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RESUMO:
Desenvolver um bom planejamento estratgico um fator de suma importncia para as
organizaes nos dias atuais, mas os gestores no devem apenas se preocupar com o
desenvolvimento do planejamento estratgico, e sim em acompanhar e a execuo do mesmo.
Para realizar esse acompanhamento os gestores possuem diversos modelos de gesto para
auxili-los. Neste presente trabalho analisa o Balanced Scorecard e o modelo de gesto
economica GECON, procurando compreender e descrever sua estrutura suas vantagens e
desvantagens e principalmente a sua importncia dentro do departamento de controladoria da
organizao.
INTRODUO
Em meio globalizao o controle de dados, para gerir informaes aos gestores de
uma organizao um grande diferencial competitivo da mesma, pois atravs destas
informaes os gestores podem tomar melhores decises.
Para que uma organizao atinja seus objetivos, no basta apenas desenvolver uma
misso, uma viso, objetivos e metas a serem atingidas, preciso verificar a coerncia desses
fatores com o ambiente em que a empresa est incerida, alm de garantir que todos os itens
mencionados anteriormente sejam postos em prticas.
Para que isso ocorra necessrio que os gestores tenham o cuidado de analizar,
acompanhar e avaliar os resuldados e desempenhos, alm de corrigir se necessrio cada
processo estabelecido para que se possa atingir o estabelecido no planejamento da empresa.
Tendo em vista esses fatores mencionados acima, existem hoje diversas ferramentas
que auxiliam os executivos no processo de acompanhamento, monitoramento e avaliao dos
processos da empresa.
No decorrer deste trabalho ser realizada a anlise de dois modelos de gesto que
auxiliam os executivos no processo de controle de informaes para verificar se a misso da
organizao est sendo seguida, sendo estes modelos: O Balanced Scorecard e o GECON.
O objetivo realizar a definio do Balanced Scorecard e do Modelo GECON e
desenvolver um levantamento de suas vantagens e desvantagens.
Em seguida, realizar um levantamento da importncia da utilizao dos dois modelos
na controladoria e por ultimo desenvolver uma anlise comparativa entre os dois modelos.
E por fim a concluso e metodologia utilizada para o desenvolvimento do trabalho e
as referencias bibliogrficas utilizadas para desenvolvimento do mesmo.
REFERENCIAL TERICO
2. 1 Balanced Scorecard (BSC).
O Balanced Scorecard (BSC) traduzido possui o significado de carto de pontos
balanceados. O BSC um intrumento gerencial utilizado para traduzir a viso e estratgia
definida pela organizao, sendo este uma aglomerao de medidas que possui a funo de
avaliar o desempenho estratgico estabelecido.
O Balanced Scorecard um conjunto de medidas que se prope a fornecer a
estratgistas uma viso rpida, mas ainda assim abrangente, dos negcios. (KLUYVER;
PEARCE II, 2007, p. 29).
O Balanced Scorecard , para os executivos, uma ferramenta completa que traduz a
viso e a estratgia da empresa num conjunto coerente de medidas de desempenhos..
(KAPLAN; NORTON. 1997, p.25).
Verifica-se que o BSC mais que um simples conjunto de indicadores, pois consiste
em uma ferramenta de avaliar o desempenho da empresa em relao a sua viso e objetivos
estipulados pela alta gesto, mas para essa avaliao necessrio saber que a comunicao
ocorre por meio de uma estrutura lgica com base nas metas estabelecidas, proporcionando
aos gestores uma viso holistica do sistema, tanto financeiro como fisico e humanos, com a
finalidade de alcanar todos os objetivos estratgicos definidos. Tendo o conhecimento de que
o BSC mais do que um simples mecanismo de gesto para verificar desempenhos, ser
analisado a seguir a sua estrutura para obter um conhecimento mais aprofundado sobre o
BSC.
2.1.1 Estrutura do BSC.
O BSC utilizado hoje em dia como ferramenta de gesto para verificar o
desempenho tanto financeiro como no finaceiro, possuindo a estrutura constituida por quatro
perspectivas que estimula o gestor a verificar a empresa com as seguintes perpectivas:
Finanas, Processos Internos, Aprendizado e Crescimento e Clientes.
[...], o Scorecard impele os gerentes a olhar seu negcio sobre as seguintes
perspectivas: clientes, competncia da empresa (processos internos), inovao e aprendizado,
e finanas. (KLUYVER; PEARCE II, 2007, p. 29).
Finanas
Para
sermos
bemsucedidos financeiramente,
como deveramos ser vistos
pelos nossos acionistas?
Cliente
Para alcanarmos nossa
viso como deveramos ser
vistos
pelos
nossos
clientes?
VISO
E
ESTRATGIA
Processos Internos
Para satisfazermos nossos
acionistas e clientes como
sustentaremos
nossa
capacidade de mudar e
melhorar?
Aprendizado e
Crescimento
Para alcanarmos nossa
viso, como sustentaremos
nossa capacidade de mudar
e melhorar?
Figura 1: Perspectivas do BSC
Fonte: Kaplan; Norton, 1997, p.10.
Para Kaplan; Norton (1997, p.11) [...]. Ao estabelecer metas financeiras, a equipe
deve priorizar a receita e o crescimento de mercado, a lucratividade ou a gerao de fluxo de
caixa.
Verifica-se que o levantamento dos dados para desenvolver a perspectiva financeira
deve ser realizado de maneira bem metdica, buscando sempre desenvolver metas e objetivos
que a equipe consiga realizar, e que atenda as necessidades de crescimento financeiro da
empresa.
2.1.1.2 Perspectivas do Cliente.
As perspectivas do cliente so todas as mensuraes possveis de que o cliente espera
receber da empresa.
Kaplan; Norton (1997, p 26) define a perspectiva do cliente atravs do seguinte
conceito:
Na perspectiva do cliente o Balaced Scorecard permite que os executivos
identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negcio
competir e as medidas do desempenho da unidade nesses segmentos-alvo. Essa
perspetiva normalmente inclui vrias medidas bsicas ou genricas do sucesso de
uma estratgia bem formulada e bem implementada. Entre as medidas essenciais de
resultado esto satisfao do cliente, reteno de clientes, aquisies de novos
clientes, a lucratividade dos clientes e a participao em contas (clientes) nos
segmentos-alvo. Mas a perspectiva do cliente tambm deve incluir medidas
especficas das propostas de valor que a empresa oferecer aos clientes desses
segmentos. Os vetores dos resultados essenciais para os clientes so os fatores
crticos para que os clientes mudem ou permaneam fiis aos seus fornecedores. Por
exemplo, os clientes podem valorizar a rapidez da produo e a pontualidade das
entregas. Ou um fluxo constante de produtos e servios inovadores. Ou um
fornecedor capaz de prever suas necessidades emergentes e desenvolver novos
produtos e mtodos para atender a essas necessidades. A perspectiva do cliente
permite que os gerentes das unidades de negcios articulem as estratgias de clientes
e mercados que proporcionaro maiores lucros financeiros futuros.
Atravs desta definio de Kaplan; Norton pode observar que a empresa deve buscar
sempre a satisfao e fidelizao dos seus clientes, dando a eles o que procuram, desde um
bom atendimento at um produto inovador, levando em considerao todos os detalhes
possveis, desde a produo at a logstica, que a entrega do produto nas condies
especficas e desejadas pelo cliente at o tempo exato de entrega, evitando possveis
aborrecimentos ou insatisfaes.
O Balanced Scorecard exige que os gestores traduzam uma declarao da misso
ampla voltada para o cliente em fatores que se relacionem diretamente s
preocupaes do cliente, tais como: qualidade do produto, entrega no prazo,
desempenho do produto, servio e custo. Medidas so definidas para cada fator,
fato este que requer informaes. Os sistemas de informaes devero apoiar as decises dos
gestores em todas as fases do processo de gesto, requerendo assim, informaes especficas.
E a integrao desses sistemas de informaes ao processo de gesto que determinar a
eficcia dos mecanismos de autocontrole e o feedback, constituindo ainda, requisitos para que
o sistema empresa mantenha-se no rumo dos resultados desejados.
No modelo de gesto econmico-financeira GECON que significa Administrao
por Resultado e dizem respeito ao processo de planejamento, execuo e controle
operacional das atividades e estrutura-se com base na misso da empresa, em suas crenas e
valores, em sua filosofia administrativa e em um processo de planejamento estratgico onde
busca a excelncia empresarial e a otimizao do desempenho econmico da empresa;
compreendendo ainda, um sistema de informao da Controladoria estruturado dentro de uma
concepo holstica (onde cada elemento de um campo considerado reflete e contm todas as
dimenses do campo), o sistema de informaes objetiva subsidiar os gestores com
informaes sobre os resultados das alternativas simuladas, planejadas e realizadas, em todas
as fases do processo de gesto, sendo eles:
Integrao Sistmica estruturado nos seguintes mdulos integrados entre si e ao
processo de gesto da empresa:
1. Mdulos de simulaes visa auxiliar o gestor na fase do pr-planejamento, gerando
informaes sobre os resultados das alternativas simuladas, identificando alternativas
que otimizem os resultados;
2. Mdulo de planejamento visa auxiliar o gestor na fase do planejamento operacional
de curto, mdio e longo prazo, gerando informaes detalhadas sobre os resultados
dos eventos planejados;
10
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de gesto
planejamento
estratgico,
planejamento
operacional,
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Crenas e Valores
Situao
Atual
Tempo
Sistema de Gesto
Sistema Social
Processo de Gesto
Modelo de
Desio
Patrimnio e
Resultados Atuais
Riquezas Atuais
Misso
Situao
Futura
Desejada
Sistema
Organizacional
Patrimnio e
Resultados Futuros
Riquezas Futuras
Eventos
Recursos
Futuros
Sistemas Fsicos
Produtos/
Servios
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Sendo assim, vimos que a controladoria pode contribuir para a mudana da empresa
atravs de seus conhecimentos, atravs da figura do controller, fundamentado em
conhecimentos tericos, pois, esse profissional vive intensamente a realidade do mercado
externo e tem o aporte terico suficiente para interpretar determinadas situaes nas quais o
empresrio sozinho em muitas vezes no teria a capacidade o fazer.
2.4 - Anlise Comparativa.
A anlise comparativa entre BSC (Balanced Scorecard) e GECON (Sistema de
Gesto Econmica) inicia-se no fato de ambos serem sistemas gerenciais, utilizados para
mensurar perfomance e resultados. Precisamos avaliar tambm os seus desempenho e
aplicabilidade para atender as necessidades de acordo com o que se espera de cada uma das
empresas que optarem entre um ou o outro.
Entendemos no contedo exposto entre os dois sistemas que o BSC est centrado em
quatro perspectivas bsicas que sao: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e
crescimento. Podendo haver mais ou menos perspectivas, dependendo das necessidades da
empresa. Direcionado pela misso e pela estratgia da unidade de negcios, devendo traduzilas em objetivos e medidas tangveis.
No BSC, a comparao do desempenho realizado feita com base em indicadores
financeiros e no-financeiros, baseados nas metas, e estas por sua vez so estabelecidas a
partir da viso e estratgia da empresa. Lembrando que os oramentos necessitam enquadrarse perfeitamente perspectiva financeira, caso tenha sido elaborado com base na estratgia da
empresa e no em fatos passados.
O BSC utiliza mltiplos indicadores, tanto financeiros como no financeiros.
J o GECON como sistema gerencial, busca os desempenhos das reas de
responsabilidade e resultado econmico dos produtos/servios gerados pelas atividades da
empresa e est estruturada com base na misso da empresa, em suas crenas e valores, em sua
filosofia administrativa e em um processo de planejamento estratgico.
No GECON, tanto os padres fsicos, padres monetrios e oramentos constituem
bases informativas para a comparao com o desempenho realizado.
A nfase do modelo GECON para mensurar o desempenho da organizao o
aspecto econmico, pois possui como premissa que o resultado econmico o melhor e mais
consistente medida da eficcia da empresa.
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relevante da eficcia dos resultados mensurados na empresa e a avaliao restrita aos gestores
para mensurar sua responsabilidade nas atribuies que lhe foram delegadas.
O ponto convergente entre ambos que eles esto firmados na estratgia e na misso
da empresa que envolve as crenas e desenvolvem o processo de planejamento estratgico
definido pela empresa.
No entendimento do grupo, um modelo no melhor que outro e que depende da
estratgia macro de cada empresa para aplicar um sistema de medio de desempenho para o
objetivo que se pretende alcanar..
Entendemos tambm que uma gesto que busca acompanhar atravs de informaes
mais amplas, feedback em todas as reas, independentemente se trata de setor servios ou
produtos, financeiros ou no financeiros, onde o acompanhamento das reas monitorado na
execuo de todas as tarefas, para alcanar de forma ampla e consistente, a fim de atingir os
objetivos da empresa aponta para o BSC como este instrumento mais completo.
Alm claro que o BSC gera um documento de fcil leitura e compreenso de todas
as reas para o entendimento de todos os colaboradores, pois, todos estaro sendo avaliados e
tem todo o interesse em acompanhar no somente sua performance, mas de todo o grupo.
Caso no exista inetrao na estratgia, poder ser afetado nas avaliaes individuais
o resultado no alcanado no coletivo/equipe. Isso integra os objetivos, que so analisados na
amplitude (pois o sistema mensura todas as reas).
Caso a empresa no chegue ao resultado esperado, s compensaes de programas de
meritocracia podero ser comprometidas. Isso tambm um ponto extremamente relevante
que faz a diferena entre estes dois modelos sistmicos.
Portanto o BSC no entendimento da equipe seria o mais valioso por ser mais
completo e abrangente, mas temos que atentar para a complexidade de implantao e a
dificuldade na coleta de informaes para alimentar o sistema.
Porm, caso a organizaao queira focar de forma mais restrita em setor especfico,
produto/servios, no quesito resultado financeiro, avaliando apenas o gestor de cada
departamento, um sistema mais simples, com menor complexidade na implantao, que
necessita de uma menor quantidade de informaes para alimentar e que este modelo de
sistema venha a atender as suas necessidades, neste caso se aplicaria o modelo GECON.
Portanto reafirmamos que depende do que cada organizaao queira buscar para
mensurar o que efetivamente mais venha lhe interessar, no existindo o modelo certo ou
errado mais o que lhe seja mais conveniente.
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CONSIDERAES FINAIS.
A avaliao e acompanhamento de resultados so de suma importncia para o
sucesso de uma organizao. atravs da mensurao de resultados que empresas podem
saber se a misso, a viso, os objetivos, metas esto sendo estabelecidos e desenvolvidos
como o planejado. Para realizar essa avaliao existem diversos modelos de gesto para
monitoramento, no qual o trabalho deu nfase em dois desses modelos sendo o Balaced
Scorecard e o Modelo GECON. Mediante a este fator, a escolha do tema originou-se pela
curiosidade de analisar como funciona cada um dos dois modelos apresentados, suas
estruturas, suas vantagens e desvantagens, alm de realizar um breve comparativo entre
ambos. Justifica-se este pelo fato de buscar compreender os sistemas: Balanced Scorecard e
GECON e sua importncia dentro da controladoria.
Para a classificao da pesquisa considerou apenas um dos critrios proposto por
Vergara (2007), que foi quanto aos meios, no qual a pesquisa foi bibliogrfica, atravs de uma
fundamentao terico-metodolgica do trabalho, foi desenvolvida uma anlise referente aos
seguintes assuntos: Balanced Scorecard e o modelo GECON, descrevendo suas estruturas,
suas vantagens e desvantagens alm de analisar a importncia da utilizao desses modelos na
controladoria e por fim realizou-se uma anlise comparativa entre o Balanced Scorecard e o
modelo GECON.
Em geral o trabalho atingiu seu objetivo principal que foi um aprofundamento no
conhecimento terico referente ao assunto abordado e simultaneamente proporcionou um
aprendizado para todos os componentes do grupo.
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REFERENCIAL BIBLIOGRFICO
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MOSIMANN, Clara Pellegrinello; FISCH, Slvio. Controladoria: Seu Papel na
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