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UNOPAR
Administrao e teoria das organizaes
Administrao
e teoria das
organizaes
ISBN 978-85-87686-60-2
CL ML LB LLB
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Administrao
e teoria das
organizaes
Samara Silva Headley
Ivan Ferreira de Campos
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Diagramao: Casa de Ideias
ISBN 978-85-87686-60-2
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Sumrio
Unidade 1 Organizaes............................................1
Seo 1 As organizaes: surgimento, evoluo e importncia.........3
1.1 Por que estudar as organizaes?..............................................................5
1.2 Como poderamos definir as organizaes?..............................................6
1.3 Organizao formal..................................................................................7
1.4 As organizaes e o relacionamento com as pessoas................................8
1.5 Classificao das organizaes ................................................................9
1.6 Organizao formal e informal ..............................................................12
1.7 Dimenso das organizaes...................................................................12
1.8 Setores econmicos da sociedade..........................................................13
1.9 Classificaes econmicas, segundo a Receita Federal brasileira............15
1.10 Desempenhos das organizaes...........................................................16
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iv
1.3 Grcia....................................................................................................39
1.4 Romanos................................................................................................39
1.5 Organizao militar................................................................................40
1.6 Revoluo Industrial...............................................................................40
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Sumrio v
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vi
Referncias.................................................................159
Sugestes de leitura....................................................163
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Carta ao aluno
O crescimento e a convergncia do potencial das tecnologias da informao e da comunicao fazem com que a educao a distncia, sem dvida,
contribua para a expanso do ensino superior no Brasil, alm de favorecer
a transformao dos mtodos tradicionais de ensino em uma inovadora
proposta pedaggica.
Foram exatamente essas caractersticas que possibilitaram Unopar ser
o que hoje: uma referncia nacional em ensino superior. Alm de oferecer
cursos nas reas de humanas, exatas e da sade em trs campi localizados
no Paran, uma das maiores universidades de educao a distncia do pas,
com mais de 450 polos e um sistema de ensino diferenciado que engloba
aulas ao vivo via satlite, Internet, ambiente Web e, agora, livrostexto como
este.
Elaborados com base na ideia de que os alunos precisam de instrumentos didticos que os apoiem embora a educao a distncia tenha entre
seus pilares o autodesenvolvimento , os livrostexto da Unopar tm como
objetivo permitir que os estudantes ampliem seu conhecimento terico, ao
mesmo tempo em que aprendem a partir de suas experincias, desenvolvendo
a capacidade de analisar o mundo a seu redor.
Para tanto, alm de possurem um alto grau de dialogicidade caracterizado por um texto claro e apoiado por elementos como Saiba mais, Links
e Para saber mais , esses livros contam com a seo Aprofundando o
conhecimento, que proporciona acesso a materiais de jornais e revistas,
artigos e textos de outros autores.
E, como no deve haver limites para o aprendizado, os alunos que quiserem ampliar seus estudos podero encontrar na ntegra, na Biblioteca Digital,
acessando a Biblioteca Virtual Universitria disponibilizada pela instituio, a
grande maioria dos livros indicada na seo Aprofundando o conhecimento.
Essa biblioteca, que funciona 24 horas por dia durante os sete dias da
semana, conta com mais de 2.500 ttulos em portugus, das mais diversas
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viii
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Apresentao
As presses vindas do mercado e a consolidao do processo de globalizao econmica associado ao uso intensivo da tecnolgica impem s
organizaes um ritmo frentico em busca da competividade. Observa-se
que elas esto em constante mudana e, na atualidade, sabemos que a nica
certeza que podemos ter a incerteza: incerteza em termos de mercados,
produtos, servios e comportamentos sociais.
Entretanto, o aspecto positivo fica a cargo dos prprios fatores de mudanas, que fazem surgir grandes oportunidades para aqueles que se encontram
mais preparados. Ao olhar as mudanas por outro ngulo podemos constatar
que o fracasso na conduo dos negcios est associado falta de conhecimento, ausncia do planejamento e, sobretudo, baixa qualificao de
seus gestores.
As organizaes foram criadas para satisfazer as necessidades e desejos
humanos e devem seguir o seu curso natural, isto , permanecer no mercado.
A morte ou falncia de uma organizao deve ser vista como exceo e no
como regra de mercado. As organizaes existem para atender demanda
por alimentao, vesturio, servios de sade (mdicos, enfermeiros, dentistas), diverso, cultura, educao e mais uma gama de outras situaes que
do sustentabilidade ao estilo de vida moderno que a cada dia se torna mais
sofisticado.
Basicamente, essas necessidades so atendidas por vrios tipos de organizaes que ajudam a compor a complexa sociedade em que vivemos. Elas
existem para atender s necessidades pessoais e coletivas e passaram a fazer
parte de nosso cotidiano de forma incisiva que fica at difcil pensar como
seriam as nossas vidas sem o suporte de algumas empresas.
Outros aspectos que convm ressaltar esto associados ao fato de que as
pessoas passam grande parte de sua vida trabalhando em organizaes. Elas
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A p r e s e n t a oxi
anlise e a decomposio dos problemas em partes que so, em tese, interdependentes e formam um todo organizado.
Ao final tem-se a Unidade 5, na qual constam informaes sobre as funes
do administrador e o detalhamento de cada uma das funes que qualifica o
administrador a exercer o seu papel na gesto. A unidade explica a funo:
planejamento, organizao, liderana e controle de forma clara e precisa. Ao
final de cada unidade foram elaborados exerccios destinados ao desenvolvimento da aprendizagem e fixao dos conhecimentos adquiridos durante a
leitura e pela discusso proposta ao longo dos respectivos contedos.
Boa leitura a todos vocs!
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Unidade 1
Organizaes
Samara Silva Headley
Seo 1:
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Seo 2:
A importncia da administrao na
sociedade moderna
A seo 2 destaca a importncia do estudo das
teorias administrativas e as suas contribuies ao
longo da formao do pensamento administrativo.
Ao estudar a seo o aluno poder verificar as principais concepes da administrao e sua finalidade, e
ainda poder conhecer o papel que a administrao
desempenha na sociedade atual. A seo tambm
traz informaes sobre a relao entre o comportamento organizacional e o sucesso alcanado.
Os papis e as habilidades administrativas so ainda
retratados durante o texto de forma clara e objetiva
a fim de proporcionar ao leitor um conhecimento
mais aprofundado sobre o assunto.
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Organizaes 3
Introduo ao estudo
As organizaes contemporneas ganham cada vez mais importncia na
vida das pessoas, em funo das mudanas no estilo de vida e pela sofisticao no modo de viver o cotidiano da sociedade atual. Ao pensarmos mais
profundamente as organizaes, chegamos concluso de que so elas que
possibilitam os meios para sobrevivncia dos membros que delas participam
por meio de uma intensa relao de troca.
Essa relao de troca fica mais evidente quando observamos que o trabalhador emprega a sua fora de trabalho fsica ou intelectual para o alcance dos
objetivos organizacionais e, em contrapartida, recebe a remunerao em forma
de salrios diretos, gratificaes, abonos, participao nos lucros e resultados.
O trabalhador, por sua vez, pode ter acesso aos bens de consumo ou bens
durveis de acordo com sua a necessidade, interesse e poder de aquisio.
Ao estudar a unidade outro ponto que ficar evidente se refere ao desempenho organizacional, pois se observa que no sistema produtivo atual os agentes e
parceiros (empregados, clientes, fornecedores, acionista e outros) devem sentir
um nvel adequado de confiana para, s ento, estabelecer um relacionamento
duradouro com as organizaes.
Para demonstrar o nvel de segurana necessrio preciso que as organizaes sejam bem administradas, adotem mtodos que visem otimizar a aplicao
dos recursos internos e busquem alcanar a eficcia no meio social no qual a
organizao est inserida.
Seo 1
As organizaes: surgimento,
evoluo e importncia
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Organizaes 5
recursos que procura realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos)
(CHIAVENATO, 2007).
Essa viso a respeito das organizaes nos permite reconhecer algumas
caractersticas que distinguem as organizaes de outros grupos sociais. A
transformao de ideias se concretiza com a elaborao de um produto e/ou
servios em que a diviso do trabalho e de responsabilidades so deliberadamente planejadas, dando suporte s organizaes com o intuito de atingir
objetivos previamente definidos.
Nota-se que nas organizaes h a presena de centros de poder e deciso
que dirigem e controlam os esforos concentrados. Esse centro do poder
formado por executivos, diretores ou presidentes de empresas que devem ser
responsveis por reverem continuamente a sua realizao comparando o que
foi realizado com aquilo que foi planejado. Os gestores devem utilizar essa
avalio (feedback) para reorientar a organizao e, quando necessrio, propor
medidas corretivas, com o objetivo de melhorar a sua eficincia (MATIAS, 2003).
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Organizaes 7
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Costa (2010) aponta que existem outros aspectos que caracterizam uma
organizao formal:
Os cargos de presidente, diretores, gerentes, supervisores, funcionrios e
equipes operacionais so hierarquicamente organizados e dispostos em
organogramas.
A hierarquia de autoridade como autoridade e responsabilidade so
previamente definidas.
Os objetivos e os planos so definidos previamente para alcan-los de
forma adequada.
A tecnologia constitui o modo de realizar o trabalho dentro da organizao.
As pessoas empregam a sua fora de trabalho, inteligncia e criatividade
na busca de realizar os objetivos almejados.
Assim, podemos compreender que uma organizao se caracteriza por um
sistema planejado de esforos coletivos que cooperam entre si, por meio da
execuo do papel de cada um dos participantes, como tambm pelo desempenho de suas tarefas e atividades no mbito corporativo.
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Organizaes 9
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10
Tipo 01
Organizao
Industriais
Comerciais
Prestadoras
de Servios
So as transformadoras.
Transformam a matria-prima.
So as que comercializam.
Compram e vendem.
Fbrica de Mveis
Fbrica de Carros
Fbrica de Eletrodomsticos
Lojas
Supermercados
Postos de Gasolinas
Escola
Segurana
Hotel
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O r g a n i z a e s 11
particular, pblica, ou de economia mista, com o intuito de produzir e oferecer bens e/ou servios que atendam a algum tipo de necessidade humana.
O lucro, na viso moderna das empresas privadas, consequncia de um
eficiente arranjo do processo produtivo que leva obteno do retorno esperado pelos investidores. Exemplos de empresas: lojas, supermercados, hospitais
privados e indstria de manufatura.
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12
Convm ressaltar que a palavra formalidade est associada s regras impostas pelo mundo civilizado. Para dar mais convenincia s organizaes,
estabeleceu-se a maneira formal visando proporcionar a adequao organizacional interna. Em relao classificao que leva em conta a formalidade das
organizaes, elas podem ser categorizadas em formais ou informais.
Ateno: importante destacar que estamos falando de organizao formal
e informal, e no de atividades (empresas que operam sem registos legais), que
so desenvolvidas informalmente.
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O r g a n i z a e s 13
Voc precisa saber claramente que, alm do critrio adotado pelo Banco
Nacional do Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES), temos o critrio
adotado pelo SEBRAE, que leva em considerao a quantidade do nmero de
funcionrios empregados nas empresas, principalmente nos estudos e levantamentos realizados sobre a presena da micro e pequena empresa na economia
brasileira, conforme os seguintes nmeros encontrados no Quadro 1.2.
Quadro 1.2 Dimenses das organizaes
Porte/ Setor
Indstria e Construo
Comrcio e Servios
Microempresa
At 19
At 9 empregados
Pequeno Porte
De 20 a 99
De 10 49 empregados
Mdias
De 100 a 499
De 50 a 99
Grandes
500 ou mais
100 ou mais
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O r g a n i z a e s 15
1.9 C
lassificaes econmicas, segundo a Receita
Federal brasileira
De acordo com a Classificao Nacional de Atividades Econmicas (CNAE),
orientada pela Receita Federal brasileira, existe outra forma de classificao
econmica aplicada a todos os agentes econmicos que esto engajados na
produo de bens e servios, que compreende as seguintes divises:
Primeiro Setor: se caracterizam pelos rgos governamentais, tais como:
Ministrios, Secretarias, Autarquias e empresas de economia mista que, portanto, tm dinheiro pblico aplicado sem suas operaes.
No Segundo Setor esto as organizaes de interesses privados, as denominadas empresas. Essas organizaes tm como finalidade a obteno de
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organizaes
17
Eficincia X Eficcia
Uma organizao pode ser eficaz quando alcana os objetivos cuidadosamente traados e atende aos anseios de seus diversos agentes (funcionrios,
acionistas, consumidores etc.). A organizao pode ser ao mesmo tempo eficiente e eficaz, isto acontece quando ela consegue produzir com o mnimo
de desperdcios de recursos, ou seja, aprende a fazer o melhor uso possvel do
dinheiro, do tempo, dos materiais e das pessoas para gerar valor sociedade,
(BATEMAN; SNELL, 2007).
Maximiano (2007, p. 11) observa que dependendo da forma como as organizaes so administradas, elas podem se tornar eficientes e eficazes ou
ineficientes e ineficazes, podendo tambm se tornarem um problema em vez
de soluo. Assim, podemos concluir que o bom gestor deve procurar atingir
os objetivos das organizaes sendo o mais eficiente e eficaz possvel.
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Eficincia
nfase nos meios
Realizao de tarefas
Resoluo de problemas
Treinamento de funcionrio
Fonte: Adaptado de Koetz (2009, p. 5).
Eficcia
nfase nos resultados
Alcance dos objetivos
Acerto na soluo de proposta
Alcance da situao desejada
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O r g a n i z a e s 19
Seo 2
A importncia da administrao na
sociedade moderna
A palavra teoria tem razes no idioma grego e est associada ao conhecimento emprico que permite a elaborao de hiptese, fundamentada em
aspectos racionais. Maximiano (2007, p. 7) explica que a [...] teoria uma
representao abstrata do que se percebe como realidade, em suas explicaes
possvel perceber que as teorias se caracterizam por constiturem um conjunto
de afirmaes realizadas para dizer ao mundo que existe tal concepo sobre
um determinado fato ou evento. Dessa forma podemos entender que as teorias so formas de explicar, interpretar ou perceber uma determinada situao
(MAXIMIANO, 2007).
O mesmo significado pode ser destinado a variados contextos, tais como:
teoria, escolas, pensamento, abordagem e enfoque, que sero usadas de formas
alternativas durante o texto.
Quando nos propomos a estudar as teorias administrativas, quase que automaticamente somos levados a interagir com as teorias gerais da administrao,
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20
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O r g a n i z a e s 21
Caravantes, Panno e Kloeckner (2005, p. 385) deixam claro que a administrao um sistemtico [...] processo de consecuo dos objetivos organizacionais de uma maneira eficiente, eficaz, por meio do planejamento, da
organizao, da liderana e do controle dos recursos organizacionais.
Muito embora j se praticasse a administrao na construo de grandes
empreendimentos pensados pela humanidade, ela s ir evoluir muito depois em funo das circunstncias de crescimento e desenvolvimento social
no incio do sculo XX. Administrao uma palavra antiga, associada a
outras que se relacionam com o processo de tomar decises sobre recursos
e objetivos (MAXIMIANO, 2004, p. 33).
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22
Outro objetivo da administrao fazer com que os impactos do desempenho das organizaes diante da sociedade sejam positivos e tragam
benefcios mtuos.
2.4 Q
ual o papel da administrao em uma organizao atual?
As organizaes modernas tm que lidar com temas complexos como a globalizao de mercados, com a relao de interdependncia das organizaes,
a fragmentao de mercado, e-commerce, e-bussines, entre outros assuntos que
assolam o mundo corporativo. Para encontrar respostas eficazes que permitam
aos empreendimentos se desenvolverem e prosperarem em terras muitas vezes
inspitas e com grande nvel de incertezas preciso entender como as organizaes e seus agentes funcionam.
O entendimento correto das organizaes est relacionado ao fato de se
constatar que na sociedade contempornea as organizaes tm grande variedade de recursos para serem administrados e importantes decises a serem
tomadas. Outro fator importante, a saber, est relacionado ao aspecto de que
na atual realidade as organizaes atuam em um contexto muito diferente do
passado, no entanto, necessrio conhecer os fatos ocorridos tempos atrs, bem
como as suas circunstncias e contextos, para entendermos melhor a estrutura
administrativa vigente. Os conhecimentos de fatos passados nos levam a refletir
sobre os modelos, princpios e postulados que fundamentaram a administrao,
tal qual a conheceu na atualidade.
2.5 O
que voc acha que determina o sucesso de uma
organizao?
Ao tentar encontrar a resposta sobre o que determina o sucesso organizacional de um empreendimento, poderamos enumerar uma srie de itens, porm
iramos fugir do foco estabelecido para este livro. O importante sabermos
que um dos motivos mais importantes est relacionado com a maneira como
a administrao empregada na busca do alcance dos resultados esperados
pela organizao.
justamente por essa falta de habilidade administrativa que muitas boas
ideias se perdem e levam ao fechamento de vrios negcios.
Temos que ter em mente que o ato de administrar um dos fatores mais
significativos que contribuem para o fato das organizaes serem capazes de
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O r g a n i z a e s 23
2.6 C
omportamento organizacional e o sucesso das
organizaes
Durante muitas dcadas a preocupao central constitua em estudar a
estrutura organizacional para apresentar modelos mais adequados de gesto
corporativa. Dessa forma, durante muito tempo, o estudo das organizaes ficou
restrito ao contedo e a sua forma. O objetivo essencialmente estava associado
estruturao das organizaes a fim de que fossem cada vez mais eficientes,
para que, assim, pudessem sobreviver em um ambiente que se tornava cada
vez mais competitivo e com margens de lucros cada vez mais estreitas.
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Habilidades necessrias
Fonte: Adaptado de Maximiano (2011, p. 149).
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O r g a n i z a e s 29
2.8.4.2 H
abilidade de tomar decises em condies de ambiguidade
As situaes que os gestores enfrentam geralmente no so estruturadas. Isso
exige a necessidade de serem diagnosticadas e envolve a capacidade de interagir
com vrios tipos de decises diferentes entre si, ao mesmo tempo. Frequentemente os gestores enfrentam inmeros problemas e precisam tomar muitas
decises em curto perodo. A ambiguidade acontece quando o gestor dispe
de poucas informaes e pouco tempo para lidar com a situao apresentada.
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processos trabalhos e adoo de novas tecnologias, sendo necessrio, em muitos casos, atitudes empreendedoras para encorajar o grupo de colaboradores
dentro e fora da organizao.
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O r g a n i z a e s 31
Resumo
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Atividades de aprendizagem
E agora que chegamos ao final, vamos testar os conhecimentos adquiridos. Para isso, propomos que sejam feitas as atividades a seguir:
1. No quadro a seguir voc dever preencher os espaos em branco com
exemplos de organizaes que por um lado produzem bens e do outro
prestam servios.
Organizaes que produzem
Ex.: Exrcito
Ex.: supermercado
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O r g a n i z a e s 33
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Unidade 2
Contexto histrico da
administrao
Samara Silva Headley
Objetivos de aprendizagem: Conhecer as bases que fundamentaram as prticas administrativas e as suas diferentes orientaes
na busca do alcance dos objetos importante para qualquer tipo
de organizao, pois permite maior compreenso da realidade que
cerca o mundo corporativo. Ao conhecer o contedo desta unidade
espera-se que o aluno possa:
entender o movimento da administrao e as contribuies
de seus principais representantes;
compreender a filosofia da administrao cientfica e o seu
impacto sobre a sociedade;
conhecer os estudos realizados por Henry Fayol sobre o processo administrativo;
identificar as funes do processo administrativo nas organizaes contemporneas.
Seo 1:
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Seo 2:
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C o n t e x t o h i s t r i c o d a a d m i n i s t r a o 37
Introduo ao estudo
Nesta unidade do livro iremos entrar em contato as abordagens administrativas que estruturaram a administrao tal qual a conhecemos hoje. Sero
apresentadas as principais teorias, suas caractersticas, seus propsitos, e suas
contribuies para a administrao. Para isso, voltaremos nosso pensamento
para o incio do sculo XX, perodo em que surge a administrao cientfica.
justamente a partir do pensamento cientfico que faremos nossa viagem pela
histria da administrao.
Diante do cenrio dinmico e incerto que assola as naes e empresas do
mundo contemporneo, voc poderia perguntar: por que iremos estudar as
teorias que foram desenvolvidas em um contexto to distante do atual?
As respostas para essa pergunta poderiam ser variadas, mas as principais
so: (1) Porque nos permitem identificar as contribuies que outros estudiosos
deram para a formao do pensamento administrativo. (2) A outra explicao
envolve o fato de que tais conhecimentos de fatos e situaes passadas nos
fazem compreender melhor as organizaes atuais e nos guiam em muitas
decises no presente.
Podemos primeiramente considerar que o conhecimento das teorias administrativas nos permite comparar e contestar as preposies encontradas
na prtica nos diversos tipos de segmentos organizacionais e, finalmente,
porque nos trazem respostas a muitas dvidas relacionadas s organizaes
contemporneas.
Seo 1
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Convm destacar que as organizaes tal qual conhecemos hoje nem sempre existiram com esse formato. Todavia, percebe-se que no decorrer da histria
sempre houve alguma maneira de administrar as contingncias existentes.
Dentro desse contexto, vamos iniciar os nossos estudos fazendo uma breve
anlise dos desafios pelos quais passaram os povos antigos quando tiveram que
lanar mo de prticas administrativas para lidar com situaes contingenciais
caractersticas da poca.
1.1 Os sumrios
Em nossa primeira volta ao tempo temos como referncia a Sumria, que
ficava localizada no atual Iraque. De acordo com os registros foram encontrados
dados que datam de aproximadamente 3.000 anos atrs. Nesses documentos,
existem indicaes quanto aos procedimentos e mtodos que os sacerdotes
sumrios adotavam para controlar, organizar e fiscalizar seu imenso sistema
tributrio (KARKOTLI et al., 2008). Os livros primitivos feitos com argilas contam a histria dos povos sumrios e podem ser encontrados nos museus e em
algumas universidades ao redor do mundo. Maximiano (2004) atribui ainda aos
sumrios alguns outros fatos importantes da histria do pensamento administrativo, como a formao de uma classe de dirigentes profissionais, especialmente
formada por reis e sacerdotes (hierarquia).
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C o n t e x t o h i s t r i c o d a a d m i n i s t r a o 39
1.2 Hebreus
Continuando a nossa viagem pela histrica, vamos passar pelos histricos
bblicos. Karkotli et al. (2008) relatam que no velho testamento quando o povo
hebreu estava atravessando o deserto ocorreu um imenso desafio administrativo: seu lder Moiss estava sobrecarregado at que seu sogro, Jetro, deu-lhe
algumas orientaes.
Sugeriu que fossem identificados entre os homens aqueles que poderiam
ser chefes de 10, 100 e de 1.000 outras pessoas. Estes escolhidos deveriam
analisar as situaes mais corriqueiras e, dessa forma, somente seriam levados a
Moiss aqueles assuntos de maior importncia e que fugissem da competncia
de seus assessores.
Nessa histria ficam evidentes alguns aspectos administrativos, como a diviso hierrquica, delegao de poderes, capacidade de negociao em situaes
de conflito e comunicao. Esses pontos so frequentemente encontrados na
gesto moderna.
1.3 Grcia
No sculo V a.C, havia nos domnios gregos um perodo de produo de ideias
e solues que viriam a influenciar profundamente a administrao das organizaes de todos os tipos. Aos gregos podemos atribuir o surgimento da democracia,
a estratgia, o pensamento de igualdade de todos perante a lei, a tica na administrao pblica, o planejamento urbano, a universalidade a administrao, o
raciocnio metdico e os princpios da qualidade.
Na tica de Maximiano (2004) essas foram algumas das contribuies que
podem ser atribudas aos povos gregos, os quais se preocuparam em delinear
as principais concepes tericas e prticas sobre a administrao.
1.4 Romanos
H cerca de 700 anos a.C, surgiu um grande imprio onde est situada a
atual Itlia, que mais tarde ficou conhecido como domnio romano. A extenso
territorial dos romanos ia da atual Inglaterra, passava pelo Oriente Mdio e se
estendia at o norte da frica. No auge do Imprio Romano a sua populao
chegou a atingir a marca de 50 milhes de pessoas.
Com toda essa extenso territorial e quantidade de gente, os romanos precisavam de uma forma de organizao que fosse funcional e proporcionasse
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Seo 2
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C o n t e x t o h i s t r i c o d a a d m i n i s t r a o 43
Teoria
nfase
1903
Administrao Cientfica
Tarefas
1916
Clssica
Estruturas
1932
Relaes Humanas
Pessoas
1947
Burocracia e Estruturalista
Estrutura Organizacional
1951
Ciberntica e Sistemas
Ambiente
1954
Neoclssica
Estrutura
1957
Comportamental
Pessoas
1972
Contingncia
Ambiente e Tecnologia
1975
Qualidade total
Cliente e processos
continua
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44
continuao
1982
1991 at a
atualidade
Neo-Schumpeteriana
Tecnologia
Administrao Participativa
Administrao Holstica
Benchmarking
Reengenharia
Terceirizao
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Nessa fase dos seus estudos, Taylor ainda se preocupou com outros aspectos
ligados ao trabalho, como: a padronizao de equipamentos e ferramentas, o
sequenciamento e a programao das tarefas e, tambm, os estudos dos movimentos empregados na realizao das atividades.
No incio do sculo XX, com o crescimento acelerado das indstrias, a ineficincia dos operrios era fator predominante. Tambm consistia em fonte de
problemas: os baixos ndices de produtividade e lucros decrescentes em
decorrncia de no haver qualificao dos operrios, a ausncia de padronizao nos mtodos e tcnicas de trabalhos, e ainda havia a questo da falta de
conhecimento das rotinas de trabalho por parte da gerncia.
Nesse perodo Taylor se mostrava determinado em enfrentar outra questo
crnica das indstrias da poca: o problema do desperdcio que estava presente
em boa parte das indstrias americanas daquele perodo histrico.
Taylor j tinha percebido claramente que o desperdcio era um dos viles
industriais e prejudicava a formao do preo de vendas dos produtos. A sada
encontrada por ele residia na ideia bsica de aumentar a produtividade dos
operrios. Com essa ao poderia se proporcionr a reduo de custos de produo, o que levaria ao aumento das margens de lucro e colocaria a empresa
em melhor vantagem competitiva no mercado.
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Para saber mais sobre esse importante perodo, acesse o endereo eletrnico sugerido:
<http://www.historianet.com.br/conteudo/default.aspx?codigo=30>.
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C o n t e x t o h i s t r i c o d a a d m i n i s t r a o 49
Os princpios e as tcnicas criados por esse movimento procuravam aumentar a eficincia da produo por meio da racionalizao do trabalho, para evitar
o desperdcio e promover [...] a prosperidade dos patres e dos empregados,
ressalta Maximiano (2004, p. 54).
Importante:
Com a aparente desorganizao que havia, os operrios da poca procuravam
aprender o trabalho por meio da observao dos seus colegas de trabalho e, com
isso, desenvolviam seus prprios mtodos para realizar as tarefas. Percebeu-se
tambm que os operrios realizavam as atividades da maneira que consideravam
a mais apropriada e aperfeioavam as ferramentas conforme as suas necessidades.
Esse mtodo gerava inmeras maneiras de realizar o mesmo trabalho e se mostrou
ineficiente na sua operacionalizao.
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55
Para conhecer mais sobre alguns aspectos do visionrio Henry Ford, acesse o link sugerido:
<http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/henry-ford/10906/>.
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C o n t e x t o h i s t r i c o d a a d m i n i s t r a o 59
2.11 A
lgumas consideraes sobre Frederick Taylor e
Henri Fayol
Os estudos de Frederick Taylor aconteceram em uma poca bastante favorvel, pois havia a necessidade de se colocar em funcionamento as incipientes
indstrias do sculo XX, havia a abundncia de mo de obra desqualificada
e barata e, tambm, a quase ausncia de leis trabalhistas e sindicatos; o aparecimento das indstrias automobilsticas e, ainda, o crescimento das demais
indstrias que gozavam de grande poder econmico. Taylor tinha a convico
de que com a participao harmnica de todos os principais envolvidos no
processo fabril (empregado e patro), o aumento da produtividade proporcionaria benefcios para todos.
O principal objeto de interesse taylorista era a mxima eficincia produtiva,
visando ao incremento da empresa e sua mxima eficincia produtiva. J o
trabalhador no se constituiu fonte de interesse genuno dentro da sua linha
de raciocnio (CHIAVENATO, 2000).
Taylor conduziu os seus estudos com foco nas operaes de trabalho e
obteve como resultado um considervel aumento de produtividade, que chamou a ateno do mundo corporativo da sua poca e que aos poucos outras
empresas foram colocando em prtica as respectivas concepes da Administrao Cientfica. Algumas dcadas depois, os setores industriais, bancrios,
educacionais, entre outros utilizaram o mtodo da racionalizao do trabalho
na busca da eficincia operacional.
Outro aspecto favorvel ao desenvolvimento do trabalho de Taylor foi que
o emprego do seu mtodo proporcionou ao longo dos tempos significativas
redues dos custos unitrios dos produtos e a sensvel ampliao da margem
de lucro. Os resultados obtidos geraram grande surpresa e simpatia ao empresariado e proporcionou a disseminao mais facilmente das ideias tayloristas,
que ainda hoje podem ser percebidas em determinados segmentos produtivos
e sociais.
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60
A racionalizao do processo produtivo deu impulso a uma busca sistemtica pela elevao da produo e ofereceu uma substancial contribuio
dinmica produtiva do sistema capitalista vigente, que havia sido implementado
pelas sucessivas revolues industriais dos sculos XVII e XVIII, as quais solidificaram as suas razes em solo europeu e posteriormente em outras regies
do mundo.
Diante de tantos aspectos positivos ao sistema de produo, se faz necessrio destacar, sobretudo, as situaes malficas geradas aos operrios que se
submetiam a empregar a sua fora de trabalho em tarefas superespecializadas
e fragmentadas, o que acabou por lev-los alienao dos diversos processos
envolvidos na produo do bem. Na viso de Taylor, a enftica participao
do trabalhador era focada apenas no resultado e no no planejamento e nos
processos para realiz-lo. Na concepo do taylorismo, o trabalhador precisava
somente saber o que fazer e no como ou por que fazer determinada tarefa.
Por isso mesmo, o taylorismo esteve sempre ligado a fatores ruins e desumanos,
que no levavam em conta as necessidades individuais do trabalhador, mas o
tinha como apenas uma pea de uma engrenagem que deve funcionar sempre
da mesma maneira.
Chiavenato (2000, p. 62) lembra que
[...] via-se no operrio da poca um indivduo limitado e
mesquinho, preguioso, vadio e com forte inclinao ao
desperdcio de recursos da empresa. Para lidar como este
contexto a nica sada era controlar o seu comportamento
por meio da superviso funcional, do trabalho racionalizado
e do tempo padro.
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C o n t e x t o h i s t r i c o d a a d m i n i s t r a o 61
res defendem o ponto de vista de que, muito embora o setor industrial fosse o
maior receptculo da filosofia taylorista, as ideias da Administrao Cientfica
que se iniciaram no cho de fbrica das indstrias acabaram sendo absorvidas
por vrios tipos de organizaes, sejam elas com ou sem fins lucrativos, grandes
ou pequenas.
Hoje, se percebe que tais pressupostos extrapolaram o mundo empresarial
e deixaram marcas indelveis na sociedade em geral, e as principais podem ser
observadas at mesmo na nova e crescente indstria da prestao de servios.
Desde o incio de seus estudos Taylor enfatizou a busca pela eficincia e
o aumento da produtividade, o que levou a dispensar a ateno especial ao
ambiente onde eram realizadas as tarefas. Portanto, assuntos relacionados
maximizao de recursos, uniformidade, padronizao, trabalho em menor
tempo e eliminao do desperdcio leva ao caminho do taylorismo.
Para conhecer mais sobre a vida de Henry Fayol e os 14 princpios da administrao, acesse o
seguinte link: <http://www.ocoruja.com/index.php/2009/henri-fayol>.
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62
O pecado capital dos tericos clssicos consiste na abordagem inadequada e mope acerca dos seres humanos, que s passaram a ser vistos como parte indispensvel do processo organizacional muito tempo
depois. A superespecializao do trabalhador trouxe a alienao e a falta
de comprometimento com os resultados finais, sendo que a importncia
dos seres humanos e as identificaes de suas peculiaridades comearam
a serem revistas quando se lanou a abordagem humanstica.
Outro ponto importante que merece ser destacado foi o fato de que
a disseminao das teorias e tcnicas administrativas tornou possvel o
aumento dos salrios, ao mesmo tempo em que se procurava reduzir o
custo dos produtos, o que contribuiu para o aumento da competitividade
das empresas no mercado.
Resumo
Ao entrar em contato com os fatos e eventos narrados nesta unidade
podemos identificar as contribuies que fundamentaram a teoria da administrao cientfica iniciada por Frederick W. Taylor. Essa teoria provocou
uma verdadeira revoluo no pensamento administrativo e no mundo
industrial. As solues apontadas para o aumento da produtividade props
mtodos de trabalho: sistemas de racionalizao do trabalho, disciplina
do conhecimento operrio colocando-o sob o comando da gerncia, a
seleo rigorosa dos mais aptos para realizar as tarefas, a fragmentao e
a hierarquizao do trabalho. Os estudos de Taylor enfocaram, ainda, os
estudos de tempos e movimentos para melhorar a eficincia do trabalhador
e propuseram que as atividades complexas fossem divididas em partes mais
simples, facilitando a execuo e padronizao. Taylor props tambm
incentivo salarial e prmios pressupondo que as pessoas so motivadas
exclusivamente por interesses financeiros e materiais, da surge o termo
homo economicus.
Os estudos de Henry Fayol levaram a estabelecer as funes administrativas, que so responsveis pela integrao entre as funes tcnicas,
comerciais, financeiras, contbeis e de segurana. Para que seja possvel
essa integrao, a funo administrativa tem caractersticas especficas:
prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
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63
Atividades de aprendizagem
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64
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Unidade 3
Abordagem humanstica
e comportamental
Samara Silva Headley
Seo 1:
Abordagem humanstica
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O pensamento estruturalista e a
abordagem burocrtica
O surgimento da burocracia est associado fragilidade e s lacunas deixadas pelas teorias anteriores,
uma vez que a burocracia considera como uma
forma de organizao humana que se baseia na racionalidade, isto , na adequao organizacional dos
meios ao fim (objetivo) pretendido, como o intuito de
garantir a mxima eficincia possvel ao alcance dos
objetivos previamente estabelecidos A segunda seo
traz contedos referentes influncia da abordagem
burocrtica sobre as organizaes e proporciona condies para analisar a disfuncionalidade burocrtica.
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A b o r d a g e m h u m a n s t i c a e c o m p o r t a m e n t a l 67
Introduo ao estudo
O movimento humanstico surge devido s transformaes ocorridas nas
indstrias e na sociedade no incio do sculo XX. Associado a esse contexto,
houve tambm a percepo sobre a necessidade de melhorar o ambiente de
trabalho e organiz-lo de forma mais compatvel aos tempos de mudanas.
Essa nova forma de entender as pessoas ficou conhecida como Escola das Relaes Humanas ou Abordagem Humanstica, cujo foco principal concentra-se
nas pessoas.
A viso humanstica criou uma forma totalmente nova de enxergar o ser
humano e gerenciar o seu trabalho dentro das organizaes. Com o emprego
da nova abordagem se buscou conhecer o comportamento, as atitudes e sentimentos dos trabalhadores e, a partir desse novo contexto, passa-se a identificar e estudar a formao de grupos e a sua influncia na produtividade das
organizaes.
O movimento humanstico foi incrementado pelas lacunas deixadas pela
concepo da Teoria Clssica, que de forma mope focalizou o Homo economicus, cuja ambio era eminentemente financeira. O enfoque humano
prope uma nova perspectiva ao trabalhador, que passa a ser visto como um
ser social que precisa se relacionar com as pessoas na busca de aceitao e
satisfao pessoal.
A partir desse marco comea-se a pensar nos temas ligados cultura organizacional, ao clima organizacional, liderana e, naturalmente, motivao no
ambiente de trabalho. O ponto alto da evoluo do pensamento humanstico
se d quando tardiamente comeou a ser propagada a ideia da participao
dos funcionrios na tomada de decises e na disponibilizao das informaes
que antes circulava apenas na esfera da alta administrao.
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68
Seo 1
Abordagem humanstica
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A realizao dos estudos de Hawthorne permitiu, ainda, obter outras concluses que colocaram em destaque os aspectos da eficincia do trabalhador.
De acordo com a anlise dos dados do estudo, a eficincia do trabalhador se
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d no somente pela sua competncia fsica, mas sim pelos seguintes motivos
(KOETZ, 2009):
Pela integrao do indivduo com o grupo.
Os trabalhadores tendem a reagir como membros de grupos e no de
forma isolada.
O reconhecimento do grupo (formas de recompensas e punies) influencia a motivao do trabalhador.
A existncia de grupos informais dentro da organizao e estes grupos
definem suas prprias regras de comportamento.
Percebeu-se, tambm, o aumento das relaes humanas atravs da
participao nestes grupos e que o trabalho repetitivo torna a atividade
cansativa e montona.
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Traos do comportamento ou traos de personalidade definem preferncias ou temperamentos, que influenciam o desempenho no trabalho,
estilo de trabalhar em grupo, percepo da realidade, estilo de resolver
problemas ou tomar decises.
Atitudes que determinam reaes favorveis ou no em relao ao prprio
indivduo e realidade e que acabam por influenciar os interesses e as
motivaes, contribuem para definir o nvel de esforo e desempenho
dos indivduos e dos grupos.
Competncias, aptides ou habilidades que compem os sistemas de
foras que definem as escolhas profissionais e o nvel de desempenho
dos indivduos e dos grupos. Liderana, inteligncia, mecanismos de
aprendizagem, resoluo de problemas so exemplos de aptides que
interessam aos estudos comportamentais aplicados administrao.
Sentimentos e emoes. Essa rea do comportamento organizacional
ganhou impulso no final do sculo XX, quando se popularizou a ideia
de inteligncia emocional.
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1.8 Motivao
Voc, prezado aluno, provavelmente j deve ter se indagado sobre como
motivar as pessoas no ambiente de trabalho ou em crculo de amigos. Ento,
eu convido-o a ler e discutir o assunto a seguir.
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Aut
Autorrealizao
Necessidades
Sociais
Necessidades
de Segurana
Necessidades Bsicas
ou Fisiolgicas
Fonte: Do autor (2013).
1.10 Behaviorismo
Os fisilogos russos Vladimir Mikhailovich Bechterev e Ivan Petrovich
Pavlov(1849-1936) foram os primeiros a propor uma psicologia cuja pesquisa
se baseasse no comportamento. Pavlov, por sua vez, foi o primeiro a propor o
modelo de condicionamento do comportamento conhecido como condicionamento reflexo. Pavlov se tornou famoso por utilizar os ces em suas pesquisas
experimentais, por isso o behaviorismo uma rea controversa do enfoque
comportamental dada a sua associao ao adestramento de animais. No entanto, percebe-se que ele aborda conceitos que o administrador moderno deve
conhecer (MAXIMIANO, 2011).
O estudo behaviorista inspirou a publicao, em 1913, do artigo A Psicologia: como os Behavioristas a veem, de John B. Watson (1878-1958). A obra
foi o primeiro texto a usar o termo behaviorismo e inspirou o primeiro artigo
da vertente da behaviorista clssica.
O foco principal do behaviorismo a previso e controle do comportamento, partindo do pressuposto de que a conduta dos indivduos observvel,
mensurvel e controlvel similarmente aos fatos e eventos das cincias naturais
e nas exatas. O mais importante behaviorista depois de Watson foi B. F. Skinner,
que buscou trabalhar com o comportamento operante, por meio de uma filo-
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Uma fonte de leitura interessante para conhecer mais sobre o behaviorismo est no 3 capitulo
do livro elaborado por Ana Maria Bahia Bock et al., sob o ttulo: Introduo ao estudo da
psicologia. Ed. Saraiva. So Paulo, 1999.
O contedo do livro pode ser acessado no seguinte link:
<http://www.fag.edu.br/professores/tdavaucher/Ana+%20Merc%5B1%5D...pdf>.
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Cognio o ato ou processo de conhecer, que envolve ateno, percepo, memria, raciocnio, juzo, imaginao, pensamento e linguagem, a palavra tem origem nos escritos de Plato
e Aristteles.
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Orgulho de crescimento.
Reconhecimento pelo trabalho bem feito.
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A b o r d a g e m h u m a n s t i c a e c o m p o r t a m e n t a l 81
8. C
onceito de manipulao [...] processo por meio
do qual se condiciona o indivduo a fazer qualquer
coisa sem a sua participao realmente livre.
9. Outras crticas a Escola da Administrao Cientfica e a de Relaes Humanas possuem ideias teis,
mas que se aplicam a situaes diferentes, embora
sejam excees os casos em que suas abordagens no
podem ser aplicadas.
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Acesse o site:
<www.maringamanagement.com.br/include/getdoc.php?id=113&article=43&mode=pdf>
e leia o texto intitulado: O conceito de motivao humana na Teoria das Relaes Humanas.
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A b o r d a g e m h u m a n s t i c a e c o m p o r t a m e n t a l 83
simboliza os valores e crenas que serviro de norteadores individuais e coletivos. O clima exercer influncia sobre vrios aspectos organizacionais, tais
como: o tipo de pessoa que a organizao atrai para fazer parte do quadro de
colaboradores, a comunicao que ser adotada nas diversas situaes etc.
O clima mais favorvel para promover os objetivos organizacionais e melhorar a qualidade de vida no trabalho onde predomina a participao, a tranquilidade e a confiana sem se perderem de vista os objetivos organizacionais.
A era da informao, marcada fortemente pela produo e disseminao
das informaes apoiada sobremaneira na tecnologia intensiva, impe s organizaes um ritmo de mudana nunca antes observado.
Na viso de Chiavenato (2000, p. 320), a mudana um aspecto essencial
para a [...] criatividade e inovao nas organizaes de hoje. A mudana
est em toda parte: nas organizaes, nas pessoas, nos clientes, nos produtos
e servios, na tecnologia, no tempo e no clima. A mudana e a incerteza representam as principais caractersticas dos tempos modernos.
Leia os captulos 3 a 5 do livro que explica as relaes humanas. O livro de autoria de ROBBINS,
Stephen Paul; DECENZO, David A. Fundamentos de administrao: conceitos essenciais e
aplicaes. 4. ed. So Paulo: Pearson, 2009. Disponvel na Biblioteca Digital.
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podem constituir-se em vantagem competitiva para a empresa, o que no poder ser copiado facilmente.
Ao se propor mudar a cultura organizacional a transformao mais significativa est atrelada s mudanas culturais relacionadas s crenas, atitudes,
valores e comportamentos que envolvem lderes e liderados.
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Seo 2
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O pensamento estruturalista e a
abordagem burocrtica
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A burocracia proporcionou a evidenciao de alguns instrumentos importantes com a estruturao formal, alm dos estudos da autoridade hierrquica.
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2.2.1.2 Impessoalidade
No contexto burocrtico a palavra impessoalidade significa que nenhuma
pessoa empregada da outra e as relaes em uma organizao burocrtica
so governadas pelo cargo que as pessoas ocupam, bem como pelos direitos
e deveres investidos pelo cargo (MAXIMIANO, 2007).
As pessoas ocupantes dos cargos so vistas como superiores e esto subordinadas ao conjunto de leis que estabelecem limites para os seus poderes,
dentro dos quais podem dar ordens e devem ser obedecidos. A obedincia de
seus funcionrios no lhe devida pessoalmente, mas ao cargo que ocupa.
Na viso de Weber (apud MAXIMIANO 2007, p. 101), [...] no tipo ideal
de burocracia o que conta o cargo e no a pessoas. As organizaes formais
tm um forte componente impessoal. A formalidade e a impossibilidade fazem
a burocracia permanecer em detrimento das pessoas, de tal sorte que, na viso
do autor, mesmo em situaes adversas a mquina burocrtica continuar a
funcionar normalmente, da mesma forma que antes.
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2.2.1.3 Profissionalismo
A palavra funcionalismo est relacionada aos cargos oferecidos pela organizao burocrtica que proporcionam uma carreira profissional e um meio
de obter a sua sobrevivncia. O nome dado a um integrante da burocracia
funcionrio, que recebe regulamente o seu salrio em troca dos servios
prestados. Maximiano (2007, p. 101) refere que a [...] escolha para ocupar o
cargo em geral, deve-se as suas qualificaes profissionais. Ao ingressar na
estrutura burocrtica as suas qualificaes vo sendo aprimoradas por meio
do treinamento especializado.
Leia o livro A tica protestante e o esprito de capitalismo. So Paulo, Companhia das Letras.
Nesse livro, Weber define o esprito do capitalismo e estabelece uma relao entre as ideias e
hbitos que favorecem, de forma tica, a procura racional de ganhos econmicos. A verso do
clssico livro foi de Antnio Flvio Pierucci, professor do departamento de sociologia da USP
que h doze anos se dedica ao estudo da obra de Weber.
Ao estabelecer a burocracia, Weber procurou oferecer sociedade um modelo de organizao em que a eficincia interna seria conseguida e mantida
de forma racional e organizada. Como vantagens da burocracia podem ser
pontuados os seguintes fatores:
Racionalidade no alcance dos objetivos organizacionais.
Preciso por meio dos conhecimentos explcitos dos deveres de cada
participante.
Rapidez no processo decisrio, uma vez que as normas e procedimento
j esto estabelecidos.
Permite interpretao nica, no d margens dualidade.
Rotinas e procedimentos uniformes.
Continuidade da organizao quando ocorre a substituio de pessoas.
Reduo do atrito entre as pessoas e o pblico em geral.
inegvel que a burocracia tem uma fora de perpetuidade por meio da
sua racionalidade. O problema da burocracia, segundo Weber, poltico e
no social. A parte poltica fica evidente quando a organizao opta por seguir
as normas em vez de resolver um problema do cliente. Tal comportamento
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mais das pessoas do que das regras preestabelecidas. As concluses dos estudos
apontaram alguns tipos de organizaes que passaremos a conhecer em seguida.
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A b o r d a g e m h u m a n s t i c a e c o m p o r t a m e n t a l 93
Resumo
Quando nos propusemos a analisar a realidade da vida moderna,
constatamos que com o desenvolvimento da sociedade contempornea as
organizaes passaram a ganhar uma importncia nunca antes imaginada.
Hoje se percebe que por meio das organizaes que os trabalhadores
da era moderna ganham os salrios para garantir a sua sobrevivncia e
de sua famlia. A outra constatao que pode ser feita que passamos
trabalhando dentro das organizaes boa parte de nossas vidas, antes de
nos aposentarmos de nossa atividade profissional.
As organizaes modernas tm que lidar com temas complexos como
a globalizao de mercados, a relao de interdependncia das organizaes, a fragmentao de mercado, e-commerce, e-bussines, entre outros
assuntos que assolam o mundo corporativo e desafiam a gesto de todos
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Atividades de aprendizagem
1. Quais so as origens da Teoria Humanstica? E em que consiste a sua
abordagem?
2. Quais foram as principais contribuies que os estudos desenvolvidos
por Elton May em Hawthorne trouxeram administrao?
3. Como as necessidades afetam a motivao?
4. Descreva os vrios meios que voc poderia usar para motivar os
seguintes tipos de funcionrios:
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Unidade 4
Abordagem
estruturalista e
neoclssica
Samara Silva Headley
Objetivos de aprendizagem: A Teoria Estruturalista foi introduzida na administrao em virtude do desdobramento da abordagem
burocrtica e se constituiu como uma tentativa de reunir elementos
relevantes das abordagens anteriores. J a abordagem neoclssica
se caracteriza por direcionar uma forte nfase nos aspectos prticos
da administrao e pela persistncia em estabelecer mtodos que
proporcionem resultados concretos e mesurveis para a organizao. O estudo da unidade proporcionar ao aluno uma viso mais
detalhada dessas duas abordagens. Alm desse aspecto se prope
que o aluno possa:
conhecer aspectos gerais da abordagem estruturalista e sua
importncia para a administrao;
conhecer os principais pontos da abordagem neoclssica e
seu impacto na administrao;
entender o contexto da Administrao Por Objetivos e suas
contribuies para a formao do pensamento administrativo;
aprender as principais concepes do enfoque sistmico e a
sua aplicabilidade para resolver situaes complexas.
Seo 1:
A seo explica as bases conceituais da Teoria Neoclssica e destaca a nfase dada s prticas administrativas. Esta parte do livro contempla, ainda,
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Abordagem sistmica
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A b o r d a g e m e s t r u t u r a l i s t a e n e o c l s s i c a 97
Introduo ao estudo
Embora o estruturalismo no se constitua propriamente como uma linha de
pensamento especfica dentro da administrao e, por isso, muitos autores no
deem a ele o devido destaque para o seu contexto, seu contedo e importncia
devem fazer parte do conhecimento do administrador, pois junto com as outras
teorias ele ajuda a compor o quadro evolutivo pelo qual passou a administrao.
Para alguns autores, o motivo para relegar o estruturalismo ao segundo
plano est ligado ao fato de que a temtica sobre ele basicamente a mesma
abordada pela corrente comportamentalista e pelas relaes humanas. A diferena entre os humanistas e os estruturalistas s acontecem em funo da
viso sistmica que envolve o processo administrativo, fato que conferiu mais
nfase ao assunto e proporcionou a amplitude da abordagem da Teoria Geral
dos Sistemas, que ser abordada em estudos posteriores.
No tocante Teoria Neoclssica, a caracterstica mais marcante est no
estabelecimento de foco, na aplicao dos princpios administrativos e no
pragmatismo na busca de resultados concretos e palpveis.
A Teoria Neoclssica ser referenciada por meio da abordagem da Administrao Por Objetivos, em que o trabalho passou a se construir em meio para
obter os resultados desejados pela organizao.
Seo 1
Teoria Neoclssica e a
Administrao Por Objetivos
A Teoria Neoclssica aborda o processo administrativo voltado para as prticas administrativas a partir dos elementos da funo administrativa definida
por Fayol, no sculo XX: planejamento, organizao, comando, coordenao e
controle, surgindo, dessa forma, o processo administrativo, ou seja, as funes
de planejamento, organizao, direo e controle (PODC) aplicando-o de forma
individualizada a cada tipo de organizao, preconizam Muniz e Faria (2007).
O enfoque principal passa a ser o alcance dos objetivos institucionais e a
Teoria neoclssica tem a forte preocupao com a prtica da administrao,
tambm chamada de ao administrativa. Na concepo Neoclssica o modelo
de homem o designado como administrador prtico, cujo comportamento
organizacional se vale dos princpios das escolas administrativas j estudadas,
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100
rarquia; (b) tanto mais importantes forem estas decises tomadas nas escalas
baixas da hierarquia; (c) tanto maior for o nmero de funes afetadas pelas
decises nas escalas baixas da hierarquia; (d) tanto menor for a superviso de
deciso, observam Muniz e Faria (2007).
Passaremos a seguir a conhecer a respeito de uma importante corrente administrativa que ficou conhecida por Administrao por Objetivos.
1.4 P
rincipais contribuies da Administrao
Por Objetivos
O idealizador da teoria da Administrao Por Objetivos foi o renomado
estudioso Peter Drucker, em 1964. Ele recebeu a colaborao em momentos
diferentes de outros estudiosos. A Administrao Por Objetivos vista como um
processo pelo qual os gerentes, superiores e subordinados de uma organizao
identificam objetivos comuns, definem as reas de responsabilidade de cada
participante em termos de resultados esperados e usam esses parmetros para
tomada de deciso.
Segundo a observao de Drucker (apud MUNIZ; FARIA, 2007, p. 101):
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A b o r d a g e m e s t r u t u r a l i s t a e n e o c l s s i c a 103
Figura 4.2 Processo participativo e democrtico da APO
Fonte: Adaptado de Hellrigel e Slocum Junior (1974 apud MUNIZ; FARIA, 2007, p. 134).
Hellrigel e Slocum Junior (apud MUNIZ; FARIA, 2007, p. 135-136) estabeleceram um modelo bsico da Administrao Por Objetivos, em que as metas so
definidas em conjunto com os superiores e os [...] subordinados, as responsabilidades so especificadas para cada resultado esperado e por meio deste modelo
se permite ao administrador a identificao de todas as fases do processo.
Os programas mais bem-sucedidos de APO geralmente incluem os seguintes
aspectos: (a) nfase consciente na formulao de objetivos consensuais, entre
superiores e subordinados; (b) frequente interao e retroao (feedback)
entre subordinados e superiores quanto ao progresso frente aos objetivos,
remoo de obstculos ou necessidade de reviso dos objetivos; (c) oportunidades de participao, mesmo quando as decises finais devam ser tomadas
na cpula da empresa.
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Seo 2
Abordagem sistmica
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A b o r d a g e m e s t r u t u r a l i s t a e n e o c l s s i c a 107
2.3 O
rganizaes envolvidas em problemas complexos
H na sociedade moderna aquelas organizaes que esto incumbidas
especificamente de enfrentar problemas muito complexos. Muitas dessas
organizaes no so singulares, mas resultam da interao e colaborao
de diferentes organizaes. Portos e aeroportos, organizaes multilaterais,
como consrcios de empresas, prefeituras de grandes cidades, entrepostos
de abastecimento, cooperativas, montadoras de veculos de todos os tipos,
organizaes responsveis por eventos como as Olimpadas ou corridas de
Frmula 1, e outros empreendimentos similares, so colmeias ou condomnios
de organizaes.
O pensamento sistmico, com sua perspectiva mais especfica na abordagem, interpreta e busca solues para os problemas complexos, bem como
complementa e integra os conhecimentos especializados dos empreendedores.
Esse aspecto fica mais evidente ao analisarmos o enfoque da administrao
cientfica, que no se preocupava com o desempenho da organizao na sua
totalidade. Os esforos eram direcionados apenas para a eficincia fabril. Porm,
os gestores que se limitarem a atacar as questes de eficincia sem considerar as
implicaes da poluio, do comportamento humano e muitas outras variveis,
simultaneamente, sem negligenciar o desempenho da organizao, certamente
estaro criando problemas em vez de resolv-los.
2.5 Entradas
As entradas (inputs) envolvem todos os recursos fsicos (mquinas, equipamentos, processos, pessoas etc.) e abstratos (ideias e criatividade) que
contribuem para formar o sistema, incluindo todas as influncias e recursos
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108
2.5.1 Processo
Considera-se que todo sistema obedece determinada dinmica e tem processos que esto interligados aos principais componentes que proporcionam
meios de transformar os elementos de entrada em resultados.
Cada tipo de sistema tem um processo ou dinmica prpria, isso equivale
dizer que as organizaes usam o sistema composto por pessoas, dinheiro,
materiais e informao, em diferentes partes dos seus processos internos para
obter resultados.
Portanto, o processamento consiste na transformao das entradas que sero processadas e transformadas em produtos ou servios que sero ofertados
para determinado pblico-alvo. Para realizar o processamento cada tipo de
organizao utiliza diferentes tecnologias, possuem normas e regulamentos
prprios, e cultura diferenciada para produzir itens especficos. A definio da
natureza do sistema determinada pelo prprio processo de transformao
que composto de vrias pequenas partes, se houver falha em qualquer parte
do sistema, a qualidade da sada ser comprometida.
Um exemplo de sistema a criatividade, tendo em vista que trabalha exclusivamente com a matria-prima do intelecto, por isso formada por um sistema
conceitual, onde entram informaes que so processadas para produzir novas
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2.5.2 Sadas
As sadas (outputs) so os resultados produzidos pelo prprio sistema. As
sadas so formadas pelos objetivos que o sistema pretende atingir ou efetivamente atinge. No mundo corporativo as sadas compreendem os produtos e
servios que so ofertados para os clientes ou usurios dos servios, os salrios
e impostos que se paga, ou lucro dos acionistas. O sistema-empresa formado
de inmeros sistemas menores, como o sistema de produo e o sistema administrativo, cada um dos quais tem suas sadas especficas (MAXIMIANO, 2007).
2.6 Sinergia
uma palavra utilizada para indicar a noo de que a soma do todo
maior que a soma de suas partes. Um sistema ou conjunto de recursos apresenta sinergia quando o resultado da interao das partes se torna maior que
a simples soma das partes. Por exemplo, um grupo de pessoas que interagem
podem formar uma famlia, empresa ou cidade. Sem interao, so apenas um
aglomerado de pessoas, como os passageiros de um nibus. Sem interao, o
grupo no mais do que a simples agregao de seus componentes. a interao que produz o efeito que faz surgir o sistema.
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2.7 Feedback
Feedback est relacionado com o retorno da informao, efeito retroativo
ou realimentao. Maximiano (2007) estabelece que o feedback refora ou
modifica o comportamento do sistema e pode ser intencional, projetado dentro
da prpria estrutura do sistema, a fim de cumprir uma finalidade especfica de
controle ou reforo.
O feedback se torna importante porque permite a adoo de medidas corretivas quando ocorre alguma distoro no planejamento.
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Resumo
Nesta unidade tivemos a oportunidade de conhecer os aspectos que fundamentam a abordagem estruturalista e de destacar a contribuio da burocracia
para o desenvolvimento da organizao. Outro ponto abordado a Teoria
Neoclssica, que tem como pano de fundo a Administrao Por Objetivos.
Durante os estudos da unidade podemos conhecer um pouco mais
sobre as suas principais contribuies e seus desdobramentos que ajuda-
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Atividades de aprendizagem
1. Explique em que consiste a Teoria Estruturalista e destaque as suas
principais caractersticas.
2. Para Max Weber, qual o significado de burocracia?
3. Quais as caractersticas de uma organizao burocrtica?
4. Explique o que so as disfunes burocrticas e suas consequncias
para os envolvidos no processo administrativo.
5. Explique as principais concepes do pensamento neoclssico e sua
contribuio para a administrao.
6. O que a Administrao Por Objetivos e qual a sua contribuio para
o mundo corporativo?
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Unidade 5
Funes do
administrador
Samara Silva Headley/Ivan Ferreira de Campos
Seo 1:
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Seo 2:
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F u n e s d o a d m i n i s t r a d o r 119
Introduo ao estudo
Nesta parte dos estudos vamos abordar as funes administravas que so
conhecidas modernamente como processos administrativos. Os processos administrativos so atividades que devem ser desempenhadas em toda e qualquer
situao que exija a coordenao de esforos combinados para a realizao de
um determinado objetivo. O processo administrativo tambm passou por um
sistema evolutivo ao longo das dcadas, mantendo sempre o mesmo foco de
possibilitar a anlise da situao atual e estabelecer resultados, objetivos e metas.
Seo 1
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1.2 O planejamento
Para as organizaes alcanarem tudo o que precisam e almejam necessrio o uso da tcnica de planejamento. Uma das etapas que compem o
planejamento remete o gestor a analisar o presente e pensar de forma sistmica no futuro organizacional, com o intuito de estabelecer diretrizes mais de
acordo com a realidade identificada. As organizaes devem evitar trabalhar
com base no improviso, j preconizava Taylor nos primrdios da administrao. Hoje se sabe que para atuar no mercado competitivo de forma eficiente
e eficaz necessrio estabelecer claramente onde se pretende chegar, qual a
forma, quando e como.
O planejamento visto por algumas organizaes como um conjunto
de tarefas que so desempenhadas para alcanar as metas e os objetivos,
proporcionando, dessa maneira, uma concentrao de esforos e utilizao
de recursos de forma mais eficiente. O ato de elaborar o planejamento estratgico est atrelado ao pensar a organizao como um todo e, especialmente, a sua relao com o ambiente, em uma perspectiva a ser alcanada
no futuro.
Em situaes especficas o planejamento serve de base para a preparao
do plano de negcios, que um elemento fundamental para a criao de novos
negcios que visam nascer melhores estruturados. Podemos destacar, ainda, o
fato de que o planejamento pode ajudar a entender melhor a situao atual da
organizao e a enxergar as melhores alternativas ou os meios mais adequados
para atingir os objetivos e as metas que foram previamente estabelecidas.
Vejamos algumas definies sobre a funo do planejamento:
O processo de planejamento a ferramenta para administrar
as relaes com o futuro. uma aplicao especfica do processo decisrio. As decises que procuram de alguma forma,
influenciar o futuro, ou que sero colocadas em prtica no
futuro so tpicas de decises de planejamento (MAXIMINANO, 2011, p. 339).
O planejamento representa o processo de fixar objetivos de
desempenho e determinar quais aes devem ser executadas
para sua consecuo. Atravs do planejamento, um gerente
identifica os resultados desejados para o trabalho e os meios
de alcan-lo (SCHERMERHORN, 2006, p. 245).
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Estratgico
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F u n e s d o a d m i n i s t r a d o r 125
Tipo de Planejamento
Tempo
Exemplos
Planejamento Estratgico
de 2 a 10 anos
Planejamento Ttico
de hoje a 1 ano
Planejamento Operacional
Atividades de
rotinas dirias
Para saber mais sobre o processo administrativo, leia o mdulo V do Livro Administrao:
teorias e processos, dos autores: CARAVANTES, Geraldo R.; PANNO, Cludia C.; KLOECKNER,
Mnica C. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. O livro se encontra disponvel na Biblioteca
Digital.
1.3 Organizar
A outra atividade que ajuda a complementar o processo administrativo e
que compreende a funo do administrador organizar para dar suporte ao
que foi planejamento estrategicamente.
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Podemos observar que organizar um processo que acontece com o propsito de viabilizar o planejamento. No um fim em si mesmo, pois, quando
abrimos um negcio, por exemplo, o que temos em mente no ter uma organizao, mas sim, ter um empreendimento para servir a um propsito, por
meio de um processo organizado.
A organizao de um empreendimento obedece a algumas etapas que podero sofrer variaes conforme as circunstncias que se apresentem naquele
determinado momento (MAXIMIANO, 2011, p. 85):
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Funes do administrador
127
A estrutura organizacional a sntese do processo de organizar (MAXIMIANO, 2007, p. 83). Isso nos leva a entender de forma objetiva que organizar
est relacionado ao fato de se promover um arranjo entre os colaboradores da
empresa, os recursos disponveis e a autoridade necessria para que os objetivos
propostos sejam alcanados de forma efetiva.
Para Sousa (2009, p. 2), [...] organizar o negcio ordenar um empreendimento de forma lgica e sincronizada para otimizar a utilizao dos recursos
e deixar claro as funes a serem realizadas a fim de facilitar o trabalho e criar
uma nova viso da empresa. A organizao do trabalho deve ser caracterizada
por uma diviso do trabalho claramente definida e cuidadosamente formatada, com o intuito de conduzir a especializao e a diferenciao das tarefas,
considerando a heterogeneidade envolvida em cada atividade a ser realizada.
Quando os tericos lanaram a ideia da diviso do trabalho o pensamento
central se baseava na concepo de que organizaes com acentuada diviso
do trabalho seriam mais eficientes do que aquelas que apresentavam pouca
diviso. Para os tericos clssicos, a diviso do trabalho poderia ocorrer na
direo vertical, em que segue os nveis de autoridade e responsabilidade respectivamente, que por sua vez, diferenciam os diversos escales da organizao
que tem nveis de autoridade.
A ideia principal desse tipo de estrutura que quanto maior a rigidez na
linha de autoridade maior ser o grau de eficincia da organizao.
No aspecto horizontal h vrios tipos de atividades desenvolvidas na organizao. Em um mesmo nvel hierrquico confere a cada departamento a
responsabilidade pela realizao de uma parte de determinada atividade.
No processo de departamentalizao horizontal da organizao, a homogeneidade na organizao s pode ser obtida quando so reunidas, no
mesmo departamento, todas as pessoas que estiverem executando os mesmos trabalhos, obedecendo aos mesmos processos, para o mesmo tipo de
clientela e no mesmo lugar. A ideia bsica por trs desse pressuposto era a de
que quanto melhor departamentalizada fosse uma organizao, tanto mais
eficiente ela seria.
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F u n e s d o a d m i n i s t r a d o r 129
autoridade de comando. O staff possui essencialmente conhecimento especializado sobre determinado assunto.
Para que fique claro importante saber que autoridade de comando
aquela em que os chefes tm o poder de dirigir e controlar os seus subordinados imediatos, enquanto autoridade de staff a forma de autoridade atribuda
aos especialistas de staff em suas reas de atuao. O staff possui um poder de
autoridade mais estreito e inclui o direito de aconselhar, recomendar e orientar.
Sobretudo, constitui-se em uma relao de comunicao.
A organizao por departamento ou territorial ou geogrfica procura o melhor
conhecimento e consequente otimizao da regio ou dos locais especficos.
Em relao organizao por produto ou servios, a principal vantagem
a maior facilidade de introduzir novos produtos e vend-los nos diversos
segmentos de mercado em que a organizao possa vir a atuar.
Quanto departamentalizao por projetos, as suas vantagens correspondem melhor atuao das equipes de trabalho, melhor atendimento aos
clientes e melhor cumprimento dos prazos e dos oramentos estabelecidos.
conveniente ressaltar que projeto, na viso de Oliveira (2009, p. 68), [...]
um trabalho com datas de incio, trmino, com resultado final previamente
estabelecido, em que so alocados e administrados os recursos. Todo trabalho
realizado na forma de projeto tem a responsabilidade de um coordenador.
Links
Veja um exemplo de departamentalizao no link: <http://www.professorcezar.adm.br/Textos/
Departamentalizacao.pdf>.
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Links
Leia o artigo na mdia eletrnica disponibilizada no link abaixo. Esse artigo destaca o processo
administrativo e prope uma reflexo acerca do processo de ordenao nas organizaes
contemporneas.
Acesse: <http://www.professorcezar.adm.br/Textos/DecorrenciaTeoriaNeoclassica.pdf>.
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Funes do administrador
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Agora iremos falar sobre o terceiro item que compe o processo administrativo, que dirigir os esforos empregados nas tarefas organizacionais.
1.4 Dirigir
Uma importante funo administrativa dirigir o trabalho das pessoas. A
palavra dirigir est associada ao ato de dar direo a alguma coisa. Para fins
didticos e para melhor compreenso a palavra dirigir ser substituda por
liderana, uma vez que ambas tm o mesmos sentindo.
Verifica-se que a liderana pode ser entendida como um processo de conduzir um grupo de pessoas em busca de alcance de resultados. Devemos lembrar
que no centro do processo administrativo esto localizadas as pessoas e, para
se tornar um bom gestor na atualidade, so necessrias no s as competncias
do chefe, mas principalmente as habilidades do lder.
A palavra liderar corresponde ao processo de despertar o envolvimento das
pessoas para que realizem as suas atividades com presteza e determinao.
A liderana nos dias atuais um dos temas considerados mais relevantes no
universo corporativo. Isso acontece no s pela importncia estratgica no desempenho da empresa como um todo, mas, sobretudo, devido contribuio
do seu papel no desenvolvimento das organizaes e da sociedade contempornea que est s voltas com grandes desafios.
Schermerhorn (2006 p. 9) explica que [...] atravs da liderana que os
gerentes consolidam compromissos, encorajam atividades que apoiam os objetivos e influenciam outras pessoas para que faam melhor o seu trabalho para o
benefcio da organizao. Para Santanna (2010, p. 2) a liderana vista como
um processo de [...] dirigir e influenciar as atividades relacionadas s tarefas
dos membros de um grupo na busca de atingir objetivos definidos.
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F u n e s d o a d m i n i s t r a d o r 133
1.4.1.1 Autocrtico
A gesto autocrtica normalmente no emprega esforos para saber o que
os liderados pensam sobre o que pode levar ou desestimular inovaes. A lide-
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1.4.1.2 Democrtico
Uma das caractersticas da liderana democrtica que os lderes, juntamente com os membros do grupo, participam do processo decisrio. Nesse
tipo de liderana todos os participantes do grupo so incentivados a participar com suas ideias e sugestes para melhorar o desempenho do processo
organizacional.
O aspecto negativo desse estilo de liderana fica a cargo da dificuldade
de se tomar decises em funo do maior tempo envolvido no processo de
participao. O fato fica ainda mais evidente em tempos de crises, em que as
decises tm que ser tomadas rapidamente.
Quanto aos principais pontos positivos, verifica-se que predomina o sentimento de insegurana coletiva e alto nvel de interdependncia, o que acaba
levando a um maior envolvimento, podendo, contudo, tornar o processo mais
demorado. Na gesto democrtica o lder [...] exerce a influncia sobre outras pessoas, inspira, motiva e dirige as suas atividades para ajudar a atingir os
objetivos do grupo e da organizao (JONES; GEORGE, 2008, p. 495).
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F u n e s d o a d m i n i s t r a d o r 135
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Focaliza o trabalho do subordinado ou grupo, enfatizando o cumprimento de prazos, os padres de qualidade e a economia de custos.
Insistem na necessidade de cumprir as metas e superar
a concorrncia ou o desempenho passado.
Esclarece as responsabilidades individuais e designa
tarefas para as pessoas especificas.
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F u n e s d o a d m i n i s t r a d o r 137
Leia o livro Vo do bfalo, que foi escrito por James A. Belasco & Ralph C. Stayer. Esses dois
profissionais ilustram a importncia e o valor de uma liderana realmente orientada para o desenvolvimento das pessoas. Belasco & Stayer traam comparaes entre a uma manada de
bfalos em contraste com o voo dos gansos, onde os gansos voam em V e a liderana
muda com frequncia, com a participao de diferentes gansos que se revezam no trabalho de
orientao do grupo. Todos os gansos so responsveis por si mesmos medida que se deslocam,
mudando de papel de acordo com as necessidades, alternando-se na funo de liderar o grupo.
Passaremos a seguir a falar da ltima fase que compe a funo do administrador: a fase do controle ou feedback.
1.6 Controle
A palavra controle pode apresentar muitos significados, alguns mais comuns
so: (a) controle com uma funo restritiva e coercitiva, que tem sentido de limitar
e coibir determinados tipos de comportamentos, (b) controle pode ser visto como
um sistema automtico de regulamentao em que o sentido manter automaticamente o fluxo de funcionamento de um determinado sistema, (c) e por fim, o
controle pode ser percebido como uma funo administrativa em que o sentido
medir e corrigir desvios que foram previamente calculados pelo planejamento.
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Maximiano (2011, p. 91) pontua que o [...] processo de controle est ligado
realizao de objetivos. Para realizar objetivos, preciso dispor de informaes sobre os prprios objetivos e atividades que procuram ser realizadas.
por meio do controle que os administradores sabem que as atividades efetivamente realizadas estaro de acordo com as atividades planejadas (OLIVEIRA;
PRADO; SILVA, 2005).
Dessa forma compreendemos pelas definies que controlar fazer com
que as coisas aconteam da forma como foram devidamente planejadas, e
justamente nesse ponto que fica mais evidente a ligao do controle com o
planejamento.
O controle nesse caso tem como finalidade assegurar que tudo que foi
planejado, organizado e liderado seja ajustado frequentemente para atingir o
objetivo traado da melhor forma possvel. Portanto, o controle necessrio
para medir e avaliar o desempenho organizacional.
Robbins (2003) afirma que a maioria dos esforos de controle est voltada
para uma das quatro reas presentes nas empresas: comportamento humano,
finanas, operaes ou informaes, com isso ele demonstra que o controle
algo abrangente e deve ser adequado a cada rea funcional da empresa.
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Funes do administrador
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140
Seo 2
Abordagens
emergentes da teoria
organizacional: a construo de
uma teoria
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F u n e s d o a d m i n i s t r a d o r 141
Quadro 5.2 Viso de confronto das realidades
Viso de Confronto
Ontologia
Realismo
Nominalismo
Epistemologia
Positivismo
Antepositivismo
Natureza Humana
Determinista
Voluntarista
Metodologia
Nomottica Objetiva
Ideogrfica Subjetiva
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142
Pensamento central
Interessada na ao gerencial e nos nveis e estruturas (Taylor e Fayol) observava o homem como
membro passivo e o mundo um fenmeno natural.
Passou a considerar fatores que excediam o cho
de fbrica, principalmente aps os estudos de Hawthorne, observando as relaes orgnicas entre
sistema e seus membros. Apropriou-se de teorias
psico-humanistas, mas no explicava o comportamento humano.
Sistemas sociotcnicos
Equilbrio
Desenhada por Selznick, volta-se a explicar fatores humanos e estruturais na organizao. Alinha
Abordagem estrutural funcionalista a viso estrutural de que a organizao racional,
porm no atinge esta racionalidade pelo comportamento humano.
Sistemas abertos
Conforme Rice, a organizao um sistema orgnico, aberto a seu ambiente, importando fatores
externos. Katz e Kahn desenvolvem um modelo de
processo de entradas e sadas, com subsistemas, que
procuram explicar a forma como os sistemas sociais
mantm-se estveis na organizao.
continua
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F u n e s d o a d m i n i s t r a d o r 143
continuao
Contingncia estrutural
Disfunes burocrticas
Merton questiona Weber quanto nfase nas funes e atendimentos positivos da organizao burocrtica, argumentando como mtodo, prudncia,
disciplina e conformidade devem ser aceitos pelos
membros da organizao, e que isso nem sempre
ocorre por seus interesses particulares.
Teoria pluralista
2.2 A
teoria institucional no centro da teoria
organizacional
A Teoria Institucional surgiu a partir da dcada de 1940 quando problemas
sociais nas organizaes passaram a reconhecidos como fatores a serem considerados nos estudos organizacionais. Barley e Tolbert (1997) citam Merton
(1979) que parecia preocupar-se em oferecer por meio do empirismo um significado teoria social funcionalista, comparando vrias organizaes.
Ele observou nesses estudos duas premissas, a covariao e o equilbrio
dinmico, sendo a primeira de que os componentes estruturais de um sistema
devem ser integrados para que o sistema sobreviva, j a segunda de que as
estruturas existentes contribuem para o funcionamento de um sistema social
e a manuteno de seu equilbrio, sendo que as mudanas ocorrem quando o
sistema no tem mais como se manter.
Com base nessa inquietao acerca dos fatores sociais, surgiram os questionamentos estrutura formal das organizaes, sendo que Meyer e Rowan
passaram a buscar entender o uso da estrutura formal para propsitos simb-
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2.5 O
estudo das organizaes na viso
interpretativista
O paradigma interpretativista rejeita que o mundo social tenha uma realidade que independa da ao humana, enfatizando o mundo como uma
construo subjetiva destes, onde conforme Burrell e Morgan (2006) o estudo
organizacional estaria mobilizado em criticar o senso comum.
Pode-se dizer que na teorizao das organizaes essa linha adere a uma
viso da natureza humana altamente voluntarista, com uma anlise das organizaes sob o prisma do interacionismo, que busca demonstrar como realidade
e fatos so essencialmente criaes sociais.
Tambm nessa linha de anlise, os defensores da fenomenologia buscam
provar que as organizaes so construes sociais, entrando no que Burrell
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Por meio dessa perspectiva de anlise seria possvel avanar simultaneamente com a pesquisa do consumidor em pelo menos duas frentes de trabalho,
uma de ordem experiencial, interpretando e dando significado ao consumo,
e a outra na construo de ricas descries de realidade.
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2.7 O
humanismo radical teoria crtica e
ps-modernismo
Burrell e Morgan (2006) esclarecem que o humanismo radical originou-se
do idealismo germnico sob a gide de que o mundo uma criao dos indivduos, portanto, a mente do homem seria o campo frtil e criativo de ideias
que moldaria o mundo. Por esse prisma, o homem estaria preso realidade
que ele cria, sendo separado do seu ser ao criar o mundo externo atravs de
atos intencionais, em uma linha de pensamento voltada aos estudos de Sartre
e Hesserl.
J em outra perspectiva, Burrell e Morgan bebem da ideologia objetiva, em
que Hegel e a fenomenologia da mente defendem que a realidade se apoia no
esprito, onde o homem viveria em constante interao com o mundo externo
objetivado em relao sua conscincia individual.
As bases do paradigma humanista radical tm em sua estrutura o solipsismo,
o existencialismo francs, o individualismo anarquista, o ps-modernismo e a
teoria crtica, sendo esta ltima a que melhor desenvolveu-se, e tendo como
expoente maior as contribuies da Escola de Frankfurt.
A teoria crtica surgiu com Luckcs que dissertou acerca da noo de
totalidade que se encontra na ntima conexo entre as dimenses objetiva e
subjetiva dentro da realidade social, sintetizadas na mente do proletariado. Sua
maior defesa est em romper com a reificao, defendendo que o mundo no
nem nominalista, nem realista ao extremo, sendo epistemologicamente um
defensor da revoluo voluntarista em buscar mudar o mundo.
Seguindo a linha crtica, Gramsci defendia uma filosofia prxis, rigorosa como
metodologia poltica para a classe operria, com foco no rompimento, criticando
que o marxismo tinha perdido sua linha revolucionria ao incorporar noes
positivistas. Gramsci acreditava que a dominao do capitalismo era coercitiva e
oprimia inclusive a conscincia do homem, assim, ele defendia a mudana radical.
Burrell e Morgan (2006) colocam que a teoria crtica aprofundou-se na
Escola de Frankfurt, com acadmicos como Horkheimer, Adorno, Benjamim,
Fromm, Lowenthal, Marcuse e Habermas, que defendiam uma filosofia com objetivos emancipatrios, especialmente em relao ao paradigma funcionalista.
Marcuse, por exemplo, criticou vorazmente o capitalismo, defendendo a
filosofia emancipatria, incorporando as ideias e insight de Freud e Weber
dentro da perspectiva hegeliana-marxista. De acordo com tais pressupostos, ele
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une princpios de realidade de Freud, que remetem alienao da personalidade em relao ao meio, com uma linha inspirada em Weber, alegando que
a sociedade totalitria e usa a tecnologia como fora poltica, condicionando
o homem e impedindo qualquer esforo de revoluo contra a dominao.
J Habermas tentou levar o marxismo para uma estrutura que excede ao
capitalismo econmico, defendendo que a linguagem seria uma forma de dominar e subjugar. Para Habermas, o trabalho uma forma de dominao, e a
distoro comunicativa surge dessa relao, sendo que a interao baseia-se
na ao entre os homens, que, via de regra, tentariam fugir desse sistema de
dominao atravs de relaes subjetivas, que buscariam uma comunicao
livre de dominao, e uma emancipao do trabalho.
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para que algo bom emanasse no sistema social (algo que os ps-modernistas
sequer vislumbram).
Para a teoria crtica, segundo Burrell e Morgan (2006), as organizaes so
contributos da alienao humana, e, portanto, a anlise da organizao baseia-se
em uma teoria antiorganizao por estas terem um status ontolgico precrio,
por considerarem uma totalidade especfica sem observar as discretas unidades
de anlise, pela reificao dos construtos sociais que alienam seus membros,
e por defender a destituio da teoria organizacional funcionalista com seu
determinismo alienante que retira do homem sua condio de ser pensante.
Os autores destacam que essa viso antiorganizao ainda embrionria,
isolada pelo fato da norma vigente dominante no dar espao para questionamentos baseados em estudos isolados ou muito limitados em termos de
abrangncia, porm propondo realidades alternativas.
TESES CENTRAIS
CARACTERSTICAS
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continuao
Racionalidade instrumental
Hegemonia
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quanto ser pensante. Burrell e Morgan (2006) pontuam que Marx j criticava
essa limitao por meio da observao do idealismo objetivo.
Aponta-se ainda nesse caso que as organizaes constrangem seus atores,
que as relaes sociais construdas nessa lgica so assimtricas em virtude da
especializao e dos nveis de hierarquia; que existe segregao sexual; que o
intelecto dos empregados controlado pela realidade social a que esto presos;
que os controles dos atores sociais se estendem para fora das organizaes,
atravs da mdia e do consumismo; alm de que o ambiente natural destrudo
pelo consumo, desperdcio e poluio. Isso gera um processo de neutralidade
racional, com forte exaltao tecnologia e profissionalizao da gesto, que
buscam resolver conflitos em funo dos interesses no dos atores sociais, mas
sim da plena funcionalidade do sistema.
Destaca-se aqui que Habermas e sua linha de pensamento voltada ao
comunicativa geram uma busca ao empirismo da teoria crtica, algo explorado
por Burrel e Morgan (2006), que teria uma teoria crtica organizacional, com
orientao emprica atravs dos seguintes princpios: empiria slida e descritivamente significativa; interpretatividade tangvel e fenomenologicamente
expressiva; e, por fim, criticamente orientada para um parecer esclarecedor.
Os autores tambm observam que organizaes so estruturas de comunicao sistematicamente distorcidas, algo que no seria acidental e poderia
ser evitvel, entrando em uma lgica de distrbios inevitveis e socialmente
desnecessrios. Nesse sentido a teoria crtica poderia compreender e oferecer
entendimento das organizaes enquanto locais onde haveria a possibilidade
do discurso, e da relao entre a teoria e a prtica das estruturas sistematicamente formadas. Partindo dessa perspectiva, embasado em Habermas, coloca-se
como as organizaes podem ser entendidas para explorar as relaes sociais
e polticas, reordenadas e reproduzidas sistematicamente na medida em que
o pessoal de uma equipe fala e escuta.
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Caracterizao
Centralidade do discurso
Observao da distoro das comunicaes; foco na linguagem enquanto constructo da realidade no objetiva,
mas sim subjetiva.
Identidades fragmentadas
Crtica da filosofia de
presena
Assume que o homem cria objetos; assume que a interao entre linguagem e indivduo cria redues do
mundo; observa que o ator social em um grupo com
mesma linguagem tende a submeter-se dominao por
sentir-se confortvel.
Perda de fundamentaes
e narrativas-mestre
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Resumo
Ao finalizamos esta unidade, podemos compreender que o exerccio
da funo administrativa o estabelecimento de objetivos, pois as organizaes precisam saber onde esto e onde pretendem chegar. Assim,
comeamos a entender melhor que aps o estabelecimento dos objetivos
necessrio planejar as aes que iro nortear o percurso a ser percorrido. Verificamos no momento seguinte que a funo de organizar tem a
finalidade de estabelecer as atividades a serem desenvolvidas, alocar as
pessoas e recursos de maneira mais eficiente possvel. Em seguida, tivemos a oportunidade de entender mais detalhadamente os aspectos que
envolvem a liderana e que vm sendo amplamente discutidos. Sobre liderana pudemos verificar pontos importantes a respeito dos seus conceitos,
mecanismo e avaliao da eficcia do lder. Afinal, de nada ir adiantar o
planejamento e a organizao se no houver pessoas que possam seguir
o lder e se comprometer com a realizao dos resultados. E finalizamos
o estudo da Unidade 5 com as informaes sobre a funo do controle
que tem como premissa verificar se o que foi estabelecido previamente
est sendo alcanado, ou se h necessidade de medidas corretivas.
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Atividades de aprendizagem
1. Que itens devem ser considerados imprescindveis para a realizao
de um bom planejamento?
2. Qual a diferena entre o planejamento corriqueiro das atividades e
o planejamento estratgico?
3. Descreva as principais caractersticas dos diferentes tipos de planejamento:
(a) autocrtica.
(b) democrtica.
(c) liberal.
(d) situacional.
9. Anlise a seguinte questo e responda:
Quais so as semelhanas entre as atividades desenvolvidas por um
proprietrio de uma pequena empresa fabricante de portas e janelas
residenciais em uma cidade do interior brasileiro e o presidente de
uma multinacional que tem operaes no Brasil e no exterior?
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