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De acuerdo a la frecuencia:
Repetitivas (preparar materiales, hacer llamadas, hacer facturas, ordenes de compra).
No Repetitivas (Mejorar Diseo,).
De acuerdo a la capacidad para aadir valor al producto:
Que aaden valor al producto (acabado perfecto, entrega)
Que no aaden valor al producto (Rehacer un producto).
Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos productivos,
los que son ordenados de forma secuencial y simultanea, para as obtener los diferentes
estados de costo que se acumulan en la produccin y el valor que agregan a cada
proceso.
Los procesos o ciclos operativos se definen como la organizacin racional de instalaciones,
maquinaria, mano de obra, materia prima, energa y procedimientos para conseguir el
resultado final o desarrollo del objeto social. En los estudios que se hacen sobre el ABC, se
separan o se describen las actividades y los procesos, a continuacin se relacionan las ms
comunes:
Procesos
Actividades
Compras.
Ventas.
Administracin
Personal.
Presupuesto
Investigacin y desarrollo
Produccin
Homologar productos.
Clasificar proveedores.
Negociar precios.
Recepcionar materiales.
Planificar la produccin.
Expedir pedidos.
Facturar.
Cobrar.
Disear nuevos productos, etc.
Las actividades y los procesos para ser operativos desde del punto de vista de eficiencia,
necesitan ser homogneos para medirlos en funciones operativas de los productos.
En el proceso de identificacin dentro del modelo ABC se debe en primer lugar ubicar las
actividades de forma adecuada en los procesos productivos que agregan valor, para que
en el momento que se inicien operaciones, la organizacin tenga la capacidad de
responder con eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga. Despus
que se hayan especificado las actividades en la empresa y se agrupen en los procesos
adecuados, es necesario establecer las unidades de trabajo, los transmisores de costos y la
relacin de transformacin de los factores para medir con ello la productividad de los
consumos y para transmitir racionalmente el costo de los consumos sobre el costo de las
productos.
Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos asociados, podr
ofrecer a las directivas de la organizacin una visin de los puntos crticos de la cadena de
valor, as como la informacin relativa para realizar una mejora continua que puede
aplicarse en el proceso creador de valor. Al conocer los factores causales que accionan las
actividades, es fcil aplicar los inductores de eficiencia que son aquellos factores que
influyen decisivamente en el perfeccionamiento de algn atributo de eficiencia de la
actividad cuyo afinamiento contribuir a completar la armona de la combinacin
productiva. Estos inductores suelen enfocarse hacia la mejora de la calidad o caractersticas
de los procesos y productos, a conseguir reducir los plazos, a mejorar el camino crtico de las
actividades centrales y a reducir costos.
Por ltimo es necesario establecer un sistema de indicadores de control que muestren
continuamente como va el funcionamiento de las actividades y procesos y el progreso de
los inductores de eficiencia. Este control consiste en la comparacin del estado real de la
accin frente al objetivo propuesto, estableciendo los correctores adecuados para llevarlos
a la cadena de valor propuesta.
La teora econmica convencional y los sistemas de contabilidad de gestin tratan los costos
como una variable solamente si cambian con las fluctuaciones de produccin a corto plazo.
La teora de ABC sostiene que muchas importantes categoras de costos no varan con los
cambios de produccin a corto plazo, sino con cambios (durante varios aos) en el diseo,
composicin y variedad de los productos y clientes de la empresa. Estos costos de
complejidad deben identificarse y asignarse a los productos.
El ABC es un valioso sistema que dirige los costos de una organizacin a los productos y
servicios. Estas organizaciones utilizan el ABC como un mtodo para mejorar las operaciones
por la administracin de los inductores de las actividades que generan el costo, para apoyar
mejores decisiones sobre lneas de productos, segmentos de mercado y relaciones con los
clientes, simular el impacto del mejoramiento de los procesos (Administracin de Calidad
Total) utilizando la intermisin financiera y no financiera del ABC como un sistema de
medicin.
De esta manera, se les asigna un costo mayor a aquellas actividades o productos que hayan
demandado ms recursos organizacionales, y dejarn de existir distorsiones en el costo de los
productos, causados por los efectos de promediacin de un sistema tradicional de
asignacin de costos que falla en estudiar las verdaderas causas del comportamiento de los
gastos indirectos de fabricacin y que, por ello, los prorratea utilizando bases de asignacin
arbitrarias como las horas de mano de obra directa, el costo primo, las horas maquina o
unidades producidas.
El sistema tradicional no identific, ni estudi, ni analiz las causas de fondo del origen y
variaciones de los gastos indirectos de fabricacin.
El mtodo ABC sostiene que cada rengln de los gastos indirectos de fabricacin est ligado
a un tipo de actividad especfica y es explicado por lo tanto por una "Medida de Actividad"
diferente, dicho de otro modo, lo que explica el comportamiento de los costos de los
departamentos indirectos (considerados la mayora de ellos como fijos segn el pensamiento
contable tradicional), son las distintas transacciones o actividades que consumen de ellos los
productos terminados en su elaboracin.
2.3.4. Asignacin de los costos (recursos) a las Actividades
Una vez identificada la actividad y el recurso utilizado, pasamos a asignarle el recurso a
cada actividad mediante el uso del inductor aplicando la tcnica del prorrateo, cada
actividad consume recursos y la forma de podrselos cargar es mediante el uso del inductor.
2.3.5. Asignacin de los costos de las actividades a los objetos del costo
Una vez asignados los costos a las actividades, procedemos a asignarle el costo de las
actividades a los objetos del costo, es decir a lo que finalmente queremos costear, un
producto, una zona de ventas, un canal de distribucin, un cliente, un vendedor una lnea
de productos, para este procedimiento, necesitamos un inductor de producto, es decir en
que medida es consumida la actividad, generalmente este inductor tiene relacin con el
numero de veces que el objeto del costo utiliza la actividad.
El Objetivo fundamental del ABC es cuantificar el costo real y la rentabilidad de los objetos
del costo como:
Productos
Lneas de productos
Servicios
Sucursales
Clientes
Canales de Distribucin
Puntos de venta
Zonas
Vendedores
Distribuidores
El ABC permite que las actividades relacionadas con el cliente sean aplicadas a cada flujo
cliente/producto mediante el uso del inductor adecuado. Actividades tales como el
procesamiento de pedidos, embarque, preparacin de lotes, cobertura de inventarios y
rotacin de existencias pueden ser aplicadas a varios grupos de clientes y productos con el
fin de determinar sus costos reales. El usar estas aplicaciones puede generar un estado de
perdidas y ganancias real para resaltar la rentabilidad relativa de varios grupos de clientes y
de canales de distribucin.
2.3.6. Asignacin de los recursos o costos directos a los objetos del costo
Existen recursos que los consumen en forma directa los objetos del costo, porque son
inherentes a ellos, es decir son requeridos y por ende consumidos por lo que estamos
costeando, as pues si costeamos un cliente que requiere un tipo de empaque especial una
publicidad especial o un reparto exclusivo, estos recursos sern cargados solo a este cliente
aunque dichos recursos se encuentran en una cuenta mayor de gastos de ventas.
2.4. Uso de los costos ABC.
Comparando el sistema tradicional con el sistema ABC, encontramos varias diferencias:
El costeo tradicional principalmente se ocupa de:
Genera informacin sobre como administrar los recursos
Recursos
Consumidos por
del
Rentabilidad
Productividad
El concepto de ABC permite detectar cuales son las actividades y procesos que generan
valor a sus clientes y a emprender estrategias que incrementen la aceptacin de sus
productos y servicios en el mercado, generando ventajas competitivas en condiciones cada
vez ms exigentes.
El secreto del ABC consiste en administrar estratgicamente todas las actividades
relacionadas con prestar el servicio o venta del producto, estos son los momentos de verdad
con su cliente, l los recordar a travs de la informacin de ABC que usted podr generar
y adaptar estrategias de:
Fijacin de precios
Polticas de crditos.
Sistemas de compensacin salarial de los canales de distribucin y red de servicios en la
empresa.
Descuentos de volumen y pronto pago.
FASE I: Esta fase la constituyen los Sistemas de Costos Histricos en los cuales no se hace
distincin de costos fijos y variables, ni entre reales y estndares. No se posibilita la
planificacin ni el control.
FASE II: Se ubican en esta fase los costos estndares y los presupuestos flexibles en un
intento de posibilitar la planeacin y control, efectundose distincin de costos Fijos y
Variables.
FASE III: Es la aplicacin del Costo Basado en Actividades o Costo ABC tomando como
base costos reales, es considerado un sistema de costos contemporneo, donde su
diferencia con los sistemas de costos tradicionales de las fases I y II son reparto de los
costos indirectos de fabricacin el cual se realiza en funcin de las actividades
relevantes de la empresa.
FASE IV: Es igualmente la aplicacin del Costo Basado en Actividades, pero utilizando el
enfoque adicional del clculo de costos estndar y anlisis de variaciones. "El costo ABC
tiene como base el concepto de la Cadena de Valor".
Por otro lado es importante aclarar que los costos de un producto, se componen de los
costos directos ms una parte proporcional de los costos indirectos en que se incurre en la
actividad productiva. De esta forma, el problema central de la contabilidad de costos reside
en la validez que se confiera al reparto de los costos indirectos.
En realidad no existen sistemas de costos buenos ni malos, todo depende de la clase de
organizacin y del medio econmico en que se desempeen, porque habr empresas con
volmenes de produccin alto pero de un solo producto o pocos productos, en este caso no
se justifica la utilizacin de los ABC, el sistema tradicional estar bien.
De sta situacin y sobre la base de que existen empresas que consiguen sus fines mejor que
otras, se debe articular el conjunto de conocimientos recogidos de los diferentes modelos de
costos, los cuales no son mejores ni peores, sino que representan diversos enfoques de la
actuacin de la empresa. Los modelos de costos son los distintos procedimientos utilizados
para asignar y acumular costos, para controlar la actuacin de los responsables y para dar
informacin relevante que pueda ser utilizada en la toma continuada de decisiones a corto
y largo plazo.
Los costos directos, es decir, aquellos costos que mantienen una relacin funcional
expresable matemticamente, no presentan duda razonable sobre su asignacin o reparto
sobre el costo de los productos, pero los costos indirectos, no encuentran una explicacin y
justificacin objetivas en su imputacin. As surge la tendencia a renunciar al reparto de los
costos indirectos sobre los portadores, asignndolos al perodo como consumo o expiracin
del mantenimiento de un determinado nivel de la capacidad productiva.
Divide los gastos de la organizacin en costos Los costos de administracin y ventas son
de fabricacin, los cuales son llevados a los llevados a los productos.
productos en gastos de administracin y
ventas, los cuales son gastos del periodo.
Utiliza normalmente apenas un criterio de
asignacin de los costos indirectos a los
centros de costos, el cual generalmente no es
revisado con frecuencia.
aquellas actividades discretas que desarrolla una empresa y que separndolas en grupos
estratgicamente relevantes la gerencia podra estar en capacidad de comprender el
comportamiento de los costos, as como tambin identificar fuentes existentes o potenciales
de diferenciacin.
Qu es una cadena de valor?
Una cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades
generadoras de valor agregado, esto es que sean estrictamente necesarias para su
fabricacin y puesta en manos del consumidor ms los mrgenes o utilidades que stas
aportan.
El anlisis de la cadena de valor comienza con el reconocimiento de que cada empresa o
unidad de negocios, es " una serie de actividades que se llevan a cabo para disear,
producir, comercializar, entregar y apoyar su producto". Al analizar cada actividad de valor
separadamente, los administradores pueden juzgar el valor que tiene cada actividad, con el
fin de hallar una ventaja competitiva sostenible para la empresa.
Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos:
Las Actividades Primarias o Principales: Que son aquellas que tienen que ver con el
desarrollo del producto, su produccin, la logstica y comercializacin y los servicios de postventa. La logstica interna y externa, marketing y el servicio. Esta serie de actividades las
podemos imaginar como una corriente de actividades relacionadas, empezando desde la
llegada y el almacenamiento de las materias primas o insumos para los procesos de
produccin, su transformacin en productos finales, las actividades de comercializacin y
venta para identificar, alcanza y motivar a los clientes o grupos de clientes y las actividades
de servicio para prestar apoyo al cliente y/o al producto despus de la compra.
Las Actividades de Soporte o de Apoyo a las actividades primarias: como son las
administracin de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de
desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e
ingeniera, investigacin), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia
de la calidad, relaciones pblicas, asesora legal, gerencia general). Como su nombre lo
indica prestan un respaldo general y especializado a las actividades primarias. Estas son la
administracin, de compras, de recursos humanos, el desarrollo tecnolgico, y la
infraestructura.
El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la
empresa para desempear las actividades generadoras de valor.
Debemos considerar a estas como funciones empresariales ya qu sin ellas no existira una
organizacin y juntamente con el grado de vinculacin con las principales, conforman lo
que se denomina el anlisis de la cadena de valor, que como herramienta en la formulacin
de estrategias, exige que los administradores no solo analicen por separado cada actividad
de valor con todo detalle, sino que tambin examine las vinculaciones criticas entre las
actividades internas.
Al referirnos al tema costos este enfoque es diferente al desarrollado por la contabilidad
tradicional, la cual se basa en el concepto de valor agregado, el que supone maximizar la
diferencia entre las compras y las ventas. Es decir que el valor agregado fija su atencin en
las funciones internas de la Empresa, comienza con las compras a los proveedores y termina
con los costos pagados por los clientes ventas.