Liderazgo Transformacional: un concepto que evoluciona a cabo a travs de

las Obras

Durante las ltimas cuatro dcadas, el concepto de liderazgo se ha

convertido cada vez ms complejo y elaborado. Considerable debate ha
surgido en el modelo ms adecuado para el liderazgo educativo. Dominando
la literatura son dos modelos conceptuales: liderazgo educativo y el
liderazgo transformacional. En este trabajo se revisar el desarrollo
conceptual y emprica de liderazgo transformacional en su evolucin a
travs de la obra de James MacGregor Burns, Bernard M. Bass, Bruce J.
Avolio, y Kenneth Leithwood. Por otra parte, el artculo discutir algunas de
las opiniones en conflicto y perspectivas divergentes de muchos de los
crticos de liderazgo transformacional. El autor sostiene que el liderazgo
transformacional seguir evolucionando con el fin de responder
adecuadamente a las necesidades cambiantes de las escuelas en el
contexto de la responsabilidad educativa y la reforma escolar.
introduccin
De dnde venimos? Qu somos? A dnde vamos? Aunque estos tres
preguntas simples originalmente planteados por Paul Gauguin a finales de
1800 estaban destinados a proporcionar
sentido a la existencia humana, ofrecen una simple analoga para ahondar
en los misterios y
ambigedades de liderazgo. La siguiente discusin de liderazgo implica un
examen de
temas, modelos de evolucin y la investigacin emprica que surge de
algunos de los ms bien conocida
estudiosos de liderazgo. As como no desarrollar una visin miope de
liderazgo, los tericos de fuera de
el campo de la administracin de la educacin se discuten y numerosas
similitudes se dibujan. la
artculo examinar algunas de las opiniones contradictorias y divergentes
perspectivas de liderazgo y
discutir el debate primordial en relacin con el modelo de liderazgo
educativo ms adecuado. Quien
son lderes de la educacin? Son los directores generales de la celebridad
que se centran en solicitar apoyo pblico en lugar
de aumentar los beneficios? Son los individuos altruistas comprometidas
con la organizacin general y

el mejoramiento de nuestros hijos? En qu direccin van las escuelas?

Cmo ser la educacin
lderes navegan otros dentro de una cultura que abraza plenamente el
cambio sistmico?
Robert Wright (2004), autor del exitoso libro, Breve Historia del Progreso,
afirma
que hemos progresado tan rpidamente como sociedad que las habilidades
y costumbres que aprendieron cuando eran nios
son anticuados para el momento en que somos treinta. En cierto sentido,
luchamos para seguir el ritmo de nuestra propia cultura. en
las sociedades de cazadores-recolectores de la estructura social era, en su
mayor parte, igualitaria. "El liderazgo era
difusa, una cuestin de consenso, o algo ganado por mrito o ejemplo
"(Wright, Pg. 48). cundo
el cazador tuvo xito comparti su carne y por lo tanto gan el poder y el
prestigio de su
seguidores. El liderazgo es un fenmeno universal. Los roles de los lderes y
seguidores tienen
se hacen ms complejos y elaborados y existen mltiples perspectivas
sobre cmo el liderazgo es
conceptualizado.
Leithwood y Duke (1999) llevaron a cabo una revisin de los conceptos de
liderazgo en
literatura educativa de 1988 a 1995. En esta revisin se encontr un total
de 121 artculos en
liderazgo, de un total de 716 artculos. Basado en una revisin de diez aos
de liderazgo
investigacin, por los principales estudiosos de la administracin educativa,
puetas y Hallinger (1999) lleg a la conclusin
que haba una clara tendencia hacia la acumulacin de conocimiento sobre
el liderazgo escolar
y sus efectos. Liderazgo ha sido, y seguir siendo, un foco importante en la
era de la escuela
rendicin de cuentas y la reestructuracin de la escuela. Tambin sugieren
que el estudio del liderazgo escolar

cada vez ms eclctico, tanto filosfica como metodolgicamente.

Adicionalmente, direccin y gestin de las escuelas eficaces para responder
a las cada vez ms complejas demandas de la sociedad requerir el
conocimiento y las habilidades tcnicas de lderes comprometidos y
competentes. Con la gran cantidad de investigacin sobre el tema del
liderazgo, seguimos viendo conceptos y teoras ambiguas y mal definidas en
el tema de liderazgo. El tema abarca todo de "liderazgo" ha subsumido una
diversidad de perspectivas y temas, que casi nadie puede determinar lo que
el liderazgo realmente es tal, ni cmo debe ser definido. Adems, como el
cambio de la demografa, hay un debate considerable sobre cmo preparar
mejor la prxima generacin de lderes. El eclecticismo se refleja en el
estudio del liderazgo educativo ha hecho que el campo fuera de foco y sin
un propsito rector. Por otra parte, esto ha dejado a acadmicos y
profesionales que buscan dar sentido del campo dentro de un mundo
rpidamente cambiante y diversa.
No hay duda de que seguir siendo un foco de liderazgo a lo largo de las
dcadas siguientes. Michael Fullan (2001) afirma que el liderazgo efectivo
es escaso. Aade, adems, que habr que esperar a ver "las iniciativas de
desarrollo de liderazgo que domina la escena en la prxima dcada" (p. Xii).
Cul es la imagen de liderazgo que nos llevar a travs de este perodo de
cambio organizacional y la reforma de la escuela? Por otra parte, qu tipo
de liderazgo es necesario en todos los niveles del sistema escolar para
conducirnos de manera efectiva a travs del cambio y nos avanzar an ms
de lo que creamos posible?
Los medios de comunicacin nos inundan con las historias de los principales
lderes en los negocios, el gobierno y la educacin. Harvard Business Review
y Administracin Educativa trimestral, dos de las revistas ms
especializadas que representan a sus respectivos campos, dedican un
espacio considerable para el estudio del liderazgo. Listas de libros ms
vendidos son libros nacionales que examinan todas las facetas del liderazgo
de escritores de negocios bien conocidos, tales como: Jim Collins, Jack
Welsh, y Peter Drucker. Nuestra sociedad tiene un creciente deseo de mirar
ms crticamente a nuestros lderes a medida que buscamos formas ms
eficaces y eficientes para ejecutar nuestras organizaciones. Foster y Young
(2004) nota: "Cuando no se cumplen las metas, la gente pierde confianza
en, y tienden a culpar a esa gente que se cree responsable de liderazgo" (p.
29). Los sistemas escolares se han convertido en una fuente de culpa de los
muchos males que afectan a nuestra sociedad actual. La tendencia, como
joven y Foster esquema, es el de "culpar a esas personas que se cree que es
responsable de la direccin cuando las soluciones no son fciles prxima"
(Pg. 29). Es raro que un pase de un da sin peridicos que informaron
historias sobre el liderazgo eficaz y efectiva. Sociedad celebra ya menudo
inmortaliza lderes destacados. Algunas personas se pasan la vida tratando
de emular y superar los comportamientos de estos lderes bien conocidos.
Los medios de comunicacin regala en placer compartir con nosotros la
desaparicin de alguien que pensamos que era un lder infalible. A veces

omos hablar de historias de gente comn en una comunidad que poseen

cualidades excepcionales de liderazgo que movilizan a otros a trabajar en
colaboracin para lograr un objetivo comn. Artculos y libros se centran en
ayudar a las personas a convertirse en lderes ms efectivos: para ser ms
innovadores; para conectar con su personal; y desarrollar y centrarse en
una visin compartida. En conjunto, esta abundancia de literatura intenta
explorar el significado multidimensional y complejo del trmino "liderazgo".
A pesar de la copiosa cantidad de literatura sobre liderazgo, un acuerdo
sobre la definicin de liderazgo, no existe. Es difcil entablar una
conversacin sin una definicin clara de lo que est hablando; Del mismo
modo, es difcil seguir una definicin concisa de un concepto que es tan
subjetiva. Adems de la ambigedad que rodea la definicin de liderazgo,
los investigadores han encontrado correlaciones relativamente limitadas
entre el aprendizaje y prcticas de liderazgo. Leithwood y Riehl (2003)
declar: "A pesar de que el liderazgo slo explica alrededor de tres a cinco
por ciento de la variacin en el aprendizaje de los estudiantes en todas las
escuelas, este efecto es en realidad casi una cuarta parte del efecto total de
todos los factores de la escuela" (Pg. 3). A pesar de la aparentemente
limitada correlacin, el efecto del liderazgo en comparacin con todos los
otros factores escolares resulta ser sustancial y por lo tanto merece
consideracin. Dicho esto, el discurso sobre el liderazgo mejor puede
entenderse a travs del examen cuidadoso de la serie de fases en las que
se ha desarrollado.
La progresin de Liderazgo Transformacional: De dnde venimos?
Liderazgo educativo y el liderazgo transformacional se han convertido en
dos de los modelos estudiados con mayor frecuencia de liderazgo escolar
(Diablos y Hallinger, 1999). Lo que distingue a estos modelos de los dems
es el enfoque en cmo los administradores y maestros a mejorar la
enseanza y el aprendizaje. Lderes de instruccin se centran en objetivos
de la escuela, el currculo, la instruccin y el ambiente escolar. Los lderes
transformacionales se centran en la reestructuracin de la escuela mediante
la mejora de las condiciones de la escuela. Huber y West (2002) delinean las
siguientes etapas de liderazgo en cuatro fases en sentido amplio. La
primera fase es la teora de la personalidad o rasgo de liderazgo, por lo que
los lderes exitosos son vistos como poseedores de cualidades y
caractersticas tpicas de los buenos lderes particulares. La teora de la
personalidad se centra en los grandes hombres y mujeres lderes en la
historia, por ejemplo: Gandhi, Mandela, Churchill y Thatcher. Se espera que
los lderes de estudiar la vida de estos lderes y luego tratar de emular a sus
comportamientos y actitudes. Muchos de estos grandes lderes varan
enormemente y copiando sus conductas es una tarea casi imposible. La
segunda fase consiste en el examen lo que los buenos lderes realmente
hacen. En esta fase, ciertos rasgos se cree que relacionarse con un
liderazgo exitoso; Sin embargo, los estudios empricos no han establecido

un claro vnculo entre los rasgos particulares, o grupos de rasgos y un

liderazgo efectivo.
Tras estas dos fases es un enfoque situacional del liderazgo. Los
investigadores dirigen su atencin al contexto en que se ejerce el liderazgo.
Relacionado a tareas y comportamientos centrados en las personas son
interpretados de manera diferente por grupos en diferentes contextos. Los
investigadores tratan de aislar a las propiedades especficas de situaciones
de liderazgo que se relacionan con el comportamiento y el rendimiento del
lder. La cuarta fase que incluye la vinculacin de la cultura de la
organizacin para el lder se enmarca en el modelo transformacional de
liderazgo. Liderazgo educativo y el liderazgo transformacional han sido un
tema de conversacin y debate entre los estudiosos de la ltima dcada. El
enfoque actual es la vinculacin de la conducta del lder con la cultura
organizacional (Murphy, 2002).
Liderazgo Educativo
El modelo de liderazgo instruccional surgi en la dcada de 1980 en la
investigacin sobre las escuelas eficaces. A diferencia de los modelos
anteriores, este modelo se centr en la manera en que el liderazgo ha
mejorado los resultados educativos. En esencia, la funcin del director era
centrarse en los maestros como los maestros centran en ayudar a los
estudiantes a aprender. El liderazgo del director de la escuela es
fundamental para proporcionar una explicacin para la eficacia escolar. Los
lderes escolares tienen la intencin de centrarse en los comportamientos
de los profesores, ya que ayudan a los maestros se dedican a sus
estudiantes en actividades de aprendizaje. (2003) conceptualizacin
utilizada con ms frecuencia por Hallinger de liderazgo educativo propone
tres dimensiones: la definicin de la misin de la escuela, que gestionan el
programa de instruccin, y la promocin de un clima de aprendizaje escolar
positivo. Hallinger esboza ms de diez funciones de un lder de instruccin.
Dimmock (1995) afirma que el liderazgo educativo es demasiado
prescriptivo y se basa en un proceso de gestin de arriba hacia abajo. Este
tipo de estructura es compatible con la idea de que cuando los directores
ejecutar tareas esenciales, la enseanza y el aprendizaje mejoran. l
sugiere que las escuelas se caracterizan por "acoplamiento dbil y la
autonoma" y una mejor estrategia sera un enfoque de abajo hacia arriba.
La propuesta de "mapeo hacia atrs" comenzara con resultados de los
estudiantes y luego progresar a travs de lo siguiente: estilos y procesos de
aprendizaje; estrategias de enseanza; la organizacin escolar y la
estructura; y liderazgo, gestin, recursos y cultura / clima. Dimmock sugiere
que este marco y la estrategia ayudara a las escuelas y las comunidades
frente al desafo de proporcionar liderazgo y la gestin de calidad de la
enseanza y el aprendizaje.
En esencia, el estudiante es el centro de estas escuelas de calidad y los
directores y maestros deben concentrarse en mejorar el aprendizaje y el

rendimiento de los estudiantes. El liderazgo dentro de este paradigma se

basa principalmente en un fuerte conocimiento tcnico de la enseanza y el
aprendizaje y, por otro, en el diseo curricular, desarrollo y evaluacin.
Dimmock afirma: "La tapa tradicional abajo concepciones lineales de
liderazgo y gestin y su influencia en la enseanza y el aprendizaje se han
convertido inapropiada" (Pg. 295). Tambin sugiere que los resultados de la
investigacin indican que slo una minora de los directores encontrara
liderazgo educativo en una realidad.
El problema con el liderazgo educativo es que en muchas escuelas el
director no es el experto en educacin. Por otra parte, hay algunos
directores que perciben su papel de ser administrativa y, como tales,
deliberadamente se alejan de el ambiente del aula. Hallinger (2003) sugiere
que en muchos casos los directores tienen menos conocimientos que los
profesores que supervisan. Esta nocin se complica an ms por el hecho
de que la autoridad del director est muy limitado como l / ella ocupa una
posicin de gerencia media. En muchos sistemas escolares, existe la
mxima autoridad con los administradores de alto nivel en el distrito o en la
oficina de la divisin. La realidad de los sistemas actuales de la escuela es
que los directores se acuan polticamente entre las expectativas de los
maestros, los padres, el equipo de alta direccin y los miembros de la
comunidad. Un desafo para muchos directores es trabajar con los diferentes
actores educativos para mantener un cierto sentido de equilibrio entre los
que compiten ya menudo contradictorias demandas de diversos grupos de
inters.
La desconcentracin y la descentralizacin tambin desvan la atencin del
director del ncleo tcnico de la escuela. Muchos directores de las escuelas
estn tan absortos en las tareas administrativas y de gestin de la vida
escolar diaria, que rara vez tienen tiempo para dirigir a otros en las reas de
enseanza y aprendizaje.
Elaborado y versiones ms contemporneas de liderazgo en la instruccin
se han desarrollado con el fin de responder a las mltiples dimensiones y
estudio del liderazgo en constante cambio. Diablos y (1999) la
conceptualizacin de Hallinger de liderazgo educativo se centra en los
esfuerzos del director para definir la misin y los objetivos de la escuela,
gestionar el programa de instruccin, y promover un ambiente escolar
seguro. Estas dimensiones son elaborados para incluir diez funciones de un
lder de instruccin. Marcas y Printy (2003) reconceptualizados el trmino
"liderazgo educativo" para reemplazar la nocin jerrquica y procedimental
con el concepto de liderazgo educativo "compartida". En este modelo, el
director es el "lder de instruccin lderes "no a la persona que es
independientemente responsable de las iniciativas de liderazgo dentro de la
escuela. Liderazgo transformacional
Comenzando a mediados de los aos 1980 el pblico se volvi cada vez ms
exigente en el sistema escolar para elevar los estndares y mejorar el
rendimiento acadmico de los estudiantes. Junto con esto surgi la

observacin crtica del liderazgo escolar y la relacin entre el liderazgo y la

eficacia de la escuela. Adams y Kirst (1999) declar: "El 'movimiento de
excelencia" se puso en marcha, y en su estela siguieron una evolucin en el
concepto de la responsabilidad educativa acorde con el desafo del
movimiento para obtener un mejor rendimiento de los estudiantes "(Pg.
463). Leithwood, Jantzi, y Steinbach (2002) se refieren a estas iniciativas
como la reforma escolar a gran escala. Varias otras iniciativas fueron
implementadas como un medio de proporcionar una mayor responsabilidad.
Adams y estatales Kirst, "Los responsables polticos, lderes educativos,
profesionales y padres tambin siguieron buscando un mejor rendimiento de
los estudiantes y la rendicin de cuentas a travs de las prcticas de
gestin, estndares profesionales, compromiso de los docentes, los
procesos democrticos y la eleccin de los padres" (Pg. 466). La reforma
escolar y rendicin de cuentas los directores de escuelas presin
movimientos para mejorar el rendimiento estudiantil, sin embargo, poco se
proporciona informacin sobre las mejores prcticas para lograr esto.
Numerosos esquemas de rendicin de cuentas se basan exclusivamente en
alto riesgo de pruebas estandarizadas, que suele ser incongruente con lo
que la mayora de los educadores reconocen como formas eficaces de medir
la calidad de la enseanza y el aprendizaje. Esquemas de rendicin de
cuentas educativos son complejos y que a menudo son acompaados por
tanto turbulencias internas y externas que deben ser mediada por el
director de la escuela. El nuevo enfoque de las escuelas ha creado un grupo
de directores de la "vieja escuela" que ahora deben abrazar un
conceptualmente nueva forma de liderazgo.
Junto con este movimiento hacia una mayor rendicin de cuentas fue el
creciente nmero de estudios de investigacin que intentan medir el
impacto del liderazgo escolar. Nuevos trminos comenzaron a surgir en la
literatura, tales como: liderazgo compartido, el liderazgo docente, liderazgo
distribuido y el liderazgo transformacional. "La aparicin de estos modelos
indica una insatisfaccin general con el modelo de liderazgo de instruccin,
que muchos creyeron centr demasiado en el capital como el centro de la
experiencia, el poder y la autoridad" (Hallinger, 2003, p. 330).
Leithwood, Begley y Cousins (1994), en su libro Desarrollo de Liderazgo
Experto, discuten varias preguntas relacionadas con el impacto e influencia
sobre las prcticas de los lderes actuales de la escuela. En su discusin a la
revisin de los estudios realizados desde 1974 hasta 1988 y tratar de
averiguar lo que contribuyeron los estudios para conocer mejor el impacto
de los lderes escolares. Asimismo, indican el siguiente: "En primer lugar,
debemos reconocer las limitaciones significativas en el conocimiento basado
en la investigacin sobre la naturaleza del impacto actual de la escuelalderes. Pero, con base en el nmero de estudios por s solos, se puede
concluir razonablemente que los actuales lderes escolares son capaces de
tener una influencia significativa en el logro de las competencias bsicas de
los estudiantes "(p.14). Afirman, adems, que las pruebas relativas a otros
tipos de impacto era extremadamente delgada.

Hallinger (2003) afirm que para 1990, los investigadores centraron su

atencin en los modelos de liderazgo que eran "ms consistente con la
evolucin de las tendencias en la reforma educativa como empoderamiento,
liderazgo compartido, y el aprendizaje organizacional. Esta evolucin del
papel de liderazgo educativo ha sido etiquetado como un reflejo de los
cambios "segundo orden" (Leithwood et al., 1994), ya que est dirigido
principalmente a los cambios en la estructura normativa de la organizacin
"(Pg. 330). El liderazgo transformacional es el principal modelo que refleja
las caractersticas mencionadas anteriormente (por ejemplo, Avolio 1999;
Bass 1997, 1998; Bass y Avolio, 1994; Leithwood y Jantzi 2000; Silins y
Mulford, 2002). Para conceptualizar totalmente la nocin de liderazgo
transformacional, un examen reflexivo de su creacin y el desarrollo es
prudente. Adems, una investigacin exhaustiva de la investigacin y la
literatura proporcionada por los principales estudiosos de este modelo es
imprescindible para nuestra comprensin del trmino. Los estudiosos ms
estrechamente asociados con el liderazgo transformacional son: James
MacGregor Burns, Bernard M. Bass, Bruce J. Avolio, y Kenneth Leithwood. Las
aportaciones que cada uno de estos eruditos har, al concepto de liderazgo
transformacional, se discutirn en la siguiente seccin. James MacGregor
Burns,
Burns (1978) seala que, aunque el liderazgo es en gran abundancia en la
literatura, hay un concepto central del liderazgo ha surgido, porque los
eruditos estn trabajando en distintas disciplinas para responder preguntas
especficas nica de su especialidad. Debido al trabajo realizado en el
campo de la psicologa humanista, Burns afirma que hizo posible hacer
generalizaciones sobre el liderazgo en todas las culturas y el tiempo. En su
libro pionero "Liderazgo", Quemaduras prepara el escenario para la
evolucin del concepto de liderazgo transformacional.
Segn Burns (1978), el liderazgo debe estar alineado con un propsito
colectivo y lderes efectivos debe ser juzgado por su capacidad de hacer
cambios sociales. l sugiere que el papel de lder y seguidor estar unida
conceptualmente y que el proceso del liderazgo es la interaccin de
conflicto y poder. Quemaduras delinea dos tipos bsicos de liderazgo:
transaccionales y transformacionales. Lderes transaccionales se acercan
seguidores con la intencin de intercambiar una cosa por otra, por ejemplo,
los lderes pueden recompensar al maestro que trabaja duro con un
aumento de asignacin de presupuesto. Por otra parte, "El lder
Transformando busca motivos potenciales de seguidores, busca satisfacer
las necesidades superiores, y compromete a la persona completa del
seguidor" (Pg. 4). El resultado de este liderazgo es una relacin mutua que
convierte seguidores a dirigentes y lderes en agentes morales. El concepto
de liderazgo moral se propone como un medio para que los lderes asuman
la responsabilidad por su liderazgo y que aspiran a satisfacer las
necesidades de los seguidores. Posicin de Burns es que los lderes no son
ni nacen ni hicieron; en cambio, los lderes desarrollan a partir de una
estructura de motivacin, valores y objetivos.

Quemaduras sostiene que nos hemos basado en un papel defectuoso y

exagerar el poder. Como tal, hemos pagado el precio de nuestra
preocupacin por el poder y ahora tenemos que ver el poder y el liderazgo
no como cosas, sino como relaciones. "Se encuentra en ver que las ms
poderosas influencias consisten en relaciones profundamente humanas en
las que dos o ms personas se involucran con los otros. Se encuentra en
una ms realista, una comprensin ms sofisticada del poder, y de la
frecuencia mucho ms importante ejercicio de persuasin mutua, el
intercambio, la elevacin y transformacin - en fin, de liderazgo "(p. 11).
Quemaduras define el liderazgo como "lderes inducen seguidores a actuar
en ciertas metas que representan los valores y las motivaciones - los deseos
y necesidades, las aspiraciones y expectativas - de ambos lderes y
seguidores" (Burns, 1978, p.19). El liderazgo transaccional se produce
cuando una persona toma la iniciativa en la toma de contacto con otro con
el propsito de un intercambio de cosas valiosas. Ambas partes reconocen
las relaciones de poder de la otra y juntos continan persiguiendo sus
respectivos propsitos. Las personas no estn unidos por un propsito
mutuamente similar. Por el contrario, la transformacin de liderazgo ocurre
cuando una o ms personas se involucran con los otros y que aumentan sus
niveles de motivacin y la moral. La base de poder, en este caso, apoya
mutuamente un propsito comn. Esta ltima forma de liderazgo busca
"elevar el nivel de la conducta humana y la aspiracin tica tanto de la de
lderes y seguidores, y por lo tanto tiene un efecto transformador en ambos"
(Burns, 1978, p.20). El liderazgo transformacional abarca un cambio en
beneficio de la relacin y los recursos de los involucrados. El resultado es un
cambio en el nivel de compromiso y el aumento de la capacidad para lograr
los propsitos de inversin.
Trabajo anterior Burns fue instrumental en la definicin de dos
conceptualizaciones slidas de los trminos "de liderazgo transaccional" y
"liderazgo transformacional." El trabajo de Avolio & Bass, 2002, y Avolio,
1999; Bass, 1997, 1998; Bass y Avolio, 1993) fue una respuesta a algunos
de los limitaciones y omisiones evidentes en Burns trabajo, en particular, la
falta de evidencia emprica para apoyar Burns teora.
Burns ltimo libro titulado Liderazgo Transformacin: Una nueva bsqueda
de la felicidad (2003) ofrece una ampliacin de su libro anterior. Mientras
que ilumina el trabajo de los lderes mundiales, sugiere formas en que los
lderes transaccionales pueden aprender a ser transformacional.
Quemaduras examina personas a las que considera que son los avances en
materia de liderazgo, por ejemplo: Gandhi, Gorbachov, Eleanor Roosevelt,
Washington y Jefferson. Quemaduras sugiere, adems, que lo que faltaba en
su obra original fue un enfoque en la psicologa. l cree que para entender
el liderazgo y el cambio, debemos examinar las necesidades humanas y el
cambio social. Su exploracin tambin incluye mirando el liderazgo como
una forma de poder basado en "la posesin de recursos por parte de los que
detentan el poder, as como la interaccin de los deseos y necesidades,
motivaciones, valores y capacidades de ambos aspirantes a lderes y su

potenciales seguidores "(p. 16). Quemaduras sostiene que el liderazgo es un

compromiso moral y una respuesta a las necesidades humanas, ya que se
expresan en los valores humanos. l cree que el ms grande y ms audaz
tarea de liderazgo global debe ser el de responder a la pobreza mundial.
Quemaduras sugiere que, "la transformacin de liderazgo comienza en
trminos de las personas, impulsadas por sus deseos y necesidades, y debe
culminar en la expansin de las oportunidades de felicidad" (p. 230). Al
examinar los grandes lderes de renombre mundial, Burns se centra en
maneras que los lderes surgen de ser "negociadores" comunes se
conviertan en agentes dinmicos de cambio social importante.
Similar a Burns (2003) investigacin sobre los lderes de renombre mundial,
Jim Collins (2001a), un conocido autor y gestin investigador, comparti una
orientacin similar cuando trat de descubrir lo que transform una
compaa de buena a excelente. Su investigacin revel que las grandes
empresas tenan lo que l define como un nivel 5 Lder. Su argumento se
basa en un estudio de cinco aos, l y un grupo de 22 investigadores
asociados realizado con 1.435 compaas de Fortune 500. A travs de
anlisis cualitativos y cuantitativos que se propuso responder a las
preguntas de dos de investigacin: Puede una buena compaa convertirse
en una gran empresa, y si es as, cmo? Collins 'concluye que slo 11
empresas se reunieron los criterios de una "gran empresa", y al frente de
estas empresas era una persona nica con caractersticas especficas.
Collins (2001b) desarroll un esquema jerrquico que describe la progresin
de un lder de nivel 5 y el consiguiente aumento de poder personal. Nivel 5
Los lderes son humildes y sin pretensiones; que a menudo dan crdito
"suerte" o otros por sus logros. Son afable y tmido, y no desean recibir
ningn reconocimiento pblico por su grandeza. Estos lderes se empujan
para hacer lo que se necesita para producir grandes resultados y que
persiguen sucesores que continuarn en su xito. Cuando un lder de Nivel 5
reconoce la adversidad o cuando la empresa se esfuerza, se culpan a s
mismos y mantener su fe en que van a prevalecer con el compromiso y la
perseverancia. A pesar de los sentimientos de inadecuacin, estos grandes
lderes se centran en la empresa y tomar decisiones para el beneficio y la
longevidad de la organizacin, en contraposicin a su patrimonio personal o
beneficio.
Burns y Collins ambos vuelven a mirar a los grandes lderes de todos los
tiempos en un esfuerzo por aislar lo que hace que estas personas tan
extraordinarias. Ambos concluyen que estos lderes excepcionales poseen
algo nico. Quemaduras sugiere que los lderes de transformacin "definen
los valores pblicos que abrazan los principios supremos y perdurables de
un pueblo" (p. 29). Collins (2001b) afirma que lderes de nivel 5 "construir
grandeza perdurable a travs de una mezcla paradjica de humildad
personal y voluntad profesional" (p. 20). A pesar de las diferencias en las
declaraciones anteriores, Nivel 5 dirigentes y lderes de transformacin
tanto de enfoque en la organizacin colectiva, o grupo de personas. Por otra

parte, estos lderes excepcionales y comprometidos poseen valores

personales nicas que permiten a otros a transformar la organizacin.
Bernard M. Bass & Bruce J. Avolio
Bass (1998) concentr su investigacin sobre militares, los negocios y las
organizaciones educativas. Se adentr en, lo que fue considerado en su
momento, el nuevo paradigma de liderazgo transformacional. La mayor
parte de su investigacin se deriva de las insuficiencias y deficiencias que
fueron documentados de trabajo anterior de Burns. l ha encontrado
evidencia de que el liderazgo transformacional fue particularmente
poderosa y tena las bases para mover seguidores ms all de lo que se
esperaba. l cree que los lderes transformacionales hicieron ms que
establecer intercambios y acuerdos. Bass cree que los lderes se comportan
de cierta manera con el fin de elevar el nivel de compromiso por parte de
los seguidores. El liderazgo transformacional se clasifica como la gama
completa de Liderazgo (FRL) y esto permite una mayor exploracin de los
efectos de su aplicacin a las condiciones especficas (Bass, 1998). La
identificacin y capacitacin de lderes potenciales tambin se investiga de
manera ms sistemtica.
Investigaciones anteriores se bas en gran medida en el uso de
instrumentos de encuesta y muchos estudios prob las mismas hiptesis.
Esto ha dado lugar a una escasez de la teora y la falta de aplicacin
prctica de estos resultados limitados (Bass 1998). Intencin de Bass es
desarrollar nuevas formas de identificar lderes exitosos y eficaces. Su obra
utiliza un empricamente confirmada y marco analtico de factores
lgicamente compatible de liderazgo transformacional y transaccional.
Desarrollo del Liderazgo Cuestionario Multifactorial (MLQ)
Bass y sus colegas identifican los componentes del liderazgo
transformacional que se miden ms con el Cuestionario de Liderazgo
Multifactorial (MLQ). Un total de 141 declaraciones fueron clasificados por
jueces entrenados, ya sea como el liderazgo transformacional o
transaccional. El cuestionario fue administrado a los oficiales del Ejrcito de
Estados Unidos y se les dijo que calificar a sus oficiales superiores en una
escala de 0 (no observada) a 4 (comportamiento observado con frecuencia).
Muchos otros estudios se han completado despus de esta investigacin
inicial para analizar las frecuencias de conductas observadas por los
subordinados de negocios, agencias, y los militares. Se desarrollaron los
siguientes cuatro componentes del liderazgo transformacional:
1. Liderazgo Carismtico, o la influencia idealizada.
Los lderes transformacionales son modelos a seguir; son respetados y
admirados por sus seguidores. Seguidores identifican con los lderes y
quieren emularlos. Los lderes tienen una visin clara y un sentido de
propsito y que estn dispuestos a asumir riesgos.

2. Motivacin inspirada. Los lderes transformacionales se comportan de

maneras que motivan a los dems, generan entusiasmo y desafiar a la
gente. Estos lderes se comunican claramente las expectativas y
demuestran un compromiso con los objetivos y una visin compartida.
3. Estimulacin Intelectual. Los lderes transformacionales solicitan
activamente nuevas ideas y nuevas formas de hacer las cosas. Estimulan a
otros a ser creativos y nunca correcta pblicamente o criticar a otros.
4. Consideracin Individualizada. Los lderes transformacionales presten
atencin a las necesidades y el potencial para el desarrollo de los dems.
Estos lderes establecen un clima de apoyo donde se respeten las
diferencias individuales. Interacciones con seguidores son alentados y los
lderes son conscientes de las preocupaciones individuales (Bass, 1998).
Modelo de liderazgo de Bass tambin incluye tres dimensiones del liderazgo
transaccional: recompensa contingente, la gestin por excepcin, y el
laissez-faire, o un comportamiento no liderazgo. Recompensa contingente
se refiere de nuevo a un trabajo anterior realizado por Burns (1978) donde
el lder asigna trabajo y luego recompensa al suscrito para la ejecucin del
encargo. Gestin por excepcin (MBE) es cuando el lder supervisa el
seguidor y, a continuacin, corrige l / ella si es necesario. MBE puede ser
pasiva (MBE-P) o activo (MBE-A). MBE-P incluye esperando pasivamente a
que los errores que se producen y luego tomar acciones correctivas. MBE-A
puede ser necesaria cuando la seguridad es un problema. Por ejemplo, un
lder puede tener que supervisar a un grupo de trabajadores. Liderazgo
laissez-faire es prcticamente una evitacin de conductas de liderazgo.
Comportamientos de liderazgo se ignoran y no se realizan operaciones.
Bass cree que cada lder muestra cada uno de los estilos mencionados,
hasta cierto punto; l llama a esto la "gama completa de Modelo de
Liderazgo" (Bass, 1998, p. 7). Un lder ptima sera practicar los
componentes de transformacin con ms frecuencia y los componentes
transaccionales con menos frecuencia. Bass y Avolio (1988) adoptan esta
"teora de dos factores" de liderazgo y creen que los dos acumulacin unas
sobre otras. Los componentes transaccionales se ocupan de las necesidades
bsicas de la organizacin, mientras que las prcticas transformacionales
alientan el compromiso y el cambio de crianza. Aunque Bass cree que el
liderazgo transformacional y transaccional estn en los extremos opuestos
del continuo liderazgo (Leithwood y Jantzi, 2000), sostiene que los dos
pueden ser complementarias. La delimitacin de los componentes
transaccionales y transformacin hace de este un punto lgico de partida en
este debate, para proporcionar una clara distincin entre el papel de un
gerente y un lder.
Gerentes y Lderes
Abraham Zaleznik (1992) escribi un artculo para la revista Harvard
Business Review titulado, "Los administradores y lderes:? Son diferentes"

l sostiene que los gerentes y lderes de diferentes tipos de personas. l

declara, "una diferencia crucial entre los gerentes y lderes radica en las
concepciones que tienen, el fondo de sus mentes, de caos y orden" (Pg.
74). Zaleznik compara el papel de un lder a la de un artista, cientfico y
pensador creativo en lugar de un gerente. Sostiene, adems, que se
necesitan tanto los gerentes como lderes en las organizaciones para que
puedan tener xito, pero el desarrollo de los dos requiere fomentar un
ambiente que cultiva la creatividad y la imaginacin.
Argumentos muy similares son hechas por Zaleznik (1992) y Bass y Avolio
(1992, 1998). Zaleznik sugiere que los gerentes consideran metas
impersonal, a diferencia de los lderes que desarrollan metas que reflejan un
significado ms profundo basado en las creencias (Motivacin inspirada).
Segn Zaleznik, "la concepcin del director de la obra consiste en una
combinacin de personas e ideas que interactan para establecer
estrategias y tomar decisiones" (p. 76). Plan de Gerentes, negociar,
recompensar y coaccionar. Los lderes, por el contrario, tratan de excitar,
inspirar y apoyo (Estimulacin Intelectual). En cuanto a las relaciones con
otros, Zaleznik afirma que los directivos mantienen un nivel bajo
participacin de emocional con los dems. Los lderes se refieren a las
personas de manera intuitiva y emocionalmente y como resultado generan
sentimientos ms fuertes en sus seguidores - tanto negativas como
positivas (consideracin individualizada). Zaleznik tambin considera el
sentido de s mismo como una diferencia entre la definicin de los directivos
y gerentes. l declara, "los gerentes ven a s mismos como conservadores y
reguladores de un orden de cosas existente con la que se identifican
personalmente y de las que ganan recompensas." Por el contrario, "los
lderes son separados de su medio ambiente" y "[que] el trabajo en las
organizaciones, pero nunca les pertenece "(pg. 79). l sugiere que esta es
la razn por lderes buscan oportunidades de cambio. Aunque no es tan
claramente alineados como los otros tres componentes del liderazgo
transformacional, Zaleznik afirma que los lderes tratan de alterar
profundamente las relaciones polticas humana, econmica y. Los lderes
tienen que ser admirados por los seguidores, sirven como modelos a seguir
para los dems, y poseen una cierta cantidad de atractivo personal
(carisma) para generar e implementar cambios significativos.
La distincin entre el liderazgo transaccional y el liderazgo transformacional
es muy cerca de la distincin que se hace entre la direccin y el liderazgo.
Uno podra argumentar que el "lder transaccional" podra ser mejor llamado
el "gestor transaccional." Por otra parte, los trminos "lder" y "gerente"
necesidad de ser dicotmica, o podramos adoptar un modelo ms completo
y eclctico que abarca lo que es contextual y personal adecuado para una
situacin dada en una organizacin en particular? El liderazgo es un todo
que abarca, nocin y escolares lderes dinmicos y eclcticos que adoptan
esta perspectiva podran estar ms preparados para hacer frente a la
realidad actual de los sistemas escolares actuales. Esta primera seccin de
este trabajo se ha tratado de esbozar cmo el liderazgo como un campo de

estudio ha evolucionado a travs de varias fases. La influyente obra de

Burns, Bass y Avolio han proporcionado la base sobre la cual examinar
conceptualizaciones actuales de liderazgo educativo. El liderazgo
transformacional, que salen de los campos de la gestin y de los militares,
ahora es un enfoque ampliamente aceptado para el liderazgo educativo.
Aunque el cambio de liderazgo en la instruccin de liderazgo
transformacional fue evidente en la literatura, sigue siendo cuestionable si
estos cambios son evidentes en las prcticas de los administradores.
Cuntos lderes son verdaderamente transformacional? Por otra parte,
cuando no queda tal ambigedad en cuanto a lo que significa el liderazgo, y
qu efectos tiene, hacer los lderes educativos en realidad saben, o incluso
el deseo de saber, qu tipo de lder que son? Teniendo en cuenta las
realidades sistmicas de las escuelas de hoy en da, muchos lderes
educativos slo estn haciendo su mejor esfuerzo para hacerlo a travs de
un da cualquiera mediante la gestin de las diversas necesidades de la
comunidad escolar y la sociedad en general. Conocer la evolucin del
trmino liderazgo y la comprensin de cmo el concepto desarrollado a
travs de los aportes de los acadmicos clave, ahora nos obliga a cuestionar
lo que hace un lder educativo y los efectos que estos individuos tienen en
la enseanza y el aprendizaje que se produce en las escuelas.
Lderes Educativos: Qu somos?
Kenneth Leithwood
Leithwood y sus colegas han sido fundamentales para la reduccin de la
obra de Burns y Bass en el campo de la administracin educativa. El modelo
conceptual de Leithwood ha producido estudios empricos extensos e
investigacin en la ltima dcada. La base de conocimientos para el
liderazgo escolar ha aumentado de manera exponencial y ha contribuido
significativamente a nuestra comprensin de cmo el liderazgo afecta el
entorno escolar.
Leithwood, Begley y Cousins (1994) definen el liderazgo transformacional de
la siguiente manera:
El trmino "transformacin" implica cambios importantes en la forma, la
naturaleza, la funcin y / o potencial de un fenmeno; aplicada al liderazgo,
especifica fines generales a alcanzar a pesar de que es en gran medida de
silencio con respecto a los medios. A partir de este principio, consideramos
que el propsito central de liderazgo transformacional para ser la mejora de
la capacidad individual y colectiva de los miembros de la organizacin de
resolucin de problemas; tales capacidades se ejercitan en la identificacin
de los objetivos a alcanzar y las prcticas que se utilizarn en su logro (7
p.).
Los siguientes siete dimensiones se utilizan para describir el liderazgo
transformacional: "La visin del edificio escolar y el establecimiento de
metas de la escuela; proporcionando estimulacin intelectual; ofrecer apoyo

individualizado; modelar las mejores prcticas e importantes valores de la

organizacin; demostrando expectativas de alto rendimiento; la creacin de
una cultura escolar productiva; y el desarrollo de estructuras para fomentar
la participacin en las decisiones de la escuela "(Leithwood., 1994;
Leithwood et al, citado en Leithwood y Jantzi, 2000 p 114.). Cada dimensin
se describe adems el uso de prcticas de liderazgo ms especficas.
Leithwood cree que los antiguos modelos de liderazgo transformacional no
incluyeron componentes transaccionales necesarias que eran
fundamentales para la estabilidad de la organizacin. Se aade, adems, las
siguientes dimensiones: gestin de personal, de apoyo didctico,
actividades de la escuela de vigilancia, y el enfoque de la comunidad.
El modelo de Leithwood asume que el liderazgo acciones principales con los
maestros y el modelo no est conectado a tierra en el control o la
coordinacin de los dems, pero en lugar de ofrecer individuo 15
apoyo, estmulo intelectual y visin personal. Prawat y Peterson (1999)
hacen hincapi en "la importancia de los miembros alentadores en una
organizacin para aprender y desarrollar, al darse cuenta de que los
objetivos tienden a ser conocido cuando los miembros de la organizacin
trabajan juntos para hacer que esto suceda" (p. 223). Se expanden an ms
en este tema explicando que un papel administrativo principal es compartir
la responsabilidad con otros en la organizacin que estn comprometidos y
que juegan un papel clave en el establecimiento de los acuerdos
organizativos que permiten el aprendizaje. Esta nocin de "liderazgo
distribuido" es consistente entre varios investigadores relacionados con el
liderazgo de la organizacin. Hallinger (2003) encuentra que los modelos de
liderazgo transformacional conceptualizan el liderazgo como una entidad de
organizacin en lugar de la tarea de un solo individuo, lo que representa
mltiples fuentes de liderazgo.
Leithwood et al. (1999) ofrece una sntesis de 34 estudios de casos
empricos y formales publicadas y no publicadas realizado en las escuelas
primarias y secundarias hasta aproximadamente 1995. Veintiuno de los 34
estudios se refieren a las dimensiones especficas de liderazgo
transformacional en las escuelas; seis de ellos son cualitativos y 15 son
estudios cuantitativos. La evidencia sobre los efectos del liderazgo son
proporcionados por 20 de los 34 estudios e incluyan las siguientes: efectos
en los estudiantes; efectos sobre las percepciones de los lderes; efectos
sobre el comportamiento de los seguidores; efectos sobre los estados
psicolgicos de los seguidores; y efectos a nivel de organizacin.
Efectos en los estudiantes
Leithwood et al. (1999) sugiere que hay un nmero limitado de estudios
sobre los efectos de los estudiantes porque los efectos son probablemente
mediado por los profesores y otros. Los anlisis de estos efectos indirectos
demostraron ser una tarea complicada. Del mismo modo, hubo una falta de
evidencia para apoyar otras formas de liderazgo y sus efectos en los

estudiantes. Leithwood et al. llevado a cabo seis estudios sobre los efectos
de los estudiantes. El resultado se midi en una encuesta maestro
pidindoles que estimar los efectos sobre los estudiantes de diversas
prcticas estn implementando en sus aulas. Estas prcticas eran iniciativas
a menudo toda la escuela-apoyados por los lderes escolares. Ellos
encontraron evidencia sustancial de altas correlaciones entre los efectos de
los estudiantes y una medida directa del rendimiento de los estudiantes (por
ejemplo, las pruebas estandarizadas). Cinco de los seis estudios tambin
reportaron efectos indirectos significativos de liderazgo transformacional en
resultados de los estudiantes por el maestro percibida (Leithwood et al.). Los
estudios realizados para examinar la participacin estudiantil se encontr
que los efectos indirectos y directos significativos dbiles de liderazgo
transformacional en la escuela studen