UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PS-GRADUAO LATO SENSU

AVM FACULDADE INTEGRADA

CONTROLADORIA E AS FUNES DO CONTROLLER NO

MERCADO DE TRABALHO BRASILEIRO

Por: Aline Siqueira Cavalcante

Orientador
Prof. Ana Claudia Morrissy

Rio de Janeiro
Agosto/2011

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PS-GRADUAO LATO SENSU
AVM FACULDADE INTEGRADA

CONTROLADORIA E AS FUNES DO CONTROLLER NO

MERCADO DE TRABALHO BRASILEIRO

Apresentao de monografia AVM Faculdade Integrada

como requisito parcial para obteno do grau de
especialista em Finanas e Gesto Corporativa
Por: . Ana Claudia Morrissy

Rio de Janeiro
Agosto/2011

AGRADECIMENTOS

Agradeo a Deus, pois sem ele nada teria conseguido, e tambm a

todos aqueles que contriburam para obteno do objetivo de
concluir esta monografia.

DEDICTORIA
A minha famlia e aos amigos pela importncia
que eles tm para mim. E tambm pela compreenso nos
momentos difceis em que lutamos juntos.

SUMRIO

I. INTRODUO ........................................................................................................... 7
1.1
OBJETIVO .......................................................................................................... 9
1.2
JUSTIFICATIVA ............................................................................................... 9
1.3
RELEVNCIA SOCIAL ................................................................................... 9
1.4
O PROBLEMA ................................................................................................... 9
1.5
HIPTESES ........................................................................................................ 9
2
SURGIMENTO DA CONTROLADORIA ..................................................... 10
2.1
DA CONTABLIDADE TRADICIONAL A CONTROLADORIA .............. 11
2.2
CONCEITO DE CONTROLADORIA ........................................................... 11
2.2.2 Unidade Administrativa ...................................................................................... 14
2.3
MISSO DA CONTROLADORIA ................................................................ 15
2.4
OBJETIVOS E AS FUNES DA CONTROLADORIA ........................... 16
2.4.1
Funes da Controladoria ............................................................................ 16
3. O SURGIMENTO DO PROFISSIONAL DE CONTROLADORIA................... 20
3.1 O CONTROLLER .................................................................................................. 22
3.2 AS FUNES DESEMPENHADAS PELO CONTROLLER ........................... 24
3.3 QUALIFICAES DO CONTROLLER ............................................................ 30
3.4 POSIES DO CONTROLLER NA EMPRESA .............................................. 32
3.5 UMA NOVA VISO DAS FUNES DO CONTROLLER ............................. 33
3.6 O MERCADO DE TRABALHO PARA OS PROFISSIONAIS DE
CONTROLADORIA .................................................................................................... 34
3.7 METODOLOGIA DA PESQUISA ....................................................................... 39
4 CONCLUSO ............................................................................................................ 40

RESUMO
Como estamos em um mundo em constantes transformaes a Contabilidade tradicional
teve que evoluir. Fatos do passado no se consegue mais propiciar as informaes
necessrias para dar apoio gesto das empresas, informaes projetadas para um
cenrio futuro e servir de suporte para a Alta Administrao para a tomada de deciso,
esta profunda transformao gerencial levaria a evoluo da Contabilidade para
Controladoria que surgiu no sculo XX com as grandes corporaes norte-americanas.
Tais informaes so desempenhadas e exercidas pelo profissional de Controladoria
chamado de Controller. Na pesquisa realizada foram identificadas diversas funes
atribudas e desempenhada para este profissional e sua aderncia dentro do mercado
brasileiro apontam uma grande evoluo deste o seu surgimento na dcada de 60.

Palavras chaves: Contabilidade Controladoria Controller.

I. INTRODUO
A Contabilidade umas das cincias mais antigas do mundo, subsidiando com
informaes seus mais diversos usurios. E com as constantes mudanas no ambiente
econmico-empresarial, desde a era agrcola, passando pela revoluo industrial at os
dias atuais, fizeram a evoluo desta cincia.
Com isso surge a Controladoria que foi adequando s informaes do passado e as
transformando em informaes e projees futuras.
O surgimento da Controladoria se deu no inicio do sculo XX nas grandes
corporaes norte-americanas, com finalidade de realizar um rgido controle de todos os
negcios das empresas relacionadas, subsidirias e/ ou filiais. Com o crescimento
vertical diversificado de empresas recorrentes que haviam se proliferado a partir da
Revoluo Industrial foram exigidos por parte dos acionistas um controle central. A
expanso das multinacionais americanas culminou posteriormente com o advento da
abertura econmica e a globalizao de mercados disseminou o conceito de
Controladoria e sua solidificao no meio corporativo brasileiro.
Seus conceitos e funes so diversos e de acordo com cada autor, para os
autores Mosimann, Alves e Fisch (1993. p.81-92) a Controladoria pode ser vista como
um rgo administrativo e como cincia. Tambm definida como um departamento
responsvel pelo projeto, e elaborao, implementao e manuteno do sistema
integrado de informaes operacionais, financeiras e contbeis de determinada entidade.
Pode-se dizer que o moderno conceito de Controladoria a evoluo da Cincia
Contbil, pois se utiliza tanto da contabilidade financeira e gerencial e ultrapassa os
limites da mensurao para chegar deciso que a empresa dever tomar.
Quanto aos objetivos e funes pode-se destacar hoje com a otimizao dos
resultados dos e com a evoluo os objetivos da controladoria so os mais diversos
entre eles podemos destacar: Apresentao de todos os conceitos e requisitos
necessrios para o processo de deciso de aquisio e implantao de um sistema de
informao contbil da maior eficcia. Demonstrar o potencial da cincia contbil
dentro de um sistema contbil integrado, atravs do conceito de lanamento
multidimensional, objetivando extrair as possibilidades de informaes de qualquer
sistema contbil. Quanto funo segundo o autor Horngren (1985, p. 11) pode-se

destacar algumas funes como: Planejamento para Controle, Relatrios e

Interpretao, Administrao e Tributria etc.
Atualmente as funes e atribuies da Controladoria diferem da empresa para
empresa dependendo do porte e da estrutura organizacional. Almeida, Paris e Pereira
(2001, p. 349-353) descrevem algumas funes como: Funo de Planejamento, Funo
do Controle, Funo de Relatar, Funo Contbil e outras funes relacionadas rea.
Tais funes so desempenhadas por um profissional o Controller.
O Controller inicialmente chamado de comptroller apareceu em 1920 no
organograma da administrao central da General Motors e em 1921 na Dupont como
Treasure Assistant Comptroller segundo (CHANDLER 1962 p.19) e no Brasil indcios
de que a demanda por profissionais de controladoria, pois era requisitado o desempenho
de funes como: administrao tributaria e assessoria ao processo decisrio, e em
alguns anncios desejava algum para supervisionar escritrio ou departamento de
contabilidade.
As funes do controller so diversas de acordo com cada autor, segundo Kanitz
(1977, p.5) a funo bsica do controller consiste em: informao, Motivao,
Coordenao, Avaliao, Planejamento e Acompanhamento.
Em relao sua posio ou nvel do cargo ocupado o controller ocupa a
posio de supervisor, gerencia, diretoria, assessor ou cargo equivalente. Em algumas
literaturas pesquisadas encontram-se como rgo de linha, no organograma da empresa.
Hoje o controller exerce diversas funes de acordo com uma pesquisa de
mercado feita pela Revista Pensar Contbil em 2009 destaca funes ligadas
contabilidade Societria e Financeira, conhecimentos na rea de tecnologia, conciliao,
controles de gesto, auditoria. A pesquisa identificou que a Regio brasileira que tem a
maior procura por estes profissionais a Regio Sudeste, e em seguida a Regio Sul.
Este estudo visa focar aspectos voltados principalmente estrutura da
Controladoria e abordar o perfil e o papel do Controller.
Ao final deste estudo uma pesquisa de mercado feita em 2009 pela Revista Pensar
Contbil Rio de Janeiro publicado pelo CRCRJ mostrar as funes, competncias e
tendncias de mercado para o profissional de controladoria.

1.1 OBJETIVO
Este trabalho tem como objetivo aprofundar sobre as funes e responsabilidades
desempenhadas pelo Controller no mercado de trabalho no Brasil e as tendncias
futuras para este profissional.
1.2 JUSTIFICATIVA
O presente estudo pretende aumentar os conhecimentos ligados nesta rea, pois
tenho interesse em ingressar neste segmento, que vem crescendo fortemente no mercado
profissional. J que uma rea responsvel por surgir os gestores com informaes para
otimizar o processo de tomada de deciso. Exercer a funo de controller requer
conhecimento da atividade para poder execut-la adequadamente, requer interao e
liderana para, sim, acompanhar a dinmica do processo e da exata dimenso do
negcio para o qual esta recebendo total confiana.

1.3 RELEVNCIA SOCIAL

Quanto relevncia social, pretende-se auxiliar a compreenso das funes do
controller e promover a valorizao deste profissional to importante na gesto das
organizaes so entidades de transformao de recursos (materiais, humanos,
financeiros, tecnolgicos etc.) que tem por objetivo a gerao de benefcios de natureza
material (bens, servios, riquezas) e no material (de ordem afetiva, intelectual, moral),
sempre revertido ao prprio profissional.
1.4 O PROBLEMA
O problema consiste em identificar como esta o mercado brasileiro para o
profissional de controladoria dentro do contexto empresarial a atuao se nessa rea no
constitui um modismo, tampouco se restringe a uma funo especfica, pois, para que
um processo de gesto se complete, o profissional, por excelncia, deve ter viso ampla,
atuando e controlando todas as reas da Organizao.
1.5 HIPTESES
A pesquisa ser desenvolvida utilizando-se como hipteses para a soluo do
problema levantando as seguintes questes para melhor esclarecer quanto ao perfil do

Controller dentro do mercado de trabalho, pois para que este profissional tenha espao
neste mercado ou at mesmo dentro da empresa em que trabalha, atualizaes so umas
das solues que o profissional ou a empresa poder adotar uma elaborao de
habilidades tcnicas, que permitiro o fortalecimento e melhor capacitao da profisso
contbil.
1 Definio das competncias necessrias para exercer a profisso;
2 Melhorar as prticas de ensino;
3 Meios para avaliar continuamente os currculos de ensino. As competncias
necessrias para o profissional contbil do futuro esto subdivididas em competncias
funcionais amplos entendimento de negcios e competncias pessoais.
4 Mudanas nas atividades de trabalho. Trabalhos de consultoria interna,
planejamento estratgico de longo prazo, anlises de processos objetivando melhorias e
redues de custo, anlises de tomadas de decises, anlise de performance financeira e
econmica e outras atividades no tradicionais para contadores.
2

SURGIMENTO DA CONTROLADORIA
Segundo a (Revista Pensar Contbil, Rio de Janeiro, 2009 apud Beuren, 2002) a

Controladoria surgiu no inicio do sculo XX nas grandes corporaes norte-americanas,

com a finalidade de realizar rgido controle de todos os negcios das empresas
relacionadas, subsidirias e/ ou filiais. Um significativo nmero de empresas
concorrentes, que haviam proliferado a partir da revoluo industrial, comeou a se
fundir no final do sculo XIX, formando grandes empresas, organizadas sob forma de
departamentos e divises, mas com controle centralizado. O crescimento vertical e
diversificado desses conglomerados exigia, por parte dos acionistas e gestores, um
controle na central em relao aos departamentos e divises que rapidamente se
espelhavam nos Estados Unidos e em outros pases.
A expanso das multinacionais americanas culminou, posteriormente, com o
advento da abertura econmica e globalizao de mercados, na disseminao do
conceito de Controladoria e sua solidificao no meio corporativo brasileiro.
Nos anos recentes, com o aumento da complexidade na organizao das empresas
criou-se a necessidade de um sistema mais adequado para um controle gerencial efetivo,

10

resultando no desenvolvimento de uma funo diferenciada. A vista disso, a

Controladoria cresceu em grau de importncia.
2.1 DA CONTABLIDADE TRADICIONAL A CONTROLADORIA
A contabilidade uma das cincias mais antigas do mundo, subsidiando com
informaes seus mais diversos usurios. E com as constantes mudanas no ambiente
econmico-empresarial, desde a era agrcola, passando pela revoluo industrial at os
dias atuais, fizeram a evoluo desta cincia, porm no ficam de fora as crticas.
Tais crticas referenciam que os sistemas contbeis estavam defasados, e sendo
inadequado ao atual ambiente. Pois a contabilidade tradicional os dados tem origem do
passado e as informaes constitudas no alicerce dos princpios fundamentais de
contabilidade, para o atendimento fiscal. O principal produto fornecido pela
contabilidade a informao para a tomada de deciso. Desse modo, a ruptura que leva
a critica sobre os sistemas contbeis estaria centrada na contabilidade tradicional ou
contabilidade financeira, por ser esta a denominao da contabilidade dirigida aos seus
usurios externos. Portanto para suprir essa lacuna de informaes o profissional de
contabilidade pode extrair e refinar as informaes com base nos sistemas contbeis e
assim adequando-se com a necessidade de cada gestor ou usurio desta informao.
Segundo Iudcubus (2004 p. 22), todo procedimento executado sob medida em
um relatrio contbil com a finalidade de atender e contribuir para o processo decisrio
intitulado contabilidade gerencial.
Observa-se que os referidos conceitos esto centrados em relatrios, embora no
expressos claramente quais os tipos de relatrios. E assim com as mudanas no
ambiente empresariais e tecnolgicas e a valorizao de outros ativos at ento
desconhecidos, intangveis (capital intelectual, goodwill).
Goodwill gio
Tendo de adaptar-se a esse ambiente, a contabilidade evoluiu naturalmente para um conceito denominado de
Controladoria. E assim a Cincia Contbil seguiu novos rumos e contribui diretamente para o surgimento de
departamentos administrativos de Controladoria e juntos conseguem avaliar o desempenho empresarial, permitindo
projees e simulaes de cenrios futuros nas organizaes.

2.2 CONCEITO DE CONTROLADORIA

11

Como foi visto anteriormente a Controladoria surgiu da Contabilidade Tradicional,

adequando as informaes do passado e as transformando em informaes e projees
futuras e assim contribuindo para a tomada de deciso de acordo com o novo ambiente
de transformaes.
Em um mundo em constante transformao, as empresas necessitam de recursos
para obter vantagem competitiva, ou seja, tem que ser compreendida como um todo.
Surge nas diversas etapas das inmeras atividades que uma empresa executa, ou seja, a
diminuio de custos, montagem eficiente, distribuio do produto abaixo do custo ou
uma eficincia equipe de venda, faz com que a empresa como um todo obtenha uma
vantagem competitiva no mercado.
Segundo Martin (2002, p.7)
a vantagem competitiva surge com o valor que
criado e percebido pelos consumidores e pelos
investidores, o que reflete na gerao de resultados
positivos que permitem a continuidade da empresa. A
gerao de lucros e a continuidade so resultados do
cumprimento da misso da empresa que, para tanto,
necessita conhecer adequadamente a sua estrutura.
Neste ponto que a Controladoria se faz oportuna,
pois ela permite entender o mundo empresarial atual,
fornecendo o suporte necessrio a todo o processo de
gesto da empresa.

Como rgo administrativo com uma misso, funes e princpios, a

Controladoria atua como uma rea da empresa, colaborando com os gestores na
coordenao dos esforos para obteno da eficcia empresarial.
Tambm definida como um departamento responsvel pelo projeto, e
elaborao, implementao e manuteno do sistema integrado de informaes
operacionais, financeiras e contbeis de determinada entidade, com ou sem finalidades
lucrativas.
Quanto a definio como cincia, os autores conceituam como uma rea de
conhecimento humano, com fundamentos, conceitos, princpios e mtodos oriundos da
contabilidade e de outras cincias como economia, administrao, que suportam todos
os conhecimentos necessrios para auxiliar o processo de gesto e levar a empresa a
atingir sua eficcia. Ou seja, a contabilidade o sistema de informaes que d base a
controladoria, que tem como objetivo o desempenho e o resultado econmico e se
compromete na gesto econmica e no resultado a ser alcanado pela empresa.

12

Podemos dizer que a Controladoria converge todas as informaes contbeis

necessrias para o adequado controle econmico e financeiro da empresa.
Pode-se dizer que o moderno conceito de Controladoria a evoluo da Cincia
Contbil, pois se utiliza tanto da contabilidade financeira e gerencial e ultrapassa os
limites da mensurao para chegar deciso que a empresa dever tomar.
As bases de sustentao ao nosso enfoque de Controladoria aliceram-se no
GECON, de cujos princpios, conceitos e metodologia de operacional, tendo em vista
nosso propsitos, podemos enumerar as seguintes premissas bsicas:
- a empresa constituda sobre o pressuposto da continuidade;
- a empresa um sistema em constante interao com o seu ambiente;
- o resultado econmico o melhor indicador da eficcia empresarial;
- o resultado econmico a base para a tomada de decises;
- o Modelo de Gesto derivado das crenas e valores-ser a carta magna que
corresponde a um conjunto de definies relativas ao processo de gesto empresarial;
- as atividades empresariais so conduzidas, de forma estruturada, por um
Processo de Gesto que analiticamente corresponde ao Planejamento, Execuo e
Controle;
- as informaes requeridas pelos Gestores so devidamente suportadas por
sistemas de informaes.
A controladoria, por este ngulo, est voltada para modelas a correta mensurao
da riqueza (patrimnio dos agentes econmicos), a estruturao do modelo de gesto
notadamente os relacionados com os aspectos econmicos da entidade, incluindo os
modelos de deciso e informao e do sistema de informaes. A interao
multidisciplinar verificada pela agregao de conceitos das reas de economia,
administrao e sistema de informao, entre outras.
Enquanto ramo do conhecimento, uma ampla gamas de assuntos sero objetos
de estudo, dos quais destaca-se: o modelo de gesto, processo de gesto, modelo
organizacional, modelo de deciso (teoria de deciso), modelo de mensurao (teoria da
mensurao) modelo de identificao e acumulao e modelo de informao (teoria da
informao).
Porm, paradoxal que a sociedade com maior intensidade nos dias atuais
seja movida por um grande sentimento de mediatismo, em que o enfoque de valor por

13

coisas praticas. Nesta questo, a sociedade esquece, e ns devemos ter um

entendimento mais amplo, pois pensar teorias o grande (e talvez insubstituvel)
passo que antecede a toda e qualquer nova tecnologia.
Verifica-se, que parte do menos avisados, um abismo quando ao correto
entendimento da vinculao que h entre a prtica e que s fica claro com a
compreenso do que tecnologia. O entendimento de Galbraith (1967 apud Harrison,
1975:107) de que a tecnologia ... significa a sistemtica aplicao cientfica ou outros
conhecimentos organizados para tarefas prtica...
Por fim, a Controladoria como ramo do conhecimento que possibilita a
definio do modelo de gesto econmica e o desenvolvimento e construo dos
sistemas de informaes num contexto de Tecnologia de Gesto.
2.2.2 Unidade Administrativa
A Controladoria vista como Unidade Administrativa responsvel pela
coordenao e disseminao desta Tecnologia de Gesto quando ao conjunto teoria,
conceitos, sistemas de informaes e tambm, como rgo aglutinador de esforos
dos demais gestores que conduzam otimizao do resultado global da organizao.
Assim, materializa uma rea de responsabilidade bem definida, responsvel pela
execuo das atividades a seguir identificadas:
- desenvolvimento de condies para a realizao da gesto econmica: visto
que as decises tomadas na conduo das atividades tm como foco o resultado
econmico, significa que os gestores devem estar de posse de instrumentos adequados,
bem como devidamente treinados;
- subsdio ao processo de gesto com informaes em todas as suas fases: os
sistemas de informaes devem ser disponibilizados para uso direto do gestor, de modo
que as informaes sejam oportunas;
- gesto dos sistemas de informaes econmicas de apoio s decises: os
sistemas de informaes devem propiciar informaes que reflitam a realidade fsicooperacional. A Controladoria a responsvel pela gesto operacional;
- apoio consolidao, avaliao e harmonizao dos planos das reas: a
maneira de consistir a otimizao do todo, constituindo-se num elemento catalisador da
sinergia necessria para otimizao do resultado global.

14

A controladoria por excelncia uma rea coordenadora das informaes sobre

gesto econmica; no entanto, ela no substitui a responsabilidade dos gestores por seus
resultados obtidos, mas busca induzi-los otimizao do resultado econmico. Portanto,
os gestores, alm de duas especialidades, devem ter conhecimentos adequados sobre
gesto econmica, tornando-se gestores do negocio, cuja responsabilidade envolve a
gesto operacional, financeira, econmica patrimonial de suas respectivas reas.
2.3 MISSO DA CONTROLADORIA
A gesto das atividades empresariais sob gide do Modelo GECON conduzida sob
uma perspectiva sistmica, visto que a maximizao isolada dos resultados das partes
no conduz necessariamente otimizao do todo. Cabe, ento, Controladoria, por ser
a nica com uma viso ampla e possuidora de instrumentos adequados promoo da
otimizao do toda a responsabilidade pelo comprimento de uma misso muito especial.
A misso da Controladoria ser Assegurar a Otimizao do Resultado Econmico
da Organizao.
Para que a misso possa ser cumprida, objetivos claros e viveis estaro sendo
estabelecidos. Os objetivos da Controladoria, tendo em vista a misso estabelecida, so:

Promoo da eficcia organizacional;

Viabilizao da gesto econmica;

Promoo da integrao das reas de responsabilidades.

Atingir este conjunto de objetivos significa a obteno de resultados econmicos

de acordo com as metas e condies estabelecidas, decorrentes de decises tomadas sob
tica de gesto econmica num enfoque de abordagem sistmica. Portanto, nosso
ponto de congruncia, se considerar a existncia de uma hierarquia de objetos, os
objetivos maiores da Controladoria so Gerreiro, Catelli e Dornelles, (1997:3) ... a
gesto econmica, compreendida pelo conjunto de decises e aes orientado por
resultados desejados e mensurados segundo conceitos econmicos.
Sob este ponto de vista, a Controladoria, ao contribuir enquanto rea de
responsabilidade e conjuntamente com as demais para o cumprimento da misso e
continuidade da organizao ter como filosofia de atuao:

Coordenao de esforos visando sinergia das aes;

Participao ativa do processo de planejamento;

15

Interao e apoio s reas operacionais;

Induo s melhores decises para a empresa como um todo;

Credibilidade, persuaso e motivao.

2.4 OBJETIVOS E AS FUNES DA CONTROLADORIA

Como a controladoria um estgio evolutivo da Contabilidade, ele tinha at os anos
50 seus objetivos eram de contabilizar as transaes financeiras, calcular impostos s
entidades governamentais, relatar os resultados para a os usurios externos, atravs de
publicaes de balanos e relatrios financeiros exigidos pelo estatuto das empresas, e
coordenar o plano oramentrio.
Hoje com a otimizao dos resultados e com a evoluo os objetivos da
controladoria so os mais diversos entre eles podemos destacar como:
a) Apresentar os elementos componentes do sistema de informao contbil e sua
integrao com objetivos da empresa;
b) Evidenciar o papel do sistema de informao contbil dentro de um sistema
integrado de gesto empresarial e do conjunto da tecnologia da informao de
apoio aos sistemas gerenciais;
c) Demonstrar o potencial da cincia contbil dentro de um sistema contbil
integrado, atravs do conceito de lanamento multidimensional, objetivando
extrair ao Maximo as possibilidades de informao de qualquer sistema contbil;
d) Apresentar todos os conceitos e requisitos necessrios para o processo de
deciso de aquisio e implantao de um sistema de informao contbil da
maior eficcia.
A partir dessas aes, a Controladoria procura encaminhar os gestores na utilizao
de instrumentos de orientao e controle. Assim, a atuao da Controladoria abrange
todas as etapas necessrias para atingir o resultado da empresa.

2.4.1

Funes da Controladoria

Com a evoluo da Contabilidade tradicional para a Controladoria at o inicio os

anos 50, a controladoria tinha ainda como funo a responsabilidade pela contabilidade
das empresas, mesmo com a sua evoluo. Essas funes eram de relatrios gerenciais e

16

oramento, pelo custeio dos produtos manufaturados, pela apurao dos impostos
devidos e pelo atendimento de requerimentos externos da empresa, alem de zelar pelos
cumprimentos adotados pela empresa.
Horngren (1985, p. 11): faz uma distino feita atravs do instituto de Executivos
Financeiro, listaram-se as seguintes funes destinadas Controladoria:
a) Planejamento para o controle;
b) Relatrios e interpretao;
c) Avaliao e assessoramento;
d) Administrao Tributria;
e) Relatrios para o governo;
f) Proteo de Ativos;
g) Avaliao econmica.
Almeida, Paris e Pereira (2001, p.349-353) descrevem as funes da controladoria
entendendo que as mesmas esto relacionadas ao conjunto de objetivos que emanam na
misso da empresa, e que ao serem executadas, estas funes viabilizam o processo de
gesto econmica. Nascimento e Reginato (2006, p.15), a Controladoria tem a funo
de interagir constamente, com o processo decisrio da empresa, buscando dados e
informaes econmico-financeiras em suas reas de apoio.
As funes e atribuies da controladoria diferem de empresa para empresa.
Dependendo do porte e das estruturas organizacional, a controladoria pode ser
encontrada nos mais diversos nveis da administrao, assim como pode atuar de
diferentes formas. E assim as funes vo variando e se alargando e diversificando de
acordo com cada empresa, assim podemos destacar outras funes como: Funo de
Planejamento, Funo de Controle, Funo de relatar, Funo Contbil e outras
funes relacionadas rea.
Atravs de uma pesquisa realizada nas empresas em 2002, Santos identificou as
principais funes exercidas, pela Controladoria bem como: Informar para a tomada de
deciso.

Prospeces

de cenrios, projetos

e monitoramento

de diretrizes;

Acompanhamento oramento, elo entre os departamentos e o tomador de decises;

Elaborao da Contabilidade Gerencial e de indicadores de desempenho financeiros e
no-financeiros e apresentao e interpretao das informaes em reunies mensais e
estudo de Viabilidade; Gerar informaes operacionais, como margens praticadas por

17

produto, oramento previsto x realizado; Difundir as crenas e valores estabelecidos

pela Alta Administrao (Conselho de Administrao) nas empresas dos grupos;
Planejamento, controle, informao e sistemas contbeis; Relacionamento com a rea
de finanas, contbil, tributrio-fiscal e custos; Acompanhamento de execuo
oramentria, intermediao entre a presidncia e auditoria, participao no
planejamento estratgico no que se refere s tarefas, normatizao, definio e avaliao
_______________________
Artigo Revista Contabilidade & Finanas FIPECAFI-FEA-USP, So Paulo v. n 27. p.66-67 setembro/dezembro
2001

de funes, pessoas e processos, participao na formulao de propostas para

investimentos; Escriturao contbil, folha de pagamento, pagamento de impostos e
contribuies, relacionamento com rgos arrecadores do governo, superviso da rea
de informtica, de manuteno de bens e instalaes da empresa; dentre outras.
Para tung(1980, 9.85-89):
A Controladoria tem como funo ser setor de observao e controle da
administrao. por meio dela que dados e informaes so minuciosamente detalhados
com o intuito de detectar possveis dificuldades de na capacidade de gerao de resultado. A
Controladoria tambm colhe informaes de diversos setores da empresa e participa
ativamente no processo decisrio atravs das avaliaes sugestes de modelos de
informao e mensurao.

No entendimento de Jucius & Schelender (1974:196), ... funes so definidas

como atos. Porm, estes atos no so fortuitos, h uma razo, um imperativo para que
aconteam, pois, de acordo com os autoresm os propsitos pro que as funes ou atos
so desempenhadas so geralmente referidos como objetivos.
As empresas tm uma diviso funcional do trabalho, cujo divisor de guas a
vinculao destas funes as suas caractersticas operacionais, que so definidas em
funo dos produtos e/ou servio produzido. Uma rea de Responsabilidade,
independentemente de quantas atividades a compe, desempenha uma ou um conjunto
de funes. No caso da Controladoria, estas funes esto ligadas a um conjunto de
objetivos e quando desempenhadas, viabilizam o processo de gesto econmica,
funes estas abaixo desempenhadas.

Subsidiar o processo de gesto Esta funo envolve juntar a adequao do

processo de gesto realidade da empresa ante seu meio ambiente. Estar sendo

18

materializados tantos no suporte estruturao do processo de gesto como

pleno efetivo s fases do processo de gesto, por meio de um sistema de
informao que permita simulaes e projees sobre eventos econmicos no
processo de tomada de deciso.
Estar a Controladoria suprindo os Gestores das diversas reas no processo de
gesto com instrumentos gerenciais que fornecem informaes sobre
desempenhos e resultados econmicos. inerente a esta funo monitorar o
processo de elaborao do oramento e respectiva consolidao das diversas
reas de responsabilidade da empresa.

Apoiar a avaliao de desempenho Na avaliao de desempenho, seja dos

gestores ou das reas de responsabilidade, a Controladoria estar:

Elaborando a anlise de desempenho econmico das reas;

Elaborando a anlise de desempenho dos gestores;

Elaborando a anlise de desempenho econmico da empresa;

Avaliando o desempenho da prpria rea.

Ressalta-se que a avaliao de desempenho deve ser feita individualmente para

todos os gestores e seus respectivos superiores hierrquico. A anlise elaborada pela
Controladoria mais um subsidia ao processo de avaliao.

Apoiar a avaliao de resultado Ao apoiar a avaliao de resultado, a

Controladoria estar:

Elaborando a anlise de resultado econmico dos produtos e servios;

Monitorando e orientado o processo de estabelecimento de padres;

Avaliando o resultado de seus servios.

Gerir os sistemas de informaes Desempenhando a funo de gerir os

sistemas de informaes, estar a Controladoria:

Definindo a base de dados que permita a organizao da informao necessria

gesto;

Elaborando modelos de deciso para os diversos eventos econmicos

considerando as caractersticas fsico-operacionais prprias das reas, para
gestores;

19

Padronizando e harmonizando o conjunto de informaes econmicas (Modelo

de Informao).

Atender aos agentes do mercado A empresa um sistema aberto e,

conseqentemente, interage com o meio ambiente, trocando os mais diferentes
tipos de recurso/produtos. Antes a esta condio funo da Controladoria
atender as demandas externas, da seguinte forma:

Analisando e mensurando o impacto das legislaes no resultado econmico da

empresa;

Atendendo aos diversos agentes do mercado, seja como representantes legal

formalmente estabelecidos sejam apoiando o Gestor responsvel.

Verifica-se que a Controladoria uma unidade administrativa com a misso de

apoiar o processo de gesto no cumprimento de suas tarefas, tendo como base cientifica
a contabilidade. Portanto, a maior funo da Controladoria auxiliar o gestor e, por
conseguinte, o processo de gesto em todas as suas etapas: planejamento, execuo e
controle.
3. O SURGIMENTO DO PROFISSIONAL DE CONTROLADORIA
CHANDLER, (1962 p. 19) relata que a figura do controller, chamado
inicialmente de comptroller, apareceu, em 1920, no organograma da administrao
central da General Motors e, em 1921 no Dupont como Treasure Assistant
Comptroller.
4

No Brasil fortes indcios que a demanda por profissionais de controladoria teve

um forte incremento durante os anos 60. Este crescimento na procura deste profissionais
parece esta vinculado em parte, ao crescimento da importncia da industria na matriz
produtiva brasileira. O pas experimentou um forte crescimento industrial no psguerra.
Ou seja, com o crescimento industrial triplicado nos anos de 1947 e 1961, o
aumento na produtividade e conseqente aumento no poder de compra devido ao
aumento na renda da populao, as reformas econmicas, e a retomada dos
investimentos diretos estrangeiros no pas a partir de 1965 ajudaram a explicar o
aumento no procura por profissionais de controladoria durante o perodo e que ocorre
por trs razes:

20

a) a instalao de empresas estrangeiras, mais precisamente norte-americanas, trouxe a

cultura da utilizao da rea de controladoria para o solo brasileiro;
b) uma maior penetrao de empresas multinacionais acirrou a competio, forando as
empresas aqui instaladas, principalmente as nacionais, a se reestruturar;
c) com o crescimento econmico as empresas ganharam porte e suas operaes
aumentaram em complexidade, necessitando de novos profissionais que assegurassem o
controle sobre a organizao.
Uma das decorrncias de todo este processo em uma esfera microeconmico a
___________________
Treasure Assistant Comptroller Assistente Controler do Tesouro Traduo do Autor
4

Artigo publicado pela Revista Contabilidade & Finanas FIPECAFI-FEA-USP v.16, n7, p.66-77

setembro/dezembro 2001

presena de controladoria nas mdias constantes do profissional de controladoria nas

mdias e, principalmente, grandes empresas existentes no pas.
E assim o ano de 1960 foi marcado pela busca de contadores, durante este
perodo 92 anncios requisitando tal profissional, alguns destes podem ser considerados
como precursores dos profissionais de controladoria, pois era requisitado o desempenho
de funes como: administrao tributria e assessoria ao processo decisrio, no entanto
a maioria destes anncios desejava algum para supervisionar

escritrio ou

departamento de contabilidade.
A pouca familiaridade com o termo controller nesta poca, apenas destacava a
procura de Assistente de Diretoria que estivesse experincia em contabilidade,
legislao fiscal, contabilidade industrial e interpretao de balanos, ou seja, um
profissional com um perfil bastante prximo ao exigido pela rea de controladoria.
Em 1961 uma empresa do setor siderrgico interessada em um profissional de
contador com experincia em custo industrial e na soluo de problemas de organizao
e controle. Outra empresa a Lacta S/A procura um profissional para assumir o servio
de contabilidade e controle. Outra empresa americana da rea farmacutica procura um
controller com conhecimento dos princpios contbeis americanos e legislao tributria
brasileira e responsvel pela rea de tesouraria que a princpio no uma atribuio do
controller.

21

Beuren (2000,p.63) explica que o processo de gesto deve alicerar o processo

decisrio, no sentido de contribuir para a eficcia no desempenho da organizao. No
referido processo est contemplado o planejamento estratgico e operacional, de
execuo e controle. Conduzir esse processo apoiando, j que no sua atribuio
dirigir a organizao, funo profissional corporativo denominado controller.
No final da dcada de 1970, uma publicao como a de Kanitz (1976, p. 6-8)
destacava que os primeiros controladores foram recrutados entre os homens
responsveis pelo departamento de contabilidade ou ento pelo departamento financeiro
da empresa, deixando bem claro que controladoria no apenas um administrar do
sistema contbil da empresa. Por isso os conhecimentos de contabilidade ou finanas
no so nicos, embora sejam fundamentais, para o desempenho de tal funo.
3.1 O CONTROLLER
Das atribuies privativas dos Contabilistas em nasce novas perspectiva para as
organizaes, surge a figura Controller. A responsabilidade da garantia da misso da
Controladoria fica a ele confiada. O zelo pela continuidade da empresa, bem como todo
o processo de otimizao para que esta consiga obter um resultado global satisfatrio as
suas necessidades. o responsvel pela Contabilidade gerencial, pelo sistema de
informaes gerenciais, pelo oramento e avaliao das informaes geradas pela
contabilidade de forma que os gestores de qualquer empreendimento possam tomar
decises corretas, municiados pela qualidade de informaes fornecidas pela
Controladoria.
Pela definio do Internacional Federation of Accounting (IFAC), o controller
o profissional que:
Identifica, mede, acumula, analisa, prepara, interpreta e relata informaes (tanto
financeiras como operacionais) para uso da administrao de uma empresa, nas funes
de planejamento, avaliao e controle de suas atividades e para assegurar o uso
apropriado e a responsabilidade abrangente de seus recursos.
Mosimann e Fish (1999, p.92) orientam que: em decorrncia do porte e
desenvolvimento da empresa, a funo do controller pode no existir formalmente, mas
medida que a empresa se desenvolve, surge um individuo responsvel pelo exerccio
da funo financeira e, a partir da descentralizao das atividades, surge a figura do

22

controller. Eles explicam que O termo Controller no existe em nosso dicionrio, este
vem sendo utilizado na rea comercial e empresarial atravs da influencia americana na
atualidade.
A importncia do Controller se faz presente em qualquer sociedade, pois esta
para a sua sobrevivncia necessita de uma estrutura organizacional. Por sua vez, estas
sociedades necessitam de um rgo interno cuja finalidade seja a garantia de
informaes adequadas ao processo decisrio, colaborando de forma holstica com os
administradores e gestores na busca da eficcia gerencial.
Tung (1993, p.55) afirma que: O controller deve conhecer minuciosamente os
objetivos e as metas de cada setor ( produo, comercializao, pesquisas, engenharia,
contabilidade e etc.) da empresa.
responsvel pelo projeto de implementao e manuteno de um sistema
integrado de informaes, que operacionaliza a empresa, mostrando a Contabilidade
como principal instrumento de melhoria da tomada de deciso.
O Controller exerce uma fora e influncia nos administrares da empresa, a fim
de que os mesmos venham a tomar decises lgicas e consistentes com a misso e
objetivos.
Dependendo de cada organizao o Controller subordinado ao Vice-Presidente
de Finanas. Supervisiona o Gerente de Contabilidade, o Gerente de Oramento, o
Gerente de Auditoria, o Gerente de Sistemas e Mtodos e o Gerente de Processamento
de Dados.
O Controller o gestor encarregado do departamento de controladoria. Este
deve, atravs do gerenciamento eficiente do sistema de informao, zelar pela
continuidade da empresa, viabilizando as sinergias existentes. Com essa percepo. Por
fim, faz as atividades desenvolvidas em grupo se alcanarem resultados superiores,
diferentemente se trabalhassem isoladas. Quem ocupar esta funo deve possuir uma
viso ampla das operaes de uma organizao. considerado um funcionrio
estratgico no funcionamento desta viso crtica. Seus questionamentos devem ir alm
das consideraes legais, chegando at mesmo ao nvel tico.
Robbins e Canzo (1995 p. 493), atualmente informao poder. Tudo o que
modifica o acesso informao escassa e importante, alterar a estrutura de poder nas
organizaes.

23

Siqueira e Soltelinho (2001, p.70.) percebe-se o controller como uma pea

estratgica dentro das empresas, pois ele o profissional da informao que vem
assumindo uma postura diferente nos diversos tipos de corporaes.
3.2 AS FUNES DESEMPENHADAS PELO CONTROLLER
O controller assume diferentes posturas em diferentes organizaes. No entanto
para melhor entendimento da importncia do profissional de controladoria, necessrio
efetuar a identificao de suas funes.
Muito tem sido o autor com descries de funes do controller. Kanitz (1976,
p.5-6) prope seis funes da rea de controladoria, so elas: Informao, motivao,
coordenao, avaliao, planejamento e acompanhamento. J Heckert e Wilson (1963,
p. 13-14) fazem meno a cinco, sendo elas: funo de planejamento, funo de
controle, funo de relatar, funo contbil e outras funes. Se ambas as descries
forem comparadas com detalhes se verificar que no h grandes diferenas entre uma e
outra.
Hougren (1985, p.11), baseado na classificao do Financial Executive Institute,
5

prope uma descrio um pouco mais abrangente com sete funes a serem

desempenhadas pelo controller, so elas: planejamento para controle, relatrios e

interpretao, avaliao e assessoramento, administrao tributria, relatrios para o
governo, proteo de ativos e avaliao econmica.
Planejamento para o controle estabelecer, coordenar, e manter, atravs de
gerencia autorizada, um plano para o controle das operaes (Anderson & Schimdt,
1963, p. 13-14).
Heckert & Wilson, (1963, p.11) a funo de relatrios e interpretao significa
medir a performance entre os planos operacionais aprovados e os padres, e reportar e
interpretar os resultados das operaes dos diversos nveis gerenciais. Avaliao e
assessoramento podem ser conceituados como a funo de analisar e questionar a
validade dos objetivos empresariais que so colocados, bem como, dos meios
disponveis para alcan-los. O controller, pelo seu conhecimento de legislao e por
possuir uma viso ampla das operaes da organizao, um funcionrio estratgico no
fornecimento desta viso crtica administrao da empresa.

24

Um amplo conhecimento da legislao sobre tributos uma caracterstica

fundamental para que o controller consiga uma boa administrao tributria. Uma
gesto tributria com qualidade pode trazer mais recursos do que muitos dos produtos
existentes na carteira da empresa.
fundamental tambm que o profissional de controladoria tenho bons
conhecimentos dos princpios contbeis e da legislao societria para que posso gerar
bons relatrios para o governo, bem como para os demais usurios externos das
demonstraes financeiras. Em alguns setores, como financeiro, por exemplo, tais
conhecimentos no so suficientes, como sendo necessrio o aprofundamento na
regulamentao especfica.
6

O artigo publicado pelo CRCRJ o controller deve fazer com que um sistema de

controle interno eficiente seja implantado dentro de uma empresa visando, entre outros
objetivos, salvaguardar adequadamente seus ativos. Estes controles internos devem ser
montados luz dos objetivos empresariais, de suas necessidades e de sua cultura
organizacional.
___________________
5

Financial Executive Institute Instituto Financeiro de Executivos Traduo do autor

Yoshitake, (1984. p.31) a avaliao econmica que a funo de acompanhar

as foras econmicas e sociais, assim como as influencias do governo e interpretar os
efeitos que possam incidir sobre os negcios da empresa. Uma habilidade muito
valorizada no desempenho desta funo a capacidade de trabalhar com cenrios.
Robbins & Couller, (1999, p.270) um cenrio pode ser definido como uma viso
consistente do que o futuro poder vir a ser e trata-se de um poderoso ferramental
utilizado na rea econmica.
Talvez a principal diferente entre a proposta de Horgren (1985 p. 11) e as
anteriores seja a incluso da Avaliao Econmica que no tem correspondncia nas
demais; no entanto, h algumas evidncias empricas sobre a relevncia desta funo.
A postura do controller frente administrao tambm motivo de estudos conforme
artigo do CRCRJ apud Sathe (1983) identifica quatro tipos de controller segundo sua
postura, so eles: independente, envolvido, dividido e forte. Seu trabalho conclui que o
mais adequado para as organizaes o controller forte, pois um nico profissional

25

serviria como contraponto para a administrao e, ainda, seria responsvel pela gerao
de relatrios, obtendo uma atuao mais eficiente.
Figueiredo e Caggioano (1999, p.89) mencionam que:
o campo de atuao dos profissionais de Controladoria requer um conhecimento multidisciplinar, no qual assume
um papel de um gestor responsvel pelo gerenciamento do sistema de informao; neste sentido, o controller d
suporte ao processo de tomada de decises, produzindo relatrios que traduzam adequadamente a realidade
patrimonial financeira e econmica da empresa.

A funo do controller varia entre as organizaes, dependendo de seu porte

empresarial e sua estrutura organizacional para definir quais so as funes que ele ir
desempenhar. Para kanitz (1977, p.5), a funo bsica do controlador consiste em dirigir
e na maioria das vezes implantarmos os sistemas de:
a. Informao: compreende os sistemas contbeis e financeiros da empresa, sistemas de
pagamento e recebimento, folha de pagamento etc.,
b. Motivao: cabe a ele prever o efeito de novos sistemas de controle sob o
comportamento das pessoas diferentemente atingidas;
c. Coordenao: o controlador o primeiro a tomar conhecimento de eventuais
inconsistncias dentro da empresa;
__________________
6

CRCRJ Artigo Pensar Contbil, Rio de Janeiro, v.11, n44, p. 5-15 abr/jun.2009

d. Avaliao: Interpretar os fatos e avaliar se determinado resultado bom. E, em caso

negativo, identificar os pontos que precisam ser corrigidos;
e. Planejamento: avaliar o passado uma das primeiras etapas para planejar o futuro;
f.: Acompanhamento: consiste em acompanhar de perto a evoluo dos planos traados.
Segundo Nakagawa (1993, p.13-14) o controller desempenha a funo de controle,
organizando e reportando dados aos gestores, exercendo ento uma influncia no
processo decisrio.
CRCRJ apud Anthony e Govindarajan (1999) comentaram que o controller a
pessoa responsvel por projetado e operar o sistema de controle gerencial, e que na
verdade em muitas empresas ele chamado de gerente financeiro. Assim complementa
que o controller tem normalmente as seguintes funes:

Coligir e operar informaes, e projetar e operar sistemas de controle:

Preparar demonstraes e relatrios financeiros;

26

Preparar e analisar relatrios de desempenho;

Supervisionar os procedimentos contbeis e da auditoria interna;

Contribuir na gesto de pessoas do nvel gerencial em assuntos relativos

funo de Controladoria.

Tung (1993, p. 119) explica que, para o controller desempenhar bem suas funes,
deve possuir certas qualidades indispensveis, como:

Ser capaz de prever os problemas que possam surgir e de coletar as informaes

necessrias para se tomarem decises;

Ser capaz de prever o aparecimento de problemas nos diferentes departamentos,

bem como providenciar os elementos para as solues devidas;

Fornecer as informaes na linguagem do executivo que as receba;

Traduzir os fatos e estatsticas em grficos de tendncias e em ndices;

Ser capaz de ter os olhos voltados para o futuro, pois o passado no pode ser
modificado;

Das informaes e fornecer relatrios quando solicitados;

Prosseguir insistentemente em seus estudos e interpretaes, mesmo que os

executivos das reas controladas no dispensem ateno imediata queles
assuntos;

Assumir a posio de conselheiro, no de crtico;

Ser imparcial;

Ser capaz de vender suas idias aos demais executivos da empresa;

Ser capaz de compreender que a contribuio de suas funes para as outras

reas sofre limitaes.
Os autores Siegel, Shim, e Dauber (1997 apud BEUREN 2002) citam que as

ltimas dcadas tm sido de transformaes constantes e rpidas no mundo dos

negcios, fatos esses que vieram incrementar as funes do controller. Antes visto
como executivo financeiro na corporao, agora se v envolvido diretamente no
planejamento estratgico, tendo em vista seu amplo conhecimento a respeito da
empresa.
Portanto pode-se concluir que o controller est muito associado sua postura
frente organizao em que atua do que propriamente sua aptido tcnica, visto
que essa premissa para assumir o cargo.

27

Por outro lado o Institute of Management Accountants 7(IMA) que uma

entidade de contadores gerenciais, composta de profissionais atuantes nas reas de
contabilidade, finanas e tecnologia da informao em setembro de 1999, publicou
um estudo sobre as mudanas na profisso dos contadores gerenciais, passando de
um profissional de apoio, sem participao no processo decisrio da empresa, na
dcada de 80, para um novo profissional mais dinmico, analtico, participativo nas
decises em conjunto com os outros gestores de outros departamentos. Durante este
processo de mudana, o IMA levantou as seguintes funes desempenhadas pelos
novos profissionais:
_ Amplo conhecimento, fornecendo informaes de estrutura, natureza e objetivos
da funo financeira.
_ Agente de mudanas, como controlador da avaliao dos processos financeiros,
planejamento novas alternativas e organizando as iniciativas da organizao.
Avaliador, auxiliando identificar reas de potencial de melhoria com desempenho
timo e a desenvolver situaes / exemplos de negcios exigidos para assegurar
apoio aos esforos.
_ Conhecimento da informao, conduzindo estudo de benchmark para identificar
melhores prticas financeiras, revises da literatura existente (artigo e livros)
discutida e benefcios timos aos clientes internos e externos.
____________________
7

Institute of Management Accountants Institute dos Auditores de Gesto Traduo do prprio auto

_ Interao de sistemas, iniciando e apoiando o desenvolvimento de sistemas de

informaes integrado que facilitaro os processos de planejamento para atingir as
metas/objetivos.
_ Facilitador, construindo relacionamentos com outras partes da organizao.
_ Assessor de estratgia, apoiando o diretor financeiro (8chief financial officer CF
a planejar o posicionamento financeiro no contexto externo da estratgia da
organizao e objetivo dos negcios.
_ Especialista em medidas, desenvolvendo novas medidas e sistemas de relatrios
para monitorar o processo do planejamento, assim como o desempenho continuo de
novos processos e atividades de trabalho.

28

O Ministrio do Trabalho e Emprego, com finalidade de uniformizar e identificar

as ocupaes no mercado de trabalho para fins classificatrios, junto aos registros

administrativos e domiciliares instituiu atravs da Portaria Ministerial n. 397 de 09 de
outubro de 2002, a Classificao Brasileira de Ocupaes. Esta portaria prev que a
funo de controller est inserida na CBO como sinnimo da ocupao contador, e pela
estrutura apresentada designada como famlia das demais funes inerentes
profisso. Os efeitos de uniformizao pretendida pela ordem administrativa e no se
estendem s relaes de trabalho.
Quanto regulamentao das profisses, estas so realizadas por meio de lei
federal, pelos rgos de classe que representam cada profisso, definindo as
prerrogativas profissionais. O Conselho Federal de Contabilidade criado pela Lei N.
9.295/46 instituiu a resoluo CFC N 560/83, que em seu artigo 2 prev a funo de
controller como prerrogativa da profisso contbil. Contudo, no h descrio desta
funo.
O Conselho Federal de Administrao define as atribuies da profisso de
administrador fundamentadas na Lei N 4.769/65, Art.2 e Decreto 61.934/67, Art. 3.
Analisando os referidos textos, verifica-se que no h evidenciao da funo do
controller. J os Conselhos Federais de Economia, que fundamenta as atribuies do
economista no Decreto 31.794/52, Art. 3 e suas Resolues, tambm descreve como
prerrogativas da profisso a funo de controller.
____________________
8
9

Chief Financial Officer CFO Diretor Executivo Financeiro

Fonte de Pesquisa: WWW.congressousp.org.br em 15 de novembro de 2010.

Da mesma forma, a Associao Brasileira de Engenharia de Produo, quando

relaciona as habilidades e competncias do engenheiro de produo no menciona
funes de controller.
Os rgos oficiais da rea contbil destacam que a profisso do controller
prerrogativa da profisso, enquanto que os demais rgos pesquisados no se referem a
esta funo como sendo de competncia de seus profissionais.
Oliveira, Perez Jr e Silva (2002) chamam ateno para as novas exigncias de
mercado quando dizem que, atualmente, para o desempenho da funo de controller, os
mesmos devem possuir conhecimentos de:

29

a) Contabilidade e finanas;
b) Sistemas de informaes gerenciais;
c) Tecnologia da informao;
d) Aspectos legais de negcios e viso empresarial;
e) Processos informatizados da produo de bens e servios;
f) Informao da produo de bens e servios;
Aps as definies das grandes reas de responsabilidade do controller, Wilson
apud Roehl-Anderson e Bragg (1995, p.22-25) tratam das funes bsicas da
Controladoria e do papel do controller no desempenho de cada uma destas funes.
Enfatizam-se as funes do controller como responsvel pela execuo das funes da
Controladoria. So elas:
A Funo de Planejamento: o objetivo da empresa o lucro e o planejamento
necessrio para atingi-lo. Ento, a primeira funo do controller no planejamento
identificar se o plano existente pode ser suportado por todos os nveis de gerenciamento.
Funo de Reportar: o relato essencial para tornar o planejamento e controle efetivo.
Esta funo inclui a interpretao dos dados e tabelas, e a funo do controller no se
encerra at que o gestor compreenda os fatos ali relatados.
Funo Contbil: esperado que o controller aplique, na prtica, os princpios
contbeis e as prticas dentro de sua companhia e que possa fornecer informaes
confiveis.
Outras Responsabilidades Primrias: funo tributria, assim como atividades de
auditoria.
3.3 QUALIFICAES DO CONTROLLER
De acordo o IFAC International Federation of Accounting define o controller
como um profissional que: identifica, mede, acumula, analisa, prepara, interpreta e
relata informaes (tanto financeiras quanto operacionais) para o uso da administrao
de uma empresa, nas funes de planejamento, avaliao e controle de suas atividades e
para assegurar o uso apropriado e a responsabilidade abrangente de seus recursos.
Qual formao deveria ter ento um profissional para desempenhar tantas
atividades? Na literatura pesquisada, a preferncia recai sobre a Contabilidade, segundo
Figueiredo e Caggiano (1997,p.27) o controller chefe contbil em vista das

30

diversas funes contbeis e da prpria estrutura da controladoria que tem a

contabilidade sob sua responsabilidade.
No Brasil, a Resoluo CFC n 560/83 dispe sobre as prerrogativas
profissionais dos contabilistas e diz que o contabilista pode exercer em suas atividades,
na condio de profissional liberal ou autnomo, as funes de controller. Portanto,
seguindo esta Resoluo, o profissional que exerce a controladoria deve ser o
contabilista.
Martins (2002 p.11) chama a ateno para o fato de:

Que se os contadores no estiverem capacitados para fornecer informaes pertinentes e relevantes para dar
funcionamento e orientao aos gestores, outros especialistas iro inevitavelmente assumir esta funo.
Siqueira e Soltelinho (2001.p.75), em sua pesquisa sobre a formao bsica
requisitada pelos contratantes de controllers, mostram que a formao mais requisitada
continuava a ser a de Contador, seguida de Economista e Administrador.
Pocopetz (2002, p.72) interessado em saber a formao do controller, em
resultado de pesquisa realizada junto a 10 controllers, identificou que 30% possuem
formao contbil, 30% possuem formao em administrao, 20% com formao em
cincias contbeis e administrao de empresas.
Calijuri Mnica,

10

em um artigo publicado no Congresso Brasileiro de

Contabilidade fez uma pesquisa de mesma grandeza visando saber qual a formao dos
controllers, o resultado foi 49,9% dos controllers cursaram Cincias Contbeis, 20,8%
cursaram Administrao, 17,2% cursaram Administrao e Cincias Contbeis, 10,3%
cursaram Cincias Econmicas e Contabilidade, 3,4% cursaram Direito e Cincias
Contbeis.

___________________
10

Trabalho premiado no 17 Congresso Brasileiro de Contabilidade CRCPR Mnica Sionara Calijuri

O que chamou mais ateno nestes dados que a maioria dos controllers
pesquisados tem formao contbil e vale complementar que estes profissionais tm o
segundo curso de graduao. Portanto vale ressaltar que alm da formao da
graduao, o controller deve estar constantemente se atualizando, seja atravs de curso
de ps-graduao, participaes em congressos, em rgos de classe, leituras de revistas
especializadas, de forma que seu conhecimento esteja sempre sendo renovado.

31

Nos anncios de recrutamento de controllers, a exigncia quanto formao

acadmica mais de 52% exigia a formao em Cincias Contbeis para assumir o
cargo de Controller, no entanto relevante ressaltar que 48% dos anncios no exigiam
a formao e Cincias Contbeis, podendo o profissional possuir outros cursos como
Administrao, Economia ou Engenharia.
As exigncias para o exerccio o cargo de controller tornaram-se cada vez mais
complexas. O profissional deve desempenhar inmeras funes e ter esses mltiplos
conhecimentos. Segundo Oliveira, Perez e Silva (2002,p.96) prope uma nova grade,
baseada nas premissas do MEC e nas necessidades do controller. Em sua opinio, o
curso de Cincias Contbeis, nos moldes atuais, pode preparar controllers para pequenas
empresas ou escritrios de contabilidade, mas para assumir a funo de controladoria
necessria uma grande capacidade para tomar decises, gerar informaes de analise de
dados e estas no tem sido muito valorizado pelas instituies de ensino no Brasil.
Martins (2002, p.25) ensina que para se preparar controllers no se deve mais formar
especialista em contabilidade, j que as atribuies da Controladoria vo muito alm da
contabilidade. O controller deve ser um generalista com capacidade de entender sua
empresa e seu ramo de negcios.
Para estar em dia com a atualizao das exigncias do mercado, fundamental a
educao

continuada

como

cursos

de

ps-graduao,

MBA,

Lato-Sensu

especializao e Mestrado.
O mercado atualmente no s exige graduao, mas tambm conhecimento em
lnguas estrangeiras. As empresas procuram profissionais qualificados que domine
estrangeiras, em primeiro lugar o Ingls e o Espanhol seguidos de francs, japons,
italiano e mandarim.
Segundo a ptica do mercado de trabalho o profissional de controladoria tambm deve
ter conhecimentos ligados tecnologia da informao.
3.4 POSIES DO CONTROLLER NA EMPRESA
Com relao posio ou nvel do cargo ocupado pelo profissional da
Controladoria, o controller deveria indicar posio ocupada entre as opes dos nveis
de: supervisor gerencia diretoria, assessor ou cargo equivalente.

32

Ainda mencionando a pesquisa de Mnica Calijuri onde constatou a tendncia

da Controladoria estar situada como rgo de linha, no organograma da empresa.
Controllers que ocupam posio de Diretores esto subordinados Presidncia da
empresa, vice-presidncia ou Diretoria Geral. Esta posio privilegiada, pois mostra
ascenso do controle na linha de comando da empresa e, portanto, suas orientaes tm
mais influncia nas decises da empresa.
3.5 UMA NOVA VISO DAS FUNES DO CONTROLLER
Poucos so os autores que tratam as funes do controller com mais
amplitude e dinamismo, como uma pea muito importante no sucesso da empresa. J
ficou caracterizado a figura do controller ligado contabilidade, ao controle dos
nmeros j realizados e o gerenciamento das atividades. Esta uma viso obtusa, pois
no existe na nomenclatura de cargos no Brasil, algo mais abrangente que defina
exatamente esta funo. As estruturas das empresas de uma maneira geral tambm no
esto acostumadas como est funo; mesmo as empresas multinacionais americanas
aqui no Brasil, tm o controller como aquele que vai fazer a converso do balano em
moeda estrangeira (FASB/8/52;USGAAP/etc.), ou como aquele que vai fazer o
comparativo do oramento anual (Budget) do previsto com o realizado, com alguns
comentrios. Este trabalho os assistentes de controladoria fazem muito bem. O perfil
real do controller nunca mudou, as empresas que no deixam que eles atuem como
gostariam e como esto preparados para tal; alm do conhecimento contbil, eles tm as
vises econmicas, financeiras e estratgicas da empresa: so eles que deveriam junto
com os estrategistas da empresa planejar e coordenar as estratgias a serem traadas,
pois eles sabem dos resultados realizados, qual ser a tendncia dos resultados futuros.
Eles tm tambm a lucratividade de cada produto e a margem de contribuio dos
mesmos, conhecem quais as despesas fixas o que lhes permite calcular o ponto de
equilbrio da empresa (Break-Even-Point), sabendo quanto ela precisa faturar para pagar
os seus gastos fixos. O controller conhece melhor a empresa do que qualquer gerente
____________________
WWW.administradores.com.br acesso em 12 julho 2011
ou diretor, podendo ajudar muito a alcanar o sucesso. Na rea de compras ele tem
controle e viso dos estoques e o que poder ocorrer se continuar a comprar abaixo ou

33

acima do limite. Na rea produtiva e conhece a capacidade de produo e a ociosidade,

podendo sugerir mudanas para no se desperdiar dinheiro e tempo. Na rea comercial
ele sabe quais os produtos que esto sendo vendidas com preo abaixo ou acima do
mnimo desejvel, como tambm quais as quantidades necessrias para atingir os
objetivos da empresa. Na rea de recursos humanos ele sabe se os salrios e os
benefcios esto adequados com os objetivos traados. Na rea tributria direta ele est
atualizado com o regime de apurao e clculo do imposto de renda, da contribuio
scia sobre o lucro, como tambm do PIS e COFINS sobre o faturamento. Na rea
tributria indireta ele conhece todos os impostos incidentes, tais como o ICMS, IPI, ISS
e outros. Na rea de planejamento estratgico com todos esses nmeros e dados da
empresa ele os transforma em informaes para tomada de decises e sugere
alternativas para alavancar, ou at mesmo para diversificar seus produtos ou negcios.
Desta maneira no podemos mais enxergar a funo do controller simplesmente como
gerente de da controladoria, mas sim como o profissional mais completo em termos de
gesto empresarial, um estrategista.
3.6 O MERCADO DE TRABALHO PARA OS PROFISSIONAIS DE
CONTROLADORIA
De acordo com uma pesquisa de mercado feita pela Revista Pensar Contbil no
ano de 2009, buscou identificar os anncios que procuram por estes profissionais sob a
ptica do mercado de trabalho brasileiro. A caracterizao dos anncios realizou-se por
meio das fontes pesquisadas, regio da pesquisa, porte das empresas e do nvel do
cargo. Os anncios pesquisados em trs sites da Internet: Catho, Manager e Michel
Page.
Conforme o artigo as fontes pesquisadas foram: Catho, Manager e Michel Page.
O site da Catho Online um local de encontro de profissionais e empresas no processo
de recrutamento. O Grupo Catho foi fundado em maio de 197 por Thomas A. Case.
Desde a sua criao, j atendeu a mais de 30 mil profissionais, especialmente executivo.
Desde 1994, certificado em conformidade com as normas ISSO 9000. Oferece
servios de recolocao profissional/outplacement de executivos e faz recrutamento e
seleo de profissionais na diviso Case Consulting, alm de manter um dos maiores
sites de empregos do Brasil.

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A empresa Manager Assessoria em Recursos Humanos Ltda um site de

Recursos Humanos do Brasil. Alm de oferecer informaes e orientaes importantes
sobre carreira e mercado de trabalho, o site conta com uma vitrine profissional onde os
candidatos podem cadastrar seus currculos para serem avaliados por milhares de
empresas nacionais e multinacionais em todo o territrio brasileiro que divulguem
oportunidades em aberto.
A empresa Michel Page especializada em recrutar candidatos em middle e top
management, com clientes em todo o mundo. Fundada na Inglaterra em 1976, o grupo
expandiu-se rapidamente nos ltimos 30 anos hoje possui uma rede global, operando
com 122 escritrios em 19 pases e 3.230 colaboradores.
A coleta de dados realizou-se em 373 anncios de oferta de trabalho, 241
anncios em nvel operacional e o site da Catho apresenta o maior nmero de anncios.
Em nvel gerencial, foram identificados, 22 anncios o site da Catho apresentou o maior
nmero com 15 anncios. Verificaram-se 110 anncios em nvel estratgico sendo que,
60% so oriundos do site Catho e 23% so da Manager e 15% so do site da Michel
Page.
A pesquisa tambm buscou identificar por meio dos anncios as regies
brasileiras onde se concentra a maior solicitao de profissionais da rea de
Controladoria nos nveis operacional, gerencial e estratgico. Constatou-se que a
maioria dos anncios de ofertas de emprego est localizada na regio Sudeste, que, em
nvel operacional com 223 anncios, ou seja, 92,53%, enquanto no nvel gerencial
correspondeu a 21 anncios. Em nvel estratgico, a pesquisa enquanto no nvel
gerencial correspondeu a 21 anncios. Em nvel estratgico, a pesquisa identificou 99
solicitaes ou 90%. Em segundo lugar, a pesquisa apontou a regio Sul, com 4,98%
em nvel operacional e 8% no estratgico. As regies Nordeste, Norte e Centro-Oeste
apontaram poucas indicaes nos trs nveis pesquisados.
Quanto ao porte das empresas que requerem o profissional da Controladoria a
pesquisa identificou que: O nvel operacional o destaque foi para as empresas de
pequeno porte, com 42%. Em nvel gerencial, a maior freqncia tambm est nas
empresas de pequeno porte com 32%. Em nvel estratgico a maior quantidade de
anncios est destinada s empresas de grande porte com 26% dos anncios.

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Ainda de acordo com a pesquisa realizada pelo CRCRJ Revista Pensar

Contbil o profissional de controladoria exerce atividades muito variadas. As obras
consultadas listam uma srie de responsabilidades e atribuies desempenhadas pelo
profissional. Para um melhor entendimento do assunto, buscou-se identificar o que se
requer dele sobre conhecimentos ligados contabilidade societria e financeira, da rea
gerencial, sobre assuntos internacionais, tecnologia da informao e conhecimento
vinculado s reas de administrao, economia e finanas.
Assim foram identificados alguns conhecimentos necessrios ao desempenho
das atribuies em funes ligadas contabilidade societria e financeira. As
atribuies esto listadas nos anncios nos nveis operacional, gerencial e estratgico.
No que diz respeito aos conhecimentos ligados a Contabilidade Societria e
Financeira, a primeira obteve maior pontuao nos trs nveis investigados. Os anncios
indicaram que, em nvel operacional, o mercado de trabalho requer o profissional que
tenha conhecimentos de contabilidade societria em nvel operacional, seguidos pelo
nvel gerencial e nvel estratgico. Com relao contabilidade financeira, a maior
necessidade do mercado, segundo os anncios pesquisados, est em conciliaes,
fechamento de contas, rotinas contbeis e legislao societria e tributria.
Constam ainda em muitos dos anncios: controles de gesto, auditoria, controles
internos, fluxos de caixa. Os assuntos menos evidenciados so: interface diretoria x
gerncia, Economic Value Added (EVA), Balanced Scorecard, Activity-Based Caosting
(ABC), planejamento tributrio, suporte informacional, implantao de Controladoria e
outros.
Os anncios buscam profissionais que tenham conhecimentos em assuntos
internacionais. No nvel operacional, evidenciaram-se 49 solicitaes de conhecimentos
em assuntos internacionais em um total de 241 anncios pesquisados. No nvel
gerencial, identificaram-se 11 anncios dos 22 pesquisados, em nvel estratgico, 24 dos
110 pesquisados.
O mercado apontou em todos os nveis a necessidade de conhecimentos dos
padres americanos de normas e procedimentos contbeis como o United State
Generally Accepted Accounting Principles (US GAAP) obteve 50% ou mais das
solicitaes identificadas pelos anncios, esto os princpios de contabilidade
geralmente aceitos no Brasil (BR GAAP), International Financial Reporting Standards

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(IFRS), Lei SarbannesOxley, Financial Accounting Standards Board FASB). Os

conhecimentos de assuntos internacionais menos evidenciados foram: legislao
internacional do Imposto de Renda (IR), Canadian GAAP, International Accouting
Standards (IAS) e outros.
Para conhecer o profissional de Controladoria segundo a ptica do mercado de
trabalho ligado a tecnologia da informao. A rea de conhecimento em tecnologia de
informao apresentou 13 necessidades apontadas pelo mercado de trabalho. A maior
representatividade no nvel operacional e gerencial foi o Pacote Microsoft Office
com48% das solicitaes dos 241 anncios. No nvel estratgico, o destaque de
Tecnologia da Informao foi para informaes gerenciais integrados, os Sistemas ERP
J.D. Edwards e ERP SAP indicaram maior nmero de solicitaes.
A pesquisa tambm buscou evidenciar o que o mercado de trabalho requer do
profissional da Controladoria sobre conhecimentos de Administrao, Economia e
Finanas. O destaque foi para matemtica financeira no nvel operacional. Com relao
ao nvel gerencial, conhecimentos de matemtica financeira e recursos humanos. No
nvel estratgico, a rea de recursos humanos foi a mais solicitada. Outras reas tambm
pontuaram como conhecimento financeiro, logstica, mercado, calculadora financeira
HP 12C, qualidade, variaes cambiais e almoxarifado.
A fim de identificar outras competncias evidenciadas pelos anncios em
relao ao profissional, investigaram-se o domnio de lnguas estrangeiras, formao
acadmica e tempo requerido pelo mercado no que tange experincia profissional.
O domnio de lnguas estrangeiras foi um dos pontos investigados neste tpico.
As empresas procuram profissional qualificado que domine lnguas estrangeiras.
Verifica-se que na atual conjuntura dos negcios o profissional deve possuir
conhecimentos de vrios idiomas. O domnio do ingls intermedirio e avanado e
espanhol fluente. Outras lnguas como alemo, francs, o japons e o italiano foram
solicitados.
Quanto a formao acadmica do profissional da Controladoria verificou-se que
nove cursos foram evidenciados pela pesquisa. A preferncia indicada nos anncios
pesquisados pela graduao em Cincias Contbeis nos nvel operacional e estratgico
e Economia no nvel gerencial. No entanto a Administrao apresenta pontuao muito
semelhante a Cincias Contbeis. O profissional da Controladoria um profissional

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com muitas atribuies e a combinao com dois cursos bem vista pelo mercado.
Cursos de especializao como MBA e ps-graduao foram requisitados.
Martin (2002, p.15) destaca que para preparar os profissionais da Controladoria
no se deve mais formar especialistas em contabilidade, j que as atribuies da
Controladoria vo alm da contabilidade. O controller deve ser generalista, com
capacidade de entender sua empresa e ramo de negcios.
A pesquisa tambm indicou o perodo de experincia profissional que as
empresas requerem do profissional da Controladoria, segundo os anncios pesquisados.
Com relao ao tempo de experincia profissional a pesquisa identificou que, para o
profissional da Controladoria se encaixa no nvel operacional de 1 a 2 anos. Em nvel
gerencial estratgico, o tempo de experincia, em mdia requerido pelos anncios so
de 5 a 6 anos.
Outra caracterstica identificada nestes anncios em quesito competncia, ou
seja, aquelas relacionadas ao perfil pessoal e no somente de desempenho de funes.
Desse modo 70% dos anncios exige no somente habilidade, seguida por iniciativa,
flexibilidade para mudanas e relacionamento interpessoal, igualmente com o
conhecimento de finanas e capacidade de implantao de novas idias, senso crtico,
facilidade de gesto de conflitos.
Em muitos aspectos, os resultados encontrados na presente pesquisa,
relacionados as competncia do controller, esto em consonncia com a literatura, que
de modo geral, prev que o controller deve ter caractersticas como as que mencionam
Frezatti et. al. (2009): alto nvel de energia, maturidade, dinamismo, iniciativa e postura
proativa, esprito de liderana e: viso preocupada com o futuro, ser imparcial e justo
em suas crticas e comentrios, ter capacidade de vender suas idias.

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3.7 METODOLOGIA DA PESQUISA

A metodologia utilizada para elaborao desta pesquisa foi baseada em
bibliografias j existentes na rea de Controladoria, pesquisa em Internet, artigos
publicados pelo CRCRJ, Revistas Eletrnicas da FIPECAFI.

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4 CONCLUSO
Este estudo visa mostrar a importncia e as funes da Controladoria e do
Controller dentro da organizao, mostrando desde o crescimento e evoluo da
Contabilidade tradicional a Controladoria, at a expanso nas multinacionais devido ao
advento da globalizao. Com enfoque no Controller o presente estudo buscou
identificar as funes, atribuies, caractersticas e como est o mercado de trabalho
para o profissional de controladoria. Alguns pontos fundamentais foram identificados: a
Controladoria que definida, como um rgo administrativo com uma misso, funes
e princpios, a Controladoria tambm, atua como uma rea da empresa, colaborando
com os gestores na coordenao dos esforos e eficcia empresarial e sua misso de
assegurar a otimizao do resultado econmico da organizao e suas funes vo de
acordo com cada empresa. A controladoria pode ser vista como responsvel pela
contabilidade geral da empresa e como um rgo para tomada de decises.
O controller um profissional cujas funes so as mais variadas de acordo com
cada autor, mais para que este profissional possa exercer tais funes dever est
capacitado de acordo com a pesquisa realizada em 2009 pela Revista Pensar Contbil
em sites de Recursos Humanos e empregos, o que constatou o profissional deve ter
conhecimento em Contabilidade Societria e Financeira, conhecimentos dos padres
americanos e normas de procedimentos contbeis (USGAAP) e princpios geralmente
aceitos no Brasil ( BR GAAP). Os anncios buscam na maioria profissional em
Cincias Contbeis seguidos de Administrao, e ter alguma especializao como MBA
e Ps-Graduao e conhecimentos em outras lnguas estrangeiras como o Ingls.
Sendo assim constata-se que cada vez mais o mercado de trabalho para estes
profissionais esto cada vez mais exigentes e expansivos e complexos.
O objetivo deste estudo foi explorar o ramo de atuao do Controller e servir de
base para pesquisas futuras.

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REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS
ALMEIDA, Lauro Brito de: Catelli Armando (coord). Controladoria: uma abordagem
da gesto econmica GECON. So Paulo: Atlas, 2 edio.
CONGRESSO Internacional de Custos, IX, 2005, - Florianpolis. Perfil do controller
no contexto organizacional atual brasileiro. SC, Brasil 28 a 30 de novembro, p. 1 14.
DALMACIO Flavia Zboli. Aderncia entre o Conceito e a pratica das funes
atribudas ao controller: um estudo no contexto brasileiro.
MARTIN, Nilton Cano. Da Contabilidade Controladoria: a evoluo necessria.
Revista Contabilidade & Finanas FIPECAFI-FEA USP, So Paulo, n. 28 p. 7-28,
jan/abr. 2002.
SIQUEIRA, J.R.M.; SOLTELINHO, W. O profissional de Controladoria no Mercado
Brasileiro Do Surgimento da Profisso aos Dias Atuais. Revista Contabilidade &
Finanas FIPECAFI FEA USP, So Paulo, set./dez.2001.
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CONSELHO

FEDERAL

DE

CONTABILIDADE.

Disponvel

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http.://WWW.cfc.org.br/contedo.aspx?codmenu=67&codconteudo=3298. acesso em
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CALIJURI, Mnica Sionara Shpallir. Controller o perfil atual e a necessidade do
mercado de trabalho. Disponvel em: http.nossocontador.com/artigos/13.pdf. Acesso em
27 de outubro de 2010.

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