UNIVERSIDAD NACIONAL DE

CHIMBORAZO

MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL

MODULO:

COMPORTAMIENTO Y DESARRLLO ORGANIZACIONAL

INTRODUCCIN

A efectos de su estudio y anlisis una organizacin o empresa puede ser

comparable con un iceberg, donde slo un diez por ciento de ella es
reconocible a simple vista. Ese diez por ciento est integrado por la
organizacin formal, es decir, por la departamentalizacin, la autoridad y la
responsabilidad, las normas y procedimientos, etc. Pero, para estudiar una
organizacin en su totalidad y complejidad, no basta con estudiar su
organigrama y sus estructuras, es necesario tambin estudiar a la gente y los
grupos que la integran.
La parte no visible del iceberg est constituida por este ltimo aspecto: por la
gente y los grupos, sus actitudes y conductas, su grado de motivacin o
desmotivacin, sus satisfacciones y sus descontentos, la armona social y los
conflictos, etc.
Resulta muy fascinante la historia del hundimiento del buque Titanic, cuya
tragedia fue originada al chocar precisamente con la parte no visible del
iceberg...
El comportamiento organizacional es entonces el estudio y la aplicacin
de los conocimientos acerca de la forma en que las personas individual
y grupalmente actan en las organizaciones. Trata de identificar las
maneras en que los individuos pueden actuar con mayor efectividad. El
comportamiento organizacional es una disciplina cientfica a cuya base de
conocimientos se agrega constantemente una gran cantidad de investigaciones
y desarrollos conceptuales. Pero tambin es una ciencia aplicada, ya que la
informacin sobre prcticas efectivas en una organizacin puede extenderse a
muchas otras.
El comportamiento organizacional brinda un conjunto til de herramientas en
muchos niveles de anlisis. Por ejemplo, ayuda a que los administradores
observen el comportamiento de los individuos en la organizacin. Tambin
facilita su comprensin de la complejidad de las relaciones interpersonales, en
las que interactan dos personas (dos compaeros de trabajo o un par formado

por un superior y un subordinado). En el nivel siguiente, el comportamiento

organizacional es valioso para examinar la dinmica de las relaciones en
grupos pequeos, tanto en equipos formales como en grupos informales.
Cuando es necesario que dos grupos o ms coordinen sus esfuerzos, como en
las reas de ingeniera y ventas, los administradores se interesan en las
relaciones intergrupales que surgen. Por ltimo, tambin es posible ver y
administrar a las organizaciones como sistemas enteros, que tienen relaciones
entre ellos (por ejemplo, las fusiones y empresas conjuntas).
Objetivos
Muchas ciencias comparten cuatro objetivos: describir, entender, predecir y
controlar ciertos fenmenos, incluso el entorno organizacional. stos son los
objetivos del comportamiento organizacional. El primer objetivo es describir
sistemticamente cmo se comportan las personas en condiciones distintas.
Lograrlo permite que los administradores se comuniquen con un lenguaje
comn respecto del comportamiento humano en el trabajo.
Un segundo objetivo es entender por qu las personas se comportan como lo
hacen. Los administradores se frustrarn mucho si slo pudieran hablar acerca
del comportamiento de sus empleados sin entender las razones subyacentes.
Por ende, los administradores interesados, aprenden a sondear en busca de
explicaciones. Predecir el comportamiento futuro de los empleados es otro
objetivo del comportamiento organizacional. En teora, los administradores
tendran la capacidad de predecir cules empleados sern dedicados y
productivos, y cules se caracterizarn por ausentismo, retardos o conducta
perturbadora en determinado momento (de modo que sea posible emprender
acciones preventivas). El objetivo ltimo del comportamiento organizacional es
controlar, al menos en parte, y desarrollar cierta actividad humana en el trabajo.
Los administradores son responsables de los resultados de rendimiento, por lo
que les interesa de manera vital tener efectos en el comportamiento, el
desarrollo de habilidades, el trabajo de equipo y la productividad de los
empleados. Necesitan mejorar los resultados mediante sus acciones y las de
sus trabajadores, y el comportamiento organizacional puede ayudarles a lograr
dicho propsito.
Algunas personas temen que las herramientas del comportamiento
organizacional se usen para limitar su libertad y privarlas de sus derechos.
Aunque ello es posible, tambin resulta improbable, ya que las acciones de los
administradores estn sujetas hoy a revisiones profundas. Los administradores
tienen que recordar que el comportamiento organizacional es una herramienta
humana para beneficio de los seres humanos. Se aplica de manera amplia a la
conducta de las personas en todo tipo de organizaciones, como empresas,
organismos de gobierno, escuelas y organizaciones de servicios. Donde haya
organizaciones, existe la necesidad de describir, entender, predecir y mejorar la
administracin del comportamiento humano.
Los temas que suelen estar incluidos en el estudio del Comportamiento
Organizacional son: la estructura organizacional, la motivacin, el poder, la

comunicacin, el trabajo en equipo, la cultura y el clima organizacional, el

liderazgo y los procesos de cambio. Cada uno de estos temas estn presente
en los tres niveles bsicos de estudio del Comportamiento Organizacional: el
individual, el grupal y el organizacional. Este esquema de niveles es muy
importante al momento de plantear conclusiones. Por ejemplo, la motivacin se
puede describir en funcin de los principales intereses de un grupo de
personas, pero como variable es individual ya que es en ese nivel donde se
origina.
Otro eje est relacionado con lo concreto o lo abstracto en nuestro estudio
sobre los problemas que estudia el Comportamiento Organizacional. El nivel
ms concreto y objetivo es la conducta, observable y susceptible de
cuantificarse con mayor facilidad. Un segundo nivel son las actitudes
entendidas como las predisposiciones a actuar de las personas; y finalmente
los valores, que son el nivel ms abstracto y nos indican una orientacin de
nuestra conducta. Por poner un ejemplo, podemos pensar que somos
colaboradores, pero en una discusin podemos evidenciar una actitud poco
colaboradora frente a casos hipotticos, y en la prctica podemos ser ms bien
recelosos de dar nuestro apoyo. Esto constituye la mayor dificultad para
estudiar las organizaciones: la inconsistencia y la brecha entre lo que se dice y
se hace, lo cual se complica cuando le aadimos jerarquas (poder) y patrones
de conducta aceptados, algunas veces, por todos (cultura organizacional).
EL COMPORTAMIENTO Y SUS DISTINTAS DENOMINACIONES
Esta disciplina ha recibido distintos nombres a travs de su corta historia.
Sus primeros precedentes surgen de la necesidad de organizar debidamente a
las grandes industrias que surgen con la Revolucin Industrial; por eso no es
sorprendente encontrarla bajo el ttulo Psicologa Industrial (J. A. C. Brown).
Tambin recibe el nombre de Relaciones Humanas, el cual fue muy aceptado
y sigue vigente hasta nuestros das.
ELEMENTOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Los elementos clave de comportamiento organizacional son: las personas, la

estructura, la tecnologa y el ambiente exterior y el equilibrio que se logre entre
todos estos elementos.

Las personas constituyen el sistema social de las empresas, estas se

organizan ya sea por individuos o grupos de diversa naturaleza y tamao.
Existen grupos que no son formales ni oficiales y otros que s lo son, los grupos
son dinmicos pues se constituyen, cambian y dispersan.
Para que los sistemas sociales de las organizaciones funcionen es necesario
tener una estructura. La estructura define la forma en que interactan las
personas en el interior de las organizaciones. Se necesitan diferentes roles de
trabajo para ejecutar todas las actividades de una organizacin.
La tecnologa son los recursos con que cuentan las organizaciones para
realizar el trabajo que desempean y mucho del comportamiento del personal
se asocia a la disponibilidad de herramientas de trabajo suficientes.
EFECTIVIDAD DEL TRABAJO
No existe una formula definida para que una empresa logre efectividad. El
concepto de efectividad se refiere al logro de objetivos, la relacin entre el
resultado y la expectativa.

Tambin se puede decir que la efectividad es la relacin ptima entre cinco

elementos, produccin, eficiencia, satisfaccin, adaptabilidad y desarrollo.
BUSQUEDA DE LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL
Con el fin de mejorar su efectividad, las empresas estn modificando sus
estructuras organizativas y sistemas de trabajo para dotar de mayor autonoma
a sus trabajadores en la toma de decisiones y resolucin de problemas que le
afectan. Una de las formas de llevar esto a cabo es la implantacin de formas
de trabajo colaborativo.

Para el logro de esto es imperioso un cambio en el comportamiento

organizacional, para lo cual se debe tomar en cuenta tres puntos modulares de
cada organizacin.
1. Naturaleza de la persona.- Nos habla de las diferencias individuales de
una conducta motivada y el cuidado de la dignidad humana.
2. Naturaleza de los grupos internos.- es la forma en que las personas
interactan entre s en cada organizacin y en la forma en que
comparten objetivos y normas.
3. Naturaleza de las organizaciones.- es la forma mediante la cual en una
empresa administra a las personas durante su trabajo.
Por lo mencionado podemos ver que el funcionamiento tiene que ver mucho
con las pautas de conducta de la gente que la compone.
COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL
El ser humano constituye el nervio motor de toda organizacin. De all la
importancia que reviste, para cualquier estudio del fenmeno organizacional, el
anlisis de su accionar dentro de ella.

Pero adems, las organizaciones representan el contexto donde hombre y la

mujer pasan (y en funcin del cual viven) una altsima proporcin de su
existencia, por lo que la significacin social de la interaccin ser humanoorganizacin adquiere tambin un valor relevante.
Desde el punto de vista del ser humano, tal afirmacin es vlida tanto para el
director de una empresa como para el operario que realiza tareas repetitivas,
tanto para el qumico como para el vendedor que sale a la calle a ofrecer el
producto. Todos ellos trabajan formando parte de la organizacin. Y en el
desarrollo de este trabajo tienen sus motivaciones, afrontan las coyunturas
agradables y los inconvenientes o insatisfacciones que el mismo les depara, se
relacionan con sus compaeros o colegas formando grupos, etc.
Todo esto se traduce en un comportamiento, ya sea individual o grupal, en pos
de sus propios fines y de los objetivos de la organizacin.
El ser humano que trabaja forma parte integrante de una organizacin y, como
tal, tiene un determinado comportamiento organizacional.
El comportamiento implica esencialmente una seleccin de ciertas acciones.
Esta seleccin puede o no ser consciente y deliberada.
Cuando el individuo estudia un proyecto, analiza las mejores alternativas para
llevarlo a cabo con xito y elige una de ellas, evidentemente est actuando de
una manera deliberada, con plena conciencia de lo que est haciendo.
En cambio, muchas veces la seleccin es prcticamente automtica, como en
el caso del operario que maneja un equipo con total habilidad o la
mecangrafa, en que deciden una accin tras otra en forma inmediata con la
seguridad que les proporciona la prctica continua, pero virtualmente no
piensan cul es el prximo movimiento que deben hacer, es decir, deciden
inconscientemente.
Sea como fuere, este comportamiento humano en la organizacin se halla
condicionado por una cantidad de variables psicolgica. La interaccin entre
estas variables determina ese proceso de seleccin, que se traduce en el
comportamiento organizacional.
La personalidad no es una suma de atributos y caracteres fragmentarios. Es
una estructura organizada que se denomina el yo, donde las distintas partes
se condicionan e interactan entre s. Si se hallan en equilibrio interno, nos
encontramos ante un individuo ajustado. Si la personalidad est en equilibrio
con el entorno, se trata de un individuo adaptado. Si el equilibrio es tanto
interno como externo, estamos frente a un individuo integrado.
David C. McClelland contribuy a la comprensin de la motivacin al identificar
tres tipos de necesidades bsicas de motivacin. Las clasific como necesidad
de poder, necesidad de asociacin y necesidad de logro.
Estos tres impulsos (poder, asociacin y logro) son de especial importancia
para la administracin, puesto que debe reconocerse que todos ellos permiten
que una empresa organizada funcione adecuadamente.

Necesidad de Poder: McClelland y otros investigadores han

confirmado que las personas con una gran necesidad de poder se
interesan enormemente en ejercer influencia y control. Por lo general
tales individuos persiguen posiciones de liderazgo; son con frecuencia
buenos conversadores, si bien un tanto dados a discutir; son
empeosos, francos, obstinados y exigentes, y les gusta ensear y
hablar en pblico.

Necesidad de Asociacin: Las personas con una gran necesidad de

asociacin suelen disfrutar enormemente que se les tenga estimacin y
tienden a evitar la desazn de ser rechazados por un grupo social.
Como individuos, es probable que les preocupe mantener buenas
relaciones sociales, experimentar la sensacin de comprensin y
proximidad, estar prestos a confortar y auxiliar a quienes se ven en
problemas y gozar de amigables interacciones con los dems.

Necesidades de Logro: Los individuos con una gran necesidad de logro

poseen un intenso deseo de xito y un igualmente intenso temor al
fracaso. Gustan de los retos, y se proponen metas moderadamente
difciles (aunque no imposibles). Son realistas frente al riesgo; es
improbable que sean temerarios, puesto que ms bien prefieren analizar
y evaluar los problemas, asumir la responsabilidad personal del
cumplimiento de sus labores y les gusta obtener especfica y expedita
retroalimentacin sobre lo que hacen. Tienden a ser infatigables, les
gusta trabajar muchas horas, no se preocupan excesivamente por el
fracaso en caso de que ste ocurra y por lo general prefieren hacerse
cargo ellos mismos de sus asuntos.

Motivacin
Definiremos a la motivacin como la voluntad de ejercer altos niveles de
esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionadas por la habilidad del
esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual.
Las primeras teoras de la motivacin aparecieron en los aos 50. Tres teoras
especficas se formularon durante este periodo, las cuales, aunque duramente
atacadas y ahora cuestionables en trminos de validacin, son todava
probablemente las explicaciones mejor conocidas de la motivacin del
individuo. Estas teoras son la teora de la jerarqua de las necesidades, las
teoras X e Y, y la teora de la motivacin-higiene.
Teora de la jerarqua de las necesidades: Es probablemente, la ms
conocida de las teoras y fue ideada por Abraham Maslow. l formul la
hiptesis de que dentro del ser humano existe una jerarqua de cinco
necesidades. stas son:
1)

Fisiolgicas: Incluye el hambre, la sed, el refugio, el sexo y otras

necesidades fsicas.

2)
3)
4)

5)

Seguridad: Incluye la seguridad y la proteccin del dao fsico y

emocional.
Social: Incluye el afecto, la pertenencia, la aceptacin y la
amistad.
Estima: Incluye los factores de estima interna como el respeto a
uno mismo, la autonoma y el logro, as como tambin los factores
externos de estima como el estatus, el reconocimiento y la
atencin.
Autorrealizacin: El impulso de convertirse en lo que es uno
capaz de volverse; incluye el crecimiento, el lograr el potencial
individual, el hacer eficaz la satisfaccin plena con uno mismo.

Conforme cada una de estas necesidades se satisface sustancialmente, la

siguiente se vuelve dominante. Desde el punto de vista de la motivacin, la
teora dira que aunque ninguna necesidad se satisface por completo, una
necesidad sustancialmente satisfecha ya no motiva. As que de acuerdo con
Maslow, si quiere motivar a alguien, usted necesita entender en qu nivel de la
jerarqua est actualmente esta persona, y enfocarse en satisfacer aquellas
necesidades del nivel que est inmediatamente arriba.
Maslow separ estas cinco necesidades en rdenes altos y bajos. Las
necesidades fisiolgicas y de seguridad se describieron como de orden bajo, y
la social, la estima y la autorrealizacin como necesidades de orden alto. La
diferenciacin entre los dos rdenes se hizo segn la premisa de que las
necesidades de bajo orden se satisfacen internamente (dentro de la persona), y
las necesidades de nivel alto se satisfacen de manera externa (por cosas como
el salario, contratos sindicales, antigedad).

LA PERSONALIDAD
La Personalidad: definindose esta como la forma en que la persona acta con
los dems y acta ante su entorno, o bien podemos decir que la personalidad
es el trmino con el que se suele designar lo que de nico, de singular, tiene un
individuo, las caractersticas que lo distinguen de los dems. El pensamiento, la
emocin y el comportamiento por s solos no constituyen la personalidad de un
individuo; sta se oculta precisamente tras esos elementos. Se habla de la
bsqueda de encontrar todas aquellas caractersticas de la personalidad que
permitan identificar a las personas, al final de varios estudios se han
considerado 16 caractersticas que son las que reflejan en forma ms general
el comportamiento de un individuo en forma especfica. A travs del indicador
de tipo Meyers-Briggs (MBTI pos sus siglas en ingles) que es un examen de
personalidad de 100 preguntas se clasifica los individuos en cuatro tipos de
personalidad: extrovertidos o introvertidos, sensibles o intuitivos, racionales o
pasionales y perceptivos o juiciosos.
Una vez entendido que la personalidad se refiere a una serie de caractersticas
personales, en donde se muestran motivos, emociones, valores, intereses,
actitudes y competencias. Organizadas en el entorno social, cultural y familiar,

diremos que este elemento influye de manera determinante en el desempeo

laboral y el xito de la organizacin, debemos, de igual forma, conocer que
dentro de los muchos atributos de la personalidad guardan especial potencial
para prever el comportamiento de las personas en las organizaciones: La
orientacin a la realizacin, el autoritarismo, el maquiavelismo, la autoestima, el
autocontrol y la tendencia a correr riesgos.
La personalidad: Es la suma de las formas en que una persona reacciona e
interacta con los dems y acta ante su entorno. Al gerente le permite prever
cmo actuar y cmo reaccionar una persona bajo diversas circunstancias.
La personalidad es el trmino con el que se suele designar lo que de nico, de
singular, tiene un individuo, las caractersticas que lo distinguen de los dems.
El pensamiento, la emocin y el comportamiento por s solos no constituyen la
personalidad de un individuo; sta se oculta precisamente tras esos elementos.
La personalidad tambin implica previsibilidad sobre cmo actuar y cmo
reaccionar una persona bajo diversas circunstancias.
FORMACIN Y DESARROLLO
Herencia y ambiente interactan para formar la personalidad de cada sujeto.
Desde los primeros aos, los nios difieren ampliamente unos de otros, tanto
por su herencia gentica como por variables ambientales dependientes de las
condiciones de su vida intrauterina y de su nacimiento. Algunos nios, por
ejemplo, son ms atentos o ms activos que otros, y estas diferencias pueden
influir posteriormente en el comportamiento que sus padres adopten con ellos,
lo que demuestra cmo las variables congnitas pueden influir en las
ambientales. Entre las caractersticas de la personalidad que parecen
determinadas por la herencia gentica, al menos parcialmente, estn la
inteligencia y el temperamento, as como la predisposicin a sufrir algunos tipos
de trastornos mentales.
Entre las influencias ambientales, hay que tener en cuenta que no slo es
relevante el hecho en s, sino tambin cundo ocurre, ya que existen periodos
crticos en el desarrollo de la personalidad en los que el individuo es ms
sensible a un tipo determinado de influencia ambiental. Durante uno de estos
periodos, por ejemplo, la capacidad de manejar el lenguaje cambia muy
rpidamente, mientras que en otros es ms fcil desarrollar la capacidad de
entender y culpabilizarse.
La mayora de los expertos cree que las experiencias de un nio en su entorno
familiar son cruciales, especialmente la forma en que sean satisfechas sus
necesidades bsicas o el modelo de educacin que se siga, aspectos que
pueden dejar una huella duradera en la personalidad. Se cree, por ejemplo,
que el nio al que se le ensea a controlar sus esfnteres demasiado pronto o
demasiado rgidamente puede volverse un provocador. Los nios aprenden el
comportamiento tpico de su sexo por identificacin con el progenitor de igual
sexo, pero tambin el comportamiento de los hermanos y/o hermanas,
especialmente los de mayor edad, puede influir en su personalidad.

Algunos autores hacen hincapi en el papel que cumplen las tradiciones

culturales en el desarrollo de la personalidad. La antroploga Margaret Mead
convivi con dos tribus de Guinea y mostr esta relacin cultural al comparar el
comportamiento pacfico, cooperativo y amistoso de una, con el hostil y
competitivo de la otra, pese a tener ambas las mismas caractersticas tnicas y
vivir en el mismo lugar.
Aunque tradicionalmente los psiclogos sostienen que los rasgos de la
personalidad de un individuo se mantienen estables a lo largo del tiempo,
recientemente se cuestionan este enfoque, sealando que los rasgos existan
slo en la ptica del observador, y que en realidad la personalidad de un
individuo vara segn las distintas situaciones a las que se enfrenta.

Caractersticas de la personalidad
Para comprender mejor el concepto de personalidad, hace falta distinguirlo de
otros que estn relacionados, como por ejemplo el temperamento y el carcter.
El temperamento consiste en la herencia biolgica recibida y, por lo tanto, es
difcil de cambiar o de modificar. Millon (1993) lo describe como el material
biolgico desde el cual la personalidad finalmente emerge. Se puede decir que
incluye el substrato neurolgico, endocrinolgico y bioqumico desde el cual la
personalidad empieza a formarse.
El carcter (trmino derivado de una palabra griega que significa grabado) se
forma por los hbitos de comportamiento adquiridos durante la vida. Millon
piensa que el carcter puede ser considerado como la adherencia de la
persona a los valores y a las costumbres de la sociedad en que vive.
La personalidad es la conjuncin del temperamento y el carcter en una nica
estructura. La personalidad representa un patrn profundamente incorporado
de rasgos cognitivos, afectivos y conductuales manifiestos, que persisten
durante largos periodos de tiempos y son relativamente resistentes a la
extincin.
De entre las caractersticas ms relevantes de la personalidad podemos
mencionar las siguientes:
No tiene una existencia real, se infiere a partir de la conducta de los individuos.
Es una abstraccin que nos permite ordenar la experiencia y predecir el
comportamiento en situaciones especficas.
Es la forma habitual de comportamiento de cada individuo. Comprende tanto su
conducta manifiesta como tambin su experiencia privada. No consiste en una
suma conductas aisladas, sino que incluye la globalidad del comportamiento.
Se produce por la interaccin de la herencia gentica y el ambiente del
individuo, por el aprendizaje social y las experiencias personales. Se desarrolla
y cambia a lo largo de la vida.

Es individual y social. Somos diferentes pero tambin iguales a todas las

personas que nos rodean. Cada individuo es un ser nico e irrepetible, pero al
mismo tiempo somos capaces de comprender a los dems y reconocernos en
una comunidad de semejantes.
CARACTERSTICAS ESPECFICAS DE PERSONALIDAD:
Trabajo en equipo:
No tengo problemas en realizar actividades junto a otras personas, me gusta
estudiar en grupo, el trabajo coordinado con los dems y seguir su ritmo, me
ayudo de las ideas de los dems, me estimulo con otras personas y me
interesa su opinin. No me incomoda la diversidad del grupo. Respeto y tengo
tolerancia por las normas, opiniones y decisiones adoptadas en el trabajo.
Puedo trabajar en forma cooperativa con actitudes positivas que faciliten la
convivencia y la toma de decisiones. Entro a debatir mis ideas y argumentos
aceptando las decisiones en forma consensuada. Soy cooperador.
Individualista:
En los asuntos que me ataen, prefiero que estn bajo mi control. En el estudio
o en el trabajo primero necesito aclararme para ir en busca de mis propias
ideas, tengo mi ritmo de trabajo y mi propia forma de organizarme, me cuesta
confiarme de los resultados de los dems. Es importante para m que en lo
posible las cosas que me ataen estn bajo mi control. No trato de convencer a
los dems de mis ideas ni tampoco mantengo un alto nivel de relaciones
sociales.
Ldico:
Soy alegre, entusiasta. Conservo el dinamismo por el movimiento y el juego de
la niez, soy por la entretencin, me atrae la animacin.
Me manejo en la cuestin cotidiana, me entusiasma organizar una entretencin
junto a los dems, me gusta disfrazarme, jugar con la fantasa, contar chistes,
sorprender a los dems, animarlos, entretener, tengo buen humor, mi vocacin
es la alegra.
En este grupo estn: Comunicacin Escnica, Animadores radiales,
Educadores de Pre-escolares, Organizacin de Eventos, Teatro (orientado
hacia la entretencin), Cine (orientado hacia la entretencin), Publicidad, entre
otros.
Planificador:
No me gusta improvisar, me gusta planificar de manera que todo funciones
como reloj. Soy analtico de circunstancias y me fo en ndices concretos y

exactos. Me concentro en crear planes y programas para enfrentar asuntos y

situaciones. Valoro la estructura y el orden, sincronizo con facilidad las tareas a
realizar, es importante para m la puntualidad, pienso antes de actuar, busco
tener claro los conceptos e ideas para luego actuar. Me gusta realizar las
tareas acordes a un mtodo ya preconcebido, ordenado, estructurado y
planificado. Cuando me pongo una meta, fijo los lmites, realizo un plan y
enfoco toda mi energa a que todo se vaya dando para lograr los objetivos. Soy
precavido, me anticipo a los hechos.
No tengo problemas en relacionarme y trabajar junto a los dems. Soy
responsable de mi propio trabajo o lo que a m me compete.
En este grupo estn: Carreras Administrativas, Ingenieras Industriales,
Logstica, entre otras.
Emprendedor:
Me atrae estar donde se gesten nuevos proyectos, me gusta innovar. Asumo
los riesgos que sean necesarios. Me motiva enfrentar el mundo en forma
audaz, enrgica y estratgica. Me atrae gestar proyectos innovadores. Me
gusta estar donde se toman las decisiones. Aporto sugerencias para solucionar
problemas y me anticipo a los dems. Pongo ms atencin a los aspectos
tcnicos que entreguen informacin concreta que a los postulados tericos.
Soy Proactivo, dinmico, siento fuerza y dinamismo hacia la accin, con deseo
de logros, de vencer obstculos, de modificar para hacer favorable las
situaciones en relacin a mis objetivos.
En este grupo estn: Administradores de Empresas, Economistas,
Comerciales, Ingenieras Industriales, Produccin de Eventos, entre otras.
Gestionador:
Me gusta desplazarme de un lugar a otro, conversar, conseguir, tramitar,
averiguar, registrar informacin, documentar y todo lo que sea necesario para
reunir las condiciones y darle curso oportunamente a un proyecto.
En este grupo estn: Carreras Administrativas, Carreras Comerciales,
Logstica, entre otras.
Ejecutivo:
Me gusta trabajar con gente, entusiasmo a los dems a colaborar con lo que
tengo proyectado, soy convincente. Me motiva conducir una labor hacia un
buen trmino, asignando tareas, sincronizando trabajos, solucionando
imponderables, consiguiendo lo necesario, etc. Me gusta realizar tareas, tengo
energa, perseverancia y voluntad para lograr los objetivos que me he
propuesto.

En este grupo estn: Carreras Administrativas, Trabajo Social, Produccin de

Eventos, Ingenieras Industriales, entre otras.
De terreno:
Prefiero realizar actividades en espacios abiertos en permanente contacto con
la naturaleza, la tierra, el agua, plantas y animales. No me desagrada realizar
actividades en donde tenga que tener que ensuciarme como meterme al barro
o al agua , si es necesario.
En este grupo estn: Agronoma, Silvicultura, Acuicultura, Geologa, Geografa,
Arqueologa, Pesqueras, Minas, Veterinaria, entre otras.
Urbano:
Para m es fundamental desenvolverme en lugares confortables y agradables a
la vista, tranquilos sin mayor bullicio, con la comodidad adecuada. Soy de
ciudad y busco las comodidades que aporta la ciudad.
En este grupo estn: Carreras Administrativas, Leyes, Economa,
Bibliotecologa, Informtica, Dibujo Tcnico, Pedagogas, entre otras.
Industrial:
Me gusta intervenir donde se construye, produce y procesa, con un buen grado
de utilizacin de energa y ritmo de trabajo. No me importa si el ambiente es un
tanto ruidoso ni tan pulcro.
En este grupo estn: Carreras Tecnolgicas relacionadas con la fsica, qumica
y/o biologa tales como bioprocesos, mecnica, electricidad, electrnica,
procesos qumicos industriales, metalrgicos, entre otras
Emptico:
Tengo intuicin y facilidad en comprender y ponerme en la situacin de otro.
Percibo las necesidades e intereses de los dems. Soy tolerante de la forma de
vida y creencia de las personas. No tengo prejuicios ni soy perspicaz. Pongo
atencin al sentir y a las motivaciones de la gente.
En este grupo estn: Psicologa, Trabajo Social, Ciencias de la Familia,
Psicopedagoga, Recursos Humanos, entre otras.
Emocionalmente Estable:
Soy seguro y satisfecho de mi mismo, constante y poco exigente con los
dems.

Tengo buen genio, difcilmente algo me altera, siento respeto por los dems y
acepto su derecho a manifestar sus diferencias de opinin o actitud. Me adapto
a situaciones o grupos sociales diferentes. Defiendo mis derechos cuando es el
caso, sin entrar en conflicto con los dems. Mantengo la serenidad en
situaciones difciles de abordar.
En este grupo estn: Psicologa, Pedagogas, Educacin Pre-escolar y en
general carreras de Servicio.

COMPORTAMIENTO GRUPAL

Definicin de Grupo: Un grupo incluye a dos o ms personas dentro de un

entorno, en el cual colaboran para alcanzar un fin comn.
Entre otras actividades un grupo puede orientar y resolver problemas, explotar
posibilidades o alternativas en forma creativa o ejecutar planes bien
elaborados.
Tipos de Grupos:
1.- Formales: se dan cuando tienen una estructura determinada, se tienen
normas y estatus, esto es, que cuentan con una sancin oficial y han sido
organizados por una autoridad administrativa o de otro tipo, con el propsito de
que cumplan con las metas de la organizacin.

2.- Informales: estos no tienen una estructura muy definida, a la vez que no
cuentan con un estatus especfico. Surgen de manera espontnea en alguna
organizacin o grupo formal. Estos se pueden formar en razn de la amistad de
los integrantes o de intereses similares.

3.- De Mando: grupos en los cuales los integrantes comparten la

responsabilidad de administrar el grupo u organizacin, para lograr con mayor
eficacia las metas propuestas. Un ejemplo es la gerencia que existe en una
tienda de autoservicio, en este caso, Wal-Mart de Mxico en la cual un grupo
de 4 personas coordinan el buen funcionamiento de la tienda. Cada gerente
tiene ciertas reas de trabajo, como el gerente de de piso de ventas, el gerente
de Mercaderas, el gerente de Operaciones y por arriba de estos el gerente
general, el cual tiene conocimientos de las reas anteriores.

4.- De Tarea: son cuerpos o conjuntos de individuos que se forman en grupo,

para plazos breves, con tiempos especificados con anterioridad a fin de realizar
una singular serie de tareas o proyectos.

Un ejemplo puede ser, un banco, el cual forma un equipo o grupo de tarea

encargado de desarrollar una promocin especial para un tipo de cuenta nueva
que piensa introducir el banco.

5.- De Inters: son grupos integrados por un conjunto de individuos enfocados

a la bsqueda de una meta comn, los integrantes de este tipo de grupo se
ocupan de una o varias tareas conjuntamente y logran intereses particulares
para cada uno.

6.- De Amistad: grupo en el cual los integrantes tienen caractersticas comunes

entre s, cada quien escoge a los integrantes, o bien lo hacen en conjunto. Este
tipo de grupo tambin puede considerarse informal puesto que no tienen la
capacidad de ingresar voluntariamente as como de abandonarlo.

Etapas de Desarrollo del Grupo.

1. Formacin: es la primera etapa en la formacin de un grupo, se caracteriza

por una gran incertidumbre respecto del propsito, estructura y liderazgo del
grupo. Los miembros analizan el entorno para determinar qu tipos de
comportamientos son aceptables. La etapa de formacin se termina cuando los
miembros comienzan a pensar en s mismos como parte del grupo.

2.- Tormenta: segunda etapa en el desarrollo de un grupo, esta se caracteriza

por la existencia del conflicto intergrupal. Los miembros aceptan la existencia
del grupo, pero tienen cierta resistencia a las restricciones que este impone a
las individualidades; ms an hay un conflicto en cuanto a quien controlara el
grupo. Cuando esta etapa se completa es porque existe una jerarqua
relativamente clara de liderazgo dentro del grupo.

3.- Normatividad: esta es la tercera etapa en la formacin de un grupo, esta se

caracteriza por haber relaciones muy estrechas y un nivel alto de cohesin,
adems de que el grupo presenta un fuerte sentido de identidad.
La normatividad se completa cuando se solidifica la estructura del grupo y este
ha asimilado un conjunto comn de expectativas respecto de lo que define el
comportamiento correcto de los miembros.

4.- Desempeo: cuarta etapa del desarrollo de un grupo. En este momento la

estructura del grupo es plenamente funcional y aceptada. Aqu la energa del

grupo ha pasado de llegarse a conocer y comprenderse unos a otros, a

desempear el trabajo que se presente.

5.- Dispersin: Etapa final en el desarrollo de un grupo caracterizada por su

preocupacin en terminar las actividades o tareas pendientes aqu las
respuestas de los miembros del grupo varan, algunas son eufricas de
complacencia por los logros del grupo otros pueden sentirse incmodos por la
desaparicin camaradera y amistades que se lograron mediante la vida del
grupo de trabajo.

Razones por las que la gente forma grupos.

Seguridad: Al unirse a un grupo los individuos pueden reducir la inseguridad

de estar aislados. La gente se siente ms fuerte, tiene menos dudas de si
misma y puede resistir, tiene menos dudas de si misma y pude resistir mejor las
amenazas cuando forma parte de un grupo.

Estatus: La inclusin de un grupo que se considera importante por otras

personas, proporciona reconocimientos y estatus para sus miembros.

Autoestima: Los grupos pueden proporcionar a las personas sentimientos de

valor propio, adems de proporcionar estatus la membreca tambin puede
brindar un mayor sentimiento de vala.

Afiliacin: Los grupos pueden ser satisfactores de necesidades sociales, la

gente disfruta se la membreca de un grupo por la interaccin que tiene con la
gente. Para mucha personas estas interacciones en el trabajo son su fuente
principal de satisfaccin de sus necesidades de afiliacin.

Poder: Se alcanza individualmente con frecuencia es probable obtenerlo por

medio de la accin del grupo. Hay poder en la multitud.

Logro de las metas: Se necesita ms de una persona para la realizacin de

una tarea con eficacia, por esto se dice que hay necesidad de agrupar talento,
conocimientos o poder con el fin de terminar un trabajo con calidad.

Condiciones externas impuestas sobre el grupo.

Cuando reconocemos que los grupos son un subconjunto de un sistema

organizacional mayor podemos determinar su comportamiento interno y
externo en la organizacin y los factores que intervienen en el mismo.

1.- Estrategia de la organizacin.- Establece la administracin superior,

bosqueja las metas de la organizacin y los medios para alcanzarla. As los
grupos de trabajo pertenecientes a la organizacin determina los recursos
administrativos par que desempeen mejor sus tareas.

2.- Estructura de autoridad.- estructura que tienen las organizaciones, las

cuales definen la subordinacin, es decir quin reporta a quien, y quien toma
las decisiones y cules son las decisiones en las que los individuos o grupos
tiene el poder de decidir y actuar. Determina generalmente donde se coloca un
grupo de trabajo dado en la jerarqua de la organizacin, quien es el lder
formal y cules son las relaciones formales del grupo.

3.- Regulaciones formales.- dentro de las organizaciones se crean reglas

polticas y otras formas de reglamentacin para estandarizar el comportamiento
de los empleados.

4.- Proceso de seleccin de recursos humanos.- los miembros de una

fuerza de trabajo primero tuvieron que ser contratados por una organizacin; de
tal manera que el proceso sigue investigaciones de la forma de vida de las
personas por medio de entrevistas que determinan la clase de personas que
estar en el grupo de trabajo.

5.- Evaluacin de Desempeo.- el comportamiento de los miembros del

grupo se ver influido por la manera en la cual la organizacin eleve el
desempeo y de cuales sean los comportamientos que se permiten, depende
de la calidad y eficacia de los resultado para una buena o mala evaluacin del
desempeo.

6.- Cultura Organizacional.- toda organizacin tiene una cultura no escrita

pero que define las normas de comportamiento adecuadas e inadecuadas para
los empleados. Esta cultura comunica a todos los empleados o miembros del
grupo a travs del trabajo aquellos valores que la organizacin considera
importantes.

7.- Ambiente fsico en el trabajo.- el ambiente fsico en el trabajo tiene mucho

que ver con el comportamiento del mismo; el ambiente crea barreras y al
mismo tiempo tambin oportunidades para la interaccin del grupo.

Recursos de los miembros del grupo.

El nivel potencial del desempeo de un grupo depende de los recursos que ha
recibido la mayor atencin en lo individual y que aporta al grupo las
habilidades y las caractersticas de la personalidad.

A) Habilidades.- se puede decir que parte del desempeo de un grupo al

evaluar las habilidades adecuadas para la tarea que aportan los miembros. La
suma de las habilidades de los miembros del grupo no son las que nicamente
pueden llevar el desempeo total del grupo pero s fijan parmetros en cuanto
lo que pueden hacer los miembros del grupo y con qu grado de eficacia se
desempean.

B) Caractersticas de la personalidad.- los atributos que tienden a tener una

connotacin positiva en la cultura personal, tambin tienden a estar
relacionados con la productividad, la moral y la cohesin del grupo.

PENSAMIENTO Y AJUSTES O CAMBIO DEL GRUPO

Los grupos ofrecen un excelente vehculo para desarrollar muchos de los
pasos en el proceso de la toma de decisiones, dos productos secundarios en la
toma de decisiones de grupo han recibido especial atencin por los
investigadores del comportamiento organizacional:
El pensamiento de grupo y el ajuste o cambio de grupo, que tienen el potencial
para afectar la habilidad del grupo en la evaluacin de alternativas de forma
objetiva y llegar a soluciones de calidad en la toma de decisiones.

Pensamiento de grupo.- Fenmeno en que la norma para el consenso

vence la apreciacin realista de cursos alternativos de accin. Se
relaciona con las normas y describe situaciones en que las presiones del
grupo para lograr la conformidad impiden que el grupo efectu una
evaluacin critica de puntos de vista minoritarios o impopulares. El
pensamiento de grupo puede llegar a obstaculizar en gran medida el
desempeo del mismo.

De tal manera decimos que el pensamiento de grupo ocurre cuando los

miembros buscan una conformidad y vence su desempeo de evaluacin y sus
cursos de accin, esto describe un deterioro de la eficiencia mental del
individuo o los individuos, como resultado de las presiones del grupo.

Sntomas del pensamiento de grupo:

Los miembros del grupo racionalizan cualquier resistencia a los

supuestos que han hecho. Sin importar lo fuertemente que la evidencia
pueda contradecir los supuestos bsicos, los miembros se comportan de
manera que refuerzan continuamente dichos supuestos.
Los miembros aplican presiones directas sobre aquellas personas que
expresan dudas momentneas acerca de los puntos de vista
compartidos por el grupo, o que cuestionan la validez de los argumentos
que apoyan la alternativa favorecida por la mayora.
Aquellos miembros que tienen dudas o que sostienen puntos de vista
diferentes procuran evitar desviarse de lo que parece ser el consenso
del grupo al guardar silencio acerca de sus temores y hasta minimizando
consigo mismos la importancia de sus dudas.
Parece una ilusin de unanimidad. Si alguien no habla, se supone que
est en completo acuerdo, en otras palabras, la abstencin se mira
como un voto afirmativo.

Ajuste o cambio de grupo.- Cambio en el riesgo de la decisin entre la decisin

del grupo y la decisin individual que haran los miembros del grupo; el cambio
puede ser hacia un riesgo mayor o con mas conservadurismo. Al comparar las
decisiones de grupo con las individuales, la evidencia nos dice que hay
diferencias; en algunos casos las decisiones del grupo son ms conservadoras
que las individuales.
Los miembros conservadores se vuelven ms cautos y los tipos ms agresivos
corren ms riesgo, la cuestin es que el cambio en la decisin del grupo sea
con mayor precaucin o riesgo, depende de la norma dominante antes de la
discusin. Se pueden enfrentar mayores riesgos, aunque fracase la decisin a
ningn miembro se le puede atribuir responsabilidad total. Sin embargo se ha
mostrado que el cambio ms frecuente es hacia un mayor riesgo y por lo tanto
el grupo se mueve con mayor riesgo y precaucin, es funcin de las
inclinaciones de sus miembros antes de la discusin.
CONFLICTOS EN LOS GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO: COMO
APROVECHARLOS PARA DESARROLLAR VENTAJAS COMPETITIVAS.
Los conflictos en toda organizacin se presentan frecuentemente, esto es
normal pues donde hay personas que interactan e intercambian ideas siempre
van a haber discrepancias, todos somos diferentes y complejos. Aquel que diga
que en su organizacin no los tiene, algo est pasando y lo ms probable es
que su crecimiento se est frenando por que las personas no estn
involucrados en desarrollo de la misma, o no quieren realizar aportes ni
intercambios de informacin con sus compaeros de labores para lograr los
objetivos del equipo y la organizacin. Los conflictos actan como catalizador
para mejorar los desempeos de las personas y por ende de las
organizaciones. La administracin moderna, debe enfocarse en lograr que los
conflictos se conviertan en fuerzas impulsoras positivas, en conclusin, el

objetivo no es que desaparezcan en las organizaciones, sino que sepamos

cmo manejarlos a partir del conocimiento de las personas de nuestro entorno,
sus motivaciones, percepciones, habilidades y sentimientos que parte por el
conocimiento de uno mismo. Es decir nos basamos en los conceptos de
inteligencia emocional, como parte de nuestro accionar dentro de los equipos
de trabajo.
Relacin entre conflicto y rendimiento
Los conflictos pueden producir diversos tipos de efectos unos pueden ser
negativos y otros positivos relacionados con el rendimiento de la organizacin,
por supuesto dependiendo de qu tipo de conflicto se ha producido y cmo ha
sido enfrentado. Existe una forma de conflicto que se puede considerar muy
positivo para la organizacin, en el cual se discuten y se presentan ideas para
mejorar proceso en una organizacin, o para alcanzar los objetivos de un
determinado proyecto. Este tipo de conflictos es el que llamamos funcional. Por
otro lado, podemos comentar y especialmente se ha observado en las
organizaciones de la zona norte de nuestro pas, que cuando la cantidad de
conflictos funcionales es mnima, realmente hace que el rendimiento del equipo
de trabajo y el de la organizacin sea deficiente e inclusive hasta negativo. Esto
nos indica por un lado, que las personas realmente no estn trabajando o en
todo caso no estn desarrollando un verdadero trabajo en equipo. Se observ
que en la vida cotidiana, realmente se esfuerzan y trabajan duro, pero lo que
pasa es que sus esfuerzos caen en saco roto, se pierden por el hecho de no
poder concretarse por diversos factores, la mayora de los cuales es por la falta
de enriquecimiento de las ideas, por la no-implementacin de la misma, por la
falta de apoyo de sus compaeros, por la falta de liderazgo efectivo dentro del
equipo e inclusive por el desconocimiento de su jefe inmediato de las
propuestas pensadas pero no informadas claramente, que impiden su
implementacin por los confuso que pueden ser, y por la falta de identificacin
con los objetivos del equipo y de la organizacin. Por otro lado, si la cantidad
de conflictos es excesivamente elevada, se ha observado que tiende a cundir el
caos y el desorden, se pierden dentro de sus propios debates, se desorientan y
se alejan de los objetivos para los que se form el equipo de trabajo, adems
de olvidarse usualmente de los objetivos organizacionales. Esta situacin
puede poner en peligro la sostenibilidad de la organizacin.
En diversos textos desarrollados por varios investigadores, podemos encontrar
informacin que nos indica que las organizaciones y los que la dirigen, deben
tender a eliminar los conflictos disfuncionales y que los funcionales deberan de
estimularse, situacin que despus de analizarla en varias organizaciones del
norte del Per, no ocurre. En la prctica, el 90% de los gerentes tratan de
eliminar todo tipo de conflictos, ya sea funcionales o disfuncionales, debido a
que desde pequeos en su formacin desde la familia, el colegio e inclusive en

el gran parte de las universidades, particulares sobre todo, defienden

comportamientos contrarios al conflicto. Inclusive es comn que los gerentes
son premiados sobre la base de la eliminacin de conflictos de todo tipo,
considerando que es mejor que cunda la tranquilidad en todo sentido dentro de
la organizacin.
Causas de conflicto, negociaciones efectivas y cmo provocar su
orientacin a desarrollar ventajas competitivas.
Tenemos varias causas que nos generan conflictos, pero ms all de analizar
slo ests, vamos a capitalizar estas situaciones para crear las condiciones
necesarias para generar ventajas competitivas,
En el caso de la interdependencia laboral, que es la que se produce cuando
dos o ms grupos o equipos de trabajo de una organizacin dependen unos de
otros para el desarrollo de su trabajo. Las posibilidades de que aparezcan
conflictos en estos casos, son muy elevadas. Dentro de esta situacin
podemos diferenciar:
Interdependencia combinada: si bien es cierto este tipo de interdependencia
no requiere interaccin alguna entre grupos y equipos de trabajo, ya que cada
uno desarrolla su trabajo independientemente del otro, pero tambin es cierto
que el rendimiento combinado de todos los equipos que existen en la
organizacin es lo que define si una organizacin tendr mayor o menor xito.
Es por lo tanto que a pesar que la posibilidad de generarse conflictos es
relativamente escasa, lo que deben hacer los que dirigen las organizaciones,
es provocar reuniones de trabajo en la que interacten dichos equipos,
intercambien ideas para mejorar sus procesos, porque al fin al cabo todos
estn inmersos en la elaboracin del producto final que sale de una
organizacin determinada. Esto hara que se generen ms conflictos y
depender de los que dirigen que los orienten a esa funcionalidad que
necesitan las organizaciones, con la finalidad de crecer dentro de su sector
productivo ya sea de bienes o servicios.
Interdependencia secuencial y recproca: en estos casos se requiere que el
producto final de cada grupo sirva de insumo para otro consecutivo, as como
para otros grupos de la misma organizacin respectivamente. En ambas
circunstancias las posibilidades de conflicto aumentan con respecto al caso
anterior. En esta situacin me inclino por la formacin de equipos
interfuncionales, a distintos niveles de la organizacin, que hara que se
integren entre s en cuanto a la problemtica global de la organizacin, discutan
sus principales problemas y encuentren formas innovadoras de solucionarlos.
Adems dentro de cada rea, desarrollar equipos solucin de problemas, los
cuales discutirn y aclararn los inconvenientes del da a da y propios de cada

una de sus reas. De estos equipos saldrn ms ideas que podrn ser
debatidos a niveles ms altos que seran los interfuncionales.
En general se puede concluir que cuanto ms compleja sea la organizacin,
mayores sern las posibilidades de conflicto y ms difcil ser la tarea que debe
realizar la direccin de dichas organizaciones.
Al hablar de diferentes objetivos, a medida que las distintas reas de una
organizacin van especializndose, sus objetivos se van alejando. Este
distanciamiento de objetivos los podemos traducir tambin en una diferencia en
las expectativas entre cada uno de los integrantes de cada rea. Al ocurrir esta
diferencia entre objetivos y expectativas, nace la posibilidad de que existan
conflictos. En este caso con mayor razn es necesaria la formacin de equipos
interfuncionales, de tal manera, que en caso sea necesario, los lleve a
replantear los objetivos a los cuales debe orientarse cada rea e inclusive
replantear los objetivos a nivel organizacional. Si bien es cierto esto provocara
la generacin de ms conflictos, depende del que lidera el equipo e inclusive de
los directivos de la organizacin, el que sean totalmente funcionales. Como se
puede apreciar todo est orientado a tratar de hacer las cosas mejor y de
diferente manera, distinta a como lo hacen los dems. De eso se trata de
innovar y los directivos lo deben tener claro, as como los miembros de cada
uno de los equipos que se formen.
Con respecto a las diferencias de percepcin, cualquier desacuerdo sobre la
realidad puede terminar en un conflicto. Estos se pueden presentar:
Diferentes objetivos: Las diferencias de objetivos entre grupos o equipos
contribuyen claramente a que existan diferencias de percepcin en los mismos.
Por lo tanto en cualquier grupo o equipo de trabajo, es necesario unificar
criterios y aclarar objetivos, que de no hacerlo no se tendr claro en que
direccin se quiere ir, y por lo tanto es imposible replantear innovaciones a los
procesos materia de trabajo de dicho equipo.
Diferentes horizontes temporales: La fecha lmite influye sobre cmo perciben
los integrantes de los equipos las prioridades, as como la importancia que
asignan a sus diferentes actividades. Por lo tanto, dentro del debate que se
genere en la formulacin de un determinado proyecto y en el desarrollo de su
diagrama de Gantt, se debe discutir con detenimiento los tiempos ms
adecuados para cada actividad, dando tal vez ms tiempo a las tareas ms
importantes, que a pesar de tener una premura aparente, por su importancia e
impacto en la organizacin, debemos tomar ms tiempo para analizar. Cmo
ha podido observar, tambin es bueno establecer esos parmetros para definir
los tiempos de operacin de las tareas y actividades segn su importancia.

 Percepciones inexactas: Esto nos lleva a que un grupo o equipo determinado

cree estereotipos con respecto a los dems dentro de la organizacin. Hay que
evitar insistir en las diferencias entre grupos, mediante esto se tiende reforzar
los estereotipos, que provoca que se deterioren las relaciones entre ellos y
aparecen los conflictos, que son los que hay que tratar en convertir en
funcionales mediante la discusin detallada y rigurosa sobre las diferencias
planteadas, de tal manera que nuestra percepcin sea la correcta. En la
medida que ocurra esto, la interaccin ser ms fluida y la solucin de los
problemas estar orientada a la sostenibilidad de la organizacin, mediante la
funcionalidad del tema en debate.
Creciente demanda de especialistas: Los conflictos entre especialistas y
generalistas son, los ms frecuentes entre grupos o equipos de trabajo. La
experiencia nos muestra que ambos observan sus respectivos papeles desde
perspectivas diferentes. Esto se agrava ms al aumentar la necesidad de
capacitacin tcnica en todas las reas de la organizacin, y es de esperar que
por supuesto los especialistas aumenten y por lo tanto los conflictos sean
mayores. Lo que se trata es que trabajen juntos y tampoco evitar conflictos,
ms bien convertir esos conflictos en funcionales. Es necesario que los
directivos, gerentes, lderes de equipos de trabajo e inclusive integrantes de los
mismos, tengan claro que la diversidad, generalidad y profundidad de las
opiniones sobre un tema determinado, har que un determinado tema sea
debatido desde distintas perspectivas, que traer como consecuencia en
enriquecimiento de la decisin a adoptar y luego implantar en la organizacin.
No debemos olvidar que lo que se quiere es innovar, hacer mejor y diferente las
cosas con respecto a los dems, y para eso se necesitan ver las cosas de
todos los ngulos posibles.
Est claro que dentro de este proceso de generacin de conflictos, tiene que
intervenir otro proceso importante que es el de la negociacin, para lo cual
cada uno de los integrantes del equipo de trabajo tiene que estar preparado,
haber desarrollados esas habilidades y lo ms importante de esto, es tener esa
actitud de servicio a los dems, de tal manera que se enfrente este proceso
sabiendo

.que la persona con la que estamos negociando tambin tiene que ganar, con
el fin poder darle la sostenibilidad que se requiere en el tiempo. Esto implica
prepara bien el proceso de negociacin, tener bien claras las reglas de juego,
exponer claramente su posicin y prepara la argumentacin debida, llegar a un
acuerdo y por supuesto implementar el mismo. Un punto importante dentro de
este proceso, es que la otra parte sepa exactamente lo que se va a negociar, y
si hay informacin importante que tiene que saber la persona con la que
negociamos, hay que entregrsela. De lo contrario podemos aparecer como
que estamos siendo desleales y nunca ms van a querer negociar con
nosotros, lo que hara poco sostenible nuestra posicin dentro de ese equipo
de trabajo, o en todo caso rompera posibles lazos comerciales, en el caso de
negociar con un proveedor o cliente, que no permitiran la sostenibilidad de
nexo comercial.

Liderazgo
El liderazgo es un proceso que implica no solo la capacidad de tomar
decisiones, sino la habilidad de desarrollar una cierta estabilidad emocional.
Esto es el resultado de la gestin de las competencias de la inteligencia
emocional "El xito del liderazgo empresarial no se apoya solamente en la
capacidad de tomar decisiones acertadas en el momento oportuno. Implica
muchas otras cosas desde el punto de vista emocional. El pretender ignorarlas
en aras de las razones objetivas de negocios lleva al descalabro, ya que como
bien dijo el filsofo Blas Pascal hace ya ms de 300 aos, el corazn tiene sus
razones, que la razn no puede comprende. Por lo general se acepta que el
manejo de las emociones es el resultado de las experiencias individuales, lo
que se implica el ensayo y error que a veces conlleva a un enorme desgaste
personal. Es por eso que es importante que el individuo desarrolle habilidades
que le permitan entender e identificar sus emociones y las de los dems a fin
de lograr una mayor estabilidad emocional.
Lo anterior nos lleva a la consideracin del concepto de inteligencia emocional,
til para explicar y enfrentar las exigencias de la vida cotidiana. Anteriormente
las explicaciones del xito se apoyaban en el concepto de inteligencia,
entendindose esta como aquel conjunto de habilidades intelectuales que le
permiten al individuo conocer la realidad y resolver problemas. Posteriormente
ante el hecho de que el cociente intelectual no es necesariamente un indicador

de xito profesional, se comienza a buscar respuestas en el mundo de las

emociones.
Estudios realizados por Peter Alovey y John Mayer en 1990 permiten identificar
los componentes del coeficiente emocional: autoconfianza, autocontrol,
persistencia, empata y dominio de las relaciones. Los tres primeros
indicadores, se refieren a la gestin de uno mismo y se relacionan con la
motivacin al logro; las dos ltimas son competencias relativas a la afiliacin y
el poder social, siendo las ms difciles de desarrollar. La autoconciencia
consiste en conocer las propias emociones. El autocontrol es la capacidad de
cambiar o frenar emociones. La persistencia es la capacidad de estimularse
ante situaciones adversas. Empata es la capacidad de conocer a otras
personas, intuir la condicin emocional de los dems. Finalmente, dominio de
las relaciones es la capacidad de ser oportuno ante diversas situaciones.
El liderazgo es una habilidad que se desarrolla en la medida en que el individuo
cultiva la autoconfianza, el autocontrol y la perseverancia. Liderar implica
empata y capacidad de ilusionar a otros. En otras palabras, no es otra cosa
que una gestin tanto de talento propio como el ajeno, resultante de la gestin
emocional.
La inteligencia emocional se puede cultivar y contribuir al desarrollo de la
capacidad de liderazgo del individuo. En este proceso, hay que aprender a
hacer las cosas diferentes hasta encontrar la satisfaccin en aquellas
actividades en las que antes no se encontraba. Esto lleva a cultivar dos
aspectos bsicos del liderazgo: visin positiva y un equipo de trabajo
comprometido con el logro. En la medida en que el individuo conoce mejor su
propia dimensin emocional, tiene un mejor control de su vida. De igual manera
comprende mejor a los otros y finalmente logra optimizar su inteligencia
racional.
Dentro del mundo empresarial el desarrollo de habilidades relativas a la
inteligencia emocional le da al individuo herramientas para mejorar su
desempeo. Es el manejo inteligente de las emociones lo que eventualmente
va a garantizarle el xito dentro de la organizacin, ya que es lo que le va a
facilitar la creatividad, motivacin y seguridad.

LOS PLANTEAMIENTOS MS RECIENTES DEL LIDERAZGO.

Teora de la atribucin del liderazgo
La teora de la atribucin, ha sido utilizada tambin para ayudar a explicar la
percepcin de liderazgo. En el contexto del liderazgo, la teora de la atribucin
seala que el liderazgo simplemente es una atribucin que la gente asume
acerca de otros individuos. Usando el marco de la atribucin, los investigadores
han encontrado que la gente caracteriza a los lderes como dueos de
caractersticas como inteligencia, personalidad desenvuelta, habilidades

verbales vehementes, audacia y determinacin, as como comprensin.

Igualmente se han encontrado que, el lder alto-alto (alto tanto en estructura de
inicio como en consideracin) es consistente con las atribuciones que
describen a un buen lder.
A nivel organizacional, el marco de la atribucin da razn de las condiciones
bajo las cuales la gente usa el liderazgo para explicar los resultados
organizacionales. Cuando una organizacin tiene un desempeo, ya sea
extremadamente negativo o extremadamente positivo, la gente est dispuesta
a establecer atribuciones del liderazgo para explicar el desempeo. Un tema
muy relevante que comprende la teora de la atribucin del liderazgo, es la
percepcin de que los lderes eficaces son considerados en general como
consistentes, y que no titubean cuando toman decisiones.
Teora del liderazgo carismtico
La teora del liderazgo carismtico es una extensin de la teora de la
atribucin. Los estudios sobre el liderazgo carismtico se han dirigido, en su
mayor parte, a identificar aquellos comportamientos que diferencian a los
lderes carismticos de sus contrapartes no carismticas.
Entre sus conclusiones, ellos proponen que los lderes carismticos tienen una
meta idealizada que quieren lograr, un fuerte compromiso personal hacia su
meta, son percibidos como poco convencionales, son asertivos y seguros de s
mismos.
Recientemente la atencin ha sido enfocada a tratar de determinar cmo los
lderes carismticos en realidad influyen en los seguidores. El lder comunica
entonces altas expectativas de desempeo y expresa la seguridad de que los
seguidores podrn lograrlas. Esto incrementa la autoestima y la seguridad en s
mismo del seguidor. El lder transmite, mediante palabras y acciones, un nuevo
conjunto de valores y, por su comportamiento, establece un ejemplo para que
los seguidores lo imiten.
El liderazgo carismtico podra no siempre ser necesario para lograr altos
niveles de desempeo del empleado. Sera ms apropiado cuando la tarea del
seguidor tuviera un componente ideolgico. Esto podra explicar por qu,
cuando los lderes carismticos emergen, es ms probable que se den en
poltica, religin, en tiempos de guerra o cuando una compaa est
introduciendo un producto radicalmente nuevo o enfrentando una crisis que
amenaza su existencia. Tales condiciones tienen a involucrar intereses
ideolgicos.
Debido a que entonces la abrumadora seguridad en s mismo, del lder
carismtico, a menudo se vuelve una desventaja. l o ella es incapaz de

escuchar a otros, no est a gusto cuando est desafiado por subordinados

agresivos y comienza a desarrollar una creencia injustificable de su certeza
en los temas.
El liderazgo transaccional versus el transformacional
Como usted ver, debido a que los lderes transformacionales tambin son
carismticos, hay un traslape entre este tema y nuestro anlisis anterior sobre
el liderazgo carismtico.
Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio, el modelo de Fiedler, la teora
del camino a la meta y el modelo de la participacin del lder se refieren a los
lderes transaccionales. Esta clase de lder gua o motiva a sus seguidores en
la direccin de las metas establecidas al aclarar los papeles y los
requerimientos de la tarea.
El liderazgo transformacional se desarrolla por encima del liderazgo
transaccional: produce niveles de esfuerzo y desempeo subordinados que van
ms all de lo que ocurrira con un enfoque transaccional solamente.
Liderazgo visionario
El liderazgo visionario se sustenta en la capacidad de crear y articular una
visin realista, creble y atractiva del futuro para una organizacin o unidad
organizacional que traspone las fronteras del presente y lo mejora. Si es
adecuadamente seleccionada y puesta en prctica, posee tanta energa que
en efecto enciende el futuro al poner en juego las habilidades, talentos y
recursos para que ocurra.
Qu cualidades hay escondidas en estas frases que son las que definen a un
verdadero lder?
Veamos algunas de ellas:

Decisin: sta me encanta porque da relevancia a un hecho que todos

conocemos y es que cualquiera que destaque en la sociedad actual,
inmediatamente ser atacado, y de ah la paradoja de los tomates
como si de un teatro antiguo se tratase, pero incluye en ese lder la
firmeza de decisin de aceptar que ocurrir y que en vez de enfrentarse
a quien se lo ha tirado, simplemente se limpiar y seguir hacia delante
persiguiendo un sueo. Y es precisamente esa palabra una de las que
deben tener como propia los verdaderos lderes: sueos.

Soador: En la empresa actual o mejor dicho en la sociedad actual, y

por tanto queda incluida la empresa en general, soar es un vocablo que
es sinnimo de no estar con los pies en la tierra, de no tener bien

asentadas las capacidades intelectuales, de no haber madurado lo

suficiente. Sin embargo, el lder debe ser un soador, debe ser capaz de
crear, creer y, por supuesto, de soar en grande y ver lo que los dems
no ven, creando un nuevo enfoque hacia dnde dirigir la empresa o el
grupo, y entusiasmar al resto con su visin.

Podemos recordar las palabras de Martin Luther King, he tenido un

sueo, que corrieron como plvora por la sociedad americana
contagiando ese sueo a sus conciudadanos.

Entusiasmo: El lder debe ser una persona que adems de tener esa
visin de los sueos hacia los que se dirige, tiene que ser capaz de
contagiar a los dems de su confianza en que es posible lograrlos, pero
no un da concreto contndoselo al grupo, sino que debe vivirlos con tal
intensidad y tener un convencimiento interno de tal envergadura, que
cada vez que habla sobre ello, todos puedan percibir su deseo, su
emocin, su visin, su convencimiento con tal pasin que no slo se dan
cuenta de inmediato que cree firmemente en ellos, sino que se
contagian de su energa y fe en el proyecto vindose arrastrados al
mismo.

Siempre el primero: Otra cualidad que va inmersa en la propia palabra

de liderazgo es que siempre es l quien va el primero, siempre es l
quien va al frente del grupo, abriendo el camino para que los dems
puedan avanzar, demostrando cual es la zona libre de minas y
arriesgando en las zonas oscuras para explorar lo desconocido hasta
poder abrir la senda por la que los dems continen sin riesgo.

Conozco muchos empresarios de la vieja escuela, que se consideran a

s mismos lderes, pero que, sin embargo se mantienen en la retaguardia
diciendo a sus equipos lo que deben hacer y haciendo balance de los
resultados para evaluar si la estrategia fue correcta. El verdadero lder
es el que sale a la calle y prueba sus teoras sufriendo en carne propia
los errores de dichos planteamientos, separando el grano de la paja para
que los dems puedan ser mucho ms eficaces. La mayora de los
emprendedores del Siglo XXI estn en esta clasificacin.

Siempre en el frente de batalla: Otra cualidad imprescindible del

verdadero lder es su falta de distancia con la realidad. Es una persona
que no se arruga en mantenerse activo junto a su gente, estando
inmerso diariamente en el avance de la organizacin o grupo que se
supone lidera para conocer el pulso y el nimo que hay en las personas
de dicho grupo, y de esta forma adelantarse a los problemas
intuyndolos, y en caso de que la energa o la fe decaigan por las
dificultades del camino, ser el primero en ponerse al frente y enfrentar
las dificultades.

Proactivo: Cualquier persona que lidere una organizacin o una

empresa no puede quedarse esperando a ver qu ocurre, sino todo lo
contrario, deber convertirse en un ser proactivo y adelantarse a lo que
ocurra previendo como si de una partida de ajedrez se tratara y
generando accin antes que el resto. Aquellos que se mantienen siendo
reactivos siempre dependern de lo que ocurra, mientras que el
verdadero lder es el que hace que ocurra.

En la segunda parte completaremos esta lista con otras cualidades

igualmente imprescindibles que junto a las que acabamos de ver,
definen a ese verdadero lder que hace avanzar a las empresas de este
Siglo XXI, mientras nos quedaremos con la frase que siempre repito y
que es la base del xito del verdadero lder, que es la de que nunca
dejis de seguir SOANDO EN GRANDE, no os conformis con menos.

REFLEXIONES
Para intentarlo, tal como dijo Aristteles, hay que practicar la virtud para llegar
a ser virtuoso.
"El liderazgo consiste en ir adnde nadie ms ha ido"
Los lderes son una posible ayuda. Ellos nos hacen sentir ms seguros y
contribuyen a mitigar el temor. Nos ayudan a encontrar versiones ms
atractivas y plausibles sobre lo que debemos pensar, sentir y hacer. Nos
ayudan a ver posibilidades y a descubrir recursos. En ello radica tanto el poder
como el riesgo del liderazgo
La administracin es un conjunto de procesos que pueden hacer que un
sistema complicado de personas y tecnologa funcione sin problemas. Los
aspectos ms importantes de la administracin incluyen planear, presupuestar,
organizar, proveer personal, controlar y resolver problemas. El liderazgo es un
conjunto de procesos que dan lugar a organizaciones en primer lugar, o que las
adapta a circunstancias significativamente cambiantes. El liderazgo define
cmo debera ser el futuro, alineando a la gente con esa visin y los inspira
para hacerla realidad a pesar de los obstculos
RESUMEN
El liderazgo es la capacidad de influir en un grupo de personas con la finalidad
de orientar sus esfuerzos hacia el cumplimiento de metas. Las Organizaciones
de hoy en da tienen como principal recursos a las personas, es por ello que el
liderazgo juega un papel central en el comportamiento de grupos.
Existen varios enfoques para el estudio del liderazgo desde simples modelos
hasta complejos y sofisticados, como la ruta y participacin del lder.

Los estilos de liderazgo dado entre hombres y mujeres, es de cierta manera

similar pero las mujeres se orientan ms al liderazgo compartido.
Por otro lado los lderes eficaces realizan cuatro papeles: actan como medio
de comunicacin, con la parte externa de la organizacin, solucionan
problemas, manejan conflictos e instruyen a los miembros del equipo. El
Liderazgo facultativo prob ser un estilo de liderazgo para todas las ocasiones.
El lder, por ser el gua de un grupo de personas debe tener clara sus metas
con un contenido moral de estas y de los medios que utiliza para llegar a ellas.
CUESTIONARIO
1. Qu es el liderazgo?
2. En qu se diferencia lder y gerente?
3. Cules son las dimensiones interdependientes del comportamiento del
lder?
4. A que se denomina lder alto-alto?
5. Cules son las caractersticas de un lder orientado al desarrollo?
6. Cules son las formas como un lder debe buscar la eficacia?
7. A que se denomina liderazgo camino a la meta?
8. Cul es la relacin entre lder transaccional y transformacional?
9. Cules son los comportamientos de liderazgo segn House?
10. Qu es un lder visionario?

DINMICA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional representa un patrn complejo de creencias,
expectativas, ideas, valores, actitudes y conductas compartidas por los
integrantes de una organizacin. La cultura organizacional incluye:
- Comportamientos de rutina cuando las personas interactan, con los rituales y
ceremonias organizacionales y el lenguaje comn utilizado.
- Las normas que comparten los grupos de trabajo de toda la organizacin.

- Los valores dominantes que mantiene la organizacin, por ejemplo la calidad

del diseo.
- La filosofa que gua las polticas de la organizacin hacia los empleados y
clientes.
- Las reglas del juego, para llevarse bien en la organizacin.
- El sentimiento o el clima que se transmite en una organizacin por la
disposicin fsica y la forma en que los integrantes interactan con los clientes
o con el personal externo.
Ninguno de estos componentes representa en forma individual la cultura de la
organizacin. Sin embargo, tomados en conjunto reflejan y dan sentido al
concepto de cultura organizacional que existe en diversos niveles. El nivel mas
profundo es el de las suposiciones compartidas bsicas, que representan
creencias sobre la realidad y la naturaleza humana que se dan por sentadas.
El siguiente nivel de cultura es el de los valores culturales, que representen
creencias, suposiciones y sentimientos colectivos sobre cosas que son buenas,
normales, racionales, valiosas, etc. Los valores culturales son muy diferentes
en compaas distintas, en alguna los empleados estarn muy interesados en
el dinero, mientras que en otras lo estarn en la innovacin tecnolgica o el
bienestar del empleado. Estos valores tienden a persistir en el tiempo, incluso
cuando cambian los integrantes de la organizacin.
El siguiente nivel es el de la conducta compartida, que incluye normas es ms
visible y, en cierta forma, mas fcil de cambiar que los valores. La razn, al
menos en parte, es que la gente tal vez no se halle consciente de los valores
que la une.
El nivel ms superficial de cultura organizacional est integrado por smbolos.
Culturales que son palabras, adems e imgenes u otros objetos fsicos con un
significa particular dentro de una cultura.
Una definicin
La investigacin actual sugiere que hay siete caractersticas primarias que, en
resumen, captan la esencia de la cultura de una organizacin:
1. Innovacin y toma de riesgos.
2. Atencin al detalle
3. Orientacin a los resultados

4. Orientacin hacia las personas

5. Orientacin al equipo
6. Energa
7. Estabilidad
Cada una de estas caractersticas existe en un continuo de bajo a alto. De
modo que la evaluacin de la organizacin a partir de estas siete
caractersticas, permite bosquejar un cuadro mezclado de la cultura de la
organizacin.
Funciones de la cultura
La cultura primero posee un papel de definicin de fronteras; es decir crea
distinciones entre una organizacin y las dems. Segundo, transmite un sentido
de identidad a los miembros de la organizacin. Tercero, la cultura facilita la
generacin de un compromiso con algo ms grande que el inters personal de
un individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social ayuda a unir a
la organizacin al proporcionar los estndares apropiados de lo que deben
hacer y decir los empleados. Finalmente, sirve como un mecanismo de control
y de sensatez que gua y moldea las actitudes y el comportamiento de los
empleados.
El papel de la cultura como influencia en el comportamiento de un empleado
parece ser cada vez ms importante en la dcada de los noventa, el significado
compartido proporcionado por una cultura fuerte asegura que todos apunten en
la misma direccin.
DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional se forma como respuesta a dos retos sobresalientes
a los que se enfrenta toda organizacin: 1) adaptacin externa y la
supervivencia y 2) la integracin interna.
La adaptacin externa y la supervivencia se relacionan con el modo en el que
la organizacin encontrar un nicho y cmo har frente a su ambiente externo
en cambio constante. La adaptacin externa y la supervivencia incluyen
resolver los siguientes temas:
Misin y estrategia: Identificar la misin principal de la organizacin;
seleccionar estrategias para conseguir esa misin.
Metas: Establecer metas especficas

 Medios: Determinar la forma de lograr las metas; los medios, incluyen

seleccionar una estructura organizacional y un sistema de recompensas.
Medicin: Establecer criterios para medir cun bien logran las metas las
personas y los equipos.
La integracin interna se relaciona con el establecimiento y el mantenimiento
de relaciones de trabajo efectivos entre los integrantes de la organizacin. La
organizacin interna incluye resolver los siguientes temas:
Lenguaje y conceptos: Identificar mtodos de comunicacin; desarrollar un
significado comn para conceptos importantes.
Lmites de grupo y de equipo: Establecer criterios para la pertenencia a
grupos y equipos.
Poder y estatus: Determinar las reglas para adquirir, mantener y perder poder
y posicin.
Recompensar y castigos: Desarrollar sistemas para
comportamientos deseables y desanimar los indeseables.

estimular

los

Una cultura organizacional surge cuando los integrantes comparten

conocimientos y suposiciones conforme descubren o desarrollan formas de
hacer frente a los aspectos de adaptacin externa e integracin interna.
La cultura nacional, las costumbres y las normas de la sociedad del pas en el
que opera la empresa tambin forman parte de la cultura organizacional.
Los valores dominantes de una cultura nacional quiz se reflejan en las
limitaciones que imponen a las organizaciones sus ambientes.
Las crecientes operaciones globales han obligado a tomar conciencia de que
las diferencias de las culturas nacionales afectan en gran medida la eficacia
organizacional. Las empresas multinacionales descubrieron que las estructuras
y culturas organizacionales efectivas en una parte del mundo no lo son en otra.
Los valores culturales nacionales y las organizaciones:
Geert Hofstede, cientfico social holands, desarroll una estructura de varias
dimensiones culturales que puede usarse para comparar valores culturales
nacionales. Una dimensin cultural en particular importante es la distancia del
poder.

La distancia del poder se refiere al poder se refiere al grado en que una

sociedad estimula las distribuciones desiguales del poder entre la gente. En
sociedades con baja distancia del poder se lleva a cabo ms interaccin entre
las persona de diferentes clase sociales y se hay posibilidades de ascender de
posicin social con ms facilidad.
MANTENIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Las formas en las que opera y se administra una organizacin tendrn efectos,
intencionales como no intencionales sobre el mantenimiento o el cambio de la
cultura organizacional. La organizacin contrata personas que en apariencia se
adaptan a la cultura organizacional; luego, la organizacin mantiene su cultura
despidiendo a los empleados que de manera sostenida o evidente se desvan
de la conducta y actividades aceptadas.
Sin embargo, los mtodos especficos para mantener la cultura organizacional
son mucho ms complejos que slo contratar a las personas adecuadas y
despedir a las que no se acoplan. Los puntos ms poderosos de la cultura de la
organizacin son:
1) Que los directivos y los equipos presten atencin, evalen y controlen.
2) Las forma en que los directivos reaccionen a los incidentes crticos y a las
crisis organizacionales.
3) Modelar, ensear y capacitar para las funciones administrativas y de
equipos.
4) Seleccin, ascenso y despido de la organizacin.
5) ritos, ceremoniales e historias organizacionales.
Uno de los mtodos ms poderosos de mantener la cultura organizacional
incluye los procesos y comportamientos a los que prestan atencin los
directivos y equipos, es decir, los acontecimientos que se observan y
comentan. Resolver los asuntos en forma sistemtica trasmite a los empleados
seales poderosas sobre lo que es importante y lo que se espera de ellos.
Reacciones frente incidentes y crisis: Cuando una organizacin se enfrenta a
una crisis, su manejo por parte de los directivos y los empleados revela mucho
sobre la cultura. La forma en que se hace frente a la crisis refuerza la cultura
existente o provoca el surgimiento de nuevos valores y normas que cambien la
cultura.

Modelamientos, enseanza y asesora: Algunos aspectos de la cultura

organizacional se comunica a los empleados pro la forma en que los directivos
desempean sus funciones. Adems, los gerentes y equipos incorporan de
manera especfica mensajes culturales importantes a los programas de
capacitacin y a la asesora cotidiana en el trabajo.
Asignacin de recompensas y estatus: Los empleados tambin aprenden sobre
su cultura organizacional a travs del sistema de recompensas. Las
recompensas y los castigos asociados a los diversos comportamientos
trasmiten a los empleados las prioridades y valores, lo mismo de los directivos
como individuos que de la organizacin. El sistema de estatus de la
organizacin mantiene ciertos aspectos de su cultura.
La distribucin de privilegios demuestra que funciones y conductas considera la
organizacin ms valiosas. Sin embargo, es posible que una organizacin use
las recompensas y los smbolos de estatus en forma ineficaz e incoherente, si
es as, pierde una gran oportunidad de ejercer influencia sobre su cultura,
porque las prcticas de recompensas y la cultura se hallan vinculadas en la
mente de sus integrantes. Algunas autoridades creen que el mtodo ms eficaz
para influir sobre la cultura organizacional es a travs del sistema de
recompensas.
Contratacin, seleccin, ascensos y despidos de las formas bsicas en que
mantienen las organizaciones una cultura consiste en el proceso de
contratacin.
Los ritos y ceremonias organizacionales son actividades o rituales organizados
y planeados con significado cultura importante.
Los ritos y ceremonias que respaldan la cultura organizacional incluyen los de
transicin, descenso de posicin, refuerzo e integracin.
Muchas de las creencias y valores fundamentales de la cultura de una
organizacin se expresan en forma de leyendas e historias que se convierten
en parte de sus tradiciones. Estas historias y leyendas trasmiten la cultura
existente de los empleados ms antiguos a los nuevos, dan preeminencia a los
aspectos importantes de esa cultura. Algunas historias permanecen largo
tiempo.
CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Los mismos mtodos bsicos utilizados para mantener la cultura de una
organizacin pueden emplearse para cambiarla. La cultura se cambia
mediante:

1) Cambios de las cosas a las que los directivos y equipos prestan atencin.
2) Cambio de la forma en la que se enfrentan las crisis.
3) Cambio de los criterios para contratar nuevos integrantes.
4) Cambio de los criterios para ascensos dentro de la organizacin.
5) Cambio de los criterios para asignar recompensas.
6) Cambio de los ritos y ceremonias organizacionales.
El cambio de la cultura de la organizacin puede ser difcil y por lo menos dos
preocupaciones justifican la precaucin. Ha puesto en duda el hecho de que los
valores muy enraizados, fundamentales de la cultura organizacional sean
susceptibles de cambio. En este punto de vista, concentrar esfuerzos
administrativos para cambiar conductas y procedimientos ineficaces tiene ms
sentido que intentar cambiar la cultura organizacional. Adems que el cambio
en el comportamiento slo operar si se base en la cultura ya existente.
Una segunda preocupacin que justifica la precaucin en el cambio cultural se
refiere a las dificultades para evaluar con exactitud la cultura organizacional. La
mayor parte de las organizaciones grandes y complejas en realidad cuenta ms
de una cultura.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL
.
INTRODUCCIN AL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (D.O.)
Vivimos en un mundo de cambio rpido y acelerado que tiene lugar en muchas
reas, incluyendo los aspectos polticos, cientficos, tecnolgicos y de
comunicaciones, as como en las mismas organizaciones. Tambin vivimos en
un mundo en el que las organizaciones desarrollan un papel fundamental.
Nacemos, vivimos, somos educados y trabajamos en las organizaciones. Cada
uno de nosotros est involucrado en un sinnmero de diferentes
organizaciones sin importar lo que hagamos, sea trabajar en ellas o
dependiendo de ellas indirectamente, as la sociedad de organizaciones nos
pertenece y, por ende, el efecto en la cultura y el cambio en ellas es crucial.
Muchas organizaciones modernas han desarrollado la habilidad para integrar el
cambio tecnolgico y de informacin. Sin embargo, la habilidad de muchas
organizaciones para acomodar, modificar y adaptarse al cambio social y
cultural se ha retrasado debido a su mala adaptacin para integrar el cambio

tecnolgico. En realidad, as como sucedi con el uso de la computadora, en

ocasiones el retraso cultural evita el uso idneo de la nueva tecnologa.
Existen dos tipos de fuerzas que actan en cualquier proceso de cambio:
Fuerzas Exgenas (externas), endgenas (internas).
Son muchos los factores que afectan a una organizacin, por lo cual la mayora
de ellas cambian constantemente. Las fuerzas externas tienen un gran efecto
sobre el proceso de cambio de las organizaciones, pero estas no pueden ser
controladas, sin embargo se debe interactuar en su entorno para sobrevivir.
Las fuerzas internas resultan de factores tales como los cambios en los
objetivos de la organizacin, en las polticas administrativas, en las tecnologas
y en las aptitudes de los empleados.
DEFINICIONES DEL D.O.
El Desarrollo Organizacional (DO), busca instrumentar un cambio individual y
organizacional para que una empresa pueda adaptarse a las fuerzas de
cambio. Una de las ms amplias definiciones de DO es la de Richard
Beckhard:

"Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organizacin, (c) administrado de
desde la alta direccin (d) que incrementa la efectividad y la salud de la
organizacin, mediante (e) la intervencin deliberada en los procesos de la
organizacin utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta"
Esta es una amplia definicin. Aplicable casi a cualquier tcnica, poltica o
prctica administrativa utilizada en un intento deliberado de cambio personal en
una organizacin o de la organizacin en s misma para lograr sus objetivos. El
trmino clave es cambio. Las intervenciones pueden comprender desde la
instrumentacin de cambios en el diseo de plantas, hasta proveer al personal
de las experiencias para que crezca su puesto, o una efectiva comunicacin
para seleccionar miembros de una organizacin.
De acuerdo a la definicin de Beckhard, DO involucra un cambio planeado
porque este requiere diagnsticos sistemticos, desarrollo de un plan de
mejoramiento, y movilizacin de recursos para llevar a cabo los propsitos.
Cubre a la organizacin, porque involucra al sistema entero. Beckhard apunta
que el sistema no significa a la organizacin entera, pero puede referirse a
subsistemas relativamente autnomos tales como una semi-independiente
planta o una organizacin multi-plantas. Porque el DO es un amplio sistema, la
alta administracin debe tener la responsabilidad de la administracin y
mantenimiento del proceso.

"Un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin, administrado desde

arriba, para aumentar la eficiencia y la salud de las organizaciones, a travs de
inversiones planeadas en los procesos organizacionales, usando
conocimientos de las ciencia del comportamiento." (Beckhard 1969).
"Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la
finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las
organizaciones, de modo que stas puedan adaptarse mejor a nuevas
tecnologas, nuevos mercados y nuevos desafos, y al aturdidor ritmo de los
propios cambios." (Bennis 1969).

"Un plan con conceptos y estrategias, tcticas y tcnicas para sacar a una
corporacin de una situacin que constituye una excelencia." (Blake y Mouton
1969)

"El fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las

organizaciones, que mejoran el funcionamiento del sistema orgnico para
alcanzar sus objetivos." (Gordon Lippitt 1969)
"Es un proceso de creacin de una cultura que institucionalice el uso de
diversas tecnologas sociales para regular el diagnstico y el cambio de
comportamiento entre personas, entre grupos, especialmente los
comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicacin y la
planeacin en la organizacin."(Hornstein, Burke y coeditores 1971)
TERMINOS BSICOS DEL D.O.
A lo largo del presente trabajo mencionaremos los siguientes trminos:
Intervenciones: Herramientas o medios de los que se vale el D.O. para llevar a
cabo el cambio planeado.
Consultor: Responsable junto con la alta directiva, de llevar a cabo el programa
de D.O.
Coordina y estimula el proceso. Tambin se le conoce como agente de cambio.
Sistema-cliente: Organizacin donde se lleva a cabo el proceso del D.O.
Catarsis: Reaccin que provoca el cambio que se lleva a cabo en la
organizacin.

Conflicto proactivo: Situacin que puede ser provocada por el consultor, tiene
como finalidad arrojar resultados positivos para la organizacin (es decir
proporcionar un enfoque funcional a la organizacin)
Cambio: Palabra clave en el D.O. Considera redefinir creencias, actitudes,
valores, estrategias y prcticas para que la organizacin pueda adaptarse
mejor a los cambios imperantes en el medio.
CARACTERISTICAS DEL D.O.
El D.O. debe ser
Un proceso dinmico, dialctico y continuo de cambios planeados, a
partir de diagnsticos realistas de situacin utilizando estrategias,
mtodos e instrumentos que miren a optimizar la interaccin entre personas y
grupos para constante perfeccionamiento y renovacin de sistemas
abiertos tcnico-econmico-administrativo de comportamiento de manera
que aumente la eficacia y la salud de la organizacin y asegurar as la
supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.
El D.O. requiere
Visin global de la empresa enfoque de sistemas abiertos
compatibilizacin con las condiciones de medio externo contrato
consciente y responsable de los directivos desarrollo de potencialidades
de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y externas)
institucionalizacin del proceso y auto sustentacin de los cambios.
El D.O. implica
Valores realsticamente humansticos (la empresa para el hombre y el
hombre para la empresa) adaptacin, evolucin y/o renovacin - esto es
cambios que, aunque fueran tecnolgicos, econmicos, administrativos o
estructurales, implicarn en ltimo anlisis modificaciones de hbitos o
comportamientos.
El D.O. no es (no debe ser)
un curso o capacitacin (aunque esto no sea frecuentemente necesario)
solucin de emergencias para un momento de crisis sondeo o
investigacin de opiniones, solamente para informacin intervencin
aislada y por esto desligada de los procesos gerenciales normales
iniciativa sin continuidad en el tiempo una especie de laboratorio en una
isla cultural aislada un esfuerzo de especialistas y otras personas bien
intencionadas, pero sin compromiso de los ejecutivos responsables una

serie de reuniones de diagnstico, sin generar soluciones y acciones de

maniobra de algn ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o ventaja
a costa de otras personas proceso para explorar, manipular, perjudicar o
castigar individuos o grupos un medio de hacer que todos queden
contentos algo que termine siempre en un final feliz.
OBJETIVOS DEL D.O.
Entre los principales objetivos del D.O. estn:
El desarrollo de un sistema viable y capaz de auto renovarse, es decir, que se
pueda organizar de varias maneras, de acuerdo con las tareas: La funcin
determina la forma. En lugar de que las tareas encajen en las estructuras ya
establecidas.

La optima efectividad del sistema estable (cuadro bsico organizacional) y de

los sistemas temporales (proyectos, comisiones, etctera) por medio de
mecanismos de, mejora continua (anlisis del trabajo y recursos para
feedback).

El avance hacia una gran colaboracin y poca competencia entre las unidades
interdependientes. Uno de los mayores obstculos para conformar
organizaciones efectivistas es la cantidad de energa gastada en competencia
inapropiada, energa que, por lo tanto, no es til en la obtencin de metas.

Crear condiciones en las cuales surjan los conflictos y se manejen. La

organizacin debe ver los conflictos como inevitables y que deben ser
trabajados. Generalmente se gasta ms energa tratando de eludir, cubrir o
maniobrar los conflictos, inevitables en una organizacin, en lugar de
resolverlos.

Que las decisiones se tomen sobre las bases de la fuente de informacin y no

de las funciones organizacionales. Esto no solo significa que las decisiones
deben movilizarse hacia abajo en la organizacin, sino determinar cul es la
mejor fuente de informacin para trabajar sobre un problema en particular, y es
ah donde debe situarse la toma de decisiones
CONDICIONES QUE DEMANDAN EL D.O..
La condicin esencial para cualquier programa efectivo de cambio es que los
que deban cambiar quieran cambiar.

Otras condiciones que hacen necesaria la aplicacin de las tcnicas del D.O.
son:
Cambiar la estrategia gerencial.
Adecuar el clima organizacional a las necesidades individuales y a los
cambios en el medio ambiente.
Cambio de las normas culturales de la organizacin (valores, normas, reglas
del juego, estructuras de poder, etctera).

Cambiar la estructura y las funciones.

Mejorar la colaboracin entre los grupos de la organizacin.

Abrir el sistema de las comunicaciones (cuantitativa y cualitativamente).

Mejorar la planeacin y la fijacin de objetivos.

Afrontar los problemas de las fusiones.

Cambios en la motivacin de la fuerza de trabajo.

Adaptacin a un nuevo ambiente.

PORQUE APOYARSE EN EL D.O.

Entre otras razones, existen las siguientes:
1. El D.O. ayuda a los administradores y al personal de staff de la
organizacin a realizar sus actividades ms eficazmente.
2. El D.O. provee las herramientas para ayudar a los administradores a
establecer relaciones interpersonales ms efectivas.
3. Muestra al personal cmo trabajar efectivamente con otros en el
diagnstico de problemas complejos para buscar soluciones apropiadas.
4. Importante, el D.O. ayuda a las organizaciones a sobrevivir en un mundo
de rpidos cambios como los que se presentan en las siguientes reas.
EXPLOSIN DE CONOCIMIENTOS.- Cada da que pasa se aaden ms
conocimientos, por lo tanto, algn conocimiento anterior se modifica y muchas
veces se vuelve obsoleto.

RAPIDA OBSOLECENCIA DE LOS PRODUCTOS.- Los productos tienen un

perodo de vida til, ejemplo, celulares.
COMPOSICIN CAMBIANTE DE LA FUERZA DE TRABAJO.fuerza laboral tiene un nivel de conocimientos cada vez mayor.

La nueva

El D.O. se concentra en la solucin de problemas, se capacita a los

participantes para que identifiquen y solucionen problemas, en lugar de que
solo los analicen tericamente.
Por ltimo el desarrollo organizacional depende en gran medida de la
retroalimentacin que reciban los participantes para ayudarles a sustentar sus
decisiones.
Es indudable que el D.O. no puede establecer recetas de cocina para la
solucin de problemas o para disear el proceso del programa, por lo cual se
adopta un enfoque de contingencias o situacional.
Cierto es tambin que el D.O. debe hacer hincapi en el aprendizaje vital, en el
sentido de que los participantes aprenden mediante su experiencia laboral los
tipos de problemas humanos a los que se enfrentarn en el trabajo, para luego
analizar y discutir sus propias y ms cercanas experiencias y aprender de ellas.
Por ltimo, el D.O. considera intervenciones en nuevos niveles, lo cual significa
que la meta general del D.O. es construir empresas ms eficientes que sigan
aprendiendo, adaptndose y mejorando. Este objetivo se logra cuando se
reconoce que pueden surgir problemas en el nivel individual, interpersonal, de
grupo, entre grupos o incluso en toda la organizacin. Ante ello se debe
preparar una estrategia global de D.O. con una o ms intervenciones, que son
actividades estructuradas tendientes a ayudar a los individuos o grupos a
mejorar la eficiencia de su trabajo.

INTERVENCIONES

DEL

DESARROLLO

ORGANIZACIONAL

Al recapitular la terminologa bsica del D.O., intervenciones son los medios o

herramientas de las que se vale esta disciplina para impulsar su programa de
cambio planeado. Son acciones que ayudan a las organizaciones a
incrementar su eficiencia, la calidad de vida en l trabajo y la productividad.
Las intervenciones deben basarse en un cuidadoso diagnostico, ya que estn
encaminadas a resolver problemas especficos y a mejorar reas particulares
de la organizacin en las cuales se detectaron diversos tipos de problemas.

Las primeras intervenciones utilizadas en EE.UU. fueron los grupos T y las

encuestas o ensayos de retroalimentacin, de los cuales se hablar
posteriormente. Con el paso del tiempo, las intervenciones han proliferado, por
lo cual es menester clasificarlas en diferentes categoras.
A continuacin se presenta un cuadro ilustrativo de los diferentes tipos de
intervenciones de D.O., las cuales se conocen como intervenciones clsicas.
Intervenciones en procesos humanos

Grupos T

Consultora de procesos

Intervencin de la tercera parte

Formacin de equipos

Ensayos o encuestas de retroalimentacin

Reuniones de confrontacin

Relaciones intergrupo

Enfoques normativos

Intervenciones tecnoestructurales

Diferenciacin e integracin

Diseo estructural

Organizacin colateral

Diseo del trabajo

Intervenciones en Administracin de Recursos Humanos

Instalacin de Objetivos o Metas

Sistemas de recompensas

Planeacin y desarrollo de carrera

 Intervenciones estratgicas

Planeacin de sistemas abiertos

Cultura corporativa

Administracin del campo estratgico

3.1 INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS

Estas intervenciones estn dirigidas
organizaciones, as como hacia sus
comunicacin, solucin de problemas,
su nombre lo indica, se enfocan
organizaciones.

fundamentalmente al personal de las

procesos de interaccin, tales como
liderazgo y dinmicas de grupo. Como
en los aspectos humanos de las

En esta seccin se analizarn las intervenciones clsicas de procesos

humanos.

Grupos T

Consultora de procesos

Intervencin de la tercera parte

Formacin de equipos

Ensayos o encuestas de retroalimentacin

Reuniones de confrontacin

Relaciones intergrupos y

Enfoques normativos

1.- GRUPOS T
Su nombre proviene del ingles training, que significa entrenamiento. Fue una
de las primeras intervenciones utilizadas en organizaciones pioneras como
ESSO y Unin Caribe. Es una herramienta til para detectar por que el
comportamiento de un individuo afecta a los dems miembros de la
organizacin, ya sea positivo o negativamente.

Esta intervencin, tambin conocida como entrenamiento en laboratorio,

grupos de encuentro, etc., es un mtodo para cambiar la conducta por medio
de interacciones grupales no estructuradas. As, los miembros se renen en un
ambiente libre y abierto, donde analizan su personalidad y procesos
interactivos, dirigidos sin demasiado control, por un especialista en ciencias de
conducta.
El grupo debe orientarse hacia el proceso, lo cual significa que los miembros
aprenden observando y participando, en lugares de limitarse a recibir rdenes o
instrucciones. Para que ello sea posible, el profesional debe generar las
condiciones para que expresen con libertad sus ideas, creencias y actitudes, y
no aceptar el rol de lder, al cual por el contrario, debe rechazar abiertamente.
Los objetivos de los grupos T son proporcionar a los empleados una mayor
conciencia de su conducta y de la forma en que otros los perciben, mayor
sensibilidad ante el comportamiento ajeno y un mejor conocimiento de los
procesos de grupo.
Los resultados especficos que se logran incluyen una mayor capacidad de
empata, el perfeccionamiento de las tcnicas para escuchar, mayor apertura y
tolerancia ante las diferencias individuales y el mejoramiento de las habilidades
para la solucin de conflictos.
Si las personas no saben cmo son percibidas por los dems, un grupo T
eficiente puede generar una percepcin ms realista de s mismo, mayor
cohesin del grupo y reduccin de los conflictos interpersonales, los cuales
afectan el equilibrio del sistema organizacional. Ms aun, puede llegar a
obtener una integracin ms satisfactoria entre el individuo y la organizacin.
Por otra parte, es recomendable que estos grupos no incluyan ms de 15
personas.
Los grupos T han sido criticados acremente por Campbell y Dunnette,
quienes sostienen que pueden causar daos irreversibles al autoestima
personal, pues no todas las personas estn preparadas para aceptar las
crticas de los otros integrantes del grupo.

Por otro lado, Argyris, en su artculo Grupos T, Son cosas buenas o malas
afirma que los mismos pueden arrojar resultados positivos cuando se los utiliza
adecuadamente?. Por ello, para lograr el xito de estos grupos, se deben cubrir
tres importantes requisitos, a saber:
a. Deben ser estructurados de tal manera que el aprendizaje pueda ser
transferido a la organizacin y estar atento a los resultados que esta
obtiene.

b. El grupo T debe vigilar el desarrollo del programa de D.O

c. El grupo T es ms eficaz en organizaciones donde se comparte la
informacin, estn orientadas hacia el cambio y encaminando a resolver
conflictos.
GRUPOS T
FORMACION DE EQUIPOS

Abordan aspectos relacionados directamente con la persona.

Solo abordan aspectos relacionados con asuntos laborales

El grupo aprende de la experiencia del propio grupo

El grupo aprende como enfrentar problemas y obtener metas

Se logra un mayor conocimiento intra e interpersonal

Se logra un mayor conocimiento del propio grupo de trabajo y de la

organizacin.

Son voluntarios

Se integran como una actividad incluida en el rol de trabajo

Son temporales

Pueden ser de larga duracin

Sesiones no estructuradas

Pueden ser estructuradas (lo ms comn)

Recompensas intrnsecas

Recompensas extrnsecas

2.- CONSULTORIA DE PROCESOS

La finalidad de la consultora de procesos consiste en que un asesor externo
(consultor) ayude a su cliente, generalmente un administrador, a percibir,

entender y tomar medidas con respecto a ciertos hechos de un proceso que

debe afrontar.

La consultora en procesos se parece a los programas de capacitacin de

sensibilidad grupos T, pues supone que la eficiencia organizacional puede
mejorar si se resuelven los problemas interpersonales. Otro punto comn entre
ambas tcnicas es la importancia que conceden a la participacin personal. Sin
embargo, la consultora est ms orientada hacia la produccin que hacia la
capacitacin de la sensibilidad.

Durante la consultora de procesos, los asesores tienen la obligacin de lograr

que el cliente se percate de lo que sucede a su alrededor, dentro de l y en su
interaccin con otros. Como se puede apreciar, no resuelven los problemas de
la empresa, si no que asesoran u orientan, y por ltimo recomiendan un
proceso para que el cliente resuelva sus problemas.
El asesor trabaja con el cliente para diagnosticar en forma conjunta, ya que
esta adquiere pericia para analizar los procesos que se desarrollan en el seno
de su unidad de trabajo, a la cual puede recurrir cuando el asesor se haya
marchado.

Adems, cuando se logra que el cliente participe activamente en l diagnostico

y detencin de otras alternativas, se conoce mejor el proceso y las medidas
correctivas, con lo cual la resistencia es menor cuando se aplica el plan
escogido. Tambin es importante sealar que la consultora en procesos no
exige que el consultor sea experto en la solucin del problema particular que se
descubre. La importancia del consultor radica en saber diagnosticar y
establecer una relacin de ayuda.
Si el problema especifico requiere conocimientos tcnicos que superan la
capacidad del cliente y del consultor, este debe ayudar a encontrar un experto y
luego indicar como aprovechar al mximo ese recurso.
AREAS DE ACTIVIDAD EN LA QUE INCURSIONALA CONSULTORIA DE
PROCESOS

Comunicacin

Funciones y roles de los miembros del grupo.

Solucin de problemas y tomas de decisiones en grupos.

Autoridad y liderazgo

Competencia y coordinacin entre grupos.

A. COMUNICACIN (PRIMER PROCESO).

La comunicacin se manifiesta en diferentes niveles de su estructura. La
inexistencia de este proceso genera problemas cada vez ms graves que
debilitan irremediablemente a la organizacin.
Como se afirma en todo los textos de administracin, la comunicacin, es de
vital importancia para lograr un mejor funcionamiento de la empresa, ya que
constituye, si se compara a la organizacin con el cuerpo humano, el aparato
circulatorio que permite que la sangre (informacin) fluya por todas sus reas.
Alguna vez se ha preguntado qu sucedera si ese flujo de informacin fuera
selectivo y solo irrigara con el vital lquido a ciertos miembros del organismo?,
es indudable que en fracciones de segundos sobrevendran daos irreparables.
Algo similar puede ocurrir en una empresa cualquiera que sea su giro.
Sin embargo, los administradores y personal de la empresa piensan que dichos
flujos de comunicacin se presentan por dogma de fe, lo cual rara vez sucede.
Los estudiantes del rea han descubierto una herramienta valiosa que el
consultor puede utilizar para detectar ms claramente los procesos de
comunicacin entre el personal de la empresa La ventana de Johari, la cual se
representa en la figura siguiente.
Esta herramienta ayuda a establecer una mejor comunicacin y permite
apreciar opiniones de otras personas sobre uno mismo, por lo cual se
constituye en un importante medio de retroalimentacin. Por lo tanto, la
ventana de Johari sirve para identificar:

Sentimientos,

Actitudes,

Motivaciones,

Opiniones,

Percepciones,

Apariencias,

Todo ello, tanto a nivel personal, grupal u organizacin.

A continuacin se explica las cuatro grandes reas de anlisis de la Ventana de
Johari.
AREA ABIERTA
Es lo que uno y lo dems conocen y estn dispuestos a compartir sin titubear.
Dentro de esta rea se encuentra uniformemente distribuido el control de la
informacin que se necesita para relacionarse o comunicarse eficazmente. Por
ejemplo le gusta jugar tenis. Todos los das va a clase con su raqueta y le han
visto jugar en torneos internos adems de ser parte fundamental de su tema de
conversacin.
AREA OCULTA
Es lo que una persona conoce sobre s misma y que los dems ignoran.
Adems, dicha persona no desea compartir esa informacin. Por ejemplo
cuando cursaba sus estudios primarios, en un concurso de declamacin olvido
frente a su grupo la poesa, lo cual le ocasion un gran malestar.

AREA CIEGA
Es lo que los dems conocen sobre una persona, pero ella lo ignora. Es
sorprendente la informacin que se puede obtener de otras personas, por lo
cual es necesario asumir una postura total para aceptar esa informacin que
proporcionan los dems. Por ejemplo un individuo se enoja con facilidad
cuando no le cumplen puntualmente una cita, tal vez se proponga no perder su
control emocional, pero su actitud involuntaria ante ello es de malestar o de
molestia
AREA DESCONOCIDA
Constituye lo que ni uno ni nadie conoce sobre s mismo, que puede ser fobias,
traumas, etctera. Por ejemplo claustrofobia. Si una persona queda atrapada
en un elevador, en ese momento pudiese aflorar una inesperada reaccin de
histeria.
Para explicar con ms claridad las diferencias facetas de la ventana de Johari,
se puede recurrir a un pensamiento de Oralia Chapa, que a la letra dice:

Pensamos en ti...

. El que no sabe y sabe que no sabe,

Es humilde, ensale.

El que sabe y sabe que sabe,

Es un sabio, escchale.

El que sabe y cree que sabe,

es un soberbio, hyele.

El que sabe y no sabe que sabe,

Esta dormido, despirtalo

Es importante destacar que durante un anlisis interpersonal de la ventana de

Johari, la mayor parte de la interaccin inicial puede caer en el mbito del rea
abierta, por su facilidad para crear comunicacin.
Adems, si la dinmica grupal brinda el tiempo suficiente para que los
participantes convivan, es probable que el rea abierta se acreciente, lo cual se
debe a que el ambiente de confianza les hace sentir menos temor de
intercambiar informacin y adems los prepara para revelar datos que
permanecan hasta ese momento en el rea II (rea oculta).
Si paulatinamente la confianza se incrementa, los integrantes intercambiarn
informacin sobre el rea III (rea ciega) y el temor de revelar los contenidos
de esta rea es cada vez menor.
El dolor o la ansiedad que produce comunicar un dato personal poco agradable
a los compaeros rea ciega- se reduce cuando aumenta el deseo de ayuda
mutua.
B. FUNCIONES Y ROLES DE LOS MIEMBROS DE UN GRUPO (SEGUNDO
PROCESO)
La integracin de un grupo pasa por varias etapas. La primera de ellas es la
orientacin de cada uno de los miembros hacia su propia persona. Ms
adelante, esta orientacin se inclina hacia la informacin de un clima solidario
dentro del grupo. Schein describe dos fases para acelerar este proceso:
a) Fase 1, por lo general el individuo experimenta problemas emocionales que
debe resolver, tales como:
1. Identidad.
2. Control, poder e influencia.

3. Necesidades individuales y metas del grupo.

4. Aceptacin e intimidad.
1. Identidad. El individuo debe escoger un rol o identidad de acuerdo con la
nueva situacin que experimenta, que le satisfaga y al mismo tiempo sea
aceptada por el grupo. Mientras subsistan estas tensiones emocionales, el
individuo no se podr integrar al grupo.

2. Control e influencia. Otro conflicto al que se enfrenta el nuevo miembro es la

distribucin del poder e influencia sobre los otros miembros. Por lo tanto, es
necesario que el consultor otorgue al grupo tiempo suficiente para que se
integre y disminuya la preocupacin por s mismo.

3. Necesidades individuales y metas del grupo. No es posible establecer metas

grupales vlidas, si sus integrantes no exponen y comparten sus necesidades.
Si una persona percibe que no se toman en cuenta sus necesidades, no se
integrar al grupo.

4. Aceptacin e intimidades. Cuando una persona se une al grupo, sufre

incertidumbre porque desconoce el nivel de aceptacin que entra por parte en
ste, y el grado de intimidad que debe establecer para trabajar sin tensiones
dentro del grupo
.
Es importante analizar los tipos de respuestas que pueden generar los
problemas emocionales que surgen en los grupos, a saber:
1. Respuesta del manejo energtico o agresivo
2. Respuesta del manejo afectuoso o de apoyo
3. Comportamiento distante basado en la negacin del sentimiento.

1. Respuesta de manejo energtico o agresivo. Esta reaccin se mide en

trmino de resistencia a la autoridad, de control y de lucha. Se presenta
cuando, al surgir, discusiones, se ignora, se agrede o se ridiculiza a los dems.
Ante ello, el consultor debe ayudar al grupo a tomar conciencia de su carcter
de tal, a reconocer su legitimidad y a establecer diferencias entre una
respuesta emocional y un conflicto en el proceso de solucin de problemas.

2. Respuesta de manejo afectuoso o de apoyo. Esta situacin se presenta

cuando las personas establecen alianzas entre s, lo cual origina subgrupos,
cuyos objetivos son ayudarse mutuamente, evitar conflictos y suprimir los
sentimientos agresivos, adems de detectar a alguien que solucione los
problemas. Sin embargo, cuando es una respuesta emocional, los miembros
del grupo no estn consientes ni se interesan por los puntos de vista de los
dems, debido a los cuales establecen una relacin de dependencia.
3. Comportamiento de distanciamiento basado en la negacin. El individuo trata
de evitar emociones, ya que segn cree, no corresponde mencionarlas en las
discusiones de grupo, debido a que ignora que son factores importantes que se
deben analizar, ya que influyen en las relaciones del grupo y la solucin de
problemas.
El consultor en proceso debe ayudar al grupo a resolver sus problemas de
comunicacin y emocionales. Adems, tambin debe retroalimentarlo para que
los individuos tomen conciencia de la manera en que actan.
b) Fase 2. Las funciones relativas al desempeo de la tarea del grupo son:

Iniciacin: fijar metas o plantear el problema.

Bsqueda de opiniones.

Presentacin de opiniones

Bsqueda de informacin.

Presentacin de la informacin sobre problemas relacionados con la

tarea.

Aclaracin y elaboracin para comprobar

comunicacin y elaborar ideas ms creativas.

lo

adecuado

de

la

Asimismo, el consultor debe estimular al grupo para que ste dedique ms

tiempo al diagnstico y a comprender sus procesos.

GESTIN DEL TALENTO HUMANO

De acuerdo a Rodrguez Cruz y su coautora Herrera Prez en su separata
manifiestan: que ningn modelo o tendencia terica es superior a otra, ahora
bien, existe un elemento que si es comn a todas, y es que cada una de ellas

de una forma u otra hacen alusin al Talento Humano como el factor decisivo
en la supervivencia y prosperidad de las instituciones, algunas le otorgan
mayor peso, otras menos, pero lo cierto es que est presente en todas 1. Sin
embargo es la tendencia que menos adeptos prcticos posee ya que su fruto
no lo genera ella misma sino el efecto de su Gestin, es por eso que los
directivos empresariales comprenden que es una fuente para el progreso, pero
no lo han concientizado lo necesario Para aplicarlo con xito.
Por tal motivo es vital comprender la importancia de la Gestin del Talento
Humano en el logro de la Innovacin y la Adaptabilidad al cambio en el
Gobierno Autnomo Descentralizado de la Provincia de Chimborazo, pues si
las instituciones desean alcanzar altos niveles de competitividad es necesario
que se guen por la siguiente dinmica.

GESTIN DEL TALENTO HUMANO

EMPRESAS
Se desarrollan

Estn obligadas
ENTORNO CAMBIANTE

BUSCAR ALTERNATIVAS PARA ASUMIR EL CAMBIO

Diferentes modelos o

Adaptabilidad

la

Empresa
O tendencias terico
Prcticas

correcta aplicacin a la
Gestin
TALENTO HUMANO

GESTIN DEL

TALENTO HUMANO

EMPRESAS DE ALTO DESEMPEO,

INNOVADORAS Y ADAPTABLES AL CAMBIO
Como se puede apreciar en el grfico el Talento Humano juega un rol
protagnico en el desarrollo actual y futuro de las Organizaciones, pues es el
activo ms flexible y el que le otorga mayor vitalidad a la Organizacin ya que a
1

travs de l es que se pueden implementar, reacomodar, adaptar y hacer

factibles cualquier adelanto.
El esquema que aparece a continuacin nos demuestra la veracidad de esta
idea,

ROL PROTAGNICO DEL TALENTO HUMANO

HOMBRE

Conjunto de
conocimientos
, habilidades,
capacidades

Talento
Humano

Innovacin
Terica
Y prctica

Esta visin nos tiene que llevar a un estilo de trabajo diferente y es que si la
meta de toda Organizacin es Innovar y Adaptarse a los cambios con rapidez,
la principal va para logarlo con efectividad es a travs de la Gestin del Talento
Humano, ya que este es el que le permite adaptarse a los cambios segn las
caractersticas que posea la organizacin, por lo que es necesario trabajar
sobre la causa y no sobre el efecto.
Es por tal motivo que el gobierno Autnomo Descentralizado de la Provincia de
Chimborazo est obligado a gestionar ese talento que tienen sus empleados
y a incorporar nuevos talentos para innovar y adaptarse a los cambios,
permitindole desarrollarse con xito.
Para comprender con mayor claridad la temtica en cuestin debemos partir
por analizar el significado de Talento Humano. La conjugacin de
conocimientos, habilidades, capacidades, motivaciones y actitudes puestas en
prctica por una persona o grupos de personas comprometidas que alcanzan
resultados positivos en una Organizacin y entorno determinado 2
Ahora bien, una vez definido el Talento Humano nos podemos hacer la
siguiente pregunta. Qu es Gestin del Talento Humano?. La Gestin del
Talento Humano es un enfoque estratgico de direccin cuyo objetivo es
obtener la mxima creacin de valor para la Organizacin, a travs de un
2

conjunto de acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de

conocimientos capacidades y habilidades en la obtencin de los resultados
necesarios para ser competitivo en el entorno actual y futuro. A la Gestin del
Talento Humano se lo analiza en dos dimensiones: interna y externa.
En la dimensin interna se aborda todo lo concerniente a la composicin del
talento humano y en la externa los elementos o factores del entorno que
inciden en la captacin, desarrollo y permanencia del talento.
El siguiente grfico representa en sus dos dimensiones la gestin del talento
humano.
DIMENSIONES DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO
GESTIN DEL
TALENTO
HUMANO

Dimensin Interna

Conocimiento
s
Habilidades
Capacidades
Motivaciones
Actitudes

Combinacin
Positiva

Dimensin Externa.

Clima laboral
Perspectiva
de desarrollo
profesional
Condiciones
de trabajo
Reconocimien
to
y
estimulacin.

Talento Humano
GenerandoInnovacin,
Eficiencia y Eficacia
eficacia

Resumiendo el grfico podemos aportar manifestando que en la dimensin

interna
las personas que se encuentran laborando en las diferentes
instituciones llevan consigo conocimientos adquiridos en su educacin formal;

habilidades innatas o adquiridas que les facilitan realizar mejor sus tareas;
capacidades que les permite ser eficientes y eficaces en sus desempeos
laborales; motivaciones que les induce a realizar de manera ptima o no su
trabajo; y, actitudes que les permite adaptarse a los cambios internos y
externos de su institucin.
A nivel externo tiene repercusiones en su desempeo lo que sucede en su
entorno institucional como son: Clima laboral, como es la relacin existente
entre compaeros de trabajo, jefes y subalternos; cules son sus perspectivas
de desarrollo profesional, aspiraciones de mejoras salariales, reconocimientos
y estimulacin al trabajo desempeado; es por lo tanto fundamental que se
analice cada una de ellas.
CLIMA LABORAL
Reconocidas catedrticas venezolanas manifiestan que: la productividad y el
manejo del capital humano en las organizaciones, se convierten en elementos
clave de sobrevivencia, por tanto, la coordinacin, direccin, motivacin y
satisfaccin del personal son aspectos cada vez ms importantes del proceso
administrativo3. Entre ellos, la satisfaccin del trabajador ocupa un lugar
preferente, ya que, la percepcin positiva o negativa de los trabajadores que
mantienen con respecto a su trabajo influye en la rotacin de personal,
ausentismo, aparicin de conflictos y en otras reas esenciales de la
organizacin.
Todas las organizaciones tienen propsitos, estructura y una colectividad de
personas y estn conformadas por un grupo de elementos interrelacionados
entre s tales como: estructura organizacional, procesos que se dan dentro de
ellas conducta de los grupos e individuos.
La interaccin de estos
componentes producen patrones de relaciones variadas y especficas que
encajan en lo que se ha denominado Clima Organizacional
El Clima Organizacional es un componente multidimensional de elementos que
pueden descomponerse en trminos de estructuras organizacionales, tamao
de la organizacin, modos de comunicacin, estilos de liderazgo de la
direccin, entre otros. Todos los elementos mencionados conforman un clima
en particular donde prevalecen sus propias caractersticas, que en cierto modo
presenta, la personalidad de una organizacin e influye en el comportamiento
de los individuos en el trabajo.
La importancia de este concepto radica en el hecho de que el comportamiento
de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales
existentes, sino que dependen de las percepciones que l tenga de estos
3

factores. Sin embargo, en gran medida estas percepciones pueden depender

de las interacciones y actividades, adems de otras experiencias de cada
miembro con la organizacin. Entre ellos el reconocimiento dentro de la
organizacin y la satisfaccin de sus necesidades, cumplido estos dos
objetivos su motivacin se convertir en el impulsador para asumir
responsabilidades y encaminar su conducta laboral al logro de las metas que
permitirn que la organizacin alcance altos niveles de eficacia y desempeo
laboral y los patrones de comunicacin que tienen gran efecto sobre la manera
de cmo los empleados perciben el clima de la organizacin, de all que el
clima organizacional refleje la interaccin entre las caractersticas personales y
organizacionales.
El desempeo laboral segn Chavenato Es el comportamiento del trabajador
en la bsqueda de los objetivos fijados, este constituye la estrategia individual
para lograr los objetivos4; otros autores , consideran otra serie de
caractersticas individuales, entre ellas: las capacidades, habilidades,
necesidades y cualidades que interactan con la naturaleza del trabajo y de la
organizacin para producir comportamientos que pueden afectar resultados y
los cambios sin precedentes que estn dando en las organizaciones traducidos
en eficiencia y eficacia, por lo que es de vital importancia resaltar estos dos
trminos que a travs del tiempo han ido recalcando empresas, instituciones y
organizaciones de diferente ndole.
SATISFACCIN LABORAL
Podra definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha
actitud est basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de
su desempeo.
Las actitudes son determinadas conjuntamente por las caractersticas actuales
del puesto como por las percepciones que el empleado gener respecto a su
trabajo. Generalmente las tres clases de caractersticas del trabajador que
afectan las percepciones del "debera ser" (lo que desea un empleado de su
puesto) son:

* Las necesidades
* Los valores
* Rasgos personales.
Los tres aspectos de la situacin de empleo que afectan las percepciones del
"debera ser son:

* Las comparaciones sociales con otros empleados

* Las caractersticas de empleos anteriores
* Los grupos de referencia.
Las caractersticas del puesto que influyen en la percepcin de las condiciones
actuales del puesto son:
* Retribucin
* Condiciones de trabajo
* Supervisin
* Compaeros
* Contenido del puesto
* Seguridad en el empleo
* Oportunidades de progreso.

Adems se puede establecer dos tipos o niveles de anlisis en lo que a

satisfaccin se refiere:
Satisfaccin General indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a
las distintas facetas de su trabajo. Satisfaccin por facetas grado mayor o
menor de satisfaccin frente a aspectos especficos de su trabajo
reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo, supervisin recibida,
compaeros del trabajo, polticas de la empresa.

La satisfaccin laboral est relacionada al clima organizacional de la empresa y

al desempeo laboral y se mencionan un modelo tentativo de factores
determinantes de satisfaccin laboral, de acuerdo a los hallazgos,
investigaciones y conocimientos acumulados (Robbins, 1998) consideramos
que los principales factores que determinan la satisfaccin laboral son:

* Reto del trabajo.

*Sistema de recompensas justas.
* Condiciones favorables de trabajo.
* Colegas que brinden apoyo.

Adicionalmente:
* Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo.
* Satisfaccin con el trabajo en s.

* Reto del trabajo.

Dentro de estos factores, podemos resaltar, segn estudios, dentro de las
caractersticas del puesto,
* La importancia de la naturaleza del trabajo mismo como un determinante
principal de la satisfaccin del puesto.
* Variedad de habilidades, el grado en el cual un puesto requiere de una
variedad de diferentes actividades para ejecutar el trabajo, lo que representa el
uso de diferentes habilidades y talentos por parte del empleado.
* Identidad de la tarea, el grado en el cual el puesto requiere ejecutar una tarea
o proceso desde el principio hasta el final con un resultado visible.
* Significacin de la tarea, el grado en que el puesto tiene un impacto sobre las
vidas o el trabajo de otras personas en la organizacin inmediata o en el
ambiente externo.
* Autonoma, el grado en el cual el puesto proporciona libertad,
* Independencia y discrecin sustanciales al empleado en la programacin de
su trabajo y la utilizacin de las herramientas necesarias para ello.
* Retroalimentacin del puesto mismo, el grado en el cual el desempeo de las
actividades de trabajo requeridas por el puesto produce que el empleado
obtenga informacin clara y directa acerca de la efectividad de su actuacin.
Cada una de estas dimensiones incluye contenidos del puesto que pueden
afectar la satisfaccin del empleado en el trabajo. Robbins (1998) junta estas
dimensiones bajo el enunciado reto del trabajo. Los empleados tienden a
preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus habilidades, que ofrezcan
una variedad de tareas, libertad y retroalimentacin de cmo se estn
desempeando, de tal manera que un reto moderado causa placer y
satisfaccin. Es por eso que el enriquecimiento del puesto a travs de la
expansin vertical del mismo puede elevar la satisfaccin laboral ya que se
incrementa la libertad, independencia, variedad de tareas y retroalimentacin
de su propia actuacin.
Se debe tomar en cuenta que el reto debe ser moderado, ya que un reto
demasiado grande creara frustracin y sensaciones de fracaso en el
empleado, disminuyendo la satisfaccin.
SISTEMAS DE RECOMPENSAS JUSTAS,
En este punto se refiere al sistema de salarios y polticas de ascensos que se
tiene en la organizacin. Este sistema debe ser percibido como justo por parte
de los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe
permitir ambigedades y debe estar acorde con sus expectativas. En la

percepcin de justicia influyen la comparacin social, las demandas del trabajo

en s y las habilidades del individuo y los estndares de salario de la
comunidad. Satisfaccin con el salario. Los sueldos o salarios, incentivos y
gratificaciones son la compensacin que los empleados reciben a cambio de su
labor.
La administracin del departamento de personal a travs de esta actividad vital
garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la
organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.
Varios estudios han demostrado que la compensacin es la caracterstica que
probablemente sea la mayor causa de insatisfaccin de los empleados.
Es probable que tener un lder que sea considerado y tolerante sea ms
importante para empleados con baja autoestima o que tengan puestos poco
agradables para ellos o frustrantes (House y Mitchell, 1974). En lo que se
refiere a la conducta de orientacin a la tarea por parte del lder formal,
tampoco hay una nica respuesta, por ejemplo cuando los papeles son
ambiguos los trabajadores desean un supervisor o jefe que les aclare los
requerimientos de su papel, y cuando por el contrario las tareas estn
claramente definidas y se puede actuar competentemente sin gua e instruccin
frecuente, se preferir un lder que no ejerza una supervisin estrecha.
Tambin cabe resaltar que cuando los trabajadores no estn muy motivados y
encuentran su trabajo desagradable prefieren un lder que no los presiones
para mantener estndares altos de ejecucin y/o desempeo. De manera
general un jefe comprensivo, que brinda retroalimentacin positiva, escucha las
opiniones de los empleados y demuestra inters permitir una mayor
satisfaccin.
Compatibilidad entre la personalidad y el puesto Holland ha trabajado e
investigado en este aspecto y sus resultados apuntan a la conclusin de que un
alto acuerdo entre personalidad y ocupacin da como resultado ms
satisfaccin, ya que las personas poseeran talentos adecuados y habilidades
para cumplir con las demandas de sus trabajos. Esto es muy probable
apoyndonos en que las personas que tengan talentos adecuados podrn
lograr mejores desempeos en el puesto, ser ms exitosas en su trabajo y esto
les generar mayor satisfaccin (influyen el reconocimiento formal, la
retroalimentacin y dems factores contingentes).

ESTRS LABORAL
El estrs laboral es uno de los problemas de salud ms grave que en la
actualidad afecta a la sociedad en general, debido a que no slo perjudica a los
trabajadores al provocarles incapacidad fsica o mental en el desarrollo de sus
actividades laborales, sino tambin a los empleadores y a los gobiernos, ya que

muchos investigadores al estudiar esta problemtica han podido comprobar los

efectos en la economa que causa el estrs.
Si se aplica el concepto de estrs al mbito del trabajo, este se puede ajustar
como un desequilibrio percibido entre las demandas profesionales y la
capacidad de la persona para llevarlas a cabo, el cual es generado por una
serie de fenmenos que suceden en el organismo del trabajador con la
participacin de algunos estresores los cuales pueden llegar hasta afectar la
salud del trabajador.
"Los efectos del estrs varan segn los individuos. La sintomatologa e incluso
las consecuencias del estrs son diferentes en distintas personas". (Peir,
1993, p.11)5
No todos los trabajadores reaccionan de la misma forma, por lo que se puede
decir que si la exigencia presentada en el trabajo es adecuada a la capacidad,
conocimiento y estado de salud de un determinado empleado, el estrs tender
a disminuir y podr tener signos estimulantes, que le permitirn hacer
progresos en el mbito laboral y tener mayor proyeccin en el mismo.
Lo contrario a lo que se plante anteriormente ocasionara en el trabajador un
estrs debilitante de las capacidades y valoraciones personales, lo cual lo
conduciran a estados de frustracin o apata al trabajo que le impediran
realizarse integralmente y obtener logros en el campo profesional.

El trabajador ante una situacin de estrs intenta desarrollar una o varias

estrategias de afrontamiento, que persiguen eliminar la fuente de estrs.
Tambin pueden tratar de evitar la experiencia incidiendo en la situacin
estresante, en sus propios deseos e inclusive en las expectativas en relacin
con esa situacin.
Existen diferentes factores que contribuyen a su incremento
* Ambiente laboral inadecuado
* Sobrecarga de trabajo
* Alteracin de ritmos biolgicos
* Responsabilidad y decisiones muy importantes

El estrs episdico es aquel que se presenta momentneamente, es una

situacin que no se posterga por mucho tiempo y luego que se enfrenta o
resuelve desaparecen todos los sntomas que lo originaron, un ejemplo de este
tipo de estrs es el que se presenta cuando una persona es despedida de su
empleo.
Por otra parte el estrs crnico es aquel que se presenta de manera recurrente
cuando una persona es sometida a un agente estresor de manera constante,
por lo que los sntomas de estrs aparecen cada vez que la situacin se
presenta y mientras el individuo no evite esa problemtica el estrs no
desaparecer.

CAUSAS DEL ESTRS LABORAL.

Da a da nos encontramos con personas que dedican la mayor parte de su

tiempo al trabajo, viven agobiados y angustiados por buscar la perfeccin en el
rea laboral, descuidando aspectos importantes de la vida como la familia y los
amigos. Son estas situaciones las que muchas veces llevan a los individuos a
ser adictos de su empleo y estas mismas son las que generalmente ocasionan
estrs laboral.

Los agentes estresantes pueden aparecer en cualquier campo laboral, a

cualquier nivel y en cualquier circunstancia en que se someta a un individuo a
una carga a la que no puede acomodarse rpidamente, con la que no se sienta
competente o por el contrario con la que se responsabilice demasiado.
El estrs laboral aparece cuando por la intensidad de las demandas laborales o
por problemas de ndole organizacional, el trabajador comienza a experimentar
vivencias negativas asociadas al contexto laboral. (Doval, Moleiro y Rodrguez
2004, El Estrs Laboral,1).
Por otra parte es necesario tomar en cuenta que el origen del estrs laboral
segn Melgosa (1999), puede considerarse como de naturaleza externa o
interna, por lo que se puede decir que cuando los agentes externos o
ambientales son excesivamente fuertes hasta los individuos mejor capacitados
pueden sufrir estrs laboral y cuando un trabajador es muy frgil
psicolgicamente aun los agentes estresantes suaves le ocasionaran
trastornos moderados.
Gonzlez Cabanach (1998 citado en Doval et. al, 2004) distingue que algunas
de los factores estresantes en el contexto laboral son:

* Factores intrnsecos al propio trabajo

* Factores relacionados con las relaciones interpersonales
* Factores relacionados con el desarrollo de la carrera profesional
* Factores relacionados con la estructura y el clima organizacional

Santos (2004) menciona que el avance tecnolgico en el rea industrial ha

incorporado como factor estresante la monotona, haciendo nfasis que este
fenmeno no es perceptible fcilmente por los individuos en su trabajo.
La vida rutinaria ocasiona desanimo, apata, cansancio, etc. en los individuos
miembros de una organizacin y estos son sntomas del trastorno denominado
estrs, por lo que las personas al encontrarse sometidas a situaciones como
esta no desarrollan todo su potencial, el cual queda limitado hacer nicamente
lo que se les ordena impidindose de esta forma el pleno desarrollo en el
campo laboral.

EFECTOS DEL ESTRS LABORAL SOBRE LA SALUD.

Los estilos de vida actuales son cada da ms demandantes, esto lleva al

hombre moderno a incrementar notablemente en mucho sus cargas
tensionales y esto produce la aparicin de diversas patologas (Villalobos 1999,
Enfermedades por Estrs, 1).
Las patologas que surgen a causa del estrs laboral pueden ser asimiladas de
diferentes formas por los individuos, ya que en este nivel se toman en cuenta
aspectos como diferencias individuales reflejadas en el estado actual de salud
e historia clnica de las personas, por lo que un determinado efecto del estrs
laboral no se presentar de igual forma en todos los seres humanos y lo que
puede ser nocivo para unos ser leve para otra.
Santos (2005) hace referencia que al debilitarse las defensas del organismo las
actividades del cuerpo se desaceleran y pueden cesar totalmente, generando
problemas psicolgicos, una enfermedad fsica o incluso la muerte.
Esta comprobado cientficamente que el estrs produce una disminucin
notable de las defensas en el organismo, por lo que una persona que adolece
continuamente estrs est expuesta a sufrir cualquier tipo de enfermedades
ocasionadas por bacterias o virus y esto es ms grave en sociedades en

donde el medio ambiente es vulnerable y se encuentra altamente contaminado,

por eso es frecuente observar que el sector laboral es generalmente afectado
por enfermedades virales que muchas veces necesitan incapacidad laboral.

EFECTOS DEL ESTRS LABORAL SOBRE LA ORGANIZACIN.

Cada persona que sufre de estrs est pagando un alto precio por su salud
personal, pero tambin pagan un alto costo, la empresa para la cual trabaja
trayendo como consecuencia (Villalobos 1999, Efectos del estrs sobre la
organizacin:
* Absentismo.
* Rotacin o fluctuacin del personal.
* Disminucin del rendimiento fsico.

Un trabajador al que se le cumplen sus demandas da lo mejor de s en su

trabajo, es responsable de sus actos y trabaja por mejorar las condiciones de la
organizacin por lo que siempre debe buscarse la satisfaccin de los
trabajadores as como promover iniciativas encaminadas al logro de la misma.