 COMPLEXIDADE ................................................................................................................................................................ 69
3.3.1 AMBIENTE DE NEGCIOS .......................................................................................................................................... 69
3.4 TEORIA DA COMPLEXIDADE E MENTORIA .............................................................................................................. 69
3.5 DIFERENAS ENTRE A VISO CLSSICA E A VISO DA COMPLEXIDADE ................................................... 70
3.6 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 71
MDULO 4 APRENDIZAGEM NA MENTORIA ......................................................................... 73
APRESENTAO ........................................................................................................................................................................ 73
UNIDADE 1 ORGANIZAES DE APRENDIZAGEM .......................................................................... 73
1.1 CONCEITUAO ................................................................................................................................................................ 73
1.2 DISCIPLINAS PARA A ORGANIZAO ........................................................................................................................ 74
1.3 MUDANA NAS ORGANIZAES ............................................................................................................................... 74
1.4 FONTES DE APRENDIZAGEM ....................................................................................................................................... 75
1.5 COMUNIDADE DE PRTICA .......................................................................................................................................... 75
1.5.1 SUBCOMUNIDADES ..................................................................................................................................................... 76
1.6 APRENDIZAGEM ................................................................................................................................................................ 76
1.6.1 EXPERINCIA E REFLEXO .......................................................................................................................................... 76
1.7 EXPECTATIVAS DA ORGANIZAO ............................................................................................................................. 77
1.8 IMPORTNCIA DA APRENDIZAGEM ........................................................................................................................... 77
1.9 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 78
UNIDADE 2 UNIVERSIDADE CORPORATIVA .................................................................................... 78
2.1 UNIVERSIDADE TRADICIONAL E CORPORATIVA .................................................................................................... 78
2.2 FUNCIONAMENTO CERTIFICAO E CORPO DOCENTE ................................................................................. 78
2.2.1 FUNCIONAMENTO ESPAO FSICO ..................................................................................................................... 79
2.2.2 FOCO .................................................................................................................................................................................. 79
2.2.3 PROGRAMA ...................................................................................................................................................................... 80
2.3 FORMAS DE APRENDIZAGEM ...................................................................................................................................... 80
2.4 CARTER DOUTRINRIO ................................................................................................................................................. 81
2.4.1 TREINAMENTO VERSUS CURSO CORPORATIVO ................................................................................................. 81
2.5 ARGUMENTOS A FAVOR ................................................................................................................................................. 81
2.5.1 OUTROS ARGUMENTOS .............................................................................................................................................. 82
2.5.2 MAIS ARGUMENTOS .................................................................................................................................................... 82
2.6 PARCERIAS POSSVEIS ..................................................................................................................................................... 83
Mentoria
SUMRIO
2.7 ALGUNS CUIDADOS ........................................................................................................................................................ 83

2.8 PROPSITOS COMUNS ................................................................................................................................................... 83
2.8.1 TIPOS DE PARTICIPAO ............................................................................................................................................. 84
2.9 SNTESE ................................................................................................................................................................................ 84
MDULO 5 ENCERRAMENTO ................................................................................................ 85
APRESENTAO ........................................................................................................................................................................ 85
Mentoria
ABERTURA
ABERTURA
APRESENTAO
No atual ambiente de negcios, as empresas, por necessitarem de agilidade, precisam poder
contar com pessoas competentes e motivadas, capazes de se comprometerem com os resultados
desejados. As empresas necessitam ainda modificar cada vez mais seu papel, deixando de ser
somente unidades de produo de bens e servios, para serem, sobretudo, espaos de
aprendizagem, onde as pessoas possam usar seus talentos tanto para se aperfeioar quanto para
participar do desenvolvimento da empresa. No Mentoria, trataremos dessas questes.
Ao optar por fazer o Mentoria, voc optou tambm por participar de um mtodo de ensino o
ensino a distncia. Dessa forma, voc ter bastante flexibilidade para realizar as atividades nele
previstas. Embora voc possa definir o tempo que ir dedicar a este trabalho, ele foi planejado
para ser concludo em um prazo determinado. Verifique sempre, no calendrio, o tempo de que
voc dispe para dar conta das atividades nele propostas. L, estaro agendadas todas as atividades,
inclusive aquelas a serem realizadas em equipe ou encaminhadas, em data previamente
determinada, ao Professor-Tutor.
OBJETIVO E CONTEDO
No Mentoria, refletiremos sobre o ambiente de negcios no mundo contemporneo, ressaltando
o papel da aprendizagem como processo o qual possibilita que as pessoas criem, inovem,
desenvolvam e experimentem novas formas de conhecimento, visando ao sucesso individual e
coletivo daqueles que atuam no mundo dos negcios.
Sob esse foco, o Mentoria foi estruturado em cinco mdulos, nos quais foi inserido o seguinte
contedo...
Mdulo 1 Atual ambiente de negcios
Neste mdulo, trataremos, a partir de uma viso histrica das sociedades agrcola,
industrial e da informao, do impacto que o modo de vida dessas sociedades exerceu
sobre o mundo do trabalho. Analisaremos ainda os fatores emergentes da era
tecnolgica, apontando as caractersticas da ps-modernidade e suas conseqncias
no mundo de negcios. Nesse contexto, trataremos das mudanas organizacionais,
enfatizando sua dimenso humana afetada pelo carter de no-permanncia que tem
marcado as relaes na empresa, as mudanas organizacionais e as competncias que
tal perspectiva exige do gestor.
ABERTURA
Mentoria
Mdulo 2 Exerccio da mentoria coaching

Neste mdulo, alm de apresentarmos os diferentes conceitos de mentoria,
compararemos o papel do mentor a outros papis sociais que dele se aproximam.
Refletiremos ainda sobre as condies organizacionais e individuais necessrias
mentoria, bem como sobre as vantagens e desvantagens desse processo para a empresa.
Mdulo 3 Vises para a mentoria

Neste mdulo, discutiremos as teorias da administrao clssica e cientfica, refletindo
sobre o paradigma cartesiano e sua influncia no mundo do trabalho. Analisaremos a
origem e o conceito de viso sistmica, contrapondo-a viso mecanicista. Refletiremos
ainda sobre o conceito e os princpios da teoria da complexidade, e sobre a influncia
dessa teoria no ambiente de negcios.
Mdulo 4 Aprendizagem na mentoria

Neste mdulo, analisaremos a relevncia do desenvolvimento de pessoas como forma
de adquirir e manter as competncias que a empresa deseja. Iniciaremos apresentando
o conceito de organizaes de aprendizagem. Discutiremos ento o processo de
aprendizagem individual, examinando suas fontes e a importncia da reflexo.
Trataremos ainda das universidades corporativas, conceito contraposto aos tradicionais
treinamento e desenvolvimento. Alm disso, examinaremos as relaes que envolvem,
por um lado, a gesto do conhecimento e a gesto de competncias; e por outro, as
competncias individuais e a construo da competncia da empresa. Apresentaremos
tambm as aes para o desenvolvimento da mentoria, de modo a auxiliar o mentor a
desempenhar suas funes com sucesso.
Mdulo 5 Encerramento
Neste mdulo alm da avaliao deste trabalho , voc encontrar algumas divertidas
opes para testar seus conhecimentos sobre o contedo desenvolvido nos mdulos
anteriores: caa-palavras, jogo da memria, jogo da caa e jogo do labirinto. Entre neles
e bom trabalho!
Mentoria
ABERTURA
BIBLIOGRAFIA
ALBOM, Mitch. A ltima grande lio: o sentido da vida. Rio de Janeiro: GMT, 1998.
Romance que trata de uma srie de encontros entre um velho professor e um de seus
alunos. Nesses encontros, os dois personagens discutem temas fundamentais para a
felicidade e a realizao humana.
BAUER, Ruben. Gesto da mudana: caos e complexidade nas organizaes. So Paulo: Atlas,
1999.
Ao fazer referncia a questes relacionadas s novas formas de gesto e organizao
nas empresas, esta obra trata, de forma bastante clara e em linguagem acessvel, de
temas como a Teoria do Caos; a autopoiesis, de Maturana e Varela, ou as estruturas
dissipativas de Prigogine.
BOFF, Leonardo. Saber cuidar. Petrpolis: Vozes, 1999.
Boff, nesta obra, analisa uma antiga fbula a respeito do cuidado, aprofundando seus
desdobramentos para as vrias dimenses da vida pessoal e social, especialmente na
perspectiva da fase planetria e ecolgica da humanidade.
CAPRA, Fritjof. A teia da vida. So Paulo: Cultrix, 1997.
Nesta obra, Capra elabora uma sntese brilhante das descobertas cientficas recentes,
como a teoria da complexidade, a Teoria Gaia, a Teoria do Caos e outras explicaes das
propriedades dos organismos, sistemas sociais e ecossistemas.
FLEURY, Maria Tereza Leme; OLIVEIRA, Moacir de Miranda (Org.). Gesto estratgica do
conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competncias. So Paulo: Atlas, 2001.
Trata de processos, ferramentas e mesmo conceitos at ento introduzidos de forma
fragmentada nas organizaes. Essa viso integrada, conectada, vital para uma
compreenso da sinergia de importantes elementos aprendizagem, conhecimento
e competncias para a competitividade das organizaes, cujo sentido pode e deve
ser contemplado sob o ponto de vista de uma qualificada gesto estratgica de pessoas.
MARCONDES, Danilo. Iniciao histria da Filosofia. Rio de Janeiro: J. Zahar, 1997.
A base deste livro so as notas coligidas ao longo de mais de 15 anos dedicados ao
ensino da Filosofia. Respondendo a perguntas de seus alunos, o autor sistematizou as
informaes e elaborou, de forma extremamente metdica e acessvel, um panorama
de 2.500 anos de filosofia ocidental.
MORIN, Edgar. Cincia com conscincia. Rio de Janeiro: Bertrand Brasil, 1996.
Esta obra enfrenta um duplo desafio: apontar, por um lado, os problemas ticos e
morais da cincia contempornea, e, por outro, a necessidade epistemolgica de um
novo paradigma capaz de romper com os limites do determinismo e da simplificao,
alm de incorporar o acaso, a probabilidade e a incerteza como parmetros necessrios
compreenso da realidade.
ABERTURA
Mentoria
PROFESSORA-AUTORA
Sylvia Constant Vergara doutora em Educao pela Universidade
Federal do Rio de Janeiro, mestre em Administrao pela Fundao
Getulio Vargas, administradora de empresas e pedagoga pela
Universidade do Estado do Rio de Janeiro, com estgio na Beckman
High School New York. Professora titular da Escola Brasileira de
Administrao Pblica e de Empresas, da Fundao Getulio Vargas,
tambm pesquisadora, palestrante e consultora de organizaes privadas
e pblicas. autora dos livros Projetos e relatrios de pesquisas em administrao, Mtodos de
pesquisa em administrao, Mtodos de coleta de dados no campo e Gesto de pessoas, e
coorganizadora dos livros Gesto com pessoas e subjetividade e Educao com arte experincias
vividas de ensino-aprendizagem, todos publicados pela Editora Atlas.
10
Mentoria
MDULO 1
MDULO 1 ATUAL AMBIENTE DE NEGCIOS
APRESENTAO
Nos ltimos anos, as empresas vm mudando suas estratgias, redefinindo seus mercados,
repensando suas estruturas. Uma grande quantidade de livros publicada, alguns se tornando
best sellers, apresentando o que chamamos de modismos em administrao. Renomados
consultores internacionais pregam, eloquentemente, determinadas estratgias, para logo depois
se desdizerem. A mudana em si no caracterstica somente do mundo contemporneo
interfere no mundo dos negcios.
Neste mdulo, refletiremos ento sobre as caractersticas do ambiente de negcios face
complexidade do mundo contemporneo, identificando os impactos das mudanas sobre as
empresas.
Pretendemos ainda analisar algumas teorias e estratgias de valorizao do ser humano e da
natureza, vistos como uma totalidade orgnica, em permanente constituio e nascimento, ou
seja, como um cosmos em outras palavras, vamos procurar entender por que a complexidade
do mundo contemporneo afeta, diretamente, o mundo dos negcios.
UNIDADE 1 COMPLEXIDADE DO MUNDO CONTEMPORNEO
1.1 SOCIEDADE AGRCOLA VERSUS SOCIEDADE INDUSTRIAL

No passado, a agricultura constitua a base da sociedade.
A sociedade agrcola tirava sua energia dos homens, dos animais, do sol, vento, gua...
A sociedade agrcola caracteriza-se pelo enraizamento das famlias, com forte unio de seus
membros, e pela reserva dos canais de comunicao a ricos e poderosos.
Embora possamos dizer que, h dois milnios, j existissem, tanto na antiga Grcia como em
Roma, embries do que seriam as fbricas, nada se poderia assemelhar ao que viria depois da
sociedade agrcola a sociedade industrial.
Como aponta Alvin Toffler...
O industrialismo trouxe chamins, linhas de montagem, colocou o trator na fazenda, a
mquina de escrever no escritrio, a geladeira na cozinha, produziu o jornal e o cinema, o
trem suburbano, o DC-3, o correio...
11
MDULO 1
Mentoria
A sociedade industrial tirava sua energia do carvo, do gs, do petrleo, dos combustveis fsseis...
Suas caractersticas so as relaes alteradas nas famlias, a educao em massa, os
canais de comunicao abertos, a separao entre produtor e consumidor, a
padronizao da organizao do trabalho, a especializao.
1.2 SOCIEDADE INDUSTRIAL

A sociedade industrial, construda com carvo, ferro, ao e eletricidade, construiu tambm uma
lgica de pensamento que privilegia a fragmentao, gerando o que Peter Drucker denomina de
viso bitolada.
Essa sociedade foi o palco iluminado para a burocracia uma forma de organizao do trabalho
que privilegia...
a diviso do trabalho, visando especializao;
a hierarquia, percebida como propulsora da eficincia;
a padronizao, que leva previsibilidade, inclusive do comportamento humano;
a impessoalidade, pois, na burocracia, as regras existem para o cargo,
independentemente de quem o ocupe;
a meritocracia, uma vez que os membros das burocracias, sendo especialistas
treinados, fazem carreira de acordo com seus mritos;
o administrador, que pode ser um profissional contratado para administrar e, no
necessariamente, o dono dos meios de produo;
o contrato, a carreira, o salrio e a aposentadoria.
A viso bitolada era considerada por Ducker como a doena degenerativa
dos especialistas, com seu enfoque restrito e limitado.
1.3 SOCIEDADE DA INFORMAO E DO CONHECIMENTO

Se, no passado, tivemos as sociedades agrcola e industrial, hoje vivemos uma nova sociedade
a da informao e do conhecimento.
A sociedade da informao deu incio a movimentos interessantes, como a mudana
do eixo do poder dos msculos para a mente.
Alm disso, empreendeu a identificao do conhecimento como recurso prioritrio,
em detrimento da terra, do capital e do trabalho braal.
A sociedade da informao desnuda para ns a complexidade das relaes econmicas, polticas,
sociais, tecnolgicas, culturais e dos valores pessoais.
Faz ainda emergir o que Peter Drucker denomina sociedade do conhecimento, porque se organiza
em torno da aplicao dos conhecimentos de seus membros.
12
Mentoria
MDULO 1
1.3.1 CRTICAS SOCIEDADE DA INFORMAO

claro que a era da informao e do conhecimento tambm tem seus problemas.
Um deles que o excesso de informao atrapalha, pois ainda no aprendemos a selecionar
aquela que realmente relevante.
Ainda h a considerar que uma informao s se torna conhecimento se h reflexo
sobre ela.
1.4 GLOBALIZAO NA SOCIEDADE DA INFORMAO

A informao viola as fronteiras geogrficas e revela o movimento de globalizao.
Temos ento a integrao do espao fsico, aliada acelerao do tempo e construo
de um sistema cada vez mais interdependente, envolvendo pases, estados, cidades,
organizaes, pessoas.
Nesse mundo de partes to interdependentes, confrontamo-nos, mais que nunca, com o alerta
de Ilya Prigogine...
Um leve bater de asas em Pequim pode vir a provocar um furaco na Califrnia.
Na sociedade da informao, os centros de deciso perpassam por continentes e pases, embalados
por negcios, movimentos de mercado e exigncias de reproduo de capital.
Acirra-se a competitividade, fazem-se parcerias, formam-se blocos econmicos, fortalecem-se
regionalismos, emergem postulaes tribais e desnudam-se paradoxos.
O mundo, afinal, tornou-se uma aldeia global, como prenunciava McLuham h cerca
de tantas dcadas, ou virou um grande emprio?
Corporaes recrutam pessoas para trabalhar em qualquer parte do mundo
em que mantenham negcios. Cunhou-se, nas empresas, a expresso
expatriados. Fritjof Capra anunciou a morte do capitalismo e o nascimento de
uma economia sustentvel, graas ao surgimento de uma nova sociedade, unida
e em expanso, via internet.
1.5 SNTESE
Acesse, no ambiente on-line, a sntese desta unidade.
13
MDULO 1
Mentoria
UNIDADE 2 MODELO DE DESENVOLVIMENTO
2.1 DESENVOLVIMENTO TECNOLGICO

Neste mundo de mudanas to rpidas, a grande estrela foi, sem dvida, a tecnologia...
celulares multifuncionais;
automao bancria;
cdigo de barras;
engenharia gentica;
robs e naves espaciais;
msseis inteligentes;
prospeco em guas profundas.
No h dvida de que a tecnologia tem facilitado nossas vidas, mas, por si, no tem sido capaz de
neutralizar, por exemplo, problemas como o da distribuio de renda.
2.1.1 DISTRIBUIO DE RENDA

O ndice de Desenvolvimento Humano IDH , criado pela Organizao das Naes Unidas,
mede o grau de desenvolvimento humano dos pases. Esse ndice composto por uma srie de
indicadores socioeconmicos...
expectativa de vida ao nascer;
analfabetismo adulto;
taxa de escolaridade;
renda per capita.
O Relatrio de Desenvolvimento Humano publicado pela ONU, em 2007, afirma que...
...na ltima dcada, o IDH tem aumentado em todas as regies em desenvolvimento.
Os mais altos postos pertecem Noruega, Austrlia e aos Estados Unidos,
e os mais baixos Republica Democrtica do Congo e ao Nger.
Em relao expectativa de vida, o Brasil ocupava, em 2002, a 79 posio, menor do

que a de pases como a Albnia, cujo PIB per capita inferior ao brasileiro.
2.1.2 PRIMEIRA, SEGUNDA E TERCEIRA ONDAS

Em 2002, em entrevista a Isto Dinheiro, Alvin Toffler comenta que v o Brasil como trs pases
distintos, cada um com suas caractersticas especficas.
No primeiro que corresponderia 1 Onda , as pessoas trabalham como seus
ancestrais, ou seja, o processo o mesmo h centenas de anos. Produz-se o suficiente
para sobreviver.
14
Mentoria
MDULO 1
No segundo 2 Onda , vivemos em uma economia industrial, em grandes cidades

urbanizadas e poludas, com rgidos horrios e nenhuma preocupao com o
conhecimento.
Em uma fatia menor, existe o Brasil, que ingressa na 3 Onda, em que as pessoas
trabalham por meio do conhecimento, usam computadores e valorizam as ideias.
A esperana de escapar da misria habilitar pessoas para que produzam
mais o que s vai acontecer com a difuso do conhecimento, ou seja, com
educao de qualidade.
2.2 DESEMPREGO
Embora polmica, no podemos deixar de atrelar tecnologia outra questo
crucial... a do desemprego.
No caso do Brasil, a relao tecnologia-desemprego no muito evidente porque, ao contrrio
dos pases ditos desenvolvidos...
...ainda no chegamos a um estgio de desenvolvimento tecnolgico tal que possamos
abrir mo da tarefa realizada por pessoas.
De qualquer maneira, ns, que utilizamos servios bancrios, por exemplo, sabemos o que
dispensa de empregados.
Por outro lado, h oferta de emprego no preenchida, para pessoas que detenham
certas habilidades e que possuam tipos especiais, avanados, de informao.
2.2.1 IMPACTO DA TECNOLOGIA

Jos Pastore, ao comentar o impacto causado pela tecnologia, ressalta que a destruio de
empregos no setor bancrio...
... decorrente da introduo de novas tecnologias. Porm, isso foi, parcialmente,
compensado pela criao de trabalho em outros setores...
Houve um forte crescimento das atividades de crdito realizadas por instituies no
bancrias empresas comerciais, de carto de crdito, consrcios , assim como de
atividades conexas ao setor financeiro 'tradings, seguradoras e comrcio eletrnico.
Ou seja, a tecnologia uma faca de dois gumes?
15
MDULO 1
Mentoria
2.2.2 HOMEM VERSUS MQUINA

Jeremy Rifkin alerta para o fato de que...
...estamos entrando em um novo perodo da Histria em que as mquinas, cada vez mais,
substituiro o trabalho humano na produo de bens e servios.
Embora no se possam determinar prazos, Rifkin ressalta que, neste sculo, chegaremos era das
organizaes sem trabalhadores, principalmente na rea da industrializao.
Apesar de as previses no serem favorveis aos trabalhadores, um grande grupo de
administradores acredita que a tecnologia tenha trazido uma grande contribuio com referncia
s modificaes na hierarquia das empresas.
Dessa forma, os empregados tm de estar habilitados para tomar uma srie de decises
antes reservadas ao topo da pirmide empresarial.
2.2.3 SITUAO BRASILEIRA

Na atualidade, aps a crise econmico-financeira que se espalhou por todo o mundo, o brasileiro
vem usufruindo de ofertas de emprego.
Por que, no entanto, nem sempre essas vagas so preenchidas?
Tais vagas exigem pessoas qualificadas, o que requer educao, condio indispensvel para que
as empresas possam manter-se competitivas face aos avanos tecnolgicos.
A tecnologia vem provocando e contribuindo para o desenvolvimento de pessoas
mais qualificadas.
Nesse cenrio, a palavra treinamento deve ser substituda pela expresso aprendizagem
contnua para todos.
2.3 DESENVOLVIMENTO PESSOAL E INTERPESSOAL

Alm do que podemos observar como descompasso entre gerao e distribuio de riquezas, o
elevado desenvolvimento tecnolgico convive, de certa forma, com um baixo desenvolvimento
pessoal e interpessoal.
Ao mesmo tempo em que podemos viajar a planetas vizinhos... mergulhar no universo
microscpico dos tomos... conversar, via internet, com pessoas do outro lado do
planeta... no temos sido capazes nem de nos conhecer, nem de lidar com diferenas
individuais.
16
Mentoria
MDULO 1
A realidade virtual, com o advento de aparatos tecnolgicos, acrescentou um novo matiz ao

campo dos relacionamentos humanos os relacionamentos virtuais.
Mediadas por computadores, pessoas se conhecem sem jamais terem-se encontrado...
namoram sem nunca terem-se tocado.
Problemas de ordem social ou familiar podem ocorrer quando o usurio utiliza o computador
para manter esses relacionamentos virtuais, iniciando um conflito interno entre a realidade virtual
e o dia-a-dia.
2.3.1 IMPACTOS DA INTERNET

Para Nicolaci da Costa, no entanto, a rede tambm pode funcionar como meio de identificao
com o outro, e como fonte de pesquisa e informao sobre diferentes formas de viver, de sentir.
Isso ocorre porque, diante da tela, podemos at mesmo elaborar uma personagem,
com determinado tipo de comportamento e dotada de um corpo fsico que estaria
restrito fantasia, no fosse a virtualidade.
Os computadores dos dias de hoje, se no tm a capacidade humana de sentir, tm, ao menos, a
capacidade tambm muito humana de gerar uma ampla gama de sentimentos em seus
usurios...
...sentimentos negativos como os de raiva, desespero e impotncia perante a mquina
e sentimentos positivos como os de confiana, cumplicidade e companheirismo
em relao mquina.
O fato que no so poucos os relatos de pessoas que admitem ter estabelecido uma
relao de amizade e at mesmo de amor com seus computadores.
Ou seja, fantasia e realidade se alimentam reciprocamente.
2.4 RELAES COM O AMBIENTE NATURAL

Leonardo Boff, ao comentar sobre os valores fundados na cooperao e na solidariedade, ressalta
o fato de o ser humano estar inaugurando, por meio de uma nova viso, uma nova tica de
comunho de todos com todos e com a Terra, com a natureza e seus ecossistemas...
Hoje nos encontramos em uma fase nova na humanidade.Todos estamos regressando
Casa Comum, Terra os povos, as sociedades, as culturas e as religies.Todos trocamos
informaes sobre experincias e valores. Todos nos enriquecemos e nos completamos
mutuamente...
17
MDULO 1
Mentoria
2.4.1 VERTENTES DA ECOLOGIA

Para Boff, a ecologia pode ser classificada em quatro diferentes vertentes...
Ecologia ambiental...
Preocupa-se com o meio ambiente, com a qualidade de vida e com a preservao das
espcies em extino. V a natureza fora do ser humano e da sociedade.
Procura preservar o meio ambiente da destruio que o projeto industrialista mundial
lhe impe.
Ecologia social...
Preocupa-se com a insero do ser humano e da sociedade na natureza. Prioriza o
saneamento bsico, a rede escolar, e o servio de sade de qualidade. Entende o
desenvolvimento sustentvel como aquele que atende s carncias bsicas dos seres
humanos, sem sacrificar o capital natural da Terra.
O bem-estar no pode ser apenas social, mas tem de ser tambm sociocsmico
atender aos demais seres da natureza, como as guas, plantas, os animais e
microrganismos, pois todos juntos constituem a comunidade planetria na qual estamos
inseridos.
Ecologia mental ou profunda...
Sustenta que as causas do deficit da Terra no se encontram apenas no tipo de sociedade
que temos, mas na mentalidade que vigora, pois nela se iniciam os mecanismos que
nos levam guerra contra a Terra.
Para reverter esse tipo de mentalidade, necessrio resgatar a dimenso do feminino
no homem e na mulher. Pelo feminino, o ser humano se abre ao cuidado, sensibilizase
pela profundidade misteriosa da vida e recupera sua capacidade de maravilhamento.
O feminino ajuda a resgatar a dimenso do sagrado, que impe limites manipulao
do mundo, pois d origem venerao e ao respeito.
Ecologia Integral...
Parte de uma nova viso da Terra, inaugurada pelos astronautas. Eles veem a Terra de
fora dela, como um resplandecente planeta azul e branco que cabe na palma da mo.
Dessa perspectiva, a Terra e os seres humanos emergem como uma nica entidade.
2.4.2 COSMOGNESE E ANTROPOGNESE

Os cosmlogos nos advertem de que o universo inteiro se encontra em cosmognese, formando
um espao aberto capaz de novas aquisies e expresses.
Por isso, temos de ter pacincia com o processo global, uns com os outros e at
conosco, pois ns, humanos, estamos, igualmente, em processo de antropognese.
18
Mentoria
MDULO 1
Trs grandes emergncias ocorrem na cosmognese e antropognese...

a complexidade/diferenciao;
a auto-organizao/conscincia;
a religao/relao de tudo com tudo.
2.4.3 COMPLEXIDADE DO SER HUMANO

A partir de seu primeiro momento aps o Big-Bang , a evoluo est criando mais e mais seres
diferentes e complexos.
Quanto mais complexos, mais se auto-organizam, demonstrando maiores nveis de
interioridade e de conscincia, at chegarem conscincia reflexa no ser humano.
Quanto mais complexo e consciente, mais o ser humano se relaciona e se religa com
todas as coisas.
Dessa forma, faz com que o universo seja, realmente, uni-verso, totalidade orgnica, dinmica,
diversa e harmnica um cosmos.
2.5 ALGUMAS CONCLUSES

Ao refletirmos sobre economia, tica e ecologia como partes de um todo, parece que os vnculos
se mostram frgeis e que, de repente, vemo-nos diante de escolhas que polarizam...
competio/cooperao;
dominao/parceria;
quantidade/qualidade;
expanso/conservao;
controle da populao/direito vida;
recesso econmica/consumismo exacerbado.
Isso nos remete s foras e fraquezas do modelo de desenvolvimento, ou seja...
distribuio desigual de renda;
conscincia ecolgica crescente;
escassez de recursos naturais;
consumismo;
desenvolvimento tecnolgico elevado;
desenvolvimento pessoal e interpessoal baixo;
aproximao tecnolgica, isolamento fsico;
desemprego;
oferta de emprego para pessoas detentoras de certas habilidades e certos
conhecimentos.
Apesar dos desequilbrios, vem crescendo a conscincia do estar no mundo, o que coloca em
evidncia um processo cujo entendimento fundamental para a compreenso da realidade...
19
MDULO 1
Mentoria
2.6 SNTESE
UNIDADE 3 EMERGNCIA DE UM NOVO PARADIGMA
3.1 IDENTIDADE
Quem sou eu? Quem somos ns?
Em meio a um contexto scio-histrico-poltico-econmico conturbado, como o atual, a questo
da identidade assume um carter problemtico e central.
Tal questo se manifesta em indagaes recorrentes, alimentadas por um mundo
fragmentado.
Os centros desses mundos apagam as margens e anulam as diferenas, constituindo o que temos
denominado ps-modernidade ou modernidade tardia.
3.1.1 PS-MODERNIDADE
A crise de identidade uma das caractersticas bsicas da ps-modernidade.
O conceito de ps-modernidade polmico.
Alguns a consideram um prolongamento cronolgico da modernidade.

Outros negam a prpria modernidade, declarando, como Latour, que jamais fomos modernos, na
medida em que prevaleceram a fragmentao, o contingente, o inefvel, que o projeto de
modernidade procurou apagar.
Outros ainda denominam de ps-modernismo o sistema de valores que, diferentemente da nfase
exclusiva no crescimento econmico caracterstico da sociedade industrial moderna , valoriza
aspectos relacionados qualidade de vida.
3.1.2 IDENTIDADE E GLOBALIZAO

Curvello identifica a globalizao como fator determinante das profundas transformaes que
vivenciamos, na medida em que modifica os conceitos de fronteira territorial espao e as
noes de tempo.
Isso provoca um dilogo tenso entre o local e o global, a homogeneidade e a
diversidade, o real e o virtual, a ordem e o caos.
20
Mentoria
MDULO 1
Liderando ou sendo carregadas por essa nova onda, as organizaes passam por profundas
transformaes.
O antigo trip do conceito de organizao pessoas, estrutura e tecnologia entra em xeque...
...esses componentes no mais precisam abrigar-se sob um mesmo espao, nem operar
a um mesmo tempo para configurar uma organizao.
3.1.2.1 CONSEQNCIAS DA GLOBALIZAO

Como decorrncia da crescente informatizao dos processos administrativos fruto das novas
tecnologias para transmisso/recepo de dados , h o desaparecimento dos escritrios, a corroso
dos cargos, a ameaa aos empregos.
Esse cenrio provoca uma srie de reflexes sobre questes relacionadas identidade face
homogeneizao das relaes humanas.
Tal homogeneizao desconsidera os contextos locais em que as pessoas se inserem e a
diversidade que as constitui.
Curvello conclui ento que a aprendizagem e a qualificao pessoal e organizacional
passam a ser os processos de comunicao responsveis pelo crescimento das pessoas
e da empresa.
Qual o futuro da dimenso humana nas organizaes?
Como reinserir as pessoas em espaos dos quais elas vm sendo expulsas?
As organizaes sobrevivem sem as pessoas?
Como, no mbito organizacional, ser possvel fazer aflorar a criatividade e a
inovao?
3.2 VALORES EMERGENTES NO PS-MODERNISMO

Os valores que emergem do ps-modernismo, cujos aspectos se relacionam qualidade de vida,
esto orientados para uma transformao pessoal, para um olhar para dentro de si mesmo.
O Programa de Valores e Estilos de Vida do Instituto de Pesquisa de Stanford chama-os
de valores voltados para o interior.
Dois so os grupos nos quais esses valores se inscrevem.
O primeiro diz respeito ao desejo de maior participao pessoal, expressa pelo exerccio
de direitos, deveres e responsabilidades.
O segundo est relacionado realizao do potencial humano.
21
MDULO 1
Mentoria
Ambos nos remetem possibilidade de um mundo mais humanizado.

Se confrontarmos esses valores com o paradigma ainda reinante no mundo contemporneo,
verificaremos que no existe coerncia entre eles.
O paradigma reinante argumenta que os fenmenos s podem ser
compreendidos se forem reduzidos a seus componentes bsicos, ou seja, se
forem decompostos em partes.
3.2.1 PS-MODERNISMO E COTIDIANO

A viso reducionista, fragmentada, tem de positivo o fato de nos permitir criar modelos, fazer
categorizaes e lidar, mais facilmente, com os elementos de nosso cotidiano.
Por outro lado, no entanto, a viso reducionista cria srios obstculos compreenso das mudanas
que hoje ocorrem no mundo, porque no considera as inter-relaes existentes.
O que, por exemplo, a crescente exigncia dos consumidores quanto qualidade dos
produtos e servios oferecidos tem a ver com a crescente conscincia poltica dos
empregados quanto a seus direitos e deveres?
O que ambos tm a ver com a autocracia que cai do pdio que tanto tempo a sustentou?
Essas e outras questes afloram, atualmente.
3.3 PARADIGMA AINDA VIGENTE

O paradigma ainda vigente pressupe que o universo que nos engloba seja uma grande mquina,
funcionando como um relgio.
Mecanicista e materialista em essncia, esse paradigma postula o domnio do homem-mquina
sobre a natureza e exige um crescimento material a ser conquistado mediante um crescimento
econmico e tecnolgico.
Baseado no modelo analtico da Fsica clssica de Newton, que pressupe a quantificao e a
fragmentao, procura explicar o todo a partir da descrio das partes que o compem.
Capra avalia que tal paradigma j nos tenha dado amostras de esgotamento, por ser
incapaz de solucionar inmeros problemas bsicos e existenciais.
22
Mentoria
MDULO 1
A sobrevivncia humana s ser possvel se substituirmos essa viso fragmentada por uma
perspectiva holstica, fraterna, que agregue, por um lado, os seres humanos entre si e, por outro,
homem e natureza, vistos como uma entidade nica, como um sistema aberto, em permanente
processo de constituio e nascimento.
3.4 CARACTERSTICAS DO NOVO PARADIGMA

A convivncia com a mudana no ambiente organizacional virou rotina. possvel identificar uma
busca incessante em manter alguma ordem face ao caos em que as organizaes se transformaram.
preciso mudar.
Se levarmos em conta que a Administrao mesmo em relao s Cincias Humanas ocupa
um espao cujas fronteiras so pouco definidas, interessante refletirmos sobre o que nos dizem
outras reas do saber, em particular, a Fsica Quntica, porque elas nos apontam um novo paradigma.
Esse novo paradigma se caracteriza pelo crescimento...
da exigncia dos consumidores;
da conscincia poltica dos empregados;
da participao feminina;
da desvalorizao da autocracia;
do envelhecimento das populaes;
de mudanas em estilos de vida;
da valorizao do ser humano.
Por outro lado, importante refletir tambm sobre o que nos dizem
estudiosos da Administrao, j que eles ocupam papel relevante na orientao
dos gestores.
23
MDULO 1
Mentoria
3.5 DISCIPLINAS DA APRENDIZAGEM

Segundo Peter Senge, a raiz da inovao no est na observao ou na repetio das melhores
prticas, como tem estado na moda. Essa estratgia no leva a uma aprendizagem real, pois...
...aprender no absorver ou copiar uma informao, mas perceber o que nos exige
dominar as cinco disciplinas...
Maestria pessoal...
Abertura do esprito vida com uma atitude criativa e no reativa.
Modelos mentais...
Necessidade da existncia de valores e princpios.
Viso partilhada...
Cocriao e viso da empresa partilhada por todos, dando foco e coerncia s diversas
atividades.
Aprendizagem em grupo...
Desenvolvimento de inteligncia e capacidade maiores do que a soma dos talentos
individuais, tomando como leis da equipe o dilogo e a discusso.
Pensamento sistmico...
Capacidade de estabelecer relaes, considerando que tudo est interligado e que as
organizaes so sistemas complexos.
3.6 BASE DAS DISCIPLINAS DA APRENDIZAGEM

Cada uma das disciplinas de Senge representa um corpo significativo de
teoria e mtodos de gesto.
As profundas teorias que as fundamentam, lembra Senge, baseiam-se em conhecimentos que
remontam a centenas de anos...
Dou-lhe mais um exemplo a ideia bsica da aprendizagem em grupo envolve a prtica
do dilogo, que tem seu bero no 'di lgos' grego, que significa, literalmente, corrente de
ideias, ou seja, aquilo que se cria quando um grupo de pessoas fala entre si, de tal modo
que h um fluxo de ideias entre elas.
Nas organizaes de aprendizagem, segundo Senge, o papel dos lderes difere, radicalmente, de
tomar decises.
Os lderes das organizaes tm a responsabilidade de ampliar a capacidade de as
pessoas moldarem o futuro, ou seja, de ampliarem seu prprio aprendizado.
24
Mentoria
MDULO 1
Cada pessoa desenvolve novos conhecimentos e, ao coloc-los em prtica, contribui

para o crescimento do grupo.
3.7 SNTESE
UNIDADE 4 AMBIENTE DE NEGCIOS
4.1 CARACTERSTICAS DO AMBIENTE DE NEGCIOS

Tomando como referncia algumas das mudanas que vm acontecendo
em escala global, possvel identificarmos a teia que essas mudanas tecem no
ambiente de negcios em que as empresas atuam.
A primeira dessas mudanas diz respeito emergncia de uma sociedade baseada na informao
e no conhecimento, o que se manifesta sob a forma de acelerado desenvolvimento tecnolgico.
A segunda refere-se ao processo de globalizao, que viola a noo de mercados domsticos,
derrubando as fronteiras geogrficas que, durante sculos, representaram limites para as transaes
comerciais.
Apoiada nos avanos da teleinformtica, a comercializao de bens e servios supera
os obstculos da distncia.
Ao mesmo tempo em que verificamos acirrada competio de base global, identificamos,
contraditoriamente, no ambiente de negcios, ntido movimento de cooperao, com o
estabelecimento de parcerias e alianas que configuram novas relaes entre pases e empresas,
bem como entre elas e seus concorrentes e fornecedores.
4.1.1 FALTA DE NITIDEZ NAS RELAES

Motivadas por ameaas comuns ou pela necessidade de reduzir custos operacionais, as relaes
tornam pouco ntidas as fronteiras que, tradicionalmente, definiram os limites das empresas.
Paralelamente, o consumidor est cada vez mais afastado das pessoas, j que cabe s
mquinas a intermediao entre ele e a empresa, seja pela internet, seja em caixas
eletrnicos, por exemplo.
De qualquer forma, o consumidor quer ser atendido em seus mnimos desejos,
manifestando elevado nvel de exigncia em relao qualidade dos produtos e
servios oferecidos.
Essa exigncia se deve no s maior possibilidade de escolhas, como tambm ao poder crescente
dos consumidores de fazerem valer seus direitos.
a questo da cidadania de que tanto falamos!
25
MDULO 1
Mentoria
4.2 IMPACTO NAS EMPRESAS

Perceber as organizaes como seres vivos hoje uma tendncia do mundo de negcios.
Tal viso se contrape ideia tradicional de que a empresa uma mquina de fazer dinheiro e,
portanto, incapaz de criar seus prprios processos, de ter sua prpria identidade, de agir de forma
autnoma.
Se olharmos a empresa como mquina, os princpios so outros...
Sua identidade lhe imposta pela gesto, enquanto seus membros so considerados
recursos dos quais a organizao dispe, de acordo com seus interesses, e no uma
comunidade humana de trabalho.
Tomar a empresa como sistema vivo vai implicar modificaes na valorizao do capital humano.
Por outro lado, por no serem entidades isoladas mas, ao contrrio, estarem em interao
dinmica com o ambiente em que se encontram , cabe investigar as mudanas pelas quais as
empresas vm passando como decorrncia do ambiente de negcios em que atuam.
4.2.1 VOLATILIDADE DO MUNDO DOS NEGCIOS

A volatilidade sem precedentes, caracterstica do mundo de negcios globalizado, tem obrigado
as empresas a responderem, rapidamente, s circunstncias sempre mutantes do mercado. Elas
no sabem mais...
...quais sero seus concorrentes amanh...
...qual ser a taxa de cmbio no ms subsequente...
...que nova tecnologia poder tornar obsoleta metade de sua linha de produo ou
sistema de distribuio...
Nesse sentido, a volatilidade acarreta, como consequncia, a necessidade de estratgias de
capacitao profissional e novas formas de organizao que possibilitem empresa vencer os
desafios e alcanar os objetivos pretendidos.
4.2.2 TIPOS DE MUDANAS

Apenas para efeito de ordenao de ideias, as mudanas decorrentes do ambiente em que as
empresas atuam podem ser divididas em trs reas tecnolgica, humana e organizacional.
Trata-se de uma diviso meramente didtica, que no pretende negligenciar o carter
de interdependncia que existe entre elas.
26
Mentoria
MDULO 1
4.3 MUDANAS TECNOLGICAS

Pensar o papel do trabalho humano na organizao uma reflexo que no
podemos deixar de fazer.
A tecnologia traz impactos profundos sobre o ambiente de negcios.
Ela se expressa nas formas de organizao do trabalho, nos fluxos de tarefas e na exigncia de
novas habilidades por parte dos empregados.
Por vezes, faz-se presente sob a forma de equipamentos ou de processos que dispensam
a presena do trabalhador, como podemos observar em inmeros casos de automao
e de informatizao.
Se considerada separadamente, a tecnologia da informao que conta com os avanos da
microeletrnica e das telecomunicaes promove enorme impacto no fluxo e no tratamento
das informaes.
A tecnologia da informao possibilita, alm da rapidez, melhorias substanciais no
fluxo das informaes.
Entretanto, ela ainda no garante melhor desempenho, nem no que tange comunicao, que
continua a ser o maior problema das empresas, nem no que diz respeito tomada de deciso, que
envolve aspectos tcnicos, polticos, organizacionais e psicolgicos.
4.3.1 ORGANIZAO VIRTUAL OU TELETRABALHO

A tecnologia traz a oportunidade do que convencionamos chamar organizao virtual ou
teletrabalho. Pessoas podem ter seu escritrio em casa, ligando-se s empresas por meios
eletrnicos.
Sem dvida, isso muda as relaes de trabalho e conceitos to caros administrao,
como o de controle e o de subordinao.
As empresas precisam ento aprender a trabalhar com parceiros e a controlar no mais
pessoas e seu tempo, mas resultados.
Na IBM, por exemplo, quando o teletrabalhador recebe seu material para o trabalho
domiciliar, recebe tambm uma carta do teletrabalhador...
27
MDULO 1
Mentoria
A organizao virtual ou teletrabalho fruto da influncia das novas tecnologias na forma de

organizao do trabalho requer que os funcionrios busquem estratgias de socializao e de
competio compatveis com o distanciamento fsico caracterstico desse tipo de organizao...
...ao mesmo tempo em que necessitam desenvolver habilidades tcnicas e tipos de
competncia especficos, tais como gerenciamento do tempo e autoconfiana.
Trata-se de um documento em que esto explcitos os vnculos com a organizao, as metas a
serem alcanadas, os deveres e direitos.
Tal procedimento visa estabelecer uma nova forma de dilogo em funo das condies
de trabalho, diferentes das de uma empresa tradicional, dado o distanciamento fsico
da sede da organizao e de seus outros membros.
4.3.2 NOVOS PRODUTOS E SERVIOS

Alm das novas formas de trabalho, as mudanas de natureza tecnolgica viabilizam novos tipos
de produtos e servios, que passam a ter em comum elevado grau de diferenciao.
Nos casos em que a tecnologia deixa de ser considerada um diferencial, a nfase desloca-se para
os servios agregados.
Mesmo os bens tangveis passam a ser vistos como um pacote de servios, de cuja
quantidade e qualidade dependem a conquista e a manuteno dos clientes.
Se as mudanas de ordem tecnolgica que verificamos nas empresas se
revelam nas novas formas de trabalho, no fluxo e no tratamento das informaes,
na individualizao de produtos e na nfase em servios adicionais, o que pode
ser atribudo dimenso humana?
4.4 DIMENSO HUMANA DAS MUDANAS

Referindo-se a uma mudana no tipo de perguntas que lhe faziam nos seminrios que realizava,
Peter Drucker mencionou que antes as pessoas costumavam lhe perguntar...
Como posso preparar-me para a prxima promoo?
Contudo, agora elas indagam...

O que eu preciso aprender que me possa ajudar, onde quer que eu venha a trabalhar?
Por trs dessa mudana, possvel identificar o carter de no-permanncia que est marcando
as relaes empregador/empregado.
28
Mentoria
MDULO 1
Antes as relaes giravam em torno de um pacto psicolgico no qual, de um lado, oferecia-se

bom salrio, benefcios e garantia de emprego; de outro, exigia-se lealdade, assiduidade e
pontualidade. Hoje elas so bem diferentes.
4.4.1 COMPARTILHAMENTO DE RESPONSABILIDADES

Nas atuais relaes de trabalho, o paternalismo d lugar ao compartilhamento de responsabilidades.
Dessa forma, espera-se, por um lado, que as empresas ofeream oportunidades para o
desenvolvimento de seus empregados e parceiros; por outro, que os empregados e
parceiros cuidem de suas prprias carreiras e se comprometam com os resultados.
A esse novo pacto empresas/empregados/parceiros podem ser somadas as expectativas
provenientes de valores emergentes da sociedade o desejo de maior participao e a busca de
autorrealizao.
4.4.2 TICA
Outro aspecto das mudanas de natureza humana diz respeito tica, que passa a ser exigida no
ambiente de negcios e no interior de cada empresa.
Se confiana e tica so pilares fundamentais nas relaes entre fornecedores e concorrentes,
no poderia ser diferente dentro da empresa.
As crescentes demandas da sociedade por decises e aes empresariais responsveis
relacionam-se a posicionamentos ticos no nvel individual.
Sobre essa questo, Vogt ressalta que...
No af do utilitarismo prtico que tudo converte em valor econmico, tal qual um Rei Midas
que na lenda tudo transforma em ouro pelo simples toque, no percamos de vista os
fundamentos ticos, estticos e sociais, sobre os quais se assenta a prpria possibilidade
do conhecimento e de seus avanos.
Verdade, beleza e bondade no mnimo do ao homem, como j se escreveu, a iluso de
que, por elas, ele escapa da prpria escravido humana.
4.5 MUDANAS ORGANIZACIONAIS

Novas estruturas organizacionais tm surgido. Elas tornam bem mais frgil a tradicional pirmide
hierrquica e, dessa forma, reduzem barreiras tanto as que separam a empresa de seu ambiente,
quanto as que delimitam suas reas internas.
Logo, ganha destaque a reduo dos nveis hierrquicos pela horizontalizao das
estruturas e pela adoo de estruturas em rede.
29
MDULO 1
Mentoria
Verificamos ainda...
a nfase em equipes multifuncionais com elevado grau de autonomia equipes
autogerenciadas;
o esforo para levar a deciso para cada vez mais perto do cliente;
o exerccio da capacitao das pessoas dentro das empresas;
o compartilhamento do poder;
a ampliao do conceito de delegao;
a expectativa de que viso e ao estratgica que, praticamente, sempre estiveram
restritas alta direo faam hoje parte do cotidiano de todas as pessoas na
empresa, medida que elas se orientem para resultados pretendidos e para tarefas
que adicionem valor ao que produzido.
4.5.1 EXEMPLO
Um homem foi visitar uma empresa.
Para entrar, tinha, necessariamente, de passar por um jardim.
Era lindo.
Viu o jardineiro, abaixado, cuidando das plantas.
No resistiu e lhe perguntou...
voc quem cuida do jardim? Parabns! Ele est lindo!
Ah! Obrigado, que sou um homem de marketing.
De marketing?
. Por onde as pessoas passam primeiro? Qual o carto de visitas da empresa? Ento, eu
sou um homem de marketing.
Sem dvida. Ele era um homem de marketing.
4.5.2 ORGANIZAO DE APRENDIZAGEM

Outro ponto que merece nossa reflexo que, como resultado das
mudanas no mundo, as empresas se veem s voltas com a necessidade de se
orientar para o mercado global.
Atuem ou no fora das fronteiras geogrficas de seus pases, seus estados ou suas cidades, as
empresas so afetadas pela globalizao da economia; esto sujeitas, de qualquer modo, aos
movimentos de competidores estrangeiros.
30
Mentoria
MDULO 1
Em um ambiente no qual a administrao da mudana inclui a necessidade de administrar surpresas,

as organizaes, frequentemente, veem-se diante da necessidade de aprender com seus prprios
erros.
Essa capacidade de aprender continuamente tem identificado muitas empresas com o
que se convencionou chamar de learning organization organizao de aprendizagem.
4.5.3 MODIFICAO DA VISO HIERRQUICA

A viso produtiva do erro como possibilidade de aprendizado amplia o conceito de organizao.
Isso ocorre porque cada integrante e no apenas o lder ou o gestor passa a ser responsvel
pela criao de uma nova realidade, questionando padres arraigados que impeam o bom
desempenho.
A viso hierrquica dentro da organizao se modifica.
As pessoas aprendem a aprender de forma criativa, inovadora e crtica, questionando o
que fazem, como e por qu, contribuindo para o crescimento do grupo.
Aprender com o erro?
4.6 COMPETNCIA GLOBAL

Admitimos a necessidade de adaptao das empresas em resposta s mudanas no
ambiente de negcios.
No entanto, nem sempre, reconhecemos a necessidade de novas competncias
profissionais.
como se as empresas flexveis, adaptveis s mudanas, socialmente responsveis e
comprometidas com a aprendizagem, pudessem prescindir de pessoas com idnticas
caractersticas.
Ao discutir os reflexos da atuao das empresas em um mercado global sobre o processo de
desenvolvimento de gerentes, Rhinesmith prope um ciclo de aprendizado de competncia
global, no qual relaciona mentalidade, caracterstica pessoal e competncia.
4.6.1 MENTALIDADE GLOBAL

Para Rhinesmith, pessoas de mentalidade global so as que...
investem na imagem mais ampla, aceitando a vida como um equilbrio de foras
contraditrias que devem ser apreciadas, ponderadas e geridas;
confiam no processo, a fim de lidar com o inesperado, ao invs de confiarem na
estrutura;
31
MDULO 1
Mentoria
do valor diversidade e ao trabalho em equipes multiculturais, como o frum

bsico dentro do qual realizam objetivos pessoais e organizacionais;
veem as mudanas como oportunidades;
sentem-se vontade com surpresas e ambiguidade;
buscam, continuamente, estar abertas a si mesmas e aos demais;
repensam limites e encontram novos significados, mudando sua direo e conduta.
4.6.2 FOCO DO GESTOR

O gestor deve identificar as foras contraditrias, enfatizando o processo e no a estrutura,
valorizando a diversidade e o trabalho de equipes multifuncionais.
Enfim, deve manter uma viso sistmica da organizao do ambiente.
Essa competncia lhe dar condies de aceitar a mudana como oportunidade de crescimento,
o que permite que reoriente sua conduta e direo sempre que necessrio.
4.6.3 QUALIFICAO PROFISSIONAL

Segundo Rhinesmith, um gestor de empresas, para o desempenho eficaz de suas funes, deve
possuir os seguintes atributos...
Sensibilidade...
Caracterstica necessria para que o gestor possa lidar com as diferenas individuais
presentes nas equipes. Para isso, importante no s estar integrado e ser
emocionalmente estvel como tambm estar aberto a outros pontos de vista e
predisposto a questionar suposies, valores e convices.
Julgamento...
Caracterstica associada qualidade de lidar com as incertezas cada vez mais presentes
nas decises gerenciais.
Reflexo...
Oferece a perspectiva necessria s exigncias de um aprendizado contnuo.
Conceituao...
Diz respeito capacidade intrnseca ao pensamento abstrato, que permite lidar com a
complexidade das organizaes atuais, e que deve se manifestar em formas de pensar
simultaneamente especializada e holstica, conciliando anlise e sntese.
Conhecimento...
Atributo que permite enfrentar o processo competitivo; precisa ser amplo e profundo,
cobrindo os diferentes aspectos do negcio.
32
Mentoria
MDULO 1
Flexibilidade...
Habilidade necessria para o enfrentamento de situes de mudanas abruptas do
ambiente, levando ao gerenciamento de processos e no formulao de regras de
procedimento.
4.6.4 COMPETNCIAS
Rhinesmith conceitua competncia como...
...uma capacidade especfica de executar a ao em um nvel de habilidade que seja
suficiente para alcanar o efeito desejado.
Vejamos a diferena entre competncia, mentalidade e caracterstica...
Uma competncia desenvolvida pelo fluxo constante entre mentalidade, prtica e tarefa.
Portanto, mentalidade no competncia. Na verdade, uma competncia s se estabelece quando
a mentalidade transformada em comportamento.
Da mesma forma, caracterstica no competncia. Uma pessoa pode ser sensvel para lidar com
diferenas individuais e, no entanto, no aplicar essa sensibilidade no trabalho em equipe.
A sensibilidade transforma-se em competncia gerencial quando o gestor a usa para conhecer a
si e aos outros, bem como para criar, desenvolver e manter equipes de trabalho.
Segundo Erich Hoffer...
Em uma poca de mudanas dramticas, so os que tm capacidade de aprender que
herdam o futuro. Quanto aos que j aprenderam, estes se descobrem equipados para
viver em um mundo que no existe mais.
4.6.5 COMPETNCIAS GERENCIAIS

Rhinesmith elenca seis competncias necessrias ao fazer da gesto. So elas...
Gesto da competitividade...
Refere-se capacidade de coletar e utilizar informaes acerca tanto de pessoas,
capital e tecnologia, quanto de fornecedores, processos e oportunidades de mercado
em uma base global.
Revela a expectativa de que os gestores atuem para alm das fronteiras organizacionais,
esquadrinhando um ambiente de negcios cada vez mais globalizado, antecipandose a fatos e tendncias, e revelando uma efetiva orientao para o equilbrio de resultados
de curto e longo prazos.
33
MDULO 1
Mentoria
Gesto da complexidade...
Trata-se do que Senge chamou de pensamento sistmico, ou seja, da capacidade de
lidar com muitos interesses concorrentes, de mltiplos parceiros fornecedores,
distribuidores, clientes, entre outros em situaes de contradio e conflito, de modo
a alcanar excelncia em diferentes dimenses organizacionais, o que requer adaptao
contnua s mudanas tecnolgicas e s novas demandas de conhecimento.
Gesto da adaptabilidade...
Relaciona-se flexibilidade e disposio para a mudana. Requer criatividade,
renovao de estratgias e de processos, alm de aprendizado contnuo.
Gesto de equipes...
Diz respeito capacidade de lidar com mltiplas habilidades funcionais, nveis
diferenciados de experincias e origens culturais diversas, a fim de que o gestor...
facilite os processos;
provoque a motivao;
concilie esforos e talentos;
valorize as pessoas como elementos-chave nas organizaes;
desenvolva suas habilidades;
integre suas qualidades de especialistas e generalistas, promovendo um
ambiente de relaes entre iguais.
Gesto da incerteza...
Liga-se capacidade de lidar com as mudanas contnuas, buscando o equilbrio
adequado entre fluxo e controle. Para no desfrutarem da sensao de impotncia e
frustrao, melhor que os gestores se preparem para a mudana, e no contra ela.
Gesto do aprendizado...
Relaciona-se capacidade de aprender sobre si mesmo assim como de facilitar o
aprendizado dos outros.
4.7 SNTESE
UNIDADE 5 CENRIOS CULTURAIS

Para refletir um pouco mais sobre questes relacionadas ao contedo deste mdulo, acesse os
cenrios culturais no ambiente on-line.
34
Mentoria
MDULO 2
MDULO 2 EXERCCIO DA MENTORIA COACHING
APRESENTAO
As novas tecnologias tm provocado uma verdadeira revoluo no mundo dos negcios. Hoje, as
organizaes de sucesso privilegiam a interao entre seus funcionrios, valorizando a troca de
informaes sobre experincias como forma de aprendizagem. A capacidade de aprender
antes revelada por poucos, passa a ser exigida de todos. Face aos novos desafios, a criatividade,
bem como a iniciativa e a rapidez de respostas, tornam-se fundamentais. Gerenciar e liderar no
mais dar uma direo, mas promover o aperfeioamento contnuo das pessoas.
Segundo Tracy Goss, se algum precisa reinventar sua organizao e ser bem-sucedido, necessita,
em primeiro lugar, reinventar a si mesmo, mudando o prprio ser. Essa circunstncia implica o
autoconhecimento e o autodesemvolvimento.
Considerando essas premissas, neste mdulo, pretendemos refletir sobre os conceitos, princpios,
tipos e as fases da mentoria estratgia indispensvel ao novo mundo de negcios, capaz de criar
oportunidade para que as pessoas e as empresas obtenham o sucesso almejado.
Se, no mdulo 1, revelamos o que deve ser do conhecimento de qualquer mentor porque lhe
apresenta o contexto maior no qual atua, pretendemos, no mdulo 2, apresentar as condies
organizacionais e individuais para a existncia da mentoria, o que permite nos posicionar,
criticamente, sobre as influncias da mentoria na vida dos que atuam no mundo dos negcios.
UNIDADE 1 ORIGEM E CONCEITOS
1.1 MENTORIA
Mentoria a ao de influenciar, aconselhar, ouvir, ajudar a clarificar ideias e a fazer escolhas, guiar.
Vejamos a relao entre alguns personagens histricos e mentoria...
John Gotti...
O filme Gotti, que focaliza a mfia, apresenta o personagem John Gotti, um mafioso de
fala mansa e pausada, que aconselhava sua quadrilha sobre as prticas mais eficazes de
fazer dinheiro. O filme ressalta sua capacidade de persuadir outros mafiosos. O FBI
pegou John Gotti e ele foi condenado priso perptua pelos crimes que cometeu.
Morreu em 2002.
Machiavelli...
Nicoll Machiavelli, embora no tenha convencido os Mdici de como governar, exerce
influncia, at os dias correntes, sobre os amantes do poder. Na rea de administrao,
comum v-lo citado por empresrios, consultores e at oradores das turmas de
graduao no momento de sua formatura.
35
MDULO 2
Mentoria
Jesus Cristo...
Jesus Cristo foi um dos homens que mais influenciaram o mundo. O Cristianismo
uma doutrina religiosa que se baseia em seus ensinamentos. A histria da vida e dos
ensinamentos de Jesus foi registrada nos evangelhos, palavra grega que significa boa
nova. Essas narrativas fazem parte da Bblia, livro sagrado dos cristos, que descreve a
criao do mundo, a histria do povo judeu, a vida e a obra de Cristo, e que contm
algumas profecias.
Scrates...
Scrates, filsofo grego do sculo V, influenciou muitos jovens atenienses. Foi
Condenado morte sob a acusao de que corrompia a juventude. At os dias correntes,
o processo educativo denominado maiutica, que Scrates utilizava, provoca a
admirao de milhares de educadores em todo o mundo. Scrates praticava o que, de
fato, significa educar tirar de dentro, fazer aflorar as potencialidades do educando,
lev-lo reflexo e concatenao de ideias. Scrates influenciou Plato, outro grande
filsofo da antiga Grcia, que influenciou Aristteles, outro filsofo grego, que influenciou
Alexandre o grande guerreiro.
Francisco Gomes da Silva...
Bem aqui, no Brasil, Francisco Gomes da Silva , mais conhecido como Chalaa,
aconselhava Dom Pedro I. Chalaa veio para o Brasil com a corte portuguesa e tornouse
confidente e servial do Imperador. Em 1831, escreveu Memrias oferecidas nao
brasileira.
1.2 ORIGEM DO TERMO MENTORIA

O termo mentoria mentoring no novo. Suas origens remontam Antiguidade...
Grcia Antiga...
Na Grcia Antiga, mentor era a pessoa responsvel pelo desenvolvimento fsico, social,
intelectual e espiritual dos jovens.
Sc. VIII a.C...
No sculo VIII a.C., o poeta grego Homero escreveu sua obra-prima a Odisseia. Por
meio de versos, Homero conta as aventuras de Ulisses, tambm chamado Odisseu,
desde a sada de Troia cidade onde se deu a Guerra de Troia at seu regresso a taca,
dez anos depois. Para cuidar de sua famlia Penlope, sua esposa, e Telmaco, seu
filho e administrar seus negcios, Odisseu confiou nos prstimos de seu amigo
Mentor.
Inspirada, portanto, em personagens histricos, a mentoria passou a ser a forma utilizada
por reis e nobres para o aprendizado e a educao dos filhos, uma vez que envolvia,
alm de conhecimentos gerais, de idiomas e de boas maneiras, o conhecimento de
estratgias poltico militares e o manejo de armas. O mentor, era ento aquele que
transmitia informaes sobre a sua experincia, aconselhando e protegendo.
36
Mentoria
MDULO 2
Renascimento...
Com o Renascimento, o conceito de mentor ampliou-se os mecenas ricos
desempenhavam, de certa forma, o papel de mentores, financiando e influenciando
obras de artistas, como foi o caso, por exemplo, do msico Johann Sebastian Bach.
Anos 70 ...
Nos anos 70, o termo mentoria foi adotado no mundo dos negcios com o objetivo de
melhorar a qualidade do trabalho nas empresas, fazendo emergir as potencialidades
das pessoas que nele atuavam. Mentoria comeou a ser apontada como um mode de
desenvolver lderes e altas performances das pessoas.
Atualmente...
Atualmente, empresas utilizam a mentoria na preparao e no monitoramento de
seus empregados. Trabalhando ao lado de veteranos, os iniciantes podem, sob sua
orientao, exercitar-se, complementando sua formao.
1.3 CONCEITOS DA MENTORIA

Se mentoria a ao de influenciar, aconselhar, ouvir, ajudar a clarificar ideias e a fazer escolhas,
guiar...
...mentor aquele que nos auxilia a aprender alguma coisa que ns, sozinhos, no
poderamos aprender ou, pelo menos, teramos dificuldade.
Mentoria pode ser definida como uma relao de apoio e suporte, na qual uma pessoa
mais experiente procura ajudar outra pessoa no desenvolvimento de sua carreira.
No que se refere amplitude, alguns autores enfatizam que, alm do desenvolvimento
da carreira, o processo de mentoria deve envolver relaes de amizade entre mentor
e mentorado.
Para Rosa Elvira Alba de Bernhoeft, a mentoria uma relao diferenciada,
uma vez que envolve no s compromisso como tambm aceitao mtua.
As reflexes proporcionadas por esse processo provocam modificaes na prtica profissional,
com reflexos significativos na vida do mentorado, o que faz acreditar que a mentoria leve ao...
Tal ao se pretende qualificada, por estar baseada no autoconhecimento, na clareza
dos prprios objetivos, na viso crtica do contexto e na autoestima.
1.4 PRINCPIOS DA MENTORIA

Se mentor aquele que ajuda uma pessoa, tambm possvel dizer que o mentorado pode
ajudar o mentor, logo, o processo de mentoria envolve, sobretudo, confiana e respeito.
37
MDULO 2
Mentoria
Embora as pessoas mais idosas sejam mais experientes, idade mais avanada no condio sine
qua non para a existncia do mentor.
Na verdade, se possvel articular vivncia experincia, necessrio ressaltar que a principal
qualidade do mentor deve ser a disposio para compartilhar conhecimento.
Na mentoria, as relaes podem no ser permanentes.
A amizade entre o mentor e o mentorado pode permanecer, mas a intensidade da relao
depender dos dois.
A mentoria no se aplica apenas a aspectos da carreira; vai alm
prpria vida.
1.4.1 HABILIDADES DO MENTOR

Alguns consideram a mentoria como um processo de mo nica, no qual o mentor transfere
informaes sobre conhecimento e experincia ao mentorado, embora o inverso no seja
verdadeiro.
A anlise crtica, no entanto, permite contestar tal ponto de vista a mentoria tambm traz
benefcios para o mentor, na medida em que este tambm aprende com o relacionamento,
expandindo e atualizando seus conhecimentos.
A motivao para o compartilhamento e a aquisio de conhecimentos exige que o mentor...
desafie o mentorado a alcanar seu padro de excelncia;
provoque, no mentorado, uma reflexo sobre os padres empresariais desejados;
comunique-se, intensamente, com o mentorado;
aceite as possibilidades e os limites do mentorado, considerando que como todos
ns, indistintamente, temos foras e fraquezas, preciso investir nas foras;
estimule o mentorado a sentir orgulho do que faz.
Se voc no puder ser uma rvore frondosa
No alto de uma montanha,
Seja um pequeno arbusto na beira do rio,
Mas seja o melhor arbusto que voc puder ser.
Mallock
38
Mentoria
MDULO 2
1.5 OUTROS PAPIS SOCIAIS

A literatura na rea da Administrao comea a popularizar o termo mentoria no final da dcada
de 70 quando artigos publicados passam a apont-la como um modo de desenvolver lderes e
altas performances das pessoas.
O termo, contudo, no raro, aparece confundido com outros papis que, embora tenham propsitos
distintos, podem ser desempenhados por uma mesma pessoa. So eles...
Instrutor...
Aquele que transmite regras. O tenente, no Exrcito, um instrutor. Ensina regras de
como um militar deve portar-se.
Existe uma diferena conceitual entre a ao de um instrutor e a ao de algum que
busca ajudar o outro a se desenvolver. Instruir treinar, adestrar, ensinar. Desenvolver
educar aproxima-se da maiutica socrtica.
Professor...
Aquele que educa, que se preocupa com o desenvolvimento integral do educando.
Desenvolvimento integral pressupe a atualizao do potencial de todas as dimenses
humanas fsica, emocional, intelectual, espiritual.
Todavia, professor tem sido um papel desempenhado por algum que, dominando
mais a esfera conceitual do que domina o instrutor, preocupa-se em transmitir teorias,
modelos, tcnicas e cobrar esse domnio de seus alunos. H casos at em que o
professor no aceita de seu aluno um pensar diferente.
Tutor...
Aquele que se responsabiliza pelo aprendizado do educando. Vejamos, por exemplo,
que, em questes levadas ao Tribunal de Justia envolvendo menores de idade, o juiz
nomeia um tutor para preservar os direitos do menor.
Presencialmente ou a distncia, o tutor zela para que seu tutorado adquira
conhecimentos. uma circunstncia.
Guru...
Aquele a quem seguimos incondicionalmente. Ns o admiramos e, s vezes, temos
por ele at fascinao.
Philip Kotler o guru de muitos profissionais de marketing. Michael Porter o guru de
muitos estudiosos de estratgias empresariais. Peter Drucker foi apontado como o
guru da administrao. O guru um m!
39
MDULO 2
Mentoria
Embora esses papis sejam bastante distintos, eles podem ser desempenhados por uma mesma
pessoa.
Algum pode ser, por exemplo, instrutor e mentor ao mesmo tempo o que difere so
os propsitos desse momento.
1.6 SNTESE
UNIDADE 2 TIPOS E FASES DA MENTORIA
2.1 MENTORIA NATURAL

As relaes, no processo de mentoria, podem ocorrer em qualquer nvel e
rea da organizao.
Mentoria natural aquela que ocorre, como o nome diz, naturalmente, informalmente,
sem planejamento.
Muitas vezes, porque espontnea, a mentoria natural mais eficaz do que a que decorre de uma
responsabilidade formal imposta pela organizao.
Em geral, est associada ideia de algum mais velho, ou de idade prxima, fora ou no da famlia
do mentorado, que, exercendo influncia sobre ele, ajuda-o a alcanar seus objetivos, a realizar
seus sonhos, a compreender situaes, a lidar com desafios.
Tal tipo de mentoria no tem uma direo organizacional especfica nem produtos previamente
definidos. Ocorre a partir de uma atrao natural entre duas pessoas, uma questo de qumica.
A mentoria natural termina quando o mentorado sente-se em condies de alcanar
seu voo sozinho.
2.1.1 MENTOR NATURAL

Mentor natural aquele com o qual gostamos de estar, compartilhando o mesmo territrio fsico,
axiolgico, ideolgico e espiritual.
Com ele, estabelecemos parceria, cumplicidade, confiana e responsabilidade mtuas
pelo aprendizado.
Mentores naturais podem estar no interior de uma empresa ou fora dela.
Na empresa, em geral, um profissional snior que, sem estar diretamente envolvido
com a tarefa do mentorado, contribui para redirecionar ou fortalecer sua carreira.
Os efeitos de sua ao so de mdio e longo prazo.
40
Mentoria
MDULO 2
H mentores que esto fora da empresa tambm.

Mentoria natural uma responsabilidade espiritual e psicolgica.
2.1.1.1 EXEMPLOS
Durk Jager presidente da Procter & Gamble afirmou que seu mentor era uma jovem que no
pertencia aos quadros da empresa.
De vez em quando, ela ia l para lhe contar quais so seus valores, a que as pessoas de sua gerao
atribuem importncia, como ela organiza sua vida e outras informaes que fornecem a Jager a
possibilidade de entender como e por que as coisas acontecem.
Se levarmos em conta a importncia do conhecimento sobre valores e atitudes dos jovens em
relao ao trabalho, entenderemos melhor o contexto empresarial.
Existem pesquisas a esse respeito, dentre as quais a de David Cannon e Moacyr Henrique
de Palma Cordovil,que tratam da Gerao Baby-Boomer e da Gerao X. Atualmente,
estudiosos tm se voltado para compreender a Gerao Y.
2.1.2 MENTORIA INTERNA E EXTERNA

Do ponto de vista empresarial, o mentor ser externo ou interno traz vantagens e desvantagens
organizao.
41
MDULO 2
Mentoria
Tanto o mentor interno quanto o externo podem auxiliar a empresa a vencer obstculos e
resistncias, construindo caminhos que levam ao sucesso. Para que isso ocorra, preciso criar um
ambiente de confiana e cumplicidade.
As maiores resistncias a um processo de mentoria dizem respeito ao temor que os funcionrios
sentem de expor fraquezas que possam ser usadas contra eles bem como de trabalhar o aspecto
pessoal, que, embora, na maioria das vezes, possa ser considerado suprfluo, decisivo na
realizao de processos e na obteno de resultados.
2.1.3 FUNES DO MENTOR NATURAL

Mentor natural aquele que, cientista em seu modo de clarificar as coisas e artista em sua
sensibilidade para compreender o outro...
...orienta, sugere, aconselha e reverte situaes;
...provoca a possibilidade de um olhar diferente sobre o mesmo problema;
...propicia o contato com o potencial, com a identidade, com o que se , no com o que
se faz;
...identifica o talento natural, ajudando a redirecion-lo, quando necessrio;
...serve de guia, de exemplo, de provocador de reflexes, de facilitador de
aprendizagem.
Exercitando a cooperao, a bondade, o reconhecimento, a agregao, o mentor natural aquele
com o qual se compartilha o mesmo territrio axiolgico de valores , ideolgico de ideias
e espiritual de significado da vida.
Mentor natural aquele com o qual estabelecemos parceria, cumplicidade, confiana e
responsabilidade mtuas pelo aprendizado.
Com ele, possvel retirar a maquiagem, tirar a mscara, porque ele aceita as pessoas como elas
so.
Nada do que as pessoas lhe falam usado contra elas.
2.1.4 EXEMPLOS
Nas universidades, por exemplo, comum que um aluno, ao ingressar em um curso de mestrado
ou de doutorado, tenha um orientador para sua vida acadmica e, depois, para sua tese de
concluso de curso.
42
Mentoria
MDULO 2
Em geral, o orientador acadmico escolhido pela universidade, mas o orientador de tese no

quem escolhe o prprio aluno, dentre aqueles com quem tem afinidade.
A funo desse orientador no s a de indicar contedos terico-metodolgicos.
comum que alunos, ao terminarem sua tese, faam um agradecimento a quem os orientou,
reconhecendo a importncia do orientador em seu processo de desenvolvimento pessoal e
acadmico.
2.2 MENTORIA INTENCIONAL

Mentoria intencional diz respeito ao propsito organizacional de provocar mudanas em seu
pessoal.
A empresa investe no desenvolvimento fsico, emocional, intelectual e espiritual das pessoas que
nela trabalham porque acredita que, se as pessoas se desenvolvem, a empresa se desenvolve
tambm.
Nesse caso, a empresa investe na formao de pessoas capazes de ajudar uma outra a...
desenvolver-se em sua carreira;
ser competente, melhorar seu desempenho;
sistematizar suas ideias;
construir carter slido e tico;
ser saudvel;
fazer escolhas cuidadosas;
exercer liderana;
comprometer-se com a empresa;
estabelecer relaes interpessoais mais duradouras;
ser criativo;
expandir sua viso de mundo.
No processo, o feedback bastante importante.
Feedback o processo de fornecer a uma pessoa informaes sobre suas maneiras de
pensar, sentir e agir, de modo a que ela possa melhorar seu desempenho.
No raro que em empresas feedbacks sejam dados para apontar as maneiras negativas de uma
pessoa. Quando isso acontece, bem provvel que o desempenho dessa pessoa, ao invs de
melhorar, piore. E, neste caso, desfaz-se a mentoria intencional. No entanto...
A mentoria intencional pode at fazer com que a empresa se torne uma empresa
cidad, capaz de admitir e exercer sua responsabilidade social, seus direitos e deveres
com a comunidade que a abriga, de modo a contribuir para uma sociedade mais justa.
43
MDULO 2
Mentoria
2.2.1 MENTOR E TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Ao fazerem uma anlise sobre cultura organizacional, Cameron e Ettington identificaram quatro
tipos de culturas...
cl;
adhocracia;
hierarquia;
mercado.
Interessa-nos aqui o tipo cl.
Nesse modelo, a cultura apresenta alta correlao com a moral no que se refere capacidade de
a empresa atender s expectativas de seus membros e buscar a qualidade em seus processos
internos.
Nesse tipo de cultura, o estilo de liderana tende a privilegiar algum respeitado como
mentor.
2.2.2 EXEMPLO
Uma das consequncias de termos famlias cada vez mais desestruturadas a existncia de
empresas tambm desestruturadas.
O filme Beleza americana um bom exemplo disso.
No h mais trocas, nem cumplicidade, cada um por si.
O ter assume o pdio, em detrimento do ser.
Por outro lado, pais que no do limites fazem com que os filhos, inconscientemente sentindo-se
culpados, busquem o sofrimento, sabotando a si mesmos.
Para mitigar esses resultados, mais do que nunca, empresas necessitam de

mentores.
2.2.3 OUTRO EXEMPLO

A mentoria intencional no existe, contudo, apenas nas empresas.
Os movimentos para fortalecimento da liderana feminina vm pregando esse tipo de
mentoria.
Como negros, ndios e outros grupos sociais, inegvel que as mulheres tm, historicamente,
pertencido ao grupo dos excludos, apesar das conquistas femininas recentes.
44
Mentoria
MDULO 2
H um movimento internacional de fortalecimento das mulheres para a ocupao de postos e

situaes de liderana que v na mentoria uma estratgia eficaz.
, sem dvida, um movimento poltico, intencional, que tem reunido nomes femininos
bastante conhecidos.
2.3 COACHING
O ambiente empresarial tem socializado o conceito de mentoria intencional com o termo coaching,
originado da palavra inglesa coach, derivada de Kocs, nome de uma cidade no noroeste da Hungria,
onde se construam carruagens e charretes.
Esse termo era usado por estudantes universitrios no sculo XIX, como gria de tutor por
associao de sentido com o verbo to coach, que significa conduzir charrete.
Ou seja, os estudantes sentiam-se conduzidos pelos tutores.
Segundo Peter Senge, o termo coaching tambm associado ao esporte, pois treinador aquele
que conduz os jogadores.
Convm lembrar, contudo, que existe uma diferena essencial entre coaching e tcnico esportivo,
uma vez que a principal caracterstica do coaching ouvir, enquanto a do tcnico falar.
Por outro lado, coaching confundido com treinamento, por isso o conceito de tcnico
ou personal trainer.
2.4 COACHING NA EMPRESA

Na realidade, o processo de coaching mais amplo do que um simples programa de treinamento.
um processo de desenvolvimento das pessoas.
Ele envolve, alm da adequao e criao de novas habilidades, o desempenho de competncias
e a preparao intelectual e emocional do aprendiz.
Coaching um tipo de relacionamento entre gerentes ou lderes e seus gerenciados
ou liderados.
Nesse relacionamento, existe o comprometimento de auxiliar e apoiar o aprendiz, para que ele
possa atingir determinado resultado ou trilhar determinado caminho.
Dessa forma, a empresa passa a ter, em seus quadros, profissionais aptos a assumirem quaisquer
posies de gesto, quando se fizer necessrio.
O coach apoia e ajuda as pessoas a se realizarem na carreira profissional.
45
MDULO 2
Mentoria
2.4.1 COACH E MENTOR NATURAL

Existem diferenas entre coach e mentor natural!
O coach se distingue do mentor natural porque tem uma inteno, associada s expectativas da
empresa, de desenvolver a pessoa, alm de estar, prioritariamente, afeito a resultados de
desempenho mais imediatos.
O coach pressupe um processo socrtico, constante, que objetiva desenvolver competncias,
fazer as pessoas encontrarem sua prpria maneira de melhorar e, dessa forma, tornarem-se
responsveis por seu desempenho na empresa.
Coaching, portanto, busca libertar o potencial das pessoas de modo a que elas possam
aprender.
2.4.2 MENTORIA NATURAL E MENTORIA INTENCIONAL

Resumidamente, poderamos diferenciar a mentoria natural da mentoria intencional conforme o
quadro...
Uma empresa pode ter ambos os tipos presentes. Ela pode, por exemplo, pretender que todos os
seus membros possam, de alguma forma, aconselhar.
Podemos, espontaneamente, procurar o mentor natural, ou algum da empresa pode
nos sugerir que o faamos. Quanto ao mentor intencional coach , em geral, nosso
gerente imediato.
46
Mentoria
MDULO 2
2.5 FASES DA MENTORIA

H quem afirme que o processo de mentoria compreende fases. Bernhoeft, por exemplo,
compreende quatro fases bastante diferenciadas entre si...
Primeira fase...
Esta fase diz respeito indicao das necessidades e expectativas do mentorado em
relao s dificuldades a enfrentar.
Aqui torna-se necessrio desenvolver uma reflexo sobre as causas e consequncias
que advm dos problemas e do contexto do trabalho.
Segunda fase...
Aps o diagnstico e a reflexo sobre o contexto da organizao, bem como da definio
de metas, esta fase envolve o cultivo da relao entre mentor e mentorado, por meio
da seleo de temas relacionados real situao vivenciada na empresa.
Nesta fase, as demandas pessoais so tambm discutidas. Procuram-se projetar os
prximos passos na carreira e traar os objetivos para alcan-los, mobilizando os
aspectos sociais e pessoais necessrios, tais como investimento e famlia, entre outros.
Terceira fase...
Esta fase ocorre quando mentor e mentorado se distanciam, de comum acordo. Isso
ocorre de forma natural; o mentorado percebe que tem autonomia suficiente para
trabalhar problemas e dvidas, de forma independente, sem necessidade de superviso.
Contudo, como certas indicaes requerem tempo para se solidificarem e, s vezes,
para serem transpostas a novas situaes, o processo de mentoria no cessa,
necessariamente, quando o mentorado j consegue mesclar seu conhecimento ao do
mentor. Apesar de apresentar segurana, o mentorado, muitas vezes, recorre aos
conselhos que lhe eram fornecidos pelo mentor.
Quarta fase...
A quarta fase relaciona-se definio do fortalecimento dos laos de amizade entre
mentor e mentorado, e do reconhecimento mtuo do processo vivenciado por ambos.
A sequncia do trabalho fortalece os aspectos profissionais e a autoestima de ambos
do mentor, que atualiza seus conhecimentos e vive um processo de (re)construo
em que tem a oportunidade de mergulhar em novos contextos; do mentorado, que
adquire a confiana para caminhar sozinho.
2.6 SNTESE
47
MDULO 2
Mentoria
UNIDADE 3 CONDIES PARA A MENTORIA
3.1 CONDIO ORGANIZACIONAL

Condies de ordem organizacional e individual so essenciais para que a mentoria possa ser
exercida nas empresas.
A mentoria s possvel se, alm de rever seus paradigmas, a empresa mudar...
seus modelos mentais;
as crenas que tm norteado suas decises e definido suas formas de organizao;
o modo como v a si mesma e ao ambiente do qual faz parte.
Nesse sentido, necessrio que a organizao desenvolva uma cultura voltada para o
aprimoramento de seus funcionrios, investindo na possibilidade de terem acesso a processos de
autoconhecimento.
Como consequncia, a organizao ser capaz de atuar de forma comprometida,
disseminando conhecimento.
Haver reforo da identidade empresarial, na medida em que as pessoas solidificam
relacionamentos e reconhecem lideranas, consolidando os valores que esto na base da
corporao.
3.1.1 COMPARTILHAMENTO DE RESPOSTAS

Outra condio necessria mentoria que as empresas desenvolvam um processo constante
de autocrtica, de avaliao permanente de ganhos e perdas.
Ou seja, que abandonem as certezas absolutas, responsveis, na maioria das vezes, pela falta de
questionamento, pela repetio de padres de conduta cujos resultados no so favorveis
empresa.
O trabalho do mentor , ento, o de levantar dvidas, criando condies para que os mentorados
busquem caminhos para solucionar as questes existentes.
No lhe cabe dar respostas, mas incentivar as pessoas a encontr-las.
3.1.1.1 IMPACTO
O impacto do compartilhamento de respostas dentro da empresa poderoso.
Ele leva os funcionrios ao, ao compromisso, ao compartilhamento de descobertas,
criao de alternativas pessoais e coletivas.
Por outro lado, a empresa deve criar condies para o efetivo desenvolvimento do trabalho.
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Mentoria
MDULO 2
Ou seja, para uma real confluncia entre seus objetivos e os de cada um de seus
empregados.
Trata-se, na verdade, de atentar para as consequncias da atuao.
Nada pior do que uma viso gerencial centrada na base do controle.
preciso confiar, delegar poderes, ao invs de apenas distribuir tarefas.
3.2 CONDIO INDIVIDUAL

As condies de ordem individual no que tangem tanto ao mentor e ao mentorado so
indissociveis.
Uma delas o conhecimento da histria de vida da empresa, do mentor e do mentorado. Somente
a partir da a relao pode-se estabelecer.
importante conhecer a histria de vida da empresa por ser esse o contexto no qual as relaes
entre mentor e mentorado acontecem...
H perguntas sobre a empresa para as quais precisamos ter respostas.
Vejamos...
Quais os propsitos da empresa?

O que ela espera de seus membros?
Em que ambiente externo de competio e de cooperao a empresa opera?
Ela estimula a aprendizagem e o desenvolvimento integral de seus membros?
O que faz para atrair talentos e ret-los?
Qual a filosofia que alimenta suas polticas e estratgias?
Como organiza o trabalho?
H coerncia entre o discurso dos dirigentes e suas aes?
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MDULO 2
Mentoria
3.2.1 CONDIES INDIVIDUAIS DO MENTOR

importante que o mentor tenha conscincia de sua prpria histria de vida e, portanto,
conscincia...
...de suas possibilidades e de seus limites...
...da influncia de sua famlia nos modos pelos quais se comporta na empresa...
...de seus preconceitos, esteretipos e de sua viso de mundo...
...de seu grau de sensibilidade e empatia capacidade de colocar-se no lugar do
outro...
...da disponibilidade para o amor incondicional.
Ns somos a rgua com a qual avaliamos tudo e todos.

Como mentores, precisamos, antes de tudo, conhecer essa rgua.
3.2.2 CONDIES INDIVIDUAIS DO MENTORADO

E quanto ao mentorado?
relevante que o mentorado saiba, ou venha a saber...
...de suas possibilidades...
...de seus limites...
...de seus preconceitos e esteretipos...
...de sua viso de mundo...
...alm de sua disponibilidade psicolgica e espiritual para a aprendizagem.
Ningum ensina a ningum. Se uma pessoa no tem a disponibilidade para a aprendizagem,
quase nada poder ser feito por ela.
No acontece o mesmo na natureza?
Como esperar, por exemplo, que uma roseira cresa se sua semente no tiver potencial
de crescimento?
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Mentoria
MDULO 2
3.3 CRTICAS MENTORIA

Um dos mais evidentes a possibilidade do uso indevido de informaes para atender a interesses
no previstos no processo.
Outra possibilidade a criao de grupos diferenciados, gerando jogos de poder na
empresa.
Essas situaes conflituosas, no entanto, refletem erros de percurso imprprios mentoria em si...
A mentoria prope a disseminao generosa de conhecimentos, a melhoria da qualidade de vida
e o equilbrio entre os anseios do mentorado e os objetivos da empresa.
O processo de mentoria, como toda proposta de mudana, envolve riscos.
3.4 VANTAGENS DA MENTORIA

Por outro lado, o processo de mentoria provoca impactos no cotidiano das organizaes...
Ao desenvolver a capacidade crtica do mentorado...
possibilita refletir sobre o ambiente em que se encontra inserido;
agua sua capacidade de refletir, observar, intuir, autoconhecer-se e conhecer o
outro.
Rosa Bernhoeft, ressaltando as mudanas nas organizaes que optam pela mentoria, lembra-nos
de que...
Cria-se uma massa crtica interna, ao se reverem inmeras questes e se fazerem
inventrios, buscando sentidos.
A cpula deve estar consciente disso e tambm disposta a administrar as demandas.
No sem consequncias que se entra nas questes mais profundas dos indivduos
dentro das organizaes.
3.5 PODER COMPARTILHADO

O conhecimento de si e do outro tambm responsvel pela valorizao do poder compartilhado.
Ou seja...
Sentindo-se menos ameaado, mais seguro e reconhecendo a impossibilidade de
sozinho dar conta de respostas rpidas s demandas exigidas pelo ambiente de negcios,
o mentorado passa a ter uma viso da empresa que deseja e a conscincia de que ela
s se tornar realidade se for coletivamente construda.
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MDULO 2
Mentoria
Cria-se, nesse sentido, uma nova viso de hierarquia. Passa-se a imaginar a empresa ideal, como
o fez Antonio Jos Chamone, adaptando o artigo Franqueza sem medo, de Theodore Lowe e
Gerald McBean...
Imaginemos um lugar para trabalhar onde o medo foi substitudo pela esperana e
confiana.
Onde todos os funcionrios acreditam que a companhia tambm deles.
Onde ns controlamos processos e no pessoas.
Onde ns encaramos problemas como as oportunidades e os enfrentamos, procurando
descobrir o que est errado, e no quem est errado ou quem culpado.
Onde ns medimos os sistemas, em vez das pessoas, e definimos procedimentos, em
vez de autoridade.
Onde ns perguntamos: como posso ajud-lo? em lugar de dizer isto no faz parte do
meu trabalho.
Imaginemos uma companhia onde trabalhamos juntos, como uma equipe, para ser os
melhores dentre os melhores.
Onde buscamos uma resposta para cada problema, em vez de vermos um problema
em cada resposta.
Onde o nico erro repetir um erro e a nica verdadeira falha a falha de no tentar.
Imaginemos uma companhia onde os gerentes so professores, auxiliares ao invs de,
simplesmente, chefes, feitores.
Onde temos disciplina nos processos em vez de disciplinarmos os funcionrios.
Onde o significado da palavra responsabilidade est vinculado a uma obrigao de
contribuir e no a um exerccio do autoritarismo.
Imaginemos um ambiente construdo sobre uma base de confiana e respeito.
Onde as ideias de todos so bem-vindas e os funcionrios so valorizados por sua
contribuio intelectual.
Onde o pessoal diz pode ser difcil mas no impossvel, em vez de pode ser possvel,
mas muito difcil.
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Mentoria
MDULO 2
Onde o medo de ser franco, leal e honesto foi substitudo por um ambiente de franqueza
sem medo.
Imaginemos, imaginemos e acreditemos.
Ao acreditarmos, possvel, por meio de aes, tornar o sonho realidade.
3.6 DICAS PARA O EXERCCIO DA MENTORIA

Algumas dicas para o bom exerccio da mentoria...
Colocar o mentorado vontade...
As palavras do mentor, seu tom de voz, suas aes, sua linguagem corporal precisam
ser acolhedoras.
Aceitar o outro como ele ...
Uma pessoa atrada para um mentor pela capacidade deste em aceit-la. Esse o
primeiro passo para o mentorado mudar.
Inspirar confiana...
preciso garantir ao mentorado que tudo o que conversarem ficar entre ele e o
mentor. tica fundamental.
Saber ouvir...
Ouvir necessrio. preciso deixar o mentorado falar, expressar seus sentimentos,
suas dvidas, suas emoes diante de questes conflitantes.
Falar e calar...
Quando uma pessoa est nervosa por algum motivo, prudente deix-la desabafar.
Posteriormente, por meio de uma pergunta delicada, o mentor dever buscar descobrir
a razo para tal comportamento e, ento, orientar o mentorado.
Concordar e jogar de volta uma afirmao...
A concordncia estabelecer a ponte entre mentor e mentorado. Jogar de volta a
afirmao sob a forma de pergunta poder levar o mentorado reflexo.
Usar linguagem adequada...
Uma linguagem adequada fundamental para o processo de comunicao.
Manter o foco da conversa...
s vezes, o mentorado pode perder-se em mltiplas questes. Portanto, cabe ao mentor
ajud-lo a encontrar um foco.
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MDULO 2
Mentoria
Dar feedback...
Dar feedback dar um retorno sobre algum comportamento do mentorado.
Controlar a si mesmo...
Um mentor deve controlar a si mesmo, seja para aceitar crticas que seu mentorado,
por ventura, faa, seja para no se envolver emocionalmente com ele, de tal forma que
prejudique a orientao que deve dar.
Ter alto astral...
O mentor deve ter energia radiante.
Refletir sobre seu prprio desempenho...
Autoconhecimento e autodesenvolvimento so fundamentais para o mentor. Ele deve,
portanto, refletir sobre seu desempenho.
3.7 SNTESE

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Mentoria
MDULO 3
MDULO 3 VISES PARA A MENTORIA
APRESENTAO
Muitas iniciativas de mudana fracassam. Peter Senge, por exemplo, nos lembra dois estudos
publicados nos anos 90 do sculo passado mostraram que 2/3 dos programas corporativos de
gesto de qualidade total no atingiram os resultados esperados. Da mesma forma, a reengenharia
no obteve o xito desejado cerca de 70% das empresas fracassaram.
A sustentao de qualquer processo de mudana profunda requer uma mudana no modo de
pensar. Nesse sentido, necessrio refletir no apenas sobre a natureza dos processos de
crescimento foras que apoiam os esforos , mas tambm sobre as foras e os desafios que
impedem tal crescimento.
Sob essa tica objetivamos apresentar, neste mdulo, trs modelos de viso mecanicista, sistmica
e da complexidade , refletindo sobre as influncias que exercem na organizao do trabalho.
Essa reflexo nos ajudar a entender o motivo pelo qual uma empresa pode abrigar a mentoria,
fazendo-a florescer, enquanto outra no rene as condies necessrias para seu desenvolvimento.
Objetivamos, por fim, analisar as condies capazes de tornar possvel o exerccio da mentoria no
ambiente empresarial.
UNIDADE 1 VISO MECANICISTA
1.1 ORIGEM DA VISO MECANICISTA

A viso mecanicista, que surgiu no sculo XVI e afirmou-se nos sculos XVII e XVIII, considera o
mundo como uma grande mquina.
Grandes pensadores como Ren Descartes, Francis Bacon e Isaac Newton
desenvolveram teorias mecanicistas, linearizando maneiras de pensar e agir.
Descartes notabilizou-se pela nfase dada anlise, ou seja, dissecao,
fragmentao, separao como mtodo de fazer cincia para desvendar os segredos
da vida.
Bacon ficou bastante conhecido pela instigao que fazia ao domnio da natureza,
pelo homem. Bacon separava o homem de seu ambiente natural.
Newton, por sua vez, via um universo determinstico, sujeito a leis imutveis, no qual
no havia espao para o livre arbtrio, para a criatividade.
A metfora da mquina como explicao para o universo estende-se ao tecido social.
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MDULO 3
Mentoria
O mundo da gesto e das organizaes sofre, ainda hoje, forte influncia do modelo mecanicista.
Ideias como as de eficincia, segurana e rotinas bem definidas esto vinculadas s organizaes,
semelhana do que ocorre com as mquinas.
Isso ocorre porque as teorias de Descartes, Bacon e Newton, entre outras, influenciaram
a teoria clssica de administrao e o ambiente empresarial.
1.1.1 EXEMPLO
Reflexo dessa influncia a preciso com que diversas empresas produzem seu trabalho
horrios rgidos para a realizao de tarefas repetitivas, lineares e montonas.
No McDonalds, por exemplo, as aes so planejadas previamente, e os empregados,
treinados para produzir os melhores resultados no trabalho, tm seu desempenho
avaliado por meio de fichas minuciosamente preenchidas.
Apenas a ttulo de exemplo, a simples tarefa de um pedido avaliada em 31 pontos
distintos.
1.1.2 PRIMEIRA ORGANIZAO MECANICISTA

Gareth Morgan afirma que um dos primeiros exemplos de organizao mecanicista foram as
aes desenvolvidas pelo General Frederico Guilherme II, da Prssia 1712-1786.
Inspirado na severidade das legies romanas, Frederico resolveu aplicar uma srie de reformas a
seu exrcito, composto por criminosos, mercenrios estrangeiros, pobres e recrutas revoltados.
Para transform-los em autmatos facilmente controlveis, criou uma disciplina hierrquica militar
rgida, obrigou o uso de uma linguagem especfica de comando e criou exerccios militares como
forma de treino sistemtico.
Ao exrcito competia obedecer s ordens e executar os planos elaborados por
conselheiros militares.
Frederico conseguiu impor-se por meio do medo; seus soldados temiam mais os
oficiais do que os inimigos.
A eficcia de seu exrcito aumentou quando Frederico descentralizou o
controle, criando maior autonomia em situaes de combates diferenciadas.
1.1.3 REVOLUO INDUSTRIAL

Na Revoluo Industrial, os princpios subjacentes s ideias de General Frederico Guilherme II
tambm foram utilizados.
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Mentoria
MDULO 3
Defendia-se a diviso e a especializao de tarefas como fundamento para o aumento

da eficincia, da produtividade e da gerao de lucro das empresas.
Procedimentos disciplinadores foram estabelecidos.
Novas rotinas de produo nas fbricas foram criadas.
1.2 TEORIA DE MAX WEBER

O mecanicismo recebeu importante contribuio com os estudos de Max Weber, socilogo
alemo 1864-1920 que estudou o desenvolvimento e a proliferao da burocracia nome
com o qual designou uma forma de organizaes do trabalho cujo princpio assemelha-se ao de
uma mquina, por sua preciso, velocidade, clareza, regularidade, segurana e eficincia.
Encontramos, em seus estudos, uma definio formal de burocracia...
Tipo de organizao que cria rotinas para a administrao, fixando tarefas
supervisionadas hierarquicamente por meio de regras e regulamentos detalhados.
A burocracia caracteriza-se, portanto, por...
rgida hierarquia;
verticalizao pronunciada;
fragmentao das tarefas.
especializao compartimentalizada;
estabelecimento de regras que devem ser indiscutivelmente seguidas;
controle centralizado sobre pessoas, mais do que sobre resultados empresariais.
Segundo Weber, os fatores que desenvolveram a burocracia foram a economiamonetria a
moeda racionaliza as transaes econmicas e a superioridade tcnica a burocracia superior
a qualquer outro tipo de organizao.
1.2.1 CONSEQUNCIAS
Weber, por ser socilogo, previu a limitao do esprito espontneo e criativo do ser humano, bem
como as graves consequncias polticas que poderiam advir desse modelo.
Tais consequncias viriam da falta de democratizao na criao de organizaes em que os
aspectos humanos fossem mecanizados.
A burocracia, nesse sentido, apresenta disfunes, tais como...
excesso de formalismo necessidade de documentar comunicaes internas e
externas;
resistncia a mudanas;
despersonalizao dos funcionrios;
conformidade s rotinas;
exibio de poderes de autoridade.
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MDULO 3
Mentoria
E essas consequncias podem ser desastrosas.
1.3 TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO

Um grupo de estudiosos interessados em administrao entre os quais Henri Fayol forneceu
a base para a teoria da clssica.
Baseados em uma viso de mundo mecanicista, esses estudiosos tm exercido, desde
ento, enorme influncia na organizao do trabalho.
Considerando a empresa sob o ponto de vista da gerncia administrativa, Fayol centrou seus
estudos na unidade de comando, na autoridade e na responsabilidade, privilegiando, na empresa,
as tarefas de organizao.
Essa teoria defende que uma organizao pode ser vista como uma mquina, ou seja,
como um conjunto de partes independentes, ordenadas por uma determinada
seqencia e agrupadas em pontos de resistncia.
1.3.1 APLICAO NA EMPRESA

Nesse sentido, uma organizao possui departamentos distintos, cada um com uma funo
especfica e nos quais um cargo complementa o outro da melhor maneira possvel.
As ligaes se efetuam por meio de um sistema de controle, no qual o chefe coordena as
atividades e restringe as direes a serem tomadas, impondo aos demais sua viso, que a da
empresa.
Integram essa viso princpios que determinam desde a unidade de comando, ou seja,
o fato de cada empregado receber ordens de um nico superior, at a subordinao do
interesse individual ao geral, conseguida por meio de firmeza, exemplo e constante
superviso.
A fora desse modelo advm do ideal de as organizaes se constiturem como sistemas racionais
que operam de maneira eficiente.
1.4 TEORIA DA ADMINISTRAO CIENTFICA

No incio do sculo XX, Frederick Taylor e seus seguidores, entre eles Henry Ford, aplicaram
mtodos cientficos administrao, visando assegurar a mxima produo a custo mnimo.
Criador da Administrao Cientfica,Taylor foi responsvel por oferecer as bases para o
funcionamento de muitas empresas.
58
Mentoria
MDULO 3
Suas ideias, que, at hoje, so mantidas em prtica, baseiam-se na perspectiva de que toda e
qualquer rotina de trabalho deve ser analisada detalhadamente, at que se encontre a performance
ideal.
Tal perspectiva alicera-se sobre os seguintes principios...
transferir ao gestor a funo de planejar o trabalho a ser executado pelo trabalhador;
utilizar mtodos cientficos para determinar, com eficincia, a melhor maneira de
executar o trabalho;
selecionar a melhor pessoa para executar o trabalho;
treinar o trabalhador para obter a melhor eficincia no trabalho;
controlar o desempenho do trabalhador, avaliando os procedimentos utilizados e
os resultados obtidos.
Adeptos da teoria clssica de viso mecanicista consideram que em uma empresa existem seres
pensantes e no pensantes.
Seres pensantes, segundo a teoria clssica, so os capazes de definir filosofias, polticas,
estratgias, modos de operar o negcio.
Seres no pensantes so a mo-de-obra, expresso sugestiva que remete a pessoas
capazes de, somente, executar, obedecer.
Estabelece-se a dicotomia entre os que pensam, planejam e os que executam.
1.4.1 APLICAO NA EMPRESA

Adeptos da teoria clssica, assim como da teoria da administrao cientfica, creem que empresas,
rgos pblicos e outros tipos de organizao funcionam como mquinas.
Creem tambm que se as partes constituintes da mquina estiverem adequadamente
supervisionadas, funcionaro bem, cada uma exercendo sua funo e contribuindo
para que toda a engrenagem produza os fins desejados.
No setor pblico, por exemplo, comum ouvir a expresso mquina burocrtica.
O sucesso obtido com a aplicao desses princpios foi grande, o que acarretou sua aplicao em
diversas empresas. Os trabalhadores foram reduzidos a meros autmatos.
Taylor conseguiu separar, com sucesso, a mente das mos, criando um mtodo de aumentar a
produtividade...
...substituir funcionrios cujo desempenho no fosse considerado ideal pelo supervisor
que os controlava.
59
MDULO 3
Mentoria
Estabeleceu-se, dessa forma, a dicotomia entre os seres pensantes e no pensantes, j que, como
afirmava Durkheim...
...nem todos so feitos para pensar.
Podemos concluir ento que os princpios de Taylor tm sentido quando
robs so a fora produtiva.
1.5 ALGUMAS CRTICAS

As teorias da administrao clssica e cientfica foram consideradas,
poca, as melhores solues para a resoluo de problemas.
A teoria clssica de administrao que encontrou na burocracia sua alma gmea obteve muito
sucesso devido existncia de um mundo mais estvel.
Contudo, as crticas que lhe so feitas baseiam-se no fato de que as ideias advindas dessas teorias
so responsveis por questes que subsistem, na medida em que sustentam prticas empresariais
em que no h espao para...
a liberao da criatividade do corpo organizacional;
o comprometimento desse corpo com ideias e resultados;
a aprendizagem em seu sentido mais amplo.
Segundo Paul Weiss...
...podemos afirmar, definitivamente, com base em investigaes estreitamente empricas,
que a pura e simples inverso de nossa nfase analtica do universo, separando
componentes constituintes como peas, para proceder de maneira inversa, unindo o que
foi cortado em pedaos (...), no pode explicar, por si s, o comportamento sequer do mais
elementar sistema vivo.
1.6 ALGUMAS VANTAGENS

Morgan ressalta que o modelo mecanicista pode funcionar bem, especialmente quando...
a tarefa a ser realizada simples;
o ambiente no qual a organizao se insere estvel;
a produo envolve, repetidamente, o mesmo resultado;
a preciso fundamental;
a componente humana da mquina obediente e age como o esperado.
60
Mentoria
MDULO 3
Apesar de empresas multinacionais obterem sucesso ao utilizarem esse modelo, muitas so suas
limitaes, dentre as quais sobressai a falta de inovao, ou seja, a pouca permeabilidade
mudana, na medida em que...
as empresas esto preparadas para produzir um resultado fixo;
desenvolve-se uma competio acirrada entre os funcionrios, ao invs de uma
atitude de cooperao;
observa-se a mecanizao dos funcionrios.
1.7 ALGUMAS CONSEQUNCIAS

A promessa de felicidade tcnica do capitalismo cientificista acabou por se transformar em um
pesadelo...
A maioria dos pases do Terceiro Mundo vive hoje em misria, com falta de alimentos,
de conforto material, com distrbios emocionais de toda espcie solido, indiferena,
falta de afetividade, violncia e a sensao de sem-sentido, consequncias da viso de
mundo extremamente reducionista e mecanicista.
A teoria mecanicista esquece-se de que o ser humano no pea de engrenagem; ao contrrio,
gosta de ser ouvido, de sentir-se importante.
Mentores podem ajudar nessa tarefa. Sua existncia, no entanto, no ambiente empresarial, depende
da viso da empresa.
1.8 SNTESE
UNIDADE 2 VISO SISTMICA
2.1 ORIGEM DA VISO SISTMICA

A viso sistmica uma maneira de ver o mundo, um pas, uma cidade, uma empresa, um
processo, uma pessoa, como um todo cujas partes se correlacionam foi a que predominou na
Grcia Antiga e na Idade Medieval.
Segundo essa viso, as propriedades de uma organizao vale dizer, o que faz uma organizao
ser uma organizao so as interaes, as relaes entre as partes.
Quando a organizao dissecada pela anlise, como prprio da viso mecanicista,
as propriedades da organizao so destrudas.
61
MDULO 3
Mentoria
2.1.1 EXEMPLO
So as relaes entre suas peas que fazem de um equipamento um computador.
Se suas peas forem colocadas uma ao lado da outra, no se ter mais um computador, mas
apenas um conjunto de peas.
Cada sistema vivo est inserido em outro, como um hipertexto em um texto, ou como
as camadas de uma cebola, se preferirmos essa metfora.
Resulta da que a compreenso sistmica de uma empresa ou de cada uma das partes da empresa
requer coloc-la, bem como as suas partes, em seu contexto, estabelecendo relaes.
Por exemplo...
No podemos compreender uma empresa se no compreendermos suas relaes
com o ambiente poltico, econmico, cultural, tecnolgico no qual ela est inserida.
Da mesma forma, no podemos entender um departamento de uma empresa, ou um
processo, ou uma equipe, se no entendermos as relaes dessas partes entre si e com
o todo organizacional.
2.2 SISTEMA
Curiosamente, foi tambm no incio do sculo XX quando Taylor, Fayol e seus seguidores
pontificaram, que outra viso da vida comeou a emergir no campo cientfico.
O bioqumico Lawrence Henderson, estudando a natureza, percebeu-a como um todo
integrado cujas propriedades essenciais surgem da interao entre suas partes.
Pioneiramente, Henderson utilizou o termo sistema para designar esse todo.
Sistema , portanto, uma totalidade cujas partes so articuladas, visando a
um objetivo comum.
2.2.1 ABORDAGEM SISTMICA DA ADMINISTRAO

Na dcada de 20 do sculo XX, o bilogo Ludwig von Bertalanffy apresentou sua teoria geral de
sistemas. Ela afetou, profundamente, os campos da Fsica, da Qumica, da Biologia, da Psicologia,
da Sociologia...
A teoria geral dos sistemas possibilitou s cincias utilizarem os conhecimentos de
outras, com o objetivo de transcender os problemas especficos de cada uma.
62
Mentoria
MDULO 3
Para tanto, Bertalanffy acentuou o aspecto processual dos sistemas, o fluxo de tudo o que existe,
dedicando-se a argumentar sobre a pertinncia de sistemas.
Com base nesse aspecto, props a substituio da viso mecanicista pela viso holstica,
viso de totalidade.
Nesse sentido, as empresas devem ser pensadas em termos das relaes que estabelecem no
mundo de negcios, pois, como sistemas, no so estruturas rgidas, apesar de apresentarem
alguma estabilidade.
A viso sistmica d nfase aos princpios bsicos de organizao, considerando as empresas
como totalidades integradas, que s podem ser entendidas a partir das conexes que estabelecem
e do contexto em que esto inseridas.
Se a viso mecanicista privilegia a funo, a viso sistmica privilegia a interao
contedo indispensvel para a mentoria.
Se a viso mecanicista volta-se para si mesma, a viso sistmica incorpora o contexto.
As empresas no podem isolar-se das comunidades das quais fazem parte.
2.2.2 ORGANIZAO COMO SISTEMA

A Administrao, antes influenciada pelo reducionismo, pelo pensamento analtico e pelo
mecanicismo, a partir da teoria geral dos sistemas substituiu esses princpios por trs outros
opostos expansionismo, pensamento sinttico e teleologia.
Esses princpios introduzem a concepo de que os sistemas so
visualizados como entidades globais, em busca de objetivos e finalidades.
O conceito de sistemas possibilita entender que o todo mais do que a soma das partes.
Por essa tica, as organizaes, consideradas como sistemas em contnuo intercmbio com o
meio, so um conjunto de partes que, agrupadas, constituem esse todo complexo, organizado,
unitrio.
Ao contrrio do que afirmavam Taylor e Fayol, no que se refere ao determinismo das organizaes,
estas so vistas como sistemas probabilsticos, que precisam conciliar dois processos opostos,
imprescindveis a sua sobrevivncia.
63
MDULO 3
Mentoria
2.2.3 PROCESSOS
Os processos expressam, em relao s empresas...
sua tendncia a buscarem equilbrio, mantendo seu status quo interno;
sua tendncia a se modificarem, visando a um novo e diferente estado de equilbrio
com o ambiente externo.
2.3 CRTICA DA VISO SISTMICA

A abordagem sistmica muito comum na administrao, pois a organizao apresenta-se como
uma estrutura autnoma, com capacidade de se reproduzir, podendo ser visualizada como um
sistema de sistemas.
Se a viso do todo ocorre, porque a empresa tem maior compreenso do ambiente
no qual est inserida bem como de seus processos internos.
Se o contrrio acontece, a que podemos atribuir a falta dessa viso e de sua realizao?
Por que algumas empresas tm relaes to perversas com o ambiente
natural? Por que o alto desenvolvimento tecnolgico est descompassado do
desenvolvimento interpessoal, to baixo?
O cerne da questo a atitude, isto , a predisposio para a ao no caso, ao integrada.

Pouco sabemos do quanto precisamos da tarefa do outro bem como do quanto o outro precisa da
nossa.
Como resultado, colocamos cercas em nosso terreno e no queremos conversar com o vizinho,
muito menos ter com ele aes cooperativas.
A viso sistmica fica ento no mundo da retrica, da verbalizao, do discurso, pouco se
transformando em prticas organizacionais.
2.3.1 VISO CLSSICA

Ao contrrio da viso sistmica, a viso clssica viceja.
Nossos modelos mentais ainda so prioritariamente mecanicistas.
Alis, eis a o drama humano criamos a abstrao de entes separados.
O grande problema que no estamos habituados a ver a famlia, a sociedade e as empresas
como seres vivos.
64
Mentoria
MDULO 3
Continuamos a pensar a empresa como uma mquina de fazer dinheiro, propriedade dos acionistas,
que so diferentes dos que nela trabalham.
Cria-se, dessa forma, a dicotomia patro versus empregados.
Se a sustentabilidade econmica de uma empresa pode e deve ser alcanada pela percepo de
todas as energias humanas que para ela colaboram, h necessidade, tambm, de pensarmos
sobre a necessidade de cada empresa perseguir a sustentabilidade meio-ambiental, aquela que
busca a preservao da natureza.
Sustentabilidade, ento, conseguida pela valorizao equilibrada do econmico, do
social e do meio-ambiental.
2.4 SNTESE
UNIDADE 3 VISO DA COMPLEXIDADE
3.1 ORIGEM DA VISO DA COMPLEXIDADE

Na prtica, no vimos realizada a promessa de interao, de articulao, de conexo da viso
sistmica, mas nem por isso o mundo das ideias parou.
Dessa forma, na dcada de 70 do sculo XX, descobrimos no s a matemtica da
complexidade, como enfatizamos a capacidade de auto-organizao dos sistemas vivos
sejam eles uma clula, uma bactria, o corpo humano, um partido poltico ou uma
empresa.
Com as descobertas, acentuou-se a ideia de rede baseada na prpria teia que a vida.
A dcada de 70 apresenta a teoria da complexidade e sua viso de mundo.
Fritjof Capra defende a necessidade de pensarmos sistemicamente, com o argumento de que...
...somente ento poderemos compreender que identidade, individualidade e autonomia
no implicam separatividade e independncia.
3.1.1 NOVOS INSIGHTS

A teoria da complexidade traz novos insights compreenso do que acontece no mundo.
O termo complexidade vem de complexus, que significa aquilo que tecido junto.
Como podemos observar, a metfora da mquina substituda pela do tecido, da
trama.
65
MDULO 3
Mentoria
Enfrentar a complexidade da realidade significa confrontar-se com paradoxos, com

incertezas, com novos modos de fazer cincia.
3.1.2 ESPAO DA MENTORIA

Edgar Morin terico francs que j esteve vrias vezes no Brasil um dos expoentes da teoria
da complexidade.
Morin chama-nos a ateno para nossas incongruncias.
De um lado, temos compartimentalizaes de saberes, de tarefas, de iniciativas. De
outro, temos realidades cada vez mais polidisciplinares, transversais, multidimensionais,
transnacionais, globais, planetrias.
Para ele, na administrao importante conhecer a histria da empresa porque como ensinam
a viso sistmica, em particular, e a teoria da complexidade, em geral a empresa o contexto
em que as relaes entre mentor e mentorado acontecem.
Na educao, Morin, mantendo a essncia de sua teoria, enfatiza a sala de aula como um espao
tambm complexo, que abriga o mltiplo, o diverso culturas, nimos, classes socioeconmicas,
sentimentos...
Educao ideal para iniciarmos o que ele prope como essencial, que a reforma do
pensamento e a interligao entre todos os conhecimentos.
Aqui essencial o espao da mentoria!
3.1.3 EDUCAO
Diferentemente do que ocorre nos centros de ensino, cujos currculos baseiam-se na fragmentao
dos conhecimentos, Morin prope a integrao das disciplinas, visando a uma perspectiva global.
Segundo ele...
O conjunto beneficia o ensino porque o aluno busca relaes para entender. S quando
ele sai da disciplina e consegue contextualizar que ele v ligao com a vida.
Nesse sentido, Morin defende a interligao de todos os conhecimentos, combate o reducionismo
instalado em nossa sociedade e valoriza o complexo.
Morin argumenta que precisamos de um pensamento que respeite a diferena e reconhea a
unicidade, bem como substitua o isolamento e a separao, pela distino e unio.
Em relao empresa, Morin prope que faamos, com urgncia, uma modificao no modo de
pens-la.
66
Mentoria
MDULO 3
S dessa forma, vamos compreender que a simplificao no exprime a unidade e a diversidade

presentes no todo.
Por exemplo, muitas vezes, o funcionrio de uma fbrica de automveis capaz de
fazer uma pea essencial para o funcionamento do veculo, mas no consegue
compreender a funo dessa pea no produto final.
Morin no condena a especializao, mas a perda de viso geral.
3.2 PRINCPIOS DA TEORIA DA COMPLEXIDADE

Com base em Morin, possvel estabelecermos os seguintes princpios da teoria da complexidade...
no h nada simples, nem no campo natural, nem no social, nem no individual;s
h simplificaes;
o conhecimento humano das coisas incompleto;
ordem e desordem so faces da mesma moeda; uma no existe sem a outra;
verdade a verdade do olho do observador, portanto, no existe fato desvinculado
de quem o observa;
uma pessoa ou um grupo social so capazes de se autorregenerarem e de se autoorganizarem por esse motivo, produzem, toleram e combatem a desordem, e se
regeneram nesse prprio processo;
a liberdade necessita de uma ordem organizacional, isto , de regras do jogo para
todos, mas tambm necessita de tolerncia com a desordem;
apesar de seu pressupostos, a viso sistmica tende a trilhar os caminhos
reducionistas, simplificadores e mutilantes, dos quais deveria libertar-se e a ns
tambm;
as solues esto no interior da situao que gerou os problemas.
J pensou se, em uma empresa, cada um decidisse como tirar um pedido de compra
de um equipamento?
J pensou se um tcnico de telecomunicao no obedecesse s regras de como
fazer ligaes de fios?
Enfrentar a complexidade da realidade significa confrontar-se com paradoxos, com incertezas,
com novos modos de fazer cincia e de administrar .
3.2.1 AMBIENTE EMPRESARIAL

Segundo a teoria da complexidade, no ambiente empresarial, temos...
...comportamentos racionalmente previstos convivem com comportamentos
emergentes.
67
MDULO 3
Mentoria
...processos que obedecem a regras se articulam a processos autnomos.

...a interao entre diferentes elementos tem seu curso determinado a cada momento,
ou seja, o caminho se faz na caminhada.
No filme Tempos Modernos, de Charles Chaplin, temos um exemplo de
representao da viso de mundo mecanicista.
O filme apresenta mquinas para todo lado, o prprio personagem, um operrio, faz parte de uma
engrenagem, muito controle, tecnologia indo para uma direo e pessoas para outro,
desconsiderao conscincia humana.
Contudo, neste filme, h uma passagem na qual aparece, naquela organizao to
controlada, uma mosca. Que pode ela significar?
A mosca pode significar o impondervel, o imprevisto. Pode sinalizar para o fato de que o controle
de todas as operaes e pessoas em uma empresa impraticvel.
3.2.2 AINDA NO INTERIOR DA EMPRESA

Se olharmos atentamente para uma empresa, identificaremos...
a existncia de um centro decisrio, aquele que, por exemplo, traa as polticas e
estratgias globais;
a existncia de outros centros de controle, aqueles que, por ilustrao, definem
tticas operacionais e at estratgias pontuais;
a ausncia de centros, fruto de condies anrquicas, aleatrias, que surgem das
interaes espontneas dos membros da empresa.
Qualquer empresa precisa de processos contraditrios como continuidade e
mudana, controle e autonomia, tradio e inovao, ordem e desordem, pois so
essas contradies pulsantes que lhe emprestam a vida.
Um corao contrai-se e expande-se, em um movimento de sstole e de distole, irrigando todo
o corpo e mantendo-o vivo.
No diferente na empresa.
68
Mentoria
MDULO 3
3.3 COMPLEXIDADE
Na dcada de 80 do sculo passado, percebemos que a teoria clssica
comeava a emitir sinais de cansao, no dando conta das mudanas profundas e
velozes, que vinham ocorrendo no mundo em geral e no mundo dos ngocios em
particular.
Os sinais de falncia comearam a gerar perplexidades, e, a partir delas, o desejo de
buscar novas sadas.
A teoria dos sistemas j sinalizava para o fato de que uma das caractersticas dos sistemas abertos
sua capacidade de adaptao ao ambiente, o que traz, em seu bojo, a ideia de ao e reao,
como em um jogo de xadrez.
Nesse contexto, Colin Crook um executivo do Citicorp foi apresentado a uma viso de mundo
baseada na teoria da complexidade.
Ele passou a entender o que acontecia e mudou sua forma de fazer negcios.
Com os resultados alcanados, e j vislumbrando novos negcios, no titubeou em afirmar que
complexidade ia ser o boom em consultoria e que o Citicorp, certamente, iria contar e disponibilizar
seu prprio quadro de especialistas com forte base conceitual e experincia prpria.
3.3.1 AMBIENTE DE NEGCIOS

O controle de todas as operaes e pessoas em uma empresa , portanto, impraticvel. At
porque, como bem acentuou Herbert Simon, nossa racionalidade limitada.
A situao se complica em ambientes marcados pela complexidade como aqueles
em que hoje vivemos.
As empresas tornaram-se espaos em que variveis de toda ordem se entrecruzam; tecem novos
arranjos internos e externos organizao; produzem outras interaes; trazem perplexidade.
O que fazer?
Afinal, qualquer empresa tem seus propsitos.
Como torn-los realidade?
3.4 TEORIA DA COMPLEXIDADE E MENTORIA

A teoria da complexidade pode auxiliar as empresas a tornarem realidade seus propsitos, na medida
em que descobriu que os sistemas adaptativos capazes de aprender como as empresas so
capazes de se autorregular.
69
MDULO 3
Mentoria
Para tanto, importante que acreditemos nos seguintes valores e princpios...

simplicidade e flexibilidade estrutural;
pertinncia da horizontalidade dos processos;
fora da participao como elemento desencadeador da identidade organizacional;
fora da identidade organizacional como elemento propulsor da obteno dos
resultados pretendidos pela empresa;
necessidade de agilizao e fluidez do processo informacional;
importncia da qualificao em todas as dimenses humanas, no somente em
termos de capacitao tcnica;
necessidade de confiana mtua entre os membros da organizao;
relevncia da comunicao;
aposta em pessoas como diferencial competitivo.
3.5 DIFERENAS ENTRE A VISO CLSSICA E A VISO DA COMPLEXIDADE

Vejamos as principais diferenas entre a viso clssica e a viso da complexidade...
Viso clssica...
...introduz a metfora da mquina como explicativa da dinmica das empresas.
...enfatiza a certeza de que os acontecimentos podem ser previstos.
...usa o pensamento linear.
...privilegia a funo.
...v a dinmica do mundo dos negcios como uma parada militar.
...fala de uma empresa de inteligentes que ditam regras para a mo de obra apenas
executar.
Viso de complexidade...
...introduz a metfora da prpria vida, com seus fluxos e refluxos, ordem e desordem,
como explicativa da dinmica das empresas.
...reconhece que questes emergem das interaes entre pessoas e recursos, no raro
sem que as tenhamos previsto.
...usa o pensamento sistmico, no linear.
...privilegia a interao.
70
Mentoria
MDULO 3
...v a dinmica do mundo dos negcios como uma feira livre, na qual a ordem emerge
de uma situao aparentemente catica.
...fala de uma empresa inteligente, aquela na qual todos os seus membros so
percebidos como capazes de aprender, desenvolver-se e criar.
A teoria da complexidade diz que agimos de acordo com princpios que formam nossos modelos
internos, os quais se fortalecem ou se alteram com base no feedback do ambiente.
Aprendemos. Somos, portanto, capazes de mudar de comportamento conforme as
condies ambientais mudem. Isso adaptabilidade.
Sistemas adaptativos complexos so sistemas inteligentes que se criam e se recriam
ao longo das interaes com o ambiente. Os mentores podem nos ajudar nesse
processo.
3.6 SNTESE

71
Mentoria
MDULO 4
MDULO 4 APRENDIZAGEM NA MENTORIA
APRESENTAO
Hoje, embora admitamos a necessidade de as empresas se adaptarem ao novo, incerto e turbulento
ambiente de negcios, nem sempre, reconhecemos a necessidade de pessoas e grupos
desenvolverem novas competncias. como se empresas flexveis, adaptveis s mudanas,
comprometidas com a aprendizagem e socialmente responsveis conseguissem ser tudo isso
sem ter pessoas com idnticas caractersticas. No existem empresas competentes sem pessoas
competentes. A gesto do conhecimento contribui para a formao de competncia, que fonte
de vantagem competitiva.
O desenvolvimento de pessoas vem sendo discutido como uma forma de lidar com as mudanas
em curso e as que ainda esto por vir. Desenvolvimento de pessoas inclui processos e programas
de aprendizagem e de desenvolvimento intelectual, emocional e comportamental, a gesto do
conhecimento produzido, com o objetivo de gerar competncia individual e organizacional, que
permitir a empresa alcanar vantagem competitiva.
Sob essa tica, neste mdulo, discutiremos o conceito de organizaes de aprendizagem. Alm
disso, veremos que a palavra mudana, segundo Senge, pode ser vista, nas empresas, sob duas
diferentes perspectivas do ponto de vista externo, no que se refere, por exemplo, a mudanas
no campo tecnolgico, na poltica com os clientes, na concorrncia; do ponto de vista interno, nas
prticas, vises, nos valores e comportamentos, face s mudanas do meio ambiente.
Processos de mudana fazem com que se desenvolva, na empresa, o acirramento da competio,
a ansiedade, o medo do fracasso, na medida em que os modismos administrativos proclamam
xitos, por meio de mudanas radicais e valores absolutos, como a reengenharia e a qualidade
total. Essas propostas deixam implcito que quem no as seguir estar fadado ao fracasso.
Dessa forma, neste mdulo, pretendemos a reflexo sobre a empresa como um sistema adaptativo
complexo, cujo conhecimento se renova e se recria.
UNIDADE 1 ORGANIZAES DE APRENDIZAGEM
1.1 CONCEITUAO
Em um ambiente no qual a administrao da mudana inclui a necessidade de administrar surpresas,
as empresas, frequentemente, veem-se diante da necessidade de aprender com seus prprios
erros.
Essa necessidade de aprender continuamente tem identificado muitas empresas com o que se
convencionou chamar de learning organization organizaes de aprendizagem.
73
MDULO 4
Mentoria
A expresso organizaes de aprendizagem foi cunhada por Chris Argyris na dcada

de 70.
Depois disso, a literatura tornou-se vastssima, explodindo a partir dos anos 90 com a popularizao
do termo por Peter Senge, para quem...
...organizaes de aprendizagem so aquelas nas quais as pessoas ampliam,
continuamente, sua capacidade de criar os resultados que desejam, nas quais a aspirao
coletiva libertada e nas quais as pessoas aprendem, permanentemente, em grupo.
1.2 DISCIPLINAS PARA A ORGANIZAO

Conforme j foi exposto, Senge elenca cinco disciplinas para as organizaes de aprendizagem...
Maestria pessoal...
Significa ampliar nossa capacidade pessoal.
Modelos mentais...
So nossos quadros internos do mundo, so as formas pelas quais o vemos.
Viso compartilhada...
a viso comum, coletiva, da empresa que queremos criar; d foco e coerncia s
atividades.
Aprendizado em equipe...
Consiste em desenvolver inteligncia e capacidade maiores do que a soma dos talentos
individuais.
Pensamento sistmico...
a capacidade de estabelecer relaes, de ver o mundo no como uma mquina, mas
como um organismo, ou uma rede de pescador.
1.3 MUDANA NAS ORGANIZAES

No ambiente empresarial, h pouco espao para reflexo; presso para obteno rpida de
resultados; opo por continuar fazendo o que sabemos, da forma como sabemos, mesmo que
no seja o melhor para a empresa.
No entanto, a ausncia de uma cultura organizacional que valorize a aprendizagem, embora seja
um forte obstculo, no impede a reflexo h indivduos que aprendem sem que a organizao
aprenda.
O contrrio, porm, no acontece.
74
Mentoria
MDULO 4
Isso significa que as organizaes s aprendem quando os indivduos aprendem.

O que impede as pessoas de avanar?
Como fazer com que as pessoas pensem no que elas, realmente, desejam e
naquilo pelo que se interessam?
1.4 FONTES DE APRENDIZAGEM

Existem inmeras fontes de aprendizagem individual, dentre as quais apontamos...
Eventos em geral...
Reunies, interao com colegas e professores em sala de aula, interao com colegas,
chefes e chefiados, chat-rooms, fruns de debates, comunidades virtuais, filmes, teatro,
concertos, exposies...
Eventos formais...
Educao bsica, educao continuada, seminrios, workshops, palestras...
Participaes na vida...
Membro de um conselho de classe, voluntrio em um programa social, lder de turma,
pai ou me, irmo ou irm...
Aes solicitadas ou no...
Resoluo de problemas organizacionais, desenvolvimento de projetos, inveno de
um software...
Vontade pessoal...
Identificao de suas prprias necessidades e planejamento da aprendizagem, como
autodidata ou no.
Trabalho...
Uso do conhecimento e de habilidades em situaes de trabalho, formao e
desenvolvimento de equipes, aprendizagem intencional, comunidade de prtica...
1.5 COMUNIDADE DE PRTICA

Comunidade de prtica a organizao em cujo interior ocorre, a partir da dinmica de suas
atividades cotidianas, aprendizagem espontnea, no sistemtica.
Grupos se formam em torno da prtica e, no processo, desenvolvem conhecimento
coletivo e partilhado.
75
MDULO 4
Mentoria
A aprendizagem percebida como parte inevitvel do trabalho em ambientes sociais.

Portanto, est situada na prtica social.
As pessoas ento geram novas ideias, tm novos insights sobre o trabalho a seu alcance.
1.5.1 SUBCOMUNIDADES
O tipo de aprendizagem que se efetiva em uma comunidade de prtica vai alm do intelectual,
envolvendo, tambm, habilidades sociais.
Baseia-se nas experincias, nas aes, nos pensamentos, nas emoes de cada indivduo, mas
configura-se socialmente e, dialeticamente, molda cada indivduo.
s vezes, a comunidade de prtica, tem suas subcomunidades...
os craques em tarefas rotineiras, burocrticas, legais;
os craques em ter novas ideias, em inovar;
os craques que detm conhecimento especializado;
os craques em mudanas de processos;
os craques em mentoria, com quem aprendemos a direcionar e a redirecionar
nossa carreira.
1.6 APRENDIZAGEM
O ato de buscar, aceitar as diferentes fontes de aprendizagem , ele mesmo, em si, uma fonte de
aprendizagem a experincia, a vivncia.
Aprendizagem um processo de assimilao e acomodao de conceitos, de contnua organizao
e reorganizao da experincia, ou seja, um processo ancorado no ato de experenciar, de refletir
sobre os acontecimentos e de avaliar a experincia.
Todo esse processo se d na interao entre o indivduo e o mundo social, que inclui a
famlia, o trabalho, a comunidade, a sociedade em geral.
Dito de outra maneira... A pessoa aprende e se constri na interao com
outras pessoas.
1.6.1 EXPERINCIA E REFLEXO

No entanto, o simples fato de experienciar, de vivenciar, no aprendizagem. A aprendizagem s
acontece...
quando somos capazes de refletir sobre a experincia e reorganiz-la;
quando somos capazes de estabelecer a conexo entre o que fizemos e as
consequncias do que fizemos.
76
Mentoria
MDULO 4
Ou seja, experincia pela experincia no aprendizagem. Como disse Deming, um dos pais do
conceito de qualidade total...
...a experincia proporciona respostas a uma pergunta, mas a pergunta deriva da teoria.
1.7 EXPECTATIVAS DA ORGANIZAO

Em termos de aprendizagem...
Do ponto de vista moral e emocional...
Esperamos que o profissional paute suas aes pela tica,busque se conhecer, empenhese em conhecer as motivaes e os raciocnios dos outros e busque a harmonia nas
relaes. Esperamos que ele saiba ser.
Do ponto de vista intelectual...
Esperamos que o profissional apie suas aes no saber conceitual, terico, aquele
que sistematiza reflexes e descobertas, e indica os porqus. Esperamos que ele saiba.
Do ponto de vista das habilidades...
Esperamos que o profissional transforme seu saber terico em saber prtico, o saber
por que em saber como. Esperamos que ele saiba fazer.
Do ponto de vista comportamental...
Esperamos que o profissional transforme em aes seu saber ser, seu saber e seu saber
fazer. Esperamos que ele faa.
O saber ser, o saber e o saber fazer so ento a trilogia que deve nortear processos e programas de
aprendizagem, viabilizando o desenvolvimento integral da pessoa e o seu correspondente fazer
profissional.
Por isso preciso que o profissional tenha disponibilidade intelectual e emocional
para a aprendizagem.
1.8 IMPORTNCIA DA APRENDIZAGEM

Pessoas e grupos orientados para a aprendizagem compreendem como suas decises e aes
afetam outras reas da empresa, estabelecem processos de comunicao sistmicos, mostramse mais dispostos a mentorar outras...
Pessoas e grupos orientados para a aprendizagem sentem-se vontade para pedir
ajuda, so bons ouvintes, apresentam solues criativas.
No podemos e no devemos querer que todos sejam nossa imagem e
semelhana.
77
MDULO 4
Mentoria
Organizaes orientadas para a aprendizagem...

renovam-se a cada instante;
aumentam a produtividade;
desperdiam menos;
proporcionam melhores servios a seus clientes...
1.9 SNTESE
UNIDADE 2 UNIVERSIDADE CORPORATIVA
2.1 UNIVERSIDADE TRADICIONAL E CORPORATIVA

Vejamos em que a universidade corporativa se distingue da tradicional...
Universidade tradicional...
Oferece cursos presenciais e a distncia regulados pelo Poder Pblico, incluindo tambm
os centros universitrios, as faculdades, os institutos superiores. Embora, legalmente,
esses termos sejam distintos, aqui sero tomados como sinnimos, todos abrigados no
conceito de instituies de ensino superior. A universidade tradicional aberta ao
pblico em geral.
Universidade corporativa...
Inspirada no tradicional conceito de universidade e abrigada pelo ambiente empresarial,
objetiva o desenvolvimento de funcionrios, clientes, fornecedores, franqueados, e
at mesmo de concorrentes e da comunidade.Tal desenvolvimento significa absoro
ou ampliao de informaes, habilidades e competncias exigidas no exerccio de
um cargo, de uma funo ou de uma atividade.
Sua atuao deve estar alinhada misso, aos objetivos e s estratgias do
negcio de uma empresa especfica e deve ser contnua.
A universidade corporativa uma maneira de formar, integrar e consolidar a base de
conhecimentos da empresa, tornando tal base acessvel a seus funcionrios. Pressupe
que a comunicao se torne mais eficaz pelo uso do cdigo comum de referncia, o
que permite compartilhar a responsabilidade pelos resultados.
2.2 FUNCIONAMENTO CERTIFICAO E CORPO DOCENTE

Em geral, as universidades corporativas no oferecem diploma ou certificado com validade
acadmica, a menos que a empresa oferea seus cursos em parceria com uma instituio de
ensino, devidamente reconhecida e credenciada pelo Poder Pblico, que lhe validar os cursos.
78
Mentoria
MDULO 4
S a esta como define a lei permitida a emisso de diplomas e certificados.

Os docentes de universidades corporativas podem ser professores universitrios ou profissionais
do ambiente empresarial executivos, especialistas, funcionrios detentores de certas habilidades
ou consultores externos.
Normalmente, o principal executivo de uma universidade corporativa tal como na tradicional
designado por reitor.
2.2.1 FUNCIONAMENTO ESPAO FSICO

As universidades corporativas podem ou no ter sede fsica. No a tendo, configuram-se como
arranjos virtuais que as redes eletrnicas permitem viabilizar.
O conceito que lhes d suporte o de processo, no o de estrutura fsica.
Nesse sentido, podem ter cursos a distncia ou presenciais, na sede ou em lojas, como
o caso do McDonalds, que prepara seus gerentes nos Estados Unidos ou em So
Paulo, capacitando seus funcionrios nas lojas, em regime de tutoria.
A literatura utiliza ainda outros termos para se referir universidade corporativa, todos com o
mesmo significado academia corporativa, instituto de aprendizagem, organizao de
aprendizagem, faculdade empresarial, escola empresarial, educao corporativa...
2.2.2 FOCO
Existem muitas diferenas entre universidade corporativa e tradicional.
Como afirma a Lei n. 9.394 Lei de Diretrizes e Bases da Educao em seu Artigo 52, universidades
so instituies pluridisciplinares de formao dos quadros profissionais de nvel superior, de pesquisa,
de extenso e de domnio e cultivo do saber humano.
Em tese, o locus privilegiado para a reflexo, o questionamento do porqu e do para
qu, em um sentido poltico e social, e para a crtica at do prprio ambiente de
negcios e de sua gnese capitalista.
A universidade corporativa tem outro foco a prtica das atividades empresariais.
Reflexo e crtica, quando existem, normalmente, esto atreladas ao como fazer ou ao por que
fazer, do ponto de vista econmico.
Universidades corporativas ensinam a praticar, enquanto as tradicionais, em tese,
ensinam a estudar e a pesquisar, embora, no cotidiano, nem sempre, essas habilidades
sejam desenvolvidas.
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MDULO 4
Mentoria
2.2.3 PROGRAMA
As universidades tradicionais so regidas por leis, devem obedecer s normas do MEC e a diretrizes
curriculares nacionais, e necessitam ser reconhecidas e credenciadas pelo Poder Pblico.
As universidades corporativas, no entanto, esto isentas de tal necessidade.
O reconhecimento de sua qualidade vem do ambiente de negcios, no do Poder
Pblico.
Os programas desse tipo de universidade so livres para atender s demandas do mercado,
muitas vezes formatando cursos tailor made feitos por encomenda.
So mais geis porque no tm de enfrentar a burocracia governamental.
O corpo docente tem a prtica do ambiente empresarial, o que, nem sempre, ocorre
nos cursos de Administrao das universidades tradicionais, mais preocupadas em ter,
em seus quadros, mestres e doutores para atender s exigncias do MEC.
2.3 FORMAS DE APRENDIZAGEM

Nas universidades corporativas, a empresa pode ter programas que ela mesma organiza ou
organizados em parceria com uma universidade tradicional.
Pode tambm considerar relevante um curso dado por uma universidade nacional ou estrangeira
e pagar para que seu funcionrio faa tal curso, ou contar esse curso como crdito para seus
programas.
Uma forma de aprendizagem apropriada da universidade tradicional pela corporativa
a do tempo sabtico, que pode durar de um ms a um ano.
Em geral destinado a executivos, o tempo sabtico lhes permite ausentar-se

da empresa por um perodo e fazer cursos fora dela, visitar outras empresas ou,
simplesmente, realizar atividades culturais a sua escolha.
80
Mentoria
MDULO 4
2.4 CARTER DOUTRINRIO

Programas de treinamento e desenvolvimento so tradio na rea de gesto de pessoas de
qualquer empresa que se preocupa com a qualificao de seus membros.
Universidades corporativas agregam aos tradicionais programas de treinamento e desenvolvimento
a crena de que...
a educao um processo contnuo;
a empresa precisa ter uma cultura forte e coesa para fazer frente s ameaas do
ambiente e tornar-se ou manter-se competitiva;
o desenvolvimento das pessoas precisa estar fortemente alinhado aos propsitos
da empresa.
Guardadas as devidas diferenas, podemos dizer que o Exrcito uma das
mais antigas universidades corporativas que conhecemos.
Nesse sentido, universidades corporativas tm carter doutrinrio. No entanto, o discurso

organizacional menciona a capacidade de pensar diferente, de inovar, de romper paradigmas
como a principal competncia hoje exigida e, portanto, privilegiada na universidade corporativa.
2.4.1 TREINAMENTO VERSUS CURSO CORPORATIVO

Se os tradicionais programas de treinamento e desenvolvimento tm certa
descontinuidade, e carter mais ttico e operacional, universidades corporativas
tm carter mais estratgico.
Voltam-se para as competncias essenciais e bsicas do negcio, bem como para a disseminao
de valores da corporao.
Alm disso, os cursos curtos ou as disciplinas de cursos mais longos das universidades corporativas
costumam valer crditos internos como na universidade tradicional ou podem valer para
universidades tradicionais que os validem.
2.5 ARGUMENTOS A FAVOR

Alguns dos principais argumentos que sustentam a criao de universidades corporativas aliceramse no fato de que as universidades tradicionais...
no acompanham as rpidas mudanas no ambiente dos negcios e das inovaes
tecnolgicas;
demoram na disseminao das informaes, que, muitas vezes, j chegam ao
estudante defasadas;
no preparam o estudante para o dia a dia da empresa.
81
MDULO 4
Mentoria
Diante disso, e considerando ainda que vivemos a era do conhecimento rea da qual setores da
economia que mais crescem vm-se ocupando , presumimos que, em futuro prximo, trabalhos
que exijam baixa qualificao sero reservados a poucos.
Dessa forma, o aprendizado contnuo das pessoas, comprometido com o que vem
ocorrendo aqui e agora, torna-se estratgico para a sobrevivncia e o desenvolvimento
das empresas.
Vejamos, a seguir, argumentos a favor da criao das universidades
corporativas...
2.5.1 OUTROS ARGUMENTOS

As empresas argumentam ainda que, alm da teoria e da prtica integradas e de forma rpida e
permanente, elas precisam de pessoas capazes de...
reverter a obsolescncia da informao cada vez mais veloz;
tomar decises e agir em processos descentralizados;
trabalhar em equipe;
resolver problemas;
superar dificuldades;
compreender como as empresas operam;
usar as mais recentes tecnologias para conectar-se com quem for preciso, em
qualquer parte do mundo.
Para as empresas, a finalizao de um curso universitrio no garante ao
graduado a competncia para lidar com as mudanas.
2.5.2 MAIS ARGUMENTOS

As ms lnguas apresentam uma justificativa para a criao de universidades
corporativas a busca de status intelectual. A palavra universidade, dizem elas, no
apropriada, porque, nas empresas no se estimula o livre pensar, ethos da
universidade.
Dessa forma, mister o aprendizado contnuo, capaz de qualificar o empregado, o terceirizado, o
parceiro para...
o desenvolvimento de estratgias arrojadas e proativas;
a realizao de seu potencial criativo;
o domnio de certas habilidades e informaes;
a possibilidade de alocao e realocao no mercado de trabalho, por vezes, na
mesma empresa.
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Mentoria
MDULO 4
Por outro lado, justificam, tambm preciso desenvolver as pessoas que compem sua cadeia de
valor clientes e fornecedores at porque estes ltimos respondem, solidariamente, com a
empresa na Justia, em casos de afronta ao direito do consumidor.
2.6 PARCERIAS POSSVEIS

Uma parceria certamente usual, no mundo dos negcios, a que associa duas empresas, com
objetivos comuns, para construrem juntas uma universidade corporativa, partilhando riscos,
reduzindo custos, fazendo economia de escala.
Outro tipo de parceria que tambm vem crescendo a que associa universidade
tradicional e corporativa, situadas tanto no Brasil quanto no exterior.
Essa parceria pode ser extremamente profcua para o mercado de trabalho...
a universidade tradicional entra com sua capacidade de identificar temas relevantes
para o desenvolvimento de certas competncias, de elaborar cursos, de dar-lhes
um sentido, de selecionar bibliografia e docentes;
a universidade corporativa entra com seus recursos financeiros, tecnolgicos e
humanos, suas demandas, alm de sua capacidade de agilizar processos.
2.7 ALGUNS CUIDADOS

Por outro lado...
A universidade corporativa ao voltar-se tanto para seus objetivos, suas estratgias e suas atividades
especficas corre o risco de formar apertadores de parafusos, no sentido chapliano.
Alm disso, pode perder sua competitividade por no dispor de pessoas que dominem o
pensamento abstrato, os conceitos, que desenvolvam as habilidades necessrias a um aprendizado
contnuo... pessoas capazes de ler o que no est escrito, de ver o que no mostrado, de ouvir
o que no falado.
Enfim, pessoas capazes de fazer a diferena em um mundo em constantes e velozes
mudanas.
Uma associao com o mundo acadmico pode ser bem-vinda.
2.8 PROPSITOS COMUNS

Ao contrrio de pases europeus ou dos Estados Unidos e do Canad, o Brasil tem pouca tradio
em parcerias entre empresa e universidade, embora isso esteja mudando.
A universidade corporativa v na universidade tradicional conservadorismo, defasagem,
burocracia.
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MDULO 4
Mentoria
A universidade tradicional, por seu turno, v a empresa como viabilizadora de um

capitalismo que exclui pessoas, mais do que inclui, dos benefcios por ela auferidos.
Guardado o direito de cada uma de se posicionar em relao outra, temos de admitir que ambas
tm um propsito comum preservar a sociedade na qual esto inseridas, seja ela local, regional,
nacional ou internacional.
2.8.1 TIPOS DE PARTICIPAO

A universidade tradicional pode participar com a experincia acadmica construda em sculos
de gerao e transmisso do saber sua misso.
A empresa pode participar com sua grande capacidade de adaptao s circunstncias, seus
recursos tecnolgicos e financeiros, seus talentos, sua experincia no ambiente econmico.
O resultado disso pode ser a construo de uma universidade corporativa antenada
com as demandas do mercado, na qual espaos para a reflexo e a crtica formem,
sobretudo, pessoas capazes de aliar o econmico e o social.
A linha fronteiria que separa a universidade tradicional da corporativa acentuando a
especificidade de cada uma pode tambm, dialeticamente, ser a linha de contato
que as une. Alm disso, conhecimento pode ser gerado para ambas.
O exerccio da mentoria feito a partir da utilizao dos recursos capazes de
orientar o mentor e o mentorado notadamente, os de ordem educacional
disponveis nas organizaes.
2.9 SNTESE

84
Mentoria
MDULO 5
MDULO 5 ENCERRAMENTO
APRESENTAO
Na unidade 1 deste mdulo, voc encontrar algumas divertidas opes para testar seus
conhecimentos sobre o contedo desenvolvido em toda a disciplina, a fim de se preparar para
seu exame final. So elas...
caa-palavras;
jogo da memria;
jogo da caa;
jogo do labirinto.
A estrutura desses jogos bem conhecida por todos.Voc poder escolher o jogo de sua preferncia
ou jogar todos eles... a opo sua! Em cada um deles voc encontrar perguntas acompanhadas
de gabaritos e comentrios por meio das quais voc poder se auto-avaliar.
J, na unidade 2, hora de falarmos srio! Sabemos que o novo e a disciplina que voc terminou
de cursar enquadra-se em uma modalidade de ensino muito nova para todos ns, brasileiros
tem de estar sujeito crtica... a sugestes... a redefinies. Por estarmos cientes desse processo,
contamos com cada um de vocs para nos ajudar a avaliar nosso trabalho.
Ento? Preparado?
85

Mentoria sobre a sociedade da informação e o ambiente de negócios

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Mentoria

UNIDADE 4 AMBIENTE DE NEGCIOS ............................................................................................. 25

2.2.3 OUTRO EXEMPLO .......................................................................................................................................................... 44

2.3 CRTICA DA VISO SISTMICA ..................................................................................................................................... 64

2.7 ALGUNS CUIDADOS ........................................................................................................................................................ 83

Mdulo 2 Exerccio da mentoria coaching

Mdulo 3 Vises para a mentoria

Mdulo 4 Aprendizagem na mentoria

MDULO 1 ATUAL AMBIENTE DE NEGCIOS

UNIDADE 1 COMPLEXIDADE DO MUNDO CONTEMPORNEO

1.1 SOCIEDADE AGRCOLA VERSUS SOCIEDADE INDUSTRIAL

1.2 SOCIEDADE INDUSTRIAL

1.3 SOCIEDADE DA INFORMAO E DO CONHECIMENTO

1.3.1 CRTICAS SOCIEDADE DA INFORMAO

1.4 GLOBALIZAO NA SOCIEDADE DA INFORMAO

UNIDADE 2 MODELO DE DESENVOLVIMENTO

2.1 DESENVOLVIMENTO TECNOLGICO

2.1.1 DISTRIBUIO DE RENDA

Em relao expectativa de vida, o Brasil ocupava, em 2002, a 79 posio, menor do

2.1.2 PRIMEIRA, SEGUNDA E TERCEIRA ONDAS

No segundo 2 Onda , vivemos em uma economia industrial, em grandes cidades

2.2.1 IMPACTO DA TECNOLOGIA

2.2.2 HOMEM VERSUS MQUINA

2.2.3 SITUAO BRASILEIRA

2.3 DESENVOLVIMENTO PESSOAL E INTERPESSOAL

A realidade virtual, com o advento de aparatos tecnolgicos, acrescentou um novo matiz ao

2.3.1 IMPACTOS DA INTERNET

2.4 RELAES COM O AMBIENTE NATURAL

2.4.1 VERTENTES DA ECOLOGIA

2.4.2 COSMOGNESE E ANTROPOGNESE

Trs grandes emergncias ocorrem na cosmognese e antropognese...

2.4.3 COMPLEXIDADE DO SER HUMANO

2.5 ALGUMAS CONCLUSES

UNIDADE 3 EMERGNCIA DE UM NOVO PARADIGMA

Alguns a consideram um prolongamento cronolgico da modernidade.

3.1.2 IDENTIDADE E GLOBALIZAO

3.1.2.1 CONSEQNCIAS DA GLOBALIZAO

3.2 VALORES EMERGENTES NO PS-MODERNISMO

Ambos nos remetem possibilidade de um mundo mais humanizado.

3.2.1 PS-MODERNISMO E COTIDIANO

Essas e outras questes afloram, atualmente.

3.3 PARADIGMA AINDA VIGENTE

3.4 CARACTERSTICAS DO NOVO PARADIGMA

3.5 DISCIPLINAS DA APRENDIZAGEM

3.6 BASE DAS DISCIPLINAS DA APRENDIZAGEM

Cada pessoa desenvolve novos conhecimentos e, ao coloc-los em prtica, contribui

UNIDADE 4 AMBIENTE DE NEGCIOS

4.1 CARACTERSTICAS DO AMBIENTE DE NEGCIOS

4.1.1 FALTA DE NITIDEZ NAS RELAES

4.2 IMPACTO NAS EMPRESAS

4.2.1 VOLATILIDADE DO MUNDO DOS NEGCIOS

4.2.2 TIPOS DE MUDANAS

4.3 MUDANAS TECNOLGICAS

4.3.1 ORGANIZAO VIRTUAL OU TELETRABALHO

A organizao virtual ou teletrabalho fruto da influncia das novas tecnologias na forma de

4.3.2 NOVOS PRODUTOS E SERVIOS

4.4 DIMENSO HUMANA DAS MUDANAS

Como posso preparar-me para a prxima promoo?

Contudo, agora elas indagam...

Antes as relaes giravam em torno de um pacto psicolgico no qual, de um lado, oferecia-se

4.4.1 COMPARTILHAMENTO DE RESPONSABILIDADES

4.5 MUDANAS ORGANIZACIONAIS