Apostila Adminitracao RH e Materiais Giovanna Carranza

Administrao Recursos Humanos e Materiais
Prof. Giovanna Carranza
GESTO DE PESSOAS
Gesto de Pessoas nas Organizaes..............................................................................01
Conceitos, Importncia e Objetivos..................................................................................05
Polticas de Recursos Humanos (Recrutamento e Seleo............................................07
Desenvolvimento e Treinamento.......................................................................................12
Gerenciamento de Conflitos..............................................................................................15
Sistema de Informao Gerencial (SIG)............................................................................22
Comportamento Organizacional........................................................................................29
Competncia Interpessoal.(Relaes Humanas) ............................................................38
Gesto por Competncia....................................................................................................39
ASSUNTO:
RECURSOS MATERIAIS
Definio e Objetivos (Copnceitos)...................................................................................65
Noes Bsicas de almoxarifado e recebimento de Materiais
- Planejamento de Materiais.........................................................................................70
- Conflitos.......................................................................................................................71
- Previso de Estoques.................................................................................................72
- Lote Econmico de Compras (LEC)..........................................................................75
- Tipos de Estoques......................................................................................................75
- Classificao...............................................................................................................76
- Como Avaliar o Desempenho da rea de Materiais................................................82
GESTO DE PESSOAS NAS

ORGANIZAES
A Era da Informao, de forte mudana e
instabilidade, est trazendo o modelo orgnico e
flexvel de estrutura organizacional, no qual
prevalecem as equipes multifuncionais de trabalho.
a poca da gesto de pessoas e com
pessoas. No mundo de hoje, as preocupaes das
organizaes se voltam para a globalizao,
pessoas, clientes, produtos/servios, conhecimento,
resultados e tecnologia. As mudanas e
transformaes na rea de RH so intensas e
devido a isso, a gesto de pessoas passou a ser
uma rea estratgica na organizao.
Os aspectos fundamentais da moderna
Gesto de Pessoas:
As pessoas como seres humanos:

personalidade prpria diferentes entre si
conhecimento histria pessoal e particular
habilidades e competncias distintas.
As pessoas como ativadores inteligentes de

recursos organizacionais: as pessoas como
fonte de impulso prprio que dinamiza a
organizao e no como agentes passivos,
inertes e estticos.
As
pessoas
como
parceiros
da
organizao. Capazes de conduzi-la
excelncia e ao sucesso por meio de
investimentos na organizao: esforos

dedicao
responsabilidade
comprometimento riscos.
CONCEITOS
Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser
felizes. Para que sejam produtivas, as pessoas
devem sentir que o trabalho adequado s suas
capacidades e que esto sendo tratadas
equitativamente. Desenvolver e manter qualidade
de vida no trabalho: qualidade de vida no trabalho
(QVT) um conceito que se refere aos aspectos da
experincia do trabalho, como estilo de gesto,
liberdade e autonomia para tomar decises,
ambiente de trabalho agradvel, segurana no
emprego, hora adequadas de trabalho e tarefas
significativas e agradveis.
Um programa de QVT procurar estruturar o
trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de
satisfazer a maioria das necessidades individuais
das pessoas e tornar a organizao um local
desejvel.
Administrar e impulsionar as mudanas: nas
ltimas dcadas, houve um perodo turbulento de
mudanas sociais, tecnolgicas, econmicas,
culturais e polticas. Os profissionais de ARH
devem saber como lidar com mudanas se
realmente querem contribuir para o sucesso de sua
organizao.
Manter
polticas
ticas
e
comportamento socialmente responsvel: toda a
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atividade de ARH deve ser aberta, transparente,

confivel e tica.
Geralmente, a estratgia organizacional

envolve os seguintes aspectos fundamentais:
As pessoas no devem discriminadas, e os

seus direitos bsicos devem ser garantidos.
A Gesto de Pessoas ir gerenciar o que as
empresas tem de mais importante que o seu
Capital Intelectual, um dos conceitos mais
discutidos recentemente. Ele composto por trs
elementos:
definida pelo nvel institucional da

organizao
Capital Interno (estrutura interna):

Conceitos,
modelos,
processos,
sistemas administrativos e informacionais. So
criadas pelas pessoas e utilizados pela
organizao
Capital Externo (estrutura externa):

Relao com cliente e fornecedores,
marcas, imagem e reputao. Dependem de
como a organizao resolve e oferece soluo
para os problemas dos clientes.
Capital Humano (competncias individuais):

Habilidade das pessoas em agir em
determinadas
situaes.
Educao,
experincias, valores e competncias.
As organizaes no existem a esmo. Todas

elas tm uma misso a cumprir. Misso significa
uma incumbncia que se recebe, a razo de
existncia de uma organizao. A misso funciona
como o propsito orientador para as atividades de
uma organizao e para aglutinar os esforos dos
seus membros. Enquanto a misso define o credo
da organizao, a viso define o que a organizao
pretende ser no futuro.
A viso funciona como o projeto do que a
organizao gostaria de ser, ou seja, define os
objetivos organizacionais mais relevantes.
Objetivo um resultado desejado que se
pretende alcanar dentro de um determinado
perodo de tempo. Os objetivos organizacionais
podem
ser
rotineiros,
inovadores
e
de
aperfeioamento. A partir dos objetivos se
estabelece a estratgia adequada para alcan-los.
Estratgia organizacional refere-se ao
comportamento global e integrado da empresa em
relao ao ambiente externo. A estratgia
formulada a partir da misso, viso e objetivos
organizacionais, da anlise ambiental (o que h no
ambiente) e da anlise organizacional (o que temos
na empresa) para definir o que devemos fazer. A
estratgia a maneira racional de aproveitar as
oportunidades externas e de neutralizar as
ameaas externas, bem como de aproveitar as
foras potenciais internas e neutralizar as fraquezas
potenciais internas.
projetada a longo prazo e define o futuro

e destino da organizao
Envolve a empresa na sua totalidade
um
organizacional
mecanismo
de
aprendizagem
A relao entre sade e qualidade de vida

parece clarificar o prprio senso comum que nos diz
que ter sade a primeira e a essencial condio
para que algum possa qualificar sua vida como de
boa qualidade. Mas o que parece bvio e claro nem
sempre o , na realidade. Tanto a concepo de
sade como a de qualidade de vida comportam
discusses e interpretaes diversas.
Assim, da mesma forma que a paz no pode
ser entendida to somente como a ausncia de
guerra, ter sade no significa apenas no estar
doente. Em uma concepo mais ampla, como quer
a Organizao Mundial de Sade, ter sade
significa uma condio de bem estar que inclui no
apenas o bom funcionamento do corpo, mas
tambm o vivenciar uma sensao de bem estar
espiritual (ou psicolgico) e social, entendido este
ltimo - o bem estar social - como uma boa
qualidade nas relaes que o indivduo mantm
com as outras pessoas e com o meio ambiente.
Assim, esta concepo mais ampla de sade
aproxima-se do moderno conceito de qualidade de
vida, embora dele no venha a ser sinnimo. A
expresso "qualidade de vida" tem estado muito em
moda, mas nem sempre tem sido empregada na
real acepo ou, ao menos, na acepo proposta e
aceita pelos estudiosos do assunto.
Confunde-se, frequentemente, uma boa
qualidade de vida com uma vida confortvel do
ponto de vista material; com uma vida plena de
lazer e de viagens; com frias frequentes em
lugares maravilhosos e com pouco trabalho,
obrigaes e aborrecimentos. Confunde-se tambm
- ou pelo menos exige-se como condio sine qua
non - com um bom nvel de cuidados com o corpo.
Este no , entretanto, o conceito que os
estudiosos tm do assunto "qualidade de vida". Ela
pode ser entendida como o nvel alcanado por
uma pessoa na consecuo dos seus objetivos de
uma forma hierarquizada e organizada. Uma vida
humana uma vida vivida de acordo com um plano.
Estabelecer um plano de vida ser capaz de, sem
que necessariamente o executemos por inteiro, ao
menos lutemos por ele, parece ser condio
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indissocivel de uma boa qualidade de vida e,
tambm, da felicidade, dado que estas duas
condies - sade e qualidade de vida - no sendo
sinnimas, andam de braos dados e so, a rigor,
inseparveis.
A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)

deve se basear em sete pilares. Veja quais so
eles:
Sade e Esporte - Os cuidados com a sade

vo do check-up at uma alimentao
balanceada, de quatro em quatro horas, e uma
prtica esportiva pelo menos trs vezes por
semana. Assim, a integridade fsica do
executivo estar garantida.
Famlia/Afetividade
Atividades
que
promovam a harmonia no relacionamento com
pais, filhos, amigos e irmos, namorados,
noivos e maridos, para se evitar a transferncia
para o ambiente de trabalho de problemas de
convivncia no lar.
Carreira e Vocao - Dedicao a atitudes

empreendedoras no trabalho, para se alcanar
o sucesso, tais como iniciativa, persistncia,
criatividade e liderana. Importante tambm
fazer o marketing pessoal e administrar bem o
tempo.
Cultura e Lazer - O autoconhecimento o

ponto chave. Deve-se aproveitar o tempo livre
com leituras, cursos, cinema. No confundir
horas de lazer com frias. As frias esto
includas nesse pilar, porm, devem ser
encaradas como uma fuga total das obrigaes
do trabalho.
Sociedade e Comunidade - Atentar-se s

prticas
de
networking
e
condutas
responsveis socialmente, como voluntariado e
atuao em causas comunitrias, incluindo
tica no trabalho.
Bens e Possesses - Anseios e desejos do

executivo. Parcimnia com ambies, para que
no se confunda com ganncia. Estimular a
vida material dando valor aos bens que j
possui, incluindo noes de gesto das
finanas pessoais.
Mente e Esprito - Cuidar da espiritualidade no

sentido de se aproximar das pessoas e no
confundir o conceito com religiosidade.
Carter, moral e coerncia so as posturas
recomendadas.

homem e, portanto, movimentos trabalhistas que
ocorreram no ltimo sculo esto ligadas
demandas dos trabalhadores por um ambiente de
trabalho saudvel, e a prpria existncia de
doenas profissionais, isto , de enfermidades
ligadas atividade produtiva, reconhecidas pela
Organizao Internacional do Trabalho desde o
incio do sculo XX.
Do ponto de vista da Administrao de
Recursos Humanos, a sade e a segurana dos
empregados constituem uma das principais bases
para a preservao da fora de trabalho adequada.
Higiene e Segurana do Trabalho constituem
duas atividades interrelacionadas, no sentido de
garantir condies pessoais e materiais de trabalho,
capazes de manter certo nvel de sade dos
empregados. Segundo a OMS (Organizao
Mundial da Sade), a sade um estado completo
de bem-estar fsico, mental e social e que no
consiste somente na ausncia de doenas ou
enfermidades.
A Higiene do Trabalho refere-se ao conjunto
de normas e procedimentos que visa a proteo da
integridade fsica e mental do trabalhador,
preservando-o dos riscos de sade inerentes s
tarefas do cargo e ao ambiente fsico onde so
executadas.
A Higiene do Trabalho est relacionada com
o diagnstico e com a preveno de doenas
ocupacionais a partir do estudo e controle de duas
variveis: o homem e seu ambiente de trabalho.
A Segurana no Trabalho o conjunto de
medidas tcnicas, educacionais, mdicas e
psicolgicas empregadas para prevenir acidentes,
quer eliminando as condies inseguras do
ambiente, quer instruindo ou convencendo as
pessoas da implantao de prticas preventivas.
Seu
emprego
indispensvel
para
o
desenvolvimento
satisfatrio
do
trabalho.
Dependendo do esquema de organizao da
empresa, os servios de segurana tm a finalidade
de estabelecer normas e procedimentos, colocando
em prtica os recursos possveis para conseguir a
preveno de acidentes e controlando os resultados
obtidos.
A Legislao
As normas legais da segurana e da
medicina do trabalho, que tm aplicao a todos os
empregados e empregadores, encontram-se
agrupadas nos arts. 154 a 201 da CLT, alm de
normas e atos do Poder Executivo que visam dar
cumprimento a tais determinaes legais.
Trabalho
O trabalho um dos elementos que mais
interferem nas condies e qualidade de vida do
Com fundamento no art. 225 da CF/1988, o

ambiente de trabalho h de assegurar equilbrio
ecolgico, para garantir qualidade de vida aos
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trabalhadores. O inciso V do mesmo dispositivo
constitucional determina ao Poder Pblico o
controle da produo, da comercializao e
emprego de mtodos e substncias que comportem
risco para a vida, a qualidade de vida e o meio
ambiente.
Ergonomia
Ergonomia uma cincia que estuda
profundamente o funcionamento humano no
trabalho, gerando conhecimentos e contribuindo
para a concepo e a melhoria das situaes e das
condies de trabalho. Atua nos fatores que
determinam o trabalho: formao, organizao de
trabalho, postos, equipamentos e ambiente.
A palavra ergonomia deriva do grego ergon
(trabalho) e nomos (normas, regras, leis). Trata-se
de uma disciplina orientada para uma abordagem
sistmica de todos os aspectos da atividade
humana. Para darem conta da amplitude dessa
dimenso e poderem intervir nas atividades do
trabalho preciso que os ergonomistas tenham
uma abordagem holstica de todo o campo de ao
da disciplina, tanto em seus aspectos fsicos e
cognitivos,
como
sociais,
organizacionais,
ambientais
etc.
Frequentemente.
esses
profissionais intervm em setores particulares da
economia ou em domnios de aplicao especficos.
Esses ltimos caracterizam-se por sua constante
mutao, com a criao de novos domnios de
aplicao ou do aperfeioamento de outros mais
antigos.
A Norma Regulamentadora da Legislao
Brasileira, editada pelo Ministrio do Trabalho,
determina os parmetros de adaptao das
condies
de
trabalho
s
caractersticas
psicofisiolgicas dos trabalhadores. Proporcionando
um mximo de conforto, segurana e desempenho
eficiente.
Assim, as normas de preveno das doenas
e critrios de defesa da sade dos trabalhadores
das esferas pblica e privada com a finalidade de
proteg-los das Leses por Esforos Repetitivos
(LER).
PRINCIPAIS DOENAS CAUSADAS POR

TRABALHO INSALUBRE
LER/DORT
(Leso
Repetidos/Doenas
Relacionados ao Trabalho)
por
Esforos
Osteomusculares
As leses por esforos repetitivos (LER) so

movimentos repetidos de qualquer parte do corpo
que podem provocar leses em tendes, msculos
e articulaes, principalmente dos membros
superiores, ombros e pescoo, devido ao uso
repetitivo ou a manuteno de posturas

inadequadas
resultando
no
declnio
do
desempenho profissional. As vtimas mais comuns
so os digitadores, datilgrafos, bancrios,
telefonistas, secretrias e trabalhadores de linhas
de montagem.
As principais causas de LER so: posto de
trabalho
inadequado,
mal
projetado
ou
ergonomicamente errado; atividades no trabalho
que exijam fora excessiva com as mos; posturas
inadequadas e desfavorveis s articulaes;
repetio sistemtica de um mesmo padro de
movimento; ritmo intenso de trabalho; jornada de
trabalho prolongada; falta de possibilidade de
realizar tarefas diferentes; falta de orientao e
desconhecimento sobre os riscos do LER.
Os sintomas principais so: formigamentos,
dores, fadiga, perda da fora muscular e inchao
nas partes afetadas. Geralmente os diagnsticos
mdicos so de tenossinovites, tendinites,
epicondilite, bursites etc.
A melhor forma de combater a LER por
meio da preveno, isto , evitar que o trabalhador
se torne um lesionado, oferecendo condies de
trabalho adequadas e que no o deixe exposto s
causas do LER. O trabalhador portador de LER
deve ser reaproveitado em outra funo em que
sua leso no seja agravada.
Distrbios Psquicos
A forma como o trabalho est organizado, a
durao das jornadas, a intensidade, monotonia,
repetitividade,
alta
responsabilidade
e
principalmente a forte presso por produtividade
que levam as pessoas para muito alm dos limites
saudveis so fatores que podem provocar
distrbios psquicos nos trabalhadores.
Podem ser sinais de distrbios psquicos
relacionados ao trabalho: modificao do humor,
fadiga, irritabilidade, cansao por esgotamento,
isolamento, distrbio do sono (falta ou excesso),
ansiedade, pesadelos com o trabalho, intolerncia,
descontrole
emocional,
agressividade,
acompanhados de sintomas fsicos como: dores (de
cabea ou no corpo todo), perda do apetite, mal
estar
geral,
tonturas,
nuseas,
sudorese,
taquicardia etc. As tenses, angstias e conflitos
presentes no ambiente de trabalho sobrecarregam
o corpo e podem levar tambm a acidentes e
contribuir
para
agravar
outras
doenas
profissionais.
sempre importante ressaltar que o
trabalhador tem direito um tratamento digno, de
ser reconhecido como ser humano com qualidades
e limites, e o empregador precisa entender que,
embora pague pela fora de trabalho durante o
perodo da jornada (de at 44 horas semanais), no
comprou o corpo ou sade do trabalhador, que
devem ser sempre preservados.
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Os distrbios psquicos relacionados ao
trabalho, em muitos casos, tambm esto ligados
ao assdio moral, humilhaes e degradaes
constantes que criam um ambiente hostil, afetando
a sade do trabalhador.
O assdio moral est ligado ideia de
humilhao, isto , com o sentimento de ser
ofendido, menosprezado, rebaixado, constrangido
etc. A pessoa que vtima de assdio moral se
sente desvalorizada e envergonhada.
Asma Ocupacional
Enquanto a asma convencional causada
por caros comumente presentes no ambiente, a
asma ocupacional acontece com trabalhadores que,
durante suas atividades profissionais, entram em
contato com produtos qumicos ou agentes
biolgicos que causam alergia ou irritao no
aparelho respiratrio.
Os primeiros sintomas so a tosse seca, falta
de ar e o chiado no peito; o efeito o mesmo da
asma convencional: contrao dos brnquios
(canais por onde passa o ar) que fecha as vias
areas, causando a dificuldade de respirar. Embora
as crises possam aparecer em casa, mais comum
que elas aconteam durante o horrio de trabalho e
que diminuam nos perodos em que o trabalhador
se afasta, como nos finais de semana e perodos de
frias.
A melhor forma de prevenir a asma
ocupacional por meio da utilizao de
equipamentos de proteo que impeam o contato
do trabalhador com o agente causador da alergia.
Quando o paciente j est adoecido, o tratamento
clnico o mesmo realizado para a asma
convencional, portanto, necessrio que o paciente
seja afastado do agente causador, isto , o mais
indicado que o trabalhador mude seu local de
trabalho, ou seja, realocado na empresa. o que nem
sempre possvel.

A melhor forma de prevenir este tipo de
dermatose proteger a pele por meio de luvas e
roupas impermeveis ou que impeam o contato
com o agente causador.
Perda Auditiva
Perda Auditiva Induzida pelo Rudo (PAIR)
A perda auditiva induzida pelo rudo (PAIR)
a diminuio gradual da capacidade de ouvir em
razo de uma longa exposio rudos sem a
devida proteo. A exposio repetida ao rudo
excessivo pode levar, ao cabo de alguns anos,
perda irreversvel e permanente da audio. Como
sua instalao lenta e progressiva, a pessoa s
se d conta da deficincia quando as leses j
esto avanadas.
Os trabalhadores que sofrem com a PAIR
comeam a ter dificuldades para perceber os sons
agudos (como os de telefones, apitos, tique-taque
do relgio, campainhas etc.), e caso continuem se
expondo altos rudos, podero comprometer
ainda as frequncias que afetam o reconhecimento
da fala. Alm da diminuio da audio, tambm
so identificados como sintomas PAIR a presena
de zumbidos e de tonturas.
A perda da audio, ainda que parcial, tem
uma influncia negativa muito grande na qualidade
de vida do ser humano, causando danos ao seu
comportamento individual, social e psquico, como:
perda da autoestima, insegurana, ansiedade,
inquietude, estresse, depresso, alteraes do
sono, maior irritabilidade, isolamento etc.
A perda de audio tambm est relacionada
ao tempo de exposio ao rudo e outros fatores
como predisposio e idade.
A perda auditiva induzida pelo rudo,
relacionada ao trabalho, pode ser prevenida com o
uso constante de protetores auditivos individuais,
que devem ser fornecidos pela prpria empresa (de
acordo com a Portaria n 3.214 do Ministrio do
Trabalho, que trata de Equipamentos de Proteo
Individual).
Dermatoses Ocupacionais
As dermatoses ocupacionais so leses que
afligem a pele dos trabalhadores que durante suas
atividades precisam entrar em contato com
produtos e agentes que causam irritao e alergia,
mas no tm acesso proteo adequada. Na
maior parte dos casos, tais dermatoses so
causadas pelo contato frequente com agentes
qumicos, muito comuns em indstrias e tambm no
trabalho domstico (por meio dos produtos de
limpeza).
Os
sintomas
so:
ressecamento,
vermelhido, descamao, fissuras, crostas,
inchao, inflamao, unhas quebradias, verrugas,
erupes, queimaduras etc.
IMPORTNCIA DA GESTO DE
PESSOAS
No tem como dissertar sobre a importncia
do papel dos recursos humanos nas organizaes
sem nos retratar a um vis histrico, expondo que
as pessoas nem sempre foram a principal
preocupao das organizaes. Exemplo disto a
o que a Administrao Cientifica preconizava que o
trabalhador ficava em segundo plano quando se
tratava de produo.
Compreendemos que, com os estudos de
Hawthorne, comea um prenncio de mudana na
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relao das organizaes para com seus
funcionrios, e a partir disto inicia-se vrios estudos
acerca da relao trabalhador x organizao, tais
como: Pirmide de Maslow, Fatores de Herzberg,
uma maior importncia teoria Y e X, e, num
passado mais recente estudos sobre liderana,
motivao, administrao participativa entre outros.
A tendncia do mundo corporativista nos dias
atuais a valorizao das pessoas. Durante a
revoluo industrial o principal setor da empresa
era o tecnolgico, mas na atualidade percebe-se
que vivemos outra realidade, onde o principal ativo
das organizaes so as pessoas que fazem parte
do universo daquela organizao, por meio do
incentivo do capital intelectual humano.
Os recursos humanos nas organizaes tm
funo primordial dentro da sua estrutura.
perceptvel que o capital humano das organizaes
o setor mais importante e, a partir disto, percebese como os administradores devem focar suas
atenes a este segmento interno da organizao.
Chiavenato (2003) conceitua que recursos
humanos uma rea interdisciplinar que tem a
capacidade de envolver inmeros conceitos
oriundos de varias reas, por tratar diretamente
com o ser humano, ou seja, indivduos com
personalidades diferentes, o que requer de
qualquer especialista na rea de recursos humanos
uma experincia e um bom volume de
conhecimento em diferentes reas.
Entende-se que hoje a globalizao
preponderante para a mudana da sociedade, o
que influencia diretamente na capacidade de
informao adquirida pelas pessoas. Neste ponto
de informao, onde os recursos humanos
realizam suas atividades, com a funo de recrutar,
estruturar, instruir e qualificar as pessoas.
Os recursos humanos bem planejados
deslocam toda importncia da empresa para os
funcionrios, muito mais que presso este fato
gerador se d pelo reconhecimento formal do
quadro de pessoal, quando isso acontece o retorno
imediato, pois o colaborador trabalha pelo bem
incondicional
da
empresa.
De acordo com Milkovich & Boudreau (2000,
p 64): As condies externas empresa criam o
ambiente para a administrao de recursos
humanos. Elas influenciam as decises tomadas
pela organizao; e essas decises, por sua vez,
influenciam as condies externas. Saber quando
o colaborador pode desempenhar alm do
esperado ou que num certo perodo por motivo
extra ou intra-organizao seu desempenho est
sendo afetado resultado de um recursos humanos
organizado.
Os recursos humanos nas empresas passam
do limite estipulado moralmente por conta do lucro
lquido. Observa-se desta forma o resultado que um

bom trabalho desenvolvido pelo setor pode
oferecer, em que fica clara para as organizaes
pblica ou privada a importncia do uso eficaz
desta ferramenta administrativa.
As
empresas
percebem
que
os
colaboradores tm que ser visto como o seu ativo
principal, mas evidente que as organizaes
ainda no sabem lidar com isso. neste dilema que
importante a participao dos recursos humanos,
conforme j dizia Peter Drucker na obra Como
atrair, gerenciar o capital humano da promessa
realidade de Friedman et al (2000, p. 75): Todas
as organizaes costumam dizer: as pessoas
so nosso maior ativo, mas poucas delas,
contudo, praticam o que pregam que dir
realmente acreditar nisso.
Os recursos humanos tm que proporcionar
organizao solues para que os seus
colaboradores possam desempenhar da melhor
forma o seu trabalho, atento a todos os anseios
pessoais e do ambiente social dentro da
organizao. Inserir programas de qualidade de
vida no trabalho, treinamentos, incentivos
financeiros e de bem-estar. Outra funo para os
recursos humanos organizar polticas e aes
para que as pessoas possam desempenhar seu
trabalho com a maior eficcia.
Silva (2002, p. 224), por sua vez, afirma que:
o principal interesse gerencial motivar os
funcionrios a alcanar os objetivos organizacionais
de um modo eficiente e eficaz. Neste pensamento
que o papel do gerente de recursos humanos
fundamental, pois o rgo que tem as
caractersticas para efetuar esta motivao juntos
aos colaboradores. Para atingir a efetividade, os
recursos humanos necessitam superar seus
prprios limites, ou seja, sair do escritrio, para se
direcionar s caractersticas e diferenas individuais
de cada colaborador, isto pode ajudar a entender a
diversidade e singularidade das pessoas para
proporcionar
um
importante
processo
da
administrao das organizaes.
O setor de recursos humanos no o
responsvel direto pelo sucesso da empresa, pois
esse sucesso depende de outros fatores para
alcanar resultado esperado. E neste aspecto a
organizao deve proporcionar toda estrutura para
o administrador de recursos humanos realizar um
trabalho consistente.
OBJETIVOS
Ajudar a organizao a alcanar seus
objetivos e realizar sua misso: antigamente, a
nfase era colocada no fazer corretamente as
coisas atravs dos mtodos e regras impostos aos
funcionrios para obter eficincia. O salto para a
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eficcia veio com a preocupao em atingir
objetivos e resultados.
Proporcionar
competitividade
organizao: isto significa saber empregar as

habilidades e competncias da fora de trabalho. A
funo da ARH fazer com que as foras das
pessoas sejam mais produtivas para beneficiar
clientes, parceiros e empregados.
Proporcionar organizao pessoas bem
treinadas e bem motivadas.
Preparar e capacitar continuamente as
pessoas o primeiro passo. O segundo dar
conhecimento s pessoas e no apenas dinheiro.
Aumentar a auto-atualizao e a satisfao
das pessoas no trabalho: Antigamente a nfase
era colocada nas necessidades da organizao.

Aumenta a competitividade entre as
empresas que utilizam o mesmo tipo de mo de
obra.
Poucas vagas e muitas pessoas

As empresas iro investir menos em
recrutamento, pois as pessoas esto batendo em
sua porta.
O processo de seleo ser mais rigoroso.
As empresas tero que investir menos em
treinamento.
A rotatividade ir diminuir.
O absentesmo ir diminuir.
Diminuir a competitividade entre as
empresas que utilizam o mesmo tipo de mo de
obra.
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Uma apreciao crtica do planejamento de
RH aponta que ele precisa ser mais amplo e
abrangente no sentido de envolver aspectos do
capital humano como conhecimentos, habilidades e
competncias para tornar a organizao bemsucedida. E para isso, importantssimo a
avaliao do ambiente organizacional pois ele
influencia diretamente a maneira como a
organizao pretende gerenciar e estabelecer suas
polticas em relao s pessoas.
E para avaliar o ambiente organizacional,
necessrio analisarmos a situao do mercado de
trabalho e mercado de recursos humanos.
Mercado de Trabalho/Emprego (vagas)
constitudo pelas ofertas de trabalho ou do
emprego oferecidas pelas organizaes, em
determinado lugar e em determinada poca.
Mercado
de
Recurso
Humanos
(candidatos)
constitudo pelo conjunto de pessoa aptas
ao trabalho, em determinado lugar e em
determinada poca.
Muitas vagas e poucas pessoas
POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS

As polticas de recursos humanos referem-se
s maneiras pelas quais a organizao pretende
lidar com seus membros e por intermdio deles
atingir os objetivos organizacionais, permitindo
condies para o alcance de objetivos individuais.
Variam enormemente conforme a organizao.
Cada organizao desenvolve a poltica de
recursos humanos mais adequada sua filosofia e
s suas necessidades.
A rigor, uma poltica de recursos humanos
deve abranger o que a organizao pretende
acerca dos seguintes aspectos:
PROCESSO DE
AGREGAR
PESSOAS
Quem deve
trabalhar na
organizao
Recrutamento
Seleo
Planejamento
de RH
Processo de
Integrao
PROCESSO DE
APLICAR
PESSOAS
O que as
pessoas
faro na
organizao
Desenho
de
cargo
Anlise e
descrio
Avaliao de
desempenho
PROCESSO DE
RECOMPENSAR
PESSOAS
Como
recompensar
as pessoas
na
organizao
Remunerao
Benefcios soc.
PROCESSO DE
DESENVOLVER
PESSOAS
Como
preparar e
desenvolver
as pessoas
Treinamento
Desenvolvi./ de
Pessoas.
Desenvolvi./
As empresas tero que investir mais em

recrutamento, pois precisam atrair as pessoas.
O processo de seleo ser menos
rigoroso.
As empresas tero que investir mais em
treinamento para compensar as deficincias do
processo de seleo.
A rotatividade ir aumentar.
O absentesmo ir aumentar.
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na
organizao
Organizacional
Programas
mudanas
Programas
comunicao
Meios de recrutamento:
de
de
PROCESSO DE
MANTER
PESSOAS
Como
manter as
pessoas
trabalhando
na
organizao
Disciplina
Higiene
Segurana
Qualidade
vida
Relaes
sindicais
PROCESSO DE
MONITORAR
PESSOAS
Como saber
o que as
pessoas
fazem na
organizao
Banco de dados
Controles
Sistemas de
Informaes
gerenciais
PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS

Os processos de proviso esto relacionados
com o suprimento de pessoas para a organizao.
So os processos responsveis pelos insumos
humanos e envolvem todas as atividades
relacionadas
com
pesquisa
de
mercado,
recrutamento e seleo de pessoas, bem como sua
integrao s tarefas organizacionais.
Trata-se de abastecer a organizao dos
talentos
humanos
necessrios
a
seu
funcionamento.
de
O mercado de recursos humanos

constitudo de um conjunto de candidatos, que
podem estar aplicados ou empregados (trabalhando
em
alguma
empresa)
ou
disponveis
(desempregados). Os candidatos aplicados ou
disponveis podem ser tanto reais (que esto
procurando emprego ou pretendendo mudar de
emprego) como potenciais (que no esto
interessados em procurar emprego).
TIPOS DE RECRUTAMENTO
RECRUTAMENTO INTERNO - quando, havendo
determinada vaga, a empresa procura preench-la
atravs do remanejamento de seus empregados,
que podem ser promovidos ou transferidos.
Vantagens do Recrutamento Interno:
Aproveita melhor o potencial humano da
organizao
mais econmico, mais rpido
Apresenta maior ndice de validade e de
segurana
uma fonte poderosa de motivao para os
empregados
Incentiva a permanncia e a fidelidade dos
funcionrios
Probabilidade de melhor seleo, pois os
candidatos so bem conhecidos
RECRUTAMENTO DE PESSOAL
o conjunto de tcnicas e procedimentos
que visa atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos na
organizao. Esse processo de busca dos
candidatos pode ser realizado dentro ou fora da
empresa.
O recrutamento requer um cuidadoso
planejamento, que constitui uma seqncia de trs
fases, a saber:
Pesquisa Interna: O que a organizao
precisa: Pessoas necessrias para a tarefa
organizacional.
Pesquisa Externa: O que o mercado de
RH pode oferecer: Fontes de recrutamento
a localizar e alvejar.
Tcnica de recrutamento a aplicar: O
planejamento do recrutamento tem, pois, a
finalidade de estruturar o sistema de
trabalho a ser desenvolvido.
Desvantagens do Recrutamento Interno:

Pode bloquear a entrada de novas idias,
experincias e expectativas.
Se
a
organizao
no
oferecer
oportunidades de crescimento no momento
adequado, corre o risco de frustrar os empregados
em suas ambies, trazendo conseqncias como
apatia, desinteresse ou o desligamento da
organizao, a fim de aproveitar oportunidades fora
dela.
Pode gerar conflito de interesses
Quando administrado incorretamente, pode
levar situao denominada Princpio de Peter:.
medida que um empregado demonstra
competncia em um cargo, a organizao promoveo sucessivamente at o cargo em que ele, por se
mostrar incompetente, estaciona.
RECRUTAMENTO EXTERNO - realizado
com candidatos vindos de fora da empresa.
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Vantagens do Recrutamento Externo:
Traz sangue novo e experincias novas
para a organizao
Renova e enriquece os recursos humanos
da organizao
Aumenta o capital intelectual ao incluir
novos conhecimentos e destrezas.
Desvantagens do Recrutamento Externo:
geralmente mais demorado do que o
recrutamento interno.
mais caro e exige inverses e despesas
imediatas com anncios, jornais, honorrios de
agncias de recrutamento.
Em princpio, menos seguro do que o
Reduz a fidelidade dos funcionrios ao
oferecer oportunidades a estranhos.
Geralmente, afeta a poltica da empresa,
influenciando
as
faixas
salariais
internas,
principalmente quando a oferta e a procura de
recursos humanos esto em situao de
desequilbrio.
Afeta negativamente a motivao dos atuais
funcionrios da organizao.
RECRUTAMENTO MISTO Quando
permitido que funcionrios da empresa e pessoas
de fora se candidatem ao cargo, aproveitando
assim as vantagens dos dois recrutamentos
anteriores.
Tcnicas de recrutamento
O recrutamento externo utiliza vrias e
diferentes tcnicas para influenciar e atrair
candidatos. Trata-se de escolher os meios mais
adequados para ir at o candidato desejado onde
quer que ele esteja e atra-lo para a organizao:
Anncios em jornais e revistas

especializadas: jornais locais e regionais
(gerentes, supervisores e funcionrios);
jornais mais populares (empregados
especializados)
e
revistas
especializadas (cargo muito especfico).
Especialistas em propaganda salientam

que
o
anncio
deve
possuir
quatro
caractersticas:
A.I.D.A.: A (ateno pelo tamanho), I (deve
despertar o
interesse
por sua natureza
desafiadora),
D
(aumentar
o
interesse
apresentando
as
vantagens:
satisfao
participao desenvolvimento) A (deve provocar a

ao: preencher a ficha ou enviar CV).

Agncias de recrutamento: as agncias
podem servir de intermediria para fazer o
recrutamento.
O processo de recrutamento culmina com o
candidato preenchendo a sua proposta de emprego
ou apresentado seu curriculum vitae organizao.
A proposta de emprego um formulrio que o
candidato preenche, anotando os seus dados
pessoais, escolaridade, experincia profissional,
conhecimentos, endereo e telefone para contatos.
As organizaes bem-sucedidas esto sempre de
portas abertas para receber candidatos que se
apresentam espontaneamente, mesmo que no
tenham oportunidades a oferecer no momento.
HEADHUNTERS ( Caa talentos) so os
profissionais que atuam no mercado de trabalho
para executivos, contratados por empresas para
identificar e indicar executivos de que elas precisam
para preencher posies em aberto em seus
quadros superiores. Seu trabalho comea quando
desenvolvem com a empresa-cliente o perfil do
profissional a encontrar, partindo em seguida para a
procura de executivos, no mercado, empregados ou
no, que atendam ao desejado. Os executivos que
os Headhunters procuram podem estar no prprio
Banco de Currculos da Consultoria, na Internet,
nas indicaes de outros executivos, nos
candidatos que respondam a anncios de jornal,
nos assessorados de empresas de Outplacement
( uma soluo profissional, elaborada com o
objetivo de conduzir com dignidade e respeito os
processos de demisso nas companhias. um
sistema de ganha-ganha, que busca o beneficio de
todos os envolvidos) ou trabalhando em empresas
e disponveis para serem caados.
SELEO DE PESSOAL
O recrutamento e a seleo de recursos
humanos devem ser tomados como duas fases de
um mesmo processo.
A seleo de pessoal tem por objetivo bsico
escolher e classificar os candidatos adequados
s necessidades da organizao - profissionais com
perfil aproximado ao perfil do cargo adequando o
homem ao cargo e buscando eficincia e eficcia
do homem no cargo - a escolha da pessoa
certa, para o cargo certo.
A seleo um processo de comparao
entre duas variveis: comparar o perfil do candidato
( que se identifica atravs das tcnicas de seleo)
com o que exigido para o cargo ( essas
informaes viro da anlise e descrio do cargo).
Base para a seleo de pessoas:
1. Descrio e Anlise do cargo
Descrio: contedo do cargo
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Anlise: caractersticas, perfil, habilidades,
talentos do ocupante do cargo
2. Tcnica dos incidentes crticos
3. Anlise do cargo no mercado
Tcnicas de Seleo:

Tratando-se de pessoas isto no uma garantia,
mas as chances de que assim ocorra muito
grande.
Entrevista de Seleo
1. Treinamento dos entrevistadores
2. Construo do processo de entrevista:
Entrevista de seleo
Provas de conhecimentos/capacidade
a) Entrevista totalmente padronizada
Testes psicomtricos
b) Entrevista padronizada apenas quanto s

perguntas ou questes
Testes de personalidade
c). Entrevista diretiva
Tcnicas de simulao
d). Entrevista no diretiva
TIPOS DE ENTREVISTAS
Entrevista diretiva: determina o tipo de
resposta desejada, mas no especifica as
questes, ou seja deixa as perguntas a critrio do
entrevistador.
Entrevista no-diretiva: a entrevista
totalmente livre, no especifica nem as questes e
nem as respostas requeridas
Entrevista de descrio comportamental:
esse mtodo busca, essencialmente, verificar no
repertrio do candidato, as situaes vividas por ele
que sejam prximas, similares s que ele
provavelmente viver na posio para a qual ser
contratado. a entrevista onde so solicitadas aos
candidatos situaes vividas e suas reaes como,
por exemplo: voc lembra de alguma situao onde
teve que enfrentar um cliente bastante irritado?
Como reagiu? Para responder algo assim, o
candidato ter que pensar, precisar de um tempo,
pois h um foco bastante especfico a ser
respondido, ele ter que remontar ao passado, ou
seja, a algo que de fato viveu. Como ningum traz
para uma entrevista situaes vividas decoradas o
tempo de resposta fundamental, j que s
mentindo o candidato conseguir responder
rapidamente a uma pergunta assim, to focada em
situaes.
O objetivo principal o foco e no a criao
de uma resposta pelo candidato. Se remete a algo
vivido, experimentado pela pessoa, busca uma
situao e a maneira que o candidato relacionou-se
com ela. Uma coisa aquilo que acreditamos
reagir, outra a forma verdadeira como reagimos.
A estrutura desse tipo de entrevista evita que ele
crie cenrios que nunca existiram, tornando
hipotticas solues para as quais ele nunca
vivenciou.
Acredita-se que o candidato buscar aplicar
solues semelhantes para situaes semelhantes.
Com base em experincias j vividas e solues j
apresentadas em situaes anlogas, pode-se dizer
que, se ele resolveu assim uma vez, tender a agir
da mesma maneira em situaes prximas a essas.
Provas ou Testes de Conhecimentos ou

de Capacidade
A) Classificao quanto maneira como as
provas so aplicadas:
Orais.
Escritas provas aplicadas por meio de
perguntas e respostas escritas.
Realizao provas aplicadas por meio da
execuo de um trabalho ou tarefa, de maneira
uniforme e com tempo determinado, como prova de
digitao, de desenho, de manobra de veculo ou
usinagem de uma pea etc.
B)
Classificao
quanto
rea
de
conhecimentos abrangidos:
Provas gerais provas que aferem noes de
cultura geral ou generalidades de conhecimento.
Provas especficas provas que pesquisam os
conhecimentos tcnicos e Especficos diretamente
relacionados ao cargo em Referncia
C) Classificao quanto forma como as provas
so elaboradas:
Provas tradicionais provas do tipo
dissertativo e expositivo.
Provas objetivas provas estruturadas na
forma de testes objetivos, cuja aplicao e correo
so rpidas e fceis.
Provas mistas provas que utilizam tanto
perguntas dissertativas como objetivas
Testes Psicomtricos
Os testes psicomtricos constituem uma
medida objetiva e estandardizada de amostras de
comportamento das pessoas. Sua funo principal
analisar essas amostras de comportamento
humano,
examinando-as
sob
condies
padronizadas e comparando-as com padres
baseados em pesquisas estticas.
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Testes de Personalidade
Servem para analisar os diversos traos de
personalidade, sejam eles determinados pelo
carter (traos adquiridos ou fenotpicos) ou pelo
temperamento (traos inatos ou genotpicos). Um
trao de personalidade uma caracterstica
marcante da pessoa e que capaz de distingui-la
das demais.
Tcnicas de Simulao
As tcnicas de simulao procuram passar
do tratamento individual e isolado para o tratamento
em grupos e do mtodo exclusivamente verbal ou
de execuo para a ao social.
Quociente de Seleo
O quociente de seleo (selection ratio) o
resultado da proporo entre o nmero de pessoas
admitidas e o nmero de candidatos submetidos s
tcnicas de seleo. medida que o quociente de
seleo diminui, aumenta sua eficincia e
seletividade. Em geral, o quociente de seleo sofre
alteraes provocadas pela situao de oferta e
procura no mercado de recursos humanos.
Q.S= No. De cand. Admitidos x 100
No. De can. Examinados
PROCESSO DECISRIO
As organizaes selecionam as pessoas com
quem iro trabalhar e estas onde pretendem
desenvolver o seu papel e aplicar os seus esforos,
por isso que o primeiro passo no processo de
agregar pessoas o recrutamento, ou seja, a
divulgao das oportunidades disponibilizadas
pelas empresas para que as pessoas que possuam
o perfil possam se encaminhar para a seleo
(BERTONI, 2000).
O Mercado seria o espao onde ocorre a
oferta e a procura dos produtos, englobando assim,
o Mercado de trabalho que se constitui das ofertas
de trabalho oferecidas pelas organizaes, e
tambm por estas. O Mercado de Trabalho esta em
situao de procura quando as empresas esto
frente a uma escassez de pessoal, isto , as
pessoas so insuficientes para o preenchimento
das vagas em aberto, enquanto que na situao de
oferta as oportunidades so menores que as vagas,
estando as organizaes diante de um recurso fcil
e abundante, que so o grande nmero de pessoas
em busca de um emprego. Hoje, tambm ocorre
toda uma evoluo do perfil do profissional, porque
anteriormente o grande nmero de empregos se
relacionavam as indstrias e atualmente se localiza
na economia informal. J o Mercado de Recursos
Humanos diz respeito as pessoas que oferecem
habilidades,
conhecimentos
e
destrezas
(CHIAVENATO, 1999. p.88). Isto , remete-se a

quantidade e qualidade dos profissionais que
encontram-se abertos a uma nova oportunidade de
trabalho, estejam eles ativos ou inativos.
A seleo seria um processo decisrio entre
os requisitos do cargo a ser preenchido e o perfil
das caractersticas dos candidatos que foram
selecionados, e a partir destas consideraes tentase encontrar o candidato que mais se aproxime do
ideal de qualificaes. Se no houvesse as
diferenas individuais e se todas as pessoas
fossem iguais e reunissem as mesmas condies
para aprender a trabalhar, a seleo de pessoas
seria totalmente desnecessria. Acontece que a
variabilidade humana enorme: as diferenas
individuais entre as pessoas, tanto no plano fsico
(como estatura, peso, fora, acuidade visual e
auditiva, resistncia a fadiga, etc.) como no plano
psicolgico
(como
temperamento,
carter,
inteligncia, aptides, habilidades mentais, etc.)
levam os seres humanos a se comportar
diferentemente, a perceber situaes de maneira
diversa e a se desempenhar de maneira distinta,
com maior ou menor e empregabilidade.
As pessoas diferem entre si tanto na
capacidade para aprender uma tarefa como na
maneira de execut-la aps a aprendizagem. A
estimao apriorstica dessas duas variveis
tempo de aprendizagem e nvel de execuo
um aspecto importante da seleo de pessoal.
Quando completo, o processo seletivo deve
fornecer no somente um diagnstico atual, mas
principalmente um prognstico futuro a respeito
dessas duas variveis. No apenas uma idia atual,
mas uma projeo de como a aprendizagem e a
execuo se situaro a longo prazo.
Pode-se definir trs modelos de escolha do
candidato:
Modelo de Colocao: onde s h uma

vaga e um nico candidato para preenchla;
Modelo de Seleo: onde h uma vaga e

vrios candidatos para preencher esta;
Modelo de Classificao: onde existe

vrias vagas para respectivamente vrios
candidatos.
PROCESSO DE APLICAR PESSOAS

Anlise e Descrio dos cargos um
processo ordenado das tarefas ou atribuies
inerentes ao mesmo, que fornece informaes para
rea de recrutamento e seleo.
- Anlise: uma informao do que o
ocupante do cargo faz e os conhecimentos,
habilidades e capacidades que ele precisa para
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desempenhar o cargo adequadamente. A diferena
entre descrio do cargo e anlise do cargo:
descrio do cargo focaliza o contedo do cargo (o
que o ocupante faz, quando faz, como faz, onde faz
e por que faz), a anlise de cargo procura
determinar quais os requisitos fsicos e mentais que
o ocupante deve possuir, as responsabilidades que
o cargo lhe impe e as condies em que o
trabalho deve ser feito.
Procura determinar os requisitos fsicos e
mentais que o ocupante deve possuir, os talentos,
habilidades e as responsabilidades que o cargo
exige.
- Descrio dos Cargos: significa relacionar
o que ocupante faz, como faz, sob quais condies
faz e por que faz. A descrio de cargo um retrato
simplificado do contedo e das principais
responsabilidades do cargo. O formato comum de
uma descrio de cargo inclui o ttulo do cargo, o
sumrio das atividades a serem desempenhadas e
as principais responsabilidades do cargo. Descrio
de cargo um documento escrito que identifica,
descreve e define um cargo em termos de deveres,
responsabilidades, condies de trabalho e
especificaes.
- Desenho de Cargo - criar um cargo,
dentro da estrutura organizacional, especificando o
contedo, os mtodos de trabalho e as relaes
com os demais cargos, no sentido de satisfazer os
requisitos tecnolgicos, sociais, pessoais e
organizacionais de seu ocupante.
DESENVOLVIMENTO E
TREINAMENTO
O processo de integrao consiste em um
treinamento intensivo aos novos funcionrios, tem
por objetivo diminuir o prazo de integrao na
empresa de 6 (seis) meses para 2 (dois) meses.
Segundo estudos realizados por psiclogos, um
novo funcionrio leva seis meses para se adaptar a
nova filosofia empresarial, a cultura empresarial e
as polticas de recursos humanos, alm de adaptarse ao novo chefe imediato, aos novos colegas de
trabalho, bem como adaptar-se ao ambiente e clima
empresarial.
Com o processo de integrao o prazo de
adaptao do novo funcionrio cai para 1/3 (um
tero).
A modernizao da entidade deve comear
pelas pessoas que nelas trabalham. A modernizao passa antes pela cabea das pessoas e pela
sua competncia para chegar posteriormente s
mquinas, equipamentos, mtodos, processos,
produtos e servios. Estas so as consequncias
da modernizao. O produto final dela, mas no a

sua
origem.
O
impulso
alavancador
da
modernizao est nas pessoas, nas suas
habilidades e conhecimentos, na sua criatividade e
inovao, na sua inteligncia e na sua competncia.
Se encararmos as pessoas como recursos isto , recursos humanos - a primeira concluso
que se tira a de que elas constituem os nicos
recursos eminentemente vivos e dinmicos com
que a empresa pode contar. Na realidade, as
pessoas apresentam uma incrvel aptido para o
desenvolvimento. Desenvolvimento a capacidade
de aprender novas habilidades, obter novos
conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos. E uma aptido permite uma
formidvel ampliao da competncia profissional
de cada pessoa. A Aptido para o desenvolvimento
pode e deve ser incrementada para o proveito de
ambas as partes: pessoas e entidades. O
treinamento faz parte do desenvolvimento das
pessoas. Em outras palavras, o treinamento um
aspecto especfico do desenvolvimento pessoal. E
este, por seu lado, um aspecto especfico do
desenvolvimento organizacional.
O desenvolvimento organizacional (DO) a
mudana planejada da organizao, seja da sua
cultura, seja da sua dinmica, seja da sua estrutura
organizacional. O DO parte de uma viso
macroscpica e sistmica da organizao
empresarial para melhorar a eficincia e a eficcia
da empresa por meio de intervenes construtivas
na estrutura e nos processos organizacionais.
Muitas vezes o DO privilegia a mudana no comportamento organizacional em relao mudana
estrutural da organizao, outras vezes procura
compatibilizar mudanas comportamentais com
mudanas estruturais. No fundo, o DO visa a
modificar o ambiente organizacional - a estrutura e
a cultura organizacionais - dentro do qual as
pessoas trabalham.
O desenvolvimento de pessoal um
programa de longo prazo para prover o crescimento
profissional das pessoas por meio de condies
externas capazes de realizar gradativamente as
potencialidades humanas.
Treinamento
- Programas de curto prazo
- Imediatismo nos resultados
- Preparao para o cargo
Desenvolvimento de pessoas
- Programas de mdio prazo
- Resultados mediatos
- Preparao para a carreira
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Desenvolvimento organizacional
- Programas de longo prazo
- Abordagem sistmica
- Mudana planejada da organizao
Enquanto o desenvolvimento organizacional
sistmico e abrangente, o desenvolvimento de
pessoal orientado para a carreira de cada pessoa
e o seu contnuo desdobramento frente a objetivos
de longo prazo. J o treinamento parte de uma
viso microscpica e de curto prazo. O treinamento
o ato intencional de fornecer os meios para
proporcionar a aprendizagem. Aprendizagem uma
mudana no comportamento humano decorrente de
novos conhecimentos, novas habilidades, novas
atitudes e novos conceitos.
Assim, o treinamento pode envolver quatro
tipos de mudanas de comportamento, a saber:
Transmisso de informaes: o tipo
mais simples de mudana de comportamento - a
simples transmisso de informaes pode aumentar
o conhecimento e a habilidade das pessoas. Muitos
programas de treinamento esto preocupados com
o contedo, isto , com informaes ou
conhecimentos que devem ser transmitidos e
compartilhados entre as pessoas. Normalmente,
esses conhecimentos ou informaes se referem a
dados genricos sobre a empresa, seus produtos
ou servios, sua estrutura organizacional, suas
polticas e diretrizes, suas regras e seus
regulamentos etc. Com esses conhecimentos ou
informaes objetiva-se preparar as pessoas para a
execuo imediata das diversas tarefas peculiares
ao cargo ocupado, quando este simples e pouco
complexo.
Desenvolvimento de habilidades: muitos
programas de treinamento esto voltados para
melhorar ou desenvolver habilidades e destrezas
necessrias execuo ou operao das tarefas
requeridas pelo cargo ocupado. Trata-se de um treinamento orientado diretamente para a operao de
equipamentos, mquinas, ferramentas, isto , para
as tarefas e operaes a serem executadas.
Desenvolvimento ou modificao de
atitudes: geralmente a mudana de atitudes
negativas
para
atitudes
mais
favorveis,
conscientizao para determinados aspectos do
comportamento pessoal, desenvolvimento da
sensibilidade (dos gestores ou de pessoas que
lidam com o pblico) quanto aos sentimentos e s
reaes das outras pessoas. Pode tambm
envolver a aquisio de novos hbitos e atitudes,
principalmente em relao a clientes ou usurios.
Desenvolvimento de conceitos: o
treinamento conduzido no sentido de elevar o nvel
de abstrao e conceitualizao de ideias e
filosofias, seja para facilitar a aplicao de

conceitos na prtica administrativa, seja para elevar
o nvel de generalizao desenvolvendo pessoas
que possam pensar em termos globais e amplos.
O treinamento - como todas as atividades
voltadas para as pessoas - uma responsabilidade
de linha e uma funo de staff. Em outras palavras,
o treinamento uma responsabilidade gerencial.
Para auxiliar os gestores nesse mister, a entidade
pode proporcionar assistncia especializada por
meio do rgo de recursos humanos. Mais especificamente, por meio do rgo de treinamento.
Assim, a rea de RH ou o rgo de treinamento
pode assessorar - funo de staff- cada gestor com
os
meios
especializados,
com
recursos
instrucionais, com programas preparados, com
material didtico, etc. destinados a facilitar a tarefa
de treinar o pessoal. Mas, de qualquer maneira, o
conceito de treinamento est implcito na tarefa
gerencial em todos os nveis ou reas. O gestor
pode at delegar a tarefa de treinar sua equipe a
terceiros, mas no pode desincumbir-se da
responsabilidade em relao ao treinamento. o
gestor que deve cuidar para que sua equipe receba
treinamento
adequado
continuamente.
O
treinamento algo constante e incessante. Treinar
uma vez na vida no significa nada. O treinamento
uma contnua reduo da dissonncia e uma
constante busca da eficincia e da eficcia das
pessoas. Como consequncia, uma constante
busca da competncia profissional. Como resultado
final, o alcance da excelncia o sucesso pessoal
e organizacional.
O treinamento um
composto de quatro etapas:
1. Levantamento
treinamento.
das
processo
cclico
necessidades
de
2. Programao do treinamento para atender

s necessidades.
3.
Implementao
treinamento.
execuo
do
4. Avaliao dos resultados do treinamento.

Essas quatro etapas formam um processo
cclico e; recorrente. Cada uma das quatro etapas
do treinamento merece algumas conceituaes
preliminares.
LEVANTAMENTO
DE TREINAMENTO
DAS
NECESSIDADES
a etapa do diagnstico das necessidades e

carncias de treinamento. Constitui o diagnstico
preliminar dos problemas que devem ser removidos
por meio do treinamento. O levantamento das
necessidades pode ocorrer em trs diferentes
nveis de anlise, a saber:
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Anlise da organizao: envolve a anlise
da entidade como um sistema, como uma totalidade
para
verificar
a
situao,
os
objetivos
organizacionais e as necessidades globais de
competncias e habilidades, enfim, a estratgia da
entidade para a partir dela estabelecer a estratgia
para o treinamento das pessoas. Os objetivos da
entidade, os planos de expanso ou de
encolhimento, o lanamento de novos servios, etc.
constituem quase sempre novas necessidades de
treinamento.
Anlise departamental: envolve a anlise
de cada rea da entidade como um subsistema,
para verificar os objetivos departamentais, as
necessidades de competncias e habilidades para
detectar as necessidades de treinamento a serem
supridas. Os objetivos do departamento, os planos
de aumento de eficincia e de eficcia, os
resultados da avaliao do desempenho do pessoal
quase sempre constituem novas necessidades de
treinamento.
Anlise das tarefas e operaes: envolve
a anlise das tarefas e operaes de cada cargo
para verificar os requisitos que o cargo exige de seu
ocupante e as competncias e habilidades que este
deve possuir. A diferena entre os requisitos que o
cargo exige do ocupante e as suas habilidades
atuais constituem a diferena que representa uma
necessidade de treinamento.
Na realidade, o diagnstico de treinamento
significa um esforo de manuteno corretiva das
carncias de conhecimentos, habilidades, destrezas
e competncias que so necessrias para o
desempenho das atividades. As entidades bem
sucedidas se preocupam mais com a manuteno
preventiva: antecipar-se a essas carncias, promovendo o treinamento antes - e no depois - que
novos conhecimentos, habilidades e competncias
se tornem necessrios e imprescindveis.
PROGRAMAO DO TREINAMENTO
Feito o diagnstico segue-se a teraputica,
ou seja, a escolha e a prescrio dos meios de
tratamento para sanar as necessidades e carncias
indicadas ou percebidas. Em outras palavras, feito
o levantamento das necessidades de treinamento
passa-se programao do treinamento.
Programar
treinamento
estabelecer
previamente os itens do quadro a seguir.
Cada um dos itens apresentados deve ser
dimensionado para, no conjunto, proporcionar
condies de implementao do treinamento da
maneira mais eficiente e eficaz possvel e, com
isso, remover ou suprimir as necessidades de
treinamento ao custo mais baixo.

1. O que deve ser ensinado Contedo do
treinamento
2. Quem deve aprender Treinando ou
aprendizes
3. Como se deve ensinar Mtodos e recursos
instrucionais
4. Quem deve ensinar Treinador ou instrutor
5. Onde deve ser ensinado Local de
treinamento
6. Quando deve ser ensinado poca ou
periodicidade
IMPLEMENTAO DO TREINAMENTO
Constitui o terceiro passo do processo cclico
do treinamento. Refere-se aplicao da
teraputica planejada. Em outras palavras, significa
a execuo da programao do treinamento nas
pessoas ou nas reas que apresentam sinais de
necessidade de treinamento.
Frequentemente, a execuo do treinamento
cabe ao gestor ou prpria pessoa que apresente
sintomas de necessidade de treinamento. Na
realidade, o treinamento uma responsabilidade de
linha e uma funo de staff. A assessoria de RH
pode,
em
funo
do
levantamento
das
necessidades,
planejar
ou
projetar
uma
programao de treinamento para que sua
execuo possa ser aplicada no prprio local pelos
gestores ou pelos servidores carentes. Ou ainda
por meios externos.
AVALIAO
TREINAMENTO
DOS
RESULTADOS
DO
a etapa final do processo. Serve para

verificar se os sintomas desapareceram ou se ainda
persistem. Ou seja, se diagnstico, teraputica e
sua aplicao foram bem sucedidos ou se algum
deles falhou. Da mesma maneira como foi feito o
levantamento das necessidades de treinamento em
trs nveis de anlise, a avaliao dos resultados
deve cobrir igualmente o nvel organizacional, o
nvel departamental e o nvel individual dos cargos
e tarefas.
Muitos gestores se frustram com resultados
sofrveis de certos programas de treinamento.
Quase sempre o gestor deixa de decidir sobre os
resultados a alcanar para ento decidir como
ESPAO HEBER VIEIRA

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chegar at l, ou seja, definir os objetivos do
treinamento e depois escolher a estratgia mais
adequada para alcan-los. O treinamento um
meio para se chegar a um fim, mas no o fim em
si mesmo. O propsito da entidade no ter treinamento, mas pessoas treinadas e habilitadas. O
treinamento somente pode ser solicitado face a
duas situaes: h algo que a equipe no sabe
como fazer ou a equipe precisa estar apta a
executar. Se a equipe j sabe como fazer ou est
apta a um determinado trabalho, no h
necessidade de treinamento. O treinamento por
qualquer outra razo totalmente desnecessrio e
no vai melhorar nada. O treinamento
indispensvel quando a equipe precisa saber algo
que no sabe.
FOCO NO DESEMPENHO
Mas, se o treinamento um meio para
alcanar determinado fim, qual afinal o seu
objetivo fundamental? O desempenho das pessoas
e da equipe. A contribuio de cada pessoa ou
equipe para o sucesso da entidade somente
possvel atravs do desempenho. O treinamento
serve para melhorar o desempenho e atravs do
desempenho que os objetivos e resultados so
alcanados.

3. Recursos
necessrios
para
o
desempenho: de nada adianta treinar se a
equipe no tem o instrumental ou
equipamento necessrio. Sem o instrumento
o violonista no pode tocar uma msica no
violo.
Auto-eficinda: refere-se ao julgamento
que cada pessoa faz a respeito de suas habilidades
para fazer algo. A auto-eficincia no se refere s
habilidades reais que a pessoa possui, mas
percepo que ela tem a respeito do poder de suas
habilidades. Pessoas com baixa auto-eficincia no
acreditam que podem fazer coisas que elas podem
realmente fazer. E assim, correm o risco de nem ao
menos tentar fazer. O desenvolvimento de uma
habilidade precisa ser acompanhado pelo
desenvolvimento d sua auto-eficincia. Mas fuja
de pessoas com elevada auto-eficincia e nenhuma
habilidade para fazer algo. A prtica do treinamento
no suficiente quando deixa de incentivar a autoeficincia das pessoas.
Ambiente de apoio: o treinamento requer
um ambiente favorvel que estimule o desempenho
desejado e desencoraja o indesejado. A equipe
deve trabalhar com encorajamento e confiana para
poder ter condies de colocar em prtica aquilo
que aprendeu.
O desempenho das pessoas e da equipe

requer quatro condies conjuntas:
Habilidade: se uma equipe no tem
habilidade para executar, ela no pode fazer,
mesmo que receba prmios, conselhos ou
ameaas. As habilidades so desenvolvidas e
aprimoradas atravs do aprendizado e da prtica. O
treinamento est atrs disso.
Oportunidade para atuar: de nada adianta
treinar se no se oferecer oportunidade de
desempenhar o que foi aprendido. Sem
oportunidade no h desempenho. A oportunidade
de desempenhar envolve:
1. Permisso para atuar: se a equipe no
pode fazer algo ento no adianta treinar. A
permisso significa delegar autoridade ou
eliminar barreiras ou discriminaes. Urna
equipe treinada pode ser vtima de crticas ou
gozaes por outras equipes. Alm disso,
quanto maior o tempo entre aprender e
executar tanto maior a probabilidade da
habilidade aprendida ser esquecida. Se a
habilidade no for exercitada, ela vai se
deteriorar.
2. Informao sobre expectativas: se a
equipe no sabe o que se espera dela o
treinamento pode ser em vo. A equipe deve
ser informada a respeito do que se espera
dela e das novas habilidades aprendidas.
GERENCIAMENTO DE CONFLITOS
As pessoas nunca tm objetivos e interesses
idnticos. As diferenas de objelivos e de interesses
individuais sempre produzem alguma espcie de
conflito. O conflito inerente vida de cada
indivduo e faz parte inevitvel da natureza humana.
Constitui o lado oposto da cooperao. A palavra
conflito est ligada discrdia, divergncia, dissonncia, controvrsia ou antagonismo.
Alm da diferena de objetivos e interesses,
deve haver necessariamente uma interferncia
deliberada de uma das partes envolvidas para que
haja conflito. O conflito existe quando uma das
partes - seja indivduo ou grupo - tenta alcanar
seus prprios objetivos interligados com alguma
outra parte e esta interfere na outra que procura
atingir seus objetivos. A interferncia pode ser ativa
(mediante ao para provocar obstculos,
bloqueios ou impedimentos) ou passiva (mediante
omisso ou deixar de fazer algo). Assim, o conflito
muito mais que um simples desacordo ou
desavena: constitui uma interferncia ativa ou
passiva, mas deliberada para impor um bloqueio
sobre a tentativa de outra parte de alcanar os seus
objetivos. O conflito pode ocorrer no contexto do
relacionamento entre duas ou mais partes: entre
pessoas ou entre grupos como conjuntos de
pessoas, bem como entre mais de duas partes ao
mesmo tempo.
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Quando ocorre entre pessoas, o conflito
individual pode ser:
Interno: quando ocorre intimamente dentro
de uma pessoa em relao a sentimentos, opinies,
desejos e motivaes divergentes e antagnicas.
Quando a pessoa quer trabalhar em uma empresa
porque esta lhe d prestgio e dinheiro, mas ao
mesmo tempo no quer trabalhar na empresa
porque no gosta do patro. o chamado conflito
psicolgico ou intra-individual, de natureza ntima
da pessoa. O conflito interno provoca um colapso
nos mecanismos decisrios normais, provocando
dificuldade na escolha dentre vrias alternativas de
ao.
Externo: quando ocorre entre uma pessoa
e outra ou entre dois grupos de pessoas. o
chamado conflito social, que ocorre entre pessoas
ou grupos sociais com interesses ou objetivos
antagnicos.
NVEIS DE GRAVIDADE DO CONFLITO
O conflito pode ocorrer em trs nveis de
gravidade:
Conflito percebido: ocorre quando as
partes percebem e compreendem que o conflito
existe porque sentem que seus objetivos so
diferentes dos objetivos dos outros e que existe
oportunidade para interferncia. o chamado
conflito latente, que as partes percebem existir
potencialmente.
Conflito experenciado: quando o conflito
provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo,
descrdito entre uma parte e outra. o chamado
conflito velado, quando dissimulado, oculto e no
manifestado externamente com clareza.
Conflito manifesto: quando o conflito
expresso e manifestado pelo comportamento, que
a interferncia ativa ou passiva por pelo menos uma
das partes. o chamado conflito aberto, que se
manifesta sem dissimulao entre as partes
envolvidas.
ABORDAGENS QUANTO GESTO DE
CONFLITOS
O gerente tem sua disposio trs
abordagens quanto administrao de conflitos:
1. Abordagem estrutural: baseia-se no fato de
que o conflito surge das percepes criadas
pelas condies de diferenciao, de
recursos limitados e escassos e de
interdependncia. Se esses elementos
puderem ser modificados, as percepes e o
conflito resultante podero ser controlados.
Trata-se, pois, de atuar sobre uma condio

existente que predispe ao conflito. A
abordagem estrutural procura minimizar as
diferenas entre os grupos identificando
objetivos que possam ser compartilhados por
eles. Se o gerente conseguir conscientizar os
grupos de que eles tm interesses em
comum, eles deixaro de perceber seus prprios objetivos como incompatveis. A
ameaa externa e o inimigo comum so
solues utilizadas frequentemente para
localizar um objetivo compartilhado. Outro
mecanismo estrutural a utilizao dos
sistemas de recompensas formais da
organizao. Utilizando um sistema de
incentivos para recompensar o desempenho
conjunto e combinado de dois ou mais
grupos, a organizao cria um objetivo
comum. Se o bolo de recursos a ser
distribudo no fixo, isso possibilita que um
grupo ganhe recursos sem fazer com que o
outro perca, tornando vantajoso para todos
os
grupos
desempenharem
bem
e
cooperarem entre si. A abordagen estrutural
tambm procura reduzir a diferenciao dos
grupos por meio do reagrupamento de
indivduos, de maneira que os grupos
conflitantes se tornem parte de uma unidade
maior. O pessoal de produo e de vendas
pode ser colocado junto a uma equipe de
produto, com a responsabilidade de produzir
e vender determinado produto e ser
recompensado com base no desempenho
global, em vez de no desempenho individual.
Alm disso, rodando entre si, os indivduos
adquirem uma melhor compreenso de
outras perspectivas, visualizando objetivos
comuns
existentes.
Para
reduzir
a
interdependncia e suas oportunidades de
interferncia,
os
grupos
podem
ser
separados fsica e estruturalmente. Embora
percebam a incompatibilidade de seus
objetivos, o baixo nvel de interdependncia
das atividades torna a interferncia distante e
reduz a possibilidade de conflito.
2. Abordagem de processo: a abordagem
que procura reduzir os conflitos por meio da
modificao do processo, ou seja, de uma
interveno no episdio do conflito. Pode ser
utilizada por uma das partes em conflito, por
pessoas de fora ou por uma terceira parte,
como um consultor, um gerente neutro ou
algum superior da organizao. A abordagem
de processo pode ser realizada de trs diferentes maneiras. A primeira a desativao
ou desescalonizao do conflito. Ocorre
quando uma parte reage cooperativamente em
vez
de
agressivamente
ao
comportamento de conflito da outra,
encorajando
comportamentos
menos
conflitantes ou desarmando o conflito.
Enquanto a reao conflitante de uma parte
provoca idntico comportamento da outra,
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uma reao cooperativa tende a provocar
idntica reao cooperativa da outra. A
segunda maneira a reunio de
confrontao entre as partes. Ocorre quando
o ponto de desativao j foi ultrapassado e
as partes se preparam para um conflito
aberto via confrontao direta e hostil, A
interveno nesse processo pode ser feita
pela reunio de confrontao que procura,
reunir face a face as partes conflitantes,
exteriorizar as emoes, discutir e identificar
as reas de conflito e localizar solues do
tipo ganha/ganha antes de qualquer soluo
beligerante. A terceira maneira a colaborao. usada aps ultrapassada a
oportunidade de desativao e de reunio de
confrontao. Na colaborao, as partes
trabalham juntas para solucionar problemas,
identificar solues do tipo ganha/ganha ou
solues integralivas capazes de conjugar os
objetivos de ambas as partes.
3. Abordagem mista: a abordagem que
procura administrar o conflito tanto com
aspectos estruturais como processuais. A
soluo inclui intervenes sobre a situao
estrutural e sobre o episdio conflitivo. A
primeira maneira mista influenciar o
processo de conflito por meios estruturais,
como a adoo de regras para resoluo de
conflitos. Determinando-se previamente os
procedimentos e os limites para trabalhar o
conflito, esse pode ser contido e controlado,
conduzindo as partes para a soluo do
problema. A segunda maneira mista criar
"terceiras partes" dentro da empresa de
modo que estejam disponveis a qualquer
momento para ajudar na soluo do tipo
ganha/ganha dos conflitos que surgem. Uma
parte em conflito pode se comunicar com a
outra por meio de indivduos formalmente
responsveis pela tarefa de comunicao
entre partes conflitantes. So os chamados
papis de ligao que podem ser exercidos
pelo pessoal de ligao ou pelas equipes de
trabalho intergrupais. So papis integradores cuja tarefa coordenar o esforo dos
grupos potencialmente conflitantes em
direo aos objetivos globais da empresa. Ao
contrrio do consultor de processo ou da
terceira parte, que so passageiros, os
papis integradores so parte permanente da
organizao. O gerente pode assumir papel
integrador.serhpre que surgir a necessidade
de intervir nas condies estruturais como na
dinmica do conflito:
A maneira pela qual as partes reagem ao
conflito e a maneira pela qual o conflito
solucionado produzem uma influncia sobre as
percepes, os sentimentos.e os comportamentos
que se seguem, bem como sobre a qualidade da
comunicao entre os grupos.

EFEITOS POSITIVOS E NEGATIVOS DO
CONFLITO
O conflito pode gerar efeitos positivos. Em
primeiro lugar, o conflito desperta sentimentos e
energia dos membros do grupo. Essa energia
estimula interesse em descobrir meios eficazes de
realizar as tarefas, bem como solues criativas e
inovadoras. Em segundo lugar, o conflito estimula
sentimentos de identidade dentro do grupo, aumentando a coeso grupal. Em terceiro lugar, o
conflito um modo de chamar a ateno para os
problemas existentes e serve para evitar problemas
mais srios, atuando como mecanismo de correo.
Todavia, o conflito pede gerar efeitos
destrutivos.
Em
primeiro
lugar,
apresenta
consequncias altamente indesejveis para o
funcionamento da organizao, pois indivduos e
grupos vem seus esforos bloqueados, desenvolvendo sentimentos de frustrao, hostilidade e
tenso. Obviamente, isso prejudica o desempenho
das tarefas e o bem-estar das pessoas. Em
segundo lugar, grande parte da energia criada pelo
conflito dirigida e gasta nele mesmo, prejudicando
a energia que poderia ser utilizada no trabalho
produtivo, pois ganhar o conflito passa a ser mais
importante do que o prprio trabalho. Em terceiro
lugar, a cooperao passa a ser substituda por
comportamentos que prejudicam a organizao e
que influenciam a natureza dos relacionamentos
existentes entre pessoas e grupos.
Se o conflito pode trazer resultados positivos
ou negativos para pessoas e grupos, sobretudo
para a organizao como um todo, a questo
primordial como administrar o conflito de maneira
a aumentar os efeitos positivos (construtivos) e a
minimizar os negativos (destrutivos). Essa tarefa
cabe ao gerente. Embora muitas vezes seja um ator
envolvido at a cabea em muitos conflitos, o
gerente deve sempre buscar uma soluo
construtiva. Para tanto, deve saber escolher
adequadamente as estratgias de resoluo para
cada caso. As abordagens estruturais so
geralmente mais fceis de utilizar e exigem menos
habilidades do que as abordagens de processo.
ESTILOS DE GESTO DE CONFLITOS

As equipes, assim como as pessoas,
desenvolvem estilos especficos para lidar com
conflitos, baseados no desejo de satisfazer seus
prprios interesses versus o interesse da outra
parte. O modelo a seguir descreve os cinco estilos
de administrar conflitos por meio de duas
dimenses: da dimenso assertiva (tentativa de
satisfazer a seus prprios interesses) e da
dimenso cooperativa (tentativa de satisfazer aos
interesses das outras partes):
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1.
2.
3.
4.
5.
Estilo competitivo: reflete a assertividade

para impor o seu prprio interesse e
utilizado quando uma ao pronta e decisiva
deve ser rapidamente imposta com aes
importantes ou impopulares, durante as quais
a urgncia ou a emergncia se torna
necessria ou indispensvel. O negcio
ganhar.
Estilo de evitao: reflete uma postura no
assertiva, nem cooperativa e apropriado
quando um assunto trivial, quando no
existe nenhuma possibilidade de ganhar,
quando uma demora para obter maior
informao se torna necessria ou quando
um desentendimento pode ser muito
oneroso. O negcio se manter em copas.
Estilo de compromisso: reflete uma
moderada
poro
de
ambas
as
caractersticas de assertividade e de
cooperao. apropriado quando os
objetivos de ambos os lados so igualmente
importantes, quando os componentes tm
igual poder e ambos os lados querem reduzir
as diferenas ou quando as pessoas
precisam
chegar
a
alguma
soluo
temporria sem presso de tempo. O negcio
ter jogo de cintura.
Estilo de acomodao: reflete um alto grau
de cooperao e funciona melhor quando as
pessoas sabem o que errado, quando um
assunto mais importante que outros para
cada lado, quando se pretende construir
crditos sociais para utilizar em outras
situaes ou quando manter a harmonia o
mais importante O negcio ir levando.
Estilo de colaborao: reflete um alto grau
de assertividade e de cooperao. O estilo
colaborativo habilita ambas as partes a
ganhar, enquanto utiliza uma substancial
parcela de negociao e de intercmbio. O
estilo de colaborao importante quando os
interesses de ambos os lados so
importantes, quando os pontos de vista das
partes podem ser combinados para uma
soluo mais ampla e quando o compromisso
de ambos os lados requer consenso. O
negcio resolver para que ambas as partes
ganhem e se comprometam com a soluo.
AVALIAO DE DESEMPENHO
um conjunto de atividades relacionadas
identificao, mensurao e gesto do desempenho
das pessoas na organizao.

Caractersticas:
Deve ser comunicada
Mais eficaz se realizada informalmente
Foco no comportamento
Quem deve avaliar o desempenho: a
avaliao do desempenho um processo de
reduo da incerteza e, ao mesmo tempo, de busca
de consonncia. A avaliao reduz a incerteza do
funcionrio ao proporcionar retroao a respeito do
seu desempenho. Na realidade, a avaliao do
desempenho deve mostrar ao funcionrio o que as
pessoas pensam a respeito do seu trabalho e da
sua contribuio organizao e ao cliente.
Auto-avaliao do desempenho: nas
organizaes mais abertas e democrticas, o
prprio indivduo o responsvel pelo seu
desempenho e sua monitorao, com a ajuda do
seu superior. O superior fornece os parmetros.
O gerente: na maior parte das organizaes,
cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo
desempenho dos seus subordinados e pela sua
constante avaliao e comunicao dos resultados.
O rgo de RH entra com a funo de staff de
montar, acompanhar e controlar o sistema,
enquanto cada gerente mantm sua autoridade de
linha avaliando o trabalho dos subordinados por
meio do sistema.
A equipe de trabalho: nesta modalidade, a
prpria equipe de trabalho que avalia o
desempenho de cada um de seus membros e
programa com cada um as providncias
Necessrias para sua melhoria
A avaliao do desempenho pode ter os

seguintes objetivos:
- adequao do individuo ao cargo;
- treinamento;
- promoo;
- incentivo salarial ao bom desempenho;
- melhoria das relaes humanas;
- estimulo maior produtividade, etc.
Vamos ver agora um resumo das principais
tcnicas e mtodos de avaliao de desempenho
tradicionais, com suas vantagens e desvantagens:
a) Relatrios: Constituem os procedimento mais
simples de avaliao de desempenho. Tm lugar
quando os chefes so solicitados a dar seu parecer
sobre a eficincia de cada empregado sob sua
responsabilidade.
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Vantagens: rapidez, favorecem a livre expresso e
deixam documentada a opinio emitida.
Desvantagens: so incompletos, favorecem o
subjetivismo, podem deixar dvida quanto ao
significado dos termos empregados e dificultam a
tabulao dos dados obtidos.
b) Escalas grficas: um formulrio de dupla
entrada, no qual as linhas representam os fatores
que esto sendo avaliados e as colunas o grau de
avaliao.
Os
fatores
correspondem
s
caractersticas que se deseja avaliar em cada
funcionrio e devem ser definidos de maneira clara,
sinttica e objetiva. Os graus de variao indicam
quo satisfatrio o desempenho do empregado
em relao a cada um dos fatores.
Vantagens: mtodo simples, no exige treinamento
intenso dos avaliadores, fcil tabulao, apresenta
mais objetividade que os relatrios.
Desvantagens: Apenas classifica os funcionrios
em bons, mdios ou fracos, sem oferecer maiores
esclarecimentos acerca das necessidades de
treinamento e potencial de desenvolvimento.
c) Escolha forada: Consiste em avaliar o
desempenho dos indivduos mediante a escolha de
frases que descrevem seu desempenho individual.
O avaliador recebe formulrios organizados em
blocos de duas ou quatro frases. Em cada bloco ele
dever forosamente escolher uma ou duas que
melhor se aplicam ao desempenho do funcionrio.
Vantagens: reconhecida como um mtodo que
proporciona resultados bastante confiveis, pois
minimiza a influncia da subjetividade do avaliador.
Desvantagens: sua elaborao muito complexa e
no proporciona maiores informaes sobre os
pontos fortes do avaliado.
d) Distribuio forada: consiste em colocar os
funcionrios em determinada categoria e avali-los
segundo determinado padro. Esse mtodo muito
limitado, pois baseado na comparao e tem
como premissa que em um grupo sempre haver
funcionrios bons, ruins e mdios. Como aplicar um
mtodo desse tipo em uma tima equipe sem
cometer injustias?
e) Pesquisa de campo: desenvolvida com base
em entrevistas feitas por especialistas em gesto
de pessoas aos supervisores. A partir delas avaliase o desempenho dos subordinados e procura-se
identificar as causas do desempenho deficiente,
bem como propor aes corretivas.
Vantagens: um mtodo bastante abrangente, pois
conduz a avaliao a um entrosamento com
treinamento, planos de carreira e outros processos
de gesto de pessoas.

Desvantagem: custo elevado para manuteno dos
especialistas que realizam as entrevistas e lentido
do procedimento.
f) Comparao binria: mtodo em que cada
indivduo do grupo comparado com cada um dos
outros elementos do grupo em relao a diversos
fatores de desempenho.
Vantagem: aplicao simples.
Desvantagens: muito baseado em comparao,
esclarece pouco a respeito dos comportamentos
que caracterizam as diferenas individuais no
trabalho.
g) Frases descritivas: apresenta semelhana com
o mtodo da escolha forada. Nele, o avaliador, de
posse de um formulrio contendo certo nmero de
frases, indica as que no correspondem ao
desempenho de seus subordinados. tido como
um mtodo pouco preciso.
h) Auto-avaliao: o mtodo pelo qual o
empregado avalia seu prprio desempenho. Pode
assumir a forma de relatrios, escalas grficas e at
frases descritivas. S apresenta validade quando
aplicado a grupos com notrio grau de maturidade
profissional.
i) Incidentes crticos: consiste no destaque de
caractersticas ou comportamentos extremos
(incidentes crticos), que so desempenhos
altamente positivos ou negativos. O mtodo no
leva em conta o desempenho normal, preocupa-se
apenas com os excepcionais, sejam eles bons ou
ruins. Assim, os pontos fortes e fracos de cada
funcionrios so levantados a partir de seus
incidentes crticos.
j) Avaliao 360: Nos mtodos de avaliao
tradicionais o funcionrio avaliado apenas pelo
seu chefe imediato. Quando muito, ocorre tambm
uma auto-avaliao. J a avaliao 360 graus
inclui, alm da autoavaliao, a avaliao dos
pares, subordinados e superiores. O funcionrio
costuma ser avaliado tambm por pessoas externas
organizao, como os clientes, fornecedores e
parceiros.
l) Avaliao participativa por objetivos (APPO).
Esse mtodo de avaliao participa ativamente o
funcionrio e o seu gerente. Esses mtodos
seguem seis etapas:
Formulao de objetivos consensuais: o
desempenho dever estar focalizado no
alcance desses objetivos e sua avaliao
depender diretamente disso.
Comprometimento pessoal quanto ao

alcance dos objetivos conjuntamente
formulados: aceitao plena dos objetivos
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se celebra uma espcie de contrato formal ou

psicolgico situao sino qua non.
atingir um objetivo intermedirio, que o salrio.

Com o salrio, muitos objetivos finais podem ser
alcanados pelo indivduo.
Negociao com o gerente sobre a

alocao dos recursos e meios necessrios
para o alcance dos objetivos: uma forma
de custo para alcanar os objetivos.
Desempenho: o desempenho constitui a

estratgia pessoal escolhida pelo indivduo
para alcanar os objetivos pretendidos.
Para as organizaes o salrio representa a

um s tempo, um custo e um investimento. Custo
porque o salrio se reflete no custo do produto ou
do servio final. Investimento, porque representa
aplicaes de dinheiro em um fator de produo o
trabalho como uma tentativa de conseguir um
retorno maior a curto ou a mdio prazo.
Constante monitorao dos resultados e

comparao com os objetivos formulados:
sempre que possvel, o prprio avaliado dever
fazer sua auto-avaliao, isto , saber
monitorar os resultados e compar-los com os
objetivos traados.
Retroao intensiva e contnua avaliao

conjunta: muita informao de retroao e,
sobretudo, suporte de comunicao para
reduzir a dissonncia e incrementar a
consistncia.
PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS

A administrao de salrios o conjunto de
normas e procedimentos que visam a estabelecer
e/ou manter uma estrutura de salrios eqitativa e
justa na organizao. Se estabelece o salrio em
funo do cargo, buscando regularizar e reduzir a
subjetividade das chefias na administrao salarial.
A empresa efetuar sua poltica salarial
buscando manter o equilbrio:
Interno: em relao aos demais cargos
dentro da prpria organizao. alcanado atravs
da avaliao e classificao de cargos (assentadas
sobre um prvio programa de descrio e anlise
de cargos);
Externo: em relao aos mesmos cargos
em outras empresas do mercado. alcanado
atravs da pesquisa salarial.
Trabalho e salrio
O salrio representa para as pessoas uma
transao das mais complicadas, pois quando uma
pessoa
aceita
um
cargo
ela
est
se
comprometendo a uma rotina diria, a um padro
de atividades e a uma ampla faixa de relaes
interpessoais dentro de uma organizao, para
tanto, recebendo salrio.
O salrio a fonte de renda que define o
padro de vida de cada pessoa, em funo do seu
poder aquisitivo.
Convm lembrar que, para o empregado, o
trabalho muitas vezes considerado um meio para
Alm disso, h que se ressaltar que, em uma

organizao, cada funo ou cada cargo tem o seu
valor.
Salrio: o valor efetivamente pago ao
funcionrio pelo seu trabalho desenvolvido dentro
da organizao;
Remunerao: quanto o cargo vale de
acordo como processo de avaliao do mesmo;
Salrio Direto: a quantia em dinheiro
recebida pelo funcionrio ao final de cada ms;
Salrio Indireto: so benefcios concedidos
aos funcionrios pela empresa, que acrescentam
valores ao salrio tais como: plano de sade,
pagamento integral ou parcial de curso superior,
pagamento de cursos de idiomas, fornecimento de
tickets
restaurantes,
tickets
alimentao,
pagamento integral ou parcial de escola para os
filhos doS funcionrios, etc;
Salrio Nominal: o salrio bruto sem os
devidos descontos:
- Representa o volume de dinheiro fixado em
contrato individual pelo cargo ocupado;
- Quando se tem uma economia inflacionaria,
este
salrio,
quando
no
atualizado
periodicamente, sofre eroso.
Salrio Real: o valor recebido pelo
funcionrio, aps os devidos descontos.
Poltica salarial
o conjunto (dinmico) de princpios e
diretrizes da empresa em relao remunerao
dos empregados, levando em conta benefcios
sociais, estmulos e incentivos ao desempenho,
oportunidades de crescimento, garantia de
emprego, etc,.
E tem como objetivo principal regularizar e
reduzir
a
subjetividade
das
chefias
na
administrao salarial. Alm de:
1) Remunerar cada empregado com o valor
do cargo que ocupa;
2) Recompens-lo adequadamente pelo seu
desempenho e dedicao;
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3) Atrair e reter os melhores candidatos para
os cargos;
4) Ampliar a flexibilidade da organizao,
dando-lhe mobilidade de pessoal e racionalizando o
desenvolvimento e o plano de carreira;
5) Obter dos seus empregados a aceitao
dos sistemas de remunerao adotados;
6) Manter equilbrio entre os interesses
financeiros da organizao e a sua poltica de
relaes com os empregados;
7) Facilitar o processamento da folha de
pagamento.
Elaborao de plano de cargos e salrios
O processo de descrio de cargos uma
oportunidade para que todos na empresa,
Diretores, Gerentes e todas as pessoas envolvidas
nessa tarefa possam repensar a organizao e
redefinir as responsabilidades de cada cargo, com o
objetivo de facilitar e melhorar o desempenho da
pessoa que est no cargo ou que venha a ocup-lo.
Todas as empresas desejam uma estrutura
de cargos enxuta. O segredo de uma estrutura
enxuta est em uma combinao da definio das
atribuies dos cargos de cada rea com a
alocao da pessoa certa para cada cargo.
A avaliao de cargos uma tcnica de
"medio" da importncia relativa de cada cargo. O
resultado dessa medio ser utilizado para definir
o salrio ou a faixa salarial para cada cargo na
empresa.
Durante o processo de avaliao de cargos,
os tomadores de deciso da empresa tm a
oportunidade
de
discutir
e
rever
as
responsabilidades de cada cargo. comum
Diretores de determinada rea ter uma ideia
diferente das atividades que um gerente de outra
rea deveria fazer.
No processo de avaliao de cargos so
analisadas oportunidades para melhorar o desenho
dos cargos e uniformizar o entendimento de
Diretores, Gerentes e Supervisores em relao
estrutura de cargos de todas as reas da empresa.
Outro benefcio importante desse processo
que todos tm uma viso clara da natureza das
tarefas de cada cargo. Essa percepo ser valiosa
quando se for definir o perfil do cargo para
propsitos
como
recrutamento
e
seleo,
promoo, treinamento etc.
O sistema de avaliao de cargos no decide
sobre os salrios das pessoas da sua empresa.
Quem decide voc ou as pessoas que tm a
responsabilidade por gesto na empresa. O sistema
no toma decises, apenas facilita, orienta e
fundamenta a tomada de decises.

O sistema de avaliao de cargos no revoga
a lei da oferta e da procura no mercado de salrios.
Exatamente ao contrrio, a avaliao de cargos
existe para que se possa conhecer que salrio o
mercado
paga
para
determinado
cargo,
considerando o nvel de competncia e
desempenho da pessoa que est no cargo na
empresa.
As faixas salariais resultantes do processo de
avaliao de cargos no so uma camisa de fora.
So apenas um "guia" para movimentar os salrios
das pessoas, com muita flexibilidade. No bom ter
limites? Mesmo dentro de limites pode-se ser
flexvel e criativo.
Para orientar as decises das pessoas que
tm a atribuio de definir ou alterar salrios dentro
da empresa, recomendvel a definio de
algumas regras bsicas sobre o funcionamento do
Plano de Cargos e Salrios.
As Normas e Procedimentos do Plano de
Cargos e Salrios devem ser objetivos e definir
claramente os critrios e passos para:
salrios de admisso;
alteraes de salrios:
promoes;
transferncias;
reajustes de mercado;
Na
concluso
do
processo
de
desenvolvimento do Plano de Cargos e Salrios, a
empresa ter:
estrutura de cargos bem definida,
permitindo
melhorar
organograma
e
a
funcionalidade de todas as reas da empresa.
faixa salarial para cada cargo, permitindo
administrar o salrio de cada funcionrio conforme
o seu desenvolvimento tcnico e desempenho no
cargo.
Regras claras sobre o funcionamento do
Plano de Cargos e Salrios, facilitando a aceitao,
por parte dos funcionrios, das Polticas da
empresa nessa rea.
Planos de carreira
Possuir identidade com uma organizao ,
alm de se comprometer com sua viso, gostar de
sua misso, de seus objetivos e consider-la
importante.
O plano de carreira est relacionado com os
objetivos profissionais do indivduo e suas
aspiraes pessoais de carreira.
Um plano de carreira orienta, estabiliza e
integra as experincias profissionais de uma
pessoa. O planejamento de carreira um processo
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contnuo de interao entre o empregado e a

organizao visando atender aos objetivos e
interesses de ambas as partes.
Ter um sistema de administrao de

carreiras: uma estrutura de carreira responsvel
pela solidez
As finalidades de um plano de carreira
auxiliar o desenvolvimento pessoal e

profissional das pessoas e da organizao de forma
global;
Ter meios e modos de gerir orientados

para o crescimento mtuo: criar e utilizar
instrumentos de avaliao de potencial e
desempenho das pessoas, para se alcanar o
objetivo de promover pessoas certas para os
lugares certos. funo do gestor de pessoas atuar
energicamente, demonstrando que o plano de
carreiras deve ser entendido pela organizao
como uma proposta tambm de crescimento
profissional, com a qual todos ganharo no
somente aumentos salariais.
funcionar como alicerce para as demais

atividades pertinentes gesto de pessoas, como
Recrutamento e Seleo e Treinamento e
Desenvolvimento; e
SISTEMA DE INFORMAO
GERENCIAL SIG
so:
facilitar a tomada de decises dos
gestores e das pessoas e proporcionar a
visualizao das oportunidades de crescimento
existentes na organizao;
assegurar o dinamismo e a transparncia

para quem est seguindo as exigncias de um dado
plano de carreira. Saber os requisitos de forma
transparente funciona como um forte estimulante.
O SIG abrange a empresa:
As vantagens de utilizao de um plano

de carreira so:
Estratgico
Ttico
Operacional
Conceitos Bsicos:
Reteno de talentos: as pessoas se
sentem motivadas a prosseguir na prpria
organizao,
gerando
uma
diminuio
da
rotatividade (turn-over) de pessoal.
Movimentao de pessoal eficaz e
eficiente: dificilmente pessoas incapacitadas sero
remanejadas, promovidas para exercer tal funo.
Identificao do perfil necessrio: no s
voltado para as necessidades atuais da
organizao, mas tambm para as futuras
necessidades.
Existem algumas limitaes na utilizao de
um plano de carreira. Pr-requisitos muito rigorosos
podem vetar pessoas capacitadas que no se
enquadrem em algumas das exigncias. Alm
disso, as pessoas devero procurar se enquadrar a
essa nova realidade ou procurar outra organizao
que melhor se adapte sua competncia. A
necessidade de permanente atualizao do
processo garante que a posio da empre sa esteja
condizente com a realidade mutante da
organizao.
Pr-requisitos para a implementao:
Possuir polticas e normas direcionadas
para o planejamento de carreira: o plano de
carreira pode ser reelaborado, o que sugere a
reviso de polticas e normas.
DADO: Qualquer elemento identificado

em sua forma bruta que, por si s, no
conduz a compensao de determinado
fato.
- Deve-se distinguir DADO de informao.

- O que diferencia um dado de uma informao,
o conhecimento que ela propicia ao tomador de
decises.
DADO
TRANSFORMADO
GERA CONHECIMENTO
Exemplo de dados numa empresa:

- Quantidade de produo.
- Custo de matria prima.
- Nmero de empregados.
TRANSFORMAO
RESULTADO DA
ANLISE DOS DADOS
O resultado da anlise desses dados a

informao. Ou seja.
- Capacidade de produo.
- Custo de venda do produto.
- Produtividade do funcionrio.
Partimos ento para a definio do SIG

o processo de transformao de dados em
informaes. E, quando esse processo est voltado
para a gerao de informaes que so
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necessrias e utilizadas no processo decisrio da
empresa, diz-se que esse um sistema de
informaes gerenciais.
Estas informaes que sero usadas pelos
executivos.

5. Melhoria na tomada de decises, por meio
do fornecimento de informaes mais rpidas e
precisas.
6. Estmulo de maior interao entre os
tomadores de deciso.
7. Fornecimento de melhores projees dos
efeitos das decises.
8. Melhoria na estrutura organizacional, para
facilitar o fluxo de informaes.
9. Melhoria na estrutura de poder,
proporcionando maior poder para aqueles que
entendem e controlam o sistema.
10. Reduo do grau de centralizao de
decises na empresa e,
H uma grande interligao do sistema de

informaes gerenciais com o processo
decisrio.
necessrio um sistema de informaes

eficiente para um processo adequado de
decises.
11. Melhoria na adaptao da empresa para

enfrentar os acontecimentos no previstos.
Alguns aspectos que podem fortalecer o

sistema de informaes gerenciais nas
empresas
A forma de apresentao da informao

pode afetar sua utilizao.
A informtica uma inovao tecnolgica

que permite o armazenamento e tratamento
da informao.
Vantagens
bsicas
do
sistema
de
informaes gerenciais.
a) Envolvimento com o SIG. um
instrumento bsico de apoio otimizao dos
resultados.
As empresas tm tratado a informao

como um recurso vital. Ela afeta e influencia
a produtividade, a lucratividade e as
decises estratgicas das empresas.
b) Exige competncia intrnseca s pessoas

que iro utiliz-lo.
Para o processamento da informao, so

necessrios recursos tecnolgicos e
humanos, novas formas de coordenao e
controle.
c) O uso de um plano mestre.

d) A ateno especfica ao fator humano da
empresa.
e) A habilidade para identificar a necessidade
de informaes.
IMPORTNCIA DOS SISTEMAS DE

INFORMAES PARA AS EMPRESAS.
f) A habilidade para tomarem decises com

informaes.
Os sistemas de informaes gerenciais

podem trazer os seguintes benefcios para as
empresas:
g) O apoio global dos vrios planejamentos

da empresa.
1. Reduo de custos nas operaes.

2. Melhoria no acesso s informaes,
propiciando relatrios mais precisos e rpidos, com
menor esforo.
3. Melhoria na produtividade.
4. Melhorias nos servios realizados e
oferecidos.
h) O apoio organizacional de adequada

estrutura organizacional e das normas e dos
procedimentos inerentes aos sistemas.
i) O apoio catalisador de um sistema de
controladoria.
j) O conhecimento e a confiana no sistema
de informaes gerenciais.
k) A existncia de dados e informaes
relevantes e atualizados.
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l) A adequada relao custo versus benefcio.
Alguns Aspectos das Decises
As fases do processo decisrio:
Tomada de deciso sob condio de certeza.
Tomada de deciso em condies de risco.
Tomada de
incerteza.
deciso
em
condies
de
do
sistema
de
Identificao do problema;
Anlise do problema;
Estabelecimento de solues alternativas;
Anlise e comparao das solues alternativas;
Seleo de alternativas mais adequadas;
Implantao da alternativa selecionada;
Avaliao da alternativa selecionada;
Classificao das decises
Esquema
bsico
informaes gerenciais
O sistema de informaes representado

pelo conjunto de subsistemas.
Permite caracterizar as informaes bsicas
que sero necessrias contribuio dos cadastros
de cada subsistema. A empresa deve ser enfocada
do ponto de vista de suas funes e atividades,
independentemente da estrutura organizacional
vigente.
reas
funcionais
do
informaes gerenciais (SIG)
sistema
de
So classificadas em:
Decises programadas: Caracterizam-se pela

rotina e repetitividade, podendo ser possvel
estabelecer um procedimento padro.
Decises no programadas: Caracterizam-se
pela novidade. Esto inseridas num contexto
do ambiente dinmico, que se modifica
rapidamente com o decorrer do tempo.
Elementos do processo decisrio
Marketing;
Produo;
Administrao financeira;
Administrao de materiais;
Administrao de recursos humanos;
Administrao de servios;
Gesto empresarial.
a) A incerteza
- Subdividem-se em funes necessrias

ao funcionamento de uma empresa.
b) Os recursos do tomador de decises
- por meio da execuo das funes e

atividades que se alcanam produtos bem
definidos.
Fatores de influncia no processo de

tomada de decises:
Complexidade evolutiva do mundo moderno
Reduo de tempo disponvel para a tomada

de deciso
Velocidade das comunicaes
Melhoramento nos processos de informaes e

com expectativa de resultado a curto prazo.
Condies de tomada de decises

Busca de alternativas.
- Do intercmbio entre as funes

formalizam-se as informaes, gerando um fluxo
formal e racional de informaes da empresa.
GESTO DE PESSOAS COM FOCO EM

RESULTADOS
A administrao de pessoas evoluiu durante
3 eras at chegar ao estgio atual. A era da
industrializao clssica, entre os anos de 1900 a
1950, foi marcada pelas relaes industriais. A era
da industrializao neoclssica, entre os anos de
1950 e 1990, marcou o conceito de Administrao
de Recursos Humanos. Aps 1990, com o advento
da era da informao, firmou-se o conceito de
Gesto de Pessoas.
As situaes em que as decises so

tomadas podem ser:
ESPAO HEBER VIEIRA

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Essa evoluo modificou totalmente o modo

de pensar e agir das organizaes. Ela se iniciou no
formato de trabalho, passando pelo nvel de
atuao, comando de ao, tipo de atividade e
principais atividades, chegando, at mesmo,
misso da rea. O quadro abaixo demonstra essas
modificaes.
A gesto de pessoas com foco em

resultados visa atingir os seguintes objetivos:
alinhar competncias humanas s estratgias do
negcio;
aumentar a importncia da capacitao contnua
dos gestores;
alinhar a gesto de pessoas s estratgias do
negcio e objetivos organizacionais;
alinhar-se aos
organizacional; e
processos
de
mudana
entender o conceito de competncias como um

fator articulador da gesto de pessoas.
Educao corporativa
O processo de gesto de pessoas nas
empresas passou a ser mais centrado nas pessoas
e nos talentos. Esse processo j iniciado durante
a fase de recrutamento e seleo, ou seja, j
assimilando talentos com um conjunto de polticas e
prticas definidas por uma organizao para
orientar comportamentos, relaes e resultados das
pessoas de forma corporativa. Com a contratao,
existem diversas formas de potencializao de
talentos, tais como treinamento profissional, planos
de carreira, planos de cargos e salrios e
benefcios.
A partir do momento que uma organizao
passa a tratar as pessoas no como recursos, mas
como parceiros, aumenta-se a capacidade de gerar
resultados a partir da gesto das pessoas e dos
processos inerentes ao negcio. E o modelo
centrado nas competncias. O modelo centrado nas
competncias possui como vrtices a trplice
conhecimentos, habilidades e atitudes:
Conhecimento: o "saber" adquirido - conhecimento tcnico, conceitos e teorias.
Habilidade: o "saber fazer", ou seja, saber

colocado em prtica.
Atitude: o "saber ser". So as "posturas"

adota-das pelo profissional junto aos pares,
superiores e subordinados. Esto ligados a
valores, princpios e personalidade.
O Princpio bsico da educao corporativa

consiste em formar e desenvolver os talentos
humanos na gesto dos negcios, promovendo a
gesto do conhecimento organizacional por meio de
um processo de aprendizagem ativa e contnua.
Para que isso possa ocorrer com eficcia e
sucesso, fundamental a utilizao de tecnologia
de ponta acoplada a uma nova metodologia de
trabalho, de forma a permitir a todos os membros
da empresa no s utilizarem as informaes
disponveis,
mas
tambm
aluarem
como
fornecedores de novas informaes, alimentando
todo o sistema.
O conceito de educao corporativa um
dos pressupostos para atender s seguintes
implementaes:
desenvolver as competncias crticas em vez de
habilidade;
privilegiar o aprendizado organizacional, fortalecendo a cultura corporativa, e no apenas o

conhecimento individual;
concentrar-se nas necessidades dos negcios,

tomando o escopo estratgico, e no focado exclusivamente as necessidades individuais;
pblico interno e externo (clientes, fornecedores

e comunidade), e no somente funcionrios;
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migrar do modelo 'sala de aula' para mltiplas

formas de aprendizagem;
criar sistemas efetivos de avaliao dos investimentos e resultados obtidos.

Benefcios e servios
Toda organizao busca criar polticas de

remunerao que estejam alinhadas com seus
objetivos e estratgias, sempre norteados pelas
melhores prticas do mercado. Na maioria das
organizaes, a remunerao um dos custos fixos
mais significativos e, ao mesmo tempo, uma das
formas mais fortes de comunicar valores da
organizao, pois quanto maior a quantidade de
funcionrios significa um maior poder de
pagamento de remunerao.
Normalmente a remunerao um pacote,
que no inclui apenas o salrio, mas tambm
benefcios atrativos e competitivos.

Automtico: o processo totalmente
automatizado, geralmente auxiliado por mquinas,
sem a necessidade da interveno humana.
Para a rea de recursos humanos,
importante que o Sistema de Informaes de
Recursos Humanos (SIRH) utilizado fornea
informaes (que podem ser sobre cargos,
cadastros, remunerao ou outras) para os demais
rgos sobre as pessoas que nela trabalham. Para
Chiavenato (1997, p. 111), "um sistema de
informaes recebe entradas (inputs) que so
processadas e transformadas em sadas (outputs)".
Um fator importante a ser levado em
considerao na hora de elaborar o SIG o
conceito de ciclo operacional (CHIAVENATO, 1997,
p. 111), em que so localizadas cadeias de eventos
que se iniciam fora da organizao, passam por
dentro dela e terminam mais uma vez fora. A
importncia se deve ao fato de que, se esse ciclo
for seguido, nenhuma parte do fluxo de informaes
fique de fora. Um sistema de informaes
composto por sistemas operacionais.
Entre alguns benefcios podemos citar:

plano de sade;
seguro de vida;
Para Chiavenato (1997,p. 117), um sistema

de informaes utiliza como fonte de dados
elementos fornecidos por:
vale-transporte;
a) Banco de Dados de Recursos Humanos;
tickets refeio ou alimentao;
b) Recrutamento e Seleo de Pessoal;
benefcios de final de ano (cesta de natal + brinquedos para os filhos dos funcionrios).
c) Treinamento
Pessoal;
Desenvolvimento
de
d) Avaliao de Desempenho;
Planejamento e sistema de informao de RH
O principal objetivo de um sistema de
informao gerencial (SIG) auxiliar na tomada de
decises do administrador. Para isso, a informao
deve ser colhida, processada e armazenada.
A tomada de deciso vem com o
conhecimento opor-Chiavenato (1997, p. 108),
dados so apenas ndices, uma manifestao
objetiva, passvel de anlise subjetiva. Informaes
so dados classificados, armazenados e relacionados entre si que permitem gerar a prpria
informao, sendo ambas necessitadas de
processamento.
De acordo com Chiavenato (1997, p. 109),
existem trs tipos de processamento:
Manual: por meio de fichas, tales etc.,
sem auxlio de mquinas.
Semiautomtico: ainda h caractersticas
dos sistemas manuais, porm j existe uma
mquina para auxiliar as operaes.
e) Administrao de Salrios;
f) Higiene e Segurana;
g) Estatsticas de Pessoal;
h) Registros e Controles de Pessoal, a
respeito de faltas, atrasos, disciplina, etc.
Alguns estudiosos da Teoria das Relaes
Humanas verificam, com a Experincia de
Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo, que o
comportamento dos indivduos no trabalho no
poderia ser perfeitamente compreendido sem que
as organizaes informais fossem consideradas.
O comportamento e os tipos de relaes que
os funcionrios mantm dentro de uma empresa,
infelizmente, no aparecem no organograma, como
amizades ou inimizades, grupos que se identificam
ou no, e justamente essa variedade de
comportamento que denominada de organizao
informal.
Agora surge a pergunta:
Qual a funo dessa organizao em uma
empresa? A resposta simples, todo indivduo
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necessita de um mnimo de interao com outros
indivduos
nesse
sistema
informal
de
relacionamentos. Caso no existissem os grupos
informais, certamente algumas pessoas se
sentiriam desmotivadas a ir trabalhar.
importante observar que a organizao
informal possui alguns componentes que se
entrelaam. Pbserve o quadro a seguir:

com um sistema
2000,p.531).
de
valores
(CHIAVENATO,
Alm das normas de conduta, a cultura

organizacional abrange outros elementos que
veremos em breve. Abaixo constam alguns
indicadores que identificam e analisam a cultura
das organizaes.
Normas de conduta
As normas de conduta regularmente
conflitam com o regulamento interno da
organizao, podendo acarretar problemas.
Essas normas surgem de opinies e
entendimentos implcitos ou explcitos entre os
funcionrios da organizao. Imaginemos a
seguinte situao. O expediente tem incio s 8h, s
que voc comea a trabalhar sempre s 8h30min,
pois esses 30 minutos so dedicados quela boa
conversa informal com seus colegas de trabalho.
Ao se comportar dessa maneira, uma norma de
conduta foi estabelecida no departamento ou sala
na qual trabalha e, por meios implcitos, os colegas
que mantm essa conversa com voc tero a
mesma conduta.
medida que as normas de conduta ganham
fora nos grupos organizacionais, as regras
burocrticas perdem sua credibilidade entre esses
funcionrios.
Cultura Organizacional
Pode-se dizer que as normas de conduta
esto entre os elementos mais significativos da
cultura organizacional.
Cultura organizacional significa um modo de
vida, um sistema de crenas, expectativas e valores, uma forma de interao e relacionamento
tpicos de determinada organizao. Cada organizao um sistema complexo e humano, com
caractersticas prprias, com a sua prpria cultura e
Como
as
normas
de
conduta
j
mencionadas, os outros componentes da cultura
organizacional sero citados conforme dito. So
eles:
Crenas, valores e preconceitos;
Cerimnias e rituais
Smbolos
No precisamos de muitos artifcios para a

compreenso desses componentes. Vejamos
alguns exemplos de crenas, valores e
preconceitos que ocorrem no nosso dia a dia.
Funcionrio ocupado sinnimo de pessoa
produtiva.
A empresa uma grande famlia, com
direito a desavenas e o chefe representa o pai.
A distino dos funcionrios de uma
organizao por meio dos elevadores. Elevador
social para funcionrios administrativos e o
elevador de servio para os funcionrios da
manuteno e limpeza.
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Crenas, valores e preconceitos esto na
base das normas de conduta, influenciando a
maneira como os chefes tratam seus funcionrios e,
de forma geral, como as pessoas se relacionam
(MAXIMIANO, 2000, p. 258).
Por fim, os smbolos. Esse elemento
formado por palavras, objetos, aes ou eventos
que significam algo para as pessoas e grupos da
organizao. Exemplos de smbolos: uniformes,
logotipos,
decorao
das
instalaes
etc.
Naturalmente, os smbolos so facilmente
modificados em uma cultura organizacional.
Clima Organizacional
Clima organizacional, o ltimo componente a
ser analisado da organizao informal, possui um
importante papel dentro de uma empresa.
Como os nveis de satisfao ou insatisfao
so apreciados no seu trabalho? Por meio de
questionrios, reunies ou no se fala no assunto?
E necessrio que os sentimentos em relao
realidade objetiva da organizao formal sejam
mensurados.
Questionrios devem ser aplicados dentro da
empresa com perguntas objetivas, para que os
funcionrios assinalem apenas uma alternativa,
facilitando a mensurao da qualidade percebida
por cada funcionrio.
Todos os elementos que compem a
organizao formal afetam os sentimentos dos
funcionrios, desde a localizao fsica at os
objetivos organizacionais, no esquecendo-se dos
salrios, limpeza e integrao com os colegas.
Cada funcionrio ter uma realidade
percebida, o que produzir sentimentos individuais,
por isso h a necessidade de aplicar questionrios
dentro da empresa com todos. Contudo, os
funcionrios que assim desejarem no precisam se
identificar. Porm, importante que participem,
pois, por meio dos resultados obtidos, algumas
mudanas podem ser trabalhadas de maneira
direcionada ao foco.
Caractersticas da Organizao Informal
a) Relao de coeso ou de antagonismo:
so as relaes criadas entre pessoas de diferentes
nveis, podendo ser relaes pessoais de simpatia
ou de antipatia. A intensidade e durao desses
relacionamentos so extremamente variveis.
b) Status: os indivduos se sentem mais
prestigiados pela sua importncia em uma
organizao informal do que propriamente pela sua
posio na organizao formal. Quando um
indivduo solicitado em uma reunio de trabalho,

ele sabe que o desejado no momento
simplesmente seus servios e conhecimentos.
Porm, quando chamado para comparecer a uma
reunio informal em um bar, certamente esse
funcionrio se sentir querido pelo grupo.
c) Colaborao espontnea: em uma
organizao informal o nvel de colaborao
espontnea infinitamente superior ao da
organizao formal. O porqu disso? O prazer e a
satisfao existentes na organizao informal.
d) A possibilidade da oposio
organizao formal: quando a organizao
informal manipulada de forma inadequada pode
ocorrer uma oposio organizao formal, o que
resulta desarmonia com os objetivos da empresa.
e) Padres de relaes e atitudes: existem
pessoas que desenvolvem espontaneamente
padres de relaes e de atitudes e que so aceitos
e assimilados pelos seus componentes, pois
exprimem os interesses do grupo.
f) Mudanas de nveis e alteraes dos
grupos informais: os grupos informais tendem a
se modificar com as alteraes realizadas na
organizao formal. Por exemplo, um funcionrio
sofreu um remanejamento e foi lotado em outro
departamento, consequentemente, ele far parte de
outro grupo informal.
g) A organizao informal transcende a
organizao formal: a organizao formal est
presa a horrios e normas. J a organizao
informal escapa a essas limitaes, estando "presa"
apenas s vontades que cada indivduo tem.
h) Padres de desempenho nos grupos
informais:
nem
sempre
esses
padres
correspondem
aos
estabelecidos
pela
administrao. Podem ser maiores ou menores,
bem como podem estar em harmonia ou no com a
organizao. A responsvel pelos padres de
desempenho a motivao individual com relao
aos objetivos da empresa.
A organizao informal tem sua origem na
necessidade que cada pessoa possui em conviver
com os demais seres humanos. Certamente,
quando
voc
comeou
a
trabalhar
na
empresa/instituio na qual est, um dos seus
desejos era estabelecer relaes satisfatrias
informais com seus companheiros. Pois, quando
uma relao agradvel no estabelecida, pode
afetar o ambiente formal da empresa acarretando
insatisfao pessoal. Ou seja, a necessidade de
existir uma organizao informal dentro de uma
empresa imprescindvel.
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ABSEINTESMO
As Necessidades Humanas Bsicas

Absentesmo a soma dos perodos em que
os funcionrios de uma organizao ou empresa
ausentam-se, seja por falta, atraso, faltas
justificadas, frias, doenas e licenas de toda
espcie ou a algum motivo interveniente. O ndice
de absentesmo pode ser calculado atravs da
frmula:
Absentesmo =
Horas perdidas
Horas planejadas
x100
Rotatividade
Tambm denominado turnover, pode ser
conceituado com a troca de pessoal entre a
organizao e seu ambiente (entrada e sada)
O ndice de rotavidade pode ser calculado
pela frmula:
A + D
2
.
Efetivo mdio
A = Admisses
D = Demisses / desligamentos
Efetivo mdio = Efetivo inicial + Efetivo final
2
A compreenso da motivao do
comportamento exige o conhecimento das
necessidades humanas, por se tratar de um dos
motivos internos mais importantes que orientam o
comportamento e o desempenho do indivduo.
Em pesquisas realizadas por diversos
autores, estudiosos da motivao humana,
constatou-se que existem certas necessidades
humanas fundamentais e tambm algumas cujas
causas escapam ao prprio entendimento do
homem. Essas causas se chamam necessidades
ou motivos e so foras conscientes ou
inconscientes que levam o indivduo a apresentar
um determinado comportamento. Assim, a
motivao se refere ao comportamento, que
causado por necessidades de dentro do indivduo e
que dirigido em direo aos objetivos que podem
satisfazer essas necessidades.
Rotatividade =
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Comportamento Organizacional:
Liderana e Desempenho.
Motivao,
Motivao
Em psicologia, motivao a fora propulsora
(desejo) por trs de todas as aes de um
organismo.
Motivao o processo responsvel pela
intensidade, direo, e persistncia dos esforos de
uma pessoa para o alcance de uma determinada
meta.
A motivao baseada em emoes,
especificamente, pela busca por experincias
emocionais positivas e por evitar as negativas, onde
positivo e negativo so definidos pelo estado
individual do crebro, e no por normas sociais:
uma pessoa pode ser direcionada at automutilao ou violncia caso o seu crebro esteja
condicionado a criar uma reao positiva a essas
aes.
Ao longo de sua vida, o homem evolui por

trs nveis ou estgios de motivao medida que
vai crescendo e amadurecendo, vai ultrapassando
os estgios mais baixos e desenvolvendo
necessidades de nveis gradativamente mais
elevados. As diferenas individuais influem quanto
durao, intensidade e fixao em cada um
desses estgios; assim como na predominncia de
uma necessidade sobre as demais.
Apesar dessas varincias entre indivduos
ou grupos, temos uma forma de generalizao das
necessidades humanas, estabelecidas atravs de
categorias ou hierarquia e propostas por estudiosos
do assunto, como Maslow, por exemplo. A
hierarquia das necessidades segundo Maslow
abrange:
Necessidades
Fisiolgicas:
ar,
comida,
repouso, etc.;
Necessidades de Segurana: proteo contra
o perigo ou provao;
Necessidades Sociais: amizade, incluso em
grupos, etc.;
Necessidades
de
Estimas:
reputao,
reconhecimento, auto-respeito, amor, etc;
Necessidades de auto-realizao: realizao
do potencial, utilizao plena dos talentos
individuais, etc.
Segundo a teoria, as necessidades de

nvel mais baixo do indivduo precisam estar
satisfeitas antes que ele pudesse se interessar
pelas de nvel superior. Estudos feitos no
sustentam claramente a questo da progresso nos
nveis hierrquicos, porm a sua grande
contribuio o reconhecimento e a identificao
ESPAO HEBER VIEIRA

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da snecessidades individuais com o propsito d
emotivar o comportamento.
Motivao e Comportamento
O comportamento das pessoas dentro da
organizao complexo, depende de fatores
internos (decorrentes de suas caractersticas de
personalidade, como capacidade de aprendizagem,
de motivao, de percepo do ambiente externo e
interno, de atitudes, de emoes, de valores etc.) e
externos (decorrentes do ambiente que envolve as
caractersticas organizacionais, como sistemas de
recompensas e punies, de fatores sociais, de
polticas, de coeso grupal existente etc.).
(CHIAVENATO, 1999), com a Teoria das
Relaes Humanas passou a estudar a influncia
da motivao no comportamento das pessoas.
Embora este seja apenas um dos fatores internos
que influenciam o comportamento humano, a ele
dado tanta importncia porque a motivao atua,
em geral, sobre as necessidades dos indivduos, a
fim de supri-las para atingir os objetivos, tanto
pessoais como organizacionais.
Essas necessidades humanas, tidas como
foras ativas e impulsionadoras do comportamento,
apresentam uma enorme imensido. Isso porque as
pessoas so diferentes entre si, possuem
necessidades
diferentes
e
estas,
consequentemente,
produzem
padres
de
comportamento que variam de indivduo para
indivduo.
Apesar de todas essas diferenas
enormes, em pesquisas realizadas acerca do
comportamento humano, foi constatado que o
processo que dinamiza o comportamento humano
mais ou menos semelhante para todas as pessoas.
Baseando-se nos pressupostos de
Chiavenato (1998, p. 76-77) podem ser definidas
trs suposies para explicar o comportamento
humano, das quais a anlise nos vlida, pois elas
esto intimamente relacionadas com o processo de
motivao:
a) O comportamento humano causado, ou seja,
existe uma causalidade do comportamento.
Tanto a hereditariedade como o meio ambiente
influem decisivamente sobre o comportamento
das pessoas. O comportamento causado por
estmulos internos ou externos.
b) O comportamento motivado, ou seja, h uma
finalidade em todo comportamento humano. O
comportamento no causal, nem aleatrio,
mas sempre orientado e dirigido para algum
objetivo.

c) O comportamento humano orientado para
objetivos pessoais. Subjacente a todo
comportamento existe sempre um impulso, um
desejo, uma necessidade, uma tendncia,
expresses que servem para designar os
motivos do comportamento.
Motivao e Desempenho
Sendo
o
comportamento
humano
fundamentalmente orientado por objetivos, sejam
eles conhecidos ou inconscientes, fica evidente a
importncia de se associar atitudes motivacionais a
esses objetivos.
Esses fatores motivacionais vo influir
diretamente no comportamento do indivduo e,
consequentemente, no seu desempenho dentro da
organizao.
Na verdade, tratam-se de trs itens
motivao, comportamento e desempenho que se
apresentam estreitamente ligados. O desempenho
uma manifestao do comportamento humano
nas organizaes, podendo assim tambm ser
motivado pelo prprio indivduo (motivos internos)
ou pela situao ou ambiente em que ele se
encontra (motivos externos) (MAXIMIANO, 1995, p.
318).
Motivos internos
So as necessidades, aptides, interesses
e habilidades do indivduo, que o fazem capaz de
realizar certas tarefas e no outras; que o fazem
sentir-se atrado por certas coisas e evitar outras; o
que o fazem valorizar certos comportamentos e
menosprezar outros. Podem ser definidos ainda
como os impulsos interiores, de natureza fisiolgica
e psicolgica, afetados por fatores sociolgicos:
necessidades, frustrao, aptido, habilidades,
atitudes e interesses.
Motivos externos
So os estmulos ou incentivos que o
ambiente oferece ou objetivos que a pessoa
persegue porque satisfazem a uma necessidade,
despertam um sentimento de interesse porque
representam a recompensa a ser alcanada.
Frederick Herzberg
Os motivos externos podem ser divididos

em duas categorias principais o trabalho e as
condies de trabalho segundo uma classificao
feita numa teoria proposta por Frederick Herzberg,
que exerceu grande influncia nos estudos sobre a
ESPAO HEBER VIEIRA

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30

motivao (MAXIMIANO,1995, p. 318 e 326). Para
Herzberg, a motivao das pessoas depende de
dois fatores:
a) Fatores
Higinicos:
referem-se
s
condies que rodeiam o empregado
enquanto
trabalha,
englobando
as
condies fsicas e ambientais do trabalho,
o salrio, os benefcios sociais, as polticas
da empresa, o tipo de superviso recebido,
os regulamentos internos, as oportunidades
etc.
b) Fatores Motivadores: referem-se
ao
contedo do cargo, as tarefas e aos
deveres relacionados com o cargo em si.
A teoria de Mc Clelland Estudando os fatores

motivacionais, dividiu-os em trs categorias:
Douglas McGregor
As teorias X e Y so duas vises opostas

da natureza humana que se repercutem no modo
como devem ser geridos os colaboradores. Foram
descritas por Douglas McGregor, no final da dcada
de 50.
Caractersticas da Teoria X
Concepo tradicional de direo e

controle;
O ser humano tem uma averso natural ao
trabalho;
A maioria das pessoas precisa ser
controlada, dirigida, coagida e punida, para
que finalmente trabalhe;
O homem um ser carente, que se esfora
para satisfazer uma hierarquia de
necessidades;
O ser humano no consegue assumir
responsabilidades;
A participao dos funcionrios um
instrumento de manipulao dos mesmos;
O lder adota um estilo autocrtico.
O compromisso com um objetivo depende das

recompensas que se espera receber com a
sua consecuo;
O ser humano no s aprende a aceitar as
responsabilidades, como passa a procur-las;
A participao dos funcionrios uma forma
de valorizar suas potencialidades intelectuais
como:
imaginao,
criatividade
e
engenhosidade;
O lder adota um estilo participativo.
Necessidade de realizao: desenvolver

tarefas e vencer desafios;
Necessidade de poder: influenciar pessoas e
sistemas organizacionais;
Necessidade de afiliao: pertencer a um
grupo e ser amado.
A teoria de campo de Kurt Lewin

(CHIAVENATO, 1998) que, desde de 1935, j se
referia em suas pesquisas sobre o comportamento
social ao importante papel da motivao baseiase em duas suposies fundamentais:
a) O comportamento humano derivado
da totalidade de fatos coexistentes.
b) Esses fatos coexistentes tm o carter
de um campo dinmico, no qual cada parte do
campo depende de uma inter-relao com as
demais outras partes.
Assim, afirma que o comportamento
humano no depende s do passado, ou do futuro,
mas do campo dinmico atual e presente. Esse
campo dinmico o espao de vida que contm a
pessoa com seu ambiente psicolgico. Foi Lewin
que instituiu o termo ambiente psicolgico (ou
ambiente comportamental) como sendo o ambiente
tal como percebido e interpretado pela pessoa e
relacionado com as atuais necessidades do
indivduo (CHIAVENATO, 1998).
Caractersticas da Teoria Y
Integrao entre objetivos individuais e

organizacionais; querer se esforar fisicamente
e mentalmente no trabalho uma atitude to
natural quanto descansar;
A maioria das pessoas busca naturalmente se
auto-corrigir, para atingir os objetivos que
propuserem alcanar;
Teoria de campo de Lewin
Victor H. Vroom
O modelo contingencial de motivao de

Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da
motivao que reconhece a evidncia de que
diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras,
conforme a situao em que estejam colocadas,
enfatizando assim as diferenas individuais.
Segundo ele, existem trs fatores que
determinam em cada indivduo a motivao para
produzir:
ESPAO HEBER VIEIRA

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31

a) Os objetivos individuais, ou seja, a
fora do desejo de atingir objetivos.
b) A relao que o indivduo percebe entre
a produtividade e o alcance dos seus objetivos
individuais.
c) A capacidade de o indivduo influenciar
seu prprio nvel de produtividade, medida que
acredita poder influenci-lo.
Teoria da expectao Lawler
Em seus trabalhos sobre motivao,

Lawler encontrou fortes evidncias de que o
dinheiro pode motivar o desempenho e outros tipos
de comportamento, como o companheirismo e
dedicao organizao. Porm, verificou-se que o
dinheiro tem
apresentado pouca potncia
motivacional em virtude da sua incorreta aplicao
pela maior parte das organizaes (CHIAVENATO,
1999).
Em sntese, ele concluiu que o dinheiro
pode ser poderoso motivador se as pessoas
acreditarem haver ligao direta ou indireta entre
desempenho
e
conseqente
aumento
de
remunerao.
Segundo Lawler, se essa percepo for
alcanada e confirmada, as pessoas certamente
tero melhor desempenho tendo em vista o
resultado financeiro desejado.
Teoria de Skinner
Baseia-se na idia de que o aprendizado

ocorre em funo de mudana no comportamento
manifesto. As mudanas no comportamento so o
resultado de uma resposta individual a eventos
(estmulos) que ocorrem no meio. Uma resposta
produz uma conseqncia, bater em uma bola,
solucionar um problema matemtico. Quando um
padro particular Estmulo-Resposta (S-R)
reforado
(recompensado),
o
indivduo
condicionado a reagir.
O reforo o elemento-chave na teoria
S-R de Skinner. Um reforo qualquer coisa que
fortalea a resposta desejada. Pode ser um elogio
verbal, uma boa nota, ou um sentimento de
realizao ou satisfao crescente. A teoria
tambm cobre reforos negativos, uma ao que
evita uma conseqncia indesejada.
Condicionamento operante
O conceito-chave do pensamento de
Skinner o de condicionamento operante, que ele
acrescentou noo de reflexo condicionado,
formulada pelo cientista russo Ivan Pavlov. Os dois
conceitos esto essencialmente ligados fisiologia
do organismo, seja animal ou humano.

O reflexo condicionado uma reao a
um estmulo casual. O condicionamento operante
um mecanismo que premia uma determinada
resposta de um indivduo at ele ficar condicionado
a associar a necessidade ao. o caso do rato
faminto que, numa experincia, percebe que o
acionar de uma alavanca levar ao recebimento de
comida. Ele tender a repetir o movimento cada vez
que quiser saciar sua fome.
A diferena entre o reflexo condicionado e
o condicionamento operante que o primeiro uma
resposta a um estmulo puramente externo; e o
segundo, o hbito gerado por uma ao do
indivduo. No comportamento respondente (de
Pavlov), a um estmulo segue-se uma resposta. No
comportamento operante (de Skinner), o ambiente
modificado e produz consequncias que agem de
novo sobre ele, alterando a probabilidade de
ocorrncia futura semelhante.
O condicionamento operante um
mecanismo
de
aprendizagem
de
novo
comportamento - um processo que Skinner chamou
de modelagem. O instrumento fundamental de
modelagem o reforo.
Skinner era determinista. Em sua teoria
no havia nenhum espao para o livre-arbtrio, pois
afirmar que os seres humanos so capazes de livre
escolha seria negar sua suposio bsica de que o
comportamento controlado pelo ambiente e os
genes.
Princpios:
1. Comportamento que positivamente
reforado vai acontecer novamente. Reforo
intermitente particularmente efetivo.
2.
As
informaes
devem
ser
apresentadas em pequenas quantidades, para que
as respostas sejam reforadas ("moldagem").
3. Reforos vo generalizar, lado a lado,
estmulos similares (generalizao de estmulo)
produzindo condicionamento secundrio.
Principais tipos de reforos:
1. Positivo: todo estmulo que quando est
presente aumente a probabilidade de que se
produza uma conduta.
2. Negativo: todo estmulo aversivo que ao ser
retirado aumenta a probabilidade de que se
produza a conduta.
3. Extino: a qual se apresenta quando um
estmulo que previamente reforava a conduta
deixa de atuar.
ESPAO HEBER VIEIRA

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32

4. Castigo: igual ao da extino, funciona para
reduzir a conduta.
Contrariamente ao que se pensa, o
reforo negativo no punio, mas sim a
remoo de um evento punitivo; enquanto o reforo
aumenta um comportamento, a punio o diminui.
Nos usos que props para suas
concluses cientficas em especial na
educao , Skinner pregou a eficincia do
reforo positivo, sendo, em princpio, contrrio a
punies e esquemas repressivos, sugeria que o
uso das recompensas e reforos positivos da
conduta correta era mais atrativo do ponto de vista
social e pedagogicamente eficaz.

5. Liderar com tica e imparcialidade
6. Promover o bem-estar no ambiente de trabalho
Quando Fayol anunciou as funes

administrativas elas eram representadas pela sigla
POCCC (planejamento, organizao, comando,
coordenao e controle). Com o passar do tempo
as funes de comando e coordenao foram
unificadas na letra D de direo. Esta funo
engloba atividades como a tomada de deciso , a
comunicao com os subordinados, superiores e
pares, a obteno, motivao e desenvolvimento de
pessoal.
A liderana nas empresas pode ser de
duas maneiras:
Liderana
Para o empregado de hoje, ter sucesso
significa alcanar a realizao pessoal, social e
financeira, ser interdependente, contribuir para a
soluo de problemas, encontrar desafios e atingir
metas. As pessoas querem sentir que seus
esforos so valorizados e que seu trabalho o
diferencial que contribui para o sucesso da empresa
em que trabalha.
O lder de hoje pode se perguntar: Quais
as habilidades essenciais que preciso ter para obter
a lealdade e o comprometimento da minha equipe?
Como posso ser ainda mais til com cada pessoa
do meu time?.
Responderei a essas questes adiante,
com a inteno de estimular seu pensamento e
suas aes, desenvolvendo as habilidades
necessrias para adotar comportamentos de
liderana e ao mesmo tempo se dar bem na prova
de Administrao Geral, pois este tema muito
cobrado em concursos.
A fim de conquistar o comprometimento
de uma equipe, necessrio que o lder inspire e
no exija respeito e confiana. Cada pessoa se
compromete quando tratada como se fizesse
parte da equipe quando sabe que sua
contribuio importante. Quando a pessoa
percebe que considerada, compreendida e
reconhecida, sua percepo de comprometimento
cresce. Um lder que forma outros lideres ensina
que so seis os passos que criam condies para o
desenvolvimento
da
lealdade
e
do
comprometimento:
a) liderana decorrente de uma funo

(cargo com autoridade de deciso)
b) liderana como uma qualidade pessoal
(conjunto de atributos e atitudes que tornam
uma pessoa um lder.
Teorias sobre liderana

As teorias sobre liderana podem ser
classificadas em trs grandes grupos.
1. Teoria dos traos de personalidade

De acordo com esta teoria, j desacreditada, o lder
possuiria
caractersticas
marcantes
de
personalidade que o qualificariam para a funo.
Essas caractersticas eram:
Habilidade de interpretar objetivos e misses;

Facilidade em solucionar problemas e conflitos;
Habilidade de delegar responsabilidade aos
outros;
Facilidade em supervisionar e orientar
pessoas;
Habilidade de estabelecer prioridades;
Habilidade de planejar e programar atividades
em equipe.
De acordo com os autores Hersey e

Blanchard, somente eram lderes potenciais quem
possua essas qualidades.
1. Comunicao franca e aberta

2.
Envolvimento
colaboradores
potencializao
dos
3. Desenvolvimento profissional e pessoal dos

colaboradores
4. Demonstrar o reconhecimento
2. Estilos de liderana
Esta teoria aponta trs estilos de
liderana: autocrtica, democrtica e liberal. Ela
est concentrada mais especificamente no modo
como os lderes tomavam decises, e o efeito que
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isso produzia nos ndices de produtividade e

satisfao geral dos subordinados.
As experincias demonstram o seguinte

comportamento aos diferentes tipos de liderana a
que foram submetidos:
AUTOCRTICA DEMOCRTICA LIBERAL
LIDERANA
AUTOCRTICA.
O
comportamento dos grupos mostrou forte tenso,
frustrao e, sobretudo, agressividade, de um lado,
e, de outro, nenhuma espontaneidade nem
iniciativa, nem formao de grupos de amizade.
Embora aparentemente gostassem das tarefas, no
demonstraram satisfao com relao situao. O
trabalho somente se desenvolvia com a presena
fsica do lder. Quando este se ausentava, as
atividades paravam e os grupos expandiam seus
sentimentos reprimidos, chegando a exploses de
indisciplina e de agressividade.
LIDERANA LIBERAL. Embora a atividade

dos grupos fosse intensa, a produo foi
simplesmente
medocre.
As
tarefas
se
desenvolviam ao acaso, com muitas oscilaes
perdendo-se muito tempo com discusses mais
voltadas para motivos pessoais do que
relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte
individualismo agressivo e pouco respeito com
relao ao lder.
LIDERANA
DEMOCRTICA.
Houve
formao de grupos de amizade e de
relacionamentos cordiais entre os participantes.
Lder e subordinados passaram a desenvolver
comunicaes espontneas, francas e cordiais. O
trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem
alteraes mesmo quando o lder se ausentava.
Houve um ntido sentido de responsabilidade e
comprometimento pessoal.
Apenas o lder
fixa
as
diretrizes, sem
qualquer
participao do
grupo;
As diretrizes so
debatidas pelo
grupo,
estimulado
e
assistido
pelo
lder;
H
liberdade
completa para
as
decises
grupais
ou
individuais, com
participao
mnima do lder;
O
lder
determina
as
providncias e
as tcnicas para
a execuo das
tarefas,
cada
uma por vez, na
medida em que
se
tornam
necessrias e
de
modo
imprevisvel
para o grupo;
O prprio grupo
esboa
as
providncias e
as tcnicas para
atingir o alvo
solicitando
aconselhamento
tcnico ao lder
quando
necessrio,
passando este a
sugerir duas ou
mais alternativas
para o grupo
escolher.
As
tarefas ganham
nova
perspectivas
com os debates;
A participao
do
lder
no
debate pouca,
esclarecendo
que
poderia
fornecer
informaes
desde que as
pedissem;
O
lder
determina qual
a tarefa que
cada um deve
executar e qual
o
seu
companheiro de
trabalho;
A diviso das
tarefas fica a
critrio
do
prprio grupo e
cada
membro
tem liberdade de
escolher
seus
companheiros
de trabalho;
Tanto a diviso
das
tarefas,
como a escolha
dos
companheiros,
fica totalmente
a
cargo
do
grupo. Absoluta
falta
de
participao do
lder;
O
lder
Dominador e
"pessoal"
nos
elogios e nas
crticas
ao
trabalho
de
cada membro.
O lder procura
ser um membro
normal do grupo,
em esprito, sem
encarregar-se
muito de tarefas.
O
lder
"objetivo"
e
limita-se
aos
"fatos" em suas
crticas
e
elogios.
O lder no faz
nenhuma
tentativa
de
avaliar ou de
regular o curso
dos
acontecimentos.
O lder somente
faz comentrios
irregulares
sobre
as
atividades dos
membros
quando
perguntado.
Grid Gerencial
Robert R. Blake e Jane S. Mouton (1989)
procuraram representar os vrios modos de usar
autoridade ao exercer a liderana atravs do Grid
Gerencial. Esta representao possui duas
dimenses: preocupao com a produo e
preocupao com as pessoas.
A preocupao com a produo referese ao enfoque dado pelo lder aos resultados, ao
desempenho, conquista dos objetivos. O lder
com este tipo de preocupao empenha-se na
mensurao da quantidade e da qualidade do
trabalho de seus subordinados.
A preocupao com as pessoas diz
respeito aos pressupostos e atitudes do lder para
com seus subordinados. Este tipo de preocupao
revela-se de diversas formas, desde o esforo em
assegurar a estima dos subordinados e em obter a
sua confiana e respeito, at o empenho em
ESPAO HEBER VIEIRA

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34

garantir boas condies de trabalho, benefcios
sociais e outras vantagens.
O inter-relacionamento entre as duas
dimenses do Grid Gerencial expressa o uso de
autoridade por um lder.
Exemplo: Quando uma alta preocupao com as
pessoas se associa a uma baixa preocupao com
a produo, o lder deseja que as pessoas se
relacionem bem e sejam felizes, o que bem
diferente de quando uma alta preocupao com as
pessoas se associa a uma alta preocupao com a
produo. O lder, aqui, deseja que as pessoas
mergulhem no trabalho e procurem colaborar com
entusiasmo (Blake e Mouton, 1989, p.14).
Cinco estilos bsicos de uso de
autoridade so definidos por Blake e Mouton, eles
criaram uma grade gerencial para mostrar a
preocupao com a produo e a preocupao com
as pessoas so aspectos complementares e no
mutuamente excludentes. Os lideres foram
dispostos em dois eixos, o eixo horizontal se refere
preocupao com a produo, enquanto o eixo
vertical se refere preocupao com as pessoas.
Cada eixo est dividido em nove graduaes. A
graduao mnima 1 e significa pouqussima
preocupao por parte do administrador. A
graduao mxima 9 e significa a mxima
preocupao possvel. A figura abaixo ilustra a
grade gerencial.
Os cinco estilos do grid gerencial e
seus significados.
ESTILO
SIGNIFICADO
PARTICIPAO
FRONTEIRAS
INTERGRUPAIS
1.1
Mnima
preocupa
o com a
produo e
com
as
pessoas;
Enfatiza as
pessoas,
com mnima
preocupa
o com a
produo;
Preocupa
o
mxima
com
a
produo e
mnima com
as pessoas;
Pouco
envolvimento
e
comprometimento.
Isolamento.
Falta
de
coordenao
intergrupal.
Comportamento
superficial
e
efmero. Solues
do
mnimo
denominador
comum.
No
h
participao das
pessoas.
Estilo meiotermo.
Atitude de
conseguir
alguns
resultados
sem muito
esforo;
Estilo
de
Meio caminho e
acomodao que
deixa
todos
descontentes.
Coexistncia
pacfica.
Grupos evitam
problemas
para
manter
harmonia.
Hostilidade
intergrupal.
Suspeita
e
desconfiana
mtuas.
Atitude
de
ganhar/perder.
Trgua
inquieta.
Transigncia,
rateios
e
acomodao
para manter a
paz.
1.9
9.1
5.5
9.9
Elevada
Comunicaes

excelncia.
nfase na
produo e
nas
pessoas.
participao
e
envolvimento.
Comprometimento
das pessoas.
abertas
e
francas.
Flexibilidade e
atitude para o
tratamento
construtivo
dos
problemas.
Veja essa mesma grade mais detalhada

e como a maneira que cada lder pensa e atua:
(1,1): a preocupao mnima com a

produo e com as pessoas caracteriza o lder que
desempenha uma gerncia empobrecida. Este tipo
de lder, em geral, adota uma postura passiva em
relao ao trabalho, fazendo o mnimo para garantir
sua permanncia na organizao.
"Fao o suficiente para ir levando. Aceito
os fatos, as crenas e as posies que me so
fornecidos. Guardo minhas opinies para mim
mesmo, mas respondo quando solicitado. Evito
tomar partido, no revelando minhas opinies,
atitudes e idias. Permaneo neutro ou tento
manter-me fora do conflito. Deixo os outros
tomarem suas decises ou me conformo com o que
quer que acontea. Evito fazer crticas".
(1,9): a preocupao mxima com

as pessoas e mnima com a produo caracteriza o
lder que faz do ambiente do trabalho um clube
campestre. Este lder busca sempre a harmonia de
relacionamentos, mesmo que tenha que sacrificar a
eficincia e a eficcia do trabalho realizado.
"Tomo a iniciativa de aes que ajudem e
apiem os outros. Procuro fatos, crenas e
posies que sugiram estar tudo bem. Em benefcio
da harmonia, no me inclino a contestar os outros.
Acato as opinies, atitudes e idias dos outros,
embora tenha restries. Evito gerar conflitos, mas
se ocorrerem, tento acalmar os nimos, a fim de
manter todos unidos. Busco tomar decises que
preservem as boas relaes e estimulo os outros a
tomarem decises sempre que possvel. Encorajo e
elogio quando ocorre algo positivo, mas evito dar
um 'feedback' negativo".
(9,1): a preocupao mxima com a

produo e mnima com as pessoas caracteriza o
lder que se utiliza da autoridade para alcanar
resultados. Este lder, em geral, age de maneira
centralizadora e controladora.
"Exijo de mim e dos outros. Investigo os
fatos, as crenas e as posies, a fim de manter
qualquer situao sob controle e certificar-me de
que os outros no estejam cometendo erros. No
abro mo de minhas opinies, atitudes e idias,
mesmo que isto signifique rejeitar os pontos de
vista alheios. Quando o conflito surge, procuro
ESPAO HEBER VIEIRA

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35

atalh-lo ou fazer valer minha posio. Dou grande
valor a tomar minhas prprias decises e raramente
me deixo influenciar pelos outros. Assinalo
fraquezas ou o fracasso em corresponder s
expectativas"
(5,5): o meio-termo, ou seja, a

preocupao mdia com a produo e com as
pessoas caracteriza o lder que v as pessoas no
trabalho dentro do pressuposto do homem
organizacional. Este tipo de lder busca o equilbrio
entre os resultados obtidos e a disposio e nimo
no trabalho.
"Tento manter um ritmo constante. Aceito
os fatos mais ou menos pela aparncia e investigo
os fatos, as crenas e as posies quando surgem
discrepncias bvias. Expresso minhas opinies,
atitudes e idias como quem tateia o terreno e tenta
chegar a uma concordncia por meio de
concesses mtuas. Quando surge um conflito,
tento encontrar uma posio razovel, considerada
conveniente pelos outros. Procuro tomar decises
exeqveis que os outros aceitem. Dou feedback
indireto ou informal sobre sugestes para
aperfeioamento".
(9,9): a mxima preocupao com a

produo e com as pessoas caracteriza o lder que
v no trabalho em equipe a nica forma de alcanar
resultados,
estimulando
assim,
a mxima
participao e interao entre seus subordinados
na busca de objetivos comuns.
"Exero esforo vigoroso e os outros
aderem entusiasticamente. Procuro e confirmo as
informaes. Solicito e dou ateno a opinies,
atitudes e idias diferentes das minhas. Reavalio
continuamente meus prprios dados, crenas e
posies bem como os dos outros, a fim de estar
seguro da sua validade. Julgo importante expressar
minhas preocupaes e convices. Reajo a idias
melhores do que as minhas, mudando meu modo
de pensar. Quando o conflito surge, procuro saber
seus motivos, a fim de solucionar as causas
subjacentes. Dou grande valor tomada de
decises certas. Procuro o entendimento e o
acordo. Encorajo o feedback de mo-dupla a fim
de fortalecer a operacionalidade".
Blake e Mouton caracterizaram este ltimo
estilo como o mais apropriado para conseguir os
objetivos das organizaes. Os treinamentos
realizados
por
eles
em
programas
de
Desenvolvimento Organizacional visavam a fazer
com que os lderes adotassem o estilo (9,9).
Entretanto, pesquisas empricas tm revelado que
nem sempre este tipo de estilo de liderana o
mais indicado para a eficincia e eficcia dos
resultados.
3. Teorias Situacionais de liderana.

Nesta teoria o lder pode assumir
diferentes padres de liderana de acordo com a
situao e para cada um dos membros da sua
equipe.
A Teoria Situacional surgiu diante da
necessidade de um modelo significativo na rea de
liderana, onde definido a maturidade como a
capacidade e a disposio das pessoas de assumir
a responsabilidade de dirigir seu prprio
comportamento.
Portanto,
entende-se
como
Liderana Situacional o lder que comporta-se de
um determinado modo ao tratar individualmente os
membros do seu grupo e de outro quando se
dirigirem a este como um todo, dependendo do
nvel de maturidade das pessoas que o mesmo
deseja influenciar.
A Liderana Situacional no s sugere o
estilo de liderana de alta probabilidade para os
vrios nveis de maturidade, como indica a
probabilidade de sucesso das outras configuraes
de estilo, se o lder no for capaz de adotar o estilo
desejvel. Estes conceitos so vlidos em qualquer
situao em que algum pretende influenciar o
comportamento de outras pessoas. Num contexto
geral, ela pode ser aplicada em qualquer tipo
organizacional, quer se trate de uma organizao
empresarial, educacional, governamental ou militar
e at mesmo na vida familiar.
As principais teorias situacionais so:
A escolha dos padres de liderana
Modelo Contingencial
Teoria do Caminho - meta
A escolha dos padres de liderana

De acordo com essa teoria, para que o
administrador escolha qual o padro de liderana
que desenvolver em relao aos seus
subordinados, ele deve considerar e avaliar trs
foras.
1. Foras no administrador, como:
a) seu sistema de valores e convices
pessoais;
b) sua confiana nos subordinados;
ESPAO HEBER VIEIRA

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36

c) suas inclinaes pessoais a respeito de
como liderar;
d) seus sentimentos de segurana em
situaes incertas.
2. Foras nos subordinados, como:

a) sua necessidade de liberdade ou de
orientao superior;
b) sua disposio de assumir responsabilidade;
c) sua segurana na incerteza;
d) seu interesse pelo problema ou pelo
trabalho;
e) sua
problema;
compreenso
identificao
expectativa
de
participao
O modelo contingencial de Fiedler enuncia

que a liderana eficaz funo da correlao do
estilo do lder e o grau de favorabilidade de uma
situao. Segundo Hersey & Blanchard (1986),
Fiedler enumerou como variveis determinantes
deste ltimo, as relaes pessoais entre os atores
organizacionais, o modo de estruturao dos
processos de trabalho e, ainda, o poder inerente
posio hierrquica do lder.
O
autor
modera
orientaes
comportamentais com factores situacionais de
modo a prever a eficcia da liderana. A eficcia
tanto pode ser conseguida com uma mais elevada
orientao para a tarefa como com uma mais
elevada orientao para o relacionamento
dependendo do contexto organizacional.
do
f) seus conhecimentos e experincia para

resolver o problema;
g) sua
decises.
nas
3. Foras na situao, como:

a) o tipo de empresa, seus valores e tradies,
suas polticas e diretrizes;
Existem alguns factores que determinam a

eficcia da liderana: relao lder-liderado, o grau
de estruturao da tarefa e a quantidade de poder,
por exemplo.
Quanto melhor for a relao lderliderados, mais elevada for a estruturao das
tarefas e elevado o poder decorrente da posio
ocupada pelo lder, maior ser o controle ou
influncia que o mesmo pode ter.
b) a eficincia do grupo de subordinados;

c) o problema a
complexidade do trabalho;
ser
resolvido
ou
d) a premncia de tempo.
Da abordagem situacional, pode-se inferir as
seguintes proposies:
a) Quando as tarefas so rotineiras e
respectivas, a liderana geralmente limitada e
sujeita a controles pelo chefe, que passa a se situar
num padro de liderana prximo ao extremo
esquerdo do grfico.
b) Um lder pode assumir diferentes padres
de liderana para cada um de seus subordinados,
de acordo com as foras acima.
c) Para um mesmo subordinado, o lder
tambm pode assumir diferentes padres de
liderana, conforme a situao envolvida. Em
situaes em que o subordinado apresenta alto
nvel de eficincia, o lder pode dar-lhe maior
liberdade nas decises, mas se o subordinado
apresenta erros seguidos e imperdoveis, o lder
pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor
liberdade de trabalho.
Modelo Contingencial de Fiedler
Teoria do Caminho - Meta

No cerne da Teoria do Caminho-Meta
encontra-se a noo de que o propsito primordial
do lder motivar os seus seguidores,,
esclarecendo as metas e os melhores caminhos
para alcan-las. Essa abordagem est baseada na
teoria da expectativa da motivao.
Segundo a teoria do caminho--meta ou
objetivos, os lderes devem aumentar o nmero e
os tipos de recompensas aos subordinados.. Alm
disso,
devem
proporcionar
orientao
e
aconselhamento para mostrar como essas
recompensas podem ser obtidas.. Isso significa que
o lder deve ajudar os subordinados a terem
expectativas realistas e a reduzir as barreiras que
impedem o alcance das metas.
As pessoas esto satisfeitas com seu
trabalho quando acreditam que ele levar a
resultados desejveis e trabalharo mais se
sentirem
que
esse
trabalho
dar
frutos
compensadores.
A
consequncia
desses
pressupostos para a liderana que os liderados
sero motivados pelo comportamento ou pelo estilo
do lder medida que esse estilo ou
comportamento
influenciam
as
expectativas
(caminhos para a meta) e as valncias (atratividade
da meta) (CHIAVENATO, 1999)
ESPAO HEBER VIEIRA

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37

Essa teoria propem quatro estilos de
comportamento, que podem permitir aos lideres
manipularem as trs variveis motivacionais:
liderana diretiva, encorajadora, participativa e
orientada para a realizao. Veja o quadro a seguir.
Estilos de comportamento da Teoria do

Caminho Meta (WAGNER III E HOLLENBECK,
1999, cap.9, p. 262)
Liderana
Diretiva
Encorajadora
Participativa
Orientada para
a realizao
Caractersticas
O lder autoritrio. Os
subordinados sabem exatamente
o que esperado deles, e o lder
fornece direes especficas. Os
subordinados no participam na
tomada de decises.
O lder amistoso e acessvel e
demonstra uma preocupao
genuna com os subordinados.
O lder pede e usa sugestes dos
subordinados, mas ainda toma as
decises.
O lder fixa metas desafiadoras
para
os
subordinados
e
demonstra confiana em que eles
atingiro as metas.

seus empregados garantindo a aceitao dos
propsitos e da misso do grupo e estimulam seus
empregados a pensar alm de seus interesses em
prol dos interesses da organizao.
Considerando os lideres transacionais,
segundo Bass (1997), esse tipo de liderana ocorre
quando o lder utiliza autoridade burocrtica, foco
na realizao da tarefa, e recompensas ou
punies.
Os lideres transformacionais preocupamse com o progresso e o desenvolvimento de seus
seguidores. Eles se preocupam em transformar os
valores dos seguidores para suportar a viso e os
objetivos da organizao. Isso cria um clima de
confiana no qual a viso pode ser compartilhada.
Bass (1997) afirma que a liderana
transformacional, assim como o carisma, tornou-se
um tpico popular na literatura recente sobre
liderana nas organizaes; alguns autores usam
os dois termos indistintamente, enquanto outros
fazem distino entre ambos. Define lderes
transformacionais basicamente em termos do efeito
dos lderes sobre os seguidores. Os seguidores
sentem confiana, admirao, lealdade e respeito
com relao ao lder, estando motivados a fazer por
ele mais do que originalmente esperado.
A teoria de Ritter
Edward Hollander sugeriu que o processo
de liderana mais bem compreendido como a
ocorrncia de transaes mutuamente gratificantes
entre lderes e seguidores dentro de um
determinado contexto situacional.
Seu modelo
transacional.
conhecido
como
modelo
Liderana a juno dos trs vetores:

Lderes
Seguidores
Situaes
Pode-se entender a liderana apenas por

meio de uma avaliao das caractersticas
importantes dessas trs foras e dos modos pelos
quais interagem. A liderana transacional est
baseada em um processo de troca na qual o lder
prov recompensas em troca do esforo de
seguidores e desempenho (Bass & Avolio, 1993).
Bass (1995) claramente identifica liderana
transacional como sendo baseado em troca
material ou econmica.
Teoria
da
Liderana
Transformacional
Em essncia, a liderana transformacional
o processo de construo do comprometimento
organizacional atravs do empowerment dos
seguidores para acompanhar esses objetivos.
Ocorre quando os lderes elevam os interesses de
A teoria do autor citado se refere aos

talentos do lder. De acordo com ele, o lder eficaz
deve combinar quatro talentos: o cognitivo, o social
e poltico, intrapsquico e tico.
O talento cognitivo abrange a capacidade
do lder de interpretar o mundo para entender os
objetivos da empresa onde atua. O talento social e
poltico envolve a capacidade de entender a
empresa como um sistema social. O talento
intrapsquico est vinculado a capacidade de
perceber sua importncia como lder, seu poder e
os perigos ocasionados pelas suas paixes e
ambies, e o talento tico se refere capacidade
de discernir o certo do errado visando o sucesso da
organizao.
COMPETNCIA INTERPESSOAL
Na busca constante da conquista da
competncia, o primeiro momento a competncia
tcnica, mas no convvio em grupo desperta-nos h
a necessidade de desenvolver outra competncia,
que envolve interao, em situaes de trabalho ou
de atividades, exigindo de todos indivduos
envolvidos nesse processo de interao.
ESPAO HEBER VIEIRA

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38
"O processo de interao humana

complexo e ocorre permanentemente entre
pessoas, sob forma de comportamentos manifestos
e no manifestos, verbais e no verbais,
pensamentos, sentimentos, reaes mentais e/ou
fsico-corporais." (Fela, 2002)
relacionamento interpessoal, o equilbrio desses

componentes, far com que o relacionamento
humano, de maneira que ao lidar com as diferenas
individuais cria um clima entre as pessoas, podendo
o relacionamento interpessoal tornar-se autntico,
duradouro e harmonioso.
A comunicao como forma comum na

interao humana, mesmo que seja verbal ou no
verbal, importante no processo de interao, na
busca do entendimento, de entender e ser
entendido
requer
esforos,
conhecimentos,
convivncia com o outro, mas a percepo, o auto
conhecimento e a auto percepo nos facilitam
auxiliar no conhecimento, no convvio com o outro e
compreender outro com suas diferenas individuais.
A competncia interpessoal desenvolvida,

favorece aos integrantes de um grupo e ao
relacionamento interpessoal satisfatrio, quando
exercida tais atitudes:
O relacionamento interpessoal e sempre

ser muito complexo, pois somos indivduos com
sentimentos, emoes, necessidades e por isso,
quando nos relacionamos com as pessoas, que
podemos simpatizar, sentir atraes, antipatizar,
competir e nos afeioar. Essas reaes constituem
o processo de interao pessoal.
"Competncia interpessoal a habilidade
lidar eficazmente com relaes interpessoais,
lidar com outras pessoas de forma adequada
necessidades de cada uma e exigncia
situao."(Fela, 2002)
de
de
s
da
A competncia tcnica para desenvolver

busca-se cursos, especializaes, experincia e
conhecimento
literrio
especfico,
mas
o
desenvolvimento da competncia interpessoal est
na meta primordial no treinamento de laboratrio.
Os
componentes
da
competncia
interpessoal: so a percepo e a habilidade. A
percepo precisa ser treinada, que nos faz trocar
atravs de tcnicas, vivncias e jogos, com uso de
exerccios,
de
receber
e
dar
feedback,
proporcionando o crescimento pessoal com a auto
percepo, auto-aceitao, auto conhecimento,
instrumento esse que possibilita a percepo real
dos outros e da relao interpessoal vivenciada por
ns. A habilidade engloba a flexibilidade perceptiva
e comportamental onde se ver a situao de vrios
ngulos e atuar de forma criativa, inovadora e no
rotineira, que assim permite o indivduo o
desenvolvimento da capacidade criativa e o menos
convencional e a habilidade de dar e receber
feedback com a finalidade de se construir um
relacionamento interpessoal autntico.
O relacionamento tambm considerado
como um dos componentes, refere-se a
compreender a questo humana dos indivduos,
envolvidos e integrantes no grupo, a dimenso
emocional-afetiva, que no podendo destacar o
contedo cognitivo e a relao afetiva no
-Respeito s diferenas individuais (aceitao

do eu e o outro);
-Comunicao efetiva;
-Feedback (produtivo, dar e receber);
-Controle emocional (equilbrio);
-Autoconhecimento (auto percepo, auto
aceitao, auto crtica);
Comeamos a constatar que, quem no sabe
dialogar prejudica o desenvolvimento dos outros e
de si mesmo, tende a reter informaes, subestimar
os participantes do grupo e incentivar o
individualismo. A questo fundamental que o
relacionamento com outras pessoas, passe pelo
relacionamento consigo mesmo. A competncia
interpessoal requer uma capacidade de percepo,
de auto percepo e de auto crtica. Quem segue
num grupo sem olhar para si, tende a abandonar-se
e abandonar os outros e o grupo.
GESTO POR COMPETENCIAS
No mundo moderno, as organizaes

precisam se equipar com talentos e competncias
para poder acompanhar a forte mudana e
evoluo. Saber alcanar a competitividade no
depende apenas de conquistar, reter, aplicar,
desenvolver, motivar e recompensar talentos, mas
principalmente de gerir competncias e alcanar
resultados significativos por meio delas.
Competncia a capacidade de utilizar o
conhecimento para agregar valor e faz-lo
acontecer na organizao por meio da mudana e
da inovao, mesmo em situaes desfavorveis.
Competncia significa a qualidade que uma
pessoa possui e que percebida pelos outros. No
adianta possuir competncias, necessrio que as
outras pessoas reconheam sua existncia. Elas
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39

so dinmicas, mudam, evoluem, so adquiridas ou
perdidas.
A Gesto por competncias um programa
sistematizado e desenvolvido no sentido de definir
perfis profissionais que proporcionem maior
produtividade
e
adequao
ao
negcio,
identificando os pontos de excelncia e os pontos
de carncia, suprindo lacunas e agregando
conhecimento, tendo por base certos critrios
objetivamente mensurveis.
A correlao competncias-resultados
altamente influenciada por variveis ambientais
intervenientes.
Dica: A gesto por competncias procura substituir
o tradicional levantamento de necessidades e
carncias de treinamento por uma viso das
necessidades futuras do negcio e de como as
pessoas podero agregar valor empresa.
Para Covey, as novas competncias
pessoais exigidas pelas empresas nos novos
ambientes de negcios so as seguintes:
1) Aprender a aprender:
flexibilidade, apreenso e inovao.
devem
ter

equipes. Isso significa alta confiana nas pessoas
para que elas alcancem nveis elevados de
criatividade, inovao, qualidade, flexibilidade e
velocidade. Confiabilidade fundamental.
Covey prope que as pessoas adotem os seguintes sete hbitos que as ajudaro a ser cada vez
mais eficazes:
1. Ser proativo: antecipar-se aos problemas.
Este um princpio de viso pessoal. Ter
responsabilidade e iniciativa.
2. Ter em mente o objetivo final: comear
com o objetivo na mente e focar metas e
resultados. Este um princpio de liderana
pessoal.
3. Primeiro o primeiro: em primeiro lugar, o

mais importante: estabelecer prioridades e saber
execut-las. Este um princpio de administrao
pessoal.
4. Pensamento do tipo ganhar/ganhar com
respeito mtuo e benefcios mtuos: pensar sempre
em vencer/vencer. Este um princpio de liderana
interpessoal.
2) Comunicao e colaborao: trabalho

solitrio e individual cede lugar ao trabalho solidrio
e grupal.
5.
Procurar primeiro compreender para
depois ser compreendido: compreenso recproca.
Este um princpio de comunicao enftica.
3) Raciocnio Criativo e resoluo de

problemas: espera-se que os funcionrios
descubram por si mesmos como agilizar e melhorar
seu prprio trabalho.
6. Sinergia: saber ultrapassar conflitos e criar

cooperao. Sinergizar um princpio de
cooperao criativa.
4)
Conhecimento
tecnolgico:
o
conhecimento est a servio da equipe e no do
indivduo isolado.
5) Conhecimento de negcios globais: a
globalizao est ampliando as fronteiras do
conhecimento das pessoas.
6)
Desenvolvimento
de
liderana:
capacitao das pessoas em termos de esprito
empreendedor e de liderana.
7) Autogerenciamento da carreira:
pessoas precisam assumir o compromisso
assegurar que possuem as qualificaes,
conhecimento e as competncias exigidas, tanto
atividade atual, como nas futuras.
as
de
o
na
Alm disso, Stephen Covey garante: quem

no der mais poder a seus funcionrios e no
prepar-los melhor vai ter grandes dificuldades para
enfrentar a competio global. O novo paradigma
deixa de ser o comando e o controle autoritrio e
passa a ser o empowerment das pessoas e das
7. Promover a renovao constante: isso

significa mudar e mudar sempre para melhorar
continuamente, ou seja, afinar constantemente o
instrumento. Este um princpio de auto-renovao
equilibrada. necessrio recomear novamente de
dentro para fora.
Cada empresa precisa identificar, reunir e
fortalecer suas competncias para poder competir
com o sucesso. A identificao das competncias
organizacionais necessria para orientar as
decises quanto s atividades que so cruciais para
o sucesso da organizao.
Categorias de competncias
1) Competncias essenciais: so as
competncias bsicas e fundamentais para o
sucesso da organizao em relao aos clientes,
sociedade e aos concorrentes. Correspondem
quilo que cada organizao sabe fazer melhor do
que ningum. Cada organizao precisa identificar
e localizar as competncias essenciais capazes de
lev-las ao sucesso.
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2) Competncias de gesto: so as
relacionadas com a gesto de recursos
financeiros, comerciais, produtivos, etc. Refere-se a
como os recursos organizacionais so utilizados e
os processos mobilizados para obter os melhores
resultados. As competncias e a gesto so
fundamentais para sua eficincia interna.
3) Competncias organizacionais: so as
relacionadas com a vida ntima da organizao.
Referem-se ao aparato interno por meio do qual a
organizao se articula e se integra para poder
funcionar.
4) Competncias pessoais: so as que
cada indivduo aprende e desenvolve em suas
atividades
pessoais
na
organizao.
As
organizaes avaliam e definem quais so suas
competncias essenciais atuais ou exigidas e
da, partem para suas competncias de gesto,
competncias organizacionais at chegar s
competncias individuais por meio de um processo
estratgico de desenvolvimento de competncias.
QUESTES DE CONCURSOS
01. Conceitualmente, recrutamento :
(A)
Um conjunto de tcnicas e procedimentos
que visa atrair para a empresa os bons profissionais
da concorrncia.
(B)
Um conjunto de tcnicas e procedimentos
que visa a atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organizao.
(C)
Um processo de contratao de pessoal
qualificado e capaz de ocupar qualquer cargo
dentro da organizao.
(D)
Um processo utilizado pelas empresas de
grande porte para atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organizao.
02. O planejamento para o recrutamento
composto por fases que so:
I - Pesquisa Interna
II - Pesquisa Mista
III - Tcnica de recrutamento a aplicar
IV- Pesquisa Externa
V - Teste de conhecimento
(A) I, II, III e IV
(B) I, II e V
(C) II, III e IV
(D) I, III e IV
03. Para o mercado de Recursos Humanos, um
candidato que est desempregado e no se
encontra interessado em procurar um emprego
considerado:
(A) Disponvel e potencial.
(B) Aplicado e real.
(C) Aplicado e potencial.

(D) Disponvel e real.
04. O Recrutamento externo pode utilizar-se de
vrios recursos para sua realizao. Dentre
esses, no se inclui:
(A) Jornais
(B) Revistas
(C) Transferncias
(D) Agncias de recrutamento
05. Em face das vantagens e desvantagens dos
demais recrutamentos, uma soluo ecltica
tem sido preferida pela maioria das empresas, o
Recrutamento:
(A) On-line
(B) Misto
(C) Interno
(D) Externo
06. Das alternativas abaixo, assinale aquela em
que todas as opes esto corretas:
I
Seleo o processo que visa escolher os
candidatos para o recrutamento de pessoal em uma
organizao.
II A seleo pode ser vista como um processo
de deciso e comparao.
III A seleo responsabilidade de linha e
Funo de staff.
IV A descrio e anlise de cargo o
levantamento de caractersticas que o ocupante do
cargo deve possuir.
V
A entrevista diretiva tambm chamada de
entrevista informal.
(A) I, II, III, IV e V
(B) II, III
(C) II, IV e V
(D) III e I
07. No processo de seleo, o mtodo utilizado
na colheita de informaes que realiza a
previso aproximada do contedo do cargo e
exigibilidade do ocupante denominado:
(A) anlise do cargo no mercado
(B) tcnica dos incidentes crticos
(C) hiptese de trabalho
(D) descrio e anlise de cargo
08. So condies Fundamentais
conceituao dos cargos, exceto:
(A) Contedo do cargo
(B) Responsabilidade.
(C) tica profissional.
(D) Mtodos e processos de trabalho
para
09. um conjunto de tarefas (cargos horistas)

ou atribuies (cargos mensalistas) exercidas
de maneira sistemtica e reiterada por um
ocupante do cargo:
(A) Funo.
(B) Descrio de cargos.
(C) Treinamento.
(D) Empenho.
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10. So reas de requisitos na anlise dos
cargos, exceto:
(A) Requisitos mentais
(B) Requisitos estticos
(C) Requisitos fsicos
(D) Condies de trabalho
11. Marque a alternativa em que o conceito de
Avaliao de Desempenho Humano est
correto:
(A) Apreciao assistemtica do desempenho do
funcionrio.
(B) Apreciao sistemtica do desempenho e
potencial do funcionrio.
(C)
Avaliao realizada para a seleo do
candidato.
(D) Conjunto de testes para a deciso de renovao
do vnculo empregatcio.
12. Sobre a responsabilidade da avaliao
correto afirmar:
(A) Que em todas as organizaes a avaliao de
desempenho atribuda a uma comisso de
Avaliao.
(B) Que o supervisor direto, somente em casos
excepcionais, pode avaliar o empregado.
(C) A auto avaliao e a responsabilidade por seu
desempenho acontece pelo prprio empregado nas
organizaes mais democrticas.
(D) norma da Administrao de Recursos
Humanos a avaliao ser realizada coletivamente
pela equipe do setor.
13. A organizao se beneficia pela avaliao de
desempenho, pois:
(A) Avalia seu potencial humano a curto, mdio e
longo prazo.
(B) Avalia o desempenho e o comportamento dos
subordinados.
(C) Faz auto avaliao e autocrtica quanto ao seu
autodesenvolvimento e autocontrole.
(D) Avalia o desempenho e o comportamento dos
subordinados.
14. correto afirmar que so Mtodos de
Avaliao:
I Relatrio verbal
II Mtodo das escalas grficas
III Mtodo da Escolha forada
IV Mtodo dos Incidentes crticos
V Teste psicomtrico
(A) I, II, III, IV e V
(B) I, II e IV
(C) II, III, IV e V
(D) I, II, III e IV
15. incorreto afirmar que:
(A) A rotatividade de pessoal considera a relao
percentual entre a Admisso e desligamento de
pessoas do quadro da organizao e o nmero
mdio do quadro de pessoal.

(B) A rotatividade de recursos humanos ou turnover
um dos aspectos mais importantes da dinmica
organizacional.
(C) A rotatividade alta no reflete no relacionamento
interpessoal.
(D) Um dos prejuzos de custos da rotatividade de
pessoal se deve ao perodo necessrio adaptao
do empregado empresa e ao trabalho a ser nela
exercido.
A partir de meados do sculo XX, diversas
naes passaram a conviver em um ambiente
em que o processo simultneo da globalizao
econmica e as inovaes tecnolgicas
representam um imperativo que no pode ser
deixado de lado. Essa nova realidade exige das
empresas que querem permanecer atuantes no
mercado
investimentos
constantes
em
competitividade. As empresas se vem
obrigadas, portanto, a apresentar produtos ou
servio com qualidade, a preos competitivos.
No Brasil, essa realidade no diferente e cada
vez mais nossas empresas dependero da
capacidade gerencial para aumentar sua
competitividade, ou seja, reduzir os custos de
produo e aumentar a qualidade de seu
produto e de seus servios em relao aos
concorrentes internacionais.
A partir do texto acima, possvel inferir que o
mercado de recursos humanos depende
diretamente do ambiente, que influencia as
organizaes por meio de sua variedade de
foras sociais, culturais, econmicas, polticas,
tecnolgicas etc. Essas foras fogem ao
controle da organizao; mais que isso, essas
influncias ambientais se refletem tanto no
mercado de trabalho quanto no de recursos
humanos. Com relao a esse assunto, julgue
os itens a seguir.
16. Tanto o mercado de trabalho quanto o mercado
de RH sofrem variaes em funo do tempo e do
espao (ambiente), o que permite considerar que
so interdependentes e se interpretam.
17. Quando a oferta de emprego maior que a

procura, o mercado de emprego encontra-se em
situao de procura.
18. Quando a oferta de emprego menor que a

procura, o mercado de emprego encontra-se em
situao de oferta.
19. Quando a oferta de emprego igual procura,

o mercado de emprego encontra-se em situao de
oferta.
20. Em situao de oferta de empregos, h

ocorrncia de mais investimento em estratgias e
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treinamento de pessoal, com o objetivo de
compensar as deficincias dos candidatos e
aquecer os programas de promoo de
empregados - antes que estes aproveitem as
oportunidades externas -, alm de intensificao
das competies entre as empresas que utilizam o
mesmo tipo de mo-de-obra.
21. Uma empresa teve 65 pessoas desligadas no
ms de junho. Sabendo-se que o quadro de
pessoal no inicio do ms de junho era de 2.650
funcionrios e no final do ms foi de 2.550
funcionrios, o correto ndice percentual da
rotatividade mensal
A) 2,300
B) 2,407
C) 2,500
D) 2,600
E) 5,192
22. Considere os seguintes dados:

Ocorrncias no ms de julho:
Nmero de horas:
- perdidas com faltas justificadas: 600
- perdidas com faltas injustificadas: 450
- perdidas com atrasos e sadas antecipadas: 150
- planejadas: 12 000
Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de
A) 1,25%
B) 3,75%
C) 5,00%
D) 8,75%
E) 10,00 %
23. Os fatores que interferem no planejamento de
RH incluem o absentesmo, a rotatividade causada
por desligamento de iniciativa do empregado e a
demisso.
24. Absentesmo, tambm denominado turnover,

pode ser conceituado como a troca de pessoal
entre a organizao e seu ambiente (entrada e
sada). Tende a crescer em mercados de trabalho
competitivos.
25. Rotatividade a soma dos perodos em que os
funcionrios de uma organizao ou empresa
ausentam-se da empresa por razes outras que
no desemprego, doena prolongada ou licenas
legalmente permitidas.
26. Considere os dados abaixo:
Nmero de funcionrios = 1.200
Dias trabalhados no ms = 20
Nmero de faltas = 480
O absentesmo
A) 0,2%
B) 0,4%
C) 1,0%

D) 2,0%
E) 40,0%
27. Considere os dados abaixo:
Nmero mdio de funcionrios durante
ano = 1.200
Nmero de sadas totais durante o ano = 48
Nmero de sadas no controladas = 20
A rotatividade de pessoal :
A) 0,04%
B) 1,67%
C) 4,0%
D) 4,17%
E) 5,67%
28. A rea de Recursos Humanos vem
modificando sua concepo sobre as pessoas a
partir da dcada de 1920, partindo de uma viso
de homus economicus e homus social, para um
posicionamento de valorizao das experincias
das pessoas, e, depois, para valorizao de
suas competncias. Os sistemas de recursos
humanos acompanharam essas alteraes, e,
seguindo uma seqncia cronolgica, podemos
dizer que evoluram considerando trs fases
que focam:
A) Exigncias da empresa, estrutura organizacional
e vnculo com os funcionrios.
B) Pagamento de salrios, tecnologia e vnculo com
as tendncias de mercado.
C) Controle administrativo, polticas internas e
vnculo com as atividades da empresa.
D) Exigncias legais, tcnicas de administrao de
recursos humanos e vnculo com os objetivos
estratgicos da empresa.
E) Exigncias
governamentais,
mtodos
de
trabalho e vnculo com o clima organizacional.
29. Contribuir para a organizao alcanar seus
objetivos e realizar sua misso, fornecer meios para
a organizao ser competitiva e promover a
satisfao dos empregados so objetivos da
administrao de recursos humanos, entre outros.
30. Pela sua importncia, o planejamento de RH
deve ser anterior elaborao dos planos de
negcios da organizao.
31. Buscar o equilbrio entre os objetivos
organizacionais
e
as
necessidades
dos
empregados e obter baixos ndices de rotatividade
so papis da administrao de RH.
32. A Administrao de RH uma rea que possui
fim em si mesma.
33. As polticas de RH referem-se s maneiras
pelas quais a organizao pretende lidar com seus
membros e por intermdio deles, atingir os objetivos
organizacionais, permitindo condies para o
alcance de objetivos individuais.
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43

34. O desenvolvimento organizacional parte do
pressuposto de que no plenamente possvel o
esforo no sentido de se conseguir que as metas
dos indivduos se integrem com os objetivos da
organizao.
35. O planejamento estratgico de recursos
humanos visa satisfazer s necessidades da
empresa em relao ao quadro de pessoal e tem
sua elaborao derivada dos planos de negcio da
organizao.
36. Novos papis na funo de Recursos
Humanos:
A) de foco no negcio, para foco na funo.
B) de foco nos resultados fins, para foco interno e
introvertido.
C) de consultivo, para administrativo.
D) de longo prazo para curto prazo, e imediatismo.
E) de operacional e burocrtico, para estratgico.
37. As 3 (trs) etapas distintas pelas quais a
rea de Recursos Humanos passou ao longo
dom sculo XX foram: relaes industriais,
recursos humanos e ______________________.
A) gesto de processos.
B) gesto de tecnologia.
C) gesto de empowerment.
D) gesto de pessoas.
E) gesto de objetivos.
38. O processo pelo qual a administrao
assegura que dispe de quantidade e tipo de
pessoal correto, no local correto e no momento
correto, capazes de concluir com eficcia as
tarefas que ajudaro a organizao a alcanar
seus objetivos globais denomina-se
A) anlise de cargos
B) planejamento de recursos humanos
C) especificao do cargo
D) seleo de pessoas
E) treinamento e capacitao
39. Conhecimento, habilidades e capacidade
dos indivduos, que tem valor econmico para a
organizao denominado capital
a) social
b) humano
c) intelectual
d) tcnico
e) operacional
40. Considere os dados da Agncia de Negcios
Vida:
Nmero de efetivos em 1 de janeiro de
Nmero de efetivos em 31 de dezembro de 2006
O ndice de rotatividade da Agncia de

(A) 6,5%
(B) 10%

(C) 13%
(D) 18%
(E) 21%
41. As atividades relacionadas ao recrutamento
e seleo so, respectivamente.
A) a identificao de mo-de-obra qualificada e a
entrevista.
B) a triagem e a escolha do candidato pela rea de
RH.
C) as aes de atrao e a escolha comparativa de
candidatos.
D) a aplicao de testes e a entrevista.
E) a avaliao psicolgica e a entrevista.
42. O conjunto de atividades desenhadas para
atrair um conjunto de candidatos qualificados
para uma organizao denomina-se:
A) treinamento.
B) equipe de trabalho.
C) remunerao.
D) recrutamento.
E) desenvolvimento organizacional.
43. Recrutamento o processo que objetiva atrair
candidatos alegadamente qualificados para ocupar
cargos da organizao.
44. A seleo de recursos humanos o processo
que visa selecionar o profissional com a mxima
qualificao para o cargo vago na organizao.
45. Nas organizaes o recrutamento pode ser
interno ou externo. No setor pblico, feito por
meio da divulgao de editais de concurso pblico
para as funes efetivas.
46. O recrutamento, para ser eficaz, deve atrair um
contingente de candidatos suficiente para abastecer
adequadamente o processo de seleo.
47. A seleo de pessoal visa aperfeioar os
empregados de uma empresa, de forma a garantir
eficcia organizacional sem dispender muito tempo
em treinamentos
48. A gesto de pessoas envolve seis processos
bsicos: agregar pessoas, aplicar pessoas,
recompensar pessoas, desenvolver pessoas,
manter pessoas e monitorar pessoas. As atividades
de recrutamento e seleo esto enquadradas no
processo agregar pessoas.
49. A manuteno e a conservao da cultura
organizacional
existente
motivao,
encorajamento do desenvolvimento profissional dos
empregados e impedimento da entrada de novas
idias so caractersticas do processo de
recrutamento externo.
50.
A entrevista desestruturada com perguntas
aleatrias um eficaz processo de seleo de
pessoal, pois possibilita que o entrevistador
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obtenha informaes mais diversificadas e evita
que ele favorea candidatos que partilhem suas
atitudes.
51. Entre as desvantagens do recrutamento interno,
inclui-se o fato de ele ser menos econmico que o
externo, no ser fonte de motivao para os
empregados da empresa e no trazer pessoas e
idias novas para a organizao.
52. A percepo seletiva pode ser considerada fator
de influncia no processo de seleo de pessoal.
53.
Se forem desestruturadas e realizadas com
perguntas aleatrias, as entrevistas de seleo de
pessoal tendero a tornar ineficaz o processo de
seleo de pessoal.
54. As etapas da entrevista de pessoal so as
seguintes: preparao da entrevista e do ambiente
em que ela ser realizada; processamento da
entrevista; encerramento e avaliao do candidato.
55. Deve ser considerada a existncia de uma
legislao prpria de RH na atividade pblica, que
influencia diretamente os processos de gesto de
RH, quais sejam: recrutamento e seleo,
treinamento, aplicao, avaliao, manuteno e
controle. Em um processo de seleo, por exemplo,
enquanto a iniciativa privada dispe de testes,
entrevistas, dinmicas de grupo e o que mais lhe
convier, o servio pblico tem como ferramenta
principal o concurso pblico, sob o risco de
enfrentar contestaes judiciais por parte dos
reprovados no processo, caso utilize outros
mecanismos de seleo que possuam critrios
vistos como subjetivos. Ainda que o concurso
pblico seja eficiente para medir habilidades
tcnicas e tericas, deixa muito a desejar para a
constatao de habilidades comportamentais.
56. O recrutamento interno tem como um de seus
benefcios a capacidade de trazer nimo novo para
a organizao, tendendo a contribuir para a
melhoria dos processos.
57. O instrumento mais popular de seleo de
empregados o teste de personalidade que feito
por meio de perguntas cujas respostas vo
possibilitar a medio dos traos de personalidade,
de sociabilidade, de ajuste e de energia do
candidato.

externo se apresenta como o mais adequado para
resolver a necessidade apresentada.
59. Tcnica dos incidentes crticos e descrio e
anlise do cargo so etapas iniciais para a seleo
de pessoas.
60. A seleo de pessoal visa escolha da pessoa
certa para o lugar certo.
61. O processo de gesto por remunerao compra
os requisitos que um cargo exige de seu ocupante
com o perfil que um candidato deve apresentar para
aquele cargo.
Com relao administrao de RH, julgue os
itens subseqentes.
62. O recrutamento e a seleo de RH devem ser
tomados como duas fases de um mesmo processo.
Enquanto o recrutamento uma atividade de
divulgao, de chamada de ateno de incremento
da entrada, e, portanto, uma atividade convidativa,
a seleo uma atividade obstativa, de escolha, de
opo e deciso, de filtragem da entrada, de
classificao e, portanto, restritiva.
63.
O
recrutamento
interno
estimula
o
aperfeioamento e o aumento de produtividade dos
empregados.
64. A divulgao das necessidades organizacionais
(vagas em aberto) por memorando ou cartazes em
todos os quadros de aviso de uma organizao
um
exemplo de divulgao utilizada no
65. A entrevista de seleo objetiva detectar dados
e informaes dos candidatos a emprego,
subsidiando a avaliao do processo seletivo.
66. No processo de recrutamento interno, a
margem de erro na identificao dos valores,
habilidades e competncias do candidato
reduzida, graas ao volume de informaes que a
organizao rene a respeito de seus empregados.
67. O recrutamento de pessoas tem como objetivos
comunicar e divulgar oportunidades de emprego e
atrair candidatos para a seleo.
58. Considere a seguinte situao hipottica.
68. A atividade de comparar os requisitos exigidos

para um cargo e as caractersticas apresentadas
por um candidato chamada de seleo.
Em funo do sucesso das suas estratgias

implementadas, uma organizao est abrindo
filiais em outras cidades com vistas a conquistar
novos mercados, o que gerou a necessidade
imediata de novas equipes de trabalho. Nessa
situao, considerando que os dirigentes da
organizao tm como princpio aumentar a
fidelidade dos seus empregados, o recrutamento
69. Deve ser considerada a existncia de uma

legislao prpria de RH na atividade pblica, que
influencia diretamente os processos de gesto de
RH, quais sejam: recrutamento e seleo,
treinamento, aplicao, avaliao, manuteno e
controle. Em um processo de seleo, por exemplo,
enquanto a iniciativa privada dispe de testes,
entrevistas, dinmicas de grupo e o que mais lhe
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convier, o servio pblico tem como ferramenta
principal o concurso pblico, sob o risco de
enfrentar contestaes judiciais por parte dos
reprovados no processo, caso utilize outros
mecanismos de seleo que possuam critrios
vistos como subjetivos. Ainda que o concurso
pblico seja eficiente para medir habilidades
tcnicas e tericas, deixa muito a desejar para a
constatao de habilidades comportamentais.
70. Remuneraes e gratificaes definidas em lei,
estabilidade no emprego aps aprovao em
estgio probatrio de trs anos e impedimento de
alterao do cargo que ocupa conforme o
desempenho so apenas algumas das dificuldades
impostas pela legislao, ainda que a mesma tenha
sido criada para proteo dos prprios servidores e
da sociedade.
71. A experincia demonstra que, em muitas
organizaes pblicas, impossvel, dadas as
normas vigentes, a realizao de treinamentos que
no se justificam.
72. No processo de seleo de pessoas, a
entrevista em que so feitas perguntas a um
candidato sobre o que ele faria em dada situao
chamada entrevista
(A) de rastreamento passado.
(B) de avaliao estruturada.
(C) de aplicao tcnica.
(D) situacional.
(E) de descrio comportamental.

78. O objetivo principal da aplicao de um
sistema de Avaliao de Desempenho :
A) punir as pessoas pelos erros.
B) desenvolver os profissionais.
C) fornecer apenas recompensas financeiras.
D) conhecer o passado profissional do empregado.
E) estimular os confrontos.
79.
Avaliao de Desempenho de modo
circular feita por todos os elementos que
mantm alguma interao com o avaliado:
chefes, colegas, pares, clientes, fornecedores,
denomina-se:
A) de 180.
B) avaliao para cima.
C) avaliao burocrtica.
D) de 360.
E) avaliao participativa.
80. A Avaliao de Desempenho importante
quando traz benefcios para:
A) corpo gerencial.
B) a organizao e para o funcionrio.
C) a organizao e o gerente.
D) avaliador.
E) a rea de recursos humanos.
81. A anlise e descrio de um cargo deve ser um
processo ordenado das tarefas ou atribuies
inerentes ao mesmo, sintetizando as informaes
recebidas do recrutamento e da seleo.
Uma empresa multinacional pretende instalar-se

no Brasil. Entre outras aes, necessita
contratar empregados e desenvolver polticas
de recursos humanos. Considerando essa
situao hipottica, julgue os itens abaixo.
82. A avaliao de desempenho um poderoso

instrumento para avaliar problemas de desempenho
e da baixa qualidade do trabalho executado.
Entretanto, no se deve esperar que avaliao de
desempenho levante problemas a respeito de
possveis carncias de treinamento ou de
adequao da pessoa ao cargo que ocupa.
73. Se essa empresa desenvolve atividades que

so repetitivas e que oferecem risco aos
trabalhadores, basta oferecer salrios elevados
para motiv-los.
83. O empregado avaliado, o superior hierrquico, o

subordinado e a equipe de trabalho so exemplos
de participantes do processo de avaliao de
desempenho.
74. Para a contratao dos empregados para as

atividades operacionais de produo, importante
que essa empresa use o apoio dos chamados
headhunters.
84. Escalas grficas, escolha forada, pesquisa de

campo e feedback so mtodos de avaliao de
desempenho.
75. A seleo externa dos empregados dessa

empresa deve ocorrer posteriormente fase de
recrutamento.
76. Ao realizar o processo seletivo para
determinado cargo, a empresa dever escolher
sempre o candidato com melhor formao
acadmica.
77. O uso da terceirizao permitir empresa
reduzir seu quadro fixo de empregados.
85. No que diz respeito avaliao de

desempenho, o mtodo de avaliao de 360 graus
inadequado para as empresas em geral, visto que
o empregado avaliado pelas diferentes pessoas
com as quais mantm contato mais direto, com
exceo de seu chefe imediato.
86. A avaliao de desempenho de 360 graus,
muito utilizada nas empresas atuais, restringe a
avaliao de desempenho do empregado a seus
chefes e colegas na empresa.
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87. Na avaliao de desempenho, uma das
principais vantagens do mtodo da escolha forada
o de ele ser de simples aplicao.
88. As caractersticas de determinado indivduo
esto diretamente relacionadas ao desempenho
que ele tem em sua funo na organizao,
devendo ento ser mais enfatizadas em uma
avaliao
de
desempenho
que
o
seu
comportamento.
89. O mtodo de escalas grficas consiste em
avaliar o desempenho ou a atuao dos indivduos
por meio de frases descritivas de determinado tipo
de desempenho do empregado quanto s tarefas
que lhe foram atribudas.
90. Considere a seguinte situao hipottica.
Paulo vem executando com extrema rapidez as
tarefas relacionadas ao seu cargo que lhe so
confiadas, e vem apresentando produtividade acima
da mdia da equipe. Nessa situao, para adequar
o cargo s caractersticas de Paulo, correto
utilizar o enriquecimento horizontal do cargo.
91. Ttulo do cargo, sumrio das atividades e
responsabilidades do cargo so itens da descrio
de cargos.
92. A anlise e descrio de cargo um processo
ordenado das tarefas ou atribuies que sintetiza as
informaes recebidas da rea de recrutamento e
seleo.
93. A etapa da modelagem de cargo responsvel
por definir as responsabilidades, habilidades e
capacidades do ocupante de um cargo chamada
de descrio de cargo.
94. O processo de desenho de cargo fornece
importantes subsdios s atividade de recrutamento
de pessoal, avaliao de desempenho e programas
de higiene e segurana do trabalho.
95. Avaliao de desempenho pode ser entidade
como o conjunto de atividades relacionadas
identificao, mensurao e gesto do desempenho
das pessoas na organizao. Na sua conduo,
importante que a rea de RH informe aos
empregados com desempenho aqum do esperado
as diferenas entre o que vm realizando e o que
se espera deles.
96. Um mtodo moderno de avaliao de
desempenho deve considerar o estabelecimento
consensual de objetivos entre gerente e
subordinados, o compromisso dos empregados
para o alcance dos objetivos, a alocao adequada
de recursos e meios necessrios para a realizao
das tarefas e a monitorao constante dos
resultados alcanados em comparao com os
resultados esperados.

98. A descrio e a especificao de cargo
descrevem as tarefas, os deveres e as
responsabilidades dos cargos, os talentos, os
conhecimentos e as habilidades necessrias ao seu
desempenho e as qualidades necessrias de
ocupantes para cada cargo.
99. Na avaliao de desempenho, deve-se evitar
avaliar o comportamento do individuo no ambiente
de trabalho, por ser uma questo tratada no mbito
disciplinar.
100. No processo de avaliao de desempenho, o
fornecimento de feedback a um empregado com
desempenho abaixo do esperado deve ser evitado,
para que ele no fique constrangido.
101. A avaliao de desempenho, uma atribuio
exclusiva da administrao de RH, fornece
informaes para planejamento de treinamento,
planejamento de carreira e promoes.
102. Joo, que um empregado dedicado e
competente de uma firma de computadores, tem
obtido alto ndice nas avaliaes de desempenho
aplicadas pela empresa. No entanto, no ltimo ano,
o resultado da sua avaliao sofreu forte queda, o
que foi justificado pelo seu superior da seguinte
forma: seu avaliador soube da sua participao em
uma briga no estdio de futebol e da acalorada
discusso ocorrida no trnsito entre voc e um
condutor de nibus. Nessa situao, correto
afirmar que a avaliao de desempenho de Joo foi
adequada pois seu avaliador levou em conta os
acontecimentos
mais
recentes
acerca
do
comportamento de Joo.
103. Desenho de cargo a especificao do
contedo, dos mtodos e das relaes de cargo, no
sentido de satisfazer requisitos tecnolgicos,
organizacionais, sociais e pessoais do ocupante do
cargo.
104. O enriquecimento vertical de cargos est
embasado na adio de mais tarefas de mesmo
nvel de complexidade.
105. O mtodo dos incidentes crticos para
avaliao do desempenho muito utilizado por
avaliar os aspectos normais e excepcionais do
desempenho.
106. A implantao de um sistema de
remunerao tem como objetivo principal,
A) regularizar e reduzir a subjetividade das chefias
na administrao salarial.
B) criar condies para contratar empregados mais
competentes.
C) aumentar a qualidade e a produtividade da
empresa.
D) melhorar o clima organizacional e as relaes
entre os empregados.
E) reduzir o custo com a mo-de-obra.
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107. O processo de gesto por remunerao deve
comparar os requisitos que um cargo exige de seu
ocupante com o perfil que um candidato deve
apresentar para aquele cargo.
108. A remunerao depende de inmeros fatores e
provoca forte impacto nas pessoas e nas
organizaes. Na composio dos salrios, deve-se
considerar fatores internos e externos. Um exemplo
de fator interno o grau de competitividade da
organizao.
109. Nas empresas atuais, especialmente as de
grande porte, no cabe rea de recursos
humanos estabelecer as polticas de remunerao
da empresa, responsabilidade essa que cabe aos
gerentes de cada rea da empresa, sem
interferncia do setor de recursos humanos.
110. A qualidade de uma organizao
determinada em grande parte pela competncia
das pessoas que ela emprega. Assim sendo,
diante das novas demandas por recursos
humanos advindas da automao dos negcios,
a gesto de pessoas deve:
(A) focar as rotinas de manuteno de um contrato
de trabalho: recrutamento, seleo, remunerao,
planos de cargos e salrios, benefcios, entre
outros.
(B) transformar as rotinas de pessoal na parte mais
importante da relao contratual indivduoorganizao, para contribuir com o processo de
confiana e credibilidade da empresa.
(C) ser vista como a gesto de uma relao com
pessoas com as quais no se mantm mera relao
contratual, e sim, uma parceria, um processo
contnuo
de
compartilhamento
de
responsabilidades.
(D) ser a nica responsvel pela aquisio e
manuteno dos recursos da fora de trabalho,
sendo preciso, para tanto, reforar a viso da
gesto fortemente baseada na diviso funcional e
na concepo dos empregados como recursos.
(E) atribuir ao gerente de cada equipe, como um
lder autntico, a misso de ajudar a construir a
competncia e a motivao de seu grupo, fazendo,
com que o Departamento de Recursos Humanos
perca a sua finalidade e a sua posio na
organizao.
111. O responsvel pela seleo de cinco novos
assistentes para a implementao de um
processo escolhe, como mecanismo de seleo,
a entrevista estruturada, partindo da premissa
de que ela mais confivel porque:
(A) se limita a perguntas relevantes que funcionam
como previsores eficazes de desempenho e
melhoram a confiabilidade do processo de
entrevistar.
(B) permite a identificao da capacidade do
candidato de resolver problemas e especialmente

vlida para determinar a inteligncia, o nvel de
motivao e as habilidades do candidato.
(C) permite verificar como o candidato reagir sob
presso, a sua tendenciosidade diante de
informaes valiosas e os seus esteretipos.
(D) permite que se criem perguntas medida que a
entrevista
se
desenvolve,
gerando
uma
conversao
amistosa
que
favorece
o
compartilhamento de ideias e atitudes com o
candidato.
(E) d uma oportunidade a maiores discernimentos
quanto s diferenas entre os candidatos,
permitindo que as informaes negativas no
recebam um peso indevidamente alto.
112. Um dos desafios da Gesto de Pessoas
estratgica diz respeito ao gerenciamento do
binmio qualidade de vida versus quantidade de
vida.
A quantidade de vida o grau em que
prevalecem valores como afirmao, aquisio
de dinheiro e bens materiais e concorrncia.
A qualidade de vida o grau em que as pessoas
valorizam os relacionamentos e mostram
sensibilidade e preocupao com o bem-estar
dos outros.
A respeito da qualidade de vida no trabalho,
analise as afirmaes a seguir.
I - Em geral, os esforos para melhorar a qualidade
de vida no trabalho procuram tornar os cargos mais
produtivos e satisfatrios.
II - Embora sejam usadas muitas tcnicas
diferentes sob o ttulo qualidade de vida no
trabalho, a maioria delas acarreta a reformulao
dos cargos.
III - Cargos altamente especializados, nos quais
no h uma necessidade de identificao com as
tarefas, proporcionam nveis mais elevados de
qualidade de vida no trabalho.
IV - Quando as tarefas so agrupadas, de modo
que os empregados sintam que esto fazendo uma
contribuio identificvel, a qualidade de vida no
trabalho pode aumentar de modo significativo.
V - Os projetos de cargo que logram xito
consideram os elementos comportamentais para
que os trabalhadores tenham uma alta qualidade de
vida no trabalho.
So corretas APENAS as afirmaes
(A) I e II.
(B) I, III e V.
(C) I, II, IV e V.
(D) II, III e V.
(E) III e IV.
113. As empresas esto se transformando em
organizaes educadoras e desenvolvendo a
educao corporativa em virtude de
(A) novas exigncias impostas pelas relaes
trabalhistas.
(B) novas tecnologias de ensino a distncia e de
tecnologia da informao.
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(C) necessidade de um local em que todos os
funcionrios possam ser treinados.
(D) emergncia da organizao hierrquica, enxuta
e flexvel.
(E) mudana fundamental no mercado da educao
global.
114. Pretende-se desenhar um novo plano de
carreira para uma empresa, como uma
alternativa viso tradicional, em que as
oportunidades profissionais so definidas por
meio de cargos e salrios engessados e muitas
vezes
excessivamente
detalhados,
e
o
crescimento dos indivduos se d mais pelo
tempo de servio do que pelo seu potencial ou
pelo seu nvel de contribuio. Esse plano que
visa a desenvolver uma carreira moderna deve
ter:
(A)
cargos definidos de modo especfico,
incorporando uma gama restrita de competncias
essenciais que preservam o conhecimento
organizacional por meio de uma mescla de prticas
de recrutamentos interno e externo para as
oportunidades oferecidas.
(B)
integrao com os demais programas de
Recursos Humanos: avaliao, treinamento e
recrutamento
interno,
possibilitando
o
desenvolvimento
do
profissional
e,
consequentemente, sua melhor integrao na
empresa.
(C) viso do cargo e no da pessoa para que se
mantenham as oportunidades de crescimento
horizontal, ou seja, as oportunidades oferecidas
para que os indivduos possam expandir as suas
experincias,
suas
competncias
e,
consequentemente, sua empregabilidade no
mercado de trabalho.
(D) confidencialidade do prprio plano, das faixas
salariais, das descries de cargos e das trajetrias
de carreira para facilitar as possibilidades de
ascenso profissional, as oportunidades e os
critrios para o crescimento na organizao.
(E) concepo de crescimento em termos de status
na organizao e em termos de remunerao,
singularmente para aqueles que possuem o perfil
para assumir posies gerenciais.
115. Apesar da necessidade de imparcialidade e
objetividade no processo de avaliao de
desempenho organizacional, percebe-se que a
cultura paternalista faz com que avaliadores, s
vezes, favoream pessoas
1.
de que gostam, independente da sua
competncia profissional e de seus resultados;
2.
que
vinham
apresentando
maus
desempenhos, mas que, perto do perodo da
avaliao, mostraram servio.
Esse erro de propenso, causado em geral
porque os avaliadores no conseguem ficar
emocionalmente
desligados,
pode
ser
qualificado,
nos
exemplos
acima,
respectivamente, como

(A) preconceito pessoal e propenso a rigor.
(B) propenso de complacncia e erro de tendncia
central.
(C) propenso de complacncia e efeito
recenticidade.
(D) efeito halo e erro de tendncia central.
(E) efeito halo e efeito recenticidade.
116. Para escolher como ser feita a avaliao
de desempenho de uma organizao, foram
propostos cinco possveis mtodos, abaixo
relacionados.
Qual
o
mtodo
proposto
que
est
INCORRETAMENTE explicado?
(A) Escalas grficas - simples, permite uma viso
integrada e resumida dos fatores de avaliao, mas
no permite flexibilidade ao avaliador, que deve se
ajustar ao instrumento, e no este s caractersticas
do avaliado.
(B) Escolha forada - consiste em avaliar o
desempenho dos indivduos por intermdio de
frases descritivas de alternativas de tipos de
desempenho individual, proporcionando resultados
confiveis e isentos de influncias subjetivas e
pessoais, mas de aplicao complexa, pois exige
preparo prvio dos avaliadores.
(C) Pesquisa de campo - baseia-se em entrevistas
de um especialista em avaliao com o superior
imediato, e permite, alm de um diagnstico do
desempenho do empregado, a possibilidade de
planejar com este superior seu desenvolvimento no
cargo e na organizao, mas tem um custo
operacional elevado.
(D) Incidentes crticos - no se preocupa com
caractersticas do comportamento humano situadas
dentro do campo da normalidade, registrando os
fatos excepcionalmente positivos que devem ser
realados e mais utilizados no desempenho dos
indivduos, e os excepcionalmente negativos que
devem ser corrigidos e eliminados.
(E) Comparao aos pares - um processo simples
e pouco eficiente, que compara dois a dois
empregados de cada vez, permitindo o registro
daquele que considerado melhor quanto ao
desempenho.
117. Entre as mltiplas aplicaes tradicionais
do sistema de informao de RH est a
disciplina, condio por que as pessoas se
conduzem de acordo com as regras e
procedimentos de um comportamento aceitvel
pela organizao.
No que diz respeito ao processo disciplinar,
qual das aes a seguir INCORRETA?
(A)
A ao disciplinar deve ser imediata,
consistente, pessoal e informativa.
(B)
A ao disciplinar deve ser progressiva.
(C)
A ao corretiva deve ser preferida ao
punitiva.
(D)
A punio deve ser a ao final e ltima de
qualquer ao disciplinar.
(E)
Toda ao disciplinar deve variar de acordo
com a situao.
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118.
Um profissional tem que executar uma
tarefa na qual o mais importante a preciso,
com o mnimo de mensagens e um grupo de
cinco pessoas. Ele pode escolher entre trs
tipos de redes formais de comunicao: em
forma de roda, de cadeia e de crculo (todos os
canais). Qual deve ser a escolhida e por qu?
(A)
Roda - experincias demonstraram que
grupos de indivduos colocados dessa forma, ao
cabo de alguns poucos ensaios, resolveram os
problemas de maneira mais ordenada e rpida do
que no crculo e na cadeia.
(B) Crculo - indicado porque envolve velocidade e
clareza de organizao, visto que a roda e a cadeia,
por serem altamente rotineiras e de carter
centralizado, em geral, no funcionam.
(C) Crculo - experincias demonstraram que nesta
rede formal as mensagens so mais rapidamente
aceitas do que na roda ou na cadeia.
(D) Cadeia - mais indicada para a satisfao dos
membros, facilita a emergncia de um lder e
permite que todos os membros do grupo se
comuniquem ativamente uns com os outros.
(E) Cadeia - indicada porque segue rigidamente a
cadeia formal de comando, diferente do tipo roda
que depende do lder para agir, e do crculo, em
que todos os membros do grupo tm liberdade para
contribuir.
119. Com o objetivo de controlar a alocao de
recursos da rea administrativa da organizao,
Joo tem que comunicar aos seus funcionrios
que a organizao est tendo problemas
financeiros. Para tanto, ele deve
(A) utilizar a comunicao oral, que o mtodo
bsico de comunicao mais recomendado quando
se quer abordar um maior nmero de receptores
com baixa probabilidade de distores potenciais.
(B) utilizar a comunicao no verbal associada
linguagem corporal, que favorece a compreenso
do significado literal do que transmitido por um
emissor.
(C) desenvolver um modelo de comunicao
paralingustica em que, atravs da entonao
verbal, ele pode mudar o significado da mensagem
segundo o contexto e a posio hierrquica do
receptor.
(D) escrever um memorando em que, de forma
tangvel e verificvel, tanto para o emissor quanto
para o receptor, seria possvel o registro da
mensagem que foi cuidadosamente redigida.
(E)
estabelecer um modelo de filtragem
permitindo que os receptores do processo de
comunicao vejam e escutem seletivamente, com
base nas suas necessidades, motivaes e
caractersticas pessoais.
120. Analise as proposies a seguir, referentes
a clima organizacional.
I - O clima organizacional reflete o esprito das
pessoas da organizao, como elas se relacionam
entre si e com a organizao, como administram

seus conflitos, como lidam com seus temores e
percepes nos diversos momentos por que passa
a organizao.
II - Os respondentes de uma pesquisa de clima
organizacional realizam uma sequncia de
operaes bastante complexa perceberinterpretar-descrever o que veem na empresa de
forma inteiramente consciente, mesmo que se saiba
que grande parte da realidade de fato percebida
de forma no consciente e que, mesmo assim,
influencia nosso comportamento.
III - O clima organizacional no gerado apenas
pelo que as pessoas sentem e pensam, mas
tambm confirmado pelo que as pessoas
correspondentemente fazem e, desse modo, algo
que vai das predisposies internas e profundas do
indivduo (valores) s suas manifestaes pessoais
observveis (atitudes e comportamentos).
IV - O clima uma caracterstica estanque de uma
organizao, determinado pela influncia de
elementos internos como mudanas no corpo
diretivo, programas de demisso, benefcios
oferecidos, relaes chefe subordinado, e externos,
como
globalizao
da
economia,
pacotes
econmicos governamentais, desemprego.
So corretas APENAS as proposies
(A) I e II.
(B) I, II e III.
(C) I, II e IV.
(D) I, III e IV.
(E) III e IV.
121. Todo grupo de trabalho pode ser
transformado em uma equipe?
(A) Sim, j que se sabe que grupo de trabalho e
equipe so a mesma coisa: um grupo de pessoas
que precisam trabalhar de forma colaborativa para
atingir resultados, por meio de um programa
educacional permanente.
(B) No, porque impossvel vencer as resistncias
e as crenas no testadas dos integrantes do
grupo, que devem estar dispostos a produzir um
trabalho em equipe e, ao mesmo tempo, estar
comprometidos com os resultados.
(C) Somente no caso em que seus membros sejam
pessoas com habilidades iguais e consigam chegar
a um grau de profundo comprometimento com o
crescimento pessoal de cada um e com o sucesso
deles mesmos e dos outros.
(D) Nem sempre, apenas em situaes em que h
um grupo altamente coeso, j que, nesse caso, os
seus membros se identificam fortemente com o
grupo.
(E) Nem sempre, j que para o grupo se tornar uma
equipe necessrio existirem caractersticas
especiais em termos de afinidade, sentido de
misso e trabalho cooperativo.
Julgue os itens a seguir, acerca da cultura

organizacional.
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122. A cultura organizacional existente no Ministrio

das Comunicaes a mesma dos demais rgos
pblicos brasileiros, em suas trs esferas: federal,
estadual e municipal.
131. Para evitar distores na recepo da

mensagem e impedimentos sua transmisso,
deve-se evitar a ocorrncia de fatos geradores de
rudos e de interferncias na comunicao.
123. A anlise da cultura organizacional

vislumbrada efetivamente nas normas formais e
escritas existentes na organizao.
132. Autocrtica e reviso das prprias mensagens,

apresentao clara das idias, estruturao lgica
da mensagem, seleo da forma mais elaborada e
da linguagem mais sofisticada para a mensagem
so meios para melhorar a comunicao de forma
geral.
124. Um servidor que marcou a histria do

Ministrio, sendo citado como exemplo e modelo a
ser seguido pelos novos ingressantes, deve ser
entendido como exemplo de artefato da cultura
organizacional.
125. As culturas organizacionais caracterizam-se
mais conservadoras ou mais flexveis, dependendo
da receptividade mudana de seus valores e de
suas pressuposies bsicas.
126. O discurso adotado pelos chefes reflete
facilmente a cultura organizacional vigente.
127. A sobrevivncia e o crescimento da
organizao dependem da manuteno intocada de
sua cultura organizacional, de modo a fazer frente
s mudanas do ambiente externo.
128. A cultura organizacional um dos fatores
determinantes do clima organizacional.
129. Vrias formas de aprendizagem, por exemplo:
rituais, cerimnias, histrias e mesmo a linguagem
utilizada na organizao, so utilizadas para que a
cultura organizacional seja assimilada pelos novos
servidores.
130. A respeito de motivao, liderana e

desempenho, assinale a opo incorreta.
a) A liderana orientada para a tarefa, na qual o
poder decisrio se concentra no lder, de perfil
autocrtico, considerado o estilo de liderana
mais adequado de forma geral.
b) Necessidades no atendidas resultam em
frustrao. Apatia, depresso, agresso, procura de
outro local para trabalhar so comportamentos
resultantes do estado de frustrao.
c) A motivao para o trabalho depende de
estmulos do ambiente e das necessidades,
interesses e valores das pessoas.
d) A
liderana
situacional
depende
do
comportamento do lder, das caractersticas dos
funcionrios, da natureza das tarefas e das
presses presentes na organizao.
e) Desenvolver a competncia da comunicao
deve ser um objetivo bsico dos administradores de
organizaes e das pessoas de forma geral.
A respeito do assunto abordado no fragmento
de texto acima, julgue os itens a seguir.
133. O encaminhamento de dvidas ao emissor de

uma mensagem a respeito do seu contedo uma
forma de feedback.
134. A comunicao organizacional, por estar
embasada em padres de escrita e estruturas
preestabelecidas de mensagem, independe da
qualidade da comunicao pessoal.
135. A tarefa de dirigir est diretamente
relacionada com a interface entre as pessoas
dentro de uma organizao, quer sejam
superiores, quer sejam subordinadas, quer
sejam pares.
Acerca do assunto abordado no texto acima,
assinale a opo incorreta.
a) Perda de controle, excesso de conflitos, perda
de autoridade e responsabilidades negligenciadas
so indicativos de problemas de direo.
b) Empowerment no pode ser considerado como
simples delegao, pois pressupe adicionalmente
a criao ou o fortalecimento do poder para atuar
das
pessoas
que
receberam
as
novas
responsabilidades.
c) Amplitude de controle consiste na quantidade de
subordinados que podem ser administrados por
uma pessoa. A amplitude ideal de controle depende
apenas da quantidade de subordinados e de
chefes.
d) Segundo as modernas vises de controle, o
controle da estratgia deve considerar se a
estratgia est sendo implementada conforme
estabelecido e se os resultados obtidos esto de
acordo com o esperado.
Julgue os itens a respeito das caractersticas da
liderana contempornea.
136. Baseia-se na autoridade do cargo.
137. Baseia-se na superviso.
138. Baseia-se na capacidade do lder em conduzir
a equipe na direo de objetivos preestabelecidos.
139. Baseia-se na participao.
140. Baseia-se na capacidade do lder de construir
uma viso compartilhada.
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Nas organizaes podem ser encontrados
diferentes estilos de liderana, desde o modelo
autocrtico at o modelo democrtico. Indique
se as caractersticas a seguir so verdadeiras
(V) ou falsas (F). Em seguida assinale a opo
correta.
141. O
modelo
democrtico
de
liderana
caracteriza-se por ordens vindas de cima para
baixo.
142. O modelo autocrtico de liderana caracterizase pela centralizao das decises na cpula da
organizao.
143. O
modelo
democrtico
de
liderana
caracterlza-se pela participao dos empregados
nas decises da organizao.
144. O modelo autocrtico de liderana caracterizase
pela
institucionalizao
do
processo
representativo.
145. As teorias sobre estilos de liderana
estudam estilos de comportamento do lder em
relao aos seus subordinados. A principal
teoria que explica liderana sem se preocupar
com caractersticas de personalidade a que se
refere a trs estilos de liderana, a saber:
a) dominante, consultiva e lalssez-falre',
b) autocrtica, liberal e democrtica;
c) autocrtica, democrtica e circunstancial;
d) liberal, moderadora e coercitiva.
146. Nas organizaes, usualmente os gerentes
so agrupados em trs nveis hierrquicos
principais:
supervisores,
gerentes
intermedirios e executivos. Os supervisores e
os gerentes intermedirios:
a) so usualnpente denominados superintendentes
e diretores, respectivamente;
b) chefiam grupos de funcionrios operacionais e
coordenam as atividades dos departamentos,
respectivamente;
c) coordenam as atividades dos departamentos e
chefiam grupos de funcionrios operacionais,
respectivamente;
d) so os ocupantes dos cargos mais elevados da
hierarquia e so os responsveis diretos pelo
fornecimento de produtos ou servios aos clientes,
respectivamente.
147. O poder e a cultura so variveis-chave em
qualquer
organizao.
Diversos
estudos
mostram que as estruturas de mando e de
valores se reproduzem cotidianamente sobre os
comandados e sem que estes percebam
atravs:
a) da hierarquia dos cargos;
b) das regras;
c) dos grupos informais;

d) da imposio do consenso pela chefia;
e) das modernas tecnologlas de informao.
148. Julgue os itens sobre motivao.
a) A motivao uma funo mais da expectativa
de satisfao de uma necessidade do que de sua
satisfao propriamente dita.
b) A teoria das necessidades humanas de Maslow
hierrquica porque prev diferentes tratamentos
motivacionais
para
diferentes
escales
hierrquicos.
c) Abordagens contemporneas de motivao
enfatizam o fator sensibilidade dos gerentes
motivadores
para
perceber
necessidades
especficas.
.
d) Fatores higinicos e motivacionais, na
nomenclatura de Herzberg esto relacionados
segurana do trabalho.
e) A teoria da expectncia basea-se na relao
desempenho-recompensa.
Esto corretos os itens:
a) a - b - c;
b) a-b-d;
c) a - c - e;
d) b-d-e;
e) c - d - e.
149. (ESAF) As teorias acerca da motivao dos
empregados para o trabalho so o resultado de
inmeras pesquisas desenvolvidas desde o
incio deste sculo. Em relao a essas teorias,
julgue os seguintes itens.
(
) Segundo Herzberg, o estmulo externo que
atua sobre o Indivduo e o compele a agir o mais
eficaz e, na maioria das vezes, o nico fator
motivadonal.
(
) A satisfao das necessidades bsicas no
motiva o ser humano para o trabalho, mas a nosatisfao dessas necessidades constitui-se em
fontes de insatisfao.
(
) Embora a motivao humana se caracterize
pela satisfao das necessidades bsicas, ela
orientada diretamente para a realizao de
determinados objetivos desejveis ou positivos ou,
ainda, para evitar consequncias indesejveis ou
negativas.
(
) Na medida em que o indivduo alcana um
nvel de subsistncia adequado e que crescem
suas necessidades motlvacionais, maior deve ser a
estrutura de controle e superviso da organizao,
de modo a obter desse indivduo o devido esforo
para que sejam alcanados ,bs objetivos
organizacionais, e no os seus prprios objetivos.
(
) As organizaes, para alcanarem um alto
nvel de efetividade, devem administrar eficazmente
suas trs caractersticas universais: os objetivos, as
pessoas que as compem e as estruturas
hierrquicas.
a) C-C-C-E-E.
b) E-C-E-C-E.
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c) C-E-C-C-.E.
d) E-C-E-E-C.
e) C-C-E-C-C.
150. O desempenho na realizao de qualquer
tipo de tarefa influenciado por foras
chamadas motivos, as quais produzem a
motivao. Podemos citar como exemplos de
motivos internos:
a) Discurso de exortao feito por lder poltico.
b) Valores e habilidades das pessoas.
c) Desafio proposto pelo gerente de vendas.
d) Escala de progresso salarial.
e) Perspectiva de receber gratificaes.
151. (Cespe / Ministrio das Comunicaes) A
gesto de recursos humanos tem por objetivo
conquistar e manter as pessoas na organizao,
trabalhando e dando o mximo de si, com uma
atitude positiva e favorvel.
152. (Cespe / Sebrae 2008) Os subsistemas de
gesto de pessoas devem ter foco funcional, sendo
cada rea fundamentalmente responsvel pela sua
parte no processo.
(Cespe / Inmetro 2007) Acerca dos sistemas de
informaes gerenciais, julgue os itens a seguir.
153. Informao o produto da anlise dos dados
existentes na empresa, devidamente registrados,
classificados,
organizados,
relacionados
e
interpretados em um determinado contexto, para
transmitir conhecimento e permitir a tomada de
deciso de forma otimizada.
154. Um executivo no precisa saber como
funciona um sistema de informaes gerenciais,
mas apenas, como us-lo.
155. (Cespe / TJPA) Os recrutamentos interno e
externo
no
devem
ser
realizados
em
concomitncia, pois a adoo do recrutamento
externo isoladamente gera motivao dos
empregados para se desempenharem melhor,
aumentando tambm o comprometimento.
156. (Cespe / PMRB) O alto ndice de rotatividade
na fora de trabalho de uma organizao um
indicativo de que as tcnicas utilizadas para o
recrutamento de pessoal esto adequadas.
157. (Cespe HFA) Um mtodo moderno de
avaliao de desempenho deve considerar o
estabelecimento consensual de objetivos entre
gerentes e subordinados, o compromisso dos
empregados para o alcance dos objetivos, a
alocao adequada de recursos e meios
necessrios para a realizao das tarefas e a
monitorao constante dos resultados alcanados
em comparao com os resultados esperados.

158. (Cespe Inmetro) No setor pblico, a
avaliao do desempenho tem por objetivo
precpuo a identificao de servidores com
rendimento abaixo do esperado, caso em que
dever ser instaurado processo de demisso.
159. (Cespe / Anvisa) O relacionamento indivduo
organizao marcado por trocas e reciprocidades.
Percepes individuais favorveis acerca da
reciprocidade
do
relacionamento
indivduoorganizao esto associadas positivamente a
satisfao e comprometimento afetivo no trabalho.
160. (Cespe/IEMA) A construo de equipes tem
por objetivo forar os membros dessas equipes a
conviver com pessoas de outros departamentos, de
forma a se criar um modo unificado de
funcionamento para a organizao.
(Cespe / Fundac) A fora de trabalho de uma
organizao constituda pela existncia de
uma variedade de pessoas com diferentes
caractersticas, o que pode levar a conflitos nas
relaes de trabalho. A respeito desse assunto,
julgue as afirmativas abaixo.
161. Uma interferncia deliberada sobre a tentativa
de uma outra pessoa alcanar os seus objetivos
fator determinante nas situaes de conflito
interpessoal.
162. Uma grande interdependncia entre os grupos
de trabalho pode possibilitar que um prejudique o
trabalho do outro, o que seria um fator gerador de
conflito.
163. Conflitos profissionais no geram qualquer
ganho positivo para a organizao.
164.
(Cespe
/
TJRR)
Treinamento
e
desenvolvimento so preocupaes constantes dos
gestores de pessoas. Treinamento o conjunto de
atividades voltado educao e orientao para a
carreira futura do funcionrio.
165. (Cespe / HCGV) A etapa de avaliao de
treinamento permite que todo o sistema seja
retroalimentado e, eventualmente, os problemas
sejam corrigidos.
166. (Cespe / Anatel) A teoria da liderana
situacional procura definir qual estilo de liderana
se ajusta melhor a cada situao organizacional.
Para
atingir-se
esse
propsito,
deve-se,
preliminarmente, diagnosticar a situao existente.
167. (Cespe / Terracap) Com relao a liderana
situacional, de Hersey e Blanchard, correto
afirmar que so enfatizados especialmente os
seguidores.
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168. (Cespe / INSS) A liderana exercida em
decorrncia de qualidades natas do lder
denominada liderana liberal.
(Cespe / INCA) Acerca da motivao, julgue os
prximos itens.
169. A teoria motivacional da equidade reconhece
que os indivduos julgam a quantidade absoluta de
suas recompensas organizacionais, no s pelos
seus esforos, mas tambm pela recompensa
obtida pelos outros em face dos insumos por eles
empregados.
170. Considere que um gestor de pesquisas de
determinado rgo governamental da rea de
sade, em vez de se esforar para solucionar
problemas e definir novas metas mais desafiadoras,
idealiza ser influente e controlar os outros
integrantes da sua unidade. A sua preferncia
atuar em situaes competitivas voltadas para o
status, e ele se preocupa mais com o prestgio
decorrente dos resultados e da influncia sobre os
outros. Com base na teoria das necessidades de
McClelland, esse indivduo possui a necessidade de
afiliao como a mais preponderante.
171. A motivao de um indivduo inserido em uma
organizao tem relao direta com a intensidade
de esforos que ele emprega, por isso indivduos
motivados geram resultados favorveis para a
organizao.
172. A motivao de um indivduo inserido em uma
organizao tem relao direta com a intensidade
de esforos que ele emprega, por isso indivduos
motivados geram resultados favorveis para a
organizao.
(Cespe / Detran ) Julgue os itens a seguir,
acerca de motivao e satisfao no trabalho.
173. Polticas da empresa, salrios e condies de
trabalho so fatores higinicos ou de satisfao no
trabalho. Esses pressupostos esto de acordo com
a teoria desenvolvida por McGregor, denominada
teoria Y.
174. Valncia, na teoria da expectncia de Vroom,
est relacionada fora de atrao de um resultado
almejado por um indivduo.
175.
Na
abordagem
motivacional
de
estabelecimento de metas, h um ciclo motivacional
que inclui valores pessoais, as prprias metas, os
feedbacks provenientes da auto-avaliao e da
avaliao de gerencial e o desempenho das aes
relacionadas s metas.
176. (Cespe/Anvisa) Em uma organizao,
coexistem mltiplas culturas. Quando os valores de
determinadas
unidades
organizacionais
so
distintos dos valores dominantes na organizao,

ocorre uma dinmica organizacional denominada
contracultura.
177. (Cespe/Anvisa) Os comportamentos dos
fundadores ou pioneiros so essenciais na
formao e consolidao da cultura organizacional.
Eles tentam desenvolver uma viso compartilhada
pelos membros a respeito da organizao e uma
estratgia para o empreendimento.
178. (Cespe/ANA) Clima organizacional est ligado,
diretamente, maneira como o colaborador
percebe a organizao, com a sua cultura, suas
normas, seus usos e costumes, como ele interpreta
todos esses pontos e como reage, positiva ou
negativamente, a essa interpretao.
179. (Cespe/ANA) So benefcios da pesquisa de
clima organizacional a potencializao de
propulsores, o balizamento de programas de
treinamento, a obteno de sinergia dos
colaboradores e de sinergia das lideranas.
180. (Cespe/ANA) So trs as dimenses bsicas
para investigaes sobre clima organizacional:
dimenso psicolgica, dimenso organizacional e
dimenso formal.
181. (Cespe/TCU) O clima organizacional
adequado em grande parte responsabilidade do
estilo de liderana do gestor, embora dimenses
extra-organizacionais, ocupacionais e individuais
tambm sejam relevantes.
(Cespe / INCA) Apesar da necessidade de
mudana na cultura de vrios rgos, a
legislao em vigor j permite a incorporao de
alguns parmetros da gesto por competncias
em instituies pblicas. A partir dessa
afirmao, julgue os prximos itens.
182. As tcnicas de implantao da gesto por
competncias no setor privado no podem ser
transportadas diretamente para o setor pblico, pois
necessitam adequar-se s particularidades da
gesto pblica.
183. A gesto por competncias pressupe maior
autonomia para o indivduo, o que dificulta a sua
aplicao no setor pblico, tendo em vista a rigidez
organizacional prpria desse setor.
184. Os resultados esperados da gesto por
competncias so diferentes para o setor pblico e
o privado, pois o setor privado visa aprendizagem
e
ao
desenvolvimento
de
competncias
organizacionais; e o setor pblico visa
aprendizagem
e
ao
desenvolvimento
de
competncias individuais.
185. Na gesto por competncias os indivduos que
ocupam o mesmo cargo devem possuir
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remuneraes iguais, independentemente de suas
caractersticas e habilidades individuais.
186. (Cespe / Inmetro) Na gesto por
competncias, pode ocorrer a captao pela
seleo externa de competncias e sua integrao
ao ambiente organizacional, podendo ocorrer tanto
pelo recrutamento e pela seleo, no nvel
individual, e no meio organizacional, por meio de
alianas estratgicas.
(Cespe/ANA) Em relao gesto
competncias, julgue os prximos itens.
por
187. Competncia corresponde a adquirir, usar,

mobilizar, integrar, desenvolver e transferir
conhecimentos,
recursos,
habilidades
e
experincias que agreguem valor organizao e
valor social ao indivduo.
188. A gesto por competncias, por ser
considerada ultrapassada pelas modernas tcnicas
de gesto, caiu em desuso nas organizaes do
conhecimento, tendo sido substituda pela gesto
por objetivos e processos.
189. consensual entre os diversos autores a
noo de que as competncias individuais no
formam a base das competncias organizacionais e
que a aprendizagem no capaz de promover o
desenvolvimento das mesmas.
190. Gesto por competncias, muito mais do que
uma forma de administrar, uma filosofia de
desenvolvimento de talentos nas empresas. Por
meio dela possvel orientar as aes das pessoas
no intuito de se construir uma organizao eficaz,
ou seja, aquela que atinge as suas metas e os seus
objetivos traados.
191. (Cespe / MPS) O modelo de gesto por
competncias considerado um fator motivacional,
j que incentiva o desenvolvimento profissional dos
colaboradores.
192. (Cespe / MPS) Uma das vantagens da gesto
por competncias a possibilidade de se trabalhar
com os recursos humanos estratgicos.
(Cespe/INSS 2008) Acerca de gesto

competncias, julgue os itens seguintes.
de
193. As competncias humanas ou profissionais

podem ser entendidas como combinaes
sinrgicas de conhecimentos, habilidades e
atitudes, expressas pelo desempenho profissional
dentro de determinado contexto organizacional.
194. A identificao das competncias j existentes
na organizao um processo sofisticado, no se
valendo para isso de instrumentos como a
avaliao de desempenho.

195. O desenvolvimento de competncias serve de
pilar para a busca da manuteno de desempenhos
e perpetuao, nos mesmos moldes, do modelo
organizacional.
196. A transferncia e a consolidao
competncias ocorrem independentemente
relacionamento com outras pessoas.
de
do
197. As core competences, ou competncias

essenciais da organizao, so responsveis pela
atuao da empresa no mercado, estimulando a
construo de um diferencial competitivo baseado
nas especialidades e especificidades de cada
organizao.
198. A definio das competncias essenciais da
organizao garante que a empresa se torne mais
competitiva.
199.
(Cespe/INMETRO) O mapeamento de
competncias possibilita a identificao das
competncias institucionais e individuais instaladas
na empresa, bem como a definio das
competncias pessoais necessrias para se
concretizarem as estratgias e metas corporativas.
200. (Cespe/INMETRO) Instrumento amplamente
utilizado no setor privado, a gesto por
competncias no se inclui entre as tcnicas de
gerenciamento de recursos humanos praticadas no
setor pblico.
201. (Cespe/Anvisa) A gesto de competncias nas
organizaes pressupe o adequado mapeamento
de conhecimentos, habilidades e atitudes,
individuais e organizacionais.
202. (Cespe/Anvisa) Autores modernos do tema
gesto de competncias, como Prahalad e Hamel,
partem da premissa de que a competncia ou o
desempenho individual exercem influncia na
competncia ou desempenho da organizao, no
sendo
influenciados
pelo
desempenho
organizacional.
203. (Cespe / ANA) As competncias podem ser
definidas a partir de conhecimentos, habilidades e
atitudes dos funcionrios e, tambm, como produto
de trs fatores: saber fazer, querer fazer e poder
fazer.
204. (Cespe / STF) O desempenho competente no
trabalho depende de complexas relaes entre
caractersticas do indivduo: conhecimentos,
habilidades e atitudes saber fazer e saber ser ,
motivao querer fazer e de condies
ambientais externas de suporte organizacional
poder fazer.
205. (CESPE/TJ-AP) O desenvolvimento de
competncias e habilidades individuais pode
melhorar o desempenho organizacional.
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(CESPE/Anvisa 2004) Na dcada passada
comeou a tomar forma um modelo estruturado
de gesto de pessoas que tem como
peculiaridade considerar a participao dos
funcionrios como sendo essencial para que a
empresa implemente sua estratgia e crie
vantagem competitiva (Lawler III, 1998: 12). Esse
o chamado Modelo de Gesto por
Competncias, que uma tendncia apontada
na gesto de pessoas para os prximos dez
anos e qual 33 % das empresas participantes
da Pesquisa RH2010 j se adaptaram.
Caderno de Pesquisas em Administrao. So
Paulo, v. 8, n. 4, out./dez./2001, p.16 (com
adaptaes).
Considerando o tema abordado no texto acima,
julgue os itens subseqentes.
206. Na acepo atual vinculada gesto por
competncias, o significado de competncia est
associado a caractersticas individuais observveis
capazes de predizer ou causar desempenho
superior ou efetivo no trabalho ou em outra situao
de vida.
207. A implantao de um modelo de gesto por
competncias tem caractersticas botton-up, pois
pela emerso das competncias individuais que se
formam as competncias organizacionais e,
conseqentemente, o mapa estratgico da
organizao.
208. No que se refere s competncias humanas, o
conceito deriva da trade denominada CHA
(controle, hbitos e antecedentes).
209. No modelo de gesto por competncias,
percebe-se uma tendncia de reduo da oferta de
treinamento pelo processo formal e pontual, do tipo
cardpio, em favor da prtica de se incentivar o
despertar constante das necessidades de
autodesenvolvimento e da aplicao de tcnicas de
aprendizado no local de trabalho (on the job).

adotado na gesto por competncias e contempla
dimenses que foram bastante enfatizadas na
abordagem humanista em seu estudo da
organizao informal, como, por exemplo: os
padres de relaes e atitudes.
(Cespe / TCU) Considerando que o mapeamento
de competncias tem sido uma iniciativa
presente nas organizaes pblicas, julgue os
itens subsequentes.
212. Um dos objetivos do mapeamento de
competncias identificar o gap, ou lacuna, de
competncias, ou seja, identificar a discrepncia
entre as competncias necessrias para concretizar
a estratgia corporativa e as competncias internas
existentes na organizao.
213. Entre as estratgias que podem ser utilizadas
para identificar as competncias organizacionais e
humanas, incluem-se a pesquisa documental, a
coleta de dados com pessoas-chave da
organizao, as entrevistas, a observao, os
grupos focais e o questionrio estruturado.
214. (Cespe / Ipea) A remunerao por
competncia objetiva relacionar a remunerao s
exigncias do cargo.
215. (Cespe/TST) Alguns tericos da rea em
questo definem competncia como a capacidade
do funcionrio de combinar, misturar e integrar
recursos em produtos e servios.
216. (Cespe/TST) A gesto por competncias um
instrumento de gesto de pessoas que orienta o
desenvolvimento das competncias necessrias
para os profissionais de uma empresa. Sua
elaborao norteada pelo direcionamento
operacional dado pelo corpo de funcionrios da
organizao.
217. (Cespe/INSS) As empresas que tm sistemas
de gesto de pessoas por competncias definem
nveis de complexidade para cada uma das
competncias requeridas.
218. (Cespe/INSS) As competncias traduzem a
forma de contribuio das pessoas para as
organizaes interagirem com seu ambiente.
(Cespe/TCU) Considerando que as organizaes

tm
focado
importante
ateno
no
gerenciamento
das
competncias
dos
funcionrios, julgue os prximos itens.
210. Um indivduo competente aquele que sabe
agir de forma responsvel, que mobiliza, integra,
transfere conhecimentos, recursos e habilidades,
para agregar valor econmico organizao.
211. (Cespe / TCU) Buscando-se gerar resultados,
por intermdio de pessoas, discute-se muito o
conceito de competncia, que, atualmente,
219. (Cespe/INMETRO) A gesto por competncias

consiste em atividades sistematizadas que
permitem definir e desenvolver competncias
profissionais desejveis organizao.
220. (Cespe/ANA) O alinhamento da rea de
gesto de pessoas com as metas e os objetivos
estratgicos da organizao preceito fundamental
para a gesto por competncias.
221. (Cespe/ ANS) Para uma das correntes tericas
da administrao, a gesto por competncias, no
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nvel macro, um conjunto de conhecimentos,
habilidades, tecnologias, sistemas fsicos e
gerenciais difceis de serem imitados pela
concorrncia, gerando valor distintivo e vantagem
competitiva para a organizao.
222. (Cespe/Serpro) Discrepncias de desempenho
ou lacunas nas competncias individuais so
devidas a variveis que incluem, entre outras, falta
de conhecimentos, habilidades e(ou) atitudes,
desmotivao do empregado e(ou) falta de
condies ou suporte da organizao ao
desempenho no trabalho.
223.
(Cespe/Sebrae)Segundo
os
conceitos
modernos de gesto por competncias, formao
superior em administrao, domnio da lngua
inglesa e conhecimento avanado em informtica
caracterizam completamente as competncias
individuais de um empregado.
(Cespe / Sespa) Um programa de capacitao
profissional, para que possa ser elaborado de
forma eficaz, pressupe a realizao de um
mapeamento fundamental de competncias,
organizacionais e individuais, no intuito de que
os projetos de treinamento e desenvolvimento,
de fato, sejam pertinentes e contribuam para
que
objetivos
organizacionais
sejam
alcanados. No que concerne ao mapeamento
de competncias e ao planejamento do
programa de capacitao, julgue os itens a
seguir.
224. O mapeamento de competncias iniciado
com a identificao das reais causas dos problemas
de desempenho, as quais necessariamente
decorrem
de
lacunas
de
conhecimentos,
habilidades ou atitudes.
225. Se o mapeamento de competncias indicar
que a motivao baixa dos indivduos ou a
existncia de barreiras organizacionais so os
fatores responsveis pelo mau desempenho, o
programa de capacitao dever ser desenvolvido
e implementado o mais rpido possvel.
226.
O
mapeamento
de
competncias
organizacionais de suma importncia para que os
programas de capacitao sejam posteriormente
alinhados estratgia e ao negcio organizacional.
227. A inter-relao crescente dos papis
organizacionais, em decorrncia da complexidade
das tarefas, impossibilita qualquer tentativa de se
executar eficazmente um mapeamento de
competncias individuais.
228. (Cespe / ANS) A nfase da gesto de
competncia est em transformar os empregados
em profissionais altamente capacitados por meio do
desenvolvimento de suas habilidades conceituais
sobre o cargo que ocupa.

229. As competncias bsicas so aquelas
entendidas como as essenciais para o desempenho
de uma atividade. Portanto, a busca pela agregao
de novas competncias via captao de
empregados ou treinamento dos j efetivos, por
exemplo, inviabiliza a gesto de competncias pois
leva a organizao a gastar recursos sem a
contrapartida da obteno de satisfao das
necessidades reais desta.
230. A gesto por competncia um programa
sistematizado e desenvolvido para definir perfis
profissionais que proporcionem maior produtividade
e adequao ao negcio, tendo como base certos
critrios mensurveis objetivamente.
231. A gesto de competncia basicamente a
adequao das contribuies e valores de cada
integrante para o sucesso organizacional.
232.
(Cespe
Banese)
Nas
estruturas
organizacionais embasadas nas competncias e
habilidades, o empregado avaliado pela
importncia hierrquica da funo que ocupa.
233. (Cespe / Banco da Amaznia) O recrutamento

uma ao convidativa e aliciadora para atrair
pessoas para a organizao ou para um setor da
organizao. O recrutamento pode ser interno,
quando realizado na cidade onde a empresa se
encontra, ou externo, quando assume status
nacional.
234. (Cespe / Banco da Amaznia) Os
recrutamentos externo e interno, por natureza, so
incompatveis. Por isso, as empresas nunca
realizam os dois ao mesmo tempo.
235. (Cespe / Banco da Amaznia) O recrutamento
interno, assim como o externo, oferece vantagens e
desvantagens. Uma desvantagem do recrutamento
externo ocorre quanto ele monopoliza as melhores
oportunidades, frustrando as expectativas das
pessoas que pertencem ao quadro e reduzindo o
comprometimento.
236. (Cespe / Banco da Amaznia) Enquanto
tcnica de recrutamento, a Internet ainda passiva,
utilizada para o envio de currculos, devido
dificuldade em se obterem outras informaes
relevantes sobre o candidato.
237. (Cespe / Banco da Amaznia) O anncio em
jornais e revistas uma tcnica de recrutamento
muito difundida, devido sua eficincia, ao impacto
causado e longa durabilidade no tempo.
(Cespe / TRE-BA) Julgue os itens abaixo, a
respeito de recrutamento e seleo de pessoal.
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238. O processo em que uma empresa, ao recrutar
pessoas para compor sua equipe de trabalho,
solicita que o candidato se cadastre, gratuitamente,
utilizando os formulrios disponibilizados no stio da
empresa, na Internet, constitui exemplo de
recrutamento interno para organizar o banco de
dados de candidatos, tendo como vantagens a
agilidade para identificar profissionais e o baixo
custo operacional do processo seletivo.
239. Se, em determinado processo seletivo o
avaliador toma a parte pelo todo, ocorre o
denominado erro de halo, que se refere
classificao do candidato pela aparncia fsica e
que cria uma idia pr-concebida e embasa
julgamentos em dados pouco relevantes.
240. Nos processos seletivos fundados nas
competncias desejveis pela organizao, a coleta
de dados deve-se concentrar na comunicao de
requisitos para o cargo.
241. (Cespe / Hemobrs) A funo recursos
humanos, uma das funes principais da
organizao, no est ligada diretamente funo
produo.
242. (Cespe / Banco da Amaznia) Uma das formas
de reduzir os custos do processo seletivo realizar
uma triagem dos candidatos. Isso significa manter
somente aqueles que atingiram o mnimo de
qualificaes definidas e eliminar os que tenham
grande probabilidade de rejeio.
(Cespe / Inmetro) Com relao movimentao
e captao de pessoal, julgue os itens que se
seguem.
243. As tcnicas de recrutamento externo de
pessoal incluem a contratao de head hunters ou
caadores de talentos e a indicao de candidatos
por pessoas da organizao.
244. O uso de stios da Internet especializados em
assessoria de recursos humanos dificulta os
processos de recrutamento externo de pessoas,
uma vez que disponibilizam quantidade excessiva
de currculos de profissionais de diferentes reas de
atuao.
245. A terceirizao dos processos de recrutamento
e seleo externos uma estratgia indesejvel,
pois diminui a eficincia desses processos.
246. O uso de anncios classificados em jornais e
revistas uma estratgia eficiente para realizar o
recrutamento externo de profissionais com nvel
fundamental de escolaridade.
247. A expatriao e a repatriao de pessoal so
atividades importantes na moderna gesto de
pessoas. Ambas esto relacionadas a atividades
que objetivam adaptar pessoas a mudanas de

local de trabalho e de pas e ocorrem em empresas
multinacionais.
248. A utilizao de escalas grficas indicada
para o rgo pblico que pretenda evitar a
ocorrncia do efeito halo durante o processo de
avaliao.
249. A tcnica de avaliao de desempenho por
escolha forada tem como vantagem no requerer
treinamento dos avaliadores para sua aplicao.
250. A avaliao de desempenho por pesquisa de
campo possui custo operacional elevado e tem
processo lento com pouca participao do avaliado.
251. O mtodo de avaliao de desempenho de
uma carreira que obriga o avaliador a s conceder
avaliao mxima a um percentual limitado de
servidores denominado mtodo de distribuio
forada.
252. Alm da avaliao de desempenho, a gesto
de desempenho compreende o planejamento dos
objetivos a serem perseguidos pelo grupo de
servidores, e, posteriormente, a entrevista de
avaliao em que se d o feedback de todo o
processo.
253. O recrutamento externo ideal para situaes
de estabilidade e pouca mudana organizacional.
(Cespe / Sebrae 2008) Julgue os itens a seguir,
relativos a recrutamento e seleo de pessoal.
254. A escolha de novos integrantes para a
organizao deve ter por base a combinao das
caractersticas do candidato com as necessidades
de competncias especificadas pela empresa.
255. A escolha do melhor candidato deve ser
realizada pelo especialista em seleo de pessoas
e acatada pela chefia, uma vez que o especialista
quem possui todas as informaes para diferenciar
a pessoa que melhor se adequar empresa.
(Cespe / Inca) No que se refere ao recrutamento
de pessoas, julgue os itens subsequentes.
256. A escolha de pessoas para participar de uma
equipe de trabalho um processo desenvolvido na
rea de gesto de pessoas, de forma independente
das polticas de treinamento e desenvolvimento da
organizao.
257. O tipo de produto comercializado, o porte da
empresa e a maneira como trata os clientes so
fatores que podem ser utilizados pela organizao
como atrativo aos candidatos disponveis no
mercado de trabalho.
258. O recrutamento interno consiste em procurar
dentro da empresa o candidato mais adequado a
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determinado perfil previamente estabelecido. A
empresa deve sempre utiliz-lo antes de recorrer ao
mercado de trabalho externo.
259. O recrutamento uma atividade de divulgao
que visa atrair os candidatos que possuam os
requisitos mnimos da posio a ser preenchida, e a
seleo uma atividade restritiva, que visa
escolher, entre os candidatos recrutados, aqueles
que tenham maiores possibilidades de ajustar-se ao
cargo vago e desempenhar bem suas funes.
260. Um dos mtodos utilizados no processo de
seleo a entrevista pessoal, que se caracteriza
como uma tcnica objetiva e com tempo de durao
improrrogvel, para no comprometer a igualdade
de condies dada aos candidatos.
(Cespe / Prefeitura de Natal) O recrutamento e a
seleo de pessoal representam as primeiras
fases do processo de administrao de
recursos humanos, essenciais para a orientao
de todas as aes futuras em termos de
desenvolvimento de pessoal. Acerca desse
tema, julgue os itens seguintes.
261. O recrutamento deve ocorrer com base em um
conjunto de procedimentos determinados, por meio
dos quais se procura escolher a pessoa mais
competente para a atividade profissional em
questo.
262. As fontes internas de recrutamento de pessoal
envolvem, por exemplo, agncias de emprego,
escolas, entidades de classe, arquivos de
candidatos
que
j
se
apresentaram
e
encaminhamentos de pessoas por terceiros.
263. As provas situacionais podem ser utilizadas
como mtodo de seleo de pessoal e apresentam
como vantagens o baixo custo e a rapidez de
resoluo do processo.
264. (Cespe / STF) Uma das desvantagens do
recrutamento interno conhecida como o princpio
de Peter: se administrado incorretamente, leva a
organizao a promover continuamente seus
empregados ou servidores, elevando-os at a
posio ou funo em que demonstram o mximo
de sua incompetncia.
265. (Cespe / Docas-PA) No processo seletivo, o
recrutamento uma etapa cuja funo nica
tornar pblica a necessidade da organizao em
contratar novos funcionrios.
266. (Cespe / Docas-PA) Nas aes de
recrutamento e seleo de pessoal, cada vez mais,
os testes psicolgicos so utilizados, abandonandose a tendncia adoo de novos instrumentos de
avaliao.

267. (Cespe / TCU) A seleo de pessoas deve
buscar um indivduo para determinado trabalho,
com o potencial para se desenvolver e adaptar-se
cultura da organizao e focar suas habilidades
naquilo para que foi contratado.
268. (Cespe / UFT) A seleo deve ser planejada
em funo do nmero de candidatos recrutados.
269. (Cespe / UFT) Definir o perfil do candidato por
meio de entrevistas, questionrios e observao do
cargo a melhor estratgia de recrutamento.
270. (Cespe / UFT) A seleo de pessoal recebe
influncia da poltica de qualidade de vida e da
cultura organizacional.
271. (Cespe / UFT) A seleo tem por objetivo
principal prevenir as doenas ocupacionais e
melhorar a qualidade de vida do trabalhador.
272. (Cespe / Prefsaude) O recrutamento interno
sempre mais vantajoso do que o externo porque
motiva os empregados para reciclagem constante.
(Cespe
/
PRPrevi)
Os
processos
de
recrutamento e de seleo tm importncia
estratgica nas organizaes. Nesse sentido, o
sistema de recursos humanos (RH) deve
recrutar e selecionar mo-de-obra para atender
s expectativas da empresa. Tendo em vista
essas duas funes, julgue os seguintes itens.
273. A avaliao de um programa de recrutamento
baseia-se, entre outras coisas, na rapidez do
atendimento requisio encaminhada pela
unidade interessada, no baixo custo operacional em
face da qualidade e da quantidade dos candidatos
encaminhados e na maior permanncia dos
candidatos no emprego aps a efetivao.
274. O recrutamento interno uma movimentao
interna de RH. Suas principais desvantagens, tendo
em vista o recrutamento externo, incluem o fato de
ser um pouco mais demorado e mais caro, alm de
desenvolver um esprito negativo de competio
(Cespe / Banese) A concorrncia empresarial
no se localiza apenas no mercado consumidor
formado pelos clientes, mas tambm nos
aspectos de recrutamento e manuteno de
pessoas competentes e qualificadas. Por essa
razo,
diversos
instrumentos
tm
sido
desenvolvidos
para
atrair
e
selecionar
profissionais mais preparados. Acerca desse
contexto, julgue os itens abaixo.
275. A atividade de recrutamento pressupe a
seleo de candidatos que no tenham vnculos
com a empresa.
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276. Para a atividade de recrutamento, no
permitido que os empregados da empresa
apresentem conhecidos ou parentes como
candidato.

dos requisitos e das habilidades requeridas para os
futuros empregados da empresa.
277. Na entrevista de seleo o entrevistador deve

seguir, de forma rgida, um roteiro predefinido de
perguntas, para no favorecer a nenhum dos
candidatos.
285. Para elevar o rendimento do processo e

diminuir o tempo de execuo do recrutamento, a
INFOX deve escolher as fontes de recrutamento
adequadas, que tenham possibilidade de atrair
pessoas que de fato atendam aos requisitos
preestabelecidos pela empresa.
278. (Cespe / SGA-SEDF) Uma das vantagens da

existncia de uma poltica de promoo interna
para o recrutamento o aumento do
comprometimento com os objetivos da organizao
por parte dos candidatos.
286. correto afirmar que, ao adotar o meio de

recrutamento interno, a INFO estar motivando
seus empregados oferecendo-lhes a possibilidade
de ascenso funcional, porm obter menor ndice
de validade e segurana no processo.
279. (Cespe / SGA-SEDF) O conceito de captao

de pessoas tem sido empregado, atualmente, com
o objetivo de ampliar a noo de recrutamento.
Dutra afirma que a captao de pessoas pode ser
compreendida como toda e qualquer atividade da
empresa para encontrar e estabelecer uma relao
de trabalho com pessoas capazes de atender s
necessidades presentes e futuras da empresa.
Nesse sentido, captao envolve a conscincia da
empresa em relao a suas necessidades.
287. O processo de recrutamento requer cuidadoso

planejamento, que envolve pesquisa interna para se
saber da necessidade de pessoal para a
organizao, pesquisa externa para identificar onde
conseguir esses profissionais e, por fim, a tcnica
apropriada de recrutamento a ser empregada.
(Cespe / TJ-AC). Julgue os itens que se seguem,

relativos ao recrutamento de pessoal.
289. (Cespe / PMRB) Em instituies como a

Prefeitura Municipal de Rio Branco (PMRB), a
realizao de concurso pblico para provimento de
cargos insere-se no mbito do recrutamento e
seleo de pessoal.
280. O recrutamento interno menos oneroso s

organizaes, porm gera maior nvel de atrito
281. O recrutamento externo tende a manter a
cultura organizacional, uma vez que o novo
empregado admitido necessitar adaptar-se s
condies vigentes de trabalho.
282. As agncias de emprego, os anncios em
jornais e a indicao de empregados so exemplos
de meios de recrutamento que utilizam fontes
externas.
283. Os custos envolvidos em recrutamento interno
ou externo so basicamente os mesmos, sendo
indiferente a escolha de um ou de outro, quando a
base de deciso o custo.
(Cespe / MDS) A empresa INFOX, do ramo de
informtica,
desencadeou
processo
de
recrutamento e de seleo de pessoal para
contratao de empregados especializados de
nvel mdio, de nvel superior e para funes
gerenciais.
Considerando
essa
situao
hipottica, julgue os itens subseqentes a
respeito de aspectos da anlise de cargos, do
recrutamento e da seleo de pessoal.
284. Para ser eficaz, o recrutamento adotado pela
INFOX
deve
comunicar
aos
interessados
informaes acerca de salrios, benefcios
oferecidos, jornada de trabalho, bem como acerca
288. (Cespe / PMRB) A atividade de recrutamento

devepreceder o levantamento das necessidades de
pessoal da organizao.
(Cespe / TJDFT 2007) Acerca da administrao

de pessoal e recursos humanos, julgue os itens
subseqentes.
290. Tanto em organizaes pblicas quanto no
setor privado, a atividade de recrutamento deve
ocorrer posteriormente seleo dos candidatos
aptos para os cargos disponveis.
291. Em relao ao recrutamento externo, o
recrutamento interno tem entre suas vantagens a
rapidez no processo e o menor custo para a
organizao.
292. Durante o processo de seleo, as
caractersticas do cargo devem ser definidas de
acordo com as qualificaes dos candidatos
disponveis.
293. (Cespe /Abin ) O entendimento das diferenas
culturais, ao contrrio das diferenas individuais,
no auxilia na compreenso da maneira como os
indivduos agem, em determinadas situaes, na
busca dos seus objetivos, assunto fundamental no
que se refere motivao nas organizaes.
294. (Cespe /DESO)As relaes humanas eficazes
ensejam a habilidade de reconhecimento das
diferenas individuais, e quando estas forem
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consideradas negativas no contato inicial, devese

evitar o relacionamento para coibir futuros conflitos.
situaes extraordinrias, no se aplicando a

situaes rotineiras.
295. (Cespe / Prefsade ) A avaliao de

desempenho deve incluir a auto-avaliao e a
avaliao do chefe imediato, mas, para apontar os
pontos fracos do empregado, apenas as avaliaes
dos seus superiores devem ser consideradas.
305.
(Cespe MDS) O acompanhamento da
gesto do desempenho deve ser sistematicamente
realizado no seu primeiro ciclo de implementao;
aps esse perodo a manuteno e o controle da
gesto do desempenho podem ser dispensados,
pois a prtica j estar internalizada pelos
avaliadores e avaliados.
296. (Cespe TJDFT) A avaliao de desempenho

em 360 aquela realizada de modo circular pelos
colegas do mesmo nvel hierrquico do avaliado.
297. (Cespe Inmetro) A avaliao de desempenho
360 uma forma de mensurao circular, que
deve incluir o maior nmero possvel de pessoas
que interagem de alguma forma com o avaliado.
298. (Cespe MDS) Quando os avaliadores
classificam os avaliados fornecendo especial
considerao s qualidades que eles, avaliadores,
percebem em si mesmos, esto cometendo o erro
de efeito de halo.
299. (Cespe TCU) O avaliador que, ao julgar o
trabalho do seu subordinado, considera que seu
desempenho
mediano
em
vrios
comportamentos, mesmo que este demonstre bons
resultados em vrios trabalhos realizados, comete o
erro de avaliao denominado avaliao congelada.
300. (Cespe TJDFT) O processo de gesto do
desempenho deve permitir ao funcionrio conhecer
os aspectos de comportamento e desempenho
valorizados pela organizao, bem como quais so
as expectativas e a opinio dos avaliadores a
respeito de seus pontos fortes e fracos.
301. (Cespe / Antaq) A efetividade do processo de
seleo est diretamente ligada, entre outros
aspectos, qualidade da anlise e descrio do
cargo a ser ocupado.
302. (Cespe / Antaq) A avaliao de desempenho
vista com reservas por vrios tericos e
profissionais em recursos humanos, haja vista o
baixo envolvimento das chefias na concluso do
processo.
303. (Cespe PRPREVI) O mtodo de escolha
forada consiste em avaliar o desempenho dos
indivduos por meio de frases descritivas de tipos
de desempenho individual. Suas principais
vantagens incluem o fato de sua elaborao ser
simples e de apresentar resultados especficos,
enriquecendo a avaliao. Entre as principais
desvantagens, est o fato de ser pouco isenta de
influncias subjetivas e de ter uma aplicao
bastante complexa.
304. (Cespe Banese) O mtodo do incidente
crtico avalia o comportamento dos empregados em
306. (Cespe Inmetro) Um processo adequado de

gesto do desempenho permite organizao
identificar os servidores que necessitam de
treinamento em determinadas reas, bem como
selecionar aqueles em condies de receber
promoes ou novas responsabilidades.
307. (Cespe TCU) Deve-se utilizar indicadores de
desempenho na busca de maior objetividade do
processo de gesto de desempenho. Indicador
uma
relao
matemtica
que
mede,
numericamente, atributos de um processo ou de
seus resultados, com o objetivo de comparar essa
medida com metas numricas preestabelecidas.
308.
(Cespe
Banese)
Nas
estruturas
organizacionais embasadas nas competncias e
habilidades, o empregado avaliado pela
importncia hierrquica da funo que ocupa.
309. (Cespe Banese) O uso de instrumentos
matemticos permite evitar os erros no processo de
avaliao de desempenho tais como a excessiva
benevolncia ou severidade.
310. (Cespe SGAPROC) O mtodo de avaliao
de desempenho denominado 360 graus caracterizase pela avaliao de todos os atores que se
relacionam com o empregado, tanto os externos
quanto os atores internos organizao.
311. (Cespe TJPA) A avaliao 360 uma
autoavaliao na qual o empregado considera seu
desempenho com relao a todas as pessoas que
trabalham com ele, da chefia aos subordinados.
(Cespe / Inca) A avaliao de desempenho
importante ferramenta do subsistema e
aplicao
de
pessoas,
no
mbito
da
administrao de recursos humanos. Acerca
desse tema, julgue os itens seguintes.
312. O baixo comprometimento da liderana e a
participao sistemtica dos avaliados so fatores
que contribuem para o fracasso da implementao
de mtodos de avaliao de desempenho nas
empresas.
313. A avaliao 360 graus caracterizada pelo
compartilhamento de feedback das pessoas
diretamente afetadas pelos resultados com quem
executou o trabalho.
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314. O mtodo que se utiliza de anlises
comparativas entre um e outro empregado ou entre
um empregado e o grupo em que ele atua o
mtodo da comparao forada.

parte de um contexto organizacional e social mais
amplo.
315. (Cespe PRPREVI) A avaliao de

desempenho de um empregado no depende muito
do processo perceptivo, fator que praticamente no
influencia a avaliao.
324. O modelo de avaliao de desempenho

evoluiu do foco unilateral, em que o chefe
diagnostica os pontos fortes e fracos do
subordinado, para outros modelos, em que chefe e
subordinado discutem em conjunto o desempenho
deste ltimo.
316. (Cespe PRPREVI) A avaliao de

desempenho permite identificar erros de projeto de
cargo, deficincias no preenchimento de vaga e
necessidades de treinamento e desenvolvimento.
325. A avaliao 360 prope a utilizao de

mltiplas fontes; nela, o empregado avaliado por
diversos atores envolvidos no trabalho, como
clientes, pares, chefe e subordinados.
317. (Cespe PRPREVI) Os traos individuais

esto diretamente relacionados a um bom
desempenho, devendo ser mais enfatizados que o
prprio comportamento do empregado.
326. O gerenciamento eficaz do desempenho

envolve o acompanhamento do alcance dos
resultados, em detrimento dos recursos necessrios
a sua realizao.
318. (Cespe BANESE) Um programa de

avaliao de desempenho objetiva, entre outros
aspectos, mostrar aos empregados os resultados
que dele so esperados.
327. Um papel da rea de gesto de pessoas

atuar como um facilitador de cada etapa envolvida
nesse processo.
(Cespe / TRE-BA) Com relao avaliao de

desempenho, julgue os itens subsequentes.
328. Os resultados da etapa de avaliao do

desempenho devem ser utilizados pelas diversos
subsistemas de gesto de pessoas da organizao,
para preservar o sentido de gesto.
319. Para ser considerada ferramenta de gesto, a

avaliao de desempenho deve restringir-se s
dimenses intrnsecas do trabalho e s condies
em que ele executado.
320. A avaliao 360 graus um mtodo de
avaliao de desempenho que utiliza a estratgia
de mltiplos avaliadores, como superiores,
subordinados, pares, fornecedores e clientes, sem,
contudo, considerar as autoavaliaes, por
constiturem fatores crticos de favorecimento
pessoal.
321. Avaliao de desempenho baseada em
competncias busca identificar as lacunas
apresentadas pelo empregado em determinado
perodo, a partir da comparao entre as
competncias previstas para a funo e aquelas
demonstradas no exerccio das atividades.
322. Na fase de acompanhamento da avaliao de
desempenho, pode ser utilizada a entrevista de
aconselhamento para apontar potencialidades e
indicar aes de capacitao.
(Cespe / SEBRAE) No que se refere atuao da
organizao em gerenciar o desempenho de
seus colaboradores, julgue os itens que
seguem.
323.
Com
o
desenvolvimento
da
teoria
administrativa, a avaliao de desempenho evoluiu
das metodologias de controle para processos que
consideram o empregado e o seu trabalho como
(Cespe / TCU) Com referncia a alguns dos

princpios que a organizao deve observar na
implantao de um sistema de gesto de
desempenho, julgue os itens a seguir.
329. A avaliao de desempenho deve fazer parte
de um processo de gesto estratgica que conecte
os objetivos dos funcionrios aos objetivos
organizacionais.
330. Devem ser utilizados todos os atores
envolvidos na atuao do funcionrio como fontes
de avaliao, independentemente do tipo de
organizao.
(Analista MPU-2010)
Acerca de gesto de pessoas, julgue os itens
que se seguem.
331.
Um dos objetivos da administrao de
pessoal minimizar os custos de mo de obra nas
organizaes.
332.
A gesto de pessoas, considerada
responsabilidade de linha e funo de estafe, tem o
propsito de garantir, em todos os aspectos
possveis, o xito constante da organizao.
333.
O departamento de gesto de pessoas, de
forma geral, responsvel pela tomada de
decises a respeito de todas as pessoas que atuam
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62
na organizao, cabendo a ele decidir sobre novas

contrataes, promoes e avaliaes.
organizaes, entre a situao real e a situao

ideal.
Com relao s teorias de motivao no

trabalho, julgue os itens a seguir.
340. O clima organizacional resulta da percepo

compartilhada entre indivduos, de nfase afetiva e
cognitiva, acerca de prticas, polticas e
procedimentos formais e informais de uma
organizao.
334. As teorias de motivao no trabalho so mais

voltadas para as razes do que para as habilidades
que levam certos indivduos a realizar suas tarefas
melhor que outros.
335. A teoria da autoeficcia explica como as
intenes e os objetivos pessoais podem resultar
em determinado comportamento.
As pessoas constituem o mais importante ativo

das organizaes, devendo ser selecionadas
com a maior competncia possvel. Com relao
ao recrutamento e seleo de pessoas, julgue
os itens subsequentes.
Joo presidente de empresa que possui trinta

e cinco franquias de uma rede de lojas de
informtica. Ele orgulha-se de saber tudo sobre
seus empregados e sempre procura conhecer
as necessidades e expectativas deles. Para
Joo, no h segredos na empresa, todos
devem agir abertamente e contar os problemas
pessoais que possam interferir no desempenho
individual e organizacional. A premissa de
trabalho de Joo embasada na ideia de que o
lder deve fazer aquilo que um bom amigo faria,
embora tambm aja de forma autoritria, pois
instrui seus empregados a fazerem o que lhes
dito para fazer. Para o presidente, vale a
seguinte regra: S vou falar isso para voc
uma vez. Se houver reincidncia no erro, a
demisso certa. Ao mesmo tempo, Joo
acredita na abertura, integridade e honestidade
e espera receber o mesmo que oferece. As
pessoas parecem gostar de trabalhar com ele,
pois permanecem, em mdia, dez anos na
empresa, enquanto o tempo estimado de
permanncia das pessoas no segmento de
informtica de trs anos.
341.
O
recrutamento
interno
proporciona
possibilidade maior e mais veloz de ascenso nos
quadros funcionais de uma organizao, visto que
funciona como incentivo motivacional.
A partir da situao hipottica descrita, julgue

os itens seguintes.
Treinamento pode ser definido como qualquer

procedimento, de iniciativa organizacional, com
o objetivo principal de ampliar a aprendizagem
dos membros da organizao. Considerando a
importncia do treinamento para o sucesso
organizacional, julgue os itens que se seguem.
336. Joo adota estilo de liderana ambguo, que

pode gerar, em seus subordinados, problemas de
sade ocupacional, apesar de algumas pessoas
gostarem de trabalhar com ele.
337. Joo ajusta seu estilo de liderana de acordo
com os comportamentos dos empregados da
empresa que lidera.
Julgue os prximos itens, a respeito de cultura
e de clima organizacionais.
338. Clima organizacional um fenmeno
relacionado s percepes e interpretaes comuns
das dimenses das atividades, do ambiente e das
polticas que caracterizam a organizao.
339. A cultura organizacional no comporta
gerenciamento, dado o descompasso, nas
342. Os critrios de seleo de pessoas devem

considerar as caractersticas individuais, as
caractersticas do trabalho e as necessidades da
organizao.
A avaliao de desempenho a apreciao
sistemtica do desempenho da pessoa no cargo
e do seu potencial de desenvolvimento futuro.
Acerca desse assunto, julgue os itens a seguir.
343. Na ausncia de mtodos apurados para a
avaliao de desempenho, a avaliao por
comparao entre os pares uma soluo
eficiente.
344. As caractersticas individuais que favorecem o
desempenho no trabalho so resultantes da
responsabilidade da pessoa no trabalho e
independem da atuao da organizao.
345. Na etapa de planejamento instrucional, decidese a forma de desenvolvimento do treinamento e

selecionam-se as pessoas da organizao que dele
participaro.
346. Em nvel organizacional, o treinamento pode
gerar, entre outros resultados, satisfao de
clientes, inovao, mudanas e ganhos de
competitividade.
347. A avaliao de impacto de treinamento implica
a mensurao da aquisio de contedos
ministrados em aes de aprendizagem no
trabalho.
ESPAO HEBER VIEIRA

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63

No que se refere gesto por competncias,
julgue o item abaixo.
348.
Quanto
relevncia
no
contexto
organizacional, as competncias classificam-se em
emergentes, estveis, declinantes ou transitrias.
(TECNICO MPU 2010)
Julgue os itens a seguir, referentes a gesto de
pessoas nas organizaes.
349. Em virtude de sua relevncia nas
organizaes, a gesto de pessoas no deve ficar
restrita aos profissionais dessa rea, sendo
responsabilidade de todos os gerentes de linha aos
quais outras pessoas estejam subordinadas ou
vinculadas.
350. Considere que Carlos, tcnico administrativo
do MPU, esteja desenvolvendo um trabalho de
descrio e anlise dos cargos que compem a
estrutura administrativa desse Ministrio. Nessa
situao, Carlos est desenvolvendo aes de uma
poltica de recursos humanos do processo de
agregar pessoas.
351. As primeiras ideias acerca da gesto de
pessoas fomentaram a diviso do trabalho nas
organizaes,
visto
que
enfatizavam
a
especializao dos funcionrios em tarefas
especficas.
Julgue os itens a seguir, relativos ao
gerenciamento de conflitos nas organizaes.
352. A estratgia de evitar o conflito a melhor
maneira de garantir o ganha-ganha quando uma
das partes no quer negociar.
353. Em situaes vitais para o bem-estar da
organizao, a competio a estratgia mais
adequada para o gerenciamento de conflito no caso
de uma das partes saber que est com razo.
354. Denomina-se abordagem processual a
estratgia de resoluo de conflito embasada na
modificao das condies antecedentes desse
conflito.
355. Nas organizaes, cabe rea de recursos
humanos garantir o equilbrio nas relaes entre os
funcionrios e a organizao, e sua ao envolve o
gerenciamento de potenciais conflitos, do que
exemplo a percepo negativa de funcionrios que
no so recompensados de forma compatvel com
o seu trabalho na organizao.
356. Aquele que utiliza a estratgia da acomodao
para gerenciar conflitos satisfaz os interesses do
outro em detrimento dos prprios interesses.
O novo diretor de determinado rgo pblico,
objetivando apagar da memria dos servidores

a mxima manda quem quer, obedece quem
tem juzo, instituda na cultura da organizao
pelo antigo diretor, que permanecera no cargo
durante trinta anos, anunciou a realizao de
certame para a escolha de uma cano
comemorativa dos quarenta anos de existncia
do rgo, por meio da qual seriam enaltecidos
valores e princpios positivos que norteiam o
rgo. O anncio foi feito durante a tradicional
reunio de prestao de contas mensal, em que
so comunicadas notcias internas, como
promoes, exoneraes e apresentao de
novos colaboradores.
Considerando essa situao hipottica, julgue
os prximos itens, a respeito de clima e cultura
organizacional.
357. A cano escolhida para representar o rgo
constitui um valor da cultura organizacional.
358. O antigo diretor do rgo exemplo de heri
na cultura organizacional desse rgo.
359. A mxima instituda na organizao pelo
antigo diretor no constitui smbolo da cultura
organizacional.
360. A referida reunio mensal corresponde a um
rito da cultura organizacional.
361. Infere-se da situao apresentada que o
objetivo do novo diretor do rgo est voltado para
a mudana da cultura organizacional, que,
envolvendo aspectos mais superficiais, reflete o
clima organizacional, relacionado a aspectos mais
enraizados na organizao.
Julgue os itens que se seguem, com relao a
recrutamento,
seleo
e
gesto
por
competncias.
362. Para a realizao de um processo eficaz de
recrutamento e seleo, deve-se proceder,
primeiramente, descrio e anlise do cargo
ofertado.
363. Constituem atividades tpicas de seleo de
recursos humanos: localizao, atrao e
identificao de potenciais candidatos para a
organizao.
364. Em regra, o processo de recrutamento interno
mais rpido e econmico que o externo.
365. A tcnica de entrevista diretiva, utilizada para a
seleo de recursos humanos, caracteriza-se pela
realizao
de
uma
srie
de
perguntas
padronizadas.
Julgue os itens seguintes, relativos a avaliao
de desempenho.
ESPAO HEBER VIEIRA

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64

366. Considere que, em determinada organizao,
o coordenador de uma equipe de trabalho utilize a
tcnica de frases descritivas para avaliar o
desempenho dos membros dessa equipe. Nessa
situao, o referido coordenador est livre para
escolher e avaliar, entre as frases disponibilizadas,
as
que
sejam
mais
representativas
do
comportamento dos avaliados.
367. A ocorrncia de prejulgamento e subjetividade
constitui uma das desvantagens da adoo do
mtodo da escala grfica para a avaliao de
desempenho
dos
profissionais
em
uma
organizao.
368. A opo pelo mtodo de escolha forada para
a avaliao do desempenho profissional em uma
organizao possibilita alta probabilidade de
ocorrncia do efeito Halo.
369. A avaliao de desempenho bem estruturada
deve ter como objetivo a apreciao sistemtica do
desempenho dos colaboradores no exerccio do
cargo bem como a do seu potencial de
desenvolvimento.

GABARITO
1
10
11
12
13
14
15
C
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
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109
110
111
112
113
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115
116
117
118
119
120
121
122
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124
125
126
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128
129
130
131
132
133
134
135
136
137
138
139
140
141
142
143
144
145
146
147
148
149
150
151
152
153
154
155
156
157
158
159
160
161
162
163
164
165
166
167
168
169
170
171
172
173
174
175
176
177
178
179
180
181
182
183
184
185
186
187
188
189
190
191
192
193
194
195
196
197
198
199
200
201
202
203
204
205
206
207
208
209
210
370. A tcnica de incidentes crticos constitui

mtodo de avaliao pautado nos fatos
excepcionalmente negativos e excepcionalmente
positivos relacionados ao desempenho do avaliado.
211
212
213
214
215
216
217
218
219
220
221
222
223
224
225
Julgue os itens seguintes, referentes

desenvolvimento e treinamento de pessoal.
256
257
258
259
260
261
262
263
264
265
266
267
268
269
270
226
227
228
229
230
231
232
233
234
235
236
237
238
239
240
241
242
243
244
245
246
247
248
249
250
251
252
253
254
255
271
272
273
274
275
276
277
278
279
280
281
282
283
284
285
371. Durante a execuo de programas de

treinamento,
deve-se
considerar
que
a
aprendizagem requer retroao e reforo, sendo
maior o impacto do treinamento quando o
instruendo recebe reforo e retroao positiva a
cada nova aprendizagem.
286
287
288
289
290
291
292
293
294
295
296
297
298
299
300
372. Na avaliao de um programa de treinamento

no nvel organizacional, deve-se verificar a
elevao dos conhecimentos dos servidores.
346
347
348
349
350
351
352
353
354
355
356
357
358
359
360
V
373. Na etapa de levantamento de necessidades de

treinamento, identificam-se as necessidades de
capacitao a serem satisfeitas passadas,
presentes ou futuras.
374. A tcnica de instruo programada a mais
adequada capacitao profissional com nfase no
relacionamento instrutor-instruendo, ou professoraluno.
Anotaes
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_______________________________________
301
302
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331
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362
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365
366
367
368
369
370
371
372
373
374
ADMINISTRAO DE RECURSOS
MATERIAIS
Recursos Materiais e Patrimoniais: Definio e
Objetivos
Pesquisas feitas em algumas empresas
revelaram os seguintes dados:
30% a 60% do estoque de ferramentas
ficam espalhados pelo cho das fbricas,
perdidos, deteriorando-se ou no disponveis (
dentro de caixas de ferramentas pessoais); o que
resulta em mdia de 20% do tempo dos
ESPAO HEBER VIEIRA

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65

operadores
ferramentas.
desperdiado
procurando
por

distribuio ao consumidor final. A figura abaixo demonstra esse ciclo.
Se somarmos meia hora por turno,

chegaremos em mais de trs semanas de trabalho
perdidas por ano. Imagine quanto estas empresas
deixaram de ganhar por no estarem gerenciando
de maneira eficaz estes recursos do processo
produtivo.
A administrao de materiais muito mais do
que o simples controle de estoques, envolve um
vasto campo de relaes que so interdependentes
e que precisam ser bem geridos para evitar
desperdcios.
A meta principal de uma empresa
maximizar o lucro sobre o capital investido e para
atingir mais lucro ela deve usar o capital para que
este no permanea inativo. Espera-se ento, que
o dinheiro que est investido em estoque seja
necessrio para a produo e o bom atendimento
das vendas. Contudo, a manuteno de estoques
requer investimentos e gastos elevados; evitar a
formao ou, quando muito, t-los em nmero
reduzidos de itens e em quantidade mnimas, sem
que, em contrapartida, aumente o risco de no ser
satisfeita a demanda dos usurios o conflito que a
administrao de materiais visa solucionar.
O objetivo, portanto, otimizar o investimento
em estoques, aumentando o uso eficiente dos
meios internos da empresa, minimizando as
necessidades de capital investido.
A grande questo poder determinar qual a
quantidade ideal de material em estoque, onde
tanto os custos, como os riscos de no poder
satisfazer a demanda sero os menores possveis.
A administrao de recursos escassos uma
grande preocupao dos gerentes, engenheiros,
administradores e praticamente todas as pessoas
direta ou indiretamente ligadas s atividades
produtivas, tanto na produo de bens tangveis
quanto na prestao de servios. As empresas
possuem e precisam de cinco tipos de recursos:
1. materiais;
2. patrimoniais;
3. de capital ou financeiros;
4. humanos; e
5. tecnolgicos.
A administrao dos recursos materiais

engloba uma sequncia de operaes que tem seu
incio na identificao do fornecedor, passando para
a compra do bem, seu recebimento, transporte
interno e acondicionamento, alm de seu transporte
durante o processo produtivo, sua armazenagem
como produto acabado e, finalmente, sua
A administrao de recursos patrimoniais

trata de uma sequncia de operaes que, assim
como a administrao dos recursos materiais, tem
incio na identificao do fornecedor, passando pela
compra e recebimento do bem para, depois, lidar
com sua conservao, manuteno ou, quando for
o caso, alienao.
A administrao de materiais tem por
finalidade
principal
assegurar
o
contnuo
abastecimento de artigos necessrios para
comercializao direta ou capazes de atender aos
servios executados pela empresa. As empresas
objetivam diminuir os custos operacionais para que
elas e seus produtos possam ser competitivos no
mercado.
Mais especificamente, os materiais precisam
ser de qualidade produtiva para assegurar a
aceitao do produto final. Precisam estar na
empresa prontos para o consumo na data desejada
e com um preo de aquisio acessvel, a fim de
que o produto possa ser competitivo, dando, assim,
empresa um retorno satisfatrio do capital
investido.
Seguem os principais objetivos da rea de
administrao de recursos materiais e patrimoniais:
Preo Baixo - reduzir o preo de compra
implica aumentar os lucros, se mantida a mesma
qualidade.
Alto Giro de Estoques - implica melhor
utilizao do capital, aumentando o retorno sobre
os investimentos e reduzindo o valor do capital de
giro.
Baixo Custo de Aquisio e Posse dependem fundamentalmente da eficcia das reas
de controle de estoques, armazenamento e
compras.
Continuidade de Fornecimento -
resultado de uma anlise criteriosa quando da
ESPAO HEBER VIEIRA

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66

escolha dos fornecedores. Os custos de produo,
expedio e transportes so afetados diretamente
por este item.
Consistncia de Qualidade - a rea de
materiais responsvel apenas pela qualidade de
materiais e servios provenientes de fornecedores
externos. Em algumas empresas, a qualidade dos
produtos e/ou servios constitui-se no nico objetivo
da Gerncia de Materiais.
Despesas com Pessoal - obteno de
melhores resultados com a mesma despesa ou
mesmo resultado com menor despesa - em ambos
os casos o objetivo obter maior lucro final. As
vezes compensa investir mais em pessoal porque
se pode alcanar com isso outros objetivos, propiciando maior benefcio com relao aos custos.
Relaes Favorveis com Fornecedores a posio de uma empresa no mundo dos negcios
, em alto grau, determinada pela maneira como
negocia com seus fornecedores.
Aperfeioamento de Pessoal - toda
unidade deve estar interessada em aumentar a
aptido de seu pessoal.
Bons Registros - so considerados como o
objetivo primrio, pois contribuem para o papel da
administrao de material, na sobrevivncia e nos
lucros da empresa, de forma indireta.
Nvel
de
Servio:
pontualidade e flexibilidade
Atendimento,
As Organizaes cada vez mais percebem a

necessidade de
implementao de novas
tecnologias e novas prticas de gesto. As
melhorias ou sua falta acabam por impactar toda a
cadeia produtiva onde a Organizao est inserida.

competitividade, relacionados dimenso da
Organizao,
que
engloba
produtividade,
capacidade gerencial, qualidade, logstica interna,
marketing e capacidade de inovao;
2 necessidade do acompanhamento global,
que implica na condio de conhecer a
performance de cada um dos elos, que no conjunto
so determinantes da competitividade da cadeia
produtiva;
3 necessidade de um modelo de
indicadores que sejam passveis de comparao,
em relao a si prprio ou sua evoluo em
relao a indicadores equivalentes de organizaes
similares, nacionais ou de outros pases,
consideradas benchmark, ou seja, verificar o que as
Organizaes lderes no seu segmento de mercado
esto utilizando como processos e adaptar o
modelo, de acordo com as caractersticas da
Organizao.
Como vimos no tpico anterior, temos trs
reas onde devemos atuar para montar os
Indicadores de Desempenho, que so:
- Transportes;
- Armazenagem/manuteno de estoques, e
- Processamento de pedidos
Na rea de Transportes fundamental
conhecer e cadastrar todos os eventos importantes
que ocorrem quando da distribuio fsica dos
produtos.
Para que estas melhorias ou aes

implementadas no falhem, torna-se necessrio um
acompanhamento constante para medir e avaliar os
seus resultados. A utilizao de Indicadores de
Desempenho busca cumprir este papel, dentro do
processo de melhoria contnua.
- Levantar os custos com transportes a partir

de frota prpria e da frota locada para fins de
comparao de custos, incluindo custos com mode-obra,
combustvel,
taxas,
licenciamento,
percentual de oferta dos servios (% de contratao
de veculos x necessidades ou frota prpria x % de
veculos efetivamente em servio excludos tempos
de paradas para manuteno e/ou reparos);
Indicadores de Desempenho so indicadores

quantitativos que permitem mensurar as aes nos
processos, ou seja, permitem que os gestores
avaliem as aes e melhorias implementadas.
- Comparar os custos dos produtos quando a

entrega feita pelos fornecedores com aqueles
quando a entrega centralizada e/ou regionalizada
(Unidades Armazenadoras Regionais);
Um modelo para avaliar o desempenho em

uma cadeia produtiva considera os seguintes
parmetros:
Na rea de Armazenagem/Manuteno de
Estoques fundamental conhecer e cadastrar todos
os eventos importantes que ocorrem quando da
armazenagem dos produtos.
1 necessidade de identificar e estabelecer

indicadores para cada fator condicionante da
ESPAO HEBER VIEIRA

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67

- Levantar os custos de manuteno de
estoques na Unidade Armazenadora de Materiais,
basicamente: os Giros de Estoque, materiais
inservveis, obsoletos, sem utilizao, perdas,
desvios, furtos; custos com servios pblicos
(telefonia, comunicao de dados, energia eltrica,
gs, aluguel); manuteno predial; custos com
mo-de-obra prpria e terceirizada; custos com
equipamentos de manuseio de materiais, custo com
estantes, paletes, prateleiras, etc.
- Na rea de Processamento de Pedidos,
apesar de seus valores serem inexpressivos em
relao aos demais custos logsticos, devem ser
levantados para anlise de possveis distores.
- Levantar os salrios dos funcionrios
envolvidos com as aquisies, o aluguel do espao
destinado ao setor de compra, os papis usados na
emisso do pedido, utilizao de sistemas
informatizados, etc.
Finalmente, de posse destes dados
cadastrais dos custos podemos estabelecer
Indicadores
de
Desempenho,
estabelecer
estratgias de distribuio de materiais, a includa
a regionalizao de Unidades Armazenadoras de
Materiais, baseados em:
- Tempo de Atendimento dos pedidos;
- ndice de Eficcia de Atendimento dos
pedidos: que depende da fixao do Tempo Padro
de Atendimento;

Para tratar sobre o tema nveis de servio em
relao gesto de recursos materiais, vamos
conhecer seus indicadores de desempenho:
tempo do ciclo do pedido para cada
fornecedor (qual o tempo entre a solicitao da
compra at o seu recebimento);
mdia de pedidos e valor faturado para
cada fornecedor no perodo;
porcentagem de pedidos atrasados de cada
fornecedor;
porcentagem de pedidos de produo no
realizados em tempo;
nmero de indisponibilidades resultantes de
atrasos na produo;
nmero de atrasos na produo devido s
indisponibilidades.
PONTO DE PEDIDO
Os pedidos de compra devem ser emitidos
quando as quantidades estocadas atingirem nveis
suficientes apenas para cobrir o estoque de
segurana (que corresponde quantidade mnima
que deve existir em estoque, destinada a cobrir
eventuais atrasos no ressuprimento, mantendo o
fluxo regular de produo) e os de consumo
previstos para o perodo correspondente ao prazo
de entrega dos fornecedores.
O Ponto de Pedido corresponde quantidade
que, ao ser atingida, d incio ao processo de
reposio. Ele calculado da seguinte forma:
- Nvel de Servio: nmero de requisies

atendidas em relao s requisies efetuadas
- Acurcia do Inventrio ou Indicador de
Eficcia do Inventrio: quantidade de itens com
saldo correto em relao ao total de itens em
estoque;
- Custo de transporte para entrega dos

pedidos;
- Custo mdio por Unidade Armazenadora de
Materiais;
- ndice de Rotatividade ou Giro de Estoque;
- Custo de um determinado produto quando
entregue diretamente pelo fornecedor;
- Custo mdio de determinado produto
armazenado
JUST IN TIME
um sistema de administrao da produo
que determina que nada deve ser produzido,
transportado ou comprado antes da hora exata.
Pode ser aplicado em qualquer organizao, para
reduzir estoques e os custos decorrentes.
O just in time o principal pilar do Sistema
Toyota de Produo ou Produo enxuta.
Com este sistema, o produto ou matria
prima chega ao local de utilizao somente no
momento exato em que for necessrio. Os produtos
somente so fabricados ou entregues a tempo de
serem vendidos ou montados.
ESPAO HEBER VIEIRA

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68

O conceito de just in time est relacionado ao
de produo por demanda, onde primeiramente
vende-se o produto para depois comprar a matria
prima e posteriormente fabric-lo ou mont-lo.
Nas fbricas onde est implantado o just in
time o estoque de matrias primas mnimo e
suficiente para poucas horas de produo. Para
que isto seja possvel, os fornecedores devem ser
treinados, capacitados e conectados para que
possam fazer entregas de pequenos lotes na
frequncia desejada.
A reduo do nmero de fornecedores para o
mnimo possvel um dos fatores que mais
contribui para alcanar os potenciais benefcios da
poltica just in time. Esta reduo, gera, porm,
vulnerabilidade em eventuais problemas de
fornecimento, j que fornecedores alternativos
foram excludos. A melhor maneira de prevenir esta
situao
selecionar
cuidadosamente
os
fornecedores e arranjar uma forma de proporcionar
credibilidade dos mesmos de modo a assegurar a
qualidade e confiabilidade do fornecimento (Cheng
et. al., 1996, p. 106).
As modernas fbricas de automveis so
construdas em condomnios industriais, onde os
fornecedores just in time esto a poucos metros e
fazem entregas de pequenos lotes na mesma
frequncia da produo da montadora, criando um
fluxo contnuo.
O sistema de produo adapta-se mais
facilmente s montadoras de produtos onde a
demanda de peas relativamente previsvel e
constante, sem grandes oscilaes.
Uma das ferramentas que contribui para um
melhor funcionamento do sistema Just in Time o
Kanban.
KANBAN
uma palavra japonesa que significa
literalmente registro ou placa visvel.
Em Administrao da produo significa um
carto de sinalizao que controla os fluxos de
produo ou transportes em uma indstria. O carto
pode ser substitudo por outro sistema de
sinalizao, como luzes, caixas vazias e at locais
vazios demarcados.
Coloca-se um Kanban em peas ou partes
especficas de uma linha de produo, para indicar
a entrega de uma determinada quantidade. Quando
se esgotarem todas as peas, o mesmo aviso
levado ao seu ponto de partida, onde se converte
num novo pedido para mais peas. Quando for
recebido o carto ou quando no h nenhuma pea

na caixa ou no local definido, ento deve-se
movimentar, produzir ou solicitar a produo da
pea.
O Kanban permite agilizar a entrega e a
produo de peas. Pode ser empregado em
indstrias montadoras, desde que o nvel de
produo no oscile em demasia. Os Kanbans
fsicos (cartes ou caixas) podem ser Kanbans de
Produo ou Kanbans de Movimentao e
transitam entre os locais de armazenagem e
produo substituindo formulrios e outras formas
de solicitar peas, permitindo enfim que a produo
se realize Just in time.
TICA NA ADMINISTRAO DE MATERIAIS

Para falar sobre tica na administrao de
materiais vamos, primeiramente, entender o
conceito de tica.
Valores ticos podem se transformar, da
mesma forma como a sociedade se transforma,
considerando que, na sociedade, desempenhamos
papis diferenciados e adequados a cada espao
de convivncia. Cada sociedade se compe de um
conjunto de ethos, ou seja, de um modo de ser, que
confere um carter quela organizao.
A palavra "tica" vem do grego ethos, que,
por sua vez, significa "modo de ser" ou "costume"
ou "carter".
Conceitualmente, tica um conjunto de
princpios e normas que devem direcionar a boa
conduta dos seres humanos. tica pode ser o
estudo das aes ou dos costumes e pode ser a
prpria realizao de um tipo de conhecimento.
A tica a teoria ou cincia do
comportamento moral dos homens em sociedade.
Agora que j sabemos o que tica, vamos
entender seu funcionamento na administrao de
materiais.
Apesar de, teoricamente, quanto mais se
vende mais se obtm ganho, torna-se estratgico
para qualquer empresa o controle adequado de
seus estoques, de forma a reduzir os custos
gerados pela existncia deles.
Ao se administrar de forma adequada os
estoques e se empregar a logstica nos processos
de compra e venda, algumas das etapas mais
importantes na gesto do negcio estaro
asseguradas.
Agir de forma correta em prol dos interesses
organizacionais; prioriz-los atendendo as questes
individuais e, ao mesmo tempo, sendo honesto;
respeitar os clientes, a concorrncia; ser cumpridor
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das leis e saber valorizar de qualquer organizao.
J o manter-se tico diante das situaes do dia a
dia vai depender de cada indivduo, de cada
administrador. Todo administrador em seu processo
de formao brindado com uma srie de saberes
sociolgicos, filosficos e humanos que o
credenciam a agir de maneira tica no exerccio da
profisso.
PLANEJAMENTOS DE MATERIAIS
Funo Suprimento: Mtodos de Previso da
Demanda
As empresas, em geral, procuram minimizar

o desperdcio de materiais, tendo um eficiente
controle do seu estoque (entrada/sada de material)
no almoxarifado. Os estoques so um ativo da firma
e, como tal, comparecem em valor monetrio no
balano mensal das empresas. Do ponto de vista
financeiro, representam um investimento de capital,
disputando os fundos limitados ou escassos da
mesma.
necessrio ressaltar que infelizmente

prever um processo falvel. A fbrica que
esperava vender um milho de televises
descobrir frequentemente que a demanda real
diferente de sua previso. Se ela exceder a
previso, o gerente tem de ter em mos uma
quantidade que permita satisfazer a demanda
maior. Se a demanda cair, poder haver excesso
de material. Ento, o que fazer? O gerente de
materiais toma suas prprias decises, autorizado
pela alta administrao, que dar a previso da
demanda de produto final para materiais e no para
Vendas (que deve vender tanto quanto for
possvel), enquanto as reas de Materiais e
Produo devem estar prontas para suprir o quanto
possa ser vendido.
Os investimentos totais em estoques devem

ser relacionados s eficincias relativas segundo as
quais seus fundos so usados. Dessa forma, um
dos ndices financeiros que tm sido usados
tradicionalmente para avaliar o desempenho global
das empresas o quociente de rotao do
estoque. Um alto quociente de rotao
considerado desejvel, pois indicar que a empresa
est atingindo o seu objetivo de venda com o
mnimo investimento em estoques.
O suprimento de materiais comprados est

igualmente sujeito s flutuaes da demanda dos
mesmos. No geral, o problema bsico da gerncia
de materiais consiste na rapidez com que os
fornecedores possam responder s variaes de
demanda, e no na sua capacidade em responder.
Quase todos os fornecedores ficam encantados por
dobrar as remessas para seus clientes, porm,
dificilmente seriam capazes de dobrar sua produo
sem semanas, ou mesmo meses, de aviso prvio.
Nos dias de hoje, essencial uma

adequao das empresas aos novos programas da
Administrao, muito mais voltada para a
valorizao profissional que para a explorao do
trabalhador, ainda que essas duas perspectivas
sejam antagnicas na sociedade brasileira.
Assim, o problema-chave do gerente de

materiais raramente sua capacidade de obter os
produtos de que necessita, mas, sim, a maneira de
obt-lo na data correta.
A anlise das relaes de poder e de

comportamentos esperados em um sistema
organizacional qualquer requer uma concepo de
ser humano e de trabalho.
possvel alterar concepes ticas na

Administrao, procurando adaptar-se s novas
realidades
de
um
mundo
em
contnua
transformao.
Para alm do mercado e do lucro, outros
valores devem ser levados em considerao nos
processos empresariais.
A tica o "pilar" de qualquer sistema
administrativo, que no se resume em decorar o
"cdigo de tica", mas sim em assumir uma postura
proativa na construo da conscincia e
responsabilidade social.
O gerente de materiais preocupa-se com trs

tipos fundamentais de previso:
1. Demanda de materiais comprados: em
geral, deriva diretamente da demanda pelos
produtos finais da empresa.
2. Suprimento de materiais comprados: na
maioria dos casos, a preocupao bsica o prazo
de entrega, o nmero de semanas ou meses que
precisa esperar pela entrega de materiais
especficos, depois de terem sido encomendados.
3. Preos pagos pelos materiais comprados:
isso tem relao direta com o sucesso da empresa,
pois muito poucas podem ignorar as flutuaes nos
preos dos materiais comprados.
Segundo Faria (1985) o conceito de
planejamento de estoques seria: O estabelecimento
da distribuio racional no tempo e no espao dos
recursos disponveis, com o objetivo de atender um
menor desperdcio possvel a hierarquia de
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prioridades necessrias para a realizao, com
xito, de um propsito previamente definido.
O dilema do gerenciamento de estoques est
fundamentado em dois fatores:
- O primeiro consiste em manter estoques a
nveis aceitveis de acordo com o mercado,
evitando a sua falta e o risco de obsolescncia;
- O segundo trata dos custos que esses
proporcionam em relao aos nveis e ao
dimensionamento do espao fsico.
Assim nenhuma organizao pode planejar
detalhadamente todos os aspectos de suas aes
atuais ou futuras, mas todas podem e devem ter
noo para onde esto dirigindo-se e determinar
como podem chegar l, ou seja, precisam de uma
viso estratgica de todo o complexo produtivo.
Neste posicionamento todas as empresas
devem constituir polticas para a administrao de
materiais, que atribui grande nfase s compras,
criando a cada dia parcerias com fornecedores
qualificados, mantendo a qualidade de seus
produtos e o bom atendimento a seus clientes, ou
seja, buscando criar uma economia de escala que
aquela que organiza o processo produtivo de
maneira que se alcance a mxima utilizao dos
fatores produtivos envolvidos no processo,
buscando como resultado baixos custos de
produo e o incremento de bens e servios.
Ela ocorre quando a expanso da
capacidade de produo de uma empresa ou
indstria provoca um aumento na quantidade total
produzida sem um aumento proporcional no custo
de produo. Como resultado, o custo mdio do
produto tende a ser menor com o aumento da
produo.
CONFLITOS
A administrao de materiais envolve vrios
departamentos, desde a aquisio at a venda para
o consumidor, durante esse processo, normal
surgirem conflitos sobre a quantidade a ser
adquirida, o prazo de entrega, os custos envolvidos,
veremos agora em sentido estrito, o ponto de vista
de alguns departamentos sobre a quantidade de
matria prima a ser adquirida.
Departamento de compras: a favor de
grande quantidade, pois obtm grandes descontos,
reduzindo assim, os custos e consequentemente
aumentando os lucros.
Departamento de produo: o maior medo
deste departamento que falte MP, pois sem ela a
produo fica parada, ocasionando atrasos

podendo at mesmo perder o cliente, portanto. Ele
a favor de grande quantidade para produzir
grandes lotes de fabricao e diminuir o risco de
no ter satisfeita a demanda de consumidores.
Departamentos de vendas e marketing: a
favor de grande quantidade de matria-prima, pois
significa
grandes
lotes
de
fabricao
e
consequentemente, grande quantidade de material
no estoque para que as entregas possam ser
realizadas rapidamente, o que resultar em uma
boa imagem da empresa, aumentar as vendas e
consequentemente os lucros.
Departamentos financeiro: a favor de
pequena quantidade de material no estoque, pois a
medida que aumenta a quantidade significa:
alto investimento de capital - caso no
venda, este capital fica inativo;
alto risco - as perdas podem ser maiores,
obsolescncia,
altos custos de armazenagem.
A administrao de materiais visando
harmonizar os conflitos existentes entres os
departamentos e para poder determinar a
quantidade ideal que deve ter no estoque adota a
seguinte poltica de estoques:
Estabelece metas para entregas dos
produtos aos clientes;
Quantidade / capacidade dos almoxarifados
Previso de estoques
Lote econmico
Rotatividade, prazo mdio em dias
At que nvel devero oscilar os estoques
para atender uma alterao de consumo
At que ponto ser permitida a especulao
com estoques, fazendo compra antecipada com
preos mais baixos ou comprando uma quantidade
maior para obter desconto.
Em funo desses critrios apresentados
acima, a administrao de materiais ir determinar
a quantidade ideal a se ter no estoque. Portanto, a
quantidade ideal a permanecer no estoque o
mnimo, porm, o mnimo necessrio para
satisfazer a demanda.
PLANEJAMENTO E REQUISITOS DE MATERIAL:

MRP:
Tcnica para determinar a quantidade e o
tempo para a aquisio de itens de demanda
dependente necessrios para satisfazer requisitos
do programa mestre.
CRP (PLANEJAMENTO DE REQUISITOS
DE CAPACIDADE):
Tcnica para determinar que pessoal e
capacidade de equipamentos so necessrios para
atender aos objetivos de produo incorporados no
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programa mestre de produo e o plano de
requisitos de material.
O MRP (Planejamento das Necessidades de
Materiais) um sistema de inventrio que consiste
em tentar minimizar o investimento em inventrio.
Em suma, o conceito de MRP obter o material
certo, no ponto certo, no momento certo. Tudo isto
atravs de um planejamento das prioridades e a
Programao Mestra de Produo.
Este sistema tem funes de planejamento
empresarial, previso de vendas, planejamento dos
recursos produtivos, planejamento da produo,
planejamento das necessidades de produo,
controle e acompanhamento da fabricao,
compras e contabilizao dos custos, e criao e
manuteno da infra-estrutura de informao
industrial.
A criao e manuteno da infra-estrutura de
informao industrial passa pelo cadastro de
materiais, estrutura de informao industrial,
estrutura do produto (lista de materiais), saldo de
estoques, ordens em aberto, rotinas de processo,
capacidade do centro de trabalho, entre outras.
A grande vantagem da implantao de um
sistema de planejamento das necessidades de
materiais a de permitir ver, rapidamente, o
impacto de qualquer replanejamento. Assim podese tomar medidas corretivas, sobre o estoque
planejado em excesso, para cancelar ou
reprogramar pedidos e manter os estoques em
nveis razoveis.
PREVISO DE ESTOQUES
Normalmente, a previso dos estoques
fundamentada de acordo com a rea de vendas,
mas em muitos casos de logstica, em especfico a
Administrao de Estoques, precisa prover os
fornecedores
de
informaes
quanto
a
necessidades de materiais para atender a demanda
mesmo no tendo dados da rea de vendas/
marketing.
A previso das quantidades futuras uma
tarefa importantssima no planejamento empresarial
e esta dever levar em considerao os fatores que
mais afetam o ambiente e que possam interferir no
comportamento dos clientes.
Segundo DIAS, 1996 devemos considerar
duas categorias de informaes as quais so:
1) Informaes quantitativas:
Eventos
Influencia da propaganda.
Evoluo das vendas no tempo.
Variaes decorrentes de modismos.

Variaes decorrentes
econmicas.
Crescimento populacional.
de
situaes
2) Informaes qualitativas:
Opinio de gerentes.
Opinio de vendedores.
Opinio de compradores.
Pesquisa de mercado.
bom reforar, que por si s no so
suficientes as informaes quantitativas e
qualitativas, necessrio tambm, a utilizao de
modelos matemticos.
Quanto a Evoluo de Consumo Constante
(ECC), quando o volume de consumo permanece
constante, sem alteraes significativas. Como
exemplo, esto as empresas que mantm suas
vendas estveis, seja l qual for seu produto,
mercado ou concorrentes.
Quanto a Evoluo de Consumo Sazonal
(ECS), o volume de consumo passa por oscilaes
regulares no decorrer de certos perodos ou do ano,
sendo influenciado por fatores culturais e
ambientais,
com
desvios
de
demanda
superiores/inferiores a 30% de valores mdios o
caso de: sorvetes, enfeites de natal, ovos de
pscoa etc.
Em relao a Evoluo de Consumo e
Tendncias (ECT), o volume de consumo aumenta
ou diminui drasticamente no decorrer de um
perodo ou do ano, sendo influenciado por fatores
culturais, ambientais, conjunturais e econmicos,
acarretando desvios de demanda positiva ou
negativa.
Exemplos: negativos sero os produtos que
ficaram ultrapassados no mercado(maquina de
escrever) ou que esto sofrendo grande
concorrncia ou ainda, por motivos financeiros (a
empresa perde seu crdito e passa a reduzir sua
produo). Em relao aos desvios positivos, temos
as industrias de computadores com uma
crescimento ascendente no mercado.
Na prtica podemos visualizar combinaes
dos diversos modelos de evoluo de demanda, em
decorrncia das variveis que influenciam as
empresas, mas num percentual maior pela
qualidade da administrao empresarial realizada.
Se conhecermos bem a evoluo de
demanda, ficar mais fcil elaborarmos a previso
futura de demanda, podemos classificar a demanda
em:
ltens de demanda independente: so
aqueles cuja demanda no depende da demanda
de nenhum outro item. Tpico exemplo de um item
de demanda independente um produto final. Um
produto final tem sua demanda dependente do
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mercado consumidor e no da demanda de

qualquer outro item.
Mtodo da
aritmtica) (MMM)
Itens de demanda dependente: so aqueles

cuja demanda depende da demanda de algum
outro item. A demanda de um componente de um
produto final, por exemplo, dependente da
demanda do produto final. Para a produo de cada
unidade de produto final, uma quantidade bem
definida e conhecida do componente ser sempre
necessria. Os itens componentes de uma
montagem so chamados de itens filhos do item
pai, que representa a montagem.
A previso do prximo perodo obtida por

meio de clculo da media aritmtica do consumo
dos perodos anteriores. Como resultado desse
modelo teremos valores menores que os ocorridos
caso o consumo tenha tendncias crescente, e
maiores se o consumo tiver tendncias
decrescentes, nos ltimos perodos.
Quantos copos de liquidificador se deve

comprar? Depende da quantidade de motorzinho
fabricado.
A diferena entre os dois itens (demanda
independente e demanda dependente) que a
demanda do primeiro tem de ser prevista com base
nas caractersticas do mercado consumidor e a
demanda do segundo por dependente de outro
item, calculada com base na demanda deste.
A Previso de Estoques o ponto de partida,
a base da administrao de materiais. Qualquer tipo
de consumo deve ser previsto e se possvel
calculado, e para tanto poderemos usar diversos
modelos disponveis no mercado como:
Mdia
Mvel
(mdia
Verificamos tambm, que trata de um modelo

muito utilizado por empresas sem muito
conhecimento sobre o assunto em questo, no
traz tal modelo confiabilidade de previso pelos
motivos informados anteriormente.
Exemplo: Usando os mesmos valores do
exemplo anterior temos:
P (MMM)= (C1+C2+C3+...............+ Cn)

n
P = Previso para o prximo perodo
C1,C2,C3,Cn = Consumo nos perodos
anteriores
n = nmero de perodos
Mtodo do ltimo Perodo (MUP)

o mais simples, sem fundamento
matemtico, utiliza como previso para o prximo
perodo o valor real do perodo anterior.
Exemplo: A VIPAS, teve neste ano, o
volume de vendas de vidros:
Janeiro
Fevereiro
Maro
Abril
Maio
Junho
Julho
5000
4400
5300
5600
5700
5800
6000
De acordo com o mtodo MUP calcular a

previso de demanda para agosto. Para
agosto(MUP)= o ltimo perodo foi julho, 6.000
unidades portanto, a previso para agosto ser de
6.000 unidades. Verificamos a precariedade deste
mtodo e infelizmente muito utilizado nas
empresas devido as vezes pela prpria falta de
maiores conhecimentos por parte dos responsveis
pelas previses na empresa.
Exemplo:
anterior.
De
acordo
Janeiro
Fevereiro
Maro
Abril
Maio
Junho
Julho
SOMA
com
exemplo
5000
4400
5300
5600
5700
5800
6000
37800
De acordo com o mtodo MMM calcular a

previso de demanda para agosto a soma total
dividido por 7, dando um resultado de 5400. Este
mtodo precrio porque no leva em
considerao a demanda crescente.
Mtodo da Mdia Mvel Ponderada
(MMP)
A previso dada atravs de ponderao
dada a cada perodo, de acordo com a
sensibilidade
do
administrador,
obedecendo
algumas regras:
1 O perodo mais prximo recebe peso de
maior ponderao entre 40% a 60%, e para os
outros haver uma reduo gradativa para os mais
distantes.
ESPAO HEBER VIEIRA

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2 O perodo mais antigo recebe peso de
menor ponderao e deve ser igual a 5%.
3 A soma das ponderaes deve ser sempre
100% (40 a 60 % para o mais recente e para o
ultimo, 5%).
Este modelo elimina em parte algumas
precariedades dos modelos anteriores, mas mesmo
assim verifica alguns problemas como a alocao
dos percentuais ser sempre funo da
sensibilidade do responsvel pela previso
portanto, se no for bem analisado as variveis,
poder ocasionar erros de previso.
Exemplo: Usando os mesmos parmetros
dos consumos nos exemplos anteriores teremos:
Janeiro
Fevereiro
Maro
Abril
Maio
Junho
Julho
5000
4400
5300
5600
5700
5800
6000
P(MMP)= (C1 x P1) + (C2xP2) +

+(C3xP3)+ ........+(CnxPn)

Pagosto(MMP)=(6.000x0,4)+(5.800x0,2)+(5.7
00x0,15)+(5.600x0,08)+(5.300x0,07)+(4.400x0,05)+
(5.000x05)
Pagosto(MMP)=(2.400)+(1160)+(855)+(448)+
(371)+(220)+ (250)
Pagosto(MMP)=5.704 (Previso para Agosto)
Mtodo da Mdia com
Exponencial (MMSE) ou
Mtodo da
Ponderada (MMEP)
Mdia
Suavizao
Exponencialmente
Neste mtodo, a previso obtida de acordo

com o consumo do ltimo perodo, e teremos que
utilizar tambm a previso do ltimo perodo. Ele
procura fazer a eliminao das situaes
exageradas que ocorreram em perodos anteriores.
simples de usar e necessita de poucos dados
acumulados sendo auto-adaptvel, corrigindo-se
constantemente de acordo com as mudanas dos
volumes das vendas. A ponderao utilizada
denominada constante de suavizao exponencial
que tem o smbolo (@) e pode variar de 1>@>0.
Na prtica @ tem uma variao de 0,1 a 0,3
dependendo dos fatores que afetam a demanda.
Para melhor entendimento teremos:
Onde P(MMP)= Previso prximo perodo

atravs do mtodo da mdia ponderada.
C1,C2,C3,Cn= Consumo nos perodos
anteriores
P1,P2,P3,Pn = Ponderao dada a cada
perodo
Para exemplo em questo daremos as
ponderaes para cada perodo, conforme o
enunciado (regra mencionada).
Janeiro
Fevereiro
Maro
Abril
Maio
Junho
Julho
5%
5%
7%
8%
15%
20%
40%
Obs.: Reforando o enunciado anterior, as

ponderaes so fundamentadas de acordo com
influncia do mercado. A soma dever ser 100%
sendo o maior valor para o ultimo perodo (o
anterior ao que ser calculado), para o perodo
mais recente (40% a 60%) e para o ltimo (5%).
Substituindo na formula:
P(MMP)=(C1xP1)+(C2xP2)+(C3xP3)+(C4xP4
)+(C5+P5)+ (C6xP6)+(C7+P7)
P(MMSE)= [(Ra x @) + (1 - @) x P a]
Onde: P(MMSE)= Previso prximo perodo
atravs do mtodo da mdia com suavizao
exponencial
Ra = Consumo real no perodo anterior
Pa = Previso do perodo anterior
@ = Constante de suavizao exponencial
( desvio padro)
Exemplo: Usando os mesmos valores dos
exemplos anteriores e sabendo-se que a previso
de julho foi de 6.200 e o Consumo real foi de
6000(calculada anteriormente no final de junho),
calcule a previso para agosto com uma constante
de suavizao exponencial de 15%.
P (MMSE)= [(Ra x@) + (1 - @) x Pa]
P (MMSE)= [(6.000x0,15)+(1-0,15)x 6.200]
P(MMSE)=[900+(0,85x6.200)]
P(MMSE)=900+5.270)
P(MMSE)=6.170 Unidades
A previso para agosto ser 6.170 Unidades
Este mtodo permite que obtenhamos um
padro de conduo das previses com valores
prximos da realidade. Assim as vendas reais e as
previses seguem uma tendncia que facilita as
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projees do administrador. Este modelo eficaz
quando apenas trabalhamos com ele.
LOTE ECONMICO DE COMPRAS LEC
Custo de armazenagem
So diretamente proporcionais ao estoque
mdio e ao tempo de permanncia em estoques. A
medida que aumenta a quantidade de material em
estoque, aumenta os custos de armazenagem que
podem ser agrupados em diversas modalidades:
- Custos de capital: juros,depreciao ( o
capital investido em estoque deixa de render juros)
- Custos com pessoal: salrios encargos
sociais ( mais pessoas para cuidar do estoque)
- Custos com edificaes: aluguel, imposto,
luz (maior rea para guardar e conservar os
estoques)
- Custos de manuteno: deteriorao,
obsolescncia, equipamento (maiores as chances
de perdas e inutilizao, bem como mais custos de
mo-de-obra e equipamentos). Este custo gira
aproximadamente em 25% do valor mdio de seus
produtos.
Tambm esto envolvidos os custos fixos
(que independem da quantidade), como por
exemplo o aluguel de um galpo.
Custo de pedido
So
inversamente
proporcionais
aos
estoques mdios. Quanto mais vezes se comprar
ou se preparar a fabricao, menores sero os
estoques mdios e maiores sero os custos
decorrentes do processo tanto de compras como de
preparao, ou seja, maior estoque requer menor
quantidade de pedidos,com lotes de compras
maiores, o que implica menor custo de aquisio e
menores problemas de falta ou atraso e ,
consequentemente, menores custos . O total das
despesas que compem os custos de pedidos
incluem os custos fixos(os salrios do pessoal
envolvidos na emisso dos pedidos- que
independem da quantidade) e variveis (referentes
ao processo de emisso e confeco dos produtos).
Custo por falta de estoque
No caso de no cumprir o prazo de entrega
de um pedido colocado, poder ocorrer ao infrator o
pagamento de uma multa ou at o cancelamento do
pedido, prejudicando assim a imagem da empresa
perante ao cliente. Este problema acarretar um
custo elevado e de difcil medio relacionado com
a imagem, custos, confiabilidade, concorrncia etc.
a quantidade que se adquire, onde os

custos totais so os menores possveis.
RESTRIES AO LOTE ECONMICO
1. Espao de Armazenagem - uma empresa
que passa a adotar o mtodo em seus estoques,
pode deparar- se com o problema de falta de
espao, pois, s vezes, os lotes de compra
recomendados pelo sistema no coincidem com a
capacidade de armazenagem do almoxarifado;
2. Variaes do Preo de Material - Em
economias inflacionarias, calcular e adquirir a
quantidade ideal ou econmica de compra, com
base nos preos atuais para suprir o dia de
amanh, implicaria, de certa forma, refazer os
clculos tantas vezes quantas fossem as
alteraes de preos sofridas pelo material ao
longo do perodo, o que no se verifica , com
constncia, nos pases de economia relativamente
estvel, onde o preo permanece estacionrio por
perodos mais longos;
3. Dificuldade
de
Aplicao
Esta
dificuldade decorre, em grande parte, da falta de
registros ou da dificuldade de levantamento dos
dados de custos. Entretanto, com referncia a
este aspecto, erros, por maiores que sejam, na
apurao destes custos no afetam de forma
significativa o resultado ou a soluo final. So
poucos sensveis alteraes razoveis nos
fatores de custo considerados. Estes so,
portanto, sempre de preciso relativa;
4. Natureza do Material - Pode vir a se
constituir em fator de dificuldade. O material
poder tornar-se obsoleto ou deteriorar-se;
5. Natureza de Consumo - A aplicao do
lote econmico de compra, pressupe, em regra,
um tipo, de demanda regular e constante, com
distribuio uniforme. Como isto nem sempre
ocorre com relao boa parte dos itens,
possvel que no consigamos resultados
satisfatrios ou esperados com os materiais cujo
consumo seja de ordem aleatria e descontnua.
Podemos, nestas circunstncias, obter uma
quantidade pequena que inviabilize a sua
utilizao.
TIPOS DE ESTOQUES
Existem diversos tipos de estoques que so
estocados em diversos almoxarifados os quais
mencionamos as principais categorias :
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1) Almoxarifados de matrias-primas:
- Materiais diretos: so aqueles que entram
diretamente na elaborao e transformao dos
produtos, ou seja, todos os materiais que se
agregam ao produto, fazendo parte integrante de
seu estado. Podem tambm ser itens comprados
prontos ou j processados por outra unidade ou
empresa.
- Materiais indiretos (auxiliares): so aqueles que
ajudam na elaborao, execuo e transformao
do produto, porm diferenciam dos anteriores pois
no se agregam a ele, mas so imprescindveis no
processo de fabricao.
2) Almoxarifados
de
produtos
em
processos (intermedirios): so os itens
que entraram no processo produtivo, mas
ainda no so produtos acabados
3) Almoxarifado de produtos acabados: o
local dos produtos prontos e embalados os
quais sero distribudos aos clientes. O seu
planejamento e controle de suma
importncia tendo em vista que o no giro
do mesmo ir onerar o custo do produto,
alm de forte injeo obsolescncia.
4) Almoxarifado de manuteno: o local
onde esto as peas de reposio,apoio e
manuteno dos equipamentos e edifcios
ou ainda os materiais de escritrio papel e
caneta usados na empresa.
Obs: Os estoques de produtos acabados matriasprimas e material em processo no podem ser
vistos como independentes. Quaisquer que forem
as decises sobre um dos tipos de estoque, elas
tero influncia sobre os outros tipos de estoques.
Esta regra s vezes esquecida nas estruturas de
organizao mais tradicionais e conservadoras.
CLASSIFICAO
Sem o estoque de certas quantidades de
materiais
que
atendam
regularmente
s
necessidades dos vrios setores da organizao,
no se pode garantir um bom funcionamento e um
padro de atendimento desejvel.
Estes materiais, necessrios manuteno,
aos servios administrativos e produo de bens
e servios, formam grupos ou classes que
comumente constituem a classificao de materiais.
Estes grupos recebem denominao de acordo com
o servio a que se destinam (manuteno, limpeza,
etc.), ou natureza dos materiais que neles so

relacionados (tintas, ferragens, etc.), ou do tipo de
demanda, estocagem, etc.
Classificar um material ento agrup-lo
segundo sua forma, dimenso, peso, tipo, uso etc.
A classificao no deve gerar confuso, ou seja,
um produto no poder ser classificado de modo
que seja confundido com outro, mesmo sendo
semelhante. A classificao, ainda, deve ser feita
de maneira que cada gnero de material ocupe seu
respectivo local. Por exemplo: produtos qumicos
podero estragar produtos alimentcios se
estiverem prximos entre si.
Classificar material, em outras palavras,
significa orden-lo segundo critrios adotados,
agrupando-o de acordo com a semelhana, sem,
contudo, causar confuso ou disperso no espao e
alterao na qualidade.
OBJETIVO DA CLASSIFICAO
O objetivo da classificao de materiais
definir
uma
catalogao,
simplificao,
especificao, normalizao, padronizao e
codificao de todos os materiais componentes do
estoque da empresa.
IMPORTNCIA DA CLASSIFICAO
O sistema de classificao primordial para
qualquer Departamento de Materiais, pois sem ele
no poderia existir um controle eficiente dos
estoques,
armazenagem
adequada
e
funcionamento correto do almoxarifado.
CRITERIOS DE CLASSIFICAO
Entre outros, costuma-se dividir os materiais
segundo os seguintes critrios:
1 - Quanto Sua Estocagem
a) Materiais estocveis
So materiais que devem existir em estoque
e para os quais sero determinados critrios de
ressuprimento, de acordo com a previso de
consumo.
b) Materiais no-estocveis
So materiais no destinados estocagem e
que no so crticos para a operao da
organizao; Por isso, seu ressuprimento no
feito automaticamente. Sua aquisio se d
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mediante solicitao dos setores usurios, e sua
utilizao geralmente imediata.
c) Materiais de estocagem permanente
So materiais mantidos em nvel normal de
estoque, para garantir o abastecimento ininterrupto
de qualquer atividade. Aconselha-se o sistema de
renovao automtica.
d) Materiais de estocagem temporria
No so considerados materiais de estoque e
por isso so guardados apenas durante
determinado tempo, at sua utilizao.
a) Materiais de consumo geral

So materiais que a empresa utiliza em seus
diversos setores, para fins diretos ou indiretos de
produo.
b) Materiais de manuteno
setor
3 - Quanto a Sua Perecibilidade

o critrio de classificao pelo perecimento
(obsolescncia) significa evitar o desaparecimento
das propriedades fsico-qumicas do material.
Muitas vezes, o fator tempo influencia na
classificao,
assim,
a
empresa
adquire
determinado material para ser utilizado em data
oportuna, e, se porventura no houver consumo,
sua utilizao poder no ser mais necessria, o
que inviabiliza a estocagem por longos perodos.
Existem
recomendaes
quanto
a
preservao dos materiais e sua adequada
embalagem para proteo umidade, oxidao,
poeira, choques mecnicos, presso etc.
4 - Quanto Sua Periculosidade
A adoo dessa classificao visa a
identificao de materiais, como, por exemplo,
produtos qumicos e gases, que, por suas
caractersticas
fsico-qumicas,
possuam
incompatibilidade com outros, oferecendo riscos
segurana.
A adoo dessa classificao de muita
utilidade quando do manuseio, transporte e
armazenagem de materiais.
Catalogao de Materiais
Para um melhor controle do material em

estoque, e tambm para um atendimento mais
rpido ao consumidor, cada item em estoque deve
possuir um cdigo prprio. Esse cdigo pode se
referir, por exemplo, ao nmero da prateleira,
estante, armrio ou depsito onde o material esteja
armazenado.
Normalizao e Padronizao de Material
Normalizao: a normalizao trata da
forma pela qual os materiais devem ser utilizados
em suas diversas finalidades, tornando-os
"normais" sua aplicao, ou seja, o seu uso
adequado.
Padronizao:
objetiva
facilitar
a
identificao do material, bem como a sua
aplicao (vrios comprimentos de pilha).
2 - Quanto Sua Aplicao
So os materiais utilizados pelo

especfico de manuteno da organizao.
Outras Classificaes de Material

Classificar um material agrup-lo segundo
sua forma, dimenso, peso, utilidade, tipo etc. A
classificao no deve gerar confuso, ou seja, um
produto no pode ser classificado de forma a ser
confundido
com
outro,
mesmo
havendo
semelhana entre eles.
Classificar ordenar os produtos, segundo
critrios previamente adotados, agrupando-os de
acordo com asemelhana, sem causar disperso no
espao ou alterao na qualidade.
Os materiais podem ser agrupados de vrias
formas, conforme a necessidade de cada empresa,
tais como: estado de conservao, utilizao,
natureza, marca, caractersticas etc. Cada
classificao deve atender aos objetivos desejados,
para que seja possvel realizar uma grande
variao de classificaes. A atividade de classificao muito importante no momento do cadastro
do material em um sistema de controle do estoque,
em que os materiais devem ser classificados em
grupos e subgrupos, criados conforme as
necessidades de classificao e de agrupamento
dos materiais de cada empresa.
Existem diversas formas para realizar
classificaes de materiais. Dentre as mais
clssicas, esto:
Quanto Industrializao:
- Matrias Primas: materiais destinados
transformao em outros produtos, com consumo
diretamente proporcional ao volume de produo;
- Produtos em Processo: materiais que esto
em diferentes etapas da produo. Representam a
transio de matria-prima para produto acabado;
Produtos semiacabados: materiais procedentes da
produo que, para serem considerados acabados,
necessitam ainda de algum detalhe de acabamento
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(retoque, pintura, inspeo etc.); Produtos
Acabados: materiais que j esto prontos; seus
processamentos foram completados, podendo ser
estocados, utilizados ou vendidos.
Quanto ao Aspecto Contbil:
Materiais Imobilizados: itens pertencentes ao

patrimnio (ativo imobilizado), os quais so
armazenados ou utilizados, tendo aplicao j
definida. Seu gerenciamento e controle so feitos
de forma distinta dos demais materiais; Material em
Estoque: referentes aos materiais estocados pela
empresa; so destinados produo ou revenda,
compem o ativo circulante. Podem ser
classificados em trs tipos:

desejadas por meio de nmeros ou letras, com
base na classificao obtida do material.
A tecnologia de computadores est
revolucionando a identificao de materiais e
acelerando o seu manuseio.
A chave para a rpida identificao do
produto, das quantidades e do fornecedor o
cdigo de barras lineares ou cdigo de distribuio.
Esse cdigo pode ser lido com leitores ticos
(scanners). Os fabricantes codificam esse smbolo
em seus produtos e o computador, no depsito,
decodifica a marca, convertendo-a em informao
utilizvel para a operao dos sistemas de
movimentao
interna,
principalmente
os
automatizados.
a) Matria-prima;
Classificao ABC
b) Material para revenda;
c) Material de consumo. Os materiais de
consumo estocados figuram, contabilmente, como
despesa.
Quanto Demanda:
Materiais de Demanda Permanente:
sempre so movimentados no estoque, nunca
devem faltar;
Materiais de Demanda Eventual: so
aqueles
que
possuem
movimentao
em
determinados perodos, normalmente para atender
demanda de determinada poca. Sua compra
deve ser cuidadosamente planejada para que no
ocorram sobras nem faltas, que certamente
acarretaro em reduo da margem de lucro. So
comuns na comercializao de produtos de
demanda eventual, acordos de consignao entre
as empresas revendedoras e fornecedoras.
Quanto Movimentao:
- Materiais Ativos: so itens estocados que
possuem sua movimentao ativa;
- Materiais Inativos: so itens estocados sem
movimentao. Estes devem ser identificados e sua
permanncia em estoque analisada, caso no seja
compensadora, devemos retir-los doestoque, pois
somente representam capital de giro parado e em
desvalorizao; - Materiais Descontinuados: so
itens que a empresa no mais movimenta. Como
no possvel exclu-los do sistema de controle de
estoque,
por
possurem
movimentaes
registradas, os mesmos so classificados como
descontinuados.
A curva ABC um importante instrumento

para o administrador. Ela permite identificar aqueles
itens que justificam ateno e tratamento
adequados quanto sua administrao. Obtm-se
a curva ABC com a ordenao dos itens conforme a
sua importncia relativa.
Uma vez obtida a sequncia dos itens e sua
classificao ABC, disso resulta, imediatamente, a
aplicao preferencial das tcnicas de gesto
administrativas, conforme a importncia dos itens. A
curva ABC utilizada para a administrao de
estoques, para definio de polticas de vendas,
estabelecimento de prioridades para a programao
da produo e uma srie de outros problemas
usuais na empresa. Aps os itens terem sido
ordenados pela importncia relativa, as classes da
curva ABC podem ser definidas das seguintes
maneiras:
Classe A: grupo de itens mais importantes
que devem ser trabalhados com uma ateno
especial pela administrao.
Classe B: grupo intermedirio.
Classe C: grupo de itens menos

importantes em termos de movimentao, no
entanto, requerem ateno pelo fato de gerarem
custo para manter estoque.
Codificao de Materiais
Codificar um material significa representar
todas as informaes necessrias, suficientes e
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A Classe A corresponde aos itens que, nesse
caso, do a sustentao de vendas. Podemos
perceber que apenas 20% dos itens correspondem
a 80% do faturamento (alta rotatividade).
A Classe B responde por 30% dos itens em
estoque e 15% do faturamento (rotatividade mdia).
A Classe C compreende sozinha a 50% dos
itens em estoque, respondendo por apenas 5% do
faturamento.
Passos para montar a Classe ABC:
relacionar os itens analisados no perodo
que estiver sendo analisado;
definir o valor total do consumo;
arrumar os itens em ordem decrescente

de valor;
altura da plataforma de desembarque de

forma a facilitar a carga e descarga, em
conformidade com a altura dos caminhes;
resistncia do piso suficiente para a
movimentao de equipamentos e o empilhamento
de materiais;
a altura mxima permitida para as pilhas;
fluxo de trnsito dos materiais em veculos

transportadores;
dimensionamento
e
instalao
de
equipamentos para combate a incndios, conforme
normas da ABNT e do Corpo de Bombeiros;
medidas de
acidentes de trabalho;
segurana
para
evitar
altura adequada que permita ventilao do

ambiente.
somar o total do faturamento;
definir os itens da Classe A = 80% do

faturamento;
Faturamento Classe A = Faturamento
Total x 80;
definir os itens da Classe B = 15% do
faturamento;
definir os itens da Classe C = 5% do
faturamento;
aps conhecidos esses valores, identificar
os itens de cada classe.
Armazenagem de Materiais
O espao e o layout de urna rea de
armazenamento deve ser estruturado de forma que
seja possvel utilizar ao mximo a sua rea total. Os
espaos devem ser aproveitados inteiramente,
mediante o uso de prateleiras, estruturas portapaletes, empilhamento de materiais ou a
combinao destas formas de armazenamento.
Na implantao do
layout
de um
almoxarifado/depsito deve-se prever e programar
o seguinte:
a disponibilidade dos equipamentos
adequados para facilitar a carga e descarga dos
materiais (empilhadeiras, guindastes, carregadores,
paletes, docas, escadas mveis etc.);
a tcnica de armazenagem a ser utilizada;
a quantidade e os tipos de materiais a

armazenar;
os espaos das portas
suficientemente largos e altos;
devem
ser
Normas de estocagem
Cada material tem suas caractersticas
prprias
e,
consequentemente,
normas
apropriadas. Alguns necessitam de ambientes
especiais
para
sua
conservao
(carnes.
exolosivos. nrodutos aumicos. gazes etc), outros
podem ser acondicionados sem a necessidade de
cuidados especiais, no entanto, de fundamental
importncia
que
sejam
respeitadas
as
caractersticas individuais de cada um dos
materiais.
A princpio deve-se armazenar obedecendo a
classificao dos grupos de materiais, depois devese observar as normas de armazenamento
inerentes a cada produto.
Movimentao de Materiais
Todas as movimentaes de materiais
devem ser efe-tuadas por meio das notas fiscais ou
documentos internos para movimentao de
materiais.
Existem trs tipos de
Entrada, Sada e Transferncia.
movimentaes:
Entrada: a movimentao de materiais

que entram no estoque da empresa. Estas entradas
so registradas por meio do cadastro das notas
fiscais emitidas pelos fornecedores;
Sadas: a baixa do estoque registrada
por meio da emisso de notas fiscais de vendas ou,
em se tratando de movimentaes internas, via
requisies de materiais.
Transferncias: so movimentaes de
materiais efetuadas entre almoxarifados ou filiais da
mesma empresa. Esta operao gera dbito e
crdito entre as unidades da empresa, mas no
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afeta o resultado final do saldo do estoque geral. O
registro desta operao efetuado via emisso de
notas fiscais de transferncia ou por documento
interno de requisio de materiais.
Os documentos que comprovam as
movimentaes dos materiais do origem a
lanamentos no cadastro de movimento do sistema
de controle do estoque, que deve possuir opes
especficas para digitao de cada uma das
modalidades de movimentao de materiais. Por
outro lado, estes documentos fornecem elementos
de controle aos rgos de custo e/ou
contabilidade da empresa.
Recebimento e localizao de Materiais
O recebimento verifica o cumprimento do
acordo firmado entre a rea de compras e o
fornecedor. Por esse motivo, uma rotina de
grande importncia para a gesto dos estoques.
Para isso, necessrio que seja obedecida a rotina
de recebimento de materiais estabelecida pela
empresa.
O recebimento inclui todas as atividades
envolvidas no fato de aceitar materiais para serem
estocados. O processamento imediato o principal
objetivo dessa funo, que geralmente envolve:
controle e programao das entregas;
obteno e processamento de todas as
informaes para o controle de estocagem especial,
localizao do estoque existente, consideraes
contbeis (PEPS - Primeira que Entra e Primeira
que Sai ou UEPS - ltimo a Entrar Primeiro a Sair);
anlise dos documentos envolvidos;
programaco e controle:
sinalizao para a descarga;
descarga.
No recebimento dos materiais solicitados,
alguns
principais
aspectos
devero
ser
considerados, como:
Especificao tcnica: conferncia das
especificaes pedidas com as recebidas.
Qualidade dos materiais:
fsica do material recebido.
conferencia
Quantidade: executar contagem fsica dos

materiais, ou utilizar tcnicas de amostragem
quando for invivel a contagem um a um.
Preo.
Prazo de entrega: conferncia se o prazo

est dentro do estabelecido no pedido.

Na definio da localizao adequada para o
armazenamento devemos considerar:
disponvel;
volume
das
mercadorias/espao
resistncia/tipo das mercadorias (itens de

fino acabamento);
nmero de itens;
temperatura, umidade, incidncia de sol,

chuva etc.;
manuteno
das
originais/tipos de embalagens;
embalagens
velocidade necessria no atendimento;

o sistema de estocagem escolhido deve
seguir algumas tcnicas imprescindveis na
administrao de materiais. As principais tcnicas
de estocagem so:
- carga unitria: d-se o nome de carga
unitria carga constituda de embalagens de
transporte que arranjam ou acondicionam uma
certa quantidade de material para possibilitar o seu
manuseio, transporte e armazenamento como se
fosse uma unidade. A formao de carga unitria se
d atravs de palieis (pallet um estrado de
madeira padronizado, de diversas dimenses.
- caixas ou gavetas: a tcnica de
estocagem ideal para materiais de pequenas
dimenses, como parafusos, arruelas e alguns
materiais
de
escritrio,
materiais
em
processamento, semiacabados ou acabados. Os
tamanhos e materiais utilizados na sua construo
sero os mais variados em funo das
necessidades especficas de cada atividade;
- prateleiras: uma tcnica de estocagem
destinada a materiais de tamanhos diversos e para
o apoio de gavetas ou caixas padronizadas. Assim
como as caixas, podero ser construdas de
diversos materiais conforme a convenincia da
atividade. As prateleiras constituem o meio de
estocagem mais simples e econmico;
- empilhamento: trata-se de uma variante
da estocagem de caixas para aproveitamento do
espao vertical. As caixas ou pallets so empilhados uns sobre os outros, obedecendo a uma
distribuio equitativa de cargas.
Embalagens de Proteo
As embalagens em um produto possuem um
impacto relevante sobre o custo e a produtividade
dos sistemas logsticos. A compra de materiais de
embalagem,
a
execuo
de
operaes
automatizadas ou manuais de embalagem e a
necessidade subsequente de descartar a prpria
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embalagem representam os custos mais evidentes.
O que no imediatamente notado, contudo, que
os custos de compra e de eliminao das
embalagens so absorvidos pelas empresas nas
pontas extremas do canal de distribuio e que os
ganhos de produtividade gerados pela embalagem
so diludos por todo o sistema logstico. Assim, o
impacto
da
embalagem
passa
facilmente
despercebido ou , no mnimo, subestimado.
As embalagens so geralmente classificadas
em dois tipos: embalagem para o consumidor, com
nfase em marketing, e embalagem industrial, com
nfase na logstica.
Embalagem para o consumidor (nfase em
marketing) - o projeto final da embalagem
frequentemente baseado nas necessidades de
fabricao e de marketing, negligenciando as necessidades de logstica. O projeto da embalagem
de consumo dever ser voltado para a convenincia
do consumidor, ter apelo de mercado, boa
acomodao nas prateleiras dos varejistas e dar
proteo ao produto. Geralmente, embalagens
ideais de consumo (por exemplo, grandes embalagens e tamanhos inusitados, que aumentam a
visibilidade para o consumidor) so muito
problemticas do ponto de vista logstico. Um
projeto adequado de embalagem deve considerar
todas as necessidades logsticas ligadas a ela. Para
isso, deve ser feito um estudo de como a
embalagem influenciada por todos os componentes do sistema logstico.
Embalagem industrial (nfase em logstica)
-produtos e peas so embalados geralmente em
caixas de papelo, sacos, pequenas caixas ou
mesmo barris, para maior eficincia no manuseio.
Essas embalagens so usadas para agrupar
produtos e so chamadas embalagens secundrias.
Naturalmente, consideraes logsticas no podem
dominar inteiramente o projeto das embalagens.
A utilidade de uma embalagem est ligada
forma como ela afeta tanto a produtividade quanto a
eficincia logstica. Todas as operaes logsticas
so afeta-das pela utilidade da embalagem - desde
o carregamento do caminho e a produtividade na
separao de pedidos at a utilizao do espao
cbico no armazenamento e no transporte.
O
inventrio
dos
estoques
um
procedimento de controle que deve ser executado
com periodicidade semestral, trimestral, mensal e
at mesmo semanal ou diria, conforme cada
empresa e a confiabilidade atri-buda aos controles,
ou pelo menos uma vez ao ano, quando
obrigatrio.
Este procedimento consiste na contagem dos
materiais de um determinado grupo ou de todos os
materiais em estoque, avaliando e identificando
possveis erros nas movimentaes. Antes ou aps
as operaes de inventrio tambm devem ser

realizadas arrumao e limpeza da rea de
armazenamento
e
manuteno
dos
itens
estocados.
Seus objetivos bsicos so:
realizar
auditoria
sobre
desenvolvidos pela rea de Estoques;
servios
levantamento real da situao dos

estoques, para compor o balancete da empresa;
identificar
movimentao;
eliminar
itens
sem
identificar e eliminar materiais com defeito

e/ou danificados;
sugerir opes de melhoria dos mtodos
de controle dos estoques;
identificar
e
corrigir
movimentaes dos materiais.
erros
nas
Inventrio Fsico
O inventrio fsico consiste na contagem
fsica dos itens de estoque. Caso haja diferenas
entre o inventrio fsico e os registros do controle
de estoques, devem ser feitos os ajustes conforme
recomendaes contbeis e tributrias. O inventrio
fsico a contagem de todos os estoques da
empresa, para verificao se as quantidades
correspondem aos controles do estoque. Essa
contagem tambm deve ser efetuada em
componentes, aguardando definio da qualidade
para serem rejeitados. O benefcio dos inventrios
a verificao de eventuais desvios no controle estoques de peas rejeitadas, cujos controles no
so lanados por alguma falha.
Essas faltas no registradas e no
controladas podem causar problemas de atrasos
nas entregas de pedidos aos clientes, pois o
planejamento de compras no ir suprir a falta
desses materiais por falha nas informaes. O
maior benefcio ter os estoques com as quantidades corretas. Hoje, em empresas que trabalham
com volumes de estoques pequenos, pratica-se o
inventrio contnuo, no qual so feitas contagens
semanais de um pequeno percentual do universo
de peas para verificao de diferenas de peas
entre o fsico e o controle. Essa prtica
denominada verificao de acuracidade do
estoque, na qual at um determinado percentual de
desvio aceito, mas, acima desse valor, aes so
imediatamente tomadas para corrigir os desvios.
O inventrio fsico geralmente efetuado de
dois modos: peridico ou rotativo.
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Inventrio rotativo - o inventrio rotativo

um mtodo de inventrio fsico em que o
estoque contado em intervalos regulares,
dentro de um exerccio. Esses intervalos
(ou ciclos) dependem do cdigo de
inventrio rotativo definido para os
materiais. O inventrio rotativo permite que
os artigos de alta rotatividade sejam
contados comInventrio peridico
o inventrio peridico ocorre em
determinados perodos, normalmente no
encerramento dos exerccios fiscais, ou
duas vezes por ano faz-se a contagem
fsica de todos os itens em estoque. Nessas
ocasies, coloca-se um nmero maior de
pessoas com a funo especfica de contar
os itens. uma fora-tarefa designada
exclusivamente para esse fim, j que tal
contagem deve ser feita no menor espao
de tempo possvel (geralmente de l a 3
dias). Inventrios contbeis do imobilizado constituem-se
na
pesquisa
da
documentao contbil existente, tais
como:
- dirios e razo auxiliar;
- notas fiscais;
- fichas patrimoniais;
- guias de importao.
COMO AVALIAR O DESEMPENHO

DA REA DE MATERIAIS
Dentro de cada uma das subreas da
administrao
de
materiais
podero
ser
estabelecidos indicadores de desempenho prprios
que devem fornecer informaes sobre a realidade
da rea de materiais, possibilitando assim a tomada
de aes corretivas de forma a eliminar os desvios,
e para isso preciso que:
Os dados coletados sejam completos e

confiveis;
Que expressem informao de valor para a
empresa;
Devem ser simples de forma a que os
prprios operadores possam colet-los sem
confuso;
Devem ser de fcil entendimento por todos.
Como exemplos podemos citar:
% de erros nas ordens de compra

% de itens comprados recebidos na data
correta
% de falta de matrias-primas
Rotatividade dos estoques

% do ativo imobilizado em estoques
% de produtos acabados entregues aos
clientes nas datas combinadas, etc.
MTODOS
ESTOQUES
DE
AVALIAO
DE
O maior objetivo do custeio do estoque a

determinao de custos adequados s vendas, de
forma que o lucro apropriado seja calculado. Em
adio ao fator lucro, existe um nmero de outros
fatores que influenciam as decises relativas
seleo dos mtodos de custeio de estoque. A lista
destes fatores, excluindo a definio de lucro,
incluiria:
Aceitao do mtodo pelas autoridades do

Imposto de Renda;
A parte prtica da determinao do custo;
Objetividade do mtodo;
Utilidade do mtodo para decises
gerenciais.
1. AVALIAO DOS ESTOQUES
O mtodo de avaliao escolhido afetar o

total do lucro a ser reportado para um determinado
perodo contbil. Permanecendo inalterados outros
fatores, quanto maior for o estoque final avaliado,
maior ser o lucro reportado, ou menor ser o
prejuzo. Quanto menor o estoque final, menor ser
o lucro reportado, ou maior ser o prejuzo.
Considerando que vrios fatores podem fazer
variar o preo de aquisio dos materiais entre
duas ou mais compras (inflao, custo do
transporte, procura de mercado, outro fornecedor,
etc.), surge o problema de selecionar o mtodo que
se deve adotar para avaliar os estoques. Os
mtodos mais comuns so:
Custo Mdio Ponderado
Este mtodo, tambm chamado de mtodo

da mdia ponderada ou mdia mvel, baseia-se na
aplicao dos custos mdios em lugar dos custos
efetivos.
O mtodo de avaliao do estoque ao custo
mdio aceito pelo Fisco e usado amplamente. Por
esse critrio, os estoques so avaliados pelo custo
mdio de aquisio, apurado a cada entrada de
mercadorias,
ponderado
pelas
quantidades
adquiridas e pelas anteriormente existentes.
O princpio contbil de Custo de Aquisio
determina que se incluam no custo dos materiais,
alm do preo, todos os outros custos decorrentes
da compra, e que se deduzam todos os descontos
e bonificaes eventuais recebidas.
ESPAO HEBER VIEIRA

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PEPS ou FIFO (Primeiro a entrar,

primeiro a sair) (First in First Out)
medida que ocorrem as vendas, ocorre s

baixas no estoque a partir das primeiras unidades
compradas, o que equivaleria ao raciocnio de que
vendemos/compramos primeiro as primeiras
unidades compradas/produzidas. Justificando, a
primeira unidade a entrar no estoque a primeira a
ser utilizada no processo de produo o ou a ser
vendida.
Entretanto, no objeto do o procedimento
em si, e sim o conceito do resultado (lucro).
apropriados
mais
rapidamente
produes reduzindo o lucro;
O argumento mais generalizado em favor

do UEPS o de que procura determinar se
a
empresa
apurou,
ou
no,
adequadamente, seus custos correntes em
face da sua receita corrente. De acordo
com o UEPS, o estoque avaliado em
termos do nvel de preo da poca, em que
o UEPS foi introduzido.
Planilha pelo PEPS:
Enumeram-se, algumas vantagens deste

mtodo:
Os itens usados so retirados do estoque e
a baixa dada nos controles de maneira
lgica e sistemtica;
O resultado obtido espelha o custo real dos

itens especficos usados nas sadas;
O movimento estabelecido para os

materiais, de forma contnua e ordenada,
representa uma condio necessria para o
perfeito
controle
dos
materiais,
especialmente quando estes esto sujeitos
a deteriorao, decomposio, mudana de
qualidade, etc.
UEPS ou LIFO (Ultimo a entrar, primeiro

a sair) (Last in Last out)
um mtodo de avaliar estoque muito

discutido. O custo do estoque determinado como
se as unidades mais recente adicionadas ao
estoque (ltimas a entrar) fossem as primeiras
unidades vendidas (sadas) (primeiro a sair).
Supe-se, portanto, que o estoque final consiste
nas unidades mais antigas e avaliado ao custo
destas unidades.
Segue-se que, de acordo com o mtodo
UEPS, o custo dos itens vendidos/sados tende a
refletir o custo dos itens mais recentemente
comprados (comprados ou produzidos, e assim, os
preos mais recentes). Tambm permite reduzir os
lucros lquidos relatados por uma importncia que,
se colocada disposio dos acionistas, poderia
prejudicar as operaes futuras da empresa.
Algumas consideraes do mtodo UEPS:
Planilha pelo UEPS:
uma forma de se custear os itens

consumidos de maneira sistemtica e
realista; nas indstrias sujeitas as
flutuaes de preos, o mtodo tende a
minimizar os lucros das operaes;
E por fim a planilha pelo Custo Mdio:
Podemos ver que as unidades tanto de

entradas, sadas e saldo final so iguais em todas
as planilhas. O valor de entrada da mercadoria
tambm igual. Agora no valor baixado do estoque, e
no valor do estoque final temos diferenas nas trs
planilhas.
O quadro abaixo demonstra mais claramente
essa diferena.
Em perodos de alta de preos, os preos

maiores das compras mais recentes so
ESPAO HEBER VIEIRA

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Vejam que a avaliao pelo mtodo do

PEPS nos d um valor total baixado do
estoque (valor na coluna de sadas) de R$
880,00 e um saldo final de R$ 270,00.
O Mtodo do UEPS nos d um valor

baixado do estoque de R$ 900,00 e um
saldo final de mercadorias de R$ 250,00.
E o mtodo do custo mdio nos d um valor

baixado do estoque de R$ 888,80 e um
estoque final de mercadorias de R$ 261,20.
QUESTES DE CONCURSOS
Acerca de planejamento e controle da produo,
e gesto da cadeia de suprimentos, julgue os
seguintes itens.
01. A importncia do planejamento da produo
decorre principalmente da necessidade de se
prever e se buscar uma situao futura desejada,
dado o perodo de tempo que ser gasto entre a
tomada de deciso e sua respectiva implantao.
02. Alm do controle de estoques, a rea de
gesto de materiais engloba as atividades de
compra, almoxarifado, movimentao, controle e
distribuio de materiais.

designado para esse fim. Se o material depender,
tambm, de exame qualitativo, o encarregado do
almoxarifado, ou servidor designado, indicar essa
condio no documento de entrega do fornecedor e
solicitar ao departamento de administrao ou
unidade equivalente esse exame, para a respectiva
aceitao.
08. Carga a efetiva responsabilidade pela guarda
e uso de material pelo seu consignatrio, sendo que
o material somente assim ser considerado, no
almoxarifado,
aps
o
cumprimento
das
formalidades de recebimento e aceitao.
09. Toda movimentao de entrada e sada de
carga deve ser objeto de registro, quer trate de
material de consumo nos almoxarifados, quer trate
de equipamentos ou material permanente em uso
pelo setor competente. Em ambos os casos, a
ocorrncia de tais registros est condicionada
apresentao de documentos que os justifiquem.
10. A superviso e o controle da distribuio
racional do material requisitado de competncia
do departamento de administrao ou de unidade
equivalente, devendo obedecer aos critrios de
consumo mdio de cada setor da unidade, com a
finalidade de evitar, sempre que possvel, a
demanda reprimida e a conseqente ruptura de
estoque.
03. O lote econmico de compra representado

pela situao em que a demanda por um item est
relacionada demanda por outros itens do estoque.
Acerca da administrao de materiais e de sua

aplicao no setor pblico, julgue os itens
seguintes.
04. No planejamento das necessidades de

materiais, so programadas as quantidades de
todos os materiais necessrios para sustentar o
produto final desejado.
11. Minimizar o capital total investido em estoques,

sem provocar rupturas de descontinuidade no
suprimento de itens, um dos principais objetivos
da administrao de estoques e materiais.
Na gesto de materiais no setor pblico,

existem normativos que versam sobre o
recebimento, a estocagem, a distribuio, o
registro e o inventrio de matrias-primas e
mercadorias recebidas. A respeito desse
assunto, julgue os itens que se seguem.
12. No mbito da administrao pblica, a

aplicao de um sistema de classificao de
materiais facultativa.
05. O recebimento e o registro de entrada do

material ser sempre no almoxarifado.
06. Enquanto se aguarda o aceite do material, que
deve ter a cincia do fornecedor, no se deve
moviment-lo, no total ou em parte, embora o
pagamento possa ocorrer parcialmente antes do
aceite, que representa a segunda fase ou estgio
da despesa.
07. O material que apenas depende de
conferncias com os termos do pedido do
documento de entrega ser recebido e aceito pelo
encarregado do almoxarifado ou por servidor
13. O termo "compras" freqentemente lembra

o processo de compras da administrao de
materiais. A questo que o processo de
compras externo e envolve bem mais
atividades do que aquelas diretamente
relacionadas
com
movimentao
e
armazenagem de mercadorias. Como no h
vantagens em incluir todas as atividades
associadas com a funo compra de materiais,
a logstica passou a utilizar um termo especfico
para tratar dos aspectos de compras que
tenham algum impacto nas atividades de
movimentao e armazenagem. Este termo :
A) Aquisio;
D)
Escaneamento;
B) Procurement;
E)
Selagem.
C) Obteno;
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14. A funo compras tem por finalidade suprir
as necessidades de materiais ou servios,
planej-las quantitativamente e satisfaz-las no
momento
certo
com
as
quantidades
necessrias,
verificando
se
recebeu
efetivamente o que foi comprado e providenciar
armazenamento. Para manter um perfil
competitivo no mercado e, conseqentemente,
gerar ganhos satisfatrios, preciso minimizar
os custos continuamente, sem prejuzo para a
qualidade necessria.
Assim, um setor de compras deve obter um
fluxo contnuo de suprimentos, a fim de atender
aos programas de produo; coordenar esse
fluxo de maneira que seja aplicado um mnimo
de investimento que afete a operacionalidade da
empresa; comprar materiais e insumos aos
menores preos, obedecendo a padres
de;quantidade e qualidade definidos e procurar
sempre dentro de uma negociao justa e
honesta as melhores condies para a empresa,
principalmente em condies de pagamento.
Para que isto ocorra, entretanto, fator-chave o
setor de compras possuir:
A) informaes sobre quantidades, qualidades e
prazos que so necessrios para a empresa operar;
B) quadros completos;
C) sistema de TI especfico para o setor;
D) espao adequado ao armazenamento;
E) tranqilidade para trabalhar.
15. O volume de operaes de compras pode
alcanar
quantidades
apreciveis
e
peculiaridades operacionais que recomendem
avaliar se todas as compras devam ser feitas em
um ponto centralizado, ou estabelecer-se em
sees de compras separadas para cada
unidade de negcios. As razes para a
descentralizao podem ser muitas, mas
certamente traro algumas perdas, tais como da
oportunidade de negociar maiores quantidades,
em
melhores
condies,
adquiridos
e
homogeneidade na qualidade dos materiais e:
A) bem-estar do pblico interno;
B) prestgio das gerncias;
C) cargos operacionais;
D) informatizao;
E) controle de materiais e de estoques;
16. As afirmativas que se seguem representam
atividades envolvidas quando se compra
materiais, EXCETO:
A) inspecionar materiais;
B) manter um banco de dados de fornecedores
disponveis;
C) selecionar fornecedores para suprir cada
material;
D) negociar contratos de suprimento com
fornecedores;
E) agir como intermedirio entre empresa e seus
fornecedores.

17. As afirmativas que se seguem representam
vantagens da centralizao em Compras,
EXCETO:
A) comprar em quantidades maiores, o que pode
significar preos melhores;
B) combinar pedidos pequenos e assim reduzir a
duplicao de pedidos, o que pode reduzir os
custos;
C) maior autonomia funcional das unidades
regionais;
D) reduo dos custos de transporte ao combinar
pedidos e despachar quantidade maior;
E) melhor controle global e coerncia das
transaes financeiras.
18. Representam desvantagens quando se
usam vrias fontes de abastecimento, ao invs
de fornecedor nico, EXCETO:
A) dificuldade de encorajar o comprometimento do
fornecedor;
B) mais difcil desenvolver sistemas de garantia
da qualidade eficazes;
C) o comprador pode forar o preo para baixo
atravs da competio dos fornecedores;
D) um maior esforo requerido para a
comunicao;
E) h uma maior dificuldade de se obter economias
de escala.
19. So objetivos do processo de compras,
EXCETO:
A) garantir o suprimento dos materiais, nas
quantidades e nos prazos exigidos pelos usurios;
B) criar e desenvolver de forma permanente e
intensiva, um cadastro de fontes de suprimentos
que d garantias quanto ao fluxo de materiais a
serem abastecidos nas empresas;
C) manter uma boa articulao tanto internamente
nas empresas, quanto com o mercado em geral e,
especialmente, com o mercado fornecedor dos
insumos e produtos exigidos pelas empresas;
D) criar rotinas e procedimentos que mantenham os
nveis de estoque nos padres definidos pela
poltica da empresa;
E) criar rotinas e procedimentos dentro dos
processos de aquisio que sejam geis e que
permitam um efetivo controle de todo o processo.
20. Observe as afirmativas a seguir, com
relao s vantagens da descentralizao em
Compras:
I - permite uma maior flexibilidade e sensibilidade
na soluo de problemas regionais, pelo
conhecimento abrangente do problema pela
regional
interessada,
assim
como
melhor
conhecimento das fontes de suprimento, meios de
transporte e armazenamento mais prximos da
regio.
II - evita a concorrncia danosa ente os
compradores regionais e as disparidades de preos
de aquisio de um mesmo material por
compradores diversos.
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III - permite manter um melhor controle global.
IV - permite responder mais rapidamente s
necessidades de aquisio emergencial.
V - exerce um melhor gerenciamento de suas
funes e de suas necessidades, alm de permitir
um melhor controle.
Assinale a afirmativa correta:
A) apenas as afirmativas I, II e III esto corretas;
B) apenas as afirmativas I, III e IV esto corretas;
C) apenas as afirmativas I, IV e V esto corretas;
D) apenas as afirmativas II, IV e V esto corretas;
E) apenas as afirmativas II, III e V esto corretas.
21. O mtodo que classifica os itens de
estoque por ordem decrescente de importncia
o:
A) LEC
B) MRP
C) JIP
D) ABC
E) IFO
22. Os estoques tm a funo de funcionar
como reguladores do fluxo de materiais.
Quando a velocidade de entrada dos itens
maior que a sada, ou quando o nmero de
unidades recebidas maior do que o nmero de
unidades expedidas, o nvel de estoque:
A) No se altera
B) Diminui
C) Aumenta
D) nulo
E) sazonal
23. A empresa Unio consome diariamente 450
unidades do material XPTO. Esse material
comprado de terceiros e usado na montagem do
produto final da empresa. Sabendo-se que, em
uma semana til de 5 dias, a empresa recebeu
dois lotes de 2.500 unidades do material XPTO,
a variao do estoque desse material nessa
semana foi de:
A) 2.050 unidades
B) 2.250 unidades
C) 2.500 unidades
D) 2.600 unidades
E) 2.750 unidades
24. Qual dos itens abaixo NO faz parte dos
fatores que justificam a avaliao de estoques?
A) assegurar que estejam de acordo com a poltica
da organizao
B) evitar desperdcios como obsolescncia, roubos,
extravios, etc
C) assegurar que o capital imobilizado em estoques
seja o maior possvel
D) garantir que a valorizao do estoque reflita
exatamente seu contedo
E) o valor deste capital seja uma ferramenta de
tomada de deciso.

25. Em relao aos estoques NO correto
afirmar que:
A) o estoque pode ocorrer em diversos pontos
dentro de uma operao;
B) os estoques so usados para uniformizar as
diferenas entre fornecimento e demanda;
C) alguns tipos de operao, como os servios
profissionais, mantero nveis baixos de estoque,
enquanto que outras, como as operaes de varejo
ou armazns, vo manter grandes quantidades de
estoque;
D) o estoque ocorre em operaes produtivas
porque os ritmos de fornecimento e demanda
sempre casam;
E) o estoque usualmente gerenciado atravs de
sistemas
de
informaes
computadorizados
sofisticados, que tm algumas funes, como
atualizao dos registros de estoque, gerao de
pedidos etc.
26. A Empresa X utiliza o sistema de reposio
peridica de estoque. O pedido de reposio da
pea M34 feito no dia 20 dos meses pares do
ano. O estoque existente no dia do pedido de
1.250 unidades. O estoque da pea no pode
ultrapassar 3.500 unidades. A quantidade a ser
pedida, em unidades, de:
A) 2.250
B) 2.350
C) 2.450
D) 2.650
E) 2.700
27. Dois itens so classificados por um sistema
ABC de valor/ano que, adicionalmente, utiliza
critrios de falta e obsolescncia. O primeiro
classificado de A e o segundo classificado de
B. Indique a opo que expressa corretamente a
anlise de prioridade de material.
( )
O segundo item no deve faltar; em
compensao, moderado em termos de
participao no valor total do estoque.
( )
O primeiro prioritrio, embora o segundo
deva ser observado no que diz respeito falta e
obsolescncia.
( )
Os dois itens so prioritrios, pois possuem
a classificao "A" em pelo menos um quesito de
classificao.
( )
O segundo mais importante que o
primeiro pois possui dois "A".
( )
O item II moderado em valor, e no
poder causar a interrupo do processo de
produo.
A)
B)
C)
D)
E)
ECCEC
CECCE
CECCC
CCEEE
ECECC
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28. Assinale abaixo a alternativa correta:
A) A Armazenagem
especial consiste em
armazenar o mais prximo possvel da sada os
materiais que tenham maior freqncia de
movimentao.
B) A Armazenagem por acomodabilidade, consiste
em armazenar os materiais em funo do seu
tamanho.
C) A Armazenagem por agrupamento, consiste em
armazenar materiais especiais, que possam exigir
climatizao propcia, isolamento, entre outros
cuidados especficos.
D) A Armazenagem por freqncia, consiste em
armazenar prximos os tipos semelhantes de
materiais (famlias ou grupos).
E) Todas as respostas anteriores esto corretas.
29. Em
uma
empresa,
o
profissional
responsvel pelo fluxo de materiais, desde a
entrada (fornecedor) at a sada (consumidor)
denominado:
A) Contador.
B) Programador.
C) Almoxarife.
D) Administrador.
E) Entregador.
30. NO tarefa de um almoxarifado:
A) Registrar as entradas e sadas de materiais.
B) Manter um controle dos itens, de modo que eles
possam ser encontrados pronta e corretamente.
C) Minimizar o esforo fsico total e o custo de
transporte dos produtos para dentro e fora do
almoxarifado.
D) Despachar mercadorias vendidas e emitir notas
fiscais para seus compradores.
E) Fornecer elos de comunicao com os clientes.
31. Quando se trata de custos relacionados aos
estoques, h trs categorias diferentes de
custos para a administrao do inventrio:
manuteno do estoque; requisio ou compra;
os relacionados falta de estoque. O de
manuteno estoque, em primeiro lugar,
imobiliza um capital que poderia ser empregado
de forma diferente dentro e fora da empresa, e
este capital tem custo prprio, estimado de 8% a
40% ao ano, o que no pouco e pode ser ainda
maior. Existe ainda um segundo custo,
associado aos impostos e aos seguros, que
podem chegar a 25%; um terceiro, da
armazenagem
fsica
propriamente
dita,
relacionado com a quantidade de estoque
mantido; e, finalmente, os custos associados ao
risco de manter o estoque. Estes so os custos
relacionados:
A) s perdas e danos;
B) deteriorao, obsolescncia, danos e furtos;
C) aos roubos e assaltos;
D) s invases atpicas;
E) s contingncias.

A respeito de conceitos e prticas da gesto de
material e patrimnio, julgue os itens seguintes.
32. correto afirmar que as atividades dos
profissionais de uma empresa responsveis pelas
reas de controle de estoque, compras,
armazenamento, movimentao e distribuio esto
relacionadas administrao de materiais.
33. A documentao uma das caractersticas
essenciais para a eficcia do controle de estoque. A
emisso, a verificao, a liberao e o envio desses
documentos por meios eletrnicos devem ser
evitados, devido aos evidentes prejuzos para o
arquivamento e a recuperao de informaes.
34. Considere a Ficha de estoque de uma
empresa que adota o sistema de inventrio
permanente e que tenha movimentado certo
item de estoque da forma a seguir:
Data
Hist.
Quant.
02/01
10/01
15/01
15/01
Transporte
Compra
Compra
Venda
5.000
2.000
8.000
Valor
total
Valor
unitrio
12.000
5.000
2,40
2,50
Saldo
fsico
10.000
15.000
17.000
Saldo
R$
20.000
32.000
37.000
Preo
unitrio
2,00
2,12
2,18
Considerando o preo mdio unitrio como base de

avaliao dos estoques, o saldo em 15/01/2003
apresentar um valor que est presente na seguinte
opo:
A) inferior a R$ 15.000,00
B) entre R$ 15.000,00 e R$ 16.500,00
C) entre R$ 16.501,00 e R$ 18.000,00
D) entre R$ 18.001,00 e R$ 19.500,00
E) acima de R$ 19.500,00
35. Analisando a ficha de estoque de um
produto, de determinada empresa, temos:
Data
Hist.
Quant.
02/01
10/01
15/01
15/01
Transporte
Compra
Compra
Venda
5.000
2.000
8.000
Valor
total
Valor
unitrio
12.000
5.000
2,40
2,50
Saldo
fsico
10.000
15.000
17.000
Saldo
R$
20.000
Preo
unitrio
2,00
Adotando o mtodo PEPS (primeiro a entrar,

primeiro a sair), o saldo final do estoque seria:
A) maior que R$ 22.000,00
B) entre R$ 21.000,00 e R$ 22.000,00
C) entre R$ 20.000,00 e R$ 20.999,99
D) entre R$ 19.000,00 e R$ 19.999,99
E) abaixo de R$ 19.000,00
36. Uma empresa, ao examinar a movimentao
de seu estoque nos ltimos seis meses,
constatou um giro igual a 18 resultando em um
valor de cobertura igual a 10 dias. Esse
resultado permite afirmar que:
(
) o seguro do estoque cobre perdas de at 10
dias.
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(
) de acordo com a demanda mdia pode-se
contar com pelo menos 10 dias de estoque mdio.
( ) h ainda dez dias de prazo para que se realize
um novo estudo sobre a cobertura do seguro.
(
) o estoque remanescente poder cobrir em
torno de dez dias de consumo do stimo ms.
(
) durante seis meses o estoque foi renovado
dezoito vezes, considerando um consumo mdio.
A) E C C E C
B) C E C C E
C) C E C C C
D) C C E E E
E) E C E C C
37. A forma de compra eletrnica que se utiliza
de computadores ligados diretamente aos
computadores dos fornecedores, com software
especfico para comunicao e traduo dos
documentos, denomina-se:
A) EDI
B) E-mail
C) Internet
D) E-commerce
38. Os recursos adquiridos e que no sero
incorporados ao produto final, como os
materiais de escritrio, denominam-se:
A) produtos em processo
B) produtos acabados
C) matrias-primas
D) auxiliares
39. A maneira pela qual a informao da
necessidade de material chega rea
responsvel pelas compras, iniciando o
respectivo processo, denomina- se:
A) projeo de demanda
B) plano de compras
C) sinal de demanda
D) sinal de oferta
40. Para determinar as necessidades de
materiais que sero utilizados na fabricao de
um produto, a partir da lista obtida da estrutura
do produto, utiliza- se a seguinte tcnica:
A) MRP
B) kanban
C) reposio peridica
D) solicitao de compras
41. O sistema que baseado na qualidade e
flexibilidade do processo de compras e que tem
como principal caracterstica a disponibilizao
dos materiais solicitados, na quantidade e no
exato momento de sua utilizao, o de:
A) reposio peridica
B) reposio contnua
C) ponto de pedido
D) just-in-time
42. O estoque de materiais existente na
empresa, com o objetivo de cobrir eventuais

aumentos de demanda
fornecimento, denomina-se:
A) mdio
B) mximo
C) de demanda
D) de segurana
ou
atrasos
no
43. Classificar materiais significa:

A) orden-los segundo critrios preestabelecidos
agrupando-os por caractersticas.
B) colocar rtulos nas peas e nos bens
produzidos.
C) Somente a alternativa "b" correta.
D) Nenhuma das alternativas correias.
44. Considerando-se a Lei de Pareto aplicada
gesto de estoques, pode-se afirmar que o
conjunto de materiais que representam 20% dos
itens estocados e, aproximadamente, 80% do
valor do estoque so classificados como
materiais tipo
A) "E"
B) "P"
C) "C"
D) "B"
E) "A"
45. Para que se possa atender s necessidades
de materiais, necessrio que se observe
permanentemente os estoques mximos e
mnimos. O estoque mnimo :
A) a quantidade de material estocado
B) o estoque de segurana
C) a maior quantidade de material estocado
D) o saldo entre o estoque mximo e mnimo
E) a mdia das requisies de solicitao de
material
46. Assinale a opo incorreta:
A) Em procedimentos de armazenagem, a
classificao de materiais independe da sua forma,
dimenso, peso e tipo.
B) A armazenagem compreende a guarda,
localizao, segurana e preservao do material
adquirido, a fim de suprir
adequadamente
as
necessidades operacionais do rgo ou entidade.
C) Os materiais jamais devem ser estocados em
contato direto com o piso.
D) Os materiais estocados h mais tempo devem
ser fornecidos em primeiro lugar, com a finalidade
de evitar o envelhecimento do estoque.
E)
As
caixas,
prateleiras,
racks
e
empilhamento constituem as maneiras mais
comuns de estocagem de matrias.
47. A administrao de materiais pode ser
entendida como a coordenao das atividades
de aquisio e distribuio de materiais. Com
relao a esse assunto, marque o item
incorreto.
A) Um dos objetivos da administrao de estoques
otimizar o investimento em estoques por meio da
maximizao das necessidades de capital investido.
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B) As decises a respeito dos volumes de estoque
devem considerar as metas organizacionais quanto
os prazos de atendimento dos pedidos dos clientes.
C) Os custos de armazenagem ocorrem quando h
grandes quantidades de materiais em estoque por
longo tempo de permanncia.
D) As decises de compra podem interferir no nvel
de competitividade da empresa no mercado.
E) Um bom negociador de compras deve
desenvolver alternativas criativas que vo ao
encontro das necessidades do fornecedor.
48. Sabendo que a administrao de estoque
objetiva controlar tanto a qualidade de materiais
em estoque quanto o valor desses produtos,
considere a seguinte movimentao de
estoques de determinado material em uma
empresa:

A quantidades de itens corretos :
A) 1
B) 2
C) 3
D) 4
E) 5
Sobre a gesto de materiais julgue os seguintes
itens:
50. Uma das formas utilizadas para reduzir o
volume, de estoques de material o sistema just-intime.
51. Considerando o grfico do consumo de
determinado bem nos ltimos doze trimestres
apresentado abaixo, correto afirmar que ele indica
tendncia crescente e comportamento sazonal.
05/06 - entrada de 100 unidades ao valor

unitrio de R$ 10,00;
10/06 - entrada de 80 unidades ao valor unitrio
de R$15,00;
12/06 - sada de 120 unidades;
20/06 - entrada de 150 unidades ao valor
unitrio de R$ 12,00 e sada de 60 unidades;
30/06 - sada de 40 unidades.
Nessa situao, e com base na avaliao de
estoques pelo mtodo PEPS ou FIFO, correto
afirmar que o valor do estoque em 20/ 06 deR$
1.800,00 e de R$ 1.320,00 em 30/06.
49.
Sobre a Gesto de materiais julgue os
seguintes itens e marque a opo correta:
I - Considere-se que o administrador de materiais
de uma empresa enfrente dificuldades na
administrao de estoques, em razo de aumentos
aleatrios e imprevisveis na demanda de
determinados itens, e da produo e entrega
irregular por parte de fornecedores. Nessa situao,
correto afirmar que o estabelecimento de um
estoque de antecipao permite minimizar os
problemas enfrentados pelo administrador.
II - Na administrao de material, a funo compras
no somente responsvel pela quantidade e pelo
prazo, mas precisa tambm ser realizada com o
preo mais favorvel possvel.
III - Para atingir mais lucro, uma empresa deve usar
o capital para que este no permanea inativo.
Dessa maneira, usual o investimento em estoque
de material e espera-se que ele seja necessrio
produo e ao bom atendimento das vendas.
IV - Os custos relativos deteriorizao e
obsolescncia dos equipamentos so entendidos
como custos de capital.
V - Os custos relativos a salrios e encargos sociais
so denominados custos com pessoal.
VI - O custo de armazenagem proporcional ao
estoque mdio, pois quando a quantidade de
estoque mxima, o custo de
52. Os custos de manter estoques podem ser

classificados em trs grandes categorias: custos
diretamente
proporcionais
aos
estoques;
inversamente proporcionais aos estoques e
independentes da quantidade estocada. Desse
modo. os custos inversamente proporcionais so
aqueles que aumentam com a diminuio do
estoque mdio.
53. Empresas compradoras e fornecedoras devem
se tornar verdadeiros parceiros em suas atividades,
porque o relacionamento, quando transparente,
tende a se estabelecer por longos perodos.
54. Embora as parcerias sejam importantes,
preciso manter-se a par de como o mercado est
atuando, porque as relaes comerciais, mantidas
por longo tempo, podem incorporar vcios
prejudiciais a um dos parceiros. Verificadas as
alteraes nas condies do mercado, os parceiros
devem dialogar visando devida adequao de seu
relacionamento.
55. A rea de compras tem a responsabilidade de
solidificar as parcerias e, at mesmo, fazer ver aos
fornecedores o alcance desse procedimento.
56. As empresas devem definir polticas simples
para seus procedimentos de compras e que tragam
resultados eficazes como por exemplo, manter
atualizado o cadastro de fornecedores de bens e
servios, manter o histrico do relacionamento com
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os fornecedores no qual constaro os preos e
condies de negociao, alm do registro de
ocorrncias tcnicas e comerciais, como recusa de
produtos, procedimentos irregulares em cobrana,
etc.
57. A pesquisa de novos fornecedores e de novos

produtos tambm atividade que a rea de
compras deve desenvolver em conjunto com a rea
de produo.
Acerca de administrao de materiais, julgue os
itens a seguir:
58. Se o consumo mdio anual de determinada
unidade de estoque for de 800 unidades/ano e o
estoque mdio for de 100 unidades, correto dizer
que a rotatividade mdia desse item de estoque
de 8 vezes/ano.

que deseja fazer uma avaliao do custo desses
estoques:
Utilizando os mtodos do PEPS (primeiro a entrar e

primeiro a sair) e UEPS (ltimo a entrar e primeiro a
sair), o valor do estoque ao final da movimentao,
em reais, ser respectivamente:
A) 2.600; 2.400.
B) 2.400; 2.700.
C) 2.500; 2.600.
D) 2.700:2.400.
E) 2.700; 2.500.
QUESTES 65 A 68
59. O ponto de pedido um mtodo utilizado para

identificar o limite mximo de estocagem de
determinado item de estoque,
60. O estoque mximo no pode ser superior
soma do estoque mnimo com o lote de compra.
61. Nos cdigos de tica das organizaes, no que
se refere a compras, devem ser consideradas as
pessoas envolvidas com a especificao e a
definio de quantidades dos bens a serem
adquiridos, bem como aquelas responsveis pelos
contatos com fornecedores e pelas especificaes
de contratos de fornecimento.
62. Considere as informaes:
- Estoque de segurana = 80 unidades
- Demanda = 500 unidades por ms
- Tempo de atendimento do fornecedor = 5 dias
- Ms = 20 dias teis
O ponto de pedido ou reposio igual a:
A) 100 unidades
B) 116unidades
C) 205 unidades
D) 225 unidades
E) 305 unidades
63. O lote econmico de compras, num
ambiente de demanda equilibrada, utilizado na
gesto de materiais para encontrar o ponto
timo no qual o custo total de pedir e manter
materiais em estoque :
A) Maximizado
B) Eliminado
C) Aumentado
D) Minimizado
E) Diferenciado
64. O quadro abaixo apresenta um controle de
entrada e sadas do i estoque de uma fbrica
Acerca dessa situao hipottica e de aspectos

relativos gesto de estoques, julgue os itens
seguintes.
65. Se, em junho de 2007, a empresa citada tivesse
utilizado o mtodo do ltimo perodo para a
previso de consumo para julho de 2007, essa
previso teria sido inferior a 510 unidades.
66. Caso, em 2008, essa empresa utilizasse o
mtodo da mdia mvel ponderada para a previso
de consumo do referido material, os dados de
janeiro, fevereiro e maro entrariam nesse clculo
com pesos menores que os dados de outubro,
novembro e dezembro.
67. Caso o mtodo da mdia mvel para 5 perodos
tivesse sido utilizado para a previso de consumo
dessa empresa para janeiro de 2008, essa previso
teria sido inferior a 560 unidades, devido
tendncia decrescente de consumo.
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68. Caso essa empresa tivesse empregado o
mtodo da mdia mvel com ponderao
exponencial para previso do seu consumo em
janeiro de 2008, os dados de janeiro a dezembro de
2007 teriam sido utilizados nesse clculo.
69. O departamento de administrao de

materiais de uma empresa recebeu 5.000
requisies no ano de 2009, sendo que cada
requisio teve uma mdia de 1,8 itens.
Sabendo que 7.650 itens foram entregues dentro
do prazo, qual foi o nvel de servio de
atendimento do departamento, em percentual?
(Obs: use arredondamento para uma casa
decimal)
A) 90,0%
B) 85,0%
C) 80,0%
D) 65,4%
E) 55,5%
70. Uma empresa que usa o modelo de
reposio contnua na gesto de estoques tem
um consumo mdio de um item em estoque de
1.000 unidades por ms e mantm um estoque
de segurana de 100 unidades. Supondo que o
prazo de entrega, aps a colocao do pedido,
de 10 dias teis, que as compras so feitas em
lotes de 5.000, e considerando 20 dias teis por
ms, qual a quantidade do ponto de pedido?
Formulrio: PP = (Tlead time x D) + ES
onde: PP: Ponto de Pedido
Tlead time: tempo de lead time
D: Demanda
ES: Estoque de segurana
72. O consumo de itens de demanda dependente

deve ser calculado.
73. O mtodo de avaliao de estoques que
pouco utilizado em economias inflacionrias e que
reflete custos mais prximos da realidade do
mercado chamado de LIFO.
74. O consumo de itens de demanda independente
deve ser previsto.
75. Uma das vantagens de serem mantidos nveis
reduzidos de estoques a diminuio do refugo,
pois as no conformidades so logo identificadas.
76. No almoxarifado de materiais auxiliares, ficam
armazenados os materiais utilizados na execuo e
na transformao do produto.
Uma eficiente administrao de materiais pode
ser o diferencial competitivo de uma empresa
em relao s suas concorrentes. Problemas
como falta ou excesso de estoque podem custar
muito caro s empresas. E, para um
gerenciamento bom da rea, vrios aspectos
devem ser levados em considerao. Nesse
sentido, julgue os itens acerca da administrao
e do dimensionamento de estoques.
77. (CESPE/CEHAP-PB) Ao manter um alto
estoque de matria-prima, uma empresa pode obter
descontos pelas compras em grande quantidade;
contudo, isso redunda em uma imobilizao de
recursos que pode prejudicar seu fluxo financeiro
imediato.
78. (CESPE/CEHAP-PB) A existncia de um alto
estoque de produtos acabados faz que o tempo de
entrega seja reduzido; porm, acarreta maior custo
de armazenagem para empresa.
A) 50
B) 500
C) 600
D) 1.000
E) 5.000
79. (CESPE/CEHAP-PB) Um alto estoque de

matria prima minimiza o risco da falta de insumos
para a produo, mas pode trazer prejuzos
empresa devido obsolescncia no decorrer do
tempo.
71. Na gesto de estoques, o modelo de

reposio peridica, tambm conhecido como
modelo de estoque mximo, tem como
caracterstica
A) obter um estoque de segurana menor que o
modelo do lote padro.
B) ter um lote de compra padro e igual ao Lote
Econmico de Compra (LEC).
C) ter um lote de compra varivel e definido quando
o nvel do item atinge o ponto de pedido.
D) manter constantes os intervalos de emisso dos
pedidos de compra.
E) definir o lote de compra com base em descontos
por volume.
Julgue os itens seguintes,
administrao de materiais.
acerca
de
80. (CESPE/CEHAP-PB) Um alto estoque de

produtos acabados no traz satisfao aos clientes
da empresa, na medida em que estes tero de
esperar mais tempo para receberem seus pedidos.
81. (CESPE/ PREF. DE VILA VELHA-ES) A
realizao do inventrio fsico do estoque tem por
objetivo conferir os lanamentos contbeis das
compras com seu efetivo pagamento.
82. (CESPE/ PREF. DE VILA VELHA-ES) A
administrao de materiais inclui as atividades de
compra e o controle de contas a pagar, no se
relacionando com a armazenagem, a embalagem e
o manuseio de produtos e insumos.
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De acordo com Pozo (2001, p. 34), a importncia
da correta administrao de materiais pode ser
mais facilmente percebida quando os bens
necessrios no esto disponveis no momento
exato e correto para atender s necessidades de
mercado.
Com relao a esse assunto, julgue os itens que

se seguem.
83. (CESPE/SERPRO) O estoque mnimo a
quantidade de produto em estoque que identifica o
incio da necessidade de reposio de material.
84. (CESPE/SERPRO) Intervalo de ressuprimento
o perodo gasto desde a verificao de que o
estoque precisa ser reposto at a efetiva chegada
do material no almoxarifado da empresa.
85. (CESPE/SERPRO/2008) A depreciao de um
bem est diretamente ligada sua utilidade. Isso
significa que, medida que o tempo passa, a
depreciao ocorre, e, na mesma proporo, a
utilidade do bem diminui.
Com referncia ao modelo just-in-time de
administrao de materiais, julgue os itens.
86. (CESPE/CEHAP-PB) Essa ideia surgiu na
Inglaterra na dcada de 70 do sculo passado,
sendo que sua meta trabalhar com estoque zero.
87. (CESPE/CEHAP-PB) Nessa forma, os estoques
ficam disposio do setor de vendas
permanentemente.
88. (CESPE/CEHAP-PB) Nesse modelo, ainda no
se tem o conceito de melhoria contnua dos
processos.
A existncia de inventrios de materiais
imprescindvel aos processos de controle de
uma empresa. Acerca desse assunto, assinale a
opo incorreta.
89. (CESPE/CEHAP-PB) Os inventrios gerais
compreendem a contagem do estoque de todos os
materiais de uma empresa.
90.
(CESPE/CEHAP-PB)
Para
um
bom
planejamento da operao de inventrio, devem-se
prever duas equipes, sendo uma para a contagem e
outra para a reviso.
91. (CESPE/CEHAP-PB) Cut-off pode ser definido
como o ponto de corte a partir do qual as equipes
de inventrio trabalharo.
92. (CESPE/CEHAP-PB) Inventrios rotativos
uma modalidade aplicada apenas em empresas
automobilsticas.

O controle dos estoques uma das atividades
mais importantes da administrao de materiais.
Acerca do gerenciamento dos estoques nas
empresas, julgue os itens.
93. (CESPE/CEHAP-PB) Um dos indicadores mais
utilizados para o gerenciamento dos estoques a
verificao de diferenas entre os estoques fsicos
rotativos e peridicos.
94. (CESPE/CEHAP-PB) Just-in-time uma tcnica
de gerenciamento de estoques desenvolvida por
empresas norte-americanas e muito utilizada
atualmente.
95. (CESPE/CEHAP-PB) Criticidade dos itens de
estoque a avaliao dos itens quanto ao impacto
que sua falta causar na operao da empresa.
96. (CESPE/CEHAP-PB) Apesar de envolver
valores vultosos e ser fundamental na percepo da
qualidade pelo cliente, a manuteno dos estoques
na empresa no pode contribuir positivamente na
obteno de vantagem competitiva.
Acerca da movimentao, da alienao e de
outras formas de desfazimento de materiais,
julgue os itens.
97. (CESPE/SERPRO) Um dos objetivos de um
sistema de logstica industrial eficiente deve ser a
coordenao do movimento de estoques de
matria-prima, para que os nveis de estoque e o
capital empatado sejam reduzidos ao mnimo.
98. (CESPE/SERPRO) Nenhum equipamento ou
material permanente poder ser distribudo
unidade requisitante sem respectiva carga, que
efetiva tal movimentao com o competente termo
de responsabilidade, assinado pelo consignatrio.
99. (CESPE/SERPRO) Os equipamentos, os
materiais de expediente e os bens permanentes
devero receber nmero seqencial de registro
patrimonial que dever ser aposto ao material,
mediante gravao, fixao de plaquetas ou
etiqueta apropriada, salvo o material bibliogrfico,
que poder ser aposto mediante carimbo e quando
destinado a rgo fiscalizador.
Acerca da movimentao, da alienao e de
outras formas de desfazimento de materiais,
julgue os itens.
100. (CESPE/SERPRO) A alienao consiste na
operao que transfere o direito de propriedade do
material mediante venda, permuta ou doao.
101. (CESPE/SERPRO) A descrio do material
para o pedido de compra dever ser elaborada por
meio de dois mtodos. Um deles, o mtodo
descritivo, identifica com clareza o item por meio da
enumerao de suas caractersticas fsicas,
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mecnicas, de acabamento e de desempenho,
possibilitando sua perfeita caracterizao para a
boa orientao do processo licitatrio, e dever ser
utilizado com absoluta prioridade, sempre que
possvel.
102. (CESPE/SERPRO) O recebimento a
operao segundo a qual se declara, na
documentao fiscal, que o material recebido
satisfaz s especificaes contratadas.
Para os japoneses, pioneiros nos estudos do
JIT (just in time), o processo de estocagem pode
representar desperdcios desnecessrios. Uma
das classificaes atribudas ao custo de
manuteno de estoques estabelece trs
grandes
categorias:
custos
diretamente
proporcionais quantidade estocada, custos
inversamente proporcionais quantidade
estocada e custos independentes da quantidade
estocada.
A respeito da gesto de material, do processo
de estocagem e dessas categorias, julgue os
itens a seguir.
103. (CESPE/SEPLAG-DF) Tambm conhecidos
como custos de carregamento, os custos
diretamente proporcionais quantidade estocada
incluem, alm da despesa com armazenagem, os
custos de capital e outros custos decorrentes de
fatores de risco de perda do estoque, como
obsolescncia, manuseio inadequado, roubo e
danos.
104. (CESPE/SEPLAG-DF) A reduo de estoque
de produtos em processo (PIP), por meio da
diminuio da quantidade e do volume de pedidos,
pode
acarretar
reduo
do
espao
de
armazenagem e liberao do espao de cho. Com
isso, cria-se a possibilidade de reduo do custo de
manuseio de materiais por ao de clulas de
trabalho mais prximas do estoque.
105. (CESPE/SEPLAG-DF) Com intuito de evitar
desperdcios provenientes do processo de
estocagem, o planejamento de necessidades de
material
(materials
requirements
planning)
determina quais componentes sero necessrios,
desde a produo at a compra, e visa equilibrar a
demanda do mercado por meio da disponibilidade
de materiais, da fora de trabalho e da capacidade
de produo.
106. (CESPE/SEPLAG-DF) As medidas de controle
tornam-se desnecessrias quando o custo desse
controle supera o risco de perda.
107. (CESPE/SEPLAG-DF) Em administrao de
materiais, o exame de conformidade implica
verificao e satisfao das especificaes e dos
padres estabelecidos.

Acerca de administrao de materiais nos
setores privado e pblico, julgue os seguintes
itens.
108. (CESPE/STF) Considerando-se que o retorno
de capital decorre da combinao entre
rentabilidade das vendas e giro do capital, a
situao ideal para a administrao de estoques
seria diminuir o ativo, mantendo-se as vendas
constantes.
109. (CESPE/STF) Quanto menos lquidos e mais
sujeitos obsolescncia forem os produtos
acabados, maiores sero os nveis de estoque que
podero ser suportados.
110. (CESPE/STF) Comparando-se os sistemas
just in time com o tradicional, aqueles envolvem
ciclos curtos de produo e requerem flexibilidade
para promover alteraes de produtos; a indstria
tradicional, ao contrrio, sempre se beneficiou das
economias de escala garantidas pelos longos
ciclos.
111.
(CESPE/STF) Diz-se que um bem mvel
classificado como material permanente est sujeito
ao tombamento quando ele no pode ser alienado
nem modificado, tampouco sua destinao alterada.
112.
(CESPE/STF) Caso, durante a realizao
do inventrio, a comisso designada para o
trabalho identifique e localize bens sem valor
conhecido, o procedimento recomendado atribuirse um valor simblico aos bens encontrados.
Considere a seguinte movimentao hipottica
de determinado material em uma empresa: 10/8:
entrada de 100 unidades ao valor unitrio de R$
11,00; 20/8: entrada de 50 unidades ao valor
unitrio de R$ 10,00; 30/8: sada de 100
unidades; 10/9: entrada de 70 unidades ao valor
unitrio de R$ 9,00; 20/9: sada de 40 unidades.
113. (CESPE/TJDFT) Com base nos dados acima e
considerando a avaliao de estoques pelo mtodo
PEPS, o valor do estoque em 21/9 superior a de
R$ 800,00.
114. (CESPE/TJDFT) A soma do estoque de
segurana com o lote de compra resulta no estoque
mximo.
A administrao de materiais pode ser
entendida como a coordenao das atividades
de aquisio, guarda e distribuio de materiais.
Com relao a esse assunto, julgue os itens.
115. (CESPE/UEPA) O departamento de compras
deve selecionar fornecedor que apresente os
menores preos entre todos os concorrentes.
116. (CESPE/UEPA) Considere que devido aos
altos custos de armazenagem de materiais, a
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direo de determinada organizao solicitou ao
administrador de materiais que apresentasse uma
proposta para zerar esses custos em 6 meses.
Nessa situao, uma das alternativas para se
solucionar o problema seria manter em zero as
quantidades dos itens armazenados.
117.
(CESPE/TRE-MT) O alto giro do estoque
um fator positivo e deve ser buscado pelo
administrador de materiais.
118. (CESPE/ANATEL/2009) Se determinado
rgo pblico adquirir 50 cartuchos de toner para as
suas impressoras a laser, tais produtos devero ser
considerados como produtos acabados para o
referido rgo.
119.
(CESPE/ANTAQ/2009) A administrao de
materiais efetiva visa minimizar o conflito existente
entre as reas-fim e as reas-meio de uma
organizao, como a rea de compras e a rea
financeira.
120. (CESPE/EMBASA/2010) O fluxo contnuo de
materiais permite reduzir o volume de estoque; no
entanto, para manter o sistema just-in-time,
necessrio haver uma grande quantidade de
fornecedores.
121. (CESPE/EMBASA/2010) Um sistema logstico
bem elaborado responsvel por entregar
mercadorias/produtos/servios na quantia certa, no
local certo, no momento certo, ao menor custo
possvel.
122. (CESPE/EMBASA/2010) De acordo com a
escola da qualidade total, a rea de armazenagem
e movimentao de materiais tem responsabilidade
na qualidade dos produtos/servios da organizao.
123.
(CESPE/EMBASA/2010) O departamento
de compras participa indiretamente do controle de
qualidade, haja vista que os insumos adquiridos so
inspecionados pela rea de qualidade do
empreendimento.
124. (CESPE/TRE-MT/2010) Caso venha a adquirir
produtos com uma empresa que adota a
classificao ABC como forma de gesto de
estoque, o material classificado como classe C
representa aquele tipo de material que responde
pela maior parte do faturamento.
125. (CESPE/TRE-MT/2010-ADAPTADA) Caso
venha a adquirir produtos com uma empresa que
adota a classificao ABC como forma de gesto
de estoque, o material classificado como classe A
representar o tipo de material com maior
quantidade de itens.
126. (CESPE/TRE-MT/2010) O estoque morto sofre
pouca variao: apenas o material que utilizado
em pequenas eventualidades que entra e sai.

127.
(CESPE/ANATEL/2009)
H
relao
diretamente proporcional entre o custo de
armazenagem e a quantidade de produtos existente
em estoque. No entanto, quando o estoque estiver
zerado, ainda assim haver um mnimo de custo de
armazenagem.
128. (CESPE/ANATEL/2009) A movimentao
interna de materiais, mesmo quando necessria,
em nada contribui para a agregao de valores ao
produto final, podendo, apenas, se realizada de
modo eficaz, minimizar os custos que impactam no
custo final.
129.
(CESPE/ANTAQ/2009) Para se fazer uma
avaliao dos estoques, podem ser tomados por
base o preo de custo ou preo de mercado.
130.
(CESPE/ANTAQ/2009) UEPS (ltimo que
entra primeiro que sai) e PEPS (primeiro que entra
primeiro que sai) so mtodos utilizados para
realizao de uma avaliao de estoques.
131.
(CESPE/ANTAQ/2009) O custo mdio o
mtodo de avaliao de estoque mais indicado para
perodos inflacionrios.
132. (CESPE/ANTAQ/2009) Uma vantagem de se
adotar a centralizao do processo de compras a
obteno de maior controle de materiais em
estoque.
(CESPE TRT 16 Regio Analista Judicirio
2005) De acordo com Marco Aurlio P. Dias
(Administrao de Materiais, Atlas, 1995, p. 12),
a administrao de materiais compreende o
agrupamento de materiais de vrias origens e a
coordenao dessa atividade com a demanda
de produtos ou servios da empresa.
Considerando essa assertiva, julgue os
seguintes itens, acerca dos conceitos e
dimensionamento relativos ao controle de
estoque.
133. Matria-prima toda quantidade de produtos
estocados em cada uma das fases produtivas.
134.
Estoque toda poro armazenada de
mercadoria, ou seja, aquilo que reservado para
ser utilizado em tempo oportuno.
135. Com relao aos custos, o controle de estoque
deve focar-se nos custos de pedido e de
armazenagem, pois duas variveis influenciam no
aumento do custo: o custo de pedido e o custo de
capital.
136. O depsito pode ser conceituado como o setor
que tem por misso receber, conferir, armazenar,
conservar e distribuir tudo o que adquirido pelo
setor de compras.
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137. Suprimento refere-se ao amplo conjunto de
procedimentos que envolvem a solicitao de
fornecimento de determinados produtos por uma
organizao.
138. O estoque mnimo uma quantidade de
estoque que, em nvel ideal, no deve ser
consumido. No entanto, causas como oscilao no
consumo e variao na qualidade quando o
controle de qualidade rejeita um lote podem impor a
utilizao desse estoque de segurana.
139. O giro de estoque refere-se quantidade ideal
cujos custos so os menores possveis.
(CESPE TSE Analista Judicirio) Considere o
seguinte consumo de determinado material.

do tempo de permanncia desses materiais no
estoque.
145. Se determinado material tem consumo mensal
de 30 unidades, tempo de reposio e estoque
mnimo de um ms e inexistem pedidos pendentes
de atendimento desse material, ento seu ponto de
pedido igual a 90 unidades.
146. Ruptura de estoque o termo que caracteriza
nvel de estoque igual a zero e impossibilidade de
atendimento a uma necessidade de consumo.
147. Para uma adequada gesto de materiais
essenciais ao funcionamento de suas operaes,
as organizaes devem maximizar os investimentos
em estoque desses materiais.
(CESPE TSE Analista Judicirio) A
administrao de materiais o conjunto de
atividades responsvel pela coordenao das
atividades de aquisio, guarda e distribuio
de materiais. A esse respeito, julgue os itens a
seguir.
Com base nos dados acima e considerando que

os estudos acerca de estoques dependem da
previso do consumo de material, julgue os
itens a seguir.
148. Eventuais problemas de estoque gerados por

atraso na entrega ou aumento no consumo so
solucionados com a utilizao do estoque de
segurana.
140. Com base no mtodo da mdia com

ponderao exponencial, apenas o consumo do
ms de dezembro ser utilizado na frmula de
clculo da previso do consumo para o ms de
janeiro.
149. As responsabilidades da unidade de compras

iniciam-se na definio do que comprar e vo at a
entrega s unidades que utilizaro os itens
adquiridos.
141. Para reduzir a influncia do baixo consumo

nos meses de maro e abril na previso de
consumo para janeiro, correto utilizar o mtodo da
mdia mvel ponderada, caracterizado pela
aplicao de pesos maiores aos dados de consumo
mais novos e pesos menores aos dados mais
antigos.
142. Com base no mtodo da mdia mvel para 3
perodos, a previso de consumo para janeiro
superior a 111 unidades por causa da tendncia
crescente de consumo.
143. Com base no mtodo do ltimo perodo, a
previso de consumo para janeiro de 111
unidades.
(CESPE TSE Analista Judicirio) A
coordenao das atividades de aquisio,
guarda, movimentao e distribuio de
materiais responsabilidade da administrao
de materiais. Com relao a esse assunto,
julgue os itens a seguir.
144. A ocorrncia de custos de armazenagem
depende da existncia de materiais em estoque e
150. O sistema just-in-time minimiza os problemas

gerados por se manter grandes quantidades de
materiais em estoque.
151. Na seleo de fornecedores, alm do preo,
outros critrios devem ser considerados, como
capacidade produtiva, prazo de entrega e
condies de pagamento.
152. (CESPE /CETURB/ 2010). Um sistema
logstico bem elaborado responsvel por entregar
mercadorias/ produtos/ servios na quantia certa,
no local certo, no momento certo, ao menor custo
possvel.
153. (CESPE / PREF. IPOJUCA-PE / 2009) O ciclo

de vida dos bens patrimoniais deve percorrer as
seguintes etapas: planejamento da aquisio,
aquisio, cadastramento, instalao, utilizao,
manuteno e remoo.
154. (CESPE TJ/DFT - 2008) Considera-se que
h sazonalidade no consumo de determinado bem
quando seus dados referentes ao consumo
apresentam variao regular em alguns perodos.
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155. (CESPE TST - 2008) As variaes
desfavorveis de quantidade podem ocorrer por
vrias razes, entre elas, a baixa qualificao da
mo-de-obra, que aumenta consumo ou gera
desperdcios, e equipamentos inadequados ou mal
utilizados, que provocam perdas ou estragos.
156. (CESPE TST - 2008) Entre os parmetros
adotados na administrao pblica para se
identificar um material como permanente, inclui-se a
perecibilidade, que procura definir se o uso desse
material acarreta modificaes ou deteriorao de
sua caracterstica normal.
157. (CESPE / Pref. Vitria-ES / 2008) O estoque

de produtos prontos e embalados para serem
enviados aos clientes deve ser mantido no
almoxarifado de matrias-primas.
158. (CESPE / PREF. IPOJUCA-PE / 2009) Itens

de consumo regular ou de estoque so itens de
consumo previsvel, cuja compra deve ser
embasada, principalmente, em consumo mdio.
Para esses itens, os pedidos de compra devem ser
feitos apenas para reposio de estoque ou quando
os pontos de ressuprimento forem atingidos.
159. (CESPE / SGA-AC / 2008) A administrao de
materiais busca coordenar os estoques e a
movimentao de suprimentos, de acordo com as
necessidades de produo e consumo.
Consistentes estudos de estoques tm seu
incio na previso do consumo de material.
Nesse sentido, considere o seguinte consumo
de determinado material.
160. (CESPE TJ/DFT - 2008) Caso tivesse sido

empregado o mtodo da mdia mvel para 3
perodos para se calcular a previso de consumo

para o ms de abril, ento o valor previsto teria sido
superior ao consumo efetivo.
161. (CESPE TJ/DFT - 2008) Caso seja utilizado
o mtodo da mdia mvel com ponderao
exponencial para previso do consumo em
setembro, ento os dados de junho, julho e agosto
tero maior peso que os dados iniciais da srie.
162. (CESPE TST - 2008) Considere-se que, para
prever o consumo de um material, um gestor tenha
resolvido adotar o mtodo da mdia mvel. Nessa
situao, sabendo-se que o consumo desse
material foi de 53, 54, 60 e 57 peas nos ltimos
quatro perodos, e utilizando-se esse mtodo para
trs perodos, a previso de consumo do material
para o prximo perodo de 56 unidades.
163. (CESPE / Pref. Vitria-ES / 2008) Os nveis de
estoque de materiais devem corresponder
capacidade
mxima
de
armazenagem
da
organizao.
164. (CESPE - STF 2008) Quanto menos lquidos
e mais sujeitos obsolescncia forem os produtos
acabados, maiores sero os nveis de estoque que
podero ser suportados.
165. (CESPE / Pref. Vitria-ES / 2008) O ponto de
ressuprimento o nvel mais econmico de
reposio de um item de estoque.
166. (CESPE TJ/DFT - 2008) A soma do estoque
de segurana com o lote de compra resulta no
estoque mximo.
167. (CESPE / TRE/MT/ 2010). Assinale a opo
correta a respeito de administrao de recursos
materiais.
A) Caso venha a adquirir produtos com uma
empresa que adota a classificao ABC como
forma de gesto de estoque, o material classificado
como classe C representa aquele tipo de material
que responde pela maior parte do faturamento.
B) Caso venha a adquirir produtos com uma
empresa que adota a classificao ABC como
forma de gesto de estoque, o material classificado
como classe A representar o tipo de material com
maior quantidade de itens.
C) O alto giro do estoque um fator positivo e deve
ser buscado pelo administrador de materiais.
D) O estoque morto sofre pouca variao: apenas o
material
que
utilizado
em
pequenas
eventualidades que entra e sai.
E) O estoque de recuperao se caracteriza como
quantidades de itens novos necessrios para
aumentar o estoque.
168.
(CESPE / PREF. IPOJUCA-PE / 2009) A
classificao XYZ um mtodo de anlise
qualitativa que determina a criticidade dos materiais
e dos medicamentos no hospital. Os itens X so
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aqueles considerados vitais ou crticos para a
produo, sem similar no hospital.
169.
(CESPE / Ministrio do Meio Ambiente /
2008) Utilizando-se o princpio ou a anlise de
Pareto, aplicado administrao da qualidade,
possvel demonstrar, por meio de um grfico que
apresente uma curva do tipo ABC, que a maior
parte dos defeitos responsvel pela quase
totalidade dos prejuzos.
170.
(cespe TJ/DFT) correto utilizar a curva
ABC para classificar materiais em funo do valor e
da quantidade de consumo.
(TCNICO MPU 2010)
Julgue os itens a seguir, relativos
administrao de recursos materiais.
177. O mtodo FIFO (ou PEPS) prioriza a ordem

cronolgica da entrada dos itens em estoque, ou
seja, o ltimo item a entrar o primeiro a ser
considerado para efeito de clculo de custo.
178. O custo do estoque de segurana deve ser
calculado usando-se os juros correspondentes
imobilizao de capital necessrio para mant-lo,
sendo, nesse caso, desnecessrio considerar
custos de armazenagem, seguro, depreciao.
179. Para otimizar o uso dos recursos financeiros e
oramentrios, possvel desenvolver e usar
modelos matemticos ou estatsticos que reduzam
a necessidade de estoque, preservando-se,
contudo, os interesses e as capacidades
operativas.
171. No Brasil, a utilizao do mtodo UEPS nas

organizaes proibida tendo em vista aspectos de
contabilidade de custos presentes na legislao
tributria brasileira.
172. No que se refere armazenagem de recursos
materiais, o uso de prateleiras adequado
estocagem de materiais de dimenses variadas.
173. Considere que o responsvel pelo setor de
estoque de certa organizao pretenda adotar um
mtodo de inventrio fsico que permita que os
artigos de alta rotatividade sejam contados com
mais frequncia que os de baixa rotatividade.
Nessa situao, o responsvel pelo referido setor
deve adotar o mtodo de inventrio peridico.
174. A manuteno preventiva realizada mediante
o acompanhamento direto e constante dos
componentes ou equipamentos e com base em
anlises feitas com sensores ou parmetros
especficos, prescindindo das indicaes do
fabricante.
175. Considere que, em certa organizao, sero
estocadas, por um ano, 60.000 unidades de
determinado item. Considere, ainda, que o preo de
cada item seja igual a R$ 3,00 e que a taxa anual
de armazenagem de cada item seja equivalente a
15% do seu preo. Nessa situao, o custo de
armazenagem anual de todos esses itens ser igual
a R$ 30.000,00.
176. De acordo com a classificao ABC, utilizada
como mtodo de administrao de estoques,
incluem-se na categoria C os itens presentes em
menor quantidade no estoque.
(ANALISTA MPU 2010)
Julgue os itens a seguir, acerca
administrao de recursos materiais.
de
180. Mtodos de previso de estoque, embasados

em mdia mvel, alm de apresentarem formulao
excessivamente
complexa,
constituem
procedimento que prioriza os dados mais recentes
em detrimento dos mais antigos.
181. As estratgias de utilizao dos diferentes
tipos de unidades de armazenagem independem
dos objetivos organizacionais.
182. Os equipamentos e instrumentos utilizados na
movimentao
de
materiais
em
estoques
independem da estrutura fsica e do leiaute da
unidade.
183. A rotatividade de um estoque determinada
pelo nmero de vezes que os itens armazenados
so renovados em determinado perodo de tempo.
184. Os materiais disponveis para armazenamento
e estoque devem ser classificados, de modo a se
estabelecer um processo de identificao,
codificao, cadastramento e catalogao.
185. A classificao ABC, fundamentada nos
estudos de Vilfrido Pareto, tem o objetivo de definir
os itens de maior valor de demanda.
186. O fluxo de informaes o sustentculo do
processo de abastecimento da cadeia de
suprimentos e, caso essa comunicao no flua de
forma eficiente, possvel que ocorra excesso de
estoque ao longo dessa cadeia o chamado efeito
Forrester.
Anotaes
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Caro Aluno,
Sua estrada pode at ser larga e cansativa, mas tenho
a
certeza que a sua vontade de vencer, te levar a vitria.
No esquea que estou torcendo por voc.
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