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Taubat SP
2010
Taubat SP
2010
BANCA EXAMINADORA
Universidade de Taubat
Assinatura _______________________
Universidade de Taubat
Assinatura _______________________
Universidade de So Paulo
Dedico essa dissertao minha esposa, Giselle, aos meus pais e minhas irms
pelo apoio e incentivo.
AGRADECIMENTOS
RESUMO
O objetivo geral deste trabalho estudar em uma indstria automotiva a
reduo dos custos de refugos e retrabalhos causados por no qualidade de
fabricao ou devido a anomalias nos transportes das peas compradas de
fornecedores da Europa. Para a obteno dos resultados, o mtodo utilizado
inicialmente foi a pesquisa bibliogrfica fornecendo a base para o estudo de caso
descritivo em uma indstria automotiva. Este trabalho teve como finalidade a
pesquisa aplicada, pois foi motivada pela resoluo de um problema concreto,
que a reduo destes custos. Inspirado nas ferramentas da Manufatura Enxuta
foi criado um grupo de trabalho para elaborar um procedimento de re-faturamento
dos custos de no qualidade dos fornecedores da Europa e aplicado a
metodologia Hoshin para a melhoria nos processos da seguradora em caso de
sinistros nos transportes destes fornecedores. Para resolver estes problemas as
ferramentas da qualidade foram amplamente utilizadas. Foi possvel re-faturar os
fornecedores Externos da Europa em cerca de R$ 635.000,00 e reduzir R$
305.312,00 de custos com refugos dos Fornecedores Internos da Europa. A
aplicao do procedimento estimulou os Fornecedores Internos e Externos e o
custo mensal com refugos considerando o re-faturamento passou de R$
86.973,00 para R$ 10.104,00. O custo por veculo foi de R$ 10,32 para R$ 3,74.
O ganho total somado at 2009 foi de R$ 1.238.476,00.
ABSTRACT
The general purpose of this work is to study, in an automotive industry, the
reduction of the costs of scrap and rework caused by no manufacturing quality or
due to deficiencies in transport parts purchased from suppliers in Europe. To
obtain the results the method was initially used to search bibliographic providing
the basis for the descriptive case study in an automotive industry. This study was
aimed at applied research, because it was motivated by solving a real problem,
which is the reduction of these costs. Inspired by the tools of Lean Manufacturing
it was created a working group to develop a procedure for invoicing again the not
quality costs from European suppliers as well as the methodology was applied
Hoshin to improve the processes of insurer in case of accidents in transport of
these suppliers. To solve these problems the quality tools have been widely used.
It was possible to invoice again from external suppliers in Europe about R$
635.000,00 and lower R$ 305.312,00 in costs with scraps of domestic suppliers in
Europe. Applying the procedure prompted the internal and external suppliers and
the monthly cost with scrap considering the re-sales rose from R$ 86.973,00 to R$
10.104,00. The cost per vehicle was R$ 10,32 to R$ 3,74. The gain added by
2009 was R$ 1.238.476,00.
LISTA DE SIGLAS
5W2H
8D
ABNT
Anfavea
ASCQ
CCQ
CEP
DTI
FMEA
GEI
ISSO
JIT
Just-in-time
KCA
Crculo Kaizen
MPT
NBR
Norma Brasileira
PACT
PAMT
PCP
PDCA
PeL
Panhard e Levassor
Ppm
SDCA
LISTA DE FIGURAS
21
40
56
56
74
75
77
80
85
87
87
89
90
93
97
97
99
LISTA DE TABELAS
72
94
10
LISTA DE GRFICOS
67
88
91
91
92
92
95
100
101
102
102
103
103
104
105
105
106
11
SUMRIO
1 INTRODUO
14
15
15
16
2 REVISO BIBLIOGRFICA
17
17
20
22
23
24
25
27
28
29
31
32
33
35
36
37
37
39
40
44
45
46
49
2.6.6 Kaizen
50
53
53
54
58
12
58
59
60
3 METODOLOGIA
62
62
62
63
63
64
65
4 RESULTADOS
67
67
68
68
72
75
82
83
83
85
85
88
OCORRIDAS
NO
TRANPORTE
DE
PEAS
DA
EUROPA
93
94
100
100
13
veculos
104
5 CONCLUSES
107
REFERNCIAS
109
ANEXO
113
14
1 INTRODUO
15
16
17
2 REVISO BIBLIOGRFICA
18
na
intercambialidade
das
peas
na
facilidade
de
ajustes
19
em Detroit. Ao chegar ao Japo Eiji e seu brao direito, Taiichi Ohno, concluram
que para a situao do Japo com o ps-guerra o tipo de produo em massa
aplicado nesta fbrica no funcionaria. A Toyota props um acordo sindical onde
25% da mo de obra foram dispensadas e Kiichiro Toyoda renunciou seu cargo
de presidente se responsabilizando pelo fracasso da empresa. Os funcionrios
que permaneceram ficaram com empregos vitalcios e pagamentos vinculados a
antiguidade e lucratividade da organizao. Assim nasceu o modelo Lean de
produo, que atravs de Ohno influenciou a qualidade principalmente pela
reduo de todo tipo de desperdcio conhecido como muda em japons (DENNIS,
2008).
20
21
Material
Mquina
Medida
Efeito
Homem
Mtodos
22
23
qualidade e dois anos mais tarde publicou nos Estados Unidos a norma militar MILQ-9858A que exigia que os fornecedores medissem seus custos da qualidade.
24
25
26
as
aes
corretivas
permanentes.
Definir
planejar
deste
ou
de
qualquer
outro
problema
similar.
Identificar
27
28
29
30
31
atividades
comerciais
de
controle
nos
pedidos,
no
Segundo Ishikawa (1993), fazer uma distino entre peas ou matriasprimas fabricadas pela empresa ou por fornecedores uma importante funo da
administrao, significando decidir se as peas sero fabricadas na empresa ou se
sero compradas de fornecedores.
32
Amrica
do
Norte
mercadorias
servios
comprados
representam
33
34
35
36
37
38
Para uma gesto eficaz dos fornecedores, ainda so levados em conta dois
pontos: a classificao dos fornecedores quanto ao risco que podem representar ao
desenvolvimento do produto e a criticidade do produto fornecido, que a
importncia e impacto de seus produtos para o produto final (MUNIZ et al., 2008).
A pontuao da qualidade do fornecedor se difere de empresa para empresa,
isto ocorre devido a grande variedade das unidades de medidas utilizadas. De
acordo com Juran (1992), seguem alguns exemplos de unidades de medidas:
a) Qualidade de vrios lotes expressa como lotes rejeitados versus lotes
inspecionados
b) Qualidade de vrias peas expressas como porcentagem de no conformidades.
c) Qualidade de caractersticas especficas expressa em inmeras unidades
naturais; por exemplo, resistncia hmica, tempo mdio entre falhas etc.
d) Conseqncia econmica da qualidade insatisfatria expressas em reais, por
exemplo.
Algumas
ferramentas
da
Qualidade
utilizadas
no
processo
de
39
40
41
a) Just-in-time (JIT) e Jidoka Como foi dito o JIT e o Jidoka formam a bases
do sistema Toyota de Produo e buscam a absoluta eliminao dos desperdcios.
O Jidoka tambm conhecido como autonomao, que nada mais que automao
com inteligncia humana. Just-in-time um processo de fluxo, no qual as partes
necessrias montagem alcanam a linha de produo somente no momento em
que so necessrias e na quantidade necessria. A empresa que estabelece este
fluxo integralmente pode chegar ao estoque zero. Do ponto de vista da gesto da
produo, esse um estado ideal, porm em montadores de veculos onde a
quantidade de componentes muito elevada muito difcil trabalhar integralmente
com Just-in-time. Uma falha na previso ou um produto defeituoso e retrabalhos
poderia parar a linha de produo. Portanto para produzir usando o Just-in-time de
forma que cada processo receba o item exato necessrio, quando ele for
necessrio, e na quantidade necessria, os mtodos convencionais de gesto no
funcionam (OHNO, 1997).
Segundo Dennis (2008), a produo Just-in-time significa produzir o item
necessrio na hora necessria na quantidade necessria. A Toyota introduziu o JIT
na dcada de 50 para resoluo de problemas como: dura concorrncia, preos
fixos em queda, tecnologia que rapidamente mudava alto custo de capital, mercados
fragmentados que demandavam muitos produtos em volume baixo e trabalhadores
capazes que exigiam maior nvel de envolvimento.
b) Estabilidade Liker e Meier (2007) definem a estabilidade como sendo a
capacidade de produzir resultados coerentes ao longo do tempo e tem como objetivo
criar uma base para a coerncia de modo que a realidade possa ser vista e as
atividades
aleatrias
possam
ser
eliminadas,
assim
estabelecendo-se
os
42
43
problemas,
recomendar
implementar
solues
fazer
44
apresentaes.
Movimento:
movimento
componente
humano
desperdiado
quanto
est
mecnico.
relacionado
Exemplos:
tanto
maus
um
projetos
45
46
47
Liderana
adequada:
grupos
eficazes
possuem
um
lder
cuja
48
peas foram usinadas ou perfuradas por um operrio, mas quantos produtos foram
completados pela linha com um todo. As coisas no funcionam necessariamente
bem no trabalho s porque reas de responsabilidade foram atribudas. O trabalho
em equipe essencial (OHNO, 1997).
Liker e Meier (2007) destacam que o Modelo Toyota est centrado na filosofia
de que as pessoas so verdadeiramente o maior bem. O desenvolvimento de
funcionrios excepcionais est alm de apenas oferecer melhores salrios e
benefcios, o ambiente deve ser adequado para que eles cresam e desenvolvam.
Deve-se comear pela seleo de pessoas certas que mais se adaptam a cultura e
necessidades da empresa. O processo de seleo deve objetivar as seguintes
habilidades nos componentes das equipes:
49
50
O CCQ pode ser definido como um grupo de funcionrios que faz trabalho
semelhante e se rene (OAKLAND, 1994):
Voluntariamente;
Regularmente;
fazer outras melhorias, sendo tambm uma excelente atividade para promover o
trabalho em equipe e desenvolver as capacitaes dos indivduos (LIKER e MEIER,
2007).
As pessoas so convidadas a participar e no h imposio. A estrutura da
organizao de crculos da qualidade composta por (OAKLAND, 1994):
2.6.6 Kaizen
51
pessoas,
conscientizando-as,
comprometendo-as
com
os
objetivos
de,
52
Planejamento do produto;
Projeto de produto;
Preparao da produo;
Compras;
Produo em escala;
Inspeo;
Vendas e servios;
Auditoria da qualidade.
Nesta administrao multifuncional temos a formao de um Comit
Fixao de metas;
Planejamento de medidas;
53
PDCA (Plan, Do, Check and Act) a atividade primordial da gerencia. Deming
introduziu o PDCA aos japoneses em suas palestras de 1954 no Japonese Union of
Scientists and Engineers (Associao Japonesa de Cientistas e Engenharia).
Deming deu crdito ao seu mentor Walter Shewhart, cujo ciclo inicial de pesquisaprojeto-produao-venda serviu de base para o PDCA (DENNIS, 2008).
O mtodo PDCA de controle de processos ou sistemas utilizado para atingir
as metas necessrias sobrevivncia das empresas. O mtodo PDCA constitudo
de 4 etapas (ISO 9001:2008):
a) Plan (Planejar): estabelecer objetivos e processos necessrios para
obteno de resultados que atendam os requisitos dos clientes e a poltica da
organizao.
b) Do (Fazer): implementar os processos e treinar as pessoas envolvidas.
c) Check (Checar): com o uso dos dados coletados na etapa anterior feita
uma avaliao dos resultados obtidos em relao ao alcance da meta.
d) Act (Agir): esta etapa depende dos resultados obtidos na etapa anterior, se
a meta foi alcanada so estabelecidos os meios de manuteno dos resultados
obtidos e se a meta no foi alcanada inicia-se um novo giro do PDCA com o
objetivo de alcanar os resultados planejados.
54
55
56
57
a) Diagnstico
Galgano (1990) coloca que o processo de diagnstico representa a grande
revoluo na gesto de organizaes iniciada com a prtica da Gesto da Qualidade
Total, pois a alta administrao durante o diagnstico:
Avalia
os
problemas
mais
crticos
da
organizao
assume
Oportunidades de mercado.
c) Desdobramento das diretrizes
Segundo Shiba et al. (1993), o desdobramento das diretrizes contribui para os
aspectos:
58
59
as
responsabilidades
financeiras
em
caso
de
danos.
Os
60
envolver
valores
elevados.
necessrio
embalamento
protetor,
transportadores. Devido a este fato, perdas e danos devem ser fatores que
influenciam na seleo de um transportador. O procedimento de reposio de
perdas e danos causados demanda tempo para coletar fatos pertinentes para
corrobor-lo, exige trabalho do usurio para preencher formulrio apropriado,
imobiliza capital durante o processo de reclamao e pode ter gastos considerveis
se o caso for para a justia. Uma reao contra grande probabilidade de dano
providenciar embalamento protetor (BALLOU, 2001)
61
62
3 METODOLOGIA
63
Para a reduo dos custos com refugos das peas da Europa foi criado um
grupo de trabalho, com objetivo de criar um procedimento para repassar aos
fornecedores da Europa todos os custos de no qualidade das peas fornecidas.
Para direcionar o trabalho em questo os fornecedores foram separados em grupos
que foram determinados pelas responsabilidades de re-faturamento. Esta diviso foi
feita principalmente para separar os fornecedores Internos e Externos, pois o
procedimento para cobrana se difere para estas categorias de fornecedores.
Sero explicados nos prximos tpicos os grupos de fornecedores e o tipo de
acompanhamento que ser realizado para cada um deles.
a) Fornecedores Internos da Europa
Todos os fornecedores desta categoria fazem parte do Grupo desta empresa
e respondem a DTI (Direo Tcnica Industrial) por isso so considerados
fornecedores internos da Europa.
As montadoras pertencentes ao Grupo desta empresa que so responsveis
pela produo e pelo transporte das peas diretamente para o Brasil so
64
Toda a coleta e anlise dos dados foram realizadas dentro de uma indstria
automotiva, sendo reais todos os valores mostrados dentro deste trabalho.
Para a coleta e anlises dos dados referentes aos custos de refugos foram
criados dois grupos de trabalho, ambos com objetivos Lean. O trabalho realizado foi
dividido em dois eixos:
a) O primeiro eixo foi o re-faturamento dos fornecedores da Europa e para
isso a metodologia inicial foi a formao de uma equipe de trabalho com
participantes de setores de Gesto Econmica Industrial e Qualidade, sendo o foco,
a criao de um procedimento de cobrana dos custos de no qualidade dos
fornecedores da Europa e com isso motivar estes fornecedores a trabalhar na
resoluo das causas raiz dos defeitos reduzindo assim os custos com refugos das
peas importadas. O grupo formado exaltava o trabalho em equipe e tinha total
comprometimento com a reduo de todos os tipos de desperdcios, incentivados
principalmente pela cultura Lean implantada nesta montadora.
65
realizadas
no
exemplo
de
peas
do
fornecedor
interno
66
Este indicador foi utilizado para identificar o aumento dos valores re-faturados
aps a metodologia Hoshin aplicada, melhorando o fluxo no processo de preparao
da documentao necessria para recebimento dos seguros devido a anomalias de
transportes nos fornecedores da Europa. Para comparao foram utilizadas as
mdias
mensais
de
recebimento
nos
anos
anteriores,
representando
os
Este indicador foi utilizado para mostrar o ganho aps a aplicao do novo
procedimento de re-faturamento dos fornecedores da Europa. As barras do grfico
mostram os valores mensais re-faturados aos fornecedores da Europa, ou seja, os
valores que a montadora descontou do pagamento das faturas destes fornecedores,
devido aos prejuzos gerados pela sua no qualidade e a linha do grfico mostra o
valor acumulado de re-faturamento desde o incio da aplicao do procedimento.
67
4 RESULTADOS
mdia
2007
2008
12
11
10
16000
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
2009
Produo de Veculos
68
69
c) Tratamento de no conformidade
O fornecedor deve identificar e eliminar os riscos de falha, tanto na fase de
desenvolvimento do produto e do processo, como na fase de produo.
O fornecedor deve estabelecer um sistema para a identificao de produtos
no conformes que assegure a rastreabilidade e um sistema de alerta rpido.
Se o fornecedor constatar uma variao fora da tolerncia, dever colocar em
prtica imediatamente medidas conservatrias apropriadas (triagem, controle
unitrio) para proteger a montadora. No caso desta situao anormal se prolongar
por um perodo superior ao de uma semana de consumo, o fornecedor deve
informar montadora.
Em caso de fabricao de produtos cuja caracterstica no conforme, porm
considerada como utilizvel e sem conseqncia para o cliente final, uma
autorizao formal a ser entregue, temporria e excepcional, poder ser acordada
esta autorizao somente vlida para a caracterstica implicada e o plano de ao
para se voltar a uma situao normal dever ser demonstrado e rigorosamente
70
casos
no
so
emitidos
Alertas
de
Qualidade,
com
os
A declarao de um incidente;
71
As causas do incidente;
72
Nvel 0
Nvel 1
Nvel 2
Nvel 3
73
74
Setor de Garantia
da qualidade
Setor de Qualidade de
fornecedores Externo e
Interno
Incio
2) Emitir alerta ao
fornecedor atravs do
Sistema
Sim
1) Anomalia
do
fornecedor?
Fornecedor
3) Responder PACT
Sim
4) A ao
robusta?
No
No
Tratativa de
refugo interno
5) Exigir do fornecedor
uma ao mais eficaz.
6) Validar PACT
7) Responder PAMT
Sim
8) A ao
robusta?
No
9) Exigir do fornecedor
uma ao mais eficaz.
Validar PAMT
Fim
75
76
O primeiro pilar o zero defeito que tem por objetivo principal a construo da
qualidade em todos os nveis da organizao, produzindo certo da primeira vez,
resolvendo os problemas no momento exato da deteco sem reproduo de
defeitos.
O segundo pilar o justo necessrio que significa fazer somente aquilo que
agrega valor ao cliente. Para este propsito algumas atitudes devem ser tomadas:
Eliminao de todo trabalho intil e fontes que causam instabilidade e perturbaes
nos fluxos produtivos, colocar o fluxo de peas o mais prximos das mos dos
operadores melhorando a ergonomia nos postos.
O interior da casa a Melhoria Contnua um termo Lean conhecido tambm
como Kaizen e tem por objetivo acelerar os resultados da implantao do sistema de
produo desta montadora:
os
resultados
evitando
variao,
assim
as
falhas
ms
77
valor
Ciclo PDCA para
a melhoria
Ciclo PDCA para a mudana
radical do paradigma
Ciclo PDCA para
a melhoria
tempo
78
79
80
sobre o assunto. Depois o Piloto Hoshin faz um pequeno treinamento com a equipe,
onde alguns conceitos como PDCA, melhoria contnua, trabalho em equipe, os sete
desperdcios so relembrados.
2) A equipe comea a analisar o processo atual, em caso de melhoria no
processo de produo toda a equipe faz o GEMBA palavra japonesa que exprime a
necessidade de ir ao cho de fbrica para fazer as modificaes com dados reais.
Nesta fase extremamente necessrio que a equipe tenha em mente que o foco e
verificar o que est ocorrendo neste momento, ou seja, o objetivo entender o fluxo
atual e no realizar melhorias, pelo menos ainda no neste momento. Assim a
possibilidade de adotar aes ineficazes reduzida.
3) Aps pleno entendimento do processo atual feito um Brainstorming,
agora sim com objetivo de gerar idias para melhoria neste processo. As idias
geradas no Brainstorming so organizadas levando em considerao o seu impacto
e a dificuldade de sua implementao (Figura 8). As aes prioritrias so dadas
para as de alto impacto e baixa dificuldade que podem ser realizadas
imediatamente, para as aes de alto impacto e baixa dificuldade elaborado um
plano de ao em mdio prazo.
I
m
p
a
c
t
o
D i f i c u l d a d e
81
82
4.3
PROCEDIMENTO
ELABORADO
PARA
RE-FATURAMENTO
DE
FORNECEDORES DA EUROPA
83
84
Seleo das Peas - quando a falha ocorrida necessita que se verifique o lote
de peas que j foram entregues.
85
86
Formao da Equipe
A equipe para resoluo deste problema no fornecedor foi formada por: Piloto
solta ocasionando rudo, este problema passou a ocorrer nas peas produzidas
tendo como impacto a funcionalidade da lanterna e tambm o seu aspecto. No era
possvel retrabalhar estas peas na montadora, ou seja, todas as peas que
apresentavam este problema eram refugadas, pois a devoluo para o fornecedor,
que se localiza na Europa, era uma soluo mais onerosa aos custos da qualidade.
87
88
R$ 207,994.00
R$ 197,000.00
150000
100000
50000
R$ 10,994.00
0
Reduo Refugo 2008
Re-faturamento
Total
89
90
Caso estas peas chegassem com defeito na montadora elas seriam fotografadas e
o fornecedor seria informado.
91
10
11
12
Refugos (R$)
R$ 162.081
R$ 162.081
R$ 150.000
R$ 100.000
R$ 50.000
R$ 0
R$ 0
Reduo de refugos no
Perodo
Re-faturamento
Ganho total
92
10
11
12
Refugos (R$)
R$ 305.312
R$ 305.312
R$ 300.000
R$ 250.000
R$ 200.000
R$ 150.000
R$ 100.000
R$ 50.000
R$ 0
R$ 0
Reduo de refugos no
Perodo
Re-faturamento
Ganho total
93
em
mau
estado
tambm
podem
danificar
as
embalagens
94
Anomalias
Data do Sinistro
Ano Corrente
Valor
070_133_07
13/09/2007
2007
R$ 169.554,80
527_418_08
01/07/2008
2008
R$ 125.770,88
514_419_08
01/07/2008
2008
R$ 78.952,12
071_135_07
13/09/2007
2007
R$ 41.030,72
341_387_08
15/05/2008
2008
R$ 22.241,16
95
R$ 33.168
35000
30000
25000
R$ 16.584
20000
15000
R$ 13.292
10000
5000
0
Objetivo Hoshin
Objetivo Hoshin
Para minimizar este problema e aumentar as receitas da montadora, utilizouse a metodologia Hoshin e o relatrio A3 Lean. Os passos do trabalho realizado
sero demonstrados abaixo:
96
d) Brainstorming
Durante o Braistorming, primeiramente foi definido as principais causas
utilizando o diagrama de Ishikawa (Figura 15) e depois todas as idias para
melhorar o processo foram levantadas com objetivo de gerar a maior quantidade
possvel sem se preocupar em primeiro momento com a qualidade das propostas.
As pessoas anotaram suas idias em post-it e depois o piloto fez a leitura para a
97
equipe que priorizou as idias utilizando a Figura 16, separando pelo grau do
impacto e da dificuldade, a maior prioridade foi dada para as aes de maior impacto
e menor dificuldade.
98
f) Fluxo Proposto
As propostas do grupo listadas na Figura 16 com base nas principais causas
identificadas geraram o fluxo apresentado na Figura 17, que buscou resolver ou pelo
menos minimizar as dificuldades que causavam os atrasos na elaborao dos
processos.
Segue abaixo as principais modificaes realizadas aps metodologia Hoshin:
99
PCP elabora as
fichas com os
documentos do
seguro
O valor das
peas maior
que R$
5.000,00?
Sim
No
PCP elabora as
fichas com os
documentos do
seguro
O seguro
referente a
transporte
Europa
GEI anexa o
documento com o
clculo dos valores e
envia a
transportadora
O valor
menor que
R$ 100,00?
No
Enviar para a
transportadora
anexar
documentos
Sim
Enviar diretamente ao
Jurdico
GEI
No
Jurdico faz o
acompanhamento dos
seguros pagos atravs
da planilha de
Seguros enviados
Sim
Retornar
documentao
para PCP e no
cobrar.
Fim
100
R$ 40.968
R$ 33.168
R$ 16.584
R$ 13.292
Mdia mensal
2007
Mdia mensal
2008
Objetivo Hoshin
Mdia mensal
2009
Mdia mensal 2009
101
recebimento.
Apesar do novo procedimento no ter sido aplicado aos fornecedores
internos, as animaes relacionadas a qualidade ganharam foras com esta
categoria de fornecedor, proporcionando visitas destes fornecedores a fbrica de
Porto Real e as melhorias nas peas resultaram em grande reduo de refugos,
conforme foi quantificado para o fornecedor na Espanha.
600000
501.089
500000
400000
300000
200000
100000
134.766
0
0
2007
2008
Total Refaturado
2009
Acumulado
102
fornecedores.
mdia
2007
2008
12
11
10
50000
2009
140000
120000
R$ 79.350,21
100000
80000
R$ 57.655,49
60000
R$ 35.926,94
40000
20000
2009
2008 2
SEM
2008 1
SEM
2007
103
2008
12
11
10
-150000
2009
R$ 73.377,47
60000
40000
R$ 24.430,94
20000
R$ 7.087,46
2009
2008
2SEM
2008
1SEM
104
2007
2008
2e3
11 e 12
10
25
20
15
10
5
0
-5
-10
-15
2009
105
R$ 10,32
10
8
6
R$ 3,74
4
Aps o
Trabalho
Antes do
Trabalho
Refugos Europa
120000
1400000
1200000
100000
1000000
80000
800000
60000
600000
40000
400000
20000
200000
0
8
10
11
12
2008
10
11
12
2009
Reduo de Refugos
Grfico 16 - Reduo real dos custos com Refugos (Julho 2008 a Abril 2009)
Fonte: A Empresa Estudada
106
R$ 1.238.476
1200000
R$ 844.491
1000000
800000
600000
R$ 393.985
400000
200000
Total
2009
2
Semestre
2008
Reduo de Refugos
Grfico 17 - Reduo estimada dos custos com refugos (2 semestre de 2008 a 2009)
Fonte: A Empresa Estudada
107
5 CONCLUSES
das
falhas
passou
ser
identificada
resolvida
108
109
REFERNCIAS
AKAO, Y. Hoshin Kanri: Policy deployment for successful TQM. New York:
Productivity Press, 1991. Disponvel em:
<http://books.google.com.br/books?hl=ptBR&lr=&id=hmAsDAVOIEC&oi=fnd&pg=PR
9&dq=AKAO,+Y.+Kanri:+Policy+deployment+for+successful+TQM&ots=KdOUTipMD
H&sig=9ZPkm2Ze0_1ZR2ebezV8du2wbKE#v=onepage&q&f=false. Acesso em: 05
mar. 2010.
110
FORD, Design Institute. Global 8-D Participants Guide. Michigan: Ford Motor
Company , 1996.
111
112
SHIBA, S.; GRAHAM, A.; WALDEN, D. A new American TQM: four practical
revolutions in management. Portland: Productivity Press, 1993.
TROUT, J. Diferenciar ou morrer. HSM Management, ano 4, n. 22, set. out. 2000.
Disponvel em:
<http://www.ucg.br/ACAD_WEB/professor/SiteDocente/admin/arquivosUpload/12516
/material/Diferenciar%20ou%20morrer.pdf>. Acesso em: 02 fev. 2010.
113
ANEXO
USAGE
INTERNE
Service
Service
Service
Service
Nom
Nom
Nom
Nom
- Esta montadora possui uma aplice de seguros que cobre as anomalias devido aos transportes das peas dos
fornecedores da Europa.
- As anomalias so problemas que afetam a qualidade do produto ou impedem a entrega do produto, podendo
ocorrer por algum problema durante o transporte, podendo ser:
- roubo de carga,
- acidente com o caminho ou navio
- Estradas em mal estado tambm podem danificar as embalagens
consequentemente impactando na qualidade das peas.
Meios
Mo de obra
Os envolvidos no conhecem
com
detalhes o processo de abertura dos seguros
R$ 16.58 4
R$ 13.29 2
12 00 0
10 00 0
8 00 0
6 00 0
4 00 0
2 00 0
0
Seguradora no
audita os refugo
na PSA
Incio
Dinheiro
A anlise do Grupo de
trabalho resultou no
fluxograma abaixo
Incio
PCP elabora as fichas com os
documentos do seguro GEI
Enviar para a
Transportadora anexar
documentos
Sim
PCP convoca
auditores da
seguradora para
verificar a carga
avariada
O seguro referente
a transporte Europa
No
No
Sim
Fim
R $ 33.1 68
35 00 0
No
Sim
M d ia M e n sa l d e S e g u ro s R e ce b id o s An te s d a A p lica o d a
M e to d o lo g ia Ho sh in
Seguradora no
informa quando
deposita os seguros
Mtodos
Informtica
No h uma reunio
para consolidar os
processos abertos
Fim
30 00 0
M d i a M e n s a l d e S e g u r o s Re c e b i d o s A n te s d a A p l i c a o d a
M e to d o l o g i a Ho s h i n
25 00 0
R $ 16.5 84
20 00 0
15 00 0
R $ 13.292
10 00 0
5 00 0
0
M d ia m e n sa l 2007
M d ia m e n sa l 200 8
M dia me ns al 2 00 7
M dia men sa l 2 00 8
Ob je tiv o Ho sh in
O bjetiv o Ho sh in
45
40
35
30
25
00
00
00
00
00
0
0
0
0
0
20
15
10
5
00
00
00
00
0
0
0
0
0
R $ 4 0 .9 6 8
R $ 3 3 .1 6 8
R $ 1 6 .5 8 4
R $ 1 3 .2 9 2
M d i a m e n sa l
200 7
M d i a m e n sa l
200 8
M d ia m e n s a l 2 0 0 7
M d ia m e n s a l 2 0 0 8
O b j e ti v o H o sh i n
O b je tiv o H o s h i n
M d i a m e n sa l
200 9
M d ia m e n s a l 2 0 0 9