Etapas de la Implementacin Estratgica

Carlos Porteros Barragn

Si se formulara la pregunta qu tan acertado es un determinado plan estratgico?, se
podra afirmar que todo plan estratgico es bueno, siempre y cuando cumple con los siguientes
enunciados: (a) est formulado bajo un modelo ordenado, estructurado y coherente; (b) la visin
refleja la aspiracin de los estrategas de mejorar el sector estudiado; (c) el anlisis, interno y
externo, est desarrollado con eficiencia y claridad; y (d) los objetivos de mediano y largo plazo
son adecuados para el logro de la visin del plan estratgico. Si bien se pueden considerar estas
premisas como necesarias para lograr un buen plan estratgico, pueden considerarse indicadores
de xito suficientes?, podra el investigador concluir que la estrategia fue exitosa por el hecho
de haber integrado efectivamente las metas y polticas bajo una secuencia coherente de acciones?
(Mintzberg, Quin, & Voyer, 1997). No es sino hasta la puesta en marcha y ejecucin del
planeamiento estratgico, fase en que se plasma en la realidad lo previsto durante la formulacin,
que se puede tener la confirmacin de que dicho plan es congruente con la realidad, que su
aplicacin conlleva al cumplimiento de los objetivos y stos al de la visin, y sobre todo, que el
sistema, sector o empresa modelado, alcanz el xito proyectado.
La siguiente fase que sigue a la formulacin consiste en la implementacin del plan
estratgico. Segn el modelo secuencial del proceso estratgico presentado por Alkhafaji (2003),
son cuatro los temas a desarrollar durante la fase de implementacin: (a) estructura, (b) cultura,
(c) liderazgo, y (d) presupuesto. A continuacin se ahondar en los cuatro pasos a seguir durante
el proceso de implementacin de manera que se potencie el trabajo de formulacin, desarrollado
previamente por los estrategas, y se logren alcanzar los objetivos propuestos.

2
El primer paso para implementar una estrategia consiste en redisear la estructura
organizacional de manera que pueda soportar adecuadamente la implementacin estratgica.
Chandler (1990) defini la estructura organizacional como el diseo de la organizacin a travs
de la cual la estrategia es administrada, y evidenci que la estructura sigue a la estrategia. Es un
hecho a tener en cuenta por los implementadores que el plan estratgico y la estructura
organizacional se encuentran ntimamente relacionados, no puede darse uno sin el otro. Segn el
estudio de Kim y Mauborgne (2009), el xito de la estructura de apoya en el cumplimiento de
tres proposiciones: (a) una propuesta de valor atractiva a los clientes, (b) una propuesta de
rentabilidad que permita a la compaa hacer dinero a partir de la propuesta de valor, y (c) una
propuesta de personal que motive a aquellos que trabajen en la organizacin. Estas tres
propuestas estarn siempre alineadas en un modelo de estructura que se adapte mejor al sector
donde la empresa se desenvuelve.
Dentro de esta etapa de cambio de estructura, se construyen los nuevos procedimientos,
polticas, funciones, responsabilidades y roles y se redisea el organigrama. Todos estos cambios
se realizarn de acuerdo al funcionamiento futuro de la empresa en cumplimiento de los
objetivos de largo plazo. Estos cambios implican asimismo la creacin de unidades, secciones,
departamentos, divisiones, cierre o fusiones de los mismos. Otro de los aspectos a tener en
cuenta para el rediseo de la estructura es el aseguramiento y fluidez de los recursos que el plan
estratgico consumir durante el proceso. La importancia de tener una estructura adecuada est
asociada a la ptima administracin de los recursos tiempo, dinero y capital humano destinados
para la implementacin del plan estratgico.
Adicionalmente es necesario destacar que tanto en la fase de planeamiento como en la de
implementacin, se mantendrn alineadas las estrategias de la tecnologa de la informacin con

3
las estrategias y misin de la organizacin, pues como indic Glaser (2006), el desarrollo de las
estrategias de tecnologa de la informacin es un proceso organizacional crtico. La importancia
de la tecnologa de la informacin radica en ser la herramienta que soporta los planes de las
futuras actividades organizacionales. Durante la implementacin del plan estratgico, los
estrategas tendrn como objetivo asegurar que la nueva estructura calce con el diseo de la
tecnologa de la informacin ms adecuada para la organizacin. Glaser igualmente subray que
el hecho de postergar la adecuacin de la estructura para adaptarla posteriormente a los cambios
de la tecnologa de la informacin, ocasionar gastos econmicos mayores a la organizacin.
El segundo paso en el proceso de implementacin de un plan estratgico consiste en
preparar y adaptar la cultura organizacional a los futuros cambios que toda implementacin
implica. Segn Ronda (2002) una de las limitaciones bsicas para encausar el rumbo de las
organizaciones, estuvieron histricamente en obviar variables de alta relevancia, como las
socioculturales, existiendo factores y condiciones organizacionales determinantes para la puesta
en prctica el planeamiento estratgico: (a) resistencia al cambio y manejo de conflictos, (b)
implicacin de los empleados y aspectos motivacionales, (c) la cultura organizacional, y (d) el
liderazgo predominante, entre otros aspectos. La resistencia al cambio subyace en la existencia
en la mente de las personas al miedo a lo desconocido o a la prdida de los beneficios actuales.
Tanto la cultura como los valores organizacionales son elementos importantes a tomar en cuenta
por los directivos para gestionar el cambio dado que regulan la conducta y comportamiento de
las personas. Una cultura organizacional apropiada con valores como la innovacin, la
adaptabilidad, la mejora continua, entre otros, minimizar la resistencia al cambio que de forma
instintiva se produce en los seres humanos. Es importante interactuar permanentemente con
todas las personas dentro de la organizacin, en todos los niveles, brindndoles informacin

4
detallada y despejando las dudas resultantes, sobre los procesos a realizarse, as como de los
beneficios esperados, tanto para ellos, como para su rea y la empresa, como resultado de la
implementacin del plan estratgico.
La alta direccin procurar guiar con el ejemplo y modelar el comportamiento esperado
del personal (Kotter, 1996), procurando que la cultura organizacional est orientada al cambio y
que ste involucre a todos los miembros de la organizacin. Cohen y Cyert (1973) sealaron que
para implementar con xito un plan estratgico especfico, es necesario obtener la colaboracin
entusiasta de los ejecutivos de todos los niveles de la organizacin. Una forma de lograr la
aceptacin del proyecto es haberlos hecho participar activamente en la fase de formulacin del
plan estratgico. Beckhard y Harris (1987) mencionaron que para lograr el compromiso de los
miembros de la empresa en cualquier cambio organizacional importante, se precisa trabajar en
tres factores: (a) insatisfaccin laboral presente, (b) visin de la factibilidad de las metas
trazadas, y (c) resultados preliminares hacia el logro de esta visin. Cualquiera de estos factores
puede incrementar la resistencia al cambio y afectar los esfuerzos de implementacin estratgica
por lo que es necesario trabajar adecuadamente en los tres.
Robbins y Judge (2009) definieron la satisfaccin en el trabajo como una sensacin
positiva sobre el trabajo propio, que surge de la evaluacin de sus caractersticas. La
comunicacin entre la alta direccin, recursos humanos y los miembros de la organizacin es
crucial para evaluar cuales son los niveles de satisfaccin laboral actuales, cules son los
indicadores de satisfaccin que los colaboradores consideran ms relevantes y que pueden ser el
tipo de trabajo en s, el nivel salarial respecto al del mercado, la oportunidad de ascensos, el tipo
de supervisin, los compaeros, u otros. Tras realizar la evaluacin de los elementos
satisfactores en el ambiente laboral, la alta gerencia buscar mejorar las condiciones laborales

5
con el propsito de reducir de manera sistemtica la insatisfaccin laboral y mantener el inters
de las personas a lo largo del proceso de implementacin estratgica. Por otro lado, es importante
que las nuevas polticas, funciones y responsabilidades que hayan sido definidas, sean difundidas
a todo nivel, de manera clara y objetiva, utilizando todos los canales de comunicacin posibles.
El tercer paso consiste en definir el proceso de liderazgo y establecer la manera de buscar
lderes que administren el proyecto con eficacia y eficiencia, capaces de aplicar la
implementacin de manera exitosa. Robbins y Judge (2009) definieron el liderazgo como la
aptitud para influir en un grupo hacia el logro de una visin o el establecimiento de metas. La
teora del camino-meta desarrollada por House (1971) estableci que el camino del lder consiste
en facilitar a sus seguidores informacin, apoyo u otros recursos necesarios para que logren sus
metas. Segn House, los lderes eficaces son aquellos que despejan el camino para apoyar a sus
seguidores a ir de donde estn hacia el logro de sus metas de trabajo y hacer su jornada algo ms
fcil al quitar las piedras del camino. Se hace imperativo colocar las riendas del proyecto de
implementacin en una persona con liderazgo indiscutible dentro de la organizacin. El lder del
proyecto deber ser capaz de influenciar positivamente en todas las dems personas para lograr
su colaboracin, participacin e involucramiento pleno con los objetivos trazados.
Para la seleccin del lder del proyecto de implementacin se debe evaluar a las personas
dentro de la alta direccin con las caractersticas que evidencien mayor capacidad de liderazgo.
De acuerdo a Robbins y Judge (2009), es til hacer pruebas para identificar y seleccionar lderes.
Se pueden usar pruebas de personalidad para buscar las caractersticas de asociadas al liderazgo
como extroversin, responsabilidad y apertura a la experiencia. Tambin tiene sentido hacer
pruebas para encontrar candidatos que sean proclives a la autoevaluacin, pues este tipo de
personas, segn Robbins y Judge, son buenas para interpretar situaciones y ajustar su

6
comportamiento en el proceso. Un buen lder deber tener una alta inteligencia emocional,
siendo capaz de reconocer sentimientos propios y ajenos, manejndolos adecuadamente para
crear mejores relaciones sociales (Goleman, 1995). Robbins & Judge evidenciaron que las
pruebas de inteligencia emocional ayudan a encontrar las personas con mayores aptitudes
sociales necesarias para la eficacia gerencial.
La persona seleccionada como lder del equipo de implementacin deber administrar
correctamente el proyecto y ser responsable de la comunicacin del plan de trabajo y avances,
de la solicitud y asignacin de recursos, de la solucin de problemas inherentes a la
implementacin y de la motivacin de las personas dentro de la organizacin. El lder del
proyecto deber hacer seguimiento diario a los avances, verificar las actividades en las cuales
exista demoras y definir el momento oportuno de realizar un balance de las actividades y los
recursos disponibles, a fin de optimizarlos, con la finalidad de lograr las metas propuestas en los
tiempos acordados.
El cuarto paso en la fase de implementacin consiste en establecer el presupuesto
necesario para activar los objetivos de corto plazo. Los recursos tales como tiempo, horas
hombre, dinero, juegan en esta etapa un rol importante como insumos a consumir en el proceso
total de trabajo. Los recursos deben estar relacionados con cada programa especfico de accin
para los horizontes de tiempo considerados. Cohen y Cyert (1973) indicaron que es una prctica
comn el hecho de reducir o convertir la especificacin de los requerimientos de recursos a
unidades monetarias, pero desafortunadamente, con este mtodo se pierden detalles subyacentes
y slo se tiene al presupuesto monetario como documento de control del programa estratgico.
Este hecho segn Cohen y Cyert, puede ocasionar un cambio de actitudes, dado que los
directivos solo tendrn restricciones numricas dentro de las cuales deben operar, no quedando

7
espacio para la imaginacin y la inspiracin. Cohen y Cyert advirtieron que de esta forma las
metas de largo plazo del plan estratgico pueden ser desplazadas por las metas operativas de
corto plazo circunscrito a un presupuesto monetario.
Durante la implementacin, se considerar el anlisis de brechas existentes entre los
objetivos proyectados y los resultados que se van obteniendo durante el proceso (Cohen & Cyert,
1973). Para este fin, se recomienda construir una matriz que Cohen y Cyert llamaron matriz de
brechas percibidas, compuesta en sus filas por los objetivos corporativos propuestos y sus
columnas corresponderan a las distintas series de tiempo dentro del tiempo del planeamiento,
tales como, ao 1, ao 2, y as sucesivamente. En cada celda se colocar la brecha entre lo
planeado y lo obtenido y de esta forma se obtiene una herramienta que ofrece claridad para
interpretar resultados y realizar ajustes en el camino.
La fase de monitoreo es la ltima etapa del proceso estratgico. Consiste evaluar que tan
acertados son los planes implementados, procurando que los resultados permanezcan
consistentemente en la organizacin. Se desprende de este proceso el hecho que existe una
retroalimentacin constante entre lo planeado y lo ejecutado, haciendo del proceso estratgico un
ciclo que puede reiniciarse en cualquier momento a partir de cualquier cambio externo o interno.
Es importante mencionar que para lograr la efectividad del plan estratgico se debe tener
en cuenta los aspectos gerenciales hard y soft pues como indicaron Khakee, Barbanente, y Borri
(2000) el planeamiento no es slo un proceso basado en nmeros, sino que se le atribuyen
tambin el rol de los valores y del conocimiento personal, o basado en la experiencia, de los
directivos. Una parte de la formulacin, implementacin y monitoreo del plan se basa en
trminos cuantitativos rigurosos y otra parte considera aspectos cualitativos, y su interpretacin
depender en gran medida de la experiencia, juicio e intuicin de los estrategas (Cohen & Cyert,

8
1973). Evaluar consistentemente tanto los resultados cuantitativos, como los impactos
organizacionales cualitativos, conducirn a un mejor gerenciamiento de la implementacin
estratgica.
Finalmente, es importante puntualizar que por el hecho de revisar, implementar y
monitorear los objetivos y mtricas de corto plazo, los directivos puedan perder el horizonte de
tiempo. Se hace imperativo que toda la alta direccin mantenga indefectiblemente el alcance de
largo plazo del plan estratgico durante las tres fases del plan estratgico, formulacin,
implementacin y monitoreo. Los directivos debern ser capaces de transmitir la visin y
objetivos de largo plazo a toda la organizacin, permanentemente, porque slo de esta manera se
obtendrn los cambios, innovaciones y adaptaciones que las empresas de la actualidad precisan
por el hecho de estar inmersas en una economa de mercado global, de alta volatilidad de
recursos, de cambios vertiginosos de tecnologas y entornos poltico sociales dinmicos.

9
Referencias
Alkhafaji, A. F. (2003). Strategic management. Formulation, implementation, and
control in a dynamic environment. Binghamton, NY: The Haworth Press.
Beckhard, R., & Harris, R. T. (1987). Organizational transitions: managing complex change.
Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company.
Chandler, A. D. (1969). Strategy and structure: Chapters in the history of the industrial
enterprise. Cambridge, MA: The MIT Press.
Cohen, K. J., & Cyert, R. M. (1973). Strategy: Formulation, implementation, and monitoring.
The Journal of Business, 46(3), 349-367.
Glaser, J. P. (2006). Information technology strategy: Three misconceptions. Journal of
Healthcare Information Management, 30(4), 69-73.
Goleman, D. (1995). Emotional intelligence. New York: Bantam Books.
House, R. J. (1971). A path goal theory of leader effectiveness. Administrative Science
Quarterly, 16(3), 321-338.
Khakee, A., Barbanente, A., & Borri, D. (2000). Expert and experiential knowledge in planning.
The Journal of the Operational Research Society, 51(7), 776-788.
Kim, W., & Mauborgne, R. (2009). How strategy shapes structure. Harvard Business Review,
87(9), 72-80.
Kotter, J. P. (1996). Leading change. Cambridge, MA: Harvard Business School Press.
Mintzberg, H., Quin, J. B., & Voyer, J. (1997). El proceso estratgico. Concepto, contextos y
casos. Naucalpan de Jurez, Mxico: Pearson.
Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2009). Comportamiento organizacional. Naucalpan de Jurez,
Mxico: Pearson.

10
Ronda, G. A. (2009). De la estrategia a la direccin estratgica: Un acercamiento a la
integracin de los niveles estratgico, tctico y operativo. Santa Fe, Argentina: El Cid
Editor.