T11.12 C817d

DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA LA EMPRESA
EGON LOGSTICA.
JORGE JAVIER CORREAL GARCIA

SANDRA BIBIANA ORTEGA TOCUA
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS BOGOT
D. C.
2012
DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA LA EMPRESA

EGON LOGSTICA.
JORGE JAVIER CORREAL GARCIA 11051175

SANDRA BIBIANA ORTEGA TOCUA 11051346
Trabajo de Grado para optar al ttulo

de Administrador de Empresas
Directora
Gilma Ardila Duarte.
Nota de aceptacin:
Firma del presidente del jurado
Firma del jurado
Firma del director de trabajo de grado
Bogot, Mes Da de 2012
TABLA DE
CONTENIDO
INTRODUCCIN ...............................................................................
.................................
1. Tema de Investigacin
............................................................................................... 2
1.1. Lnea de investigacin
............................................................................................ 2
1.2. Relacin con la administracin de empresas
...................................................... 2
1.3. Planteamiento del problema
.................................................................................. 3
1.4. Formulacin del problema
..................................................................................... 3
2. OBJETIVOS
.....................................................................................................
............ 4
2.1. OBJETIVO GENERAL
.............................................................................................. 4
2.2. Objetivos especficos
............................................................................................. 4
2.3Resultados esperados
.............................................................................................. 4
2.3.1Campo
Empresarial......................................................................................
.......... 4
2.3.2Campo Administrativo
........................................................................................... 4
2.3.3Campo Social
.....................................................................................................
..... 4
3. JUSTIFICACIN
.....................................................................................................
..... 5
3.1 Prctica
.....................................................................................................
................. 5
3.2
Metodolgica....................................................................................
......................... 5
4. MARCO REFERENCIAL
............................................................................................. 5
4.1. Marco terico
.....................................................................................................
...... 6
4.2. Marco conceptual

...................................................................................................3
3
5. DELIMITACIN DEL ESTUDIO
.................................................................................37
Espacial ..........................................................................................
................................37
Demogrfica ....................................................................................
...............................37
Temporal.........................................................................................
................................37
Temtica .........................................................................................
................................37
6. DISEO
METODOLGICO...............................................................................
.........37
Observacin directa
.....................................................................................................
.37
Entrevista estructurada
................................................................................................37
6.1. Universo
.....................................................................................................
.............38
6.2. Poblacin y muestra
..............................................................................................38
6.3. Instrumentos para la recoleccin de la informacin
.........................................38
6.4. Procesamiento y anlisis de la informacin
.......................................................38
7. TRABAJO DE
CAMPO...........................................................................................
....39
7.1. DIAGNOSTICO DEL AREA ADMINISTRATIVA.

...................................................39
Encuesta aplicada al personal de la empresa EGON
Logstica...............................39
7.1.1 Anlisis de la Planeacin
....................................................................................39
7.1.2 Anlisis
Organizacional...................................................................................
....42
7.1.3 Anlisis de la Direccin
.......................................................................................47
7.1.4 Anlisis de
Control.............................................................................................
..49
7.1.5. Anlisis interno: Perfil de Capacidad Interna PCI de Egon Logstica
..........54
7.1.6. Anlisis externo: Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio POAM de
EGON
LOGISTICA........................................................................................
..................60
7.2. ANLISIS
DOFA...............................................................................................
.......66
7.3. DIAGNOSTICO ESTRATGICO
.............................................................................70
7.3.1. Matriz de Evaluacin de Factor Interno MEFI
..................................................71
7.3.2. Matriz de Evaluacin del Factor Externo MEFE
..............................................72
7.3.3. Dofa consolidado
................................................................................................73
7.3.4. Dofa cruzado
......................................................................................................
..74
7.4. DIAGNOSTICO LEGAL
...........................................................................................75
7.5. DIAGNOSTICO AMBIENTAL
..................................................................................76
7.6. DIAGNOSTICO
TCNICO.......................................................................................76
7.7. DIAGNOSTICO FINANCIERO
................................................................................78
7.8. DIAGNSTICO DEL PROCESO DE SELECCIN Y CONTRATACION
..............78
7.9. Diagnostico del desarrollo y capacitacin del personal en EGON
..................80
7.9.1. Evaluacin del desempeo

................................................................................80
7.9.2. Motivacin
......................................................................................................
......81
7.10. DIAGNOSTICO DEL AREA COMERCIAL Y
MARKETING.................................81
8. PROPUESTA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA EGON LOGISTICA
....................................................................................................
.....................................84
8.1 DISEO
ESTRATGICO...................................................................................
.......84
8.1.1.
Misin..............................................................................................
......................85
8.1.2. Visin
......................................................................................................
..............85
8.1.3. Principios corporativos
......................................................................................85
8.1.4. Valores
......................................................................................................
............85
8.1.5 Objetivos de Crecimiento
....................................................................................86
8.1.6 Objetivos de Rentabilidad
...................................................................................86
8.1.7 Objetivos del Desarrollo Humano
......................................................................86
8.1.8 Objetivos de Orientacin al Cliente
...................................................................86
8.2 Estrategias Corporativas

........................................................................................86
8.2.1 Estrategias
Genricas.........................................................................................
.87
8.2.2 Estrategias Concntricas
....................................................................................88
8.3. Organigrama
......................................................................................................
.....88
8.3.1 Descripcin de cargos
.........................................................................................91
8.4. DISEO ESTRUCTURA LEGAL
............................................................................91
8.4.1.
Permisos..........................................................................................
.....................91
8.4.1.1. A quien se le otorga el
permiso......................................................................92
8.4.1.2. Qu requisitos se pedirn para otorgar el permiso
.....................................92
8.4.2. LAS AGLOMERACIONES Decreto 633 de 2007
...............................................93
8.4.3 La definicin del Decreto 633 de 2007 los seala:
...........................................94
8.5. DISEO ESTRUCTURA AMBIENTAL
...................................................................94
8.5.1.
Beneficios.........................................................................................
....................94
8.5.2. Definicin
......................................................................................................
.......95
8.5.3. Lneas de trabajo
.................................................................................................95
8.5.4. Cdigo de colores
...............................................................................................96
8.6. DISEO ESTRUCTURA DEPARTAMENTO TCNICO
........................................96
8.6.1. Evaluacin de clima laboral.
..............................................................................97
8.6.4. Evaluacin de satisfaccin del empleado.
.......................................................99
8.7. DISEO DE LA ESTRUCTURA DEL PROCESO DE SELECCIN....................
100
8.7.1. Capacitacin
......................................................................................................
103
8.7.2. Perfil de Cargos y Manual de
Funciones........................................................ 103
8.7.2.1. Perfil de cargo gerente general
.................................................................... 104
8.7.3. Archivos de Hojas de Vida
............................................................................... 105
8.7.4. Polticas Salariales
............................................................................................ 106
8.7.5. Evaluacin de
Desempeo............................................................................... 107
8.7.6. Incentivo y
motivacin......................................................................................
107
8.8. DISEO DE LA ESTRUCTURA DEL AREA COMERCIAL Y DE MARKETING 108
8.8.1 Director de marketing
........................................................................................ 108
8.8.1.2 El desarrollo creativo
...................................................................................... 109
8.8.1.3 La administracin de las cuentas
................................................................. 109
8.8.1.4 Comunicacin e investigacin
...................................................................... 109
8.8.1.5 Trafico
......................................................................................................
......... 110
8.9. DISEO DE LA ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO FINANCIERO............
110
8.9.1. Presentacin de los estados financieros proyectados a 5 aos para EGON

logstica ...........................................................................................
............................. 111
8.9.2. Estado de Resultados proyectados a 5 aos.
............................................... 112
8.9.3. Detalle de los Ingresos operacionales estimados a 5
aos......................... 113
8.9.4. Detalle de los Costos de ventas con proyeccin a 5 aos.
......................... 116
8.9.5. Flujo de caja presupuestado para EGON a 5
Aos....................................... 119
8.9.6. Anlisis de Factibilidad.
................................................................................... 120
8.9.7. Detalle de los Gastos de EGON logstica con proyeccin a 5 aos ...........
121
8.9.8. Apalancamiento credito
................................................................................ 124
8.9.9 Indicadores de Gestin financiera establecidos para EGON Logstica. .....
125
CONCLUSIONES.................................................................................
......................... 127
RECOMENDACIONES ..........................................................................
....................... 129
REFERENCIAS...130
ANEXOS
LISTA DE TABLAS
Tabla N 1 Perfil de Capacidad Directiva EGON LOGSTICA
Tabla 2 Perfil de Capacidad Competitiva EGON
Tabla 3 Perfil de Capacidad Financiera EGON
Tabla 4 Perfil de Capacidad Tecnolgica EGON
Tabla 5 Perfil de Capacidad del Talento Humano EGON
Tabla 6 Cuadro perfil de oportunidades y amenazas en el medio POAM
Tabla 7 Cuadro perfil de oportunidades y amenazas en lo poltico POAM
Tabla 8 Cuadro perfil de oportunidades y amenazas en lo Social POAM
Tabla 10 Cuadro perfil de oportunidades y amenazas en lo Competitivo POAM
Tabla 9 Cuadro perfil de oportunidades y amenazas en lo Tecnolgico POAM
Tabla 11 Debilidades
Tabla 12 Oportunidades
Tabla 13 Fortalezas
Tabla 14 Amenazas
Tabla 15 Requisitos legales para el desarrollo del ejercicio de la empresa
EGON LOGISTICA
Tabla 16. Proceso de seleccin de EGON Logstica.
Tabla 17. Asignacin de Salarios para Egon logstica aprobada por la gerencia
de la empresa.
Tabla 18.
Establecimiento de nuevos precios y proyeccin de ventas.
TABLA DE CUADROS
Cuadro 1 Fortalezas y debilidades de la MEFI para EGON LOGISTICA
Cuadro 2 Fortalezas y debilidades de la MEFI para EGON LOGISTICA
Cuadro 3 DOFA Consolidado
Cuadro 4 Estrategias DO; DA; FO y FA de EGON
Cuadro 5. Servicios
Cuadro 6 componentes de la misin
Cuadro 7 Flujo-grama del Proceso de seleccin de Personal.
LISTA DE GRAFICAS
Grafico 1 Pregunta 1 La empresa tiene una visin establecida?
Grafico 2 Pregunta 2 La empresa tiene una Misin establecida?
Grafico 3 Pregunta 3 La empresa ha establecido objetivos corporativos?
Grafico 4 Pregunta 4 se han formulado principios, valores y filosofa de la
empresa?
Grafico 5 Pregunta 5 sabe usted cuales son las metas de la empresa?
Grafico 6 Pregunta 6 sabe si la empresa desarrolla estrategias corporativas?
Grafico 7 Pregunta 1 Sabe usted quin es su jefe directo?
Grafico 8 Pregunta 2 sabe cules son exactamente sus funciones?
Grafico 9 Pregunta 3 conoce la ubicacin de su cargo en el organigrama?
Grafico 10 Pregunta 4 existe un manual de funciones en la empresa?
Grafico 11 Pregunta 5 Existe un manual de procesos en la empresa?
Grafico 12 Pregunta 6 la empresa cuenta con un reglamento interno de
trabajo?
Grafico 13 Pregunta 7 conoce el manual de higiene y seguridad industrial?
Grafico 14 Pregunta 8 Qu tipo de contrato laboral tiene con la empresa?
Grafico 15 Pregunta 1
cuenta?
las sugerencias que usted plantea son tomadas en
personal?
la empresa realiza actividades de integracin del
la empresa realiza actividades de capacitacin?
Existe trabajo en equipo?
Grafico 19 Pregunta 5 La empresa tiene alguna clase de incentivo frente a su

desempeo laboral?
Grafico 20 Pregunta 1 La empresa califica su trabajo y lo manifiesta de alguna
forma?
Grafico 21 Pregunta 2 La empresa le da estndares de calidad para sus
labores?
Grafico 22 Pregunta 3. La empresa le comunica constantemente sus

debilidades y errores y lo impulsa a mejor?
Grafico 23 Pregunta 4. La empresa ha establecido polticas o normas
relacionadas con la calidad?
Grafico 24 Pregunta 5. Planifica todas y cada una de sus actividades?
Grafico 25 Pregunta 6. La empresa cuenta con equipos o herramientas
tecnolgicas para el desarrollo de sus actividades?
Grafico 26 Pregunta 7. Conoce la normatividad relacionada con las funciones
especficas que usted desempea en esta empresa?
Grafico 27 Pregunta 8. Realizan
actividades de la empresa?
alguna reunin donde se evalen las
Grafico 28 POAM Factor econmico

Grafico 29 POAM Factor poltico
Grafico 30 POAM Factor Social
Grafico 31 POAM Factor tecnolgico
Grafico 32 POAM Factor competitivo
Grafico 33. Organigrama EGON Logstica autorizado por la Gerencia de la
Empresa.
Grafico 34. Impacto porcentual de los nuevos Costos de ventas a los que la
empresa incurre luego de aplicar sus ajustes en el primer ao de
implementacin.
INTRODUCCIN
Uno de los mayores tropiezos que se suelen encontrar en las organizaciones tiene
su origen en el diseo organizacional. De esta manera, cada una de estas
presenta caractersticas especficas que permiten determinar una estructura
orgnica acorde con las exigencias propias para los procesos y funciones
organizacionales.
Todas las actividades que se desarrollan tanto en la ejecucin como durante la
operacin de las funciones deben ser planeadas, coordinadas y controladas por
un ente administrativo que garantice su objetivo; en consecuencia, la estructura
organizativa que se disee para la gestin pertinente ser importante en trminos
de logro de esas metas.
La empresa EGON Logstica, en su inters de posicionarse, crecer y proporcionar
a todos sus clientes servicios que cumplan las expectativas, y las actividades que
limitan el xito y aprovechando aquellas actividades que estn siendo bien
desarrolladas, llevo a vincular a dos estudiantes de administracin de empresas
de la Universidad de La Salle, con el fin de realizar el diseo de la estructura
organizacional de la empresa, como proyecto de grado para optar por el titulo de
Administradores de Empresas y as contribuir con la mejora de las insuficiencias
presentadas en la empresa.
A lo largo del desarrollo de ste trabajo se presentaron varios anlisis a los
dueos acerca de la situacin actual de la empresa. Anlisis que estuvieron
acompaados de sugerencias que permitieron dinamizar y modernizar la
organizacin, disminuyendo procesos y haciendo un mejor aprovechamiento de
los recursos.
La recoleccin de la informacin para la elaboracin del proyecto se efectu con
todos los cargos de la empresa, mediante cuestionarios y entrevistas directas con
los funcionarios responsables de cada cargo, los cuales proporcionaron la
informacin requerida en cuanto a las actividades y procedimientos que cada uno
desempeaba; una vez analizada se evalu la informacin recolectada y se
propuso una estructura organizacional acorde con las necesidades y objetivos de
la empresa.
1. Tema de Investigacin
rea de Administracin.
1.1. Lnea de investigacin

Gestin, Administracin y Organizacin.
El enfoque de gestin, administracin y organizacin en Alta Gerencia Empresarial
posee la potencialidad para articular los subsistemas de gestin de recursos
humanos y liderazgo, con los resultados globales y objetivos estratgicos de las
organizaciones, el mejoramiento continuo de la productividad, la competitividad, la
calidad del empleo as como con la calidad de sus servicios.
1.2. Relacin con la administracin de empresas

El anlisis situacional en una empresa proporciona una base para seguir el
proceso de la planeacin estratgica, mediante el anlisis de datos pasados,
presentes y futuros.
Para que una empresa pueda funcionar adecuadamente es necesario que tenga
muy en cuenta lo que ocurri, lo que ocurre y lo que an puede ocurrir dentro de
la organizacin y estar al tanto para evitar hechos que nos lleven al fracaso.
El objetivo de obtener una situacin realista en la que se encuentra la empresa,
servir para determinar la situacin actual y definir estrategias de crecimiento y
solucin a los diferentes problemas que su citan diariamente.
Por lo tanto para la investigacin se aplicara el anlisis FODA; el que determine
Las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas de la
Organizacin.
1.3. Planteamiento del problema.

EGON Logstica es una empresa familiar, dedicada al manejo de eventos
socioculturales, inici en el ao 2001 con el manejo de la logstica de unos bares
en la ciudad de Bogot; en estos 10 aos de labores se han desarrollado diversas
tareas tales como; el montaje y adecuacin de escenarios para conciertos,
lanzamiento de agrupaciones; eventos empresariales como despedidas de ao,
seminarios, congresos; prestacin de servicios de seguridad, mesa y bar; sin
embargo la falta de una estructura organizacional hace que la empresa no tenga
claras sus responsabilidades, funciones ni se pueda fijar metas a un largo plazo.
Adicionalmente y con mayor preocupacin se evidencia como los directivos de la
empresa no cuentan con los conocimientos y conceptos administrativos
primordiales; lo que ha ocasionado problemas con las lneas de mando,
comunicacin, control, gestin de proceso y planeacin dentro de la organizacin.
De tal forma que la misma empresa hace que se pierda credibilidad, clientes y
competitividad; esto genera problemas con el manejo de los recursos tanto
econmicos como humanos con una experiencia tcnica pero no capacitada
formalmente. Adems de una comunicacin poco adecuada, dificultad para
el aprovisionamiento y a no tener en cuenta los aspectos importantes para ofrecer
una buena cobertura de las necesidades propias de la empresa.
Con esto hacemos nfasis en que EGON Logstica no posee ningn registro de
una estructura organizacional o de un manual de funciones, simplemente se
cumplen con las obligaciones y tareas en cada uno de los servicios que presta.
EGON en su inters y preocupacin por consolidarse cada vez ms y para
mejorar la calidad de sus servicios y nosotros como futuros administradores de
empresas esperamos con este proyecto proporcionar a la Empresa y cada
uno de sus colaboradores los conocimientos adecuados para el Diseo e
implementacin de una Estructura Organizacional que les permitan cumplir con
las tareas que cubren todo el contexto administrativo de la organizacin, y de
esta manera poder elevar su competitividad dentro del mercado.
1.4. Formulacin del problema.

Cmo disear la estructura organizacional para la empresa EGON Logstica?
2. OBJETIVOS
2.1. OBJETIVO GENERAL
Disear la estructura organizacional, para EGON Logstica mediante la
observacin y el anlisis situacional interno y externo de la empresa
2.2. Objetivos especficos

Describir y documentar la situacin actual de los procesos al interior de la
organizacin.
Establecer qu tipo de actividades desempea cada individuo,
administrativo y gerencial en cada proyecto; estandarizando sus funciones y
procedimientos, estructurndolos de pequeas a grandes tareas para as
lograr la eficiencia en sus servicios.
Implantar un modelo de estructura organizacional que integre todas las
variables necesarias para la administracin y direccionamiento estratgico.
2.3
Resultados esperados
2.3.1 Campo Empresarial: se espera con este proyecto que la situacin interna
y externa en la empresa cambie en cuanto a sus modelos de direccionamiento y
estructura organizacional apoyada en una estandarizacin de sus procesos y
definicin de las estrategias corporativas; esto constituye las conductas principales
que toda organizacin deber hacer para lograr ser ms competitiva y productiva.
2.3.2 Campo Administrativo: Buscamos generar el mejoramiento continuo
iniciando desde las labores desempeadas a diario por el personal de la empresa
creando una cultura de cambio; aportando conocimientos trados de nuestra
carrera llevando as al cumplimiento de los objetivos de la Empresa.
2.3.3 Campo Social: Provocar un impacto dentro de la empresa donde exista la
participacin de todos los colaboradores en pro de la mejoras de la misma
fortaleciendo su gestin y dinmica empresarial.
3. JUSTIFICACIN
Una de las formas de garantizar la productividad y efectividad de los
colaboradores al interior de las organizaciones, es crear las herramientas
necesarias para realizar el seguimiento a sus labores y responsabilidades. Para
ello se hace necesario desarrollar un sistema en el cual los lderes puedan
retroalimentar el quehacer de sus colaboradores, con el fin de facilitar procesos de
evolucin y desarrollo.
Es por este motivo que EGON Logstica considera importante una estructura
organizacional, los manuales de funciones y procedimientos los cuales pretenden
optimizar y facilitar la prestacin de los servicios y los programas de desarrollo
organizacional y desarrollo humano que apunten a maximizar la productividad y
lograr competitividad en un entorno cambiante y exigente.
3.1 Prctica:
Este proyecto radica principalmente en dos aspectos, primero, la fundamentacin
terica, adquirida a travs de la investigacin con material bibliogrfico del tema; y
segundo, el diseo de la estructura organizacional de acuerdo a las necesidades
de la Empresa.
3.2 Metodolgica:
La Metodologa que se utilizar es a travs de la investigacin y la observacin
detallada en los procesos que se manejan dentro de EGON Logstica, y como se
llevan a cabo las diversas tareas de la compaa
4. MARCO REFERENCIAL
Los marcos que se desarrollan a continuacin son los considerados como
necesarios para la materializacin del objetivo general de la investigacin.
4.1. Marco terico

Todo anlisis que se quiera desarrollar para el diseo e implementacin de
agentes innovadores en cualquier tipo de empresa u organizacin debe tener en
cuenta un proceso de diagnsticos lgicos para entender y estructurar dichos
cambios.
El proceso diagnstico es un medio, no un fin para potenciar los recursos y la
capacidad estratgica de una organizacin; es un insumo para la planeacin
estratgica que reconoce la existencia de un otro, lo que implica que el
entorno es diferente de cero. El diagnstico es un componente de la direccin y la
planeacin estratgica que sirve a la toma de decisiones e involucra los fines de
productividad, competitividad, supervivencia y crecimiento de cualquier clase de
organizacin.
1
Una manera acertada de llevar a cabo este tipo de diagnostico es por medio de un
estudio DOFA. Esta matriz muestra las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas que posee una organizacin en su entorno. Esta herramienta es de
gran utilidad ya que se logra tener una mejor comprensin de la situacin actual
permitiendo medir de alguna forma como se organiza, planea, direcciona y
controla los objetivos, tareas y planes de accin dentro de la empresa.
Las oportunidades y las amenazas son los factores externos que muestran el
impacto positivo o negativo de una organizacin fuera de su entorno, mientras que
las fortalezas y debilidades son factores internos que forman parte de la gestin y
capacidades de las empresas.
2
Pasos para construir una matriz D.O.F.A
Los pasos para construir una matriz DOFA son los siguientes:
1. Hacer una matriz MEFE
2. Hacer una matriz MEFI
3. Hacer un POAM
4. Hacer un PCI
5. Hacer una lista de las fortalezas internas claves.
6. Hacer una lista de las debilidades internas decisivas.
7. Hacer una lista de las oportunidades externas importantes
8. Hacer una lista de las amenazas externas claves.
1
VIDAL, Elizabeth. Diagnstico organizacional. Evaluacin sistmica del desempeo

empresarial
en la era digital. 2 Ed. Pg. 20.
2
LOGREIRA Hyman, Ricardo. Notas de Gestin Administrativa. 2010
9. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las
estrategias FO resultantes en la casilla apropiada.
10. Cortejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las
estrategias DO resultantes.
11. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las
estrategias FA resultantes.
3
Preparacin de la matriz DOFA
Para desarrollar la matriz DOFA primero realizamos un anlisis interno y externo a

travs de las matrices MEFI y MEFE.
Esta parte del anlisis es la ms conocida y practicada en el medio empresarial.
Esta parte del proceso se convierte en una mesa redonda donde se procede a
identificar los cuatro componentes de la matriz.
Los cuatro componentes de la matriz se dividen en los aspectos de ndole interno
que corresponden a las fortalezas y las debilidades al interior de la empresa que
llevar a cabo el proyecto, y los aspectos externos, de contorno, o del medio en el
que se desenvuelve la compaa. Estos ltimos se refieren a las oportunidades y
las amenazas.
Usualmente la matriz se presenta en un cuadro de 2 x 2, donde la columna uno y
dos corresponden a las oportunidades y amenazas respectivamente. La fila
superior e inferior son para las fortalezas y las debilidades respectivamente. La
presentacin de la matriz y su correspondiente ordenamiento de sus temas
componentes tiene su justificacin en el manejo de reuniones y trabajos de grupo.
Algunos autores sugieren que cuando se pretende discutir un proyecto de alto
impacto en una empresa, puede existir algo de pesimismo si se empieza la
discusin del proyecto desde las amenazas y las debilidades de la empresa,
mientras que cuando se inicia con las fortalezas y las oportunidades que
corresponde a la parte positiva de la empresa, se logra mayor receptividad, lo cual
implica reconocer que se tiene un buen potencial para poder enfrentar el reto de
llevar a cabo el proyecto a emprender. En el diligenciamiento de la matriz se debe
identifican aspectos claves como la estructura organizacional, las finanzas,
polticas de estado, lineamientos empresariales, factores ambientales, logstica,
mercadotecnia, inventarios, investigacin, relaciones comunitarias, gremios
relacionados, etc. No se debe dejar al azar de la improvisacin oportunidades o
problemas que se pueden prever con anterioridad y estar preparado para
ello.
3
LOGREIRA Hyman, Ricardo. Notas de Gestin Administrativa. 2010
Auditora externa
Matriz de Evaluacin de Factor Externo MEFE
Segn Michael Porter. El anlisis de evaluacin de factor externo permite resumir
y evaluar toda la informacin externa, como son:
Las variables ambientales decisivas
Variables de mercado, competencia y dinmicas de comunicacin.
La matriz de perfil competitivo.
Procedimientos requeridos para la construccin de la MEFE:
La elaboracin de la matriz consta de 5 pasos que describiremos a
continuacin
1. Hacer una lista de amenazas y oportunidades decisivas de la empresa. El
numero recomendado de amenazas y oportunidades clave a incluir en la MEFE,
varia de 5 a 20. Para visualizar mejor este proceso se trabaja paso a paso.
2. Asignar una ponderacin a cada factor que oscila entre 0.0 (sin importancia) l.0
(muy importante).
La ponderacin dada a cada factor indica la importancia de dicho factor en el xito
de un sector dado. La sumatoria de todas las ponderaciones dadas a los factores
deber ser de 1.0.
3. Hacer una clasificacin de 1 a 4 para indicar si dicha variable presenta:

Una amenaza importante (1)
Una amenaza menor (2)
Una oportunidad menor (3)
Una oportunidad importante (4)
4. Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin, para establecer el

resultado ponderado para cada variable:
5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar
el resultado ponderado para una organizacin.
Sin tomar en cuenta la cantidad de amenazas y oportunidades claves que se

incluyen en la MEFE, el resultado ponderado ms alto posible para una
organizacin ser 4.0 y el resultado menor posible de 1.0. El resultado ponderado
promedio es, por tanto, 2.5. Un resultado 4.0 indicar que una empresa compite
en un ramo atractivo y adems estable y que dispone de abundantes
oportunidades externas, mientras que un resultado 1.0 mostrara una organizacin
que est en una industria poco atractiva y que afronta graves amenazas externas.
Auditora interna
La Matriz de Evaluacin del Factor Interno MEFI
La MEFI suministra informacin base para analizar las relaciones internas entre
las reas de las empresas. Es una herramienta de anlisis y de formulacin de
estrategias que resume y evala las debilidades y fortalezas importantes de
gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, recursos humanos, investigacin y
4
desarrollo .
Pasos para el desarrollo de una MEFI:
1. Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organizacin y con ellas
hacer una lista clara del procedimiento detallado.
2. Asignar una ponderacin que vaya desde 0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (de
gran importancia) a cada factor. La ponderacin indica la importancia relativa de
cada factor en cuanto a su xito en una industria dada.
4
VISCAYA, Carlos A. Modelo de gestin para el cambio empresarial.2004
Sin importar si los factores clave dan fortalezas o debilidades internas, los factores
considerados como los de mayor impacto en el rendimiento deben recibir
ponderaciones altas. La suma de dichas ponderaciones debe totalizar 1.0
3. Hacer una clasificacin de 1 a 4 para indicar si dicha variable presenta:

Una debilidad importante (1)
Una debilidad menor (2)
Una fortaleza menor (3)
Una fortaleza importante (4)
4. Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin, para establecer el

resultado ponderado para cada variable:
5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar
el resultado ponderado para una organizacin.
Sin importar el nmero de factores por incluir, el resultado total ponderado puede
oscilar de un resultado bajo de 1.0 a otro alto de 4.0 siendo 2.5 el resultado
promedio. Los resultados mayores de 2.5 indican una organizacin poseedora de
una fuerte posicin interna, mientras que los menores de 2.5 muestran una
organizacin con debilidades internas.
Matriz PCI
Perfil de capacidades internas (PCI).

El PCI es parte de la auditoria organizacional, es una evaluacin del
desempeo de la compaa.
Elementos evaluados dentro del PCI
Capacidad Directiva
Imagen corporativa
Uso de planes estratgicos y cmo es el anlisis estratgico
Evaluacin y pronstico del medio
Capacidad de respuesta a las situaciones cambiantes
Flexibilidad de la estructura organizacional
Comunicacin y control gerencial
Orientacin empresarial
Habilidad para responder a la tecnologa cambiante
Capacidad para manejar la inflacin
SERNA Gmez, Humberto. GERENCIA ESTRATGICA. 8 Ed. Pg. 103-119.
Agresividad para enfrentar la competencia

Sistemas de control
Sistema de toma de decisiones
Sistema de coordinacin (interna y externa)
Sistema de evaluacin de desempeo
Capacidad Tecnolgica
Capacidad tcnica y de manufactura

Capacidad de innovacin
Nivel de tecnologa utilizada en los productos
Fuerza de patentes y procesos
Elasticidad de la produccin y los procesos de entrega
Valor agregado del producto
Intensidad de mano de obra utilizado en el producto
Nivel tecnolgico
Coordinacin con otras reas de integracin
Flexibilidad de la produccin
Capacidad de Talento Humano
Nivel acadmico del talento humano

Capacidad tcnica del talento humano
Estabilidad
Rotacin
Ausentismo
Pertenencia
Motivacin (clima organizacional,
comunicacin)
Nivel de remuneracin
Accidentalidad
Retiros
ndice de desempeo
participacin,
Capacidad Competitiva
Fuerza de producto, exclusividad, calidad
Lealtad y satisfaccin del cliente
Participacin en el mercado
Bajos costos de produccin, distribucin y vetas
Inversin en investigacin y tecnologa
Usos de la curva de experiencia
integracin,
Barreras de entrada para nuevos productos en la compaa

Fortaleza con los proveedores y disponibilidad de insumos
Concentracin de consumidores
Administracin de clientes
Portafolio de productos
Verificacin y medicin de los programas postventas
Capacidad Financiera
Acceso a capital cuando se requiera

Grado de utilizacin de la capacidad de endeudamiento
Facilidad para salir del mercado
Rentabilidad, retorno de la inversin
Liquidez, disponibilidad de fondos internos
Como es la comunicacin y el control gerencial
Habilidad para competir con precios
Inversin de capital y capacidad para satisfacer la demanda
Estabilidad de costos
Elasticidad de la demanda a los precios
Matriz POAM
Perfil de oportunidades y amenazas del medio (POAM).

El medio es la fuente de oportunidades y amenazas es por esto que la gerencia
encuentra en el medio que se mueve los nichos que particularmente se ajustan a
los productos que la empresa ofrece. Igualmente identifica los elementos que son
nocivos y destructivos para sus organizaciones, esta es una tarea continua y
permanente especialmente en un entorno que est cambiando en forma
constante
y turbulenta.
SERNA Gmez, Humberto. GERENCIA ESTRATGICA. 8 Ed. Pg. 124-140.
Elementos evaluados en el POAM

Factor econmico
Inflacin
Devaluacin
PIB
Leyes de modernizacin, del mercado de valores
Procesos de integracin
Diversificacin de las exportaciones
Modelos de gobierno
Expectativas de crecimiento real del PIB
Poltica fiscal
Factor poltico
Constitucin y normas impositivas
Poltica del pas
Congreso
Factor social
Tasa de natalidad
Distribucin del ingreso
Desempleo, reforma al sistema de seguridad social
Delincuencia, migraciones, crisis de valores
Salarios
Factor tecnolgico
Nivel de tecnologa, flexibilidad de los procesos, automatizacin
Facilidad de acceso a la tecnologa, globalizacin
Factor competitivo
Desregularizacin del sector financiero

Alianzas estratgicas, formacin de conglomerados
Rotacin del talento humano
Nuevos competidores
Factor geogrfico
Ubicacin, clima, vas de acceso.
Un proyecto bien planificado debe permitir prever temas como:

1.- En qu momento debo cancelar el proyecto y retirarme para evitar mayores
prdidas.
2.-Hasta que punto estoy dispuesto a arriesgar en la ejecucin de un proyecto y
seguir o no financindolo. Es importante tener en cuenta que una empresa no solo
pierde dinero cuando un proyecto fracasa y las prdidas econmicas acercan su
balance a la quiebra. Sino que tambin se puede perder imagen en el mercado, en
el medio, el goodwill. Imagnense cuanto pierde una entidad financiera de talla
mundial cuando la cual est llevando a cabo un proyecto de gran envergadura,
y se descubre a la luz pblica que ser intervenido por lavado de dinero de origen
ilcito. Esto le puede significar grandes prdidas a futuro pues su imagen perder
valor y por lo tanto, muchas grandes empresas preferirn llevarse su dinero para
otras entidades. Tambin, el fracaso o la quiebra adems de un costo econmico,
tambin tiene un costo en la imagen de la compaa. Cuantas compaas al borde
de la quiebra acuden al financiamiento y encuentran las puertas cerradas de las
entidades que siempre le colaboraron en los buenos tiempos.
3.- En qu momento debo considerar aumentar la inversin para aprovechar la
materializacin de una de las oportunidades previstas.
4.- Determinar el flujo de caja que requiere el proyecto, de tal manera que le
permita a la empresa prever y preparar los recursos de diferente tipo requeridos
durante el tiempo de ejecucin del proyecto, y no tener que estar haciendo
desembolsos sorpresas una y otra vez, lo cual puede poner en riesgo el ejercicio
de otras actividades vitales de la empresa, o comprometer los recursos de los
inversionistas.
5.- Permitir tener unos indicadores de gestin que permitan hacerle un
seguimiento objetivo y permanente a todas las actividades principales del
proyecto. Debe permitir visualizar el avance del proyecto de una manera clara y
contundente. Cuando en un proyecto se materializan riesgos negativos no
previstos, o no se logran identificar nuevas oportunidades a tiempo, y solo sus
directores no pueden ms que justificar imprevistos una y otra vez, es obvio que la
planeacin no fue adecuada ni estudiada a conciencia. As las cosas, es mejor
hacer un alto en el camino y no seguir dando pasos de ciego cuando lo que
se est arriesgando es la empresa. O tambin, de seguir as, estaramos llevando
al fracaso inevitable a un proyecto que puede tener bastantes bondades y
beneficios para la compaa.
6.-Se debe realizar una revisin de la matriz DOFA y tomar aquellos puntos de
ms alto impacto para proceder a valorarlos en orden de importancia dentro del
proyecto. Esto no significa que los otros puntos no se deban tener en cuenta, sino
que deben hacer parte de las diferentes tareas del proyecto, pero debido a que su
impacto es relativamente bajo, harn parte de las actividades complementarias del
proyecto.
Matriz de estrategias
Luego de hacer la valoracin ponderada de los aspectos claves del proyecto, se

contina con las correspondientes estrategias conducentes a potencializar las
fortalezas y las oportunidades, a neutralizar, evitar o minimizar las debilidades y
planear detalladamente las contingencias necesarias para enfrentar la
materializacin de las amenazas. Las estrategias deben ser acciones lo
suficientemente preparadas para que estas sean objetivas, controlables,
cuantificables, o susceptibles de hacerle seguimiento con base indicadores de
gestin. Deben ser acciones precisas a ejecutar, no se debe caer en actividades
genricas o intangibles que puedan resultar incontrolables o imposibles de
cerciorar a cabalidad su gestin.
De esta forma se debe construir una matriz de acciones y estrategias que se
relacionan con cada una de las celdas de la matriz DOFA, las mismas se deben
agrupar as:
Estrategias y Acciones DO: En este grupo de acciones se deben reunir los
planes conducentes a cada una de las debilidades que se consideraron como
oportunidades de mejoramiento del grupo de trabajo o que representan ajustes
positivos para el proyecto.
Estrategias y Acciones DA: En este grupo de acciones se deben reunir los
planes conducentes a cada una de las debilidades que se consideraron como
amenazas para el proyecto. Estas acciones deben ser muy precisas y lo
suficientemente analizadas, ya que representan debilidades del grupo de trabajo
que ponen en riesgo directo el xito del proyecto. El nivel de prioridad de estas
acciones se debe considerar como muy alto.
FRANCS, Antonio. Estrategia y planes para la empresa, con el cuadro de mando

integral. 1 Ed. Pg. 25. Esta tipologa se deriva de la propuesta por Miles y Snow
(1978).
Estrategias y Acciones FO: En este grupo de acciones se deben reunir los

planes conducentes a cada una de las fortalezas internas o externas que fueron
consideradas como oportunidades que tienen el grupo de trabajo para
potencializar y asegurar el xito del proyecto. Es as, que se deben presentar
acciones que permitan aprovechar al mximo estas fortalezas que estn de
nuestro lado en la ejecucin del proyecto.
Estrategias y Acciones FA: En este grupo de acciones se deben reunir los
planes conducentes a cada una de las fortalezas generalmente externas, que de
una u otra manera ponen en riesgo permanente el xito del proyecto durante toda
su implementacin. Estas acciones tambin son de prioridad muy alta, por lo tanto
deben existir planes detallados y muy estudiados que contengan o minimicen los
efectos negativos que amenazan al proyecto.
El compendio final del anlisis DOFA incluye:
1 La matriz de DOFA de diagnstico con el detalle descriptivo de todas las
amenazas, fortalezas y debilidades del proyecto y su entorno.
2 La matriz de acciones para potencializar fortalezas y controlar o minimizar los
riesgos de falla.
3 La estructura orgnica de responsabilidades para la ejecucin de las actividades
a ejecutar con la clasificacin de prioridad entre ellas.
4 Presupuesto requerido y el flujo de caja necesario para cada una de las
actividades propuestas.
5 Indicadores de Gestin requeridos para realizar el seguimiento a las diferentes
actividades a realizar y su periodicidad.
Anlisis de los problemas de la organizacin

Las organizaciones enfrentan a menudo condiciones de cambio. En
consecuencia, los gerentes eficaces deben identificar y solucionar continuamente
nuevos problemas. Esto supone recopilar datos sobre el desempeo, comparar el
desempeo real con los objetivos, identificar las causas de los problemas,
seleccionar y formular planes de accin y, por ltimo, ponerlos en prctica y
despus llevar a cabo una evaluacin de la eficacia de dichos planes.
Para solucionar problemas organizacionales se deben ejecutar los siguientes

pasos:
1.
Identificar
problemas.
los
2. Especificar los insumos

3.
Identificar
productividad
4.
problemas
la
Identificar
5. Describir
organizacin
6.
Evaluar
congruencia
los
componentes
de
la
la
7. Identificar las medidas que se van a

8
tomar
Estrategia y estructura organizacional.
La estructura organizacional es el conjunto de relaciones estables existentes
entre los cargos de una organizacin. La estructura organizacional define
formalmente cmo se dividen, agrupan y coordinan las tareas en una
organizacin. Segn Chandler (1962), el diseo de la estructura debe responder a
la estrategia. De no ser as, la organizacin operar de manera ineficiente, y
puede poner en riesgo el logro de sus objetivos. El entorno condiciona las
estrategias de una organizacin y estas ltimas, a su vez, condicionan la
estructura organizacional.
Una nueva estrategia genera modificaciones en la estructura organizacional y se
debe reflejar en su cultura. Sin embargo, la estructura establece lmites a
la definicin de estrategias, ya que la organizacin no puede adoptarlas sin tomar
en cuenta los recursos de los cuales dispone. La estructura determina cmo
se desagrega la estrategia.
Para Tamames Ramn (1975): La estructura es la caracterizacin de un todo por
las relaciones mutuas que implican la distribucin y el orden de sus
partes
En la teora moderna de la Administracin se afirma que no hay una estructura

que sea la mejor o peor, sino que esta se debe ajustar de acuerdo con la situacin
que se presenta en cada organizacin. Para
esto
se
han
definido
algunas
clasificaciones de estructuras organizacionales, uno de los autores que ms
ha
8
NADLER, David. TUSHMAN, Michael. El diseo de la organizacin como arma

competitiva. 5 Ed. Pg. 35-37.
abarcado sobre este tema ha sido Henry Mintzberg el cual destaca 5 componentes
comunes aplicables a toda estructura organizacional de la siguiente manera:
(Ncleo de operaciones, pice estratgico, lnea media, staff de apoyo y
9
estructura tcnica.)
Ncleo de operaciones: En esta se encuentran los miembros de la

organizacin que ejercen las tareas bsicas relacionadas con la produccin
de servicios o productos.
pice estratgico: Es el rgano que se encarga de supervisar el

funcionamiento de la organizacin y el cumplimiento de sus objetivos.
Lnea media: Son administradores intermedios entre el ejecutivo superior y

los operarios. Su objetivo principal es el de velar que la comunicacin que
fluye tanto de arriba hacia abajo y viceversa fluya de manera efectiva entre
los miembros de la organizacin que sea acorde con los objetivos.
Staff de apoyo: La funcin principal es dar asistencia a la organizacin

en sus procesos indirectos.
Estructura tcnica: En su libro Minzberg tambin lo denomina

Tecnoestructura donde los analistas desarrollan su labor de normalizacin
del trabajo ajeno, aplicando sus tcnicas analticas a fin de facilitar la
adaptacin de la organizacin a su entorno.
Tipos de estructura organizacional.

Antes de dar una definicin de los tipos de estructura organizacional ms
sobresalientes se har una primera divisin de la siguiente manera:
Estructura formal: Es el esquema que inicialmente se encuentra establecido
10
segn Dubrin (2002) en este tipo de estructura la organizacin se encuentra
formada por reglas y disposiciones que abarcan todos los hechos o situaciones
que se puedan presentar en las actividades propias del negocio de una empresa
Esta viene definida generalmente a travs de un manual de funciones y
organigrama de carcter oficial.
9
MINZBERG, H. The structuring of organizations 8 Reimpresin. Pg.362.

DUBRIN, Andrew J. fundamentos del comportamiento organizacional.1 Ed.Pag. 327328.
10
Estructura informal: Dubrin Andrew la define as:

Es un conjunto de relaciones de trabajo, no oficiales, que surge para
atender los hechos y transacciones que no abarca la estructura formal.
(Dubrin,
A.,
2003:
327).
Se puede decir que existe asociacin entre las actividades de la empresa por las
relaciones de amistad, familiar o por semejanza en motivos personales.
Sin embargo segn Minzberg surgi una tendencia ms global de estudio frente al
tipo de estructuras haciendo referencia a las relaciones entre lo informal y lo
formal; entre la supervisin directa y la forma de adaptacin de cada una de ellas.
Dentro de esta investigacin estudiamos los principales tipos de estructuras
propuestos pero tambin se tuvieron en cuenta nuevos modelos postulados por
otros autores como Handy (1997), Nonaka y Takeuchi (1997).
A continuacin se dar una explicacin ms clara sobre cada una de
ellas.
Estructura simple o lineal:

En este modelo existe mayor burocratizacin en los flujos de trabajo por ser
centralizada en una sola persona; la mayora de las empresas sustentan sus
11
trabajos bajo este modelo en sus inicios; para Minzberg la coordinacin se logra
por medio de la supervisin directa de arriba hacia abajo , se caracteriza por la
falta de elaboracin; sus relaciones se caracterizan por ser abiertas e informales
,una tecnoestructura mnima, poco staff de apoyo , una divisin poco estricta y
una pequea jerarqua , adems el control es altamente centralizado.
12
Para Bueno E. (1996) en esta estructura se excede en la concentracin de

autoridad por lo que a medida que la empresa va creciendo se encuentran con la
inflexibilidad en sus procesos lo que limita su respuesta adecuada ante el entorno;
para poder compensar un poco estas limitaciones se hace necesario introducir la
descentralizacin tanto en vertical como en horizontal.
11
MINZBERG, H. The structuring of organizations.8 .

BUENO, Eduardo,
Campos. Organizacin de Empresas: Estructura, Procesos y
Reimpresin.
Pg.35-36.
Modelos.Pirmide 1996.
12
21
Estructura funcional o burocrtica Profesional:

En este modelo el subordinado recibe las ordenes o instrucciones de varios jefes
que desarrollan una funcin particular; corresponde con una organizacin
altamente formalizada en la que elementos como autoridad, responsabilidades,
tareas, procedimientos etc. Estn perfectamente definidos y divididos aqu
se establece la especializacin de manera que cada persona desde el directivo
hasta el obrero ejecute el menor nmero de funciones.
13
Minzberg lo define como burocracia profesional; se da en organizaciones con un

flujo de operaciones complejas como por ejemplo instituciones sanitarias o
educativas, etc.; Sus caractersticas principales son:
Apoyo en la estandarizacin de habilidades y conocimientos ms que en los

procesos.
Coordinacin a travs del conocimiento de los empleados, para lo que
se necesitan profesionales altamente capacitados.
La divisin del trabajo es planeada.
Disminuye la presin sobre un solo jefe.
Dificultad para definir entre los jefes la autoridad de una forma clara.
Es muy descentralizada los profesionales trabajan de forma independiente.
Estructura lineo -funcional o burocracia maquinal:

La esencia de esta estructura se fundamenta en la distincin de los procesos
tcnicos y a su vez los procesos administrativos, es ms elaborada y las tareas y
actividades se agrupan de acuerdo a sus funciones.
es la que ms importancia atribuye a la divisin del trabajo y a la diferenciacin
de las unidades en todas sus formas verticales, horizontales, lnea staff, funcional,
14
jerrquica y de status (Minzberg, H., 1995: 362).
13
MINZBERG, H. The structuring of organizations. 8 Reimpresin. Pg.359-360.

Ibd. Pg. 362.
14
22
Esta se suele dar en empresas con flujos de procesos rutinarios y repetitivos

donde sus procesos estn altamente normalizados (restaurantes de comida
rpida, compaas automotrices, de seguros etc., Sus principales caractersticas
son:
Necesita de un amplio staff de apoyo.
Comn en empresas grandes y maduras con sistemas de produccin
masivos.
Surge una lnea de supervisin amplia para darle solucin a los
conflictos que nacen en la departamentalizacin.
Se formaliza la comunicacin vertical y horizontal en la organizacin.
En la cspide estn los gerentes quienes generan las estrategias que luego
son llevadas al nivel medio para ser planificadas.
Estructura divisional:
15
Minzberg (1995) . Sugiere que este tipo de modelo es el que ms prevalece en la
actualidad; pero tambin advierte que tambin puede ser el ms vulnerable a los
cambios legales y sociales. En la estructura o el modelo divisional se pueden
solucionar problemas de inflexibilidad y a su vez facilitar el proceso de toma de
decisiones, adems de agregar cierta autonoma a todas las unidades
administrativas; es un modelo complejo y tpico de empresas que compiten a nivel
internacional.
En ese modelo se tienen varias responsabilidades como: asignar recursos
financieros, dirigir en pro de la mejor utilizacin del portafolio, diseo de sistemas
de control, nombramientos de directivos y tambin dar apoyo a las actividades en
algunos servicios a las divisiones por producto , lneas de producto o como se
aplica hoy en da por competencias.
Aunque algunas veces este tipo de modelo tiende a la burocratizacin ya
centralizarse nuevamente no es una estructura completa si no compuestas por
otras.
Las empresas que utilizan mas este modelo se encuentra las telecomunicaciones
(telefona mvil y fija), prensa, diarios, radio, televisin, y algunos servicios de
asesora o auditoria.
15
Ibd. Pg. 347.
Estructura matricial:
Segn bueno (1996) su enfoque parte de la creacin de un esquema que facilita
la direccin intermedia y la coordinacin de esta con la parte operativa de la
organizacin
Este sistema de coordinacin se basa en la integracin tanto de las actividades
como de los resultados, esta se puede aplicar para actividades presentadas por
proyectos o produccin. Tiene ms de una lnea de autoridad sobre cada
operacin.
Para poderlo llevar a cabo se requiere una estructura administrativa solida,
adems de objetivos precisos y claros, en esta se deben definir controles respecto
de los costos, resultados, tiempo y calidad. Y adems propiciar la comunicacin
interdepartamental.
Algunos de los inconvenientes que ms se presentan son: los conflictos que se
generan entre gerentes funcionales y de producto, algunas veces imprecisin de
roles que ocasionan estrs, necesidad de reunirse a menudo; confusin acerca de
quien depende de quin.
Estructura Adhocrtica:
Esta una de las estructuras ms flexibles donde la autoridad no se queda en un
solo lugar si no que esta se va trasladando de acuerdo a las competencias y no a
la jerarqua.
Es ms utilizada por pymes con sistemas tcnicos sofisticados; en ella actan
asesores que actan como apoyo a diferentes departamentos.
16
Minzberg (1995), sugiere que este tipo de modelo es el que ms prevalece en la

actualidad; pero describe que la adhocracia evita la divisin de trabajo y la
diferencia entre unidades administrativas aqu la importancia es el trabajo en
equipo y con una continua adaptacin de personal. Se evita la burocracia y los
excesos de sistemas de control; el proceso de toma de decisiones lo hacen
expertos y de ah se concentran en equipos multidisciplinarios.
16
Ibid. Pg. 393.

24
Se identifican 2 tipos de adhocracia

1) Adhocracia Operativa: lo importante es la innovacin y la solucin de los
problemas de los clientes directamente en el momento que se presentan,
aqu se combinan las tareas y las operaciones en un solo proyecto
orientado al cliente.
2) Adhocracia Administrativa: aqu se hace el trabajo de diseo y la operativa
pone en produccin los resultados, su finalidad se orienta netamente al
componente administrativo es lo bsico para la organizacin.
Estructura de un modelo colegial:
Aqu aparece otro concepto llamado comit o grupo de trabajo y funciona como
complemento a las otras estructuras.
Bueno Campos E. (1996) define que los comits deben ejercer una funcin de
mejora de las relaciones del mismo nivel, adems de coordinar las lneas
jerrquicas con los directivos y el staff de apoyo.
A este se le asignan distintos asuntos administrativos a un grupo de personas a
quien se les encomienda la resolucin de problemas. Existen comits de tipo
ejecutivo, directivo, de consultora y vigilancia.
Estructura o modelo federal:
17
Para Bueno (1996) es una evolucin de modelo divisional, se caracteriza por la

existencia de unidades con su propia identidad pero que tienen en comn la
misin y cultura.
Se basa en alianzas estratgicas y tiene como base del xito el talento
humano con sus actitudes y habilidades estratgicas.
Estructura en trbol:
18
Este modelo fue desarrollado por Handy (1997), el trbol se utiliza de forma
simblica para caracterizar la forma como se relacionan las personas con las
organizaciones de hoy; este modelo posee dos fases la primera que define las
partes principales que conforman un trbol de tres hojas y la segunda fase la
forma como se incorpora una cuarta hoja.
17
18
Op. cit. BUENO, p. 281

HANDY, C. (1997). Understanding organization. 3Ed.
Segn Bueno (1996) en la primera hoja se encuentran los directivos y

profesionales que hacen parte de la organizacin y que dominan el conocimiento
de la empresa, generalmente tienen los salarios ms altos ;
estos
definen
la cultura y el tipo de direccin implantada. La segunda hoja se refiere a aquellas
actividades que no son necesarias integrar directamente a la organizacin si
no que se subcontratan.
En la tercera hoja se refiere a la fuerza laboral conformada por trabajadores
temporales o contratados por medio tiempo y en la cuarta hoja se integra al
consumidor o cliente y se busca que exista algn tipo de autonoma para que sea
l quien las lleve a cabo.
Estructura hipertexto:
Definida por Nonaka y Takeuchi (1995) 19donde establecen que la mayora de
las organizaciones ha adoptado dos tipos bsicos de estructura organizacional;
una burocrtica donde los procesos son ms estandarizados, formales,
especializados y rutinarios y que es poco funcional en caso de un cambio del
entorno; adems de no preocuparse por la motivacin de sus empleados.
Y otra de acuerdo a la fuerza estratgica que es todo lo contrario al modelo
burocrtico, este es ms flexible y menos rutinaria sin embargo cuando la empresa
es pequea se hace difcil fijar metas a nivel corporativo.
En este tipo de estructura las funciones que ejercen los miembros de un proyecto
o un equipo generan conocimiento para lo que es necesario tener una
coordinacin total en tiempo y recursos; es importante el aprovechamiento de la
informacin que posteriormente puede ser utilizada.
Conexin estructural a travs de procesos y sistemas
En la prctica, los sistemas y procesos a menudo complementan las funciones y
estructuras jerrquicas formales. En algunos casos, y hasta cierto punto, los
procesos y sistemas pueden remplazar a las jerarquas tradicionales.
Debido a que la atencin en los procesos es un fenmeno relativamente reciente,
hay todava un gran debate y una amplia gama de puntos de vistas sobre
cmo
abordarlos desde las perspectivas del diseo de la
organizacin.
2
6
19
NONAKA, Ikujiro, y TAKEUCHI, Hirotaka, 1995, La Organizacin Creadora de

Conocimiento. Cmo las
Compaas Japonesas Crean la Dinmica de la Innovacin, Mxico: Oxford
2
6
Sin embargo en general, creemos que los procesos de la organizacin pueden

clasificarse en tres categoras generales:
1. Procesos gerenciales estratgicos. Son los procesos relacionados con
configurar, dirigir y controlar la actividad al nivel de empresa. La planeacin
estratgica, administracin general, asignacin de recursos y revisiones operativas
se clasifican dentro de esta categora. Hay procesos que vinculan y coordinan
actividades creando planes generales, proporcionando los recursos y rumbo que
permiten a las unidades engranar sus actividades de acuerdo con el plan, y luego
evaluando la eficacia con que las unidades cumplieron sus metas.
Se trata bsicamente de procesos de control que establecen el rumbo y
proporcionan la informacin necesaria para evaluar y corregir errores.
2. Procesos gerenciales de negocios. Estos procesos coordinan los flujos de
trabajo el movimiento de productos, servicios y recursos dentro de la
organizacin y a travs de los lmites de los agrupamientos para crear una
oferta de valor para el cliente.
3. Procesos administrativos de apoyo. stos incluyen actividades como las de
recursos humanos, relaciones pblicas y administracin de la informacin, que
establecen las polticas y prcticas que permiten a la organizacin llevar a cabo
sus operaciones de manera ordenada y de acuerdo con sus principios y valores
articulados.
Es importante observar que cada serie de procesos tiene una serie relacionada de
sistemas: sistemas de comunicacin, de produccin, de seleccin y capacitacin
de personal. Los procesos y sistemas estn inherentemente unidos; en trminos
generales, los procesos son incapaces de funcionar sin los sistemas
20
necesarios.
Principios del diseo
Los cambios fundamentales en la organizacin informal son an ms complejos y
requieren ms tiempo. En efecto, los acuerdos formales de organizacin influyen
de manera muy profunda en los dems componentes, tanto directa como
indirectamente. Por ejemplo, las definiciones formales de los puestos, los
procesos de contratacin y los programas de capacitacin, con los aos, moldean
de modo significativo la capacidad de las personas para ejecutar varias tareas.
20 Ibid. Pg.
103,104
2
7
La estructura organizacional, la composicin de los grupos asesores clave y el

diseo del sistema de evaluacin y retribucin influyen en gran medida en la forma
en que la gente percibe y realiza su trabajo.
En la etapa del diseo se deben considerar dos componentes:
Tcnico:
en este se establecen las tcnicas y las actividades de
tipo operativo para facilitar la aplicacin de estrategias, el flujo del trabajo,

el control, y se crean tareas factibles y medibles
Humano: se debe considerar
a la organizacin como un sistema social
abierto por lo que es debido hacer el ajuste de las personas, organizar el

poder entre los diversos grupos, socializar los valores y creencias de las
personas con los de la organizacin y definir un estilo de direccin.
Los acuerdos de organizacin afectan el desempeo de las personas de dos
maneras fundamentales:
1. Los acuerdos organizacionales motivan el comportamiento. A travs de la
definicin de puestos, la creacin de metas, el establecimiento de mediciones y el
uso de sistemas de retribucin es posible dirigir a las personas e infundirles
energa para que se comporten de cierto modo.
2. Los acuerdos organizacionales facilitan el comportamiento. Cuando alguien se
siente motivado para actuar de determinada forma, los acuerdos lo ayuda a
lograrlo. Si se proporcionan los mtodos y procedimientos, se coloca a la persona
en proximidad con otras con quienes tiene la necesidad de comunicarse y se
brinda la informacin necesaria, la organizacin formal puede ayudar a la gente
a
desempear
sus
21
tareas.
21 Ibid. Pg.
44,45
2
8
La secuencia de las decisiones relativas al diseo

En general, la secuencia completa de actividades que abarca el diseo de las
organizaciones puede dividirse en cuatro etapas principales:
1. Anlisis preliminar. El primer paso del diseo estratgico es una evaluacin
de la organizacin en gran escala.
El proceso se inicia con la recopilacin y el anlisis de los datos. Tres tipos de
informacin son absolutamente cruciales: la que se refiere a la estrategia y los
objetivos estratgicos especficos, la que se relaciona con la manera en que la
organizacin funcione en realidad: cmo fluye la informacin, quines y con qu
rapidez requieren la informacin, y los obstculos estructurales, sociales y
tecnolgicos en el procesamiento de la informacin; adems de la identificacin
especfica de los problemas actuales que el diseo tiene que corregir.
2. Diseo Estratgico. La segunda etapa, se centra en los estratos superiores de
la organizacin, con un nfasis especial en las funciones y las estructuras
corporativas del grupo empresarial. Aborda los procesos que deben emplearse, y
quines deben participar en ellos, para tomar decisiones en el nivel ms alto
respecto a las estrategias, los mercados, las relaciones externas y las polticas
internas.
3. Diseo operativo. El diseo estratgico configura profundamente la
organizacin. Esto quiere decir un diseo operativo amplio, atencin detallada a
los flujos de trabajo, recursos, relaciones de subordinacin, procesos de negocio y
prcticas de recursos humanos necesarias para transformar el modelo de cuadros
y lneas en una organizacin que funcione completamente.
4. Implantacin. En realidad, aqu es donde se inicia la mayor parte de la labor
ms difcil. La implantacin requiere planeacin cuidadosa, supervisin estrecha y
22
direccin constante.
Las opciones de diseo organizacional deben:
1. Impulsar a la organizacin hacia la orientacin al cliente.
2. Reducir la jerarqua para garantizar que los encargados de atender a los
clientes cuenten con informacin, recursos y libertad para actuar.
3. Prever flexibilidad para efectuar cambios en el reclutamiento y las necesidades
de los clientes.
22
Ibid. Pg. 164-166

29
4. Mejorar las relaciones con pacientes, socios, proveedores, compradores,

comunidades, sindicatos y otros.
5. Disminuir el tiempo requerido para tomar decisiones y llevar a cabo el trabajo.
6. Maximizar la capacidad para el aprendizaje organizacional.
7. Simplificar el trabajo y reducir la burocracia.
8. Apoyar la responsabilidad individual y de equipo por los resultados.
9. Apoyar las mejoras y los rediseos de procesos fundamentales.
10. Reducir al mnimo las fronteras organizacionales.
11. Lograr el cambio profundo en toda la organizacin.
12. Reducir la estructura de los costos.
23
Para disear el direccionamiento estratgico es necesario crear los propsitos

que lo componen, para ello se deben tener en cuenta las siguientes preguntas:
Cul es la necesidad a la que est dando respuesta la organizacin?
Quines son los clientes?
Cules son los principales productos o servicios?
Dnde compite la empresa?
Es la tecnologa un inters primordial en la empresa?
Trata la empresa de alcanzar objetivos econmicos?
Cules son las creencias, valores aspiraciones y prioridades filosficas
fundamentales de la empresa?
Cul es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja
comparativa?
Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios o ambientales?
Se considera que los trabajadores son la fuente de xito empresarial?
23
24
Ibid. Pg. 171

Op. cit. VIDAL, p. 107
24
Misin
La misin de una organizacin es una declaracin relativamente duradera del
propsito de una organizacin, que la diferencia de otras empresas similares.
Es en s, una declaracin de la razn de ser. La misin implica el identificar las
25
necesidades existentes en la sociedad y prever su posible evolucin.
Visin
La visin se refiere generalmente a la percepcin clara de un futuro deseable, un
ideal o un sueo de gran alcance. La visin contesta lo que se quiere
26
ser.
Las empresas u organizaciones necesitan un gran objetivo hacia el cual dirigir sus
esfuerzos. Para definirlo deben preguntarse como desean llegar a ser en cinco o
diez aos. Esto se puede concebir, tambin, como el logro ms global e
importante de la empresa u organizacin en el mediano a largo plazo, y debe de
servir de norte a las acciones de sus miembros y mantenerlos motivados. La
visin se puede definir en tres dimensiones: posicionamiento, mbito
geogrfico y
27
alcance sectorial.
Valores, creencias y normas

Los bloques bsicos que construyen toda cultura organizacional son los valores y
las creencias. Los valores centrales son las expresiones de lo que la organizacin
cree que es bueno (o malo, si se quiere). Las creencias, por otro lado, expresan
puntos de vista particulares acerca de cmo funciona el mundo.
Implican relaciones de causa y efecto y estn abiertas al debate. Las normas
son la manifestacin en la conducta de los valores y las creencias. Son un
conjunto de expectativas respecto a cmo la gente debe conducirse de manera
28
que se consistente con los valores centrales y las creencias de la organizacin.
Polticas
25
26
Ibid. Pg. 106

Ibid. Pg. 109
27
28
Op. cit. FRANCS, p. 45,46

Op. cit. NADLER. TUSHMAN, p. 196
Las polticas son las reglas o guas que expresan los lmites dentro de las cuales
determinadas acciones deben ocurrir. Definen cuales son las acciones
preferibles o aceptables, entre las opciones posibles, para el logro de los
objetivos. Asimismo nos llevan a desechar algunas opciones que no se
consideran aceptables en funcin de los valores o los fines de la corporacin, o en
funcin de otros objetivos
de
mayor
29
jerarqua.
Las polticas orientan el logro de objetivos y metas. Permite saber a cada uno de
la organizacin lo que se espera de ellos, mejorando la ejecucin de la estrategia
corporativa. Dan la base para la coordinacin entre reas o equipos de trabajo y
30
ayudan a seleccionar.
Los objetivos y metas
Los objetivos son los resultados que una organizacin proyecta lograr mediante
el desarrollo de su misin social. Los objetivos se plantean en el direccionamiento
de la empresa y se logran a partir de la ejecucin financiera, del anlisis de los
cambios del entorno y de los ajustes permanentes de los planes (Fierro, 1997).
Las metas son puntos de referencia a alcanzar en el corto plazo,

para evaluar los resultados en el mediano y largo plazo.
As, en el proceso de planificacin el establecimiento de objetivos permite
a la organizacin:
Cuantificar los resultados que a largo plazo desea alcanzar.
Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios
para alcanzar estos resultados, y,
Establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros y no
31
financieros.
Diseo y evaluacin de las estrategias

Los criterios para el diseo de la estrategia son la conveniencia, la factibilidad y la
aceptabilidad.
La conveniencia es el criterio utilizado para valorar hasta qu grado la estrategia
propuesta se adecua a la situacin identificada en el anlisis estratgico.
31 Ibid. Pg.
121,122
3
2
29
30
Op. cit. FRANCS, P. 51

Op. cit. VIDAL, p. 121
32 Ibid. Pg.
121,122
3
2
Y cmo sta sostendr o mejorar la posicin competitiva de la organizacin. Es

necesario plantearse los siguientes interrogantes acerca de las opciones
estratgicas:
Se adecua a la misin visin y propsitos de la organizacin?

Explota las oportunidades y fortalezas identificadas en el
anlisis diagnstico?
Supera o contrarresta las amenazas y debilidades identificadas en el
anlisis diagnstico?
La factibilidad se inicia en el proceso de planificacin y contina en la fase de
implantacin de la estrategia. Involucra los siguientes planteamientos:
La estrategia puede financiarse?

Se dispone de las habilidades y capacidades tanto en el nivel
directivo como en el operativo para lograr el nivel requerido?
Se cuenta con los recursos de conocimientos, poder,
tecnolgicos, materiales y de servicios necesarios para implementarla con
Puede lograrse el posicionamiento, dado que el otro (la
tambin juega?
La aceptabilidad hace referencia al grado de consenso y compromiso de toda la
organizacin para implementar la estrategia. Sus interrogantes centrales son:
Se corresponde con las expectativas dentro de la organizacin?

Cambia las relaciones con las organizaciones que integran su
cadena productiva?
Tiene en cuenta la comunidad, su relacin con el medio ambiente y su
32
responsabilidad social?
4.2. Marco conceptual
Para disear la estructura administrativa es de gran importancia contar con un
marco que delimite los trminos ms utilizados en el desarrollo de la investigacin.
Autoridad funcional: La autoridad funcional es el derecho que se delega a un
individuo o a un departamento para controlar ciertos procesos, prcticas,
polticas u otras cuestiones relativas a las actividades comprendidas por las
personas de otros departamentos. Esta autoridad puede ser ejercida por la
autoridad lineal o por el staff.
32 Ibid. Pg.
137,138
3
3
Autoridad: Poder que se tiene para ocupar una posicin determinada y a

travs de esa posicin el poder que tiene una persona para tomar decisiones que
afectan a otro.
Anlisis o evaluacin de cargos. El anlisis se relaciona con la revisin de las
ocupaciones de la persona Vs. las exigencias o requerimientos fsicos: aptitud,
destrezas, habilidades; el conocimiento: saberes y caractersticas personales:
actitud, emociones, liderazgo, recursividad, innovacin; entre otras.
La evaluacin realiza una confrontacin entre la funcin desempeada y os
perfiles de quien las desempea debera desempearla. Evala el nivel de
contribucin o logro para valorar la funcin en el proceso, los procedimientos o
actividades; su valor agregado, nivel de responsabilidad y efectividad en el
desempeo.
Autoridad desmembrada, dividida o fragmentada: Ocurre cuando no se puede
tomar decisiones sin reunir delegaciones de autoridad de dos o ms personas.
Delegacin de la autoridad: Es la cesin y transferencia de la autoridad por parte
de quien la posee hacia otras personas con el fin de tomar decisiones y emitir
instrucciones. Se delega el trabajo y la autoridad, pero nunca se delega la
responsabilidad final respecto a los resultados. La distribucin de la autoridad
entre los diferentes niveles dentro de la organizacin es lo que se llama sistemas
de direccin. Si no hay delegacin de autoridad se habla de un sistema de
direccin centralizado.
Diagnstico: Signos que permiten reconocer una situacin o problema
determinado en una situacin.
Diseo organizacional: Es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de
coordinacin que faciliten la implementacin de la estrategia, el flujo de procesos y
la relacin entre las personas y la organizacin, con el fin de lograr productividad y
competitividad.
Divisin del trabajo: especializacin y perfeccionamiento de las tareas y de las
personas para aumentar la eficiencia.
Estructura administrativa: Forma en que se agrupan las unidades responsables
de una dependencia o entidad, de acuerdo con una coordinacin de funciones y
lneas de mando jerrquicamente establecidas.
34
Estructura organizacional: Es el conjunto de las funciones y de las relaciones

que determinan formalmente las funciones que cada unidad debe cumplir y el
modo de comunicacin entre cada unidad.
Integracin de personal: Ocupar y mantener ocupados los puestos en la
estructura organizacional con personal competente.
Lnea: Tipo de comunicacin organizacional que se da cuando la naturaleza de
sus relaciones es de autoridad.
Niveles jerrquicos: Conjunto de rganos agrupados de acuerdo con el grado de
autoridad y responsabilidad que poseen independientemente de la funcin que
realicen.
Poder de conocimiento: Poder que se deriva de la habilidad y de la pericia. El
poder de habilidad, pericia y de conocimiento tienen una gran influencia y podran
paralizar el proceso dentro de una organizacin.
Polticas de recursos humanos: Se refieren a la manera como las
organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar por intermedio
de ellos los objetivos organizacionales, a la vez que cada uno logra sus objetivos
individuales.
Proceso: Conjunto de actividades que toman un insumo, le agregan valor y
generan como resultado un producto o servicio que entregan al cliente.
En la estructura se ven como un conjunto de subprocesos y/o procedimientos que
tienen un punto de inicio y final, generalmente la provisin a un cliente interno o
externo.
Proceso de delegacin
1. Determinacin de los resultados esperados para un
puesto.
2. Se le asigna a ese puesto una serie de tareas y de
actividades.
3. Se delega la autoridad para que se puedan llevar a cabo esas
tareas.
4. Se responsabiliza a esa persona para el cumplimiento de esa
tarea.
Procesos por categora

Misionales: Agregan valor pues convierten entradas en salidas de mayor valor a
los clientes externos.
Procesos gerenciales: Definen las polticas, los objetivos, las estrategias, la toma
de decisiones, los presupuestos, los recursos o talentos humanos, inversiones;
entre otros de ente nivel.
Procesos de valor agregado: servicio al cliente.
Procesos de soporte o logsticos: Los administrativos y de operaciones como:
compras, ventas, despachos, transportes, servicios generales, entre
otros.
Procesos de infraestructura:
mantenimiento, otros.
Suministros,
produccin,
equipamiento,
Principio de autoridad y de responsabilidad: la autoridad delegada debe ser

proporcional a la autoridad que se asigna.
Principio de definicin funcional: cuanto ms claramente se definan los
resultados previstos, las actividades, los lmites, los canales de informacin mayor
ser la posibilidad de que se cumpla la misin del director.
Principio escalar: cuanto ms clara sea la lnea de autoridad, ms eficaz ser la
toma de decisiones.
Principio de nivel de autoridad: las decisiones que sean de la competencia de
un director debe tomarlas l y no referirlas a un superior.
Principio de unidad de mando: cuanto ms completa sea la dependencia de un
empleado a un solo superior ser mejor.
Principio de la responsabilidad total: la responsabilidad de una persona ante su
superior es total y ningn superior pude eludir su responsabilidad por la actuacin
de sus empleados.
Principio de delegacin por los resultados esperados: la autoridad delegada
debe ser adecuada para asegurar la capacidad de obtener los resultados
esperados.
Relaciones internas: Lograr que tanto las relaciones establecidas entre la
direccin y el personal, como la satisfaccin en el trabajo y las oportunidades de
progreso del trabajador, sean desarrolladas y mantenidas, conciliando los
intereses de ambas partes.
Reorganizar: Sirve para solucionar la autoridad desmembrada. Consiste en

recuperar parte de la autoridad delegada para volver a delegarla correctamente.
Toma de decisiones: Seleccin racional de un curso de accin.
5. DELIMITACIN DEL ESTUDIO
Para efectos del logro de resultados concretos y as obtener los objetivos
propuestos, es necesario hacer el presente estudio con una delimitacin en los
siguientes aspectos:
Espacial
Bogot D.C. EGON Logstica
Demogrfica
Colaboradores directos de EGON Logstica
Temporal
Se realiz entre los meses de agosto de 2011 a marzo de
2012
Temtica
Estructura organizacional y manuales de funciones
6. DISEO METODOLGICO
El tipo de investigacin realizada para la elaboracin del presente proyecto
fue
Descriptiva
.
El diseo de esta investigacin fue de campo; en vista de que se pudo recopilar
directamente la informacin detallada y exacta especficamente en EGON
Logstica. El diseo de campo consiste en la recoleccin de datos directamente de
la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar alguna variable,
para lo cual se utilizaron las siguientes tcnicas para la recoleccin de datos:
Observacin directa: Para este trabajo de investigacin se aplic la tcnica de la
observacin directa para evidenciar y visualizar la realizacin de las diferentes
actividades inherentes a los procedimientos estructurados.
Entrevista estructurada: Donde se llevaron a cabo conversaciones abiertas con

los directivos de la empresa y encuestas a sus colaboradores.
Finalmente la informacin recolectada se avalu, corrobor y aprob con

el
Gerente y los dueos.
6.1. Universo
EGON Logstica, Bogot D.C., Colombia
6.2. Poblacin y muestra
Para que el estudio realizado fuera el adecuado se trabajo realiz un censo con
todos los colaboradores (poblacin) de EGON Logstica los cuales actualmente
son:
Gerente
Directora administrativa y financiera; Director de operaciones y logstica.
Personal logstico
Para un total de 55 empleados que corresponde al conjunto total de los individuos

susceptibles de poseer la informacin buscada y en las que se midieron
las caractersticas estudiadas y con lo que se evito sesgos en la investigacin.
6.3. Instrumentos para la recoleccin de la informacin

La informacin se recolecto a travs de varias entrevistas con el gerente, las
direcciones y algunos colaboradores a los cuales se les realiz una serie de
preguntas con el fin de obtener los antecedentes, funciones, procesos y
procedimientos de los funcionarios y de la empresa.
6.4. Procesamiento y anlisis de la informacin

El procesamiento de la informacin que se recolecto fue manejado a travs de
grficas, cuadros, tabulaciones y esquemas los cuales permitieron observar y
verificar las funciones, procesos y procedimientos de los funcionarios y de la
empresa.
7. TRABAJO DE CAMPO
7.1. DIAGNSTICO DEL AREA ADMINISTRATIVA.

Encuesta aplicada al personal de la empresa EGON Logstica.
Para realizar el diagnostico del rea administrativa se opt como herramienta de
recoleccin de informacin; el diseo y aplicacin de una encuesta al total de la
poblacin del personal base los cuales corresponden a (55) colaboradores.
Con el fin de conocer el estado actual de la empresa en sus diversos aspectos
administrativos y enunciar las necesidades inmediatas de la misma; a su vez
plantear una estructura organizacional funcional para la organizacin.
7.1.1 Anlisis de la Planeacin

Se consult al personal de EGON si conoca la Visin, Misin, Objetivos;
Principios valores y filosofa, metas y estrategias, para as establecer el
diagnostico de la planeacin.
Con esto se evidenci que la empresa carece de los propsitos del
direccionamiento estratgico dejando a un lado la estructura organizacional.
Grafico 1 Pregunta 1 La empresa tiene una visin establecida?
201. LA EMPRESA TIENE

UNA VISION
ESTABLECIDA?
Tota
l
NO
100%
Un 100% de la poblacin refiere no conocer la visin de la empresa.
Grafico 2 Pregunta2 La empresa tiene una Misin establecida?
202. LA EMPRESA TIENE

UNA MISIN
ESTABLECI
DA?
Tota
l
100%
NO
Fuente:colaboradores EGON
L.ogistica
La empresa no tiene establecida una Misin; el 100 % de los encuestados

refiere no conocerla.
Grafico 3 Pregunta 3 La empresa ha establecido objetivos corporativos?
203. LA EMPRESA HA
ESTABLECIDO
OBJETIVOS
CORPORATIVOS?
100
%
Fuente: colaboradores EGON

L.ogistica
o cuenta con Objetivos corporativos que per

La empresa n misma; no se han formulado.
mitan el
desarrollo adecuado de la
Grafico 4 Pregunta 4 se han formulado principios, valores y filosofa de la

empresa?
204. SE HAN FORMULADO
PRINCIPIOS, VALORES Y
FILOSOFA DE LA EMPRESA?
100
Total
55
0
NO
SI

L.ogistica
Los principios, valores y filosofa de la empresa deben

convertirse en parte
integral del sistema de creencias y cultura de la empresa, pero en el momento no
se encuentran estipulados en la compaa.
Grafico 5 Pregunta 5 sabe usted cuales son las metas de la empresa?
205. SABE USTED

CUALES SON
LAS METAS DE LA
EMPRESA?
50
88%
0
NO
SI
Total
12
%
L.ogistica
Existen Metas trazadas por la empresa las cuales son formuladas de acuerdo a la
labor a desempear en cada evento; sin embargo las metas a largo, corto y
mediano plazo no estn estipuladas dentro de la organizacin.
Grafico 6 Pregunta
corporativas?
Sabe
si
la
empresa
desarrolla
estrategias
206. SABE SI LA EMPRESA

DESARROLLA
ESTRATEGIAS
CORPORATIVAS?
4
%
N
O
96
%
SI
Logistica
El 96% de los colaboradores de la empresa dicen no conocer cules son las

estrategias corporativas de la empresa ni cmo se desarrollan dentro de la
empresa.
7.1.2 Anlisis Organizacional

El objetivo del anlisis organizacional que se efectu en la empresa, es el de
indagar la forma en que se ejecutan las labores, la jerarqua, la subordinacin
existente y a su vez la percepcin que tienen los colaboradores acerca de los
manuales y reglamentos de la empresa; as mismo determinar el conocimiento
que tiene de las funciones y procesos que desempean en sus actividades diaria y
su papel en la organizacin.
Grafico 7 Pregunta 1 Sabe usted quin es su jefe directo?

301. SABE USTED QUIN ES SU JEFE DIRECTO?
Poblacion
100
50
9
8
0
NO
SI
2%
L.ogistica
La direccin de la empresa est a cargo de los socios, pero estos a su

vez delegan algunas funciones en cabeza de otras personas, Los colaboradores
no tiene claridad quien en realidad es su jefe directo; esto evidencia errores en la
jerarqua de la empresa.
Grafico 8 Pregunta 2 sabe cules son exactamente sus funciones?
302. SABE CULES SON

EXACTAMENTE
SUS
FUNCIONES?
Tota
l
SI
2%
Los colaboradores desempean en cada evento algunas funciones

98%
NO
o responsabilidades propias de la actividad que realizan; sin embargo las
funciones
L.ogistica
organizacin. No existe un manual de funciones
Grafico 9 Pregunta 3 conoce la ubicacin de su cargo en el organigrama?
303. CONOCE LA
UBICACIN DE
SU CARGO EN EL
ORGANIGRAMA?
100
100%
50
0
NO
L.ogistica
El 100 % de los colaboradores desconoce el lugar que ocupa dentro

del organigrama puesto que este no ha sido creado.
Grafico 10 Pregunta 4 existe un manual de funciones en la empresa?
304. EXISTE UN MANUAL DE

FUNCIONES EN LA EMPRESA?
95
%
60
40
20
0
5%
NO
S
I
Logstica
Casi la totalidad de los colaboradores no conoce el manual de funciones debido a

que en la organizacin no hay existencia de l. Solo es de su
conocimiento aquellas funciones a desarrollar por evento como se evidencia en la
pregunta 302.
Grafico 11 Pregunta 5 Existe un manual de procesos en la empresa?
305. EXISTE UN MANUAL DE

PROCESOS
EN LA
EMPRESA?
NO
100
%
Logstica
Al igual que el manual de Funciones; el manual de procesos de la empresa no se

encuentra diseado; por esto se hace apremiante incluirlo dentro de la planeacin
estratgica de la empresa.
Grafico 12 Pregunta 6 la empresa cuenta con un reglamento interno de

trabajo?
306. LA EMPRESA
CUENTA CON
UN REGLAMENTO
INTERNO ?
NO
100
%
L.ogistica
En el momento de la aplicacin de la encuesta el 100 % de los encuestados

afirmo no tener un reglamento. En la organizacin es necesario disear un
reglamento interno de trabajo e implementarlo.
Grafico 13 Pregunta 7 conoce el manual de higiene y seguridad industrial?

307. CONOCE EL MANUAL DE
HIGIENE Y SEGURIDAD
INDUSTRIAL?
50
47
8
NO
Total
SI
L.ogistica
En el diagnostico realizado se encontr la existencia de un manual de higiene

y seguridad industrial; sin embargo no se ha divulgo formalmente.
Ttulo del eje
Grafico 14 Pregunta 8 Qu tipo de contrato laboral tiene con la empresa?
60
308. QU TIPO DE
CONTRATO
LABORAL TIENE CON LA
EMPRESA?
40
20
Total
0
A TERMINO INDEFINIDO
DE OBRA O LABOR
Tipo de
contrato
OCASIONAL DE TRABAJO
Fuente: colaboradores EGON Logstica
Por el tipo de servicio la empresa recluta el personal de acuerdo al tipo de

evento y de acuerdo a la labor a desempear
en su mayora se hace
contratacin ocasional del trabajo , solo existen (6) colaboradores a termino
indefinido; y un grupo de personal logstico contratados por obra y labor.
7.1.3 Anlisis de la Direccin

Sin duda el proceso de direccin hace parte fundamental en la administracin de
EGON Logstica; es por esto que se indago acerca de la percepcin que los
colaboradores tienen frente al estilo de direccin y la manera como se dirigen los
esfuerzos hacia la ejecucin de los planes, la forma de implementacin de los
mtodos de la organizacin y a su vez observar el impacto en los procesos de
motivacin, comunicacin , supervisin y resolucin de conflictos que se
presentan en la organizacin.
cuenta?
las sugerencias que usted plantea son tomadas en
401. LAS SUGERENCIAS

QUE USTED
PLANTEA SON TOMADAS EN
CUENTA?
Tota
l
4%
96%
NO
SI
L.ogistica
El 96% de los empleados afirma que las sugerencias que se plantean

son tomadas en cuenta, tan solo el 4 % afirma lo contrario
personal?
la empresa realiza actividades de integracin del
402. LA EMPRESA REALIZA

ACTIVIDADES DE
INTEGRACIN DEL
PERSONAL?
Tota
l
91%
9
%
L.ogistica
De los 55 encuestados 41manifiesta que estas actividades de integracin no se

manejan en la empresa, esto debido al tipo de relacin informal que se
maneja con la mayora de los empleados los cuales son contratados para una
labor o trabajo ocasional.
capacitacin?
la empresa realiza actividades de
403. LA EMPRESA REALIZA

ACTIVIDADES DE
CAPACITACIN?
15%
SI
N
85% O
0
10
20
30
40
50
Fuente:colaboradores
EGON
Los empleados manifiestan el deseo de profundizar en temas de normativos; de

seguridad; servicio al cliente; manipulacin de equipos, tcnicas de montaje etc.
En el momento se realizan algunas capacitaciones que pueden verse como
indicaciones o recomendaciones que cada colaborador debe aplicar en la
realizacin de cada evento, pero falta ms refuerzo en este tema.
Existe trabajo en equipo?
404. EXISTE TRABAJO EN EQUIPO?
60
Total
40
20
0
NO
L.ogistica
El 100 % de los colaboradores afirma que falta trabajo en equipo, esto muestra la
falta de organizacin y manejo de procesos que integren a todos los empleados
de la empresa.
Grafico 19 Pregunta 5La empresa tiene alguna clase de incentivo frente a

su desempeo laboral?
405. LA EMPRESA TIENE ALGUNA
CLASE DE INCENTIVO FRENTE A SU
DESEMPPEO LABORAL?
SI
NO
ALGUNAS VECES
0
10
Tota
l
20
ALGUNAS
NO
VECES
4 Fuente:coboradores EGON
29 L.ogistica
la
SI
22
Ms del 50 % de los empleados muestran su inconformidad, con relacin a la

motivacin y a los incentivos dados por la organizacin.
7.1.4 Anlisis de Control

Otra de las herramientas administrativas de importancia para la empresa es el
tema del control; es por esto que al indagar sobre los procesos de calidad, las
habilidades de comunicacin y el manejo de conflictos, se observ que la
empresa realiza esfuerzos para la utilizacin de herramientas que permitan el
control de lo planeado e igualmente la toma de las medidas necesarias para
asegurar el rendimiento y desempeo de Egon. Los resultados arrojados son los
siguientes:
Grafico 20 Pregunta 1 La empresa califica su trabajo y lo manifiesta de

alguna forma?
501. LA EMPRESA CALIFICA SU
TRABAJO Y LO MANIFIESTA
DE ALGUNA FORMA ?
3
52
To
NO
SI
L.ogistica
52 de los 55 encuestados manifiestan recibir calificacin por parte de la empresa,

sin embargo muchas veces no es de forma positiva como se esperara pues
normalmente se evala de acuerdo a las funciones omitidas o descuidadas en
determinado momento.
Grafico 21 Pregunta 2 La empresa le da estndares de calidad para sus

labores?
L.ogistica
502. LA EMPRESA LE DA
ESTNDARES DE
CALIDAD PARA
SUS LABORES ?
98
%
2
NO
Total
SI
Fuente: colaboradores
EGON
Un servicio prestado con calidad es para EGON algo esencial y de prioridad en la

satisfaccin de las necesidades del cliente; sin embargo no se cuentan con
estndares que le permitan a la empresa medir e identificar las expectativas
reales y a su vez aplicar las mejoras y soluciones de forma ms precisa.
Grafico 22 Pregunta 3. La empresa le comunica constantemente sus

debilidades y errores y lo impulsa a mejorar?
503. LA EMPRESA LE COMUNICA
CONSTANTEMENTE SUS
DEBILIDADES Y ERRORES Y LO
IMPULSA A MEJORAR?
Total
93%
SI
NO
7%
Para el 93% de los colaboradores de EGON, la comunicacin de sus errores

es constante y es dirigida a un mejoramiento de su desempeo.
Grafico 23 Pregunta 4. La empresa ha establecido polticas o normas

relacionadas con la calidad?
504. LA EMPRESA HA ESTABLECIDO
POLITICAS O NORMAS
RELACIONADAS CON LA CALIDAD?
7
%
NO
93
%
Tanto los estndares como las polticas de calidad necesitan ser definidas
e incluidas como parte de las estrategias competitivas de la empresa en un
Manual apoyado en los requisitos exigidos en la norma ISO 9001.
Grafico 24 Pregunta 5. Planifica todas y cada una de sus actividades?

505. LA EMPRESA PLANIFICA TODAS Y
CADA UNA DE US
S
ACTIVIDADES?
NO
100%
La totalidad de los colaboradores dicen no planear por completo sus actividades;

pero siguen algunos protocolos de servicio y de manejo de la seguridad; es
ineludible que la organizacin comience a planear cada una de sus actividades y
que se encamine en la bsqueda de los objetivos propuestos.
Grafico 25 Pregunta 6. La empresa cuenta con equipos o herramientas

tecnolgicas para el desarrollo de sus actividades?
506.LA EMPRESA CUENTA CON EQUIPOS O

HERRAMIENTAS TECNOLGICAS PARA EL
DESARROLLO DE SUS ACTIVIDADES?
50
44
7%
4%
0
NO
Ns/N
R
SI
En EGON si se manejan algunos elementos tecnolgicos como: Radios de

comunicacin, sealizadores; leed, altavoces y chaquetas trmicas
reflectantes. Sin embargo falta innovar en el tipo de equipo y elementos para

brindar un servicio ms eficiente y disminuir la carga operativa.
Grafico 26 Pregunta 7. Conoce la normatividad relacionada con las

funciones especficas que usted desempea en esta empresa?
507. CONOCE LA NORMATIVIDAD

RELACIONADA CON LAS FUNCIONES
ESPECFICAS QUE USTED
DESEMPEA EN ESTA EMPRESA?
NO
84%
SI
16%
Muchos de los procesos que se manejan en la empresa estn debidamente

reglamentados; pero estas normas no han sido socializadas en forma
efectiva; este desconocimiento podra generar problemas e inconvenientes por la
omisin u obra actividades o requisitos a cumplir; por lo cual se hace necesario
capacitar al personal en todo los aspectos de ley que apliquen para el desarrollo
de cada labor de acuerdo al cargo que desempean.
Grafico 27 Pregunta 8. Realizan alguna reunin donde se evalen las
actividades de la empresa?
508. REALIZAN ALGUNA

REUNIN DONDE SE EVALEN
LAS ACTIVIDADES DE LA
EMPRESA?
5
%
95%
NO
SI
Segn la respuesta de los colaboradores. EGON tiene reuniones peridicas

donde coordinan, y evalan las actividades realizadas.
7.1.5. Anlisis interno: Perfil de Capacidad Interna PCI de Egon

Logstica
Por medio del PCI se evala la situacin presente de la empresa y se determinan
las fortalezas y debilidades de la compaa
A continuacin, se agrupa la informacin que fue recolectada para el anlisis
de los perfiles de capacidad organizacional presentes en las diferentes reas
de desarrollo en la compaa, las Capacidades analizadas son las siguientes:
Calificacion
Capacidad
1. DIRECTIVA
2. COMPETITIVA
3. FINANCIERA
4. TECNOLOGICA
5. TALENTO HUMANO
GRADO
GRADO
IMPACTO
Debilidades
Fortalezas
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Para la elaboracin del PCI (Perfil de capacidad interna) de la empresa EGON

LOGSTICA se realiz una encuesta universal con el nimo de conocer las
diferentes percepciones de todos los miembros de la organizacin.
Como primer anlisis encontramos el perfil de capacidad directiva en este se pudo
hallar que la empresa tiene como fortalezas la comunicacin empresarial,
agresividad para manejar la competencia, e imagen corporativa; ubicadas en
categora medio y debilidades de categora alta como lo es el uso de planes
estratgicos, la flexibilidad de la estructura organizacional, manejo de indicadores
de gestin y la habilidad para atraer y retener gente altamente creativa. Lo anterior
es el resultado de la inexistencia de una estructura y un direccionamiento
estratgico adecuado para la empresa. (Ver a continuacin tabla N.1).
Tabla N 1 Perfil de Capacidad Directiva EGON LOGSTICA
Fuente: Gerencia Estratgica Humberto Serna.
El siguiente perfil analizado fue el orientado a la capacidad competitiva que EGON

LOGISTICA posee; como fortalezas a nivel competitivo se destacan la fuerza
calidad y exclusividad de sus productos, manejo de bajos costos y buen acceso a
organismos privados o pblicos. Pero posee debilidades que impactan
fuertemente la estabilidad de la empresa entre estas se encuentran; la
administracin de los clientes, la inexistencias de programas post- venta y una
participacin en el mercado baja debido a que no se ha trabajado con fuerza en
aspectos como el mercadeo y promocin de nuevos productos y servicios. (Ver a
continuacin tabla No. 2).
Tabla 2 Perfil de Capacidad Competitiva EGON
Fuente: Gerencia Estratgica Humberto Serna
En el anlisis hecho para determinar las capacidades financieras que tiene la

empresa, mostr como fortalezas la habilidad para competir con precios; tambin
encontramos que la empresa tiene un grado de estabilidad de costos y habilidad
para mantener el esfuerzo ante la demanda, lo anterior denota que existe una
elasticidad de la demanda con respecto a los precios.
Por el poco tiempo que lleva EGON LOGISTICA en el mercado; el manejo de los
recursos y la eficiencia a la hora de distribuir los ingresos obtenidos no hacen
parte de sus fortalezas; esto ocasiona demoras en
el retorno de la inversin,
liquidez y la disponibilidad de fondos internos cuando son requeridos, afectando
tambin su capacidad de endeudamiento y de acceso al capital. (Ver a
continuacin tabla No. 3).
Tabla 3 Perfil de Capacidad Financiera EGON
El perfil de capacidad tecnolgica en EGON es muy sencillo, solo se utilizan radiocomunicadores y algunos equipos de computo y accesorios refractivos, el manejo
de otras herramientas tecnolgicas como sonido; luces, consolas etc. No son
propios de la empresa estos servicios son subcontratados; el nivel de tecnologa
es muy bajo y la intensidad de mano de obra en el producto es media, por lo cual
la habilidad tcnica del producto permanece en un nivel bajo esto es de
preocupacin y se considera un aspecto en el que Egon debe trabajar para que se
eviten demoras en la ejecucin de actividades o aumento de los errores por un
manejo inadecuado de los procedimientos y tcnicas a seguir. En la parte
productiva se encontr debilidades y poca flexibilidad en los procesos; esto denota
fallas (Ver a continuacin la tabla No. 4).
Tabla 4 Perfil de Capacidad Tecnolgica EGON
Por ltimo se analiz el perfil de capacidad del talento humano donde se hall
grandes contrariedades ; entre estas se identific que existen ms debilidades
que fortalezas de categora alta ; esto es causado por la inexistencia de algunos
procesos tales como : seleccin y contratacin de personal ; capacitacin,
polticas
salariales acordes a las necesidades de los colaboradores y la jerarquizacin de

lneas de mando.
El nivel de remuneracin es muy bajo en comparacin con otras compaas del
sector; a su vez no se programan actividades de motivacin ni se ha creado un
plan de incentivos por lo tanto el grado de ausentismo y rotacin del personal es
alto. (Ver a continuacin tabal No. 5).
Tabla 5 Perfil de Capacidad del Talento Humano EGON
Despus de hacer el respectivo anlisis de cada una de las fortalezas y

debilidades de la empresa es indudable que la misma es vulnerable en su
estructura ante la competencia; por esto se deber redisear procesos o en su
defecto crear aquellos necesarios para reducir el impacto y aumentar los niveles
de satisfaccin y rentabilidad tanto del cliente interno como externo.
Los aspectos de mayor importancia en cada categora por su participacin
son:
Capacidad Directiva:
La Imagen Corporativa. (F)
La Agresividad para manejar la competencia. (D)
Capacidad Competitiva:
Fuerza de los productos y servicios, calidad, exclusividad. (F)
Uso de la curva de experiencia. (D)
Capacidad Financiera:
Estabilidad de Costos. (F)
Grado de utilizacin de su capacidad de endeudamiento. (D)
Capacidad Tecnolgica:
Nivel de tecnologa utilizada en productos y servicios. (D)
Capacidad Talento Humano:
Experiencia tcnica. (F)
Estabilidad. (D)
7.1.6. Anlisis externo: Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio

POAM de EGON LOGISTICA
Por medio del POAM se analizan las amenazas y se evalan las oportunidades
potenciales que tiene la compaa; al igual que en el PCI se valora el Impacto y se
le da una calificacin de alto a bajo.
Los factores que sern objetos de anlisis en EGON para determinar el entorno
y el impacto dentro de la empresa son:
Calificacion
FACTORES
ECONMICOS
POLITICOS
SOCIALES
TECNOLGICOS
GEOGRAFICOS
GRADO
GRADO
IMPACTO
AMENAZA OPORTUNID
AD Me
Me
M
Alt
Baj Alt
Baj Alt
Baj
d
d
e o
o
o
o
o
o
io
io
di
Se dio inicio con el anlisis del POAM (Perfil de oportunidades y amenazas del
factor econmico, la creacin de nuevos impuestos, las nuevas leyes de las
entidades financieras y la dependencia de la economa se constituyen en
amenazas que preocupan a toda empresa del sector.
Y a su vez existen
oportunidades que inician con la estabilidad de la poltica monetaria, la tendencia a
reducir la inflacin y la tendencia al ingreso perca pita; factores que contrarrestan y
que se deben tener en cuenta para sopesar el impacto de las amenazas. Ver tabla
(6)
Grafico 28 POAM Factor econmico
Factor Econmico
Total
A
A
O = Oportunidades
A= Amenazas
Fuente: Fuente: Autores del proyecto
Tabla 6 Cuadro perfil de oportunidades y amenazas en el medio POAM

FACTORES
OPORTUNIDAD
Alto
Medio
AMENAZA
Bajo
Alto
Medio
IMPACTO
Bajo
Alto
Medio
Bajo
ECONOMICOS
1. Creacin de
nuevos Impuestos.
2. Estabilidad de
Poltica Monetaria.
3. Tendencia a
reducir la Inflacin.
4. Ley de Entidades
Financieras.
5. Tendencia al
ingreso per cpita
vital.
Fuente: Gerencia Estratgica. Humberto Serna.
Existen tambin factores polticos y sociales que pueden alterar el funcionamiento

de la empresa sin embargo los cambios apoyados en una poltica de paz; el
incremento de la participacin; la renovacin de la clase dirigente y una estructura
socioeconmica ms slida pueden ser una oportunidad para EGON en sus
estrategias de crecimiento; sin descuidar amenazas como los cambios de la
poltica salarial y el crecimiento de los ndices del desempleo.
Grafico 29 POAM Factor poltico
O=
Oportunidade
s
A= Amenazas
Factor Poltico
A
6. Falta de madurez en la clase poltica del pas.

5. Renovacin clase dirigente.
4. Incremento de la responsabilidad Pblica.
3. Incremento de la participacin.
2. Participacin ms activa de nueva gerencia.
1. Poltica del pas.
A
Total
0,2
0,4
Fu
: Au
l proy
ente tores de
ecto
0,6
0,8
Tabla 7 Cuadro perfil de oportunidades y amenazas en lo poltico POAM

POLITICOS
1. Poltica del pas.
2. Participacin ms
activa de nueva
gerencia.
3. Incremento de la
participacin.
4. Incremento de la
responsabilidad
Pblica.
5. Renovacin clase
dirigente.
6. Falta de madurez
en la clase poltica del
pas.
OPORTUNIDAD
AMENAZA
x
IMPACTO
x
x
x
x
x
x
Grafico 30 POAM Factor Social
Tot
al
Total
1. Paz Social.
2. No
hay
discrimin
acin
Racial.
3.
Presenci
a de
clase
media.
4.
5.
Estructu Increment
ra Socio
o del
ndice de
econmi desempleo
ca.
.
Fuente: Autores del proyecto
6.
Poltic
a
Salari
al.
7.
increment
o de
migracin
a las
ciudades
principale
s.
Tabla 8 Cuadro perfil de oportunidades y amenazas en lo Social POAM

SOCIALES
1. Paz Social.
2. No hay
discriminacin Racial.
3. Presencia de clase
media.
4. Estructura Socio econmica.
5. Incremento del
ndice de desempleo.
6. Poltica Salarial.
7. incremento de
migracin a las
ciudades principales.
OPORTUNIDAD
x
x
AMENAZA
IMPACTO
x
x
x
x
x
x
x
x
Para Egon la inversion en tecnologia no es uno de sus fuertes; existe diversas

amenazas que pueden afectar el crecimiento y competitividad de la compaa; la
resistencia a cambios tecnologicos no favorece el manejo de las comunicaciones
internas y externas de la empresa, genera barreras de acceso y e ineficiencia en
los procesos.
Grafico 31 POAM Factor tecnolgico
Tot
al
Total
Tabla 9 Cuadro perfil de oportunidades y amenazas en lo Tecnolgico POAM

TECNOLOGICOS
1. Telecomunicaciones.
OPORTUNIDAD
X
2. Facilidad de acceso a
Tecnologa.
3. Comunicaciones
Deficientes
4. Velocidad en el
desarrollo tecnolgico
AMENAZA
IMPACTO
x
x
5. Resistencia a
cambios tecnolgicos.
6. Sndrome de la
Tecnologa.
Otro factor y tal vez uno de los ms importantes en este anlisis es aquel que se
orienta a identificar las oportunidades y amenazas que a nivel competitivo tiene la
empresa.
La aparicin de nuevos competidores
se convierte en una amenaza para los
objetivos de la compaa pero a su vez son la oportunidad para el crecimiento y
el mejoramiento de la dinmica del posicionamiento y de las estrategias de
marketing de la compaa ; para ello es necesario hacer diferenciacin de los
servicios ofrecidos, disminucin de las barreras de acceso ;valor agregado
fomento de la competitividad en precios , estudio de la situacin financiera y de
los componentes organizativos a tener en cuenta.
Grafico 32 POAM Factor competitivo
COMPETITIVO
Total
6. Formacin de
conglomerados.
A
O
-A
4. Nuevos
Competidores.
O-A
O-A
3. Desarrollo de la
banca de
O-A
2. Alianzas
Estratgicas.
OA
1. Desregulacin del
sector
Tabla 10 Cuadro perfil de oportunidades y amenazas en lo Competitivo

POAM
COMPETITIVOS
1. Desregulacin del
sector financiero.
OPORTUNIDAD
x
2. Alianzas
Estratgicas.
3. Desarrollo de la
banca de inversiones.
4. Nuevos
Competidores.
5. Inversin
Extranjera en el
sector financiero.
6. Formacin de
conglomerados.
AMENAZA
X
IMPACTO
x
7.2. ANLISIS DOFA

Luego del anlisis de las capacidades a nivel externo e interno con las que cuenta
la compaa y de detectar ciertos vacos y debilidades en la estructura
organizacional y en la ejecucin de sus actividades se procedi a hacer el anlisis
DOFA; la investigacin se realiz por medio de las matrices Mefi (Matriz de
evaluacin de factores internos) y Mefe (evaluacin de factores externos),
donde se consider el estado de la empresa con respecto al manejo y el sector
donde se desarrolla.
A continuacin se estimaran los factores DOFA que present EGON en el
momento del estudio, y de las respuestas obtenidas a travs de la Gerencia.
Tabla 11 Debilidades
DEBILIDA
DES
Falta de planes
estratgicos
GRAD
O
Medio
Alto
X
Inflexibilidad de la estructura
organizacional
Ineficiencia en manejo de
sistemas de control
Sistema de coordinacin.
Evaluacin de Gestin y
Desempeo
Fortaleza de los proveedores y
disponibilidad de insumos.
X
x
X
Faltan De indicadores de
Gestion y desempeo
Programas Post venta.
Desconocimiento de
Funciones y
procedimientos
Presupuesto y
Bajo
disponibilidad de fondos
internos
AdminiStracion de clientes
adecuada
x
x
Nivel de tecnologa utilizada en

productos.
Efectividad en la entrega de
Servicios
Fallas en procesos de seleccin y
capacitacion
Nivel acadmico del Talento
Humano
Inestabilidad laboral
Alta Rotacin del personal
Ausentismo.
13. Sistemas de toma de
decisiones
x
x
x
x
x
Fuente: Autores del Proyecto
67
Tabla 12 Oportunidades
OPORTUNIDADES
Alto
Estabilidad de Poltica
Monetaria.
Reduccion de la Inflacion.
Participacin ms activa
de nueva gerencia.
Telecomunicaciones y
facilidad de
acceso
Facilidad
para
el
transporte de equipos
y demas implementos
necesarios
para
los
Alianzas Estratgicas con
compaias del sector
Bajo
Desarrollo de la
x
banca de
inversiones.
Fidelizacion de los clientes
Posicionamiento de la
Empresa
Mercado potencial y
dinamico en la
organizacin de eventos
Tecnologia
Desarrollo de nuevos
nichos de
mercado
GRAD
O
Medio
x
x
x
68
Tabla 13 Fortalezas
GRAD
O
Medio
Alto
FORTALEZAS
1. Imagen Corporativa
Responsabilidad
11. Agresividad para manejar
la
competencia
1. Fuerza de los productos,
calidad,
exclusividad.
Comunicacin Empresarial
4. Bajos Costos de distribucion

y
6.ventas
Uso del ciclo de vida del
Producto y del ciclo de
reposicion.
8. Grandes barreras en
Bajo
X
x
x
X
X
entrada de productos en
la
9. compaa
Ventaja sacada del
potencial de crecimiento
del
mercado.
13. Acceso
a organismos
privados o pblicos.
x
14. Portafolio de productos.
7. Habilidad para competir con x
precios.
9. Estabilidad de costos.
10. Habilidad para mantener
el esfuerzo ante la demanda
cclica.
1. Habilidad Tcnica y de
servicio.
6. Valor agregado del producto
/ servicio.
2. Experiencia tcnica y de
servicio
x
x
x
x
x
69
Tabla 14 Amenazas
AMENAZ
AS
Creacin de nuevos Impuestos.
Ley de Entidades Financieras.
Falta de responsabilidad en
Proveedores de insumos y transporte
Falta de madurez en la clase poltica del
pas.
Incremento del ndice de desempleo.
Poltica Salarial.
incremento de migracin a las ciudades
principales.
Comunicaciones Deficientes
Dificultad de transporte terrestre.
Competidores con precios mas bajos
Incremento en las solicitudes y demandas
del cliente
Alto
x
x
GRAD
O
Medio
Bajo
x
x
x
x
x
x
x
x
x
7.3. DIAGNSTICO ESTRATGICO

Luego de realizar el diagnostico en la empresa se pudo identificar sus puntos
fuertes y dbiles y a su vez medir la eficiencia en sus procesos; que a pesar de
sus esfuerzos no se han podido contrarrestar del todo; con el diseo de la
Estructura administrativa propuesta en esta investigacin se pretende disminuir los
impactos negativos y aumentar las fortalezas para hacer de Egon una empresa
con fuerza competitiva en el sector.
70
7.3.1. Matriz de Evaluacin de Factor Interno MEFI

Cuadro 1Fortalezas y debilidades de la MEFI para EGON LOGISTICA
Matriz de Evaluacion de Factor Interno
FACTOR
CRITICO
FORTALEZ AS
Imagen corporativa
Pronostico y manejo de la competencia
Portafolio de productos y servicios
Calidad de servicio
Bajos costos de ditribucion y ventas
Experiencia Tecnica y de servicio
Acceso a organismos privados o publicos
8%
6%
7%
6%
7%
8%
8%
EVALUACI ON
3
4
3
4
3
4
4
50%
Subtotal Fortalezas
FACTOR
CRITICO
DEBILIDADES
Evaluacin de Gestin y Desempeo
Inflexibilidad de la estructura organizacional
Presupuesto y disponibilidad de fondos internos
Falta de Procesos en Seleccin y capacitacion del personal
Apertura de mercados insuficientes
Falta claridad en las funciones y procedimientos de la empresa
Subtotal Debilidades
TOTAL
PONDERACI
ON
PONDERACI
ON
RESULTADO
0,24
0,24
0,21
0,24
0,21
0,32
0,32
1,78
EVALUACI ON
RESULTADO
9%
12%
7%
9%
1
1
1
1
0,09
0,12
0,07
0,09
7%
6%
2
2
0,14
0,12
50%
100%
0,63
2,41
Fuente: Michael Porter24 del modelo de gestin para el cambio empresarial Carlos Augusto Vizcaya Guarn
Segn Michael Porter los totales por debajo de 2.5 definen una organizacin
dbil en sus aspectos internos, mientras que las calificaciones superiores a 2.5
indican organizaciones fuertes; al realizar las estimaciones necesarias de cada
uno de los aspectos internos el resultado arrojado fue de 2.41; estando un poco
por debajo del lmite; evidenciado as que la empresa es dbil en lo interno pero
que la empresa a su vez tiene suficientes fortalezas para nivelar los
aspectos que la afectan, por esto es necesario reajustar y disear nuevas
estrategias que lleven a la organizacin al logro de sus objetivos.
7.3.2. Matriz de Evaluacin del Factor Externo MEFE

Cuadro 2Fortalezas y debilidades de la MEFI para EGON LOGISTICA
FACTOR
CRITICO
OPORTUNIDADES
Telecomunicaciones y facilidad de acceso
Desarrollo de nuevos nichos de mercado
Facilidad para el transporte de equipos y demas
implementos necesarios para los eventos
Innovacion en tecnologia
Mercado potencial y dinamico en la organizacin de eventos
masivos Estrategicas con Empresas del sector
Alianzas
Subtotal Oportunidades
FACTOR
CRITICO
AM ENAZ AS
Creacion de nuevos Impuestos
Presencia de mayores competidores del sector
Incremento en las solicitudes y demandas del cliente
Competencia con uso de mayor tecnologia
Falta de responsabilidad en Proveedores de insumos y transporte
PONDERACI
ON
EVALUACI
ON
RESULTAD
O
6%
10%
3
4
0,18
0,4
8%
0,24
6%
7%
4
3
0,24
0,21
9%
0,36
4%
0%
50%
0,12
PONDERACI
ON
1 , 75
EVALUACI
ON
RESULTAD
O
7%
1
0,07
4%
1
0,04
11%
1
0,11
13%
2
0,26
7%
1
0,07
8%
2
0,16
0%
l Amena0za, 7s1
Subtota
50%
2,46
TOTAL
100%
Fuente: Michael Porter24 del modelo de gestin para el cambio empresarial Carlos Augusto Vizcaya Guarn
El total ponderado de 2.46 indica que la organizacin est por debajo de la media
en cuanto al esfuerzo que debe hacer frente a las estrategias las cuales permitirn
aprovechar las oportunidades externas y evitar las amenazas externas, Al revisar
los valores arrojados para las oportunidades fue de 1,75 el peso ponderado de las
amenazas fue de 0,71, lo cual establece que el medio ambiente externo es
desfavorable para la organizacin.
La calificacin para EGON 2,46 es buena y superior al anlisis de la evaluacin de
factores internos, sin embargo tambin es factible de mejoramiento. Lo anterior se
logra por la formulacin y ejecucin de estrategias y polticas de crecimiento
empresarial.
7.3.3. Dofa consolidado
AS
FORTALEZ
4 Calidad de servicio
Apertura de Mercados insuficientes.
5 Bajos costos de ditribucion y ventas
DEBILIDADES
Cuadro 3 DOFA Consolidado
3 Portafolio de productos y servicios
MENAZAS
7 Acceso a organismos privados o publicos
1 Comunicaciones Deficientes
Facilidad para el transporte de equipos y demas implementos

necesarios para los eventos
4 Incremento en las solicitudes y demandas del cliente
Mercado potencial y dinamico en la organizacin de eventos
masivos
5 Uso de mayor tecnologia
RTUNIDADES
2 Pronostico y manejo de la competencia
6 Experiencia Tecnica y de servicio
7 Comunicacin y Control Gerencial
OP
O
1 Imagen corporativa
2 Creacion de nuevos Impuestos

3 Presencia de mayores competidores del sector
6 Falta de responsabilidad en Proveedores de insumos y transporte
Empresas
del sector
7 Alianzas
Fuente:Estrategicas
Autores delcon
Proyecto
tomando
como base del modelo de gestin para el cambio empresarial de Carlos Augusto Vizcaya Guarn
73
7.3.4. Dofa cruzado
Cuadro 4 Estrategias DO; DA; FO y FA de EGON

FORTALEZAS
(F)
CRUCE DE MATRIZ DOFA
OPORTUNIDADES (O)
ESTRETEGIAS (DO)
DEBILIDADES
(D)
Imagen corporativa
Pronostico y manejo de la competencia
Portafolio de productos y servicios
Calidad de servicio
Bajos costos de ditribucion y ventas
Apertura de Mercados insuficientes.
Experiencia Tecnica y de servicio
Acceso a organismos privados o publicos
7 Comunicacin y Control Gerencial
ESTRETEGIAS (FO)
Aprovechando la recordacion y buena imagen de la compaia se buscaran

nuevos clientes a traves de una fuerza comercial nueva en la compaa
Mejorar la disponibilidad de fondos internos y de presupuesto a traves de

alianzas estrategicas en el sector .
Dar un valor agregado al cliente como ( paquetes de servicio; ofertas, descuentos

; prioridad de atencion y claridad y entrega de portafolio de servicios, lograra
fidelizar al cliente.
Montar indicadores financieros con relacion a las actividades de la empresa

que permitan controlar y pronosticar los ingresos de la empresa.
Facilidad para el transporte de equipos y demas

implementos necesarios para los eventos
Acceder a nueva tecnologia de comunicacin y equipos de sonido utilizando

un prestamo en entidad financiera:
Mercado potencial y dinamico en la organizacin

de eventos masivos
Organizar portafolios de servicios para seguir fortaleciendo la incursion a

organismos provado y publicos
Alianzas Estrategicas con Empresas del sector
Como nuestro costos son ms bajos podemos mantener nuestra Base de clientes.
AMENAZAS (A)
ESTRETEGIAS (DA)
Creacion de nuevos Impuestos
Presencia de mayores competidores del sector
Incremento en las solicitudes y demandas del cliente
Uso de mayor tecnologia

Falta de responsabilidad en Proveedores de insumos
y
6
transporte
5
Crear un formato que permita medir la Gestion y el desempeo de

los colaboradores
Para aprovechar el crecimiento y dinamismo del sector ; se fortaleceran
las habilidades y conocimiento de los colaboradores a traves de procesos
de capacitacion.
Clarificar las jerarquias y responsabilidades a traves de un organigrama y a su
vez elaborar el manual de funciones de la compaa.
ESTRETEGIAS (FA)
Pronosticando habilmente los impactos de la competencia se creara el

Departamento de Marketing de la empresa con sus ejecutivos de venta y personal
encargado de la comunicacin e investigacion asi como el trafico de la
informacion.
Mediante sistemas de tomas de decisiones tener presente la posibilidad de
nuevos impuestos y la manera de solventar dichos cambios y que estos no
afecten la prestacion de los servicios.
Crear mecanismos de comunicacin eficiente empezando por un buzon interno de

sugerencias y lineas de comunicacin a traves del diseo de una pagina web.
Disear la estructura para los procesos de seleccion y contratacion de personal ;
politicas salariales e incentivos.
Disear la estructura del Departamento Tecnico mediante la construccion de

Flujogramas de procesos de cada uno de los servicios del portafiolio.
Se creara la Mision , vision , valores ; principios, politicas objetivos para la

empresa, con el animo de consolidarla como una empresa organizada y
competitiva frente a otras empresas del sector
Incrementar las solicitudes del cliente a traves de la prestacion de servicios

con calidad y oportunidad; mediante el uso de la experiencia tecnica y de
servicio requerida.
Acceder a polizas de cumplimiento que den cobertura a los recursos de la

compaa y den seguridad tanto al cliente externo como interno por los posibles
imprevistos en los que se incurran o la omision de responsabilidades .
Fuente: Autores del Proyecto tomando como base del modelo de gestin para el cambio empresarial de Carlos Augusto Vizcaya Guarn
7.4. DIAGNOSTICO LEGAL

Para el desarrollo del ejercicio de la empresa vemos imprescindibles los
documentos citados en la tabla N 79 19 requisitos, de los cuales la empresa
cuenta con tan solo 10 de ellos y carece de 9 de estos requisitos. Se evidencia
que el incumplimiento de los nueve requisitos faltantes los cuales son el RUE, la
declaracin de renta, el Registro nico empresarial, la Declaracin de renta
formato 110, la Declaracin mensual de retenciones en la fuente formato 150, la
Declaracin bimestral de impuesto sobre las ventas formato 300, la Resolucin de
facturacin DIAN, una Revisora Fiscal, el Registro de avisos, el reglamento
Interno de Trabajo y el reglamento de higiene y seguridad industrial; esto ha
perjudicado notablemente a la empresa en licitaciones para eventos con el
estado y el distrito, ocasionando a su vez multas y sanciones a EGON
LOGISTICA.
Tabla 15 Requisitos legales para el desarrollo del ejercicio de la empresa
EGON LOGISTICA
REQUISITO LEGAL
1 Estatutos de constitucin
2 Registro nico tributario
3 Registro Mercantil
4 Registro nico empresarial
5 Declaracin de renta formato 110
6 Declaracin mensual de retenciones en la fuente formato 150
7 Declaracin bimestral de impuesto sobre las ventas formato 300
8 Resolucin de facturacin DIAN
9 Balance general
10 Estado de resultados
Registro de libros contables ante la cmara de comercio de
11
Bogot
12 Revisora Fiscal
13 Sayco y Acinpro
14 Cuerpo oficial de bomberos
15 Secretara Distrital de salud Curso de manipulacin de alimentos
16 Secretaria Distrital de ambiente Registro de avisos
17 Superintendencia de industria y Comercio
18 Reglamento Interno de trabajo
19 Reglamento de Higiene y seguridad industrial
SI
X
X
X
NO
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
75
7.5. DIAGNSTICO AMBIENTAL.

El cuidado del medio ambiente es un tema de la actualidad y por ende para Egon
no lo es menos; en el momento del diagnostico realizado a la empresa se encontr
un manual de higiene y seguridad;
donde se establecen algunas pautas y
procedimientos para el manejo y seguridad entre las cuales se detallan algunas de
higiene en el manejo de alimentos, proteccin a la hora del ensamble y armado
de tarimas como cinturones de seguridad, cascos y equipos de agarre ; aspectos
de orden y limpieza; uso correcto de equipos y ropa adecuada ; tambin existen
algunas recomendaciones para la deteccin de salidas de emergencias y
acciones a realizar en caso de caos o problemas de seguridad:
Sin embargo como se denota en la pregunta No 307 de la encuesta aplicada a los
colaboradores; este manual no se ha divulgado formalmente puesto que existen
problemas de retroalimentacin al interior de la empresa.
7.6. DIAGNSTICO TCNICO:

Al analizar las tecnologas usadas en el desarrollo de las actividades de EGON
Logstica nos damos cuenta que son accesorios bsicos pero esenciales ya que
para este tipo de actividades no es tan imperioso tener un grado de alta tecnologa
sino un manejo adecuado de los componentes electrnicos bsicos.
Equipo con el que se cuenta:
Radio comunicadores (60 unidades)
Banda: VHF / UHF.

Rango de frecuencias:
136-174 MHz VHF / 440-480 MHz UHF.
Potencia de salida: 5w - VHF / 4w UHF.
99 Canales.
Pantalla alfanumrica de 8 caracteres.
Scanner.
Eliminacin de canal ruidoso. Indicador
de estado de Batera. Espaciamiento de
canales 12.5 / 25 kHz. Silenciador
Codificado.
Iluminacin de Pantalla (automtico/alternar).
Nivel de Silenciador Ajustable.
Limitador de tiempo de transmisin (de 0 a 10
minutos).
Chaquetas reflectabas (250 unidades)
Chaqueta en tela semipermeable,

resistente a la abrasin y con
lneas reflectabas.
Forro interno en material trmico.
Puos ajustables con velcro.
Amplia cobertura tanto en cuello
como faldn.
Franjas reflectivas de alta calidad
de 5 cm de ancho.
Espacio entre las lneas reflectivas
14cm
Sistema AIR FLOW (flujo de aire)
Sealizadores de seguridad (100 piezas)
Descargador de corriente (4 unidades)
Diseado especialmente para la

proteccin personal, teniendo la
capacidad de incapacitar a una
persona o un animal, mediante
descargas elctricas que imitan las
seales nerviosas y confunde a los
msculos motores, principalmente
brazos y piernas, Incapacita al
agresor en forma inmediata, sin
perder la conciencia, el mismo queda
totalmente inmovilizado.
Es eficaz hasta 5 metros, funciona por
contacto, con descargas hasta
800,000 v.
Cinturones con esposas y porta paralizadores (10 unidades)
7.7. DIAGNSTICO FINANCIERO

Es pertinente que para hacer el diagnstico financiero de EGON LOGISTICA
contemos con unos documentos bsicos como son: el balance general, el estado
de resultados, un flujo de caja proyectado por trimestres, unos resultados
financieros, un presupuesto anual y los indicadores de gestin financiera.
7.8. DIAGNOSTICO DEL PROCESO DE SELECCIN Y CONTRATACIN

Actualmente Egon Ltda. Cuenta en su nmina con 6 personas a termino indefinido
Gerente, Director administrativo y financiero, Director de operaciones y logstica,
Coordinador de mesa y bar; Coordinador de Seleccin y contratacin y asistente
administrativo.
El proceso de seleccin de personal parte desde la solicitud de la gerencia para

cubrir una vacante; luego se divulga a travs de la red publicando las ofertas de
trabajo y sus requisitos en pginas de acceso comn como; elempleo.com,
computrabajo , bolsas de empleo entre otras.
Una vez se renen las hojas de vida de los aspirantes pasan al Director
Administrativo y financiero quienes determinan el personal que deber ser
contratado; aqu se evidencia un exceso en las funciones por parte del
Departamento; puesto que no es el rea que debera hacerse cargo de este
proceso de reclutamiento, si en la empresa existe el Coordinador de Gestin
Humana quien solo se encarga de la induccin del personal y es quien debera
encargarse de estos procesos.
Por consiguiente se hace apremiante hacer una restructuracin de los procesos
propios de la seleccin y reclutamiento de personal.
Diagnostico de la fijacin de salarios, para los diferentes cargos de EGON
Al realizar la investigacin del presente trabajo y una vez analizado los datos
obtenidos a travs de la indagacin y recoleccin de la informacin en cada una
de las reas de la empresa; se encontr que esta no cuenta conla delimitacin
suficiente de sus reas funcionales de acuerdo a las lneas de mando
existentes en la empresa y por consiguiente algunos cargos no son remunerados
adecuadamente.
Adicionalmente se presentan algunos problemas de ejecucin y extralimitacin de
funciones por parte de algunos departamentos que abarcan responsabilidades y
toma de decisiones que corresponden a otros cargos; como el caso ya
comentado del departamento Administrativo y financiero; que es conveniente
renombrar y reubicar de acuerdo a los niveles de autoridad y a las lneas de
mando presentes; del mismo modo se debern definir los procesos propios de
cada direccin y de cada Cargo y dar la asignacin que corresponda.
De otro lado el tema de fijacin de salarios para el personal a termino indefinido
no se hace de la forma ms equitativa; la gerencia y subgerencia que est a cargo
de los socios de la empresa recibe un salario de acuerdo a las ganancias
obtenidas, y los dems cargos reciben un valor de acuerdo a las caractersticas
comunes del cargo pero existen algunas diferencias de asignacin salarial a pesar
de ejercer y realizar las mismas funciones y lo mismo ocurre para los dems
cargos; existen inconsistencias como es el caso del Coordinador de Mesa y bar
quien gana por debajo de los otros coordinadores de logstica con los que cuenta
la empresa.
Por el objeto de la empresa y la necesidad de dar cobertura a las exigencias del

cliente en cada uno de los eventos; se hace necesario realizar contrataciones a
destajo para personal de seguridad; meseros y auxiliares para montaje y
adecuacin de tarimas; estos reciben pagos por turno que oscilan entre 25 y 28mil
pesos en un horario de 8 horas mximo.
Para realizar el contacto de este personal Egon cuenta con una base de
informacin de hojas de vida de aquellas personas que ya han sido llamadas para
cubrir los eventos.
7.9. Diagnostico del desarrollo y capacitacin del personal en EGON:

Un factor clave de anlisis es el que se orienta al desarrollo de las habilidades y
competencias de los colaboradores; en este se estudian aspectos como la
capacitacin, procesos de promocin; polticas de incentivos, evaluacin de
desempeo y planes de motivacin.
En primera instancia la capacitacin que es aplicada al interior de la empresa solo
incluye induccin en manejo de equipos de seguridad y uso en accesorios como
chalecos; leds y radio comunicadores. Algunas veces se hacen capacitaciones en
el manejo de emergencias y control e higiene de alimentos; sin embargo por la alta
rotacin que la empresa presenta no se hacen de forma recurrente y tampoco se
invierte ms de lo que se invierte en el momento.
Adicionalmente las Polticas de incentivos son pocas; a pesar de que la empresa
comunica al personal los errores y hace las observaciones pertinentes entre estas
los reconocimientos al personal por su buen desempeo, solo se manejan
individualmente y no se utilizan incentivos econmicos o reconocimientos en
pblico; en vista de lo anterior se hace necesario incluir en la estructura un
propuesta para acceder a una poltica de incentivos apropiada y que genere un
impacto positivo en el clima organizacional de la empresa.
7.9.1. Evaluacin del desempeo:

Las evaluaciones realizadas se hacen de manera global y se parte del impacto
positivo o negativo que se genere despus del cubrimiento de un evento tomando
algunas percepciones o apreciaciones del cliente; pero aun no se definen los
sistemas de control para hallar el equilibrio y el mejoramiento continuo de estos
aspectos.
Egon no ha creado una modelo de evaluacin de desempeo que tenga

en cuenta: las caractersticas de cada cargo, el cumplimiento de las funciones y
responsabilidades; la medicin del rendimiento y los logros obtenidos por cada
colaborador:
7.9.2. Motivacin:
Los resultados y logros que obtienen las empresas van ligadas con el nivel de
motivacin; sentido de pertenencia; entusiasmo y comodidad del personal a la
hora de hacer su trabajo. Sin embargo estos factores no son tomados en cuenta
con la importancia debida; luego de indagar las diferentes percepciones por parte
de los colaboradores de Egon se pudo comprobar que faltan actividades e
incentivos de carcter motivacional y que generen un clima organizacional
diferente. En la actualidad solo se realiza un brindis de despedida del ao; y
algunas celebraciones de cumpleaos que son organizadas por los mismos
colaboradores.
7.10.
DIAGNSTICO
MARKETING
DEL
AREA
COMERCIAL
Se realiz el diagnostico del rea de marketing de la empresa, se recolect la

informacin y al indagar sobre las polticas de precios, los servicios ofrecidos, la
marca, el conocimiento de la competencia, el tipo de publicidad, las estrategias de
comunicacin interna y externa, las estrategias de ventas , los planes de
mercadeo entre otros, no se encontr todo el soporte ni la informacin para todos
los aspectos mencionados anteriormente; con esto se logr evidenciar que la
empresa no cuenta con un rea comercial establecida y que toda la estrategia
comercial y de marketing es de accin defensiva a las estrategias implementadas
por la competencia directa, no existe una investigacin del mercado ni contratada
por la empresa, ni de fuentes secundarias, simplemente, se reacciona
contraatacando al procurar mejorar las propuestas para capturar el mercado que
la competencia discrimin al implementar su estrategia. Actualmente esta
estrategia ha funcionado para Egon pero es necesario reforzarla con una
estructura y polticas nuevas.
Otro aspecto de anlisis es la imagen corporativa que maneja la empresa; por
esto la importancia de contar con un logo y nombre de marca la cual ya se
encuentra establecida y es tomada como una de las fortalezas de la compaa.
Adicionalmente cuenta con su portafolio de servicios que es conocido por los

clientes ms recurrentes y los proveedores de la empresa.
El siguiente es el Logo el cual combina aspectos no solo de tipo tipogrfico sino
que adems adiciona un componente figurativo que ayuda a la claridad y
recordacin en los clientes; este ya se encuentra impreso en la papelera de la
empresa en documentos como (facturas; memos y carnets).
Otra de las fortalezas de la empresa es que cuenta con un portafolio de servicios

donde se definen el tipo de eventos que se manejan y el valor de cada uno de
ellos. El siguiente cuadro muestra el tipo de servicios que ofrece la empresa.
Cuadro 5. Servicios
SERVICIOS OFRECIDOS
DETALLE
Eventos Empresariales (TI)
Transporte,
alimentacin;
;
seguridad de artistas ; seguridad del
evento; armados de escenarios ,
sonido y servicio de mesa y bar
Produccin Logstica
Ensamble y armado de Escenarios;

seguridad y establecimiento
Seguridad en eventos
Coordinador de brigada; apoyo de

10 a 25 personas de seguridad y
control de emergencias
Sonido en Eventos masivos
Espacio cerrado o abierto

Para
Conciertos o eventos de 1500 a
4000 personas.
Mesa y Bar
Para eventos
personas
de
100
1000
Sin embargo falta el detalle de cada uno de los productos y servicios; as como su
descripcin tcnica; valores discriminados y el manejo de un brochure de
presentacin.
Es conveniente que la empresa incurra en una inversin e incluya en su nmina el
Departamento comercial con su fuerza de venta; ya que es una premisa para el
crecimiento de cualquier compaa en funcin de
lograr impactar y conocer el
mercado en el que se desenvuelve da a da.
8. PROPUESTA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA EGON

LOGISTICA.
8.1 DISEO ESTRATGICO
Cuadro 6 componentes de la misin
Misin de la empresa:
EGON Logstica
Quines son nuestros clientes?

Empresas u entes gubernamentales
que realizan eventos masivos de celebracin
como conciertos ,fiestas de despedida ,
lanzamientos , etc.
Cules son nuestros productos
Montaje de eventos, estructuras,
tarimas y ensamble;
o servicios?
sonido; seguridad del evento y el
establecimiento.;
Mesa y
Dnde compite nuestra servicios deSector
de entretenimiento y logstica
empresa?
Qu tecnologa utilizamos?
comunicadores, ledsy sonido.
Equipos de cmputo, radios
Qu inters tenemos por las

El principal objetivo es aumentar la
rentabilidad de la
utilidades y crecimiento
empresa respecto de aos
anteriores
Cul es nuestra filosofa,
Calidad de servicio ; credibilidad y
seguridad hacia la
nuestros valores y creencias?
empresa
Cul es nuestra ventaja
Portafolio de servicio adaptable a las
necesidades del
competitiva?
cliente
En que nos preocupamos por
Por proveer un servicio de calidad y
atencin de nuestros
la comunidad? Cul es
clientes.
nuestro aporte?
Cul es nuestro inters por el
Cumplimos con las normas de
salubridad y manejo
medio ambiente?
adecuado del Ruido y dems
normas
vigentes
Cul es nuestro inters por los
Ofrecer estabilidad ; sentido de
pertenencia por la
trabajadores?
compaa y ayudar para
el crecimiento de cada colaborador
Fuente: adaptacin del formatodado por las autoras del proyecto de grado Diseo de la estructura organizacional para salitre maramaos
club (2009).
8.1.1. Misin
EGON Logstica es una empresa dedicada a la realizacin de eventos
empresariales y gubernamentales con dominio de las operaciones logsticas y de
seguridad propias del sector; busca atender las necesidades y expectativas del
cliente, ofreciendo un amplio portafolio de servicios para la conduccin de
eventos masivos dentro y fuera de la ciudad; dispone de equipos de sonido de
alta tecnologa, luces y sistemas de computo
que le permiten a travs del
cumplimiento, responsabilidad, honestidad y oportunidad; brindar servicios de
calidad y bienestar que apuntan al crecimiento y credibilidad de la compaa.
8.1.2. Visin
Para el ao 2015 EGON Logstica ser una compaa reconocida en el mercado
por su alta calidad en la realizacin de eventos masivos dentro y fuera de la
ciudad, destacndose por la innovacin de sus procesos de logstica, diversidad
de servicios y agilidad de respuesta a las necesidades del cliente, as mismo por la
especializacin de sus colaboradores y el mejoramiento continuo de la compaa.
8.1.3. Principios corporativos

Dar al cliente las condiciones y la capacidad de respuesta a las
necesidades del servicio que espera recibir en la realizacin de sus eventos
y dems servicios de logstica.
Fomentar la especializacin de los colaboradores en el manejo del cliente
interno y externo as como de las funciones misma del cargo a
desempear.
8.1.4. Valores
Honestidad
Responsabilidad
Cumplimiento
Respeto
Liderazgo
oportunidad
8.1.5 Objetivos de Crecimiento

Para EGON su estabilidad y fuerza ante la competencia y basados en la
antigedad y experiencia del servicio que posee; le permitir tener un crecimiento
acorde al de la economa nacional que inicialmente ser del 6 %; porcentaje
que es posible que flucte un poco y que no se mantenga constantemente debido
a los cambios del entorno.
8.1.6 Objetivos de Rentabilidad

La tasa de crecimiento del mercado promedio para el sector logstico est en
el
20.5%; los socios de la empresa quieren mantener esta tasa pero estiman un
porcentaje por encima de esta; por lo cual se defini una TO (tasa de oportunidad
del 23 %)
8.1.7 Objetivos del Desarrollo Humano

Para EGON Logstica es primordial el crecimiento profesional y personal de sus
colaboradores es por esto que fomentara la capacitacin continua en las reas
propias de cada cargo y as mismo buscar dar exigencia en el cumplimiento de
las polticas, funciones y las directrices de la compaa, con el fin de ofrecer un
mejoramiento en el bienestar de sus colaboradores.
8.1.8 Objetivos de Orientacin al Cliente

Para EGON Logstica el Cliente es el pilar fundamental de sus esfuerzos es por
esto que ser diligente en la satisfaccin y cumplimiento en los servicios ofrecidos
los cuales estarn dentro de la calidad y oportunidad.
8.2 Estrategias Corporativas
EGON Logstica invertir en la compra de herramientas y equipos de mayor
tecnologa inicialmente acceder a equipos de sonido propios que
permitirn
la organizacin y puesta en marcha de todo tipo de eventos empresariales y a su

vez ser un factor determinante para el aumento de las ganancias de la empresa:
EGON asesora al cliente para el manejo de sus eventos y le da la opcin de
escoger el escenario que ms se acomode a sus necesidades:
El manejo adecuado de la imagen corporativa es estratgica a la hora de
respaldar nuestro portafolio de servicios; es por esto que se deber crear el
rea comercial y de marketing la cual realizara funciones de investigacin
de mercado; trfico de la informacin; administracin de clientes, manejo
creativo de la marca; logo, brochure y pagina web.
Se buscara el apoyo del Sena o de empresas especializadas en temas
como: manejo de alimentos, higiene y seguridad; liderazgo, trabajo en
equipo entre otros; con el nimo de aumentar el conocimiento y las
competencias del personal.
Actualizar los manuales de Funciones respecto de los cambios que se
presenten; para mantener la ejecucin adecuada de las tareas.
Se realizaran reuniones mensuales de retroalimentacin y se divulgaran el
estado financiero; los objetivos alcanzados y se fijaran las metas y los
planes de accin que correspondan.
8.2.1 Estrategias Genricas
Diferenciacin: A pesar de existir en el mercado empresas competidoras; EGON
identifica y pronostica los atributos propios de la competencia y reacciona
utilizando las polticas de precios; valor agregado al cliente; descuentos; facilidad y
alternativas de negociacin esto hace que los clientes mantengan una fidelidad
con la empresa adems de contar con una amplia experiencia tcnica del servicio
y manejo de Eventos con Alta calidad.
Liderazgo en costos: se buscara mantener las ventajas de costos que hasta ahora
mantiene EGON y se ofertaran servicios similares o mejores que las otras
empresas a un costo menor; aprovechando las alianzas estratgicas y las buenas
relaciones comerciales que se mantienen con los distintos proveedores.
El enfoque: En este Momento EGON no tiene un segmento de mercado especfico

o concentracin de sus esfuerzos por vender para un solo tipo de consumidor ya
que por el objeto de la empresa se han cubierto diferentes mercados y a su vez
se ofrecen servicios para distintos tipos de clientes; manejo de logstica para
eventos medianos, masivos; fiestas, reuniones corporativas; conferencias;
seguridad y ensamble en diferentes ciudades y cada una con especificaciones
distintas.
8.2.2 Estrategias Concntricas

Es difcil generar las estrategias concntricas ya que por el estado actual de la
empresa no se han determinado los planes de accin para cada unidad
funcional; y los objetivos corporativos hasta ahora fueron presentados con la
presente investigacin los cuales no se han formalizado ni divulgado formalmente;
sin embargo se tienen premisas claras como lo son la calidad y oportunidad de los
eventos que se cubren; amplio portafolio de servicios y una atencin
personalizada del cliente.
8.3. Organigrama
La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y
consolidan las actividades de la organizacin y la manera como se relacionan de
33
acuerdo a la jerarqua Y responsabilidades de cada uno de los cargos.21
Luego de revisar los elementos de especializacin, estandarizacin, coordinacin
y autoridad se dise el organigrama para Egon logstica de una manera sencilla
siendo de tipo lineal vertical desplegndose por niveles jerrquicos en forma
escalonada iniciando en la gerencia general hasta llegar a los niveles operativos.
Las lneas llenas verticales indican la autoridad ejercida sobre otras reas y las
lneas horizontales la relacin y la especializacin.
33
FAYOL, Henry. Administracin industrial y general. Editorial El Ateneo,

1987. p. 86.
Grfico 33. Organigrama EGON Logstica autorizado por la Gerencia de la Empresa.
89
Una vez analizado el marco terico de los diferentes tipos de estructura y de

buscar la ms adecuada segn las caractersticas propias de la empresa, y
entendiendo que no existe un solo tipo de estructura global que pueda encerrar
todos los aspectos internos y externos de la organizacin y que mayormente
sern hibridas entre dos o ms modelos ; se determin que la ms apropiada y en
la que se encontraron caractersticas semejantes y ms acorde con la situacin
actual de la empresa seria de tipo lineo- funcional o tambin llamada burocracia
maquinal, modelo establecido por Minzberg H.
En la estructura lineo -funcional se agrupan las actividades o funciones similares
de una forma lgica en unidades administrativas funcionales tambin llamado
departamentalizacin funcional, donde se asignaron e identificaron las actividades
y responsabilidades de cada cargo y del mismo modo se separaron los trabajos
para evitar duplicacin de esfuerzos e ineficiencia en la respuesta dada a los
clientes.
En la cumbre o pice estratgico se ubica el gerente el que interviene
frecuentemente en la lnea media, las estrategias parten de arriba abajo pero con
un nfasis en la planeacin y el cumplimiento de objetivos que son establecidos en
conjunto con las otras tres direcciones de Egon.
Dentro del nivel de lnea media se ubicaron las direcciones segn su
especializacin y los procesos a los cuales deban orientarse, as mismo se
plasmaron los subprocesos que son supervisados por cada coordinacin; los
cuales ejercen las tareas de control de las funciones ejercidas por cada
colaborador con el nimo de evitar los conflictos y ayudar a que la comunicacin
fluya a travs de toda la organizacin.
En el ncleo de operaciones se encuentra el personal logstico, de seguridad,
mesa, bar, ensamble, montaje de eventos y personal de ventas. Egon contara con
una lnea staff
que estar como apoyo en las actividades contables de la
organizacin.
El organigrama
propuesto en esta investigacin; incluyo aquellos cambios
avalados por la gerencia de
la empresa
luego de aprovisionar el impacto
financiero a los que incurrir , as mismo fue necesario renombrar algunos cargos
y reubica otros, teniendo en cuenta las funciones y el perfil del personal que se
desempea en cada unidad de negocio. Con lo que se elimin la confusin de
puestos que exista entre los niveles de direccin y en la misma forma para los
cargos de menor nivel jerrquico se les atribuyo una direccin de la que
dependen sus operaciones.
90
Se cambi el concepto de organizacin netamente informal a una estructura

formal creando la descentralizacin de funciones y la definicin de objetivos,
reglas y polticas para regular cada una de las tareas y procesos de la empresa.
8.3.1 Descripcin de cargos

Una vez realizado el Diagnostico de las funciones, responsabilidades; jerarqua y
dadas las condiciones que anteceden la empresa; se observ claramente
falencias en los procesos de seleccin; desarrollo y capacitacin del personal; fue
entonces necesario hacer reubicacin de algunos cargos de acuerdo a las lneas
de mando; nombrar los directivos y darle un orden lgico de acuerdo a las
descripcin y caractersticas de cada cargo para lo que se establecieron 4 niveles
de jerarqua.
En primer lugar encontramos a la junta directiva ubicada en el nivel superior; el
segundo hace referencia al estratgico (Gerente general) y una lnea staff para el
contador; se hace aclaracin que estos niveles estratgicos los ocupan miembros
de la familia de accionistas y los dueos de la empresa.
En el tercer nivel se encuentran bajo3 direcciones las cuales corresponden a la
Direccin Administrativa y financiera (Financiero); Direccin de Operaciones y
logstica (Produccin) y la nueva Direccin Comercial y mercadeo (Ventas) Que se
implement a raz de las observaciones dadas por el grupo investigador.
Y un ltimo nivel o ncleo de operaciones para (personal
operativo).
8.4. DISEO ESTRUCTURA LEGAL

8.4.1. Permisos
Hasta el momento, la realizacin de eventos masivos en lugares no habilitados
expresamentecomo estadios de ftbol, clubes, o espacios de dominio pblico o
privado requieren de un permiso especial otorgado por los entes
gubernamentales, en donde se fijan las condiciones de seguridad que deben
cumplirse para la realizacin del evento.
Este permiso, y por tanto la realizacin de los eventos masivos, est regulado por
un conjunto de normas de distinta jerarqua para este fin la Res 277 de 2007.
Que no contemplaban expresamente determinadas condiciones de seguridad, que

actualmente requieren ser exigidas en eventos de estas caractersticas.
Establecer reglas claras, previsibles y transparentes. Tanto para los productores
que organizan los eventos, como para los organismos de control.
El Decreto 463 de 2003 "Por el cual se reglamentan la administracin, el
mantenimiento y el aprovechamiento econmico del espacio pblico construido y
sus usos temporales en Bogot, Distrito Capital", establece en su Artculo 5,
que El Instituto Distrital para la Recreacin y el Deporte, es una entidad
administradora del espacio pblico, que para efectos de la citada norma tiene la
capacidad de administrar el espacio pblico y en esa medida permitir los usos
temporales, lo que conlleva la facultad de otorgar permisos o suscribir
contratos que tengan como fin organizar, promocionar, mantener y aprovechar
econmicamente el espacio pblico sujeto a su administracin, conforme con su
naturaleza institucional.
8.4.1.1. A quien se le otorga el permiso
Sern consideradas como parte requirente en este trmite:
a) El titular de la habilitacin del establecimiento o al titular nominal del inmueble
en donde se desarrollar el evento programado.
b) El productor del evento. Se define como tal a la persona fsica o
jurdica encargada de la organizacin, promocin, desarrollo y venta del
espectculo. Tanto los titulares de la habilitacin de las explotaciones como los
productores del evento son solidariamente responsables del desarrollo de las
actividades y de las gestiones que al efecto deban realizarse.
8.4.1.2. Qu requisitos se pedirn para otorgar el permiso
Los titulares y productores que soliciten el permiso debern presentar la siguiente
documentacin:
a) Seguro de responsabilidad civil que cubra los riesgos por siniestros que afecten
la integridad fsica de los concurrentes, de conformidad con riesgo del evento y la
capacidad admitida.
b) Copia del contrato realizado con la empresa de asistencia mdica, donde
quede expresamente aclarado que servicio se brindar.
c) Copia del servicio de seguridad y vigilancia contratado de acuerdo con la Ley,

sus normas complementarias y concordantes y nmina completa de las personas
que cumplirn dicha tarea con nombre apellido.
d) Copia del contrato de alquiler de los grupos electrgenos y de
sonido.
e) Informe tcnico profesional firmado por profesional idneo y matriculado, donde
se garantice que la totalidad de las estructuras realizadas en forma transitoria y las
fijas presentan condiciones de seguridad para su uso.
f) Copia de la contratacin de un servicio de bomberos.
8.4.2. LAS AGLOMERACIONES Decreto 633 de 2007

Por el cual se dictan disposiciones en materia de prevencin de riesgos en los
lugares donde se presenten aglomeraciones de pblico y se deroga el Decreto
Distrital 043 de 2006 el cual regulaba antes la materia.
Todas las entidades o personas pblicas o privadas responsables de
edificaciones, instalaciones o espacios en los cuales se realicen aglomeraciones
de pblico o de la organizacin de aglomeraciones de pblico incluidos los
espectculos pblicos, los cuales debern preparar y observar planes de
contingencia que incluyan los anlisis de riesgos y las medidas de prevencin y
mitigacin, en la forma y condiciones que establezca la DPAE.
Tales planes debern ser registrados y/o aprobados de manera previa a la
realizacin de las actividades que implican aglomeraciones de pblico ante las
autoridades que se definan conforme a lo dispuesto en el artculo 6 del
Decreto
633, y tratndose de espectculos pblicos debern ser registrados y aprobados
como condicin previa para el otorgamiento de la autorizacin o permiso
correspondiente.
El control y verificacin de su registro y aplicacin corresponder a las autoridades
tcnicas y de polica competentes. El registro supone que quien lo efecta asume
las responsabilidades inherentes a la adopcin y cumplimiento de todos y cada
uno de los aspectos previstos en el respectivo plan. Dicha exigencia es igualmente
aplicable al Distrito, a todas sus dependencias y autoridades, y a sus entidades
descentralizadas.
8.4.3 La definicin del Decreto 633 de 2007 los seala:

Aglomeraciones de Pblico de Alta Complejidad: Son aquellas actividades que
segn variables especficas tales como: aforo, tipo de evento, clasificacin de
edad, lugar donde se desarrolla, entorno del lugar, dinmica del pblico,
frecuencia, caractersticas de la presentacin, limitacin de ingreso, carcter de la
reunin, etc., den lugar a riesgos pblicos y generen afectacin en la dinmica
normal de la ciudad requirindose de condiciones especiales para el desarrollo de
la actividad, con el nimo de brindar un ambiente seguro tanto a usuarios, como a
visitantes y en general a los actores que de forma directa o indirecta se ven
favorecidos o afectados por el desarrollo de la aglomeracin de pblico.
8.5. DISEO ESTRUCTURA AMBIENTAL

Corresponde al proceso mismo de ejecucin de los planes, programas y
proyectos, contenidos en un Plan de Manejo Ambiental P.M.A. formulado
especficamente para cada proyecto. Para la ejecucin de las medidas de manejo
ambiental ser necesario:
8.5.1. Beneficios
Mediante el reciclaje, se contribuye a reducir la contaminacin del medio
ambiente por la menor cantidad de residuos en los rellenos sanitarios.
Se apoya la reduccin especialmente de la emisin de carbono y de
metano y como consecuencia de esto los efectos del calentamiento global.
Se genera una mayor identificacin del empleado con la empresa,
promoviendo un cambio de actitud hacia la comunidad y la generacin de
una cultura ecolgica y de cuidado del medio ambiente, replicable en las
familias de los empleados.
8.5.2. Definicin
El Ministerio de Medio Ambiente ha aprobado la Ley General de Residuos Slidos
(Ley No 27314) que establece la Poltica Nacional de Residuos Slidos, que
incluye la promocin de la inversin privada en infraestructura para el reciclaje de
residuos slidos.
Hoy en da, una empresa moderna debe tambin considerar la segregacin
interna de los residuos slidos que se generan por sus operaciones, esto significa
pasar de una concepcin de emisin de residuos slidos a una de adecuada
gestin de los mismos.
8.5.3. Lneas de trabajo

Caracterizacin de los residuos slidos generados.
Capacitacin y sensibilizacin de los empleados en materia de reciclaje.
Disponer de una estructura orgnica y funcional articulada a la organizacin
empresarial, as como la asignacin de responsabilidades y el
establecimiento de lneas de direccin e interaccin.
Una vez definida la estructura organizacional y, teniendo como referencia
los objetivos del PMA, podrn asignarse recursos, establecerse
procedimientos, flujos de comunicacin, controles operativos, y definir
sistemas de soporte para cada nivel de la organizacin.
Dotar de los recursos fsicos y sus requerimientos de personal, materiales,
equipos, insumos y otros.
8.5.4. Cdigo de colores
8.6. DISEO ESTRUCTURA DEPARTAMENTO TCNICO

El rea tcnica de EGON Logstica est liderada por la Direccin de Operaciones
y Logstica. Esta rea es la encargada de solicitar a la gerencia los implementos y
recursos que se necesitan para la operacin de la empresa. Para efectos de la
presente investigacin se list cada uno de los equipos y utensilios necesarios
para el rea de logstica (dotacin).
Se elaboraron los formatos de evaluacin pertinentes para acceder a
obtener informacin de las apreciaciones del cliente y estandarizar y as mismo
generar mejoras de los procesos.
8.6.1. Evaluacin de clima laboral.
8.6.2. Evaluacin de salida.
EGON LOGISTICA
FORMATO EVALUACIN
DE SALIDA
La informacin obtenida servir para entender los motivos de su baja en la empresa. Sus respuestas sern tratadas de
forma CONFIDENCIAL Y ANNIMA y sern analizadas de forma agregada.
1. Cunto tiempo lleva pensando en dejar EGON Logstica?
Menos de un mes
Entre uno y tres meses
Entre tres y seis meses
2. Cul o cules son sus motivos para dejar EGON Logstica?
Por favor, seleccione todas las casillas que procedan.
Me ofrecen un puesto mejor

Me ofrecen un sueldo mejor
Me ofrecen mayores responsabilidades

Me ofrecen un horario mejor
Necesito un cambio
Motivos familiares
Motivos personales
Desmotivacin
Me cambio de residencia
Vuelvo a estudiar
Superior inmediato o superiores
Relaciones laborales
Dejo de trabajar Otro (especifique)
3. OBSERVACIONES:
4. Cree qu su paso por EGON Logstica ha aportado valor a la empresa?
SI
NO
No estoy seguro
5. Su paso por [EGON Logstica] le ha aportado a usted algo?
SI
NO
No estoy seguro
6. Recomendara a un amigo para trabajar en EGON Logstica?
SI
NO
No estoy seguro
8.6.4. Evaluacin de satisfaccin del empleado.
EGON LOGISTICA
FORMATO EVALUACIN
SATISFACCIN DEL EMPLEADO
Esta encuesta es confidencial y annima
Tu opinin importa.
1. Por favor, selecciona el departamento al que perteneces:
Directivo
Gerencia
Administrativa
Operaciones y
logstica
Comercial y mercadeo
2. Cunto tiempo hace que trabajas para la empresa?
3. Cul es tu nivel de satisfaccin con la empresa?

Muy
satisfecho
Muy
insatisfecho
Satisfecho
Neutral
Insatisfecho
4. Por favor, en caso de que no ests satisfecho, explica aqu tus motivos:
5. Valora tu nivel de satisfaccin con tu jefe o superior inmediato, donde

1= Muy insatisfecho
4= Satisfecho
2= Insatisfecho
5= Muy satisfecho
3= Neutral
1 2 3 4 5
Reconocimiento recibido por parte de mi jefe/supervisor
Comunicacin con mi jefe/supervisor
La implicacin de mi jefe/supervisor en mi carrera profesional
Los conocimientos y aptitudes de mi jefe/supervisor

Relacin global con mi jefe/supervisor
6. Dinos como se ajustan las siguientes afirmaciones a tu jefe inmediato, donde
1= Muy en desacuerdo
4= De acuerdo
2= En desacuerdo
5= Muy de acuerdo
3= Neutral
1 2 3 4 5
Mi jefe/superior me evala de forma justa
Mi jefe/superior est al corriente de mi trabajo
MI jefe/superior est dispuesto a promocionarme
Mi jefe/superior me escucha
Mi jefe tiene unas expectativas realistas sobre mis resultados
7. Por favor, valora tu nivel de satisfaccin con los siguientes aspectos, donde
1= Muy insatisfecho
4= Satisfecho
2= Insatisfecho
5= Muy satisfecho
3= Neutral
1 2 3 4 5
Flexibilidad de horario
Relacin entre sueldo y resultados
Oportunidad de ascenso
Salario
Seguridad en el trabajo
Carga de trabajo
Beneficios sociales
Formacin a cargo de la empresa
8.7. DISEO DE LA ESTRUCTURA DEL PROCESO DE SELECCIN

Para definir los pasos del proceso de seleccin y luego de efectuar el diagnostico
pertinente
se diseo por parte de los investigadores del presente trabajo el
proceso de seleccin de personal para EGON; resumidos en 9 pasos los cuales
fueron orientado al manejo de los requerimiento y solicitudes de las vacantes para
el personal de nomina de la empresa y a su vez se dise el flujo-grama de
procesos.
Tabla No16. Proceso de seleccin de EGON Logstica.

PROCE
SO
Requisicion de Personal
Recepcion y Analisis de las

solicitudes
DETALLE DEL
PROCESO
Para dar inicio al Proceso de seleccin se publica la vacante disponible
en la cartelera de la empresa; tambien se hara atraves de paginas web
, bolsas de empleo y/o refereridos
Como segundo paso se recepcionan las hojas de vida por la
Coordinacion de Seleccin y contratacion en esta intancia se hace una
primera revision de aspectos como : nivel de escolaridad; experiencia
previa,
,conocimientos
competencias.
Como siguiente
paso yse
deben validar los datos dados por el
Investigacion de referencias candidato ; verificando los documentos soporte como diplomas;

Titulos obtenidos y referencias personales ; este proceso se llevara a
cabo
telefonica.
Luegopor
delvia
analisis
se seleccionan aquellas solicitudes que se ajustan a las
caracterisiticas y exigencias del cargo y se procede a llamar a los
aspirantes a una entevista preliminar esta se trata del primercontacto que
Entrevista preliminar
tendra la empresa con el preseleccionado; aqui se realizara un recorrido
sobre su historial academico y laboral; ademas de observar aspectos como
la expresion verbal, fluidez y paralelamente tambien se chequea la
presentacion personal del mismo.
Posterior a la entrevista los aspirantes deberan presentar una prueba de
idoneidad que sera diseada por la Coordinacion de Seleccin y
contratacion de la empresa; se sugiere que para los cargos directivos
sean aplicadaspruebas de comportamiento a traves de Test Psicomtricos
Pruebas de inoneidad
y Pruebas de Grupo (Assessment center) para conocer el comportamiento
del candidato en grupo y evaluar la toma de decisiones y resolucin de
casos.
y tambien pruebas tecnicas ( como Manejo de Excel; Word ; access) esto
Luego de evaluar los resultados obtenidos en las Pruebas y de realizar el
filtro correspondiente se llamara a una ultima entrevista ; la cual se
llevara a cabo por medio de una estructura de preguntas abiertas y
Entrevista formal
cerradas que abarquen distintos temas y permitan evaluar el
comportamiento , las habilidades de comunicacion; y observar las
actitudes
del candidato
frente a odistintas
situaciones
luego de encontrar
el candidato
los candidatos
idoneos para el
Examen medico
cargo se solicitara un examen de ingreso ; donde se valorara el
estado
de salud de
actual.
La
ccordinacion
Seleccion hara llegar los resultados de las
Decision de Contratar
Incorporacion e Induccion
pruebas y de la entrevista ademas de anexar el examen de ingreso a

la Direccion adminsitrativa para aprobar la contratacion una vez
hecho esto ; se firmara el contrato respectivo
Es la ultima etapa del Proceso de seleccin y talvez una de las mas
importantes; pues es aqu donde la empresa debe integrar al nuevo
miembro de la empresa en razon de la cultura, procedimientos,
estructura , mision , vision, objetivos, principios y valores: ademas de dar
a conocer los derechos y deberes con la compaia.
Elaborado por: los Autores del Proyecto
Cuadro 7 Flujo-grama del Proceso de seleccin de Personal

R e quisicion de Personal
Publicacion de v acantes
Recepcion y A nalisis de
las solicitudes
Inv estigacio n de referencias.
Entrev ista Preliminar
A plicacion de Pruebas
de
Idoneidad
la ho ja de v ida Queda dentr o

de lo s ar chiv o s de la empr esa;
co n Po sibilidad par a aplicar a
una
nuev a co nv o cato r ia.
Entrev ista
Formal
la ho ja de v ida Queda dentr o

de l ar chiv o s de la empr esa;
co n
Po sibilidad par a aplicar a
una
nuev a co nv o cato r
ia.
Ex amen Medico
El abora ci on del Inf orm

e de los ca ndi da tos que
pas a ron el proceos
pa ra ra di ca r en la
Direcci on Adm
insitrativa .
la ho ja de v ida Queda
dentr o de lo s ar chiv o s de la
empr esa; co n Po sibilidad par
a aplicar a un a nuev a co nv
o cato r ia.
I
ncorporacio
n
e
Elaborado
por: Los Autores del Proyecto
os
I
nducci
on
8.7.1. Capacitacin
Para llevar a cabo el proceso de Capacitacin se dio inicio con la inscripcin de
los tres coordinadores de logstica a los cursos de mercadeo y logstica
ofrecidos por el Sena virtual; los temas en los que se har refuerzo son los
siguientes: higiene y manipulacin de Alimentos; Planeacin y organizacin del
trabajo en el nivel operativo y Servicio al cliente; los cuales tienen una duracin
promedio de 40 Horas ; el objetivo inicial es que ellos divulguen y generen tambin
capacitaciones internas para el personal que tienen a cargo.
Una de las recomendaciones que se le dio a la Gerencia fue la necesidad
apremiante de capacitarse tambin en temas de direccionamiento estratgico y de
marketing, con el nimo de que la empresa tenga fortalezas y habilidades en el
Manejo del negocio y se aumenten las competencias individuales y
organizacionales.
Para el personal operativo se necesita de 15 das a un mes en temas de
Operacin logstica; estos estarn a cargo de las coordinaciones.
8.7.2. Perfil de Cargos y Manual de Funciones.

Luego de clarificar las Jerarquas y responsabilidades ya plasmadas en el
organigrama propuesto; se procedi a elaborar los manuales de funciones de cada
uno de los cargos de la compaa con el inters de definir y describir el perfil
requerido en cada uno de ellos; estos se establecieron utilizando formatos nicos
que contienen la identificacin del cargo; la lnea de mando; el objeto, funciones,
responsabilidades, competencias y el nivel acadmico.
El Diseo del presente manual se elabor de acuerdo a la nueva estructura
organizacional diseada e implementada en la empresa; a partir de este se
oficializaron las funciones y las especificaciones del cargo; que sirven como apoyo
para llevar a cabo el proceso de seleccin de personal que fue diseado en la
presente investigacin.
A continuacin se presenta el modelo de perfil de cargo diseado para la gerencia
de la empresa; el Manual de funciones completo reposa en los anexos de esta
investigacin.
8.7.2.1. Perfil de cargo gerente general
1, DAT OS GENERALES
DENOMINACION DEL CARGO
CARGO DEL JEFE INMEDIATO
GERENTE GENERAL
JUNTA DE SOCIOS
AUT ORIDAD PARA CONT ROLAR LAS FUNCIONES DESEMPEADAS POR

DIRECCION ADMINSITRATIVA Y FINANCIERA ; DIRECCION DE OPERACIONES Y LOGISTICAY DIRECCION DE COMERCAIL Y
MERCADEO.
COORDINACIONES DE SELECCIN Y CONTRATACION ; MESA Y BAR, SEGURIDAD Y SERVICIOS GENERALES Y COORDINACION
DE MARKETING
EJECUTIVO DE CUENTAS
ASISTENTE ADMINISTRATIVO
DEPENDENCIA : DIRECCION
2.OBJETO DEL
Representar administrativa y legalmente CARGO
a la empresa Egon logistica. Planifcando,
organizando , dirigiendo y controlando todas las actividades de la empresa ;
estableciendo las politicas de crecimiento, rentabilidad y las estrategias corporativas
3.
FUNCIONE
Gerenciar , planificar y supervisar todas las actividades administrativas y de funcionamiento de la empresa.

Desarrollar las estrategias corporativas de crecimiento y desrrollo para alcanzar los objetivos propuestos.
Realizar evaluaciones peridicas acerca del cumplimiento de las Funciones de las diferentes direcciones.
Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo, con objetivos anuales y entregar las proyecciones de dichas
metas a las Direcciones de la empresa.
Dictar , cumplir y hacer cumplir las normas y reglamentos establecidos por la empresa.
Responder legalmente ante los requeriemientos de los clientes o proveedores.
Propender por mantener el equilibrio de la estructura organizacional y disear los procesos necesarios para el
mejoramiento continuo.
Permitir un ambiente organizacional en el que los colaboradores de la empresa puedan encontrar estabilidad
y lograr sus metas y objetivos.
Crear y mantener buenas relaciones con los clientes, gerentes corporativos y proveedores para mantener el
buen funcionamiento de la empresa.
Lograr que las personas quieran hacer lo que tienen que hacer y no hacer lo que ellas quieren hacer
Elaborar los informes de Gestion junto con la direccion admisnitrativa y financiera.
Buscar oportunidades de negocio.
104
RESPONSABILID
ADES
Documentos y/o Informacin: Estados financieros,
presupuestos, licitaciones,
Tipo de documentos
a frmar: Contratos, cheques.
COMPETEN
CIAS
Facilidad para la obtencin y anlisis de informacin

Habilidad persuasora y de negociacin
Pensamiento creativo
Habilidades sociales y de relaciones interpersonales.
Visin estratgica y emprendimiento.
Flexibilidad mental de criterios.
liderazgo
Conocimientos de la legislacion vigente aplicable al manejo aglomeraciones..
Trabajo en equipo.
Manejo de conflictos
Criterio y toma de desiciones.
NIVEL DE ESCOLARIDAD
EXPERIENCIA
8.7.3. Archivos de Hojas de Vida

Las hojas de vida que se reciben en los proceso de seleccin son archivadas
durante 4 meses y se digitalizan llevando una base de datos que sirve como
apoyo a las nuevas requisiciones de puesto que se generen; adicionalmente para
el personal de la empresa se tienen una carpeta individual donde reposan los
documentos de ingreso como : hoja de vida, prueba de idoneidad, examen de
ingreso, contrato) y en ella se van archivando las novedades que se presente
con cada empleado .
105
8.7.4. Polticas Salariales

Luego de hacerla delimitacin y definicin de funciones de acuerdo a las lneas de
mando existentes se estableci una Poltica de Salarios ms equitativa y se
realizaron los ajustes en las remuneraciones de los empleados.
Asimismo se estableci una previsin anual de incremento salarial en trminos
porcentuales incluyendo los regmenes de Seguridad Social para cada
categora de trabajador.
Se ajustaron las remuneraciones teniendo en cuenta aspectos como:
Responsabilidades y funciones del cargo; competencias; conocimientos y el nivel
de carga tomando como base el manual de funciones diseado para la empresa.
Tabla 17. Asignacin de Salarios para Egon logstica aprobada por la
gerencia de la empresa.
PERSONAL DE ADMINISTRACIN
Gerente General
5.000.000
Director Administrativo y Financiero
3.200.000
Coordinador de Seleccin y Contratacin
1.500.000
Asistente Administrativo
850.000
TOTALES
10.550.000
Director de Operaciones y Logstica
3.200.000
Coordinador de Mesa y Bar
1.500.000
Coordinador de Seguridad y Serv. Generales
1.500.000
Coordinador de Montaje y Adecuacin Eventos
1.500.000
TOTALES
7.700.000
Director Comercial y Mercadeo
3.200.000
Coordinador de Marketing
1.600.000
Ejecutiva de Cuentas
566.700
TOTALES
3.200.000
TOTAL
$
21.450.000
MANO DE OBRA OPERATIVA
PERSONAL DE VENTAS
8.7.5. Evaluacin de Desempeo

Evaluar los procesos; el rendimiento, los logros y las metas alcanzadas por cada
uno de los colaboradores y de la empresa es una de las formas para identificar
problemas; establecer la medida de cumplimiento de los propsitos de la empresa
y definir los planes de mejoramiento.
Para lo cual se dise un formato de Evaluacin de desempeo que fue entregado
a las directivas para su aprobacin; con el nimo de crear una herramienta que
ayude a Egon a comparar sus resultados con los definidos en las metas
corporativas y a su vez lograr consistencia entre el direccionamiento estratgico y
la gestin realizada en los diferentes proceso que lleva a cabo la empresa, Este
formato se encuentra en los anexos del presente trabajo.
As mismo se inst a implementar un esquema de medicin que se debe construir
a travs de indicadores que permitan evaluar el cumplimiento; los cuales pueden
ser de dos tipos uno orientado hacia el resultado y otro orientado a evaluar el
desempeo del proceso y de reportes los cuales proporcionaran la informacin y
el impacto de la medicin.
8.7.6. Incentivo y motivacin

Con objeto de propender un clima organizacional favorable para los colaboradores
y una vez realizado algunos ajustes de salario, reubicacin y establecimiento de
funciones se gener un impacto positivo al interior de la empresa mejorando
notablemente las apreciaciones que se tenan hacia los directivos; se reconoci el
esfuerzo que Egon realiz para ajustar y promover el crecimiento y desarrollo del
personal esto se convirti en el mayor incentivo y motivacin obtenida.
En el momento tambin se desarrollan otras actividades; entre estas la
celebracin de cumpleaos que se lleva a cabo una vez por mes, aunque se
determinaron algunas polticas de incentivos como: bonificaciones por
ventas, logro de metas y objetivos y tambin se promueven algunos
reconocimientos a nivel grupal por el eficiente desempeo de sus funciones.
8.8. DISEO DE LA ESTRUCTURA DEL AREA COMERCIAL Y DE

MARKETING
De acuerdo al diagnostico hecho en esta investigacin sobre el posicionamiento
de marca, clientes, portafolio de servicios y orientando los esfuerzos al logro del
objetivo de crecimiento que los socios establecieron, se hizo apremiante
estructurar nuevos procesos que ayudaran a la empresa a crecer y mantenerse
en el mercado.
A raz de estas metas trazadas la empresa tuvo que hacer una inversin en
el rea comercial y de ventas donde se estableci una nueva direccin y se cre
un plan de accin con el objeto de incrementar los ingresos de la empresa y por
consiguiente tambin su capacidad financiera y estabilidad de la misma.
La siguiente es la estructura que hasta el momento se ha venido implementando y
que ya se encuentra integrada al organigrama de la empresa.
DEPARTAMENTO DE MARKETING
DIRECTOR DE
MARKETING
EJECUTIVO DE
CUENTAS
Para la funcin del departamento comercial y de marketing se tomaron

cuatro
aspectos bsicos para su correcto desempeo y se defini algunas de sus
funciones.
8.8.1 Director de marketing: Se encarga de la seleccin de todo el equipo de
trabajo del rea de marketing, comercial y ventas, adems debe identificar las
necesidades
de todo el personal generando incentivos y una ptima
comunicacin interna, debe coordinar junto con la gerencia todas la polticas de
precio y condiciones comerciales, por otro lado debe establecer, coordinar ,evaluar
y hacerle seguimiento a todo el plan de marketing teniendo en cuenta el precio, el
producto, la plaza, la distribucin, la comunicacin y el presupuesto.
8.8.1.2 El desarrollo creativo: corresponde a todo el desarrollo grafico, auditivo,

sensitivo, tangible e intangible de lo que respecta al producto, la marca y
la empresa.
EGON subcontrato el rea creativa para el diseo de la pagina web de la
empresa, gracias a las aplicaciones que ofrece hoy en da el internet (chats,
correo electrnico, foros, etc.) las empresa puede crear y mantener relaciones con
sus clientes de forma rpida e instantnea. Adems pueden obtener valiosa
informacin de ellos mediante cuestionarios online.
Otro punto importante es el diseo de un brochure de presentacin para hacer
entrega a los clientes que contenga el detalle del portafolio de servicios ofrecidos.
8.8.1.3 La administracin de las cuentas: aqu se debern llevar dos aspectos
particulares que son de vital importancia para el desarrollo de la empresa ya que
son ellos los que tratan cara a cara con el cliente final y se aseguran que del
servicio prestado sea como se contrato, estos aspectos son:
Primero: la fidelizacin y manejo de cada cliente identificando sus necesidades y
el trato particular que debe drsele no solo en la prestacin del servicio sino en los
aspectos econmicos, legales, tiempos y dems.
Segundo: Implementar adecuadamente las estrategias diseadas por todo el
equipo de trabajo para atraer nuevos clientes y hacerlas efectivas.
8.8.1.4 Comunicacin e investigacin: Estos dos estn estrechamente ligados
debido a que todo proceso de comunicacin que se realice dentro y fuera de la
empresa debe estar sustentado por los resultados obtenidos en las diferentes
investigaciones del mercado, la psicologa de los clientes reales y potenciales, los
nichos de mercado, la situacin de la oferta y la demanda, as como los flujos
econmicos y las tendencias sociales e industriales que afecten de manera directa
o indirecta
en la prestacin del servicio realizadas dentro de la empresa u
obtenidas de otras fuentes confiables, debidamente analizadas e interpretadas.
Este proceso de comunicacin se enfoca en los siguientes
aspectos:
Como se presenta en portafolio de servicios
La prestacin del servicio
Se ve la empresa en la prestacin del servicio
8.8.1.5 Trafico: y por ultimo encontramos el proceso de trfico de la informacin

que es la responsable de garantizar que todo lo que se pact con el cliente se
cumpla en tiempos, fechas, precios, calidad, cantidades, tamaos y dems
aspectos pactados; de igual manera se debe garantizar que la informacin, llegue
fielmente en momento oportuno dentro y fuera de la empresa.
8.9. DISEO DE LA ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO FINANCIERO

Los estados financieros de EGON mostraron una empresa organizada en el
registro de sus movimientos ya que se cuenta un contador en lnea staff que es el
encargado de dar soporte y asesora.
Una vez hecho el anlisis correspondiente se hicieron visibles tres aspectos de
mejoramiento y soporte; ordenados de la siguiente manera:
La restructuracin de sueldos y salarios y la forma de pago a sus
colaboradores.
La necesidad de adquirir Plizas de cumplimiento para asegurar el patrimonio
de la empresa.
La Implementacin de una fuerza de venta por medio de la adecuacin
del
Departamento comercial y marketing.
Y por otro lado se realiz la cuantificacin del presupuesto necesario para dar
cubrimiento a las exigencias financieras generadas a partir de la implementacin
de la nueva estructura organizacional y del presupuesto de ejecucin para los
siguientes aos.
A continuacin se presenta Balance general, estado de resultados
presupuestados a 5 aos; flujo de caja; registro de gastos y costos, ingresos e
indicadores financieros.
8.9.1. Presentacin de los estados financieros proyectados a 5 aos para

EGON logstica
8.9.2. Estado de Resultados proyectados a 5 aos.

EGON LOGISTICA
ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO
2.012
2.013
2.014
2.015
2.016
Ingresos Operacionales
4.131.600.000
4.524.019.368
4.892.726.946
5.225.823.797
5.458.268.440
(-) Costo de Ventas
3.550.661.400
3.667.833.226
3.777.868.223
3.879.870.665
3.972.987.561
UTILIDAD BRUTA
580.938.600
856.186.142
1.114.858.724
1.345.953.132
1.485.280.879
Gastos Operacionales de Administracin
306.904.100
316.488.755
325.489.618
333.833.418
341.450.380
Gastos Operacionales de Ventas
397.014.445
427.301.320
455.756.262
481.547.998
500.265.174
UTILIDAD OPERACIONAL
-122.979.945
112.396.067
333.612.844
530.571.716
643.565.325
(-) Gastos No Operacionales
16.136.401
13.754.594
10.861.698
7.348.044
3.080.428
-139.116.345
98.641.472
322.751.145
523.223.672
640.484.897
32.551.686
106.507.878
172.663.812
211.360.016
-139.116.345
66.089.787
216.243.267
350.559.860
429.124.881
6.608.979
21.624.327
35.055.986
42.912.488
-139.116.345
59.480.808
194.618.941
315.503.874
386.212.393
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS

Provisin para Impuestos
UTILIDAD DESPUES DE IMPUESTOS
Reserva Legal
UTILIDAD DEL EJERCICIO
Luego de hacer la restructuracin de los sueldos los cuales fueron presentados

con la nueva estructura de seleccin de personal ya anotada en la presente
investigacin; tambin fue necesario hacer los incrementos en precio y cantidad
de ventas mensuales para aumentar los ingresos operacionales y hacer de estos
un factor compensador contra los egresos de las empresas.
Tabla 18.
Establecimiento de nuevos precios y proyeccin de ventas.
REFERENCIA PRODUCTOS
PRECIO UNITARIO
AO 2012
CANTIDAD
TRIMESTRAL
ESTIMADA
CANTIDAD MENSUAL
170.000.000
Produccin Logstica
95.000.000
6.500.000
18
8.500.000
12
Mesa y Bar
900.000
21
A continuacin se detallan los Ingresos operacionales y el incremento ao a

ao.
8.9.3. Detalle de los Ingresos operacionales estimados a 5 aos.
113
INGRESOS -AO 2013

PRODUC TO
TRIMESTRE I
TRIMESTRE II
TRIMESTRE III
TRIMESTRE IV

UNIDADES A VENDER
PRECIO DE VENTA
VENTAS BRUTAS Eventos Empresariales (TI)
3
175.610.000
558.439.800
3
175.610.000
558.439.800
3
175.610.000
558.439.800
3
175.610.000
558.439.800
Produccin Logstica
UNIDADES A VENDER
PRECIO DE VENTA
VENTAS BRUTAS Produccin Logstica
3
98.135.000
312.069.300
3
98.135.000
312.069.300
3
98.135.000
312.069.300
3
98.135.000
312.069.300
UNIDADES A VENDER
PRECIO DE VENTA
VENTAS BRUTAS Seguridad en eventos
19
6.714.500
128.112.660
19
6.714.500
128.112.660
19
6.714.500
128.112.660
19
6.714.500
128.112.660

UNIDADES A VENDER
PRECIO DE VENTA
VENTAS BRUTAS Sonido en Eventos masivos
13
8.780.500
111.687.960
13
8.780.500
111.687.960
13
8.780.500
111.687.960
13
8.780.500
111.687.960
22
929.700
20.695.122
22
929.700
20.695.122
22
929.700
20.695.122
22
929.700
20.695.122
1.131.004.842
33.930.145
1.097.074.697
1.092.316.612
1.131.004.842
33.930.145
1.097.074.697
1.097.074.697
1.131.004.842
33.930.145
1.097.074.697
1.097.074.697
1.131.004.842
33.930.145
1.097.074.697
1.097.074.697
Mesa y Bar
UNIDADES A VENDER
PRECIO DE VENTA
VENTAS BRUTAS Mesa y Bar
INGRESOS BRUTOS TRIMESTRALES
PROVISION CARTERA
INGRESOS NETOS TRIM.
RECAUDO TRIMESTRE
SALDO CLIENTES A 31 Dic
TOTAL ANUAL
13
2.233.759.200
13
1.248.277.200
76
512.450.640
51
446.751.840
89
82.780.488
4.524.019.368
135.720.581
4.388.298.787
4.383.540.702
314.522.316
INGRESOS-AO 2014
PRODUC TO
TRIMESTRE I
TRIMESTRE II
TRIMESTRE III
TRIMESTRE IV

UNIDADES A VENDER
PRECIO DE VENTA
3
180.878.300
603.952.644
3
180.878.300
603.952.644
3
180.878.300
603.952.644
3
180.878.300
603.952.644
Produccin Logstica
UNIDADES A VENDER
PRECIO DE VENTA
3
101.079.050
337.502.948
3
101.079.050
337.502.948
3
101.079.050
337.502.948
3
101.079.050
337.502.948
UNIDADES A VENDER
PRECIO DE VENTA
20
6.915.935
138.553.842
20
6.915.935
138.553.842
20
6.915.935
138.553.842
20
6.915.935
138.553.842

UNIDADES A VENDER
PRECIO DE VENTA
13
9.043.915
120.790.529
13
9.043.915
120.790.529
13
9.043.915
120.790.529
13
9.043.915
120.790.529
23
957.591
22.381.774
23
957.591
22.381.774
23
957.591
22.381.774
23
957.591
22.381.774
1.223.181.737
36.695.452
1.186.486.285
1.182.015.705
1.223.181.737
36.695.452
1.186.486.285
1.186.486.285
1.223.181.737
36.695.452
1.186.486.285
1.186.486.285
1.223.181.737
36.695.452
1.186.486.285
1.186.486.285
Mesa y Bar
UNIDADES A VENDER
PRECIO DE VENTA
PROVISION CARTERA
RECAUDO TRIMESTRE
TOTAL ANUAL
13
2.415.810.575
13
1.350.011.792
80
554.215.367
53
483.162.115
93
89.527.098
4.892.726.946
146.781.808
4.745.945.138
4.741.474.559
465.774.704
114
INGRESOS-AO 2015
PRODUCTO
TRIMESTRE I
TRIMESTRE II
TRIMESTRE III
TRIMESTRE IV

UNIDADES A VENDER
PRECIO DE VENTA
3
185.762.014
645.069.740
3
185.762.014
645.069.740
3
185.762.014
645.069.740
3
185.762.014
645.069.740
Produccin Logstica
UNIDADES A VENDER
PRECIO DE VENTA
3
103.808.184
360.480.149
3
103.808.184
360.480.149
3
103.808.184
360.480.149
3
103.808.184
360.480.149
UNIDADES A VENDER
PRECIO DE VENTA
21
7.102.665
147.986.587
21
7.102.665
147.986.587
21
7.102.665
147.986.587
21
7.102.665
147.986.587

UNIDADES A VENDER
PRECIO DE VENTA
14
9.288.101
129.013.948
14
9.288.101
129.013.948
14
9.288.101
129.013.948
14
9.288.101
129.013.948
24
983.446
23.905.526
24
983.446
23.905.526
24
983.446
23.905.526
24
983.446
23.905.526
1.306.455.949
39.193.678
1.267.262.271
1.263.223.471
1.306.455.949
39.193.678
1.267.262.271
1.267.262.271
1.306.455.949
39.193.678
1.267.262.271
1.267.262.271
1.306.455.949
39.193.678
1.267.262.271
1.267.262.271
Mesa y Bar
UNIDADES A VENDER
PRECIO DE VENTA
PROVISION CARTERA
RECAUDO TRIMESTRE
TOTAL ANUAL
14
2.580.278.959
14
1.441.920.595
83
591.946.349
56
516.055.792
97
95.622.103
5.225.823.797
156.774.714
5.069.049.083
5.065.010.284
626.588.217
INGRESOS-AO 2016
PRODUCTO
TRIMESTRE I
TRIMESTRE II
TRIMESTRE III
TRIMESTRE IV

UNIDADES A VENDER
PRECIO DE VENTA
4
190.220.302
673.762.442
4
190.220.302
673.762.442
4
190.220.302
673.762.442
4
190.220.302
673.762.442
Produccin Logstica
UNIDADES A VENDER
PRECIO DE VENTA
4
106.299.581
376.514.306
4
106.299.581
376.514.306
4
106.299.581
376.514.306
4
106.299.581
376.514.306
UNIDADES A VENDER
PRECIO DE VENTA
21
7.273.129
154.569.031
21
7.273.129
154.569.031
21
7.273.129
154.569.031
21
7.273.129
154.569.031

UNIDADES A VENDER
PRECIO DE VENTA
14
9.511.015
134.752.488
14
9.511.015
134.752.488
14
9.511.015
134.752.488
14
9.511.015
134.752.488
25
1.007.049
24.968.843
25
1.007.049
24.968.843
25
1.007.049
24.968.843
25
1.007.049
24.968.843
1.364.567.110
40.937.013
1.323.630.097
1.320.811.705
1.364.567.110
40.937.013
1.323.630.097
1.323.630.097
1.364.567.110
40.937.013
1.323.630.097
1.323.630.097
1.364.567.110
40.937.013
1.323.630.097
1.323.630.097
Mesa y Bar
UNIDADES A VENDER
PRECIO DE VENTA
PROVISION CARTERA
RECAUDO TRIMESTRE
TOTAL ANUAL
14
2.695.049.767
14
1.506.057.223
85
618.276.123
57
539.009.953
99
99.875.374
5.458.268.440
163.748.053
5.294.520.386
5.291.701.995
793.154.661
115
8.9.4. Detalle de los Costos de ventas con proyeccin a 5

aos.
Grafico 34. Impacto porcentual de los nuevos Costos de ventas a los que la
empresa incurre luego de aplicar sus ajustes en el primer ao de
implementacin.
0%
COSTO
DE
VENTAS
$3.550.661.4
00
= 46%
Porcenta
je del
costo de
venta
86%
INGRESOS
OPERACIONA
LES
$4.131.600 =
54%
0%
0%
Aqu se evidencia una disminucin considerable en cuanto a los costos de ventas

que tena EGON antes de la restructuracin de la compaa; los cuales estaban
sobre el 95 %, mostrando un modelo sostenible disminuyendo 8 puntos en sus
costos y ganndolos en sus ingresos.
116
COST OS -AO 2013

TRIMESTRE I
TRIMESTRE II
TRIMESTRE III
TRIMESTRE IV
TOTAL ANUAL
MANO DE OBRA DIRECTA

Coordinador de Montaje y Adecuacin
Eventos TOTAL SALARIOS
SUBSIDIO DE
TRANSPORTE CARGA
PRESTACIONAL
TOTAL NM INA M ANO DE OBRA DIRECTA
9.916.800
4.648.500
4.648.500
4.648.500
23.862.300
0
12.372.603
36.234.903
9.916.800
4.648.500
4.648.500
4.648.500
23.862.300
0
12.372.603
36.234.903
9.916.800
4.648.500
4.648.500
4.648.500
23.862.300
0
12.372.603
36.234.903
9.916.800
4.648.500
4.648.500
4.648.500
23.862.300
0
12.372.603
36.234.903
39.667.200
18.594.000
18.594.000
18.594.000
95.449.200
0
49.490.410
144.939.610
442.537.200
235.524.000
96.688.800
84.292.800
15.033.249
309.900
309.900
464.850
3.718.800
542.325
929.700
371.880
880.723.404
916.958.307
442.537.200
235.524.000
96.688.800
84.292.800
15.033.249
309.900
309.900
464.850
3.718.800
542.325
929.700
371.880
880.723.404
916.958.307
442.537.200
235.524.000
96.688.800
84.292.800
15.033.249
309.900
309.900
464.850
3.718.800
542.325
929.700
371.880
880.723.404
916.958.307
442.537.200
235.524.000
96.688.800
84.292.800
15.033.249
309.900
309.900
464.850
3.718.800
542.325
929.700
371.880
880.723.404
916.958.307
1.770.148.800
942.096.000
386.755.200
337.171.200
60.132.996
1.239.600
1.239.600
1.859.400
14.875.200
2.169.300
3.718.800
1.487.520
3.522.893.616
3.667.833.226
COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION

OTROS COSTOS
Costo Asociado a Evento Empresarial
Costo Asociado a Produccin Logstica
Costo Asociado a Seguridad en eventos
Costo Asociado a Sonido eventos
masivos Costo Asociado a mesa bar
Servicio vigilancia y
aseo Servicio de
Acueducto Servicio de
Energa
Servicio Transportes a eventos
Elementos de Aseo y
Cafetera Polizas y seguros
Mantenimiento y Reparaciones
TOTAL COSTOS INDIRECTOS DE
FABRIC. COSTOS TOTALES
COST OS-AO 2014

TRIMESTRE I
TRIMESTRE II
TRIMESTRE III
TRIMESTRE IV
TOTAL ANUAL

Coordinador de Montaje y Adecuacin
Eventos TOTAL SALARIOS
SUBSIDIO DE
TRANSPORTE CARGA
PRESTACIONAL
10.214.304
4.787.955
4.787.955
4.787.955
24.578.169
0
12.743.781
37.321.950
10.214.304
4.787.955
4.787.955
4.787.955
24.578.169
0
12.743.781
37.321.950
10.214.304
4.787.955
4.787.955
4.787.955
24.578.169
0
12.743.781
37.321.950
10.214.304
4.787.955
4.787.955
4.787.955
24.578.169
0
12.743.781
37.321.950
40.857.216
19.151.820
19.151.820
19.151.820
98.312.676
0
50.975.123
149.287.799
455.813.316
242.589.720
99.589.464
86.821.584
15.484.246
319.197
319.197
478.796
3.830.364
558.595
957.591
383.036
907.145.106
944.467.056
455.813.316
242.589.720
99.589.464
86.821.584
15.484.246
319.197
319.197
478.796
3.830.364
558.595
957.591
383.036
907.145.106
944.467.056
455.813.316
242.589.720
99.589.464
86.821.584
15.484.246
319.197
319.197
478.796
3.830.364
558.595
957.591
383.036
907.145.106
944.467.056
455.813.316
242.589.720
99.589.464
86.821.584
15.484.246
319.197
319.197
478.796
3.830.364
558.595
957.591
383.036
907.145.106
944.467.056
1.823.253.264
970.358.880
398.357.856
347.286.336
61.936.986
1.276.788
1.276.788
1.915.182
15.321.456
2.234.379
3.830.364
1.532.146
3.628.580.424
3.777.868.223

OTROS COSTOS
aseo Servicio de
Energa
Elementos de Aseo y
Cafetera Polizas y seguros
TOTAL COSTOS INDIRECTOS DE
FABRIC. COSTOS TOTALES
117
COST OS-AO 2015

TRIMESTRE I
TRIMESTRE II
TRIMESTRE III
TRIMESTRE IV
TOTAL ANUAL

TOTAL SALARIOS
SUBSIDIO DE
TRANSPORTE CARGA
PRESTACIONAL
10.490.090
4.917.230
4.917.230
4.917.230
25.241.780
0
13.087.863
38.329.642
10.490.090
4.917.230
4.917.230
4.917.230
25.241.780
0
13.087.863
38.329.642
10.490.090
4.917.230
4.917.230
4.917.230
25.241.780
0
13.087.863
38.329.642
10.490.090
4.917.230
4.917.230
4.917.230
25.241.780
0
13.087.863
38.329.642
41.960.361
19.668.919
19.668.919
19.668.919
100.967.118
0
52.351.451
153.318.569
468.120.276
249.139.642
102.278.380
89.165.767
15.902.321
327.815
327.815
491.723
3.933.784
573.677
983.446
393.378
931.638.024
969.967.666
468.120.276
249.139.642
102.278.380
89.165.767
15.902.321
327.815
327.815
491.723
3.933.784
573.677
983.446
393.378
931.638.024
969.967.666
468.120.276
249.139.642
102.278.380
89.165.767
15.902.321
327.815
327.815
491.723
3.933.784
573.677
983.446
393.378
931.638.024
969.967.666
468.120.276
249.139.642
102.278.380
89.165.767
15.902.321
327.815
327.815
491.723
3.933.784
573.677
983.446
393.378
931.638.024
969.967.666
1.872.481.102
996.558.570
409.113.518
356.663.067
63.609.284
1.311.261
1.311.261
1.966.892
15.735.135
2.294.707
3.933.784
1.573.514
3.726.552.096
3.879.870.665

OTROS COSTOS
aseo Servicio de
Energa
Elementos de Aseo y Cafetera
Polizas y seguros
TOTAL COSTOS INDIRECTOS DE FABRIC.
COSTOS TOTALES
COST OS-AO 2016

TRIMESTRE I
TRIMESTRE II
TRIMESTRE III
TRIMESTRE IV
TOTAL ANUAL

TOTAL SALARIOS
SUBSIDIO DE
TRANSPORTE CARGA
PRESTACIONAL
10.741.852
5.035.243
5.035.243
5.035.243
25.847.582
0
13.401.971
39.249.554
10.741.852
5.035.243
5.035.243
5.035.243
25.847.582
0
13.401.971
39.249.554
10.741.852
5.035.243
5.035.243
5.035.243
25.847.582
0
13.401.971
39.249.554
10.741.852
5.035.243
5.035.243
5.035.243
25.847.582
0
13.401.971
39.249.554
42.967.409
20.140.973
20.140.973
20.140.973
103.390.329
0
53.607.886
156.998.215
479.355.162
255.118.994
104.733.061
91.305.745
16.283.977
335.683
335.683
503.524
4.028.195
587.445
1.007.049
402.819
953.997.337
993.246.890
479.355.162
255.118.994
104.733.061
91.305.745
16.283.977
335.683
335.683
503.524
4.028.195
587.445
1.007.049
402.819
953.997.337
993.246.890
479.355.162
255.118.994
104.733.061
91.305.745
16.283.977
335.683
335.683
503.524
4.028.195
587.445
1.007.049
402.819
953.997.337
993.246.890
479.355.162
255.118.994
104.733.061
91.305.745
16.283.977
335.683
335.683
503.524
4.028.195
587.445
1.007.049
402.819
953.997.337
993.246.890
1.917.420.649
1.020.475.975
418.932.243
365.222.981
65.135.907
1.342.732
1.342.732
2.014.097
16.112.779
2.349.780
4.028.195
1.611.278
3.815.989.346
3.972.987.561

OTROS COSTOS
aseo Servicio de
Energa
Polizas y seguros
TOTAL COSTOS INDIRECTOS DE FABRIC.
COSTOS TOTALES
118
8.9.5. Flujo de caja presupuestado para EGON a 5 Aos.
Fuente: Gerencia admisnitrativa y financiera con soporte de los autores del proyecto.
119
8.9.6. Anlisis de Factibilidad.
VPN:
El VPN del proyecto es el resultado de la sumatoria de las utilidades obtenidas durante los cinco aos, traidas a valor presente menos la inversion
inicial realizada. Para este caso el VPN nos indica que el proyecto genera utilidades por $ 493752536 a la fecha despus de descontar la inversin
inicial de $
180000000. . Es importante anotar que la tasa de inters que se utiliz para realizar el clculo fue la tasa de oportunidad que deseaba obtener los socios.
TIR:
La TIR nos indica la tasa de rentabilidad en la cual los egresos son iguales a los ingresos. Para el proyecto la tasa interna de retorno fue del 29,6%. Es
una tasa buena ya que est por encima de la tasa de oportunidad que se deseaba obtener del 23%. Tambin es rentable, ya que est por encima de
la tasa del mercado que es del 20,5%
CAUE:
El costo anual uniforme equivalente es el resultado de convertir el VPN en cuotas iguales anuales dutante los perodos del proyecto. Para este, el CAUE
es de $ 176121739 , que equivale a obtener cinco utilidades por este valor durante el tiempo de duracin del proyecto tomando como inters la
tasa de oportunidad.
8.9.7. Detalle de los Gastos de EGON logstica con proyeccin a 5 aos

PRESUPUESTO DE GASTOS EGON LOGISTICA
AO 2013
GAST OS DE ADM INIST RACION
AO 2012
GAST OS DE ADM INIST RACION
DETALLE GASTO
GASTOS DE PERSONAL
Gerente General
TOTAL SA LA RIOS
SUBSIDIO DE TRANSPORTE
CARGA PRESTACIONAL
TOTAL GASTOS DE PERSONAL
TRIMESTRE I
TRIMESTRE II
TRIMESTRE III
TRIMESTRE IV
TOTAL ANUAL
15.000.000
9.600.000
4.500.000
2.550.000
31.650.000
190.500
16.410.525
48.251.025
15.000.000
9.600.000
4.500.000
2.550.000
31.650.000
190.500
16.410.525
48.251.025
15.000.000
9.600.000
4.500.000
2.550.000
31.650.000
190.500
16.410.525
48.251.025
15.000.000
9.600.000
4.500.000
2.550.000
31.650.000
190.500
16.410.525
48.251.025
60.000.000
38.400.000
18.000.000
10.200.000
126.600.000
762.000
65.642.100
193.004.100
900.000
4.050.000
4.500.000
1.050.000
300.000
750.000
1.140.000
1.500.000
1.500.000
300.000
270.000
900.000
2.100.000
600.000
1.500.000
3.000.000
3.875.000
240.000
900.000
4.050.000
4.500.000
1.050.000
300.000
750.000
1.140.000
1.500.000
1.500.000
300.000
270.000
900.000
2.100.000
600.000
1.500.000
3.000.000
3.875.000
240.000
900.000
4.050.000
4.500.000
1.050.000
300.000
750.000
1.140.000
1.500.000
1.500.000
300.000
270.000
900.000
2.100.000
600.000
1.500.000
3.000.000
3.875.000
240.000
900.000
4.050.000
4.500.000
1.050.000
300.000
750.000
1.140.000
1.500.000
1.500.000
300.000
270.000
900.000
2.100.000
600.000
1.500.000
3.000.000
3.875.000
240.000
3.600.000
16.200.000
18.000.000
4.200.000
1.200.000
3.000.000
4.560.000
6.000.000
6.000.000
1.200.000
1.080.000
3.600.000
8.400.000
2.400.000
6.000.000
12.000.000
15.500.000
960.000
TOTAL OTROS GASTOS DE ADMIN.
28.475.000
28.475.000
28.475.000
28.475.000
113.900.000
TOTAL GASTOS DE ADMIN.
76.726.025
76.726.025
76.726.025
76.726.025
306.904.100
OTROS GASTOS DE ADMIN.

Servicio vigilancia y aseo
Arrendamientos
Honorarios Contador
Servicio de Acueducto
Capacitaciones
Servicio de Energa
Servicio de Telfono
Polizas y seguros
Correos y envos mensajera
Utiles y papelera
Transportes Directivos
Seguros
Gastos Directivos
Depreciacin
Amortizacin
DETALLE GAST O
GASTOS DE PERSONAL
Gerente General
Coordinador de Seleccin y Contratac
TOTAL SA LA RIOS
CARGA PRESTACIONAL
TOTAL GASTOS OPERACIONALES
TRIMESTRE I
TRIMESTRE II
TRIMESTRE II
TRIMESTRE III
TRIMESTRE IV
TOTAL ANUAL
15.495.000
9.916.800
4.648.500
2.634.150
32.694.450
196.787
16.952.072
49.843.309
15.495.000
9.916.800
4.648.500
2.634.150
32.694.450
196.787
16.952.072
49.843.309
15.495.000
9.916.800
4.648.500
2.634.150
32.694.450
196.787
16.952.072
49.843.309
15.495.000
9.916.800
4.648.500
2.634.150
32.694.450
196.787
16.952.072
49.843.309
61.980.000
39.667.200
18.594.000
10.536.600
130.777.800
787.146
67.808.289
199.373.235
929.700
4.183.650
4.648.500
1.084.650
309.900
774.750
1.177.620
1.549.500
1.549.500
309.900
278.910
929.700
2.169.300
619.800
1.549.500
3.099.000
3.875.000
240.000
929.700
4.183.650
4.648.500
1.084.650
309.900
774.750
1.177.620
1.549.500
1.549.500
309.900
278.910
929.700
2.169.300
619.800
1.549.500
3.099.000
3.875.000
240.000
929.700
4.183.650
4.648.500
1.084.650
309.900
774.750
1.177.620
1.549.500
1.549.500
309.900
278.910
929.700
2.169.300
619.800
1.549.500
3.099.000
3.875.000
240.000
929.700
4.183.650
4.648.500
1.084.650
309.900
774.750
1.177.620
1.549.500
1.549.500
309.900
278.910
929.700
2.169.300
619.800
1.549.500
3.099.000
3.875.000
240.000
3.718.800
16.734.600
18.594.000
4.338.600
1.239.600
3.099.000
4.710.480
6.198.000
6.198.000
1.239.600
1.115.640
3.718.800
8.677.200
2.479.200
6.198.000
12.396.000
15.500.000
960.000
TOTAL OTROS GASTOS DE ADMIN
29.278.880
29.278.880
29.278.880
29.278.880
117.115.520
79.122.189
79.122.189
79.122.189
79.122.189
316.488.755

Arrendamientos
Honorarios Contador
Capacitaciones
Servicio de Energa
Servicio de Telfono
Polizas y seguros
Utiles y papelera
Seguros
Gastos Directivos
Depreciacin
Amortizacin
GAST OS DE VENT AS
GAST OS DE VENT AS
DETALLE GASTO
GASTOS DE PERSONAL
COMISIONES VENDEDORES
TOTAL SA LA RIOS
CARGA PRESTACIONAL
OTROS GASTOS DE VENTAS
Servicio de Telfono
Gastos de representacin
Mercadeo y Publicidad
Impuesto Industria y Comercio
Impuesto Avisos y Tableros
Gasto Provisin Cartera
Depreciacin
Amortizacin adecuaciones virtuales(web)
TOTAL OTROS GASTOS DE VENTAS
TOTAL GASTOS DE VENTAS
TRIMESTRE I
TRIMESTRE III
TRIMESTRE IV
TOTAL ANUAL
DETALLE GAST O
9.600.000
4.500.000
1.700.100
20.038.260
35.838.360
0
18.582.190
54.420.550
9.600.000
4.500.000
1.700.100
20.038.260
35.838.360
0
18.582.190
54.420.550
9.600.000
4.500.000
1.700.100
20.038.260
35.838.360
0
18.582.190
54.420.550
9.600.000
4.500.000
1.700.100
20.038.260
35.838.360
0
18.582.190
54.420.550
38.400.000
18.000.000
6.800.400
80.153.040
143.353.440
0
74.328.759
217.682.199
1.350.000
3.600.000
150.000
7.127.010
1.069.052
30.987.000
450.000
100.000
44.833.062
99.253.611
1.350.000
3.600.000
150.000
7.127.010
1.069.052
30.987.000
450.000
100.000
44.833.062
99.253.611
1.350.000
3.600.000
150.000
7.127.010
1.069.052
30.987.000
450.000
100.000
44.833.062
99.253.611
1.350.000
3.600.000
150.000
7.127.010
1.069.052
30.987.000
450.000
100.000
44.833.062
99.253.611
5.400.000
14.400.000
600.000
28.508.040
4.276.206
123.948.000
1.800.000
400.000
179.332.246
397.014.445
GASTOS DE PERSONAL
TOTAL SA LA RIOS
CARGA PRESTACIONAL
Servicio de Telfono
Depreciacin
Amortizacin adecuaciones virtuales(
TOTAL OTROS GASTOS DE VENTA
175.979.636
175.979.636
175.979.636
175.979.636
703.918.545
TRIMESTRE I
TRIMESTRE II
TRIMESTRE III
TRIMESTRE IV
TOTAL ANUAL
9.916.800
4.648.500
1.756.203
21.941.494
38.262.997
0
19.839.364
58.102.361
9.916.800
4.648.500
1.756.203
21.941.494
38.262.997
0
19.839.364
58.102.361
9.916.800
4.648.500
1.756.203
21.941.494
38.262.997
0
19.839.364
58.102.361
9.916.800
4.648.500
1.756.203
21.941.494
38.262.997
0
19.839.364
58.102.361
39.667.200
18.594.000
7.024.813
87.765.976
153.051.989
0
79.357.456
232.409.445
1.394.550
3.718.800
154.950
7.803.933
1.170.590
33.930.145
450.000
100.000
48.722.969
106.825.330
1.394.550
3.718.800
154.950
7.803.933
1.170.590
33.930.145
450.000
100.000
48.722.969
106.825.330
1.394.550
3.718.800
154.950
7.803.933
1.170.590
33.930.145
450.000
100.000
48.722.969
106.825.330
1.394.550
3.718.800
154.950
7.803.933
1.170.590
33.930.145
450.000
100.000
48.722.969
106.825.330
5.578.200
14.875.200
619.800
31.215.734
4.682.360
135.720.581
1.800.000
400.000
194.891.875
427.301.320
185.947.519
185.947.519
185.947.519
185.947.519
743.790.075
Fuente: Gerencia admisnitrativa y financiera con soporte de los autores del proyecto.
AO 2014
DETA LLE GASTO
GASTOS DE PERSONAL
Gerente General
TOTA L SALA RIOS
CARGA PRESTACIONAL
Arrendamientos
Honorarios Contador
Capacitaciones
Servicio de Energa
Servicio de Telfono
Polizas y seguros
Utiles y papelera
Seguros
Gastos Directivos
Depreciacin
Amortizacin
AO 2015
GAST OS DE ADMINIST
RACION
TRIMESTRE II
TRIMESTRE III
TRIMESTRE I
TRIMESTRE IV
TOTAL ANUAL
15.959.850
10.214.304
4.787.955
2.713.175
33.675.284
202.690
17.460.634
51.338.608
15.959.850
10.214.304
4.787.955
2.713.175
33.675.284
202.690
17.460.634
51.338.608
15.959.850
10.214.304
4.787.955
2.713.175
33.675.284
202.690
17.460.634
51.338.608
15.959.850
10.214.304
4.787.955
2.713.175
33.675.284
202.690
17.460.634
51.338.608
63.839.400
40.857.216
19.151.820
10.852.698
134.701.134
810.760
69.842.538
205.354.432
957.591
4.309.160
4.787.955
1.117.190
319.197
797.993
1.212.949
1.595.985
1.595.985
319.197
287.277
957.591
2.234.379
638.394
1.595.985
3.191.970
3.875.000
240.000
30.033.796
81.372.404
957.591
4.309.160
4.787.955
1.117.190
319.197
797.993
1.212.949
1.595.985
1.595.985
319.197
287.277
957.591
2.234.379
638.394
1.595.985
3.191.970
3.875.000
240.000
30.033.796
81.372.404
957.591
4.309.160
4.787.955
1.117.190
319.197
797.993
1.212.949
1.595.985
1.595.985
319.197
287.277
957.591
2.234.379
638.394
1.595.985
3.191.970
3.875.000
240.000
30.033.796
81.372.404
957.591
4.309.160
4.787.955
1.117.190
319.197
797.993
1.212.949
1.595.985
1.595.985
319.197
287.277
957.591
2.234.379
638.394
1.595.985
3.191.970
3.875.000
240.000
30.033.796
81.372.404
3.830.364
17.236.638
19.151.820
4.468.758
1.276.788
3.191.970
4.851.794
6.383.940
6.383.940
1.276.788
1.149.109
3.830.364
8.937.516
2.553.576
6.383.940
12.767.880
15.500.000
960.000
120.135.186
325.489.618
DETA LL E GASTO
GASTOS DE PERSONAL
Gerente General
Coordinador de Seleccin y Contratac
TOTAL SA LARIOS
CARGA PRESTACIONAL
Arrendamientos
Honorarios Contador
Capacitaciones
Servicio de Energa
Servicio de Telfono
Polizas y seguros
Utiles y papelera
Seguros
Gastos Directivos
Depreciacin
Amortizacin
TOTAL OTROS GASTOS DE ADMIN
GAST OS DE VENT AS
DETA LLE GASTO
TRIMESTRE I
TRIMESTRE II
GAST OS DE ADMINIST
TRIMESTRE
RACIONII TRIMESTRE III
TRIMESTRE I
TRIMESTRE IV
TOTAL ANUAL
16.390.766
10.490.090
4.917.230
2.786.430
34.584.516
208.163
17.932.072
52.724.751
16.390.766
10.490.090
4.917.230
2.786.430
34.584.516
208.163
17.932.072
52.724.751
16.390.766
10.490.090
4.917.230
2.786.430
34.584.516
208.163
17.932.072
52.724.751
16.390.766
10.490.090
4.917.230
2.786.430
34.584.516
208.163
17.932.072
52.724.751
65.563.064
41.960.361
19.668.919
11.145.721
138.338.065
832.651
71.728.287
210.899.002
983.446
4.425.507
4.917.230
1.147.354
327.815
819.538
1.245.698
1.639.077
1.639.077
327.815
295.034
983.446
2.294.707
655.631
1.639.077
3.278.153
3.875.000
240.000
30.733.604
83.458.354
983.446
4.425.507
4.917.230
1.147.354
327.815
819.538
1.245.698
1.639.077
1.639.077
327.815
295.034
983.446
2.294.707
655.631
1.639.077
3.278.153
3.875.000
240.000
30.733.604
83.458.354
983.446
4.425.507
4.917.230
1.147.354
327.815
819.538
1.245.698
1.639.077
1.639.077
327.815
295.034
983.446
2.294.707
655.631
1.639.077
3.278.153
3.875.000
240.000
30.733.604
83.458.354
983.446
4.425.507
4.917.230
1.147.354
327.815
819.538
1.245.698
1.639.077
1.639.077
327.815
295.034
983.446
2.294.707
655.631
1.639.077
3.278.153
3.875.000
240.000
30.733.604
83.458.354
3.933.784
17.702.027
19.668.919
4.589.414
1.311.261
3.278.153
4.982.793
6.556.306
6.556.306
1.311.261
1.180.135
3.933.784
9.178.829
2.622.523
6.556.306
13.112.613
15.500.000
960.000
122.934.416
333.833.418
GAST OS DE VENT AS
TRIMESTRE III
TRIMESTRE IV
TOTAL ANUAL
GASTOS DE PERSONAL
TOTA L SALA RIOS
CARGA PRESTACIONAL
Servicio de Telfono
Depreciacin
10.214.304
4.787.955
1.808.889
23.729.726
40.540.874
0
21.020.443
61.561.317
10.214.304
4.787.955
1.808.889
23.729.726
40.540.874
0
21.020.443
61.561.317
10.214.304
4.787.955
1.808.889
23.729.726
40.540.874
0
21.020.443
61.561.317
10.214.304
4.787.955
1.808.889
23.729.726
40.540.874
0
21.020.443
61.561.317
40.857.216
19.151.820
7.235.558
94.918.903
162.163.496
0
84.081.773
246.245.269
1.436.387
3.830.364
159.599
8.439.954
1.265.993
36.695.452
450.000
100.000
52.377.748
113.939.065
1.436.387
3.830.364
159.599
8.439.954
1.265.993
36.695.452
450.000
100.000
52.377.748
113.939.065
1.436.387
3.830.364
159.599
8.439.954
1.265.993
36.695.452
450.000
100.000
52.377.748
113.939.065
1.436.387
3.830.364
159.599
8.439.954
1.265.993
36.695.452
450.000
100.000
52.377.748
113.939.065
195.311.470
195.311.470
195.311.470
195.311.470
DETA LL E GASTO
TRIMESTRE I
TRIMESTRE II
TRIMESTRE III
TRIMESTRE IV
TOTAL ANUAL
10.490.090
4.917.230
1.857.729
25.345.245
42.610.295
0
22.093.438
64.703.733
10.490.090
4.917.230
1.857.729
25.345.245
42.610.295
0
22.093.438
64.703.733
10.490.090
4.917.230
1.857.729
25.345.245
42.610.295
0
22.093.438
64.703.733
10.490.090
4.917.230
1.857.729
25.345.245
42.610.295
0
22.093.438
64.703.733
41.960.361
19.668.919
7.430.918
101.380.982
170.441.179
0
88.373.751
258.814.931
5.745.546
15.321.456
638.394
33.759.816
5.063.972
146.781.808
1.800.000
400.000
209.510.993
455.756.262
GASTOS DE PERSONAL
TOTAL SA LARIOS
CARGA PRESTACIONAL
Servicio de Telfono
Depreciacin
Amortizacin adecuaciones virtuales(
TOTAL OTROS GASTOS DE VENTA
1.475.169
3.933.784
163.908
9.014.546
1.352.182
39.193.678
450.000
100.000
55.683.267
120.387.000
1.475.169
3.933.784
163.908
9.014.546
1.352.182
39.193.678
450.000
100.000
55.683.267
120.387.000
1.475.169
3.933.784
163.908
9.014.546
1.352.182
39.193.678
450.000
100.000
55.683.267
120.387.000
1.475.169
3.933.784
163.908
9.014.546
1.352.182
39.193.678
450.000
100.000
55.683.267
120.387.000
5.900.676
15.735.135
655.631
36.058.184
5.408.728
156.774.714
1.800.000
400.000
222.733.067
481.547.998
781.245.880
203.845.354
203.845.354
203.845.354
203.845.354
815.381.416
122
AO 2016
GAST OS DE ADMINIST RACION
DETA LLE GASTO
GASTOS DE PERSONAL
Gerente General
TOTA L SA LA RIOS
CARGA PRESTACIONAL
Arrendamientos
Honorarios Contador
Capacitaciones
Servicio de Energa
Servicio de Telfono
Polizas y seguros
Utiles y papelera
Seguros
Gastos Directivos
Depreciacin
Amortizacin
TRIMESTRE I
TRIMESTRE II
TRIMESTRE III
TRIMESTRE IV
TOTAL ANUAL
16.784.144
10.741.852
5.035.243
2.853.305
35.414.545
213.159
18.362.441
53.990.145
16.784.144
10.741.852
5.035.243
2.853.305
35.414.545
213.159
18.362.441
53.990.145
16.784.144
10.741.852
5.035.243
2.853.305
35.414.545
213.159
18.362.441
53.990.145
16.784.144
10.741.852
5.035.243
2.853.305
35.414.545
213.159
18.362.441
53.990.145
67.136.577
42.967.409
20.140.973
11.413.218
141.658.178
852.635
73.449.765
215.960.578
1.007.049
4.531.719
5.035.243
1.174.890
335.683
839.207
1.275.595
1.678.414
1.678.414
335.683
302.115
1.007.049
2.349.780
671.366
1.678.414
3.356.829
3.875.000
240.000
31.372.450
85.362.595
1.007.049
4.531.719
5.035.243
1.174.890
335.683
839.207
1.275.595
1.678.414
1.678.414
335.683
302.115
1.007.049
2.349.780
671.366
1.678.414
3.356.829
3.875.000
240.000
31.372.450
85.362.595
1.007.049
4.531.719
5.035.243
1.174.890
335.683
839.207
1.275.595
1.678.414
1.678.414
335.683
302.115
1.007.049
2.349.780
671.366
1.678.414
3.356.829
3.875.000
240.000
31.372.450
85.362.595
1.007.049
4.531.719
5.035.243
1.174.890
335.683
839.207
1.275.595
1.678.414
1.678.414
335.683
302.115
1.007.049
2.349.780
671.366
1.678.414
3.356.829
3.875.000
240.000
31.372.450
85.362.595
4.028.195
18.126.876
20.140.973
4.699.560
1.342.732
3.356.829
5.102.380
6.713.658
6.713.658
1.342.732
1.208.458
4.028.195
9.399.121
2.685.463
6.713.658
13.427.315
15.500.000
960.000
125.489.802
341.450.380
GAST OS DE VENT AS
DETA LLE GASTO
GASTOS DE PERSONAL
TOTA L SA LA RIOS
CARGA PRESTACIONAL
Servicio de Telfono
Depreciacin
TRIMESTRE I
TRIMESTRE II
TRIMESTRE III
TRIMESTRE IV
TOTAL ANUAL
10.741.852
5.035.243
1.902.315
26.472.602
44.152.013
0
22.892.818
67.044.831
10.741.852
5.035.243
1.902.315
26.472.602
44.152.013
0
22.892.818
67.044.831
10.741.852
5.035.243
1.902.315
26.472.602
44.152.013
0
22.892.818
67.044.831
10.741.852
5.035.243
1.902.315
26.472.602
44.152.013
0
22.892.818
67.044.831
42.967.409
20.140.973
7.609.260
105.890.408
176.608.050
0
91.571.274
268.179.324
1.510.573
4.028.195
167.841
9.415.513
1.412.327
40.937.013
450.000
1.510.573
4.028.195
167.841
9.415.513
1.412.327
40.937.013
450.000
1.510.573
4.028.195
167.841
9.415.513
1.412.327
40.937.013
450.000
1.510.573
4.028.195
167.841
9.415.513
1.412.327
40.937.013
450.000
6.042.292
16.112.779
671.366
37.662.052
5.649.308
163.748.053
1.800.000

100.000
58.021.462
125.066.293
100.000
58.021.462
125.066.293
100.000
58.021.462
125.066.293
100.000
58.021.462
125.066.293
400.000
232.085.850
500.265.174
210.428.888
210.428.888
210.428.888
210.428.888
841.715.553
Fuente: Gerencia admisnitrativa y financiera con soporte de los autores del

proyecto.
Como se puede observar fueron incluidos gastos adicionales con el fin de dar
soporte financiero a los requerimientos para la implementacin y proyeccin de la
empresa; se ingresaron rubros para la capacitacin de la empresa, honorarios
del contador que ingreso como una linea staff , utiles y papeleria necesarios para
la formalizacin de los manuales de funciones, organigrama etc. y un monto para
plizas y seguros para la empresa.
123
Adems en la seccin resaltada se observan la inclusion de Gastos de ventas los

cuales estn
asociados al personal de la
nueva direccion comercial y de
marketing y aquellos necesarios para hacer las adecuaciones del sitio web .
8.9.8. Apalancamiento credito
PRESUPUESTO DE
GASTOS DE FINANCIACIN
EGON LOGISTICA
DATOS CREDITO
CAPITAL
85.000.000
INTERES
INFORMACION
4,980%
BANCO AV
PLAZO
20
VILLAS
CU OTA
6.809.058
P
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
CAPITAL
85.000.000
82.423.942
79.719.596
76.880.573
73.900.168
70.771.338
67.486.692
64.038.471
60.418.529
56.618.313
52.628.847
48.440.705
44.043.994
39.428.327
34.582.799
29.495.964
24.155.805
18.549.706
12.664.423
6.486.053
0
VR CUOTA
INTERESES
6.809.058
6.809.058
6.809.058
6.809.058
6.809.058
6.809.058
6.809.058
6.809.058
6.809.058
6.809.058
6.809.058
6.809.058
6.809.058
6.809.058
6.809.058
6.809.058
6.809.058
6.809.058
6.809.058
6.809.058
4.233.000
4.104.712
3.970.036
3.828.653
3.680.228
3.524.413
3.360.837
3.189.116
3.008.843
2.819.592
2.620.917
2.412.347
2.193.391
1.963.531
1.722.223
1.468.899
1.202.959
923.775
630.688
323.005
GASTOS FINANCIEROS
GASTO
GASTO
GASTO
GASTO
GASTO
FINANCIERO
FINANCIERO
FINANCIERO
FINANCIERO
FINANCIERO
1er AO:
2do AO:
3er AO:
4to AO:
5to AO:
SALDOS OBLIGACIONES FINANCIERAS

AO
Corriente
Largo Plaz o
SALDO
SALDO
SALDO
SALDO
SALDO
DEUDA
DEUDA
DEUDA
DEUDA
DEUDA
A
A
A
A
A
31-12
31-12
31-12
31-12
31-12
1er AO:
2do AO:
3er AO:
4to AO:
5to AO:
13.481.639
16.374.535
19.888.189
24.155.805
0
60.418.529
44.043.994
24.155.805
0
-
16.136.401
13.754.594
10.861.698
7.348.044
3.080.428
Total
73.900.168
60.418.529
44.043.994
24.155.805
0
AMORTIZACIONES
ABONOS A CAPITAL 1er AO:
ABONOS A CAPITAL 2do AO:
ABONOS A CAPITAL 3er AO:
ABONOS A CAPITAL 4to AO:
ABONOS A CAPITAL 5to AO:
11.099.832
13.481.639
16.374.535
19.888.189
24.155.805
AMORTIZACION
2.576.058
2.704.346
2.839.022
2.980.406
3.128.830
3.284.646
3.448.221
3.619.942
3.800.216
3.989.466
4.188.142
4.396.711
4.615.667
4.845.528
5.086.835
5.340.159
5.606.099
5.885.283
6.178.370
6.486.053
Egon solicit un Crdito de $85 Millones con el fin de acceder a nuevos equipos
de sonido,herramientas de comunicacin y estructuras para montaje y ensamble
de eventos y del mismo modo apalancarse para solventar otros egresos..
8.9.9 Indicadores de Gestin financiera establecidos para EGON Logstica.
126
CONCLUSIONES
EGON Logstica, siempre se ha preocupado por estructurar de manera
ptima sus funciones utilizando una herramienta que mejore el
desempeo de sus colaboradores, sin embargo, la empresa no haba
emprendido el camino que la estructura organizacional le ofrece para
integrar las actividades laborales con la eficacia que se desea obtener,
caso que se deba a la falta de personal que realizara una formulacin
precisa que permitiera identificarlas, para as obtener la estandarizacin
de las actividades de cada cargo dentro de la estructura organizacional.
La relacin del diagnostico sobre las funciones constituyo uno de los
principales pasos para la elaboracin de la misin, visin, valores,
objetivos institucionales, polticas y manuales, logrando identificar
aquellos procesos y procedimientos no ptimos en el desarrollo de las
actividades administrativas y tcnicas lo que permite plantear las
acciones correctivas para eliminar tareas repetitivas o infructuosas.
El diseo de la estructura organizacional se convierte en parte
fundamental para llevar a cabo la implementacin de los manuales de
funciones, promoviendo la evaluacin y el control de los procesos.
La planeacin estratgica y la matriz DOFA son herramientas que
brindan toda la informacin necesaria sobre las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas de cada rea de la empresa lo que permite
un buen diagnostico de las condiciones de la misma.
Las estructuras organizacionales tienen gran participacin en la
productividad de las empresas ya que nos ofrecen las pautas necesarias
para conocer quin es la empresa, para donde se dirige y que pautas la
rigen.
Una de las formas para garantizar que los procesos implementados en
EGON logstica se mantengan en el tiempo; es mediante el desarrollo de
las capacidades de liderazgo en todos los niveles de la organizacin y la
participacin directa por parte de los socios de la empresa; no sin antes
mencionar que se deben crear sistemas de control que regulen los
procesos que se llevan a cabo.
La presente investigacin arroj datos e informacin que fue muy
importante a la hora de establecer la estructura organizacional ms
conveniente para la empresa; a pesar de encontrar algunas resistencias
127
al cambio por parte de los niveles directivos y de encontrar un recurso

humano con una motivacin y sentido de pertenencia bajos, se logr con
satisfaccin dar una respuesta significativa y llevar a los hechos gran
parte de las estrategias propuestas.
Los cambios generados en las reasignaciones salariales; reubicacin y
jerarquizacin de las lneas demando ayudaron mutuamente a la
obtencin de mejores resultados, gente ms proactiva y dispuesta; as
mismo se identificaron las necesidades del cliente interno en procesos
de apoyo como capacitacin, educacin y entrenamiento, y de igual
manera se fortaleci el vnculo con los directivos y dems personal de la
empresa.
La Creacin del Departamento de marketing Genero un impacto positivo
en todas las reas de la compaa; pese a que su implementacin fue
algo demorada y que an faltan procesos por planear y formalizar; se
tom como proceso bandera por los
esfuerzos no solo econmicos
sino gerenciales que fueron necesarios aplicar para consolidarlo y
organizarlo cumpliendo con los conceptos administrativos y de los
objetivos establecidos para este.
RECOMENDACIONES
Vigilar por el cumplimiento y actualizacin de la visin institucional de
manera que permita orientar de manera ms efectiva la empresa.
De acuerdo al manual de funciones establecer la remuneracin salarial
con el fin de promover la equidad entre los colaboradores.
Evaluar el plan estratgico en cada rea de la organizacin cada ao el
cual permitir a la empresa identificar las fortalezas y debilidades.
Implementar el reglamento de trabajo que permita tener claras las
obligaciones, deberes y beneficios de cada colaborador.
Se recomienda tener actualizado el manual de funciones, procesos y
procedimientos dada la ampliacin e innovacin de los servicios.
Se recomienda establecer un programa de incentivos el cual brinde al
colaborador motivacin para aumentar la eficacia y eficiencia que lo
debe caracterizar.
Se recomienda hacer una proyeccin efectiva de los recursos
econmicos y humanos con el fin de evitar altos niveles de
endeudamiento.
Administrar de manera eficiente la pgina web aprovechndola

como una herramienta de marketing y comercializacin del portafolio de
servicios.
REFERENCIAS
BACCA URBINA, Gabriel. Evaluacin de proyectos. 4ta edicin. Mxico: Mc
Graw Hill, 2001. 383 pg.
DESSLER, Gary. Administracin de personal. 6ta edicin. Mxico: Prentice
Hall, 1996. 715 pg.
FRANCS, Antonio. Estrategia y planes para la empresa: con el cuadro de
mando integral. 1 edicin. Mxico: Pearson Prentice Hall, 2006. 507 pg.
IVAEZ GIMENO, Jos Mara. La gestin del diseo en la empresa. Madrid:
Mc Graw Hill, 2000. 473 pg.
BUENO, Eduardo, Campos.Organizacin de Empresas: Estructura, Procesos
y
Modelos. Pirmide. 1996.
MARTINEZ B, Ciro, Estadstica y Muestreo, Bogot Colombia Edit. Ecoe
ediciones, Pg. 736-737.
MIRANDA MIRANDA, Juan Jos. Gestin de proyectos: identificacin,
formulacin, evaluacin financiera- econmica-social-ambiental. 5ta edicin.
Bogot: MM editores, 2005. 436 pg.
NADLER, David y TUSHMAN, Michael. El diseo de la organizacin como
arma competitiva: el poder de la arquitectura organizacional. Mxico:
OxfordUniversity Press, 1999. 240 pg.
ROBBINS, Stephen P. Comportamiento organizacional: conceptos,
controversias, aplicaciones. 8 edicin. Mxico: Prentice Hall, 1999. 675 pg.
TAMAYO, y T, Mario. El proceso de la investigacin cientfica, Pg., 23-25
THOMPSON, Arthur y STRICKLAND, Jr. Administracin estratgica: textos y
casos. 13 edicin. Mxico: Mc Graw Hill, 2003. 398 pg. 121
VIDAL, Elizabeth. Diagnstico organizacional: Evaluacin sistmica del
desempeo empresarial en el era digital. 2 edicin. Colombia: Ecoe Ediciones,
2004. 310 pg.
VISCAYA, Carlos A. Modelo de gestin para el cambio empresarial.
SERNA Gmez, Humberto. Gerencia Estratgica. 8 Ed. Pg. 103-119
MINZBERG, H. The structuring of organizations. 8 Reimpresin. Pg.359-360
Anexo 1
1 , DATOS GE N E R ALE
SCARGO DEL JEFE INMEDIATO
GERENTE GENERAL
JUNTA DE SOCIOS
AUTORIDAD PARA CONTROLAR LAS FUNCIONES DESEMPEADAS POR
DIRECCION ADMINSITRATIVA Y FINANCIERA ; DIRECCION DE OPERACIONES Y LOGISTICA Y DIRECCION DE COMERCAIL Y MERCADEO.
COORDINACIONES DE SELECCIN Y CONTRATACION ; MESA Y BAR, SEGURIDAD Y SERVICIOS GENERALES, MONTAJE Y ADECUACION DE EVENTOS
Y COORDINACION DE MARKETING
EJECUTIVO DE CUENTAS
ASISTENTE ADMINISTRATIVO
DEPENDENCIA : GERENCIA
2.OBJETO DEL
CARGO
Representar administrativa y legalmente
a la empresa Egon logistica. Planifcando,
organizando , dirigiendo y controlando todas las actividades de la empresa ;
estableciendo las politicas de crecimiento, rentabilidad y las estrategias corporativas
asociadas a la mision y vision de la empresa.
3.
FUNCIONE
Gerenciar , planificar y supervisar todas las actividades administrativas y de funcionamiento de la empresa.

Desarrollar las estrategias corporativas de crecimiento y desrrollo para alcanzar los objetivos propuestos.
Realizar evaluaciones peridicas acerca del cumplimiento de las Funciones de las diferentes direcciones.
Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo, con objetivos anuales y entregar las proyecciones de dichas metas
a las Direcciones de la empresa.
Dictar y hacer cumplir las normas y reglamentos establecidos por la empresa.
Responder legalmente ante los requeriemientos de los clientes o proveedores.

Propender por mantener el equilibrio de la estructura organizacional y disear los procesos necesarios para
el mejoramiento continuo.
Permitir un ambiente organizacional en el que los colaboradores de la empresa puedan encontrar
estabilidad y lograr sus metas y objetivos.
Crear y mantener buenas relaciones con los clientes, gerentes corporativos y proveedores para mantener el buen
funcionamiento de la empresa.
Lograr que las personas quieran hacer lo que tienen que hacer y no hacer lo que ellas quieren hacer
Elaborar los informes de Gestion junto con la direccion admisnitrativa y financiera.
Buscar oportunidades de negocio.

RESPONSABILID
ADES
Documentos y/o Informacin: Estados financieros,
presupuestos, licitaciones,
Tipo de documentos
a frmar: Contratos, cheques.
COMPETEN
CIAS

Pensamiento
creativo
Pensamiento
creativo
Habilidades
sociales
y de relaciones
interpersonales.
Habilidades
sociales
y de relaciones
interpersonales.
Visin
estratgica
y emprendimiento.
Visin
estratgica
y emprendimiento.
Flexibilidad
de criterios.
Flexibilidad
mentalmental
de criterios.
liderazgo
liderazgo
Trabajo en equipo.
Trabajo en equipo.
EXPERIENCIA
TITULO PROFESIONAL
EN CARRERAS
ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES O
INGENIERO INDUSTRIAL
ESPECIALIZACION EN ALTA GERENCIA
/
3 AOS EN MANEJO DE PERSONAL ,
PROCESOS GERENCIALES Y OPERACIONES
Anexo 2
1, DAT OS GENERALES
DIRECTOR COMERCIAL Y DE MARKETING
GERENTE GENERAL
AUTORIDAD PARA CONTROLAR LAS FUNCIONES DESEMPEADAS POR

Ejecutivo de Ventas
Asistente adminsitrativo
2.OBJETO DEL
CARGO
Planificar y definir la politica de la empresa en lo que se refiere a la estrategias
de marketing , establecimiento de nichos de mercado, diseo de planes a corto
, medio y largo plazo; acceder al mercado objetivo en las mejores condiciones
de competitividad y servicio; Admisnitracion de software
3.
FUNCIONE
Disear, planificar elaborar e instaurar los planes de marketing de la empresa Egon logistica
Presentar reportes de ejecucion a la Gerencia general.
Determinar cmo distribuir de la mejor manera en el mercado los productos y servicios existentes, as como los nuevos.
publicidad y promocion.
Monitoreo, control del mbito de la comercializacin.
Dar soporte al area de ventas y publicidad
en cuanto a politicas y estrategias .
Determinar el potencial de compra de las diferentes categoras de clientes

Elaborar las previsiones de venta de comn acuerdo con la gerencia
Desarrollar una estructura organizativa de venta capaz de alcanzar los objetivos.

Reclutar y seleccionar al personal de ventas, o contribuir a ello.
Formar a estos equipos comerciales con los conocimientos y las tcnicas necesarias para el desarrollo de sus funciones.
Valorar y controlar las labores del los ejecutivos de ventas para asegurarse de que alcancen los objetivos previstos.
Velar por el cumplimiento de la legalidad del software ; adminsitracion y manutencion de los contenidos de la pagina
web .
Controlar las funciones realizadas por el personal creativo en cuanto a diseo , publicidad
de la informacion de acuerdo a los requerimientos solicitados.
y manejo
Cualquier otra que le designe la Gerencia.
Compensacin, motivacin y direccin de la fuerza de ventas.
RESPONSABILID
ADES
Documentos y/o Informacin: Presupuestos y proyeccion de ventas; elaboracion de
portafolio de servicios ;
Tipo de documentos a firmar: Contratos,
COMPETEN
CIAS
altamente proactivo
Pensamiento innovador y creativo.
Habilidades sociales y de relaciones interpersonales.
liderazgo
Flexibilidad mental de criterios.
Orientacion al cliente
Alta capacidad de analisis y sisntesis.
control de procesos
EXPERIENCIA
Titulacin universitaria superior en :
Experiencia mnima exigida de 3 a 5 aos a ser
Administracin de Empresas o mercadeo con
posible en el sector
Manejo de personal, cumplimiento de ventas,
Desarrollo de planes anuales de marketing.
especializacion en rea comercial

.
conocimiento y manejo en procesos de

posicionamiento e investigacion de mercados.
Dominio del idioma Ingles.
Anexo 3
1, DAT OS GENERALES
DIRECTOR ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO
GERENTE GENERAL
Coordinador de seleccin y contratacion

Auxiliar administrativo
2.OBJETO DEL
CARGO del personal; Contabilidad y
Organizar, dirigir y coordinar las actividades
Tesoreria dentro de los lineamientos y 3.
FUNCIONE
Coordinar la gestion administrativa y financiera directamente con la gerencia.

Planificar, organizar y controlar las actividades relacionadas con la administracion de los
recursos humanos, bienes y servicios economicos en las mejores condiciones de calidad y costo.
Velar por el buen manejo de los recursos y ejercer control sobre los ingresos y egresos generados por
la compaia.
Definir e implementar politicas, normas y procedimientos a seguir por el recurso humano de la
compaia.
supervisar y efectuar el respectivo analisis de los estados financieros generados por EGON.
Mantener una comunicacion eficiente con la gerencia y aplicar aquellas estrategias que
sean formuladas por los directivos de manera eficaz al interior de la direccion.
Propender por el adecuado manejo de los recursos y cumplimiento de las obligaciones financieras
a las que incurra la empresa.
seguimiento y monitoreo de los indicadores de gestin y operacionales de la ejecucin
Determinar la disponibilidad de fondos de forma dinamica.
Mantenerse al tanto de los procesos de seleccion y contratacion de personal; bajo el
cumplimiento de las normas y lineamientos propuestos.
Revisar y aprobar los presupuestos acorde con las necesidades y situacion de la organizacion.
Analizar los flujos de efectivo producidos por la operacion de la empresa.
RESPONSABILI
DADES
Documentos y/o Informacin: Presupuestos y proyeccion de ventas; elaboracion de
portafolio de servicios ;
Tipo de documentos
a firmar: Contratos,
COMPETEN
CIAS
Don de mando
Capacidad para dirigir
Comunicacion eficiente
Capacidad de negociacion
Trabajo en equipo
Proactividad
EXPERIENCIA
Administracin de Empresas o economia con
especializacion en finanzas.
.
/
Experiencia mnima exigida de 1 a 3 aos a
ser posible en el sector
Manejo de personal, presupuestos y gestion
de compras y contrataciones.
Manejo de tablas macro y paquete office.
Anexo 4
1, DAT OS GENERALES
DIRECTOR DE OPERACIONES /LOGISTICA
GERENTE GENERAL
Coordinador de seleccin y contratacion

Auxiliar administrativo
2.OBJETO DEL
CARGO
Dirigir y adminstrar las areas de operacin de la empresa; para el cumplimiento de sus

funciones para el manejo de la logistica de los distintos eventos y
servicios que presta EGON LOGISTICA
3.
FUNCIONE
EL director de operaciones y logistica es el encargado de realizar la planificacion de las tareas y
actividades propias de cada una de las Coordinaciones
Agrupar, administrar y mantener el sistema de informacion en tiempos de entrega y servicios prestados
Entregar los informes de soporte y de gestion que requiera la Gerencia en momento oportuno.
Asegurar las provisiones y recursos necesarios para llevar a acabo la logstica de los Eventos contrtados.
Supervisar a las coordinaciones en sus procesos de ejecucion como calculos de perdida de capacidad y
sobrecarga para la prestacion del servicio, elaboracion de lista de materiales, herrameintas
y
equipamiento a utilizar en cda evento.
trabajar de la mano con la Direccion comercial para la entrega de cada servicio segun vendido
Velar por el cumplimiento y entrega oportuna de los servicios segun la contratacion pactada.
y cualquier otra actividad solicitada por la Gerencia General.
RESPONSABILI
Documentos y/o Informacin:
DADESEntrega de informes de Gestion de
Procesos
Manejo de Relaciones Pblicas

Habilidad mecanica
Habilidad numerica
Orden en manejo de documentacion
Supervisinn don de mando
Orientacion al resultado
Precisin
Toma de decisiones
Organizacion
COMPETEN
CIAS
EXPERIENCIA

Ingenieria industrial,
sector o Administracin de Empresas con estudios en

logistica de proyectos
/
Experiencia mnima exigida de 1 a 3 aos a
ser posible en el
en negociacion
supervision y manejo de grupos de trabajo
Anexo 5
1, DAT OS GENERALES
ASISTENTE ADMINISTRATIVA
Gerencia; Direccion administrativa y financiera
2.OBJETO DEL
CARGO
Recibir, Revisar, clasificar y registrar la informacion de la empresa; asi
mismo prestar servicio de apoyo a la
Gerencia y a cada
una de las
3.
Direcciones
de Egon .
FUNCIONE
Asistencia directa a las Direcciones y Gerencia
Archivo de documentacion ( facturas, copia de contratos, polizas etc.) y todos aquellos documentos que es
importanta salvaguardar.
Redaciion de cartas , memos y todos aquellas solicitudes dadas, asi como el envio de fax y
correspondencia.
Brindar atencion a los clientes que se comunican a la empresa, trasmitiendo una informacion clara y
veraz.
Llevar y mantener actualizada los registros de carcter tcnico, administrativo y financiero.
Atender a los clientes que vienen a la empresa, y dirigirles cpn la persona que los atendera.
Control de Correspondencia.
Coordinacion de actividades sociales en la empresa ( celebracion de cumpleaos, salidas etc.)
Manejo de Agenda de la Junta directiva y de las Direcciones.
Realizacion de Actas de reunion de cada unidad funcional.
RESPONSABILI
DADES
Documentos y/o Informacin: Informes, cartas, actas , contratos.
Equipos de computo
Tipo de documentos
a firmar: Recibo de
COMPETEN
CIAS
Conocimientos de redaccion y excelente ortografia
Fluidez verbal , expresion oral y escrita
Trabajo bajo presion
Orden
Comunicacin
Confidencialidad
Manejo de excelentes relaciones interpersonales
EXPERIENCIA
Titulacin tecnica superior en Administracin
estudios en tecnicas de oficina o secretariado.
.
/
Experiencia en atencion al cliente
Experiencia en funciones de ejecucion y
tramite de procesos admisnitrativos.
Manejo de office basico.
Anexo 6
1, DAT OS GENERALES
EJECTUTIVO DE VENTAS
DIRECTOR COMERCIAL Y MARKETING
VENDEDORES
2.OBJETO DEL
CARGO
Admisnitracion de los clientes; Gestion de las ventas propuestas por la
direccion; cumplimiento de metas
3.
FUNCIONE
- Atraer, vincular y mantener clientes potenciales para la empresa.
- Cerrar tratos y diligenciar los contratos de venta.
- Cumplimiento de metas y planes de accion dispuestos por la empresa.
- Hacer un acompaamiento al cliente , asesorandolo en la compra de los servicios del portafolio
ofrecidos por EGon logstica.
- Monitoreo, control del mbito de la comercializacin
- Reunirse con la direccion en forma periodica y entregar los informes de venta.
- Entrega de informe sde Gestion Mensual a la Direccion Comercial y Marketing.
RESPONSABILI
DADES de informes,proyeccion de ventas,
Documentos y/o Informacin: Elaboracion
Supervision de contratos , ordenes
de compra y venta ,
cobros.
COMPETEN
CIAS
Comunicacion
Fluidez verbal , expresion oral y escrita
proactividad
Orden en manejo de documentacion
Trabajo bajo presion
Planificacion y Creatividad
EXPERIENCIA
Tecnlogo en servicio al cliente o estudiante
universitario de carreras intermedias en areas

afines a ventas o mercadeo
/
Experiencia mnima exigida de 1 ao en
procesos comerciales
manejo de herramientas informaticas

office basico
Anexo 7 Formato de Evaluacin de desempeo laboral
EGON LOGISTICA
FORMATO EVALUACION
DE DESEMPEO LABORAL
1. Datos del empleado y del evaluador
Datos del empleado a evaluar:
Datos del evaluador:
Nombre:
Nombre:
Apellidos:
Apellidos:
Puesto:
Puesto:
Departamento:
Departamento:
2. Evaluacin del empleado
Califique del 1 al 10 los siguientes aspectos, siendo 1 "Muy pobre" y 10 "Excelente"
Conocimiento del puesto:

Entiende las funciones y responsabilidades del puesto.
Posee los conocimientos y habilidades necesarios para el puesto.
Planificacin y resolucin:
Requiere una supervisin mnima.
Trabaja de forma organizada.
Es capaz de identificar problemas.
Es capaz de solucionar problemas.
Reacciona rpidamente ante las dificultades.
Productividad:
Consigue los objetivos.
Puede manejar varios proyectos a la vez.
Consigue los estndares de productividad.
Trabajo en equipo:
Sabe trabajar en equipo.
Ayuda a su equipo.
Trabaja bien con diferentes tipos de persona.
Participa en conversaciones de grupo.
Habilidades de comunicacin:
Participa en las reuniones.
10
Se explica de forma clara y fcil de entender.

Sabe escuchar.
Expone sus ideas de forma eficaz.
Habilidades de direccin:
Transmite bien los objetivos a los integrantes de su equipo.
Comunica a todos en su rea el xito del cumplimiento de objetivos.
Demuestra dotes de liderazgo.
Motiva a su equipo para conseguir los objetivos.
3. Evaluacin general y comentarios
Por favor, resuma su evaluacin; en su opinin, el colaborador merece una calificacin:
Pobre
Media
Buena
Muy buena
Excelente
En su opinin, en qu reas debe concentrar el empleado sus esfuerzos de mejora?

1.
2.
3.
Por favor, introduzca cualquier comentario que desee sobre el empleado:
10

T11.12 C817d

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

T11.12 C817d

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA LA EMPRESA

JORGE JAVIER CORREAL GARCIA

DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA LA EMPRESA

JORGE JAVIER CORREAL GARCIA 11051175

Trabajo de Grado para optar al ttulo

Firma del presidente del jurado

Firma del jurado

Firma del director de trabajo de grado

Bogot, Mes Da de 2012

4.2. Marco conceptual

7.1. DIAGNOSTICO DEL AREA ADMINISTRATIVA.

7.9.1. Evaluacin del desempeo

8.2 Estrategias Corporativas

8.9.1. Presentacin de los estados financieros proyectados a 5 aos para EGON

Establecimiento de nuevos precios y proyeccin de ventas.

las sugerencias que usted plantea son tomadas en

la empresa realiza actividades de integracin del

la empresa realiza actividades de capacitacin?

Existe trabajo en equipo?

Grafico 19 Pregunta 5 La empresa tiene alguna clase de incentivo frente a su

Grafico 22 Pregunta 3. La empresa le comunica constantemente sus

alguna reunin donde se evalen las

Grafico 28 POAM Factor econmico

1.1. Lnea de investigacin

1.2. Relacin con la administracin de empresas

1.3. Planteamiento del problema.

1.4. Formulacin del problema.

2.2. Objetivos especficos

4.1. Marco terico

Pasos para construir una matriz D.O.F.A

VIDAL, Elizabeth. Diagnstico organizacional. Evaluacin sistmica del desempeo

Preparacin de la matriz DOFA

Para desarrollar la matriz DOFA primero realizamos un anlisis interno y externo a

LOGREIRA Hyman, Ricardo. Notas de Gestin Administrativa. 2010

3. Hacer una clasificacin de 1 a 4 para indicar si dicha variable presenta:

4. Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin, para establecer el

Sin tomar en cuenta la cantidad de amenazas y oportunidades claves que se

VISCAYA, Carlos A. Modelo de gestin para el cambio empresarial.2004

3. Hacer una clasificacin de 1 a 4 para indicar si dicha variable presenta:

4. Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin, para establecer el

Perfil de capacidades internas (PCI).

SERNA Gmez, Humberto. GERENCIA ESTRATGICA. 8 Ed. Pg. 103-119.

Agresividad para enfrentar la competencia

Capacidad tcnica y de manufactura

Capacidad de Talento Humano

Nivel acadmico del talento humano

Barreras de entrada para nuevos productos en la compaa

Acceso a capital cuando se requiera

Perfil de oportunidades y amenazas del medio (POAM).

SERNA Gmez, Humberto. GERENCIA ESTRATGICA. 8 Ed. Pg. 124-140.

Elementos evaluados en el POAM

Desregularizacin del sector financiero

Un proyecto bien planificado debe permitir prever temas como:

Luego de hacer la valoracin ponderada de los aspectos claves del proyecto, se

FRANCS, Antonio. Estrategia y planes para la empresa, con el cuadro de mando

Estrategias y Acciones FO: En este grupo de acciones se deben reunir los

Anlisis de los problemas de la organizacin

Para solucionar problemas organizacionales se deben ejecutar los siguientes

2. Especificar los insumos

7. Identificar las medidas que se van a

En la teora moderna de la Administracin se afirma que no hay una estructura

NADLER, David. TUSHMAN, Michael. El diseo de la organizacin como arma

Ncleo de operaciones: En esta se encuentran los miembros de la