TEST DE ESTILOS

1. INSTRUCCIONES PARA LA APLICACIN DE LA PRUEBA

Lea cuidadosamente las 4 (cuatro) palabras de cada tem, y seleccione la palabra
que ms lo describe, encerrando con un crculo el smbolo de esa palabra en la
columna Ms. Ahora, seleccione la palabra que Menos lo describe, encerrando
con un crculo el smbolo de esa palabra en la columna Menos. Slo debe
escoger 1 (una) palabra Ms y 1 (una) palabra Menos por cada tem.
2.

INSTRUCCIONES DE CORRECCIN

Elecciones Ms
a) Sume todos los smbolos Z marcados por el postulante en la columna Ms.
Anote este total frente al smbolo Z de la columna Ms en el cuadro
correspondiente de la TALLY BOX.
b) Use el mismo procedimiento para contar y registrar los otros smbolos (
,
^,*,N).
c) El total debe sumar 24.
Elecciones Menos
a) Sume todos los smbolos Z marcados por el postulante en la columna Menos.
Anote este total frente al smbolo Z de la columna Menos de la TALLY BOX.
b) Use el mismo procedimiento para contar y registrar los otros smbolos (
,
^,*,N).
c) El total debe sumar 24.
Determinacin de Diferencias
a) Situndose en la TALLY BOX, al total del smbolo Z de la columna Ms rstele
el total del mismo smbolo en la columna Menos, manteniendo el signo
resultante.
b) Use el mismo procedimiento para los dems smbolos, a excepcin del smbolo
N, que no se considera en el cmputo de la diferencia.
Conversin de Puntajes
a) Los Puntajes Brutos obtenidos hasta ahora, se convierten en Puntajes Standard
a travs de los Grficos I, II y III.
b) Los Puntajes Brutos de la columna Ms de la TALLY BOX se convierten a
Puntajes Standard utilizando el Grfico I. Para ello, ubique el puntaje del smbolo
Z en la lnea D de este grfico; ubique el puntaje del smbolo en la lnea I;
ubique el puntaje del smbolo ^ en la lnea S; ubique el puntaje del smbolo * en
la lnea C. Los puntajes standard correspondientes se encuentran en la columna
denominada Segmento.
c) Los puntajes Brutos de la columna Menos de la TALLY BOX se convierten a
Puntajes Standard utilizando el Grfico II. Use el procedimiento anterior.

d) Los puntajes Brutos de la columna de la Diferencia de la TALLY BOX se

convierten a Puntajes Standard utilizando el Grfico III. Use el procedimiento
anterior.
Obtencin de Perfiles
a) Siguiendo el orden de la sigla DISC, se han obtenido 3 (tres) puntajes
constituidos por 4 dgitos cada uno.
b) Cada uno de estos 3 puntajes corresponde a un tipo de perfil; el Puntaje DISC
obtenido del Grfico I, corresponde al Cmo nos perciben los dems; el
Puntaje DISC obtenido del Grfico II, corresponde al Rendimiento bajo
presin; el Puntaje DISC obtenido del Grfico III, corresponde al Cmo nos
percibimos a nosotros mismos.

CORRECCIN TEST DE ESTILOS

NOMBRE.
FECHA
MS
D

MENOS
I

20 17 19 15
16 10 12 9
15 9 11 8
14 8 10 7
12 7
10
9
8
7

6
5
4
3
2

6
5

4
3
2

9
8
7
6
5

4
3
2
1

6
5
4

2
1

Segment
o

0
1
2
3

0
1
2
3

3
4

5
6

5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
21

4
5

6
7

7
8

8 9
6 9 10
7 10

8
9
10
11
19

11
12
13
19

11
12
13
16

TALLY BOX
GRFICO II
MENOS

GRFICO I
MS

Segmento

1
0

DIFERENCIA

-- Z
--- ^

+20 +17 +19 +15

+16 +9 +11 +7
+15 +8 +10 +6
+14 +7 +9 +5
+13 +6 +9 +4
+12
+7
+10 +5 +5 +3
+9 +4 +4 +2
+8 +3 +3 +1
+7 +2 +2 +0
+5 +1 +1 -1
+3 +0 +0 -2
+1
-1
+0 -1 -2 -3
-2
-2 -3 -4
-3
-3 -4 -5
-4
-6
-7
-8
-9
-10
-11
-13
-14
-21

-4 -5 -6
-5 -6 -7
-6 -7 -8
-7
-8 -8 -9
-9 -9 -10
-10 -10 -11
-19 -11 -12
-12 -16
-19

Segmento

5
4
3
2

GRFICO III
DIFERENCIA

= D
= I
= S
3

*
N

--

= C

N
NDICE

ESTILOS

PAGINA

AGENTE .................................................................................................

23

APRETADO ............................................................................................

39

CONSEJERO .........................................................................................

25

CREATIVO(RESOLUTIVO) ....................................................................

26

DESARROLLADOR ................................................................................

28

ESPECIALISTA ......................................................................................

27

EVALUADOR/TASADOR .......................................................................

24

INSPIRADOR .........................................................................................

29

INVESTIGADOR ....................................................................................

30

LOGRADOR (REALIZADOR) .................................................................

22

ORIENTADO A RESULTADOS ..............................................................

36

PENSADOR OBJETIVO .........................................................................

31

PERFECCIONISTA ................................................................................

32

PERSUASIVO ........................................................................................

33

PRACTICANTE (DESCONCERTANTE) ................................................

34

PROMOTOR ..........................................................................................

35

SOBREDESVIACIN .............................................................................

38

SUBDESVIACIN (SUBACTIVO) ..........................................................

37

66
6666
6665
6664
6663
6662
6661
6656
6655
6654
6653
6652
6651
6646
6645
6644
6643
6642
6641
6636
6635
6634
6633
6632
6631
6626
6625
6624
6623
6622
6621
6616
6615
6614
6613
6612
6611

65
Sobredesviacin
Sobredesviacin
Inspirador
Inspirador
Inspirador
Inspirador
Sobredesviacin
Sobredesviacin
Inspirador
Inspirador
Inspirador
Inspirador
Inspirador
Inspirador
Inspirador
Inspirador
Inspirador
Inspirador
Inspirador
Inspirador
Inspirador
Inspirador
Inspirador
Inspirador
Inspirador
Inspirador
Inspirador
Inspirador
Inspirador
Inspirador
Inspirador
Inspirador
Inspirador
Inspirador
Inspirador
Inspirador

6566
6565
6564
6563
6562
6561
6556
6555
6554
6553
6552
6551
6546
6545
6544
6543
6542
6541
6536
6535
6534
6533
6532
6531
6526
6525
6524
6523
6522
6521
6516
6515
6514
6513
6512
6511

64
Sobredesviacin
Sobredesviacin
Logrador
Logrador
Logrador
Logrador
Sobredesviacin
Sobredesviacin
Orientado Resul.
Orientado Resul
Orientado Resul.
Orientado Resul
Creativo
Creativo
Orientado Resul.
Orientado Resul
Orientado Resul.
Orientado Resul
Creativo
Creativo
Orientado Resul.
Orientado Resul
Orientado Resul.
Orientado Resul
Creativo
Creativo
Orientado Resul.
Orientado Resul
Orientado Resul.
Orientado Resul
Creativo
Creativo
Orientado Resul.
Orientado Resul
Orientado Resul.
Orientado Resul

6466
6465
6464
6463
6462
6461
6456
6455
6454
6453
6452
6451
6446
6445
6444
6443
6442
6441
6436
6435
6434
6433
6432
6431
6426
6425
6424
6423
6422
6421
6416
6415
6414
6413
6412
6411

Creativo
Logrador
Logrador
Logrador
Logrador
Logrador
Creativo
Creativo
Logrador
Logrador
Logrador
Logrador
Creativo
Creativo
Orientado Resul.
Orientado Resul
Orientado Resul.
Orientado Resul
Creativo
Creativo
Orientado Resul.
Orientado Resul
Orientado Resul.
Orientado Resul
Creativo
Creativo
Orientado Resul.
Orientado Resul
Orientado Resul.
Orientado Resul
Creativo
Creativo
Orientado Resul.
Orientado Resul
Orientado Resul.
Orientado Resul

63
6366
6365
6364
6363
6362
6361
6356
6355
6354
6353
6352
6351
6346
6345
6344
6343
6342
6341
6336
6335
6334
6333
6332
6331
6326
6325
6324
6323
6322
6321
6316
6315
6314
6313
6312
6311

62
Creativo
Logrador
Logrador
Logrador
Logrador
Logrador
Creativo
Creativo
Logrador
Logrador
Logrador
Logrador
Creativo
Creativo
Creativo
Logrador
Logrador
Logrador
Creativo
Creativo
Creativo
Desarrollador
Desarrollador
Desarrollador
Creativo
Creativo
Creativo
Desarrollador
Desarrollador
Desarrollador
Creativo
Creativo
Creativo
Desarrollador
Desarrollador
Desarrollador

6266
6265
6264
6263
6262
6261
6256
6255
6254
6253
6252
6251
6246
6245
6244
6243
6242
6241
6236
6235
6234
6233
6232
6231
6226
6225
6224
6223
6222
6221
6216
6215
6214
6213
6212
6211

61
Creativo
Logrador
Logrador
Logrador
Logrador
Logrador
Creativo
Creativo
Logrador
Logrador
Logrador
Logrador
Creativo
Creativo
Creativo
Logrador
Logrador
Logrador
Creativo
Creativo
Creativo
Desarrollador
Desarrollador
Desarrollador
Creativo
Creativo
Creativo
Desarrollador
Desarrollador
Desarrollador
Creativo
Creativo
Creativo
Desarrollador
Desarrollador
Desarrollador

6166
6165
6164
6163
6162
6161
6156
6155
6154
6153
6152
6151
6146
6145
6144
6143
6142
6141
6136
6135
6134
6133
6132
6131
6126
6125
6124
6123
6122
6121
6116
6115
6114
6113
6112
6111

Creativo
Logrador
Logrador
Logrador
Logrador
Logrador
Creativo
Creativo
Logrador
Logrador
Logrador
Logrador
Creativo
Creativo
Creativo
Logrador
Logrador
Logrador
Creativo
Creativo
Creativo
Desarrollador
Desarrollador
Desarrollador
Creativo
Creativo
Creativo
Desarrollador
Desarrollador
Desarrollador
Creativo
Creativo
Creativo
Desarrollador
Desarrollador
Desarrollador

56
5666
5665
5664
5663
5662
5661
5656
5655
5654
5653
5652
5651
5646
5645
5644
5643
5642
5641
5636
5635
5634
5633
5632
5631
5626
5625
5624
5623
5622
5621
5616
5615
5614
5613
5612
5611

55
Sobredesviacin
Sobredesviacin
Persuasivo
Persuasivo
Persuasivo
Persuasivo
Sobredesviacin
Sobredesviacin
Persuasivo
Persuasivo
Persuasivo
Persuasivo
Evaluador
Evaluador
Persuasivo
Persuasivo
Persuasivo
Persuasivo
Evaluador
Evaluador
Persuasivo
Persuasivo
Persuasivo
Persuasivo
Evaluador
Evaluador
Persuasivo
Persuasivo
Persuasivo
Persuasivo
Evaluador
Evaluador
Persuasivo
Persuasivo
Persuasivo
Persuasivo

5566
5565
5564
5563
5562
5561
5556
5555
5554
5553
5552
5551
5546
5545
5544
5543
5542
5541
5536
5535
5534
5533
5532
5531
5526
5525
5524
5523
5522
5521
5516
5515
5514
5513
5512
5511

54
Sobredesviacin
Sobredesviacin
Inspirador
Inspirador
Inspirador
Inspirador
Sobredesviacin
Sobredesviacin
Inspirador
Inspirador
Inspirador
Inspirador
Evaluador
Evaluador
Inspirador
Inspirador
Inspirador
Inspirador
Evaluador
Evaluador
Inspirador
Inspirador
Inspirador
Inspirador
Evaluador
Evaluador
Inspirador
Inspirador
Inspirador
Inspirador
Evaluador
Evaluador
Inspirador
Inspirador
Inspirador
Inspirador

5466
5465
5464
5463
5462
5461
5456
5455
5454
5453
5452
5451
5446
5445
5444
5443
5442
5441
5436
5435
5434
5433
5432
5431
5426
5425
5424
5423
5422
5421
5416
5415
5414
5413
5412
5411

Perfeccionista
Investigador
Investigador
Logrador
Logrador
Logrador
Perfeccionista
Investigador
Logrador
Logrador
Logrador
Logrador
Creativo
Creativo
Orientado a Resul.
Orientado a Resul.
Orientado a Resul.
Orientado a Resul.
Creativo
Creativo
Orientado a Resul.
Orientado a Resul.
Orientado a Resul.
Orientado a Resul.
Creativo
Creativo
Orientado a Resul.
Orientado a Resul.
Orientado a Resul.
Orientado a Resul.
Creativo
Creativo
Orientado a Resul.
Orientado a Resul.
Orientado a Resul.
Orientado a Resul.

53
5366
5365
5364
5363
5362
5361
5356
5355
5354
5353
5352
5351
5346
5345
5344
5343
5342
5341
5336
5335
5334
5333
5332
5331
5326
5325
5324
5323
5322
5321
5316
5315
5314
5313
5312
5311

52
Perfeccionista
Investigador
Investigador
Logrador
Logrador
Logrador
Perfeccionista
Investigador
Logrador
Logrador
Logrador
Logrador
Creativo
Creativo
Creativo
Logrador
Logrador
Logrador
Creativo
Creativo
Creativo
Desarrollador
Desarrollador
Desarrollador
Creativo
Creativo
Creativo
Desarrollador
Desarrollador
Desarrollador
Creativo
Creativo
Creativo
Desarrollador
Desarrollador
Desarrollador

5266
5265
5264
5263
5262
5261
5256
5255
5254
5253
5252
5251
5246
5245
5244
5243
5242
5241
5236
5235
5234
5233
5232
5231
5226
5225
5224
5223
5222
5221
5216
5215
5214
5213
5212
5111

51
Perfeccionista
Investigador
Investigador
Logrador
Logrador
Logrador
Perfeccionista
Investigador
Logrador
Logrador
Logrador
Logrador
Creativo
Creativo
Creativo
Logrador
Logrador
Logrador
Creativo
Creativo
Creativo
Desarrollador
Desarrollador
Desarrollador
Creativo
Creativo
Creativo
Desarrollador
Desarrollador
Desarrollador
Creativo
Creativo
Creativo
Desarrollador
Desarrollador
Desarrollador

5166
5165
5164
5163
5162
5161
5156
5155
5154
5153
5152
5151
5146
5145
5144
5143
5142
5141
5136
5135
5134
5133
5132
5131
5126
5125
5124
5123
5122
5121
5116
5115
5114
5113
5112
5111

Perfeccionista
Investigador
Investigador
Logrador
Logrador
Logrador
Perfeccionista
Investigador
Logrador
Logrador
Logrador
Logrador
Creativo
Creativo
Creativo
Logrador
Logrador
Logrador
Creativo
Creativo
Creativo
Desarrollador
Desarrollador
Desarrollador
Creativo
Creativo
Creativo
Desarrollador
Desarrollador
Desarrollador
Creativo
Creativo
Creativo
Desarrollador
Desarrollador
Desarrollador

46
4666
4665
4664
4663
4662
4661
4656
4655
4654
4653
4652
4651
4646
4645
4644
4643
4642
4641
4636
4635
4634
4633
4632
4631
4626
4625
4624
4623
4622
4621
4616
4615
4614
4613
4612
4611

45
Practicante
Consejero
Consejero
Consejero
Consejero
Consejero
Logrador
Logrador
Consejero
Consejero
Consejero
Consejero
Logrador
Logrador
Logrador
Consejero
Consejero
Consejero
Logrador
Logrador
Logrador
Persuasivo
Persuasivo
Persuasivo
Logrador
Logrador
Persuasivo
Persuasivo
Persuasivo
Persuasivo
Logrador
Logrador
Persuasivo
Persuasivo
Persuasivo
Persuasivo

4566
4565
4564
4563
4562
4561
4556
4555
4554
4553
4552
4551
4546
4545
4544
4543
4542
4541
4536
4535
4534
4533
4532
4531
4526
4525
4524
4523
4522
4521
4516
4515
4514
4513
4512
4511

44
Practicante
Agente
Agente
Agente
Agente
Agente
Practicante
Practicante
Practicante
Consejero
Consejero
Consejero
Logrador
Logrador
Logrador
Consejero
Consejero
Consejero
Logrador
Logrador
Logrador
Persuasivo
Persuasivo
Persuasivo
Logrador
Logrador
Logrador
Persuasivo
Persuasivo
Persuasivo
Logrador
Logrador
Logrador
Persuasivo
Persuasivo
Persuasivo

4466
4465
4464
4463
4462
4461
4456
4455
4454
4453
4452
4451
4446
4445
4444
4443
4442
4441
4436
4435
4434
4433
4432
4431
4426
4425
4424
4423
4422
4421
4416
4415
4414
4413
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Practicante
Agente
Agente
Agente
Agente
Agente
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Practicante
Agente
Agente
Agente
Agente
Practicante
Practicante
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Apretado
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Perfeccionista
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Investigador
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Perfeccionista
Perfeccionista
Logrador
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Logrador
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Creativo
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Apretado
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Desarrollador
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Perfeccionista
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Perfeccionista
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Practicante
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Consejero
Consejero
Consejero
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Consejero
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Agente
Agente
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Agente
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Consejero
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Promotor

11

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Perfeccionista
Perfeccionista
Especialista
Especialista
Especialista
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Perfeccionista
Perfeccionista
Especialista
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Pensador Objetivo
Perfeccionista
Perfeccionista
Especialista
Especialista
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Apretado
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Perfeccionista
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Perfeccionista
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Practicante
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Consejero
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Perfeccionista
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Especialista
Especialista
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Perfeccionista
Perfeccionista
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Especialista
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Pensador Objetivo
Perfeccionista
Perfeccionista
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Perfeccionista
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Especialista
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Perfeccionista
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Perfeccionista
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Perfeccionista
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Subdesviacin
Pensador Objetivo
Pensador Objetivo
Pensador Objetivo
Subdesviacin
Subdesviacin
Subdesviacin

1266
1265
1264
1263
1262
1261
1256
1255
1254
1253
1252
1251
1246
1245
1244
1243
1242
1241
1236
1235
1234
1233
1232
1231
1226
1225
1224
1223
1222
1221
1216
1215
1214
1213
1212
1211

11
Perfeccionista
Perfeccionista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Perfeccionista
Perfeccionista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Pensador Objetivo
Perfeccionista
Perfeccionista
Especialista
Especialista
Especialista
Pensador Objetivo
Pensador Objetivo
Pensador Objetivo
Subdesviacin
Subdesviacin
Subdesviacin
Pensador Objetivo
Pensador Objetivo
Pensador Objetivo
Subdesviacin
Subdesviacin
Subdesviacin
Pensador Objetivo
Pensador Objetivo
Pensador Objetivo
Subdesviacin
Subdesviacin
Subdesviacin

1166
1165
1164
1163
1162
1161
1156
1155
1154
1153
1152
1151
1146
1145
1144
1143
1142
1141
1136
1135
1134
1133
1132
1131
1126
1125
1124
1123
1122
1121
1116
1115
1114
1113
1112
1111

Perfeccionista
Perfeccionista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Perfeccionista
Perfeccionista
Especialista
Especialista
Especialista
Especialista
Pensador Objetivo
Perfeccionista
Perfeccionista
Especialista
Especialista
Especialista
Pensador Objetivo
Pensador Objetivo
Pensador Objetivo
Subdesviacin
Subdesviacin
Subdesviacin
Pensador Objetivo
Pensador Objetivo
Pensador Objetivo
Subdesviacin
Subdesviacin
Subdesviacin
Pensador Objetivo
Pensador Objetivo
Pensador Objetivo
Subdesviacin
Subdesviacin
Subdesviacin

16

INTERPRETACIN
ETAPA 1
Consideraciones Generales
1. Lea la seccin D, I, S o C segn corresponda la escala con el punto ms alto en
el plano del grfico III o II.
2. Personalice esta interpretacin general a travs de: Subrayar la frase que lo
describe a usted ms fielmente, descartar las frases que no se aplican a usted y
Sustituir por frases apropiadas de las otras descripciones.
3. Lea las otras secciones para apreciar las diferencias generales en las tendencias
comportamentales de D, I, S y C.
DOMINIO
nfasis en modelar el medio circundante a travs de la oposicin exitosa para el
logro de resultados.
Descripcin:
Las tendencias de esta persona incluye:
Obtener resultados inmediatos
Causar accin
Tomar decisiones rpidas
Cuestionar el estatus quo (orden establecido)
Tomar autoridad
Manejar dificultades
Resolver problemas
Plan de accin:
Esta persona necesita a otros que:
Pasen pros y contras
Calculen riesgos
Usen precaucin
Estructuren medios ambientales ms predecibles
Investiguen los hechos
Deliberen antes de decidir
Reconozcan las necesidades de otros.
Esta persona requiere un ambiente que incluye:
Poder y autoridad
Prestigio y desafo
Oportunidad para realizacin individual
Operaciones de largo alcance
Respuestas directas
17

 Oportunidad para avances

Libertad de controles y supervisin
Muchas actividades nuevas y variadas.
Para ser ms efectivos requieren:
Tareas asignadas difciles
Comprender que necesitan personas
Tcnicas basadas en la experiencia prctica
Algn schok ocasional
Identificarse con el grupo
Verbalizar las razones de una conclusin
Tomar conciencia de las sanciones existentes.
Tranquilizarse y relajarse ms.
INFLUENCIAR A OTROS
El nfasis est en moldear al ambiente llevando a otros a aliarse para el logro de
resultados.
Descripcin:
Las tendencias de esta persona incluyen:
Contactar personas
Impresionar favorablemente
Verbalizar articuladamente
Crear un contexto motivacional
Generar entusiasmo
Entretener
Desear ayudar a otros
Participar en un grupo
Plan de accin:
Esta persona necesita otros que:
Concentren en la tarea
Busquen hechos
Hablen directamente
Respeten la sinceridad
Desarrollen aproximaciones sistemticas
Prefieren tratar con cosas ms que tratar con gente
Tomen un enfoque lgico
Demuestren individualmente una bsqueda continua.
Esta persona requiere un ambiente que incluya:
Popularidad, reconocimiento social.
Reconocimiento pblico de habilidad
Libertad de expresin
Actividades de grupo fuera del trabajo
18

 Relaciones democrticas
Libres de control y de detalles
Oportunidad de verbalizar las proposiciones
Habilidades de consejero y entrenador
Condiciones de trabajo favorables.
Para ser ms efectivo requiere:
Control de tiempo, si D o S est bajo la lnea media.
Objetividad en la toma de decisin
Administracin participativa
Aproximaciones ms realistas de los otros
Prioridades y lmites de tiempo
Ser ms firme con otros si D est bajo la lnea media.
ESTABILIDAD
nfasis en la cooperacin con otros para llevar adelante la tarea.
Descripcin:
Las tendencias de esta persona incluyen:
Desempear un patrn de trabajo aceptado.
Sentarse o estar en un lugar.
Desarrollar habilidades especializadas.
Concentrarse en la tarea.
Mostrar lealtad.
Ser un buen oyente.
Calmar a la gente exitada.
Plan de Accin:
Esta persona necesita otros que:
Reaccionen rpidamente al cambio inesperado.
Se adapten frente a desafos de una tarea aceptada.
Se involucren en ms de una cosa.
Sean auto - promotores
Apliquen presin a otros.
Trabajen confortablemente en un ambiente predecible.
Deleguen.
Sean flexibles en los procedimientos de trabajo.
Puedan contribuir al trabajo.
Esta persona desea un ambiente que incluya:
Seguridad de situaciones.
Estatus quo (orden establecido) a menos que se le den razones para el cambio.
Mnima intromisin del trabajo en la vida de hogar.
19

 Crditos por el cumplimiento del trabajo.

Territorio demarcado,
Apreciacin sincera.
Identificacin con un grupo.
Procedimientos tradicionales.
Para ser ms efectiva, esta persona necesita:
Condicionarse previamente al cambio.
Validacin de los propios mritos.
Informacin de cmo el propio esfuerzo contribuye al esfuerzo total.
Asociados de trabajo de similar competencia y sinceridad.
Guas para el logro de la tarea.
Estimular la creatividad.
Confianza en la habilidad de otros.
CUMPLIMIENTO (a sus estndares)
nfasis en trabajar con las circunstancias existentes para promover la calidad en
los productos o servicios.
Descripcin:
Las tendencias de esta persona incluyen:
Atencin a las direcciones y estndares clave.
Trabajar bajo circunstancias conocidas.
Ser diplomtico con la gente.
Revisar para ser exactos.
Pensamientos crtico.
Crtico en el desempeo.
Cumplimiento con la autoridad.
Plan de accin:
Esta persona necesita otros que:
Deseen expandir autoridad.
Deleguen importantes tareas.
Tomen rpidas decisiones.
Usen polticas slo como guas.
Se comprometan con la oposicin.
Ubiquen posiciones impopulares.
Esta persona requiere un ambiente que incluya:
Garantas de seguridad.
Procedimientos estandarizados de operacin.
20

 Ambiente protegido.
Nuevas garantas.
La falta de cambios abruptos o repentinos.
Ser parte de un grupo de trabajo.
Responsividad personal de sus esfuerzos.
Estatus quo a menos asegurado por control de calidad.
Encargados que llamen la atencin a los logros.
Para ser efectiva, esta persona necesita:
Precisar trabajo.
Oportunidad para planear cuidadosamente.
Descripciones exactas del trabajo y los objetivos.
Esquematiza aproximaciones de desempeo.
Tanto respeto por el mrito personal de otros como lo que buscan lograr.
Desarrollar tolerancia al conflicto.

21

MODELO DEL LOGRADOR

(Segmento 4263 - Patrn : Logrador)
Emociones

Juzga a los otros por

Industrioso,
diligente;
desplegar
frustracin.
Resultados personales, algunas veces a
expensas del grupo.
Resultados concretos.

Influye en los otros por

Medir su propio trabajo.

Valor para la organizacin

Establece y completa ideas.

Exceso

Confianza en s mismo; absorcin en la

tarea.
Se frustra e impacienta; puede fallar en
la comunicacin; llega a ser ms un
hacedor que un delegador.
Otros con estndares de trabajo
inferiores o competitivos.
Reducir su pensamiento esto o lo otro;
claridad en la prioridad de las tareas y
aproximaciones opcionales; deseo por
compromisos de corto trmino para
beneficios de largo alcance.

Meta

Bajo presin
Temores
Puede incrementar su efectividad con

La motivacin del logrador es extremadamente interna y fluye del sentir profundo

de las metas personales. Este compromiso impide una aceptacin automtica de la
meta del grupo. A travs de la mantencin de la direccin principal de su vida, el
logrador desarrolla un fuerte sentido de medicin. Adems, demuestran un agudo
inters en su trabajo junto a un intenso y continuo esfuerzo por realizarlo. Estas
personas tienen un alta opinin de su trabajo y a menudo lo hacen ellos por s
mismo de modo que se haga bien. Se transforman en el hacedor ms que
delegador. An cuando deleguen, tiene la capacidad de retomar la tarea si no
est yendo de acuerdo con su satisfaccin . La premisa que los gua es Si tengo
xito quiero el crdito correspondiente y si fallo, asumir la culpa. Un incremento
de las comunicaciones podra evitar uno o ambos modos de pensar: tengo que
hacerlo por m mismo o deseo todos los mritos . Los logradores saben que ellos
funcionan con una eficiente mxima y esperan ser reconocidos del mismo modo a
las contribuciones que entregan. En organizaciones lucrativas - altas tasas. En
otros grupos - posiciones de liderazgo.

22

MODELO DEL AGENTE

Emociones

Acepta el efecto; rechaza la agresin.

Meta

Aceptacin.

Juzga a los otros por

Tolerancia e Inclusin.

Influye en los otros por

Ofrecer entendimiento, amistad.

Valor para la organizacin

Apoyo,
armonizador,
orientado al servicio.

Exceso

Ternura.

Bajo presin

Si es necesario, llega a ser persuasivo a

travs de informacin o amistades
claves.
Falta de entendimiento, conflicto.

Temores
Puede incrementar su efectividad con

empatizador;

Fuerza en el darse cuenta de quienes

son y qu pueden hacer. Firmeza y
autoafirmacin; podra beneficiarse de
poder decir que no cuando sea
necesario.

Estas personas estn atentas en la situacin de trabajo, tanto a las relaciones

humanas como a los aspectos de la tarea. Son empticos y apoyadores, buenos
escuchas y conocidos por estar dispuestos a or. Tambin hacen a la gente sentirse
importante y necesaria, por responder bien al abrirse afectivamente. Las otras
personas casi no sienten temor de ser rechazadas por los Agentes. Adems los
Agentes ofrecen amistad y desean desempear servicios. En relacin con los
aspectos de tarea del trabajo, tienen un excelente potencial organizando el trabajo
y llevndolo a cabo a travs de un patrn de aceptacin. Los Agentes temen al
conflicto y al no entendimiento. Su aproximacin apoyadora puede ayudar a otros a
tolerar la situacin ms que comprometer a una resolucin de problemas activa.
Adems, los agentes tienden a adoptar un bajo perfil de preferencias para abrir la
confrontacin con individuos agresivos. Estas personas tienen un bajo grado de
independencia en la medida que estn preocupadas de cmo se ajustan al grupo.

23

MODELO DEL EVALUADOR / TASADOR

Emociones

Un factor con alto impulso para verse

bien.

Meta

Ganar con intuicin.

Juzga a los otros por

Habilidad para iniciar actividades.

Influye en los otros por

Reconocimiento competitivo.

Valor para la organizacin

Realiza metas a travs de personas.

Exceso

Autoridad e ingenuidad.

Bajo presin

Se
pone
descansado,
crtico,
impaciente.
Perder, verse mal a la vista de otros.

Temores
Puede incrementar su efectividad con

Mostrar desaprobacin, medirse a s

mismo.

Los tasadores toman ideas creativas y hacen que sirvan a propsitos prcticos.
Son competitivos y usan mtodos directos para lograr realizar los resultados. Sin
embargo, la gente tiende a ver a los tasadores ms bien asertivos que agresivos,
por sus demostraciones de consideracin. En vez de dar rdenes, involucran a la
gente en la tarea usando mtodos persuasivos. Consiguen la cooperacin de
aquellos de su alrededor explicndoles el propsito y racionalidad de la actividad.
Tiende a ser hbiles para ayudar a los dems a visualizar los pasos necesarios
para conseguir los resultados. Usualmente se refieren a un detallado plan de
accin que han de desarrollar pasa asegurar un progreso ordenado. Sin embargo,
por su anhelo de ganar, los Tasadores pueden llegar a impacientarse cuando no se
mantienen sus estndares o cuando se requiere un proceso de seguimiento amplio.
Son buenos pensadores crticos y pueden verbalizar expresando su criticismo. Los
Tasadores tendrn un mejor control de la situacin si se relajan y tasan a s
mismos. Un axioma til para lograr esto sera: A veces se puede ganar, otros no.

MODELO DEL CONSEJERO

24

Emociones

Aproximable; afectivo y comprensivo.

Meta

Amistad y felicidad.

Juzga a los otros por

Aceptacin positiva.

Influye en los otros por

Polticas de puertas abiertas.

Valor para la organizacin

Estable, predecible, amplio rango de

amistades, bueno para atender a los
sentimientos.
Aproximarse indirectamente; tolerancia.

Exceso
Bajo presin

Llega a ser demasiado flexible e ntimo,

demasiado confiado sin diferencias entre
personas.
Presionar personas; ser acusado de
causar dao.

Temores
Puede incrementar su efectividad con

Atencin a lmites de tiempo realistas;

iniciativa en hacer que se realice la
tarea.

Los Consejeros son particularmente efectivos para resolver los problemas de las
personas. Impresionan a los otros por su tibieza, empata y comprensin. Los
consejeros prefieren el trato con personas sobre la base de relaciones profundas a
largo plazo. Esta aproximacin es ms efectiva en situaciones poco crticas.
Buenos receptores, atentos a los problemas, ofrecen sugerencias que no obstruyan
y rechazan imponer sus ideas en otros. Tienden a ser sobretolerantes y pacientes
con gente no productiva. Bajo presin, pueden tener dificultades. Son demasiados
indirectos cuando se trata de dar rdenes, hacer demandas o disciplinar a otros.
Con su actitud de que la gente es importante , le dan menos importancia al logro
de la tarea. A veces requieren ayuda par establecer y lograr plazos realistas. Los
consejeros a menudo toman la crtica como una afrenta personal, pero responden
con atencin y cumplidos por las tareas sealadas bien realizadas.

MODELO DEL CREATIVO

25

Emociones

Acepta la agresin; puede restringir su

expresin.

Meta

Dominar; realizaciones nicas.

Juzga a los otros por

Estndares
personales;
ideas
progresivas para que se haga la cosa.
Establece
casos
para
desarrollar
sistemas, competencia de tareas o
proyectos.
Iniciador o diseador de cambios.

Influye en los otros por

Valor para la organizacin
Exceso
Bajo presin
Temores
Puede incrementar su efectividad con

Inconmovible,
actitud
crtica
o
condescendiente.
Se aburre fcilmente con el trabajo
rutinario, hurao cuando se le restringe
sin querer; asertivo y pionero.
No ser influenciador, fallar para el logro
de sus estndares.
Calidez,
comunicacin
tctil,
cooperacin de equipo, reconocer que
las sanciones existen.

Las personas con un patrn creativo despliegan dos fuerzas antitticas en su

comportamiento. El deseo de resultados tangibles se balancea con un esfuerzo
igual de perfeccin. La agresividad se tempera con sensibilidad. Rapidez de
pensamiento y de tiempo de reaccin se limitan por el deseo de explorar todas las
posibles soluciones antes de decidir. Las personas creativas presentan una gran
anticipacin cuando se focalizan en proyectos, llevndolo hacia el cambio. Pueden
tomar las decisiones diarias rpidamente, pero pueden ser extremadamente
cautelosas en tomar las grandes decisiones.
Puedo tomar tal promocin?, Debo moverme a otra localidad?. Los creativos
requieren de libertad para explorar, y a una autoridad que reexamine y reevale los
hallazgos. A veces necesitan ayuda para acabar un proyecto, pero pueden
resentirse de las restricciones. Los creativos pueden no estar preocupados del
equilibrio social. Pueden proyectar frialdad, distancia e impenetrabilidad.

MODELO DEL ESPECIALISTA

26

Emociones

Moderacin calculada, acomodacin.

Meta

Estatus quo, ambiente controlado.

Juzga a los otros por

Estndares
amistosos,
entonces
competencia.
Consistencia
en
el
desempeo,
acomodacin.
Planeador de corto plazo, predecible,
consistente,
mantiene
los
pasos
establecidos.
Modestia, se arriesga poco, resistencia
pasiva a la innovacin.
Llega a ser adaptable a aquellos en
posicin de autoridad y planeamiento.
Al cambio, a la desorganizacin.

Influye en los otros por

Valor para la organizacin
Exceso
Bajo presin
Temores
Puede incrementar su efectividad con

Participacin
de
sus
ideas,
autoconfianza basada en el feedback,
mtodos de corto alcance, focalizar en
detalles y tareas crticas.

Los Especialistas quedan bien con otros. Son capaces de trabajar con un amplio
estilo de comportamiento por su moderacin, posicin controlada y actitud
modesta. Son consideracin pacientes y siempre dispuestos a ayudar al que
consideran amigo. De este modo tienden a formar relaciones cercanas con un
grupo relativamente pequeo en los ambientes de trabajo. Sus esfuerzos se dirigen
a retener patrones familiares y predecibles. Siendo ms efectivos en reas
especializadas de esfuerzo, planean su trabajo a lo largo de canales dirigidos y
logran una clara consistencia en su desempeo. Una apreciacin constante de los
otros ayuda a mantener este nivel. Los Especialistas son lentos para adaptarse al
cambio. Condicionamientos anteriores les dan tiempo para cambiar sus
procedimientos y an mantener consistentemente su nivel de desempeo.
Requieren ayuda para comenzar nuevos proyectos y desarrollar mtodos de corto
alcance para cumplir los plazos de tiempo terminados los proyectos. Son a menudo
dejados de lado para su finalizacin. Un aviso: tire lejos una de estas viejas
carpetas de su escritorio.

MODELO DEL DESARROLLADOR / REVELADOR

27

Emociones

Individualista en la satisfaccin de sus

necesidades personales.
Una nueva oportunidad.

Meta
Juzga a los otros por
Influye en los otros por
Valor para la organizacin
Exceso
Bajo presin

Temores
Puede incrementar su efectividad con

La habilidad para satisfacer a los

estndares del realizador.
Hallar soluciones a los problemas;
proyectar un sentido personal de poder.
Evitan pasar el bulto; nuevas o
innovadoras resoluciones de problemas.
Controlar personas y situaciones para
realizar sus propios resultados.
Llegan a aislarse cuando las cosas
necesitan ser hechas; beligerante si el
individualismo se ve amenazado o las
puertas a desafiar se encuentran
cerradas.
Aburrimiento, prdida de control.
Paciencia, empata, participacin y
colaboracin con otros, seguimiento y
atencin a la importancia del control de
calidad.

Los Reveladores tienden a ser fuertemente individualistas, buscan continuamente

nuevos horizontes. Extremadamente autoafirmativos, prefieren hallar sus propias
soluciones. Relativamente libres de la influencia restrictiva del grupo. Los
reveladores son capaces de superar lo convencional y generalmente llegan a
soluciones imaginativas e innovadoras. Mientras que de frente tienden a un
comportamiento directo y fuerte. Son capaces de manipular sutilmente a las
personas y a las situaciones. Sin embargo, si se ven obligados a participar con
otros en situaciones que limiten su individualismo, pueden ser aptos a ser
beligerantes. En la medida que estn centrados en s mismos, las oportunidades de
avance y desafo les son importantes. Adems, tienen altas expectativas de los
otros y pueden ser crticos cuando no se satisfacen sus estndares. La falta de
empata de los Reveladores a menudo parece falta de cuidado. Pueden expresar
esto como Tomate una aspirina, yo tuve lo mismo, no sean nio, estars bien

MODELO DEL INSPIRADOR

28

Emociones

Acepta la agresin; tiende a reprimir

externamente su necesidad de afecto.
Controlar su ambiente o audiencia.

Meta
Juzga a los otros por

Como proyectan su fuerza personal, su

carcter y poder social.
Uso de recompensas.

Influye en los otros por

Valor para la organizacin
Exceso
Bajo presin
Temores
Puede incrementar su efectividad con

Movilizador
de
personal,
inicia
demanda, cumplimientos, disciplinas.
El fin justifica los medios.
Llega a ser manipulador, peleador,
beligerante.
Ser demasiado blando, prdida del
estatus social.
Flexibilidad, aceptacin de los otros,
involucrarse personalizadamente.

Personas con el modelo Inspirador conscientemente intentan modificar los

pensamientos y acciones de otros. Son astutos para identificar y manipular los
motivos existentes de las personas y dirigir el comportamiento resultante hacia un
fin predeterminado. Las personas Inspiradoras son firmes acerca de los resultados
que desean, pero no siempre los verbalizan inmediatamente. Introducen los
resultados que desean slo cuando han creado un ambiente pronto en el otro. Por
ejemplo: los Inspiradores ofrecen amistad a quienes necesitan un ambiente
predecible. Los Inspiradores pueden ser encantadores en sus contactos con otros.
Son persuasivos para obtener ayuda en los detalles repetitivos y consumidores de
tiempo. Como sea, la gente a menudo experimenta una sensacin conflictiva de ser
guiados por ellos y a al mismo tiempo curiosamente distanciados. Otros pueden
sentir que estn siendo usados. Los inspiradores pueden inspirar temor en otros y
a menudo guan las decisiones de los otros.

MODELO DEL INVESTIGADOR

29

Emociones

Desapasionado, autodisciplinado.

Meta

Poder de posiciones de rol formal.

Juzga a los otros por

El uso de datos.

Influye en los otros por

Determinacin, tenacidad.

Valor para la organizacin

Comprensivo (intelectualmente), atento

a los detalles, trabaja en tareas
individualmente, en dadas o en
pequeos grupos.
Imprenetable, suspicaz de otros.

Exceso
Bajo presin
Temores
Puede incrementar su efectividad con

Tiende a internalizar el conflicto recuerda

las equivocaciones cometidas a ellos.
Involucrarse con las masas, vender
ideas abstractas.
Flexibilidad, aceptacin de los otros,
involucrarse personalizadamente.

Objetivos y analticos, los Investigadores son desapasionados anclas de la

realidad. Generalmente no demostrativos, calmada y establemente buscan una va
alternativa ante una meta fijada. Los Investigadores son exitosos en muchas cosas,
no por su versatilidad, sino que por una gran determinacin por seguir adelante.
Una vez embarcados en un proyecto, luchan tenazmente para lograr sus objetivos.
A veces es necesaria fuerza para cambiar su direccin y pueden ser vistos como
tercos. Los Investigadores lo hacen bien con tareas desafiantes de naturaleza
tcnica y responden a lgico ms que a lo emocional. En la venta o marketing de
una idea pueden ser especialmente exitosos si tienen un producto concreto. Los
Investigadores pueden usar datos objetivos, interpretar esta informacin y disear
conclusiones. Prefieren trabajar solos, no estn especialmente interesados en
agradar a la gente, pueden ser vistos como framente adormilados y faltos de tacto.
Los Investigadores requieren desarrollar ms entendimiento de las personas a
travs de un enfoque sistemtico.

MODELO DEL PENSADOR OBJETIVO

Emociones

Tiende

rechazar

la

agresin
30

interpersonal.
Meta

Correccin.

Juzga a los otros por

Habilidad Cognitiva.

Influye en los otros por

Datos de hechos, argumentos lgicos.

Valor para la organizacin

Exceso

Define, clarifica, obtiene informacin,

evala, mide.
Anlisis.

Bajo presin

Llega a ser ansioso.

Temores

Actos irracionales, ridculo.

Puede incrementar su efectividad con

Autoapertura, deseo de experimentar

sus
reales
estados
emocionales,
participar sus insigtht y opiniones con
otros en pblico.

Los Pensadores Objetivos tienden a tener altamente desarrolladas las habilidades

crticas. Enfatizan la importancia de disear las conclusiones y basar las acciones
en datos objetivos. Sin embargo, los Pensadores Objetivos a menudo combinan
informacin intuitiva con los hechos que ellos han generado para manejarse de una
manera ms efectiva. Cuando tienen dudas respecto de un cierto curso de accin,
lo evitan haciendo una preparacin meticulosa, haciendo un tonto de s mismos.
Primero desarrollan la habilidad en s mismos. Slo entonces entrarn en actividad
con un grupo. Los Pensadores Objetivos tienden a elegir personas como ellos que
sean ms efectivas en un ambiente tranquilo. Considerados tmidos por algunos,
pueden ser reticentes en expresar sus sentimientos. Se sienten particularmente
incmodos con gente agresiva. Los Pensadores Objetivos estn preocupados con
la respuesta correcta y pueden tener problemas en tomar decisiones. Demasiado
seguido, cuando cometen un error, dudan reconocerlo. En cambio, se sumergen a
s mismos en la bsqueda de material que pueda an reafirmar su posicin.

MODELO DEL PERFECCIONISTA

Emociones

Competente parara hacer las cosas

bien, cauteloso, restringido.
31

Meta

Estabilidad, resultados predecibles.

Juzga a los otros por

Estndares precisos.

Influye en los otros por

Su presencia, atencin a detalles y

precisin.

Valor para la organizacin

Bajo presin

Concienzudo, mantienen estndares,

control de calidad.
Procedimientos y controles para salvar
la seguridad, sobredependencia de las
personas, de los productos y procesos
que han funcionado en el pasado.
Llegan a ser diplomticos, tienen tacto.

Temores

Antagonismo.

Puede incrementar su efectividad con

Interdependencia, creencia en s mismos

como alguien que tiene mrito en s.

Exceso

Los Perfeccionistas son pensadores sistemticos y precisos, as como trabajadores

que tienden a seguir un procedimiento tanto en su vida personal como en los
negocios. Extremadamente conscientes, son muy cuidadosos en los trabajos que
requieren atencin al detalle y dedicacin. Los perfeccionistas necesitan
especificaciones acerca de qu es lo esperado, cunto tiempo se requiere y cmo
se evaluar el trabajo. Pueden tomar decisiones principales, pero podran ser
criticados por la cantidad de tiempo que requiere. En particular, los Perfeccionistas
se estancan en detalles del proceso de toma de decisin. As como son capaces y
les gusta revisar las opiniones de sus supervisores, toman las decisiones cuando
manejan los hechos y pueden interpretar y delinear conclusiones. Los
Perfeccionistas gustan de ser asegurados y de una atencin personal. Sin
embargo, no han sido reforzados tempranamente en trminos de que tan bien
hacen las cosas, no para quin lo hacen. Tienden a reaccionar al cumplimiento
personal con la idea: Me admiro de lo que esta persona quiere. La aceptacin del
refuerzo sincero respecto de quienes pueden incrementar su confianza personal.

MODELO DEL PERSUASIVO

Emociones

Confa en otros, entusiasta.

32

Meta

Autoridad y prestigio, una variedad de

smbolos de estatus.

Juzga a los otros por

Habilidad para verbalizar, flexibilidad.

Influye en los otros por

Modos
amigables,
adaptabilidad verbal.

Valor para la organizacin

Vender
cercana,
delega
responsabilidad, equilibrado, confiable.
Entusiasmo, sobrevenderse, optimismo.

Exceso

apertura,

Bajo presin

Llega a ser blando y persuadible,

organizado cuando desea verse bien.

Temores

Un ambiente fijo, relaciones complejas.

Puede incrementar su efectividad con

Tareas desafiantes, atencin al servicio

de las instrucciones de tarea y detalles
clave, anlisis objetivo de los datos,
perspectiva colectiva.

Los Persuasivos trabajan con y a travs de personas. Se esfuerzan por realizar los
negocios de un modo amigable, mientras empujan hacia el logro de los propios
objetivos. Poseyendo un fluido inters por las personas, tienen la habilidad de
ganarse el respeto y confianza de varios tipos de individuos. Esta habilidad les es
particularmente til a los Persuasivos para ganar posiciones de autoridad. Adems
buscan la asignacin de trabajos que les permitan verse bien. El medio ms
favorable para los Persuasivos es el trabajo con personas, tareas desafiantes,
variedad en el trabajo y actividades que requieren movilidad. Sin embargo, pueden
ser demasiado optimistas acerca del resultado de los proyectos y el potencial de
las personas. Los persuasivos tambin tienden a sobrestimar su habilidad para
cambiar el comportamiento de los otros. Mientras los Persuasivos necesitan
liberarse de la rutina y reglamentacin, necesitan ser apoyados a la importancia de
las pequeas cosas, la informacin adecuada los ayuda a controlar la
impulsividad.

MODELO DEL PRACTICANTE

Emociones

Deseo de mantenerse con otros durante

los esfuerzos
33

Meta

Alta ambicin respecto al desarrollo

personal.
Autodisciplina, su posicin y avance.

Juzga a los otros por

Influye en los otros por
Valor para la organizacin
Exceso
Bajo presin
Temores
Puede incrementar su efectividad con

Confianza en la capacidad para ampliar

las habilidades, desarrollar y seguir
procedimientos y acciones adecuadas.
Hbil en la resolucin de problemas
tcnicos y humanos, adelantador en
especialidad.
Demasiada atencin a los objetivos
personales, algo irreal lo que espera de
otros.
Llega a ser reservado, sensible a la
crtica.
Ser demasiado predecible, no ser
reconocido.
Colaborar
genuinamente
para
el
beneficio comn, delegacin de tareas
clave a los individuos apropiados.

Los Prcticos valoran el adelanto en las reas de especialidad. Impulsados por el

deseo de ser buenos en algo, cuidadosamente monitorean y critican el
desempeo del propio trabajo. Ms an, su deseo es llegar a ser el experto en el
rea. Francamente, dan la impresin de saber algo de muchas cosas. Esta imagen
es especialmente fuerte cuando verbalizan el conocimiento que poseen en una
variedad de temas. Como los Practicantes interactan con otros, generalmente
proyectan un estilo amable y sencillo. Esta actitud puede, sin embargo, cambiar en
la propia rea de trabajo. Aqu los Practicantes intentan hacer las cosas de tal
manera de conseguir altos estndares en los procedimientos operativos. Son
controladores de la calidad de las personas. Tienen altas expectativas de los otros
y de s mismos, verbalizan su desacuerdo. Mientras se tienden a concentrar en el
desarrollo de procedimientos e incrementar las propias habilidades, necesitan
ayudar a otros a desarrollar destrezas. Adems, necesitan incrementar su aprecio
por quienes contribuyen, aun cuando no usen lo que los Prcticos consideran la
forma correcta.

MODELO DEL PROMOTOR

Emociones

Deseo de aceptar a los otros.

34

Meta

Aprobacin, popularidad.

Juzga a los otros por

Habilidades de verbalizar.

Influye en los otros por

Elogios, oportunidades, favores.

Valor para la organizacin

Alivia tensiones, promueve proyectos y

personas, incluyndose a s mismos.
Elogios, optimismo.

Exceso
Bajo presin
Temores
Puede incrementar su efectividad con

Llega a ser descuidado y sentimental,

desorganizado en hacer que se hagan
las cosas.
Prdida de aceptacin social y mrito
personal.
Control de tiempo, objetividad, sentido
de
urgencia,
control
emocional,
seguimiento de las promesas, tareas.

Los Promotores tienen una extensa red de contactos que les proveen de una base
activa para hacer negocios. Por ser gregarios y adeptos a la sociabilidad
desarrollan habilidades fcilmente. Muy rara vez antagonizan con otros
intencionalmente. Los Promotores buscan ambientes sociales favorables donde
pueden continuar desarrollando y manteniendo tales contactos. Articuladores
verbales, son buenos promoviendo sus propios ideas y creando entusiasmo por los
proyectos de otros. Con su amplio rango de contactos, los Promotores tienen
acceso a las personas apropiadas que tienen la capacidad de ayudar. Usualmente
optimistas, generalmente tienden a evaluar livianamente las habilidades de otros.
Los Promotores generalmente llegan a conclusiones favorables sin considerar
todos los hechos. Para los otros aparecen inconscientes en sus conclusiones. Una
supervisin democrtica ayuda a los Promotores a desarrollar una objetividad
provechosa. Puede tener dificultad para controlar y planear el gasto de tiempo. El
establecer lmites de tiempo en el hablar, puede recordarles a s mismos la
urgencia de cerrar y realizar la tarea.

MODELO DEL ORIENTADO A LOS RESULTADOS

Emociones

Alta verbalizacin de la fuerza del yo,

despliega amplio individualismo.
35

Meta

Dominio e Independencia.

Juzga a los otros por

Habilidad para
rpidamente.

Influye en los otros por

Fuerza de carcter.

Valor para la organizacin

Acciones y actitudes de mostrarlas.

Exceso

Impaciencia, competencia en trmino de

ganar - perder.

Bajo presin

Llega a ser crtico, se resiste a participar

en un equipo, puede exceder las
prerrogativas.
Otros tomen ventajas de ellos, lentitud,
especialmente en las actividades de
tarea, ser demasiado cercanos o
blandos con otros.
Control de tiempo, objetividad, sentido
de
urgencia,
control
emocional,
seguimiento de las promesas, tareas.

Temores

Puede incrementar su efectividad con

realizar

las

tareas

Las personas Orientadas a los Resultados despliegan una autoconfianza que

algunos pueden interpretar como arrogancia. Activamente buscan oportunidades
que midan y desarrollen sus habilidades para la realizacin de resultados. A estas
personas les gusta las tareas difciles, las situaciones competitivas, las tareas
asignadas nicas y posiciones importantes. Se hacen cargo de las
responsabilidades con un aire de yo podr y cuando han terminado, te dije que
podra. Estas personas tienden a evitar factores que constrien como controles
directos, detalles que consuman tiempo y trabajo rutinario. Pueden tener problemas
con otros fuerte y directamente. Son rpidos de pensamiento y de accin. Son
crticos e impacientes con quienes no lo son. Su egosmo puede ser arrogante para
alguien. Por su falta de empata, pueden parecer a otros como fros e impvidos.

MODELO DE SUBDESVIACIN
Antes, proceda a revisar sus puntajes
en los perfiles graficados ente la
posibilidad de cometer errores en el

debilitado este comportamiento, pero

bajo situaciones de presin, tiende a
aparecer
este
antiguo
36

cmputo de sus respuestas. una

subdesviacin ocurre cuando los
puntos mximos de las escalas se
ubican bajo la lnea media (lnea
horizontal 14) en el grfico. Esta
persona puede estar experimentando
un perodo de desazn y falta de
autoaceptacin.
Pueden
haber
factores
adicionales
como
sentimientos de no estar logrando o un
abandono en el actual desempeo del
trabajo. Si se da un abandono, esta
persona estar sujeta a crticas. An si
el desempeo se mantiene, el
individuo puede tener dudas. Los
comentarios de los otros en el trabajo
pueden ir desde: El nunca est
satisfecho con lo que hace, hasta
Ella realmente no lo est haciendo
muy bien.
Una subdesviacin en el Grfico I.
Comportamiento Esperado por otros,
puede indicar que esa persona ve su
ambiente laboral como ambiguo. Esta
ambigedad puede deberse a un
refuerzo
insuficiente
del
comportamiento
productivo
o
directrices inadecuadas de qu es lo
esperado. Clarificar las expectativas
de los otros, puede ayudar a resolver
la subdesviacin.

comportamiento. Eliminar la presin

sera una estrategia directa. Si esto no
es posible, tomar consciencia de la
tendencia que este tipo de respuestas
puede llevar a un anlisis de qu
manera este comportamiento es
apropiado a la situacin.
Una subdesviacin en el Grfico III,
Comportamiento:
Autopercepcin,
puede indicar que la persona est
experimentando alguna incertidumbre
de la propia identidad, fluyendo tanto
de su reaccin al ambiente corriente
como de las respuestas aprendidas en
el pasado. Un ambiente que refuerce
el comportamiento productivo y
clarifique las expectativas, ayuda a
resolver la situacin ambigua.
Nota:
Para
determinar
si
la
subdesviacin se relaciona con
condiciones temporales, responda
otros Sistema de Perfil Personal
despus de unos das. Puede desear
pedirle a alguien que lo conozca bien
que le aplique el Sistema de Perfil
Persona. Esto entrega informacin de
cmo es percibido por otra persona.

Una subdesviacin en el Grfico II,

Comportamiento: Respuesta instintiva
a la presin, puede indicar que
tempranamente en la vida del sujeto,
este aprendi a responder a las
situaciones de ambigedad con
sentimientos de desazn. Aprendizajes
posteriores han

MODELO DE SOBREDESVIACIN
Antes, proceda a revisar sus puntajes
en los perfiles graficados ente la

teriores pueden haber debilitado estas

respuestas, pero en situaciones
37

posibilidad de cometer errores en el

cmputo de sus respuestas. Una
subdesviacin ocurre cuando los 4
puntos mximos de las escalas se
ubican sobre la lnea media en el
grfico (lnea horizontal 14) en el
grfico. Esta persona puede estar
experimentando
un
perodo
de
cuestionamiento
y
falta
de
autoaceptacin. Una necesidad de
sobrelograr puede ser un sentimiento
adicional
que
resulta
del
sobredesempeo. Si el desempeo en
el trabajo de la persona est por sobre
la norma, los otros en el ambiente de
trabajo pueden comentar: Ella es una
buena trabajadora o El est tratando
de
probar
algo.
La
persona
internamente puede temer qu tanto
puede mantener el paso.
Una sobredesviacin en el Grfico I.
Comportamiento Esperado por otros,
puede indicar que esa persona ve su
ambiente laboral como ambiguo. Esta
ambigedad puede estar relacionada
con
insuficiente
refuerzo
del
comportamiento productivo o direccin
inadecuada, as como expectativas.
Una
ayuda
para
resolver
la
sobredesviacin
es
recoger
informacin
considerando
las
expectativas.

presionantes tiende a reaparecer este

antiguo comportamiento.
Eliminar la presin seria una solucin
directa. Si esto no es posible, tomar
conciencia que este tipo de respuestas
puede llevar a una reexaminacin de
qu
tan
apropiado
es
este
comportamiento a la situacin. Otra
solucin es emular el comportamiento
de
alguien
que
responda
adecuadamente a la presin.
Una sobredimensin en el Grfico III,
Comportamiento:
Autopercepcin,
puede indicar que la persona
experimenta ambigedad de su
autoconcepto, que surge tanto de su
reaccin al ambiente corriente como
de respuestas aprendidas en el
pasado. Un medio que refuerce el
comportamiento corriente y clarifique
las expectativas, ayuda a resolver las
situaciones de trabajo ambigua.
Nota:
Para
determinar
si
la
sobredimensin se relaciona con
condiciones temporales, responda
otros Sistema de Perfil Personal
despus de unos das. Puede desear
pedirle a alguien que lo conozca bien
que le aplique el Sistema de Perfil
Persona. Esto entrega informacin de
cmo es percibido por otra persona.

Una sobredimensin en el Grfico II,

Comportamiento: Respuesta instintiva
a la presin, puede indicar que esa
persona aprendi tempranamente en
su vida a responder a situaciones
ambiguas con cuestionamiento y
sobredesempeo. Aprendizajes posMODELO APRETADO
Una configuracin apretada ocurre
cuando los cuatro puntos mximos se
ubican dentro del mismo segmento del

alternados con ciclos de gran

esfuerzo. Posteriores aprendizajes
tienden a disminuir esta respuesta,
38

grfico. Esta agrupacin indica que

esta persona est tratando de hacer
las cosas a todas las personas. Por
ejemplo, el deseo de tomar decisiones
rpidas puede oponerse a un deseo
igual de intentar trabajar con y a travs
de personas. Adems, la persona
puede estar tratando de realizar todo
el trabajo, cuando simultneamente
intenta asegurar la calidad. El
comportamiento
puede
alternar
perodos de actividad furiosa y de
frustracin profunda.
Una configuracin apretada en el
Grfico I. Comportamiento Esperado
por otros, puede indicar que esa
persona recibe insuficiente refuerzo de
su comportamiento productivo o
directrices inadecuadas respecto de
las prioridades del ambiente de
trabajo. Clarificar qu es lo que otros
esperan de la situacin de trabajo
puede ayudar a solucionar el intento
de hacer todas las cosas a todas las
personas.
Una configuracin apretada en el
Grfico II, Comportamiento: Respuesta
instintiva a la presin, puede indicar
que
esa
persona
aprendi
tempranamente en su vida a
responder a situaciones ambiguas
tratando de complacer a todos. Los
resultados son ciclos de frustracin

pero en situaciones de presin, tiende

a surgir este viejo comportamiento.
Eliminar la presin seria la estrategia
ms directa. Si esto no es posible,
tomar conciencia de que su tendencia
a responder pude llevar a que se
reexamine de qu manera este
comportamiento es apropiado a la
situacin de trabajo corriente. Otra
respuesta
sera
emular
el
comportamiento de alguien que
responda bien ante la presin.
Una configuracin apretada en el
Grfico
III,
Comportamiento:
Autopercepcin, puede indicar que la
persona
experimenta
alguna
ambigedad acerca de s misma,
huyendo tanto del contexto social
como de experiencias pasadas. El
reforzar el comportamiento productivo
y clarificar las expectativas, tiende a
resolver una configuracin apretada.
Nota:
Para
determinar
si
la
configuracin apretada se relaciona
con condiciones temporales, responda
otros Sistema de Perfil Personal
despus de unos das. Puede desear
pedirle a alguien que lo conozca bien
que le aplique el Sistema de Perfil
Persona. Esto entrega informacin de
cmo es percibido por otra persona.

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